Sekcje witryny
Wybór redaktorów:
- Funkcje głównego inżyniera w przedsiębiorstwie
- Standardowa umowa o pracę dla mikroprzedsiębiorstw: zalety i wady Umowa o pracę zatwierdzona przez rząd Federacji Rosyjskiej
- Raport o zaginięciu osoby
- Bajka o zającu i wilku Przedszkole Bajka o zającu i wilku.
- Praca w weekendy zgodnie z Kodeksem Pracy (niuanse)
- Jakie są zawody, w których są dobre zarobki?
- Czego potrzebujesz, aby otworzyć indywidualnego przedsiębiorcę - szczegółowe instrukcje!
- Co to są czynniki produkcji?
- Usługa transportowa (wg rodzaju transportu) – wykształcenie średnie zawodowe (43
- Wykłady prezentacje z zakresu zarządzania
Reklama
| Wykłady prezentacje z zakresu zarządzania. Zarządzanie organizacją |
| „ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ” Cele: 1. Przedstaw słuchaczom podstawowe pojęcia, zasady i problemy zarządzania organizacją. 2. Pomóż słuchaczom sformułować holistyczną wizję problemów i trendy w zarządzaniu organizacją. 3. Pomóż uczniom zidentyfikować problemy z systemem sterowania organizacja. Oczekiwane rezultaty: 1. Zrozumienie istoty i metod zarządzania organizacją. 2. Zrozumienie procesu kształtowania się systemu zarządzania organizacja. 3. Zrozumienie celów i założeń doskonalenia systemu zarządzanie organizacją. 2 V. G. Rozhdestvensky Zawartość kursu: 1. Zarządzanie jako rodzaj działalności zawodowej…. 4 2. Funkcje sterujące………………………………………..….. 21 3. Infrastruktura zarządcza. Elementy systemu zarządzanie…………………………………………………... 32 4. Struktura organizacyjna jako element systemu zarządzanie……………………………………………………... 42 5. Czynniki wpływające na zachowania ludzi w organizacje………………….……………………………………………………… 89 6. Organizacja procesu komunikacji…………….… 127 7. Zarządzanie konfliktem……………………… 141 3 V. G. Rozhdestvensky Temat 1. Zarządzanie jako typ profesjonalny zajęcia. 4 V. G. Rozhdestvensky ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Składniki organizacji Cele Organizacja Ludzie Kierownictwo Główne elementy każdej organizacji: Osoby wchodzące w skład organizacji Cele dla jakich została stworzona to Zarządzanie kształtujące, mobilizujące i uruchamiające potencjał organizacji do rozwiązywania jej problemów. 5 V. G. Rozhdestvensky LUDZIE TWORZĄ ORGANIZACJE I DOŁĄCZAJĄ DO ORGANIZACJI, ABY OSIĄGAĆ CELE KTÓREGO NIE MOGĄ OSIĄGNĄĆ SAMODZIELNIE BEZ ORGANIZACJI Wspólna i zorganizowana akcja ludzie powinni dawać lepsze wyniki niż zrobiłby to każdy z osobna (1+1 > 2) – EFEKT SYNERGII Organizacja jest systematyczna, świadoma Unia działania ludzi, natarczywy osiągnięcie określonych celów Jeśli istnieją ustalone granice organizacji, jej miejsce w społeczeństwie, wówczas organizacja pełni rolę społeczną Instytut. Jeśli organizacja nie jest zinstytucjonalizowana, to tak organizacja procesu (spotkanie, występ). przemówienie nadchodzący o 6 V. G. Rozhdestvensky Organizacja jest wbudowanym systemem otwartym świat zewnętrzny. Na wejściu otrzymuje zasoby ze środowiska zewnętrznego, na wyjściu daje jej produkt stworzony w organizacji. Aktywność życiowa organizacje podstawowe procesy: składa się z z trzy pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego, produkcja produktów, przeniesienie produktu do środowiska zewnętrznego. Kluczowa rola w organizacji i utrzymaniu tych procesów równowaga między nimi należy do kierownictwa. Zarządzanie istnieje po to, aby rozwiązać te problemy To jest właśnie jego kluczowa rola. 7 V. G. Rozhdestvensky Zarządzanie to rodzaj działalności zawodowej, która ma na celu osiągnięcie celów organizacji poprzez koordynację działań ludzi i racjonalny używać materiał I zasoby informacyjne organizacji. Zarządzanie organizacją to szczególny rodzaj działalności do ukierunkowanej koordynacji działań pracowników. Jest odpowiedzialny za to, co i jak się robi w organizacji, a także rozwiązuje problemy dotyczące relacji pomiędzy zarządzaniem a systemem relacje w organizacji, otoczenie zewnętrzne i problemy przywództwo. 8 V. G. Rozhdestvensky Cel zarządzania: koordynacja działań uczestników wspólnego procesu aktywność zawodowa (co i jak odbywa się w zarządzaniu) interakcja organizacji ze środowiskiem zewnętrznym związek między zarządzaniem a systemem relacji w organizacji utrzymanie równowagi opinii, zainteresowań i potrzeb ludzi (gdyby każdy robił, co chce, byłby chaos) motywacja działań ludzi Należy tak organizować pracę, aby zrównoważyć opinie, interesów i potrzeb ludzi, tak aby wszyscy zaangażowani w współpracowaliśmy przy tym procesie i bylibyśmy z tego zadowoleni. To samo organizacja musi być użyteczna dla społeczeństwa i jej rezultatów praca – niezbędna dla konkretnej grupy docelowej. 9 V. G. Rozhdestvensky Proces zarządzania - powtarzalny cyklicznie działania otrzymujący Informacja kontrola analiza Krąg Kontroli działanie Przyjęcie rozwiązania 10 V. G. Rozhdestvensky Role menedżera Według Mintzberga jest to zbiór reguł behawioralnych odpowiedni instytucja I pozycje. Oni zdeterminowane przez opis jego stanowiska pracy, ale wszystko można sprowadzić do trzech kategorii: interpersonalne Informacja Związane z podejmowaniem decyzji Role interpersonalne są powiązane z władzą i statusem. lider. Obejmują obszar interakcji z ludźmi. Połączenie z ludźmi sprawia, że lider staje się punktem koncentracji i przetwarzania informacja – rola informacyjna. Z informacjami i interpersonalne znajomości, kierownik Może zaakceptować świadome decyzje dotyczące alokacji zasobów, rozliczeń konflikt sytuacje, poszukiwanie możliwości i negocjacje. Według P. Druckera - przełożony obraca się niezorganizowany tłum w skuteczny 11 V. G. Rozhdestvensky Co uważa się za sukces w zarządzaniu? Organizacje są tworzone i istnieją po to, aby je wdrażać pewne cele. udany Składniki organizacji osiąga sukces, jeśli kontroluje: osiąga swoje cele. Przetrwanie Efektywność Efektywność Wydajność Jakość Praktyczne wdrożenie 12 V. G. Rozhdestvensky Przetrwanie to zdolność organizacji do jak najdłuższego istnienia dłużej jest głównym zadaniem kierownictwa. Aby pozostać silnym Z biegiem lat organizacje musiały zmienić swoje cele zgodnie z potrzebami środowiska zewnętrznego, tworzyć nowe typy produktów i usług, zmienić rodzaj działalności, technologię, strukturę itp. Wydajność i wydajność - to właściwa rzecz robić właściwe rzeczy. Organizacja musi wytworzyć produkt na który jest popyt. Aby odnieść sukces, musi zrób to lepiej niż Twój konkurent. Produktywność to wydajność względna. Stosunek liczby jednostek na wyjściu do liczby jednostek na wejściu (rentowność). Duży wolumen sprzedaży z obszaru produkcyjnego organizacja pozwala jej otrzymać więcej pieniędzy na inwestycje rozwój produkcji, co prowadzi do jeszcze większego wzrostu wydajność. Mniej produktywne organizacje stopniowo upadają. Wysoki produktywność pozwala na większy eksport, niż import. 13 V. G. Rozhdestvensky Jakość to zdolność produktu organizacji do zaspokojenia popytu. Konsument mający swobodę wyboru będzie wolał produkty od nich produktywna organizacja, ponieważ ma wielką wartość. Praktyczne wdrożenie – cel zarządzania – wykonanie prawdziwa praca prawdziwych ludzi. Najlepsze rozwiązania ze wszystkich tylko pomysły i przemyślenia. Aby odnieśli sukces, są im potrzebni praktyczna realizacja decyzji, zamieniając je w działania. 14 V. G. Rozhdestvensky Poziomy zarządzania Wyższy (instytucjonalne) odpowiedzialny za przyjęcie rozwiązania dla całej organizacji (rodzaj działalności, wizja, misja, strategia, struktura, kultura korporacyjna, rodzaj produkcji itp.) Średni (menedżerski) przekształca decyzje najwyższego kierownictwa w zadania zrozumiałe dla menedżerów szczebla technicznego Oddolne (techniczne) odpowiedzialny za realizację zadań i wykorzystanie zasobów 15 V. G. Rozhdestvensky System zarządzania organizacją obejmuje 2 uzupełniające się rodzaje wskazówek: Strategiczny Operacyjny skierowany do przyszły rozwój potencjał firmy przybory istniejący potencjał zysku W warunkach rynkowych dla udanej egzystencji i organizacje rozwojowe muszą takie stworzyć strukturę, która pozwoli połączyć oba rodzaje zarządzania 16 V. G. Rozhdestvensky Strategiczny poziom zarządzania Przeanalizowano: trendy rozwojowe w otoczeniu zewnętrznym organizacji zagrożeń i szans wynikających ze środowiska zewnętrznego pozycja firmy na tle konkurencji W swoich działaniach i decyzjach jest liderem tego poziom dąży do: zmienić przewidywać niebezpieczeństwa i możliwości rozwijać i poszukiwać wielu alternatywnych rozwiązań, wybierając spośród nich optymalny stworzyć elastyczną strukturę organizacyjną, która może ulegać zmianom adekwatne do warunków zewnętrznych 17 V. G. Rozhdestvensky Oto pragnienie ciągłego łańcucha zmian skuteczność i sukces zarządzania strategicznego nie ma założenia, że przyszłość można badać i metodami ekstrapolacji przewidzieć, że na pewno będzie lepiej Główne zadania menadżera: zapewnić ciągły potencjał rentowności organizacji identyfikować potrzeby i wdrażać zmiany strategiczne stworzyć strukturę zdolną do strategicznej zmiany wybrać i przeszkolić personel zdolny do przeprowadzenia takich zmian Zarządzanie strategiczne ma na celu osiągnięcie pozycji co zapewni długoterminową rentowność spółki zmieniające się warunki 18 V. G. Rozhdestvensky Poziom operacyjny zarządzania Decyzje podejmowane są w sprawie: optymalizacja zysku tworzenie stabilnych konstrukcji prowadzenie prac zgodnie z postępem procesu technologicznego oszczędzanie zasobów Kierownik odpowiedzialny za zarządzanie operacyjne sprzeciwia się zmianom nie skłonny do podejmowania ryzyka kompetentny w analizowaniu, koordynowaniu i kontrolowaniu złożonych działań 19 V. G. Rozhdestvensky Zadania menadżera: zamienić potencjał firmy w zysk zdefiniować ogólne cele operacyjne ćwicz motywację, koordynację i kontrolę menadżerowie i performerzy 20 V. G. Rozhdestvensky Temat 2. Funkcje zarządzania. 21 V. G. Rozhdestvensky Zarządzanie - praca nad osiągnięciem celów przy pomocy inni. Proces zarządzania to ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą procesów działań, z których każde jest także procesem. Do procesów (funkcji) kontrolnych zalicza się: planowanie, organizacja, motywacja i kontrola, powiązania między nimi realizowane poprzez łączenie procesów podejmowania decyzji i wymiany informacja - komunikacja Proces zarządzania Planowanie Kontrola Organizacja Motywacja 22 V. G. Rozhdestvensky Planowanie – decydowanie, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić osiągnąć te cele Oto odpowiedź na 3 pytania: Gdzie obecnie jesteśmy? Ocena mocnych i słabych stron organizacji w obszarze finansów, marketingu, produkcji, zarządzania personelem, badań i rozwój. Celem jest określenie, co faktycznie można osiągnąć organizacja. Gdzie chcemy jechać? Wybór celów z uwzględnieniem szans i zagrożeń płynących z zewnątrz środowisko. Jak to osiągnąć? Działania organizacji, jej oddziałów i poszczególnych osób w odniesieniu do osiągać cele. Planowanie zapewnia jednolity kierunek wysiłków wszystkich członków organizacji. 23 V. G. Rozhdestvensky Planowanie musi być prowadzone w sposób ciągły dwa powody: wielu organizacji, po osiągnięciu celów, dla których zostały stworzone, starają się przedłużyć swoje istnienie, wyznaczanie sobie nowych celów; ciągła niepewność co do przyszłości spowodowana zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji i błędy w niej występujące osądy, zmuszają nas do ponownego rozważenia planów, łącząc je z rzeczywistością 24 V. G. Rozhdestvensky Organizacja Obejmuje 2 aspekty: Tworzenie konstrukcji, strukturyzacja poszczególnych elementów, elementy organizacji (praca, zadania, wykonawcy i itp.), aby realizować plany i osiągać cele. Początek rewolucji przemysłowej wiąże się ze świadomością, że organizacja pracy w określony sposób umożliwia pracownikom osiągnąć lepsze rezultaty niż bez odpowiedniej organizacji Ustalenie, kto powinien wykonać każde konkretne zadanie zadania, w tym pracy na stanowisku kierowniczym. Menedżer dobiera ludzi do konkretnego stanowiska, delegując im zadania oraz uprawnienia lub uprawnienia do korzystania z zasobów. Te ludzie przyjmują odpowiedzialność za pomyślne wykonywanie swoich obowiązków i zgadzają się uważać siebie za podwładnych w stosunku do lidera. Delegowanie to sposób na wykonanie pracy przy pomocy innych. 25 V. G. Rozhdestvensky Motywacja to świadomość wewnętrznej potrzeby działania. - wynik złożonego zestawu potrzeb, które ciągle się zmieniają. Aby zmotywować pracowników, menedżer musi określić, co ich potrzeb i zapewnić pracownikom możliwość ich zaspokojenia potrzeb poprzez dobrą pracę. Podejście czysto ekonomiczne okazuje się nie do utrzymania motywacja do pracy. Nawet idealnie rozplanowane plany i to jak najbardziej idealna struktura nie ma znaczenia, chyba że ktoś wykonuje rzeczywistą pracę. Zadanie motywacyjne: wykonywanie pracy przez członków organizacji zgodnie z art powierzonych im obowiązków i zgodnie z planem. 26 V. G. Rozhdestvensky Kontrola to proces zapewniający realizację celów organizacji. Wszystko, co robi menedżer, koncentruje się na przyszłości (planowanych celach są w przyszłości) mogą wystąpić w trakcie realizacji planów wiele zmian: - pracownicy mogą odmówić wykonywania swoich obowiązków - przepisy mogą ulec zmianie - może pojawić się silny konkurent - ludzie mogą popełniać błędy podczas wykonywania obowiązków itp. Nieprzewidziane okoliczności mogą wymusić na organizacji zmienić pierwotny kurs Jeżeli kierownictwo okaże się niezdolne do zidentyfikowania zmian i organizacja może dokonać niezbędnych zmian w odpowiednim czasie może dojść do poważnych uszkodzeń. 27 V. G. Rozhdestvensky Trzy aspekty kontroli: Wyznaczanie standardów – precyzyjne określenie celów, które należy osiągnąć w określonym terminie czasu (na podstawie planów opracowanych w trakcie planowanie); Mierzenie tego, co należy osiągnąć i porównując to z rzeczywistością. Prawidłowe wykonanie te komponenty pozwalają zidentyfikować problemy i ustalić źródło ich występowania. Ta informacja niezbędnych do pomyślnego zakończenia trzeciego etapu Przeprowadzenie niezbędnej korekty odchyleń od oryginalny plan. Możliwe jest dokonanie przeglądu celów zwiększając ich realizm i znaczenie dla sytuacji. 28 V. G. Rozhdestvensky Komunikacja jest procesem wymiany Informacja Od tego zależy siła i jakość relacji między ludźmi jasność i szczerość w relacjach międzyludzkich. Giełda informacje pozwalają podejmować rozsądne decyzje i przeprowadzić je Na przykład plany nie mogą zostać zrealizowane, jeśli tak nie jest zostali przedstawieni wykonawcy Komunikacja kierownictwa do podwładnych uzasadniając swoje decyzje zwiększasz swoje szanse ich pomyślną realizację. 29 V. G. Rozhdestvensky Podejmowanie decyzji to wybór, jak i co planować, organizować, motywować i kontrolować. Praca na stanowisku kierowniczym przypomina próbę ułożenia złożonej mozaiki wzór pojedynczych elementów należących do pięciu różnych przedmiotów. Menedżerowie muszą przechodzić przez wiele kombinacji potencjalne działania, aby znaleźć właściwe dla danego organizacji w danym czasie i miejscu. Aby organizacja działała sprawnie, menedżer musi dokonać szeregu dokonać prawidłowego wyboru spośród kilku alternatywnych możliwości. Wybór jednej alternatywy jest decyzją. To jest właśnie główna treść pracy menedżerskiej. Podstawowy warunek podjęcia prawidłowego i skutecznego rozwiązań, zrozumienie prawdziwej skali problemu – jego obecności odpowiednie informacje. Jedynym sposobem na osiągnięcie tego jest komunikacja. 30 V. G. Rozhdestvensky Cechy procesu zarządzania Błędem jest sądzić, że rutynowa praca menedżera nie różni się zbytnio od innych. z pracy podwładnych, chociaż stale wchodzą w interakcję i otrzymują prawie równe wynagrodzenie za pracę. Praca szefa podział ma więcej wspólnego z pracą prezesa firmy, niż z pracą podwładnych. Każda praca wymaga koncentracji i specjalizacje. Cechy pracy menedżerskiej - krótki czas trwania, różnorodność i fragmentacja działalności. Choć praca performera jest racjonalna, powtarza się, nie jest przerywany, jest wykonywany stały i niezmienny rytm. 31 V. G. Rozhdestvensky Temat 3. Infrastruktura zarządcza. Elementy systemu sterowania. 32 V. G. Rozhdestvensky Infrastruktura zarządzania Zmienne wewnętrzne – czynniki sytuacyjne Organizacje wymagające uwagi kierownictwa: cele zadania technologia Struktura Ludzie Organizacja technologia Ludzie cele Struktura zadania Zależność pomiędzy zmiennymi wewnętrznymi 33 V. G. Rozhdestvensky Cele Organizacja to grupa ludzi mających świadome wspólne cele, środek do osiągnięcia celów, który pozwala ludziom wspólnie osiągnąć to, czego nie mogą osiągnąć indywidualnie. Cele to określone stany końcowe, oczekiwany rezultat osiągnąć wspólną pracę w grupie Cele są opracowywane przez kierownictwo podczas planowania. Następnie są one przekazywane członkom organizacji. Proces ten stanowi potężny mechanizm koordynacji. Daje szansę członkowie organizacji wiedzą, do czego powinni dążyć. 34 V. G. Rozhdestvensky Organizacje mają wiele różnych celów: poziom koszty, zyski, usługi itp. Oddziały wchodzące w skład organizacji, oraz które są także organizacją, ale czymś więcej mali mają swoje własne cele, które różnią się od celów innych podziały. finanse - redukcja strat kredytowych o 1%, marketing – redukcja o 20% liczby reklamacji ze strony konsumentów. Skuteczna praca wymaga koordynacji i koordynacji cele poszczególnych osób i działów. Klucz moment w tym procesie należy do wspólnych celów organizacje. Koordynacja zakłada nieobecność sprzeczne cele. 35 V. G. Rozhdestvensky SYSTEM CELÓW ORGANIZACYJNYCH Wizja Misja Cele strategiczne Cele poszczególnych CoE Cele jednostek funkcjonalnych Cele personalne 36 V. G. Rozhdestvensky Cele powinny być: jasne i zrozumiałe realistyczne i osiągalne konkretne i mierzalne skoordynowane i wzajemnie się wspierające zmotywowany logicznie skonstruowany Cele powinny obejmować: treść (co chcę osiągnąć?) objętość (ile chcę osiągnąć?) czas (kiedy chcę osiągnąć?) odzwierciedlać poziom, w jakim jest to konieczne doprowadzić działalność przedsiębiorstwa do obsługa klienta 37 V. G. Rozhdestvensky Zadania – przydzielona praca seria prac lub część pracy do wykonania w określony sposób w określonym czasie. Obydwa są ustalane z góry. Zadania są przypisane nie pracownikowi, ale jego stanowisku. Zgodnie ze strukturą organizacji każde stanowisko obejmuje szereg zadań, zapewnienie osiągnięcia celów organizacji. Charakterystyka zadań: (trzy kategorie) Praca z ludźmi, praca z obiektami praca z informacją. Praca ludzi na przenośniku taśmowym to praca z przedmiotami, praca majstra to praca z ludźmi, praca księgowego to praca z informacją. Cechami charakterystycznymi zadań są czas wykonania i częstotliwość powtarzania. W miarę jak praca menedżerska przenosi się z niższych na wyższe poziomy wydłuża się czas wykonania pracy, maleje monotonia i powtarzalność. Operację toczenia maszyny powtarza się kilkadziesiąt razy na minutę dziennie, a prace nad nową strukturą organizacyjną trwają kilka godzin lub dni. 38 V. G. Rozhdestvensky Technologia to sposób przekształcania surowców w pożądane produkty lub usługi Zadania i technologia są ze sobą powiązane. Wykonanie zadania obejmuje zastosowanie określonej technologii jako sposobu przekształcenia materiału, informację otrzymaną na wejściu do postaci otrzymanej na wyjściu. Bardzo istotnym elementem jest proces, w wyniku którego inicjał materiały są przekształcane w pożądany produkt wyjściowy, a nie maszyny, sprzętu lub surowców. Technologia jest sposobem na umożliwienie tej transformacji. Treść i charakter pracy zmieniały się wraz z rozwojem specjalizacji. Specjalizacja zadań prowadzi do wzrostu zysków w miarę wzrostu wydajności pracy, a dlatego koszty są obniżone. Dlatego też istnieje tendencja do poszerzania specjalizacji i fragmentacji pracy na coraz mniejsze operacje. Bez podziału pracy robotnik nie byłby w stanie wyprodukować więcej niż jednej szpilki dziennie. Na odpowiedni podział pracy w miejscach pracy istnieje 18 oddzielnych operacje: ciągnięcie, prostowanie, obcinanie drutu, ostrzenie końcówek, zwijanie głowy, a nawet wbijanie szpilek w papier. Dziesięć osób pracujących razem Produkują 48 tysięcy szpilek dziennie, 4800 na pracownika. Gdyby zrobili to wszystko niezależnie od siebie, bez korespondowania podziału pracy, wyprodukowaliby w sumie tylko 10 szpilek. 39 V. G. Rozhdestvensky Normalizacja stymulowany awans specjalizacje I dozwolony stosować niewykwalifikowana i średnio wykwalifikowana siła robocza, na której masowa produkcja towarów i usługi. Nawet w produktach niestandardowych zamówienia, użyj standardowych komponentów. Linie montażowe przenośników zaproponowane przez G. Forda w 1913, pozwoliło znacznie skrócić czas montażu i koszty całkowite. Model samochodu na linii montażowej Forda „T” kosztuje teraz 290 dolarów w cenie detalicznej zamiast 2100 dolarów cena hurtowa samochodu konkurencji, którego montaż odbywało się stacjonarnie. Dalej rozwój przenośnik 40 produkcja V. G. Rozhdestvensky Klasyfikacja technologii: Produkcja pojedyncza, małoseryjna i indywidualna, jedna lub mała seria identycznych produkty dla konkretnego klienta lub jako doświadczony próbka. Prowadzona jest produkcja masowa lub na dużą skalę duża liczba identycznych lub bardzo podobnych produktów. Dla niego charakteryzuje się mechanizacją, standaryzacją i metodą przenośnikową zespoły. Produkcja ciągła - wykorzystuje automatyzację sprzęt działający przez całą dobę w sposób ciągły produkcja w dużych ilościach o identycznych właściwościach produktu (rafinacja ropy naftowej, wytapianie stali i miedzi produkcja, eksploatacja elektrowni). Każdy z powyższych typów technologii ma swoje zalety i najlepiej nadaje się do wykonywania określonych zadań i osiągać cele. Samochód Ferrari, produkowany na indywidualne zamówienie, jest lepszy w swoim charakterystyczne dla każdego samochodu produkowanego masowo. Jednak te ostatnie są warte znacznie tańsze i bardziej odpowiednie dla przeciętnego kierowcy i przeciętnych dróg. Taki maszyny zaspokajają potrzeby wielu ludzi. 41 V. G. Rozhdestvensky Konsument określa ostateczną przydatność danej technologii Temat 4. Struktura organizacyjna jako element układu sterowania 42 V. G. Rozhdestvensky STRUKTURA ORGANIZACYJNA Wynika z podziału pracy Poziomy separacja praca – separacja proces technologiczny według funkcji (rodzajów działalności) oraz przypisanie tych funkcji konkretnym specjalistom. To zapewnia wzrost wydajności pracy, zmniejszenie pracochłonności, standardowe wykonywanie pracy na odpowiednim stanowisku pracy, rozwój profesjonalizm i jakość pracy na każdym stanowisku pracy. Pionowy podział pracy - podział pracy wg zarządzanie pracą od bezpośredniej realizacji zadań. To identyfikuje pracę menedżerską jako samodzielną działalność, stwarza możliwość szkolenia ludzi w tego typu działalności, poprawia jakość i produktywność pracy menedżerskiej. 43 V. G. Rozhdestvensky Struktura organizacyjna - powiązania logiczne wbudowane poziomy zarządzania i obszary funkcjonalne formę, która pozwala skutecznie realizować cele organizacji. (Obszar funkcjonalny - podział). Struktura organizacji implikuje wyspecjalizowany podział pracy i sfery kontrola Specjalistyczny podział pracy – konsolidacja pracę pozostawia się specjalistom, którzy potrafią to zrobić lepiej każdego z punktu widzenia organizacji jako całości. Przykład: podział pracy menedżerskiej pomiędzy specjalistami marketing, finanse, produkcja itp., konkretny dział praca przy montażu samochodów: montaż reflektorów, kabiny, koła Istniał nawet wśród prymitywnych plemion: myśliwych, wojowników, producenci narzędzi myśliwskich, narzędzi pracy itp. Specyficzny podział pracy w organizacji jest jednym z najbardziej charakterystycznych istotne kwestie związane z zarządzaniem i określa, w jakim stopniu organizacja będzie produktywna. 44 V. G. Rozhdestvensky Sfera kontroli (zakres zarządzania) - liczba osób podległych jeden lider. Główne cechy podziału pracy: liczba zadań (podwładnych) przypisanych do jednego miejsce pracy (sfera kontroli) hierarchia poziomów zarządzania (formalna podporządkowanie na każdym poziomie), które przenika organizacji aż do poziomu personelu niekierowniczego. Płaska struktura sterowania: podlega jednemu menadżerowi wiele twarzy zakres kontroli jest szeroki, kilka poziomów zarządzania. Struktura wielopoziomowa sterownica: kierownik jest podwładny niewielu wykonawców zakres kontroli jest wąski. Nie ma idealnej sfery kontroli dla wszystkich sytuacji. Zależy to od zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych organizacji i od czego nie zależy liczba poziomów zarządzania wielkość organizacji (kościół i jednostka wojskowa) 45 V. G. Rozhdestvensky Potrzeba koordynacji staje się naprawdę pilna z wyraźnym podziałem pracy w poziomie i w pionie Jeśli tak nie jest, ludzie nie mogą współpracować. Oddzielny ludzie, obszary funkcjonalne, poziomy zarządzania w tym przypadku są łatwe skupiać się na własnych problemach, a nie na interesach organizacje. Lider powinien zawsze zadawać sobie pytanie: „Jakie są obowiązki w zakresie koordynacji i co jest do tego potrzebne Do? „ Każda funkcja sterująca odgrywa określoną rolę koordynacyjną podzielona praca. Nie ma jednolitych standardów co do zakresu kontroli, gdyż jest on zależny od złożoność pracy, jej znaczenie, szkolenie menedżerów i podwładnych. Zalecane wartości dla zakresu kontroli: Najwyższy poziom Techniczny - 7 podwładnych - do 30 podwładnych 46 V. G. Rozhdestvensky Plusy i minusy wąskiego i szerokiego zakresu kontroli Wąski zakres kontroli + - Minimalna liczba podwładnych, uproszczenie kontroli ich pracy, poprawa jakości kontroli, szybka wymiana informacji przy niewielkiej liczbie podwładnych. Rosnąca liczba poziomów w hierarchii, nieporęcznych, długich i drogie łącza komunikacyjne, zniekształcenia i opóźnienia informacja, rosnące koszty zarządzania, chęć Do ingerencja menadżera w sprawy bezpośrednie podwładni. Szeroki zakres kontroli + - Delegowanie władzy na dużą liczbę podwładnych, silny i wykwalifikowany zespół asystentów, dyspozycyjność czas menedżera na podjęcie ważnych decyzji, mało ilość poziomów kontroli – szybko i bez zniekształceń przekazywanie informacji. Przeciążenie menedżera i utrata kontroli, wysokie wymagania dotyczące kompetencji menedżerskich. 47 V. G. Rozhdestvensky Wybór sfery kontroli i liczby poziomów zarządzanie (centralizacja i decentralizacja władzy) zależy od wielu czynników: stopień specjalizacji pracy, wielkość organizacji, wagę podejmowanych decyzji, gotowość pracowników uprawnienia i obowiązki, Do Kultura organizacyjna 48 V. G. Rozhdestvensky Projekt organizacji SEPARACJI ORGANIZACYJNEJ Istniejące podejścia do grupowania i organizacji izolację prac specjalistycznych można podzielić na 4 typy w w zależności od orientacji grupowania pracy wokół zasobów lub wynik: Wąski przyprawa lizacja Pracuje Grupowanie Pracuje wokół zasoby Szeroki specjalizacja Pracuje 2 4 - według funkcji - w drodze procesu - według technologii - projekty - innowacja działający matryca - według numeru - z czasem - według terytorium - według produktu - przez konsumenta - według rynku 1 obiekt liniowy Grupowanie działa wynik 3 Wąski specjalizacja Pracuje 49 V. G. Rozhdestvensky 1. ORGANIZACJA LINIOWA – przy pracy grupowej nie ma jasności wyraziło preferencje dla swojej specjalizacji. Podejścia oparte na prostych zasadach liniowości podział organizacji według liczby, czasu, terytorium. Dyrektor Kierownik Kierownik Kierownik Wykonawcy 50 V. G. Rozhdestvensky Takie podejście do grupowania stanowisk pracy i osób stosuje się, gdy organizacja wytwarza standardowy produkt, do którego produkcji wymagany wydajność tego samego typu Pracuje, wymienność pracownicy. Często w średnich i dużych organizacjach podział liniowy stosowane na poziomie grupy i brygady. Jak tylko zaczną robotnicy aby się specjalizować, należy przejść do innych typów organizacji. Charakterystyka struktury organizacyjnej: proste połączenia jednowymiarowe (pionowe); możliwość autonomicznego samorządu (żniwa, praca w brygadzie, żołnierze na polu walki); w każdej sytuacji określony jest standardowy sposób działania; pracować według ścisłych zasad i metod; wskazane jest, kto jest z kim powiązany; każde stanowisko pracy otrzymuje instrukcje ze ściśle określonego miejsca; istnieje jednoznaczne powiązanie dyrektywa-sprawozdawczość od dołu do góry; zadanie ogólne jest celem wszelkich działań; nie ma niczego, czego nie zapewniono. 51 V. G. Rozhdestvensky Struktura: - nie pozwala na jakąkolwiek elastyczność; - nie bierze się pod uwagę pozycji rynku i klientów; - nie bierze się pod uwagę organizacji nieformalnej; - osobowość pracownika, jego motywy, cele, potrzeby i oczekiwania pozostać poza zasięgiem wzroku. KONCENTRACJA MOCY WŁADZY w jednej ręce w małe organizacje tworzą widoczne i wyraźne granice, w duże - praktycznie nie do przyjęcia, bo szlaki komunikacyjne i informacje stają się zbyt długie. Organizacja nie odpowiada na następujące pytania: Jak wzmocnić osobisty interes pracownika? jak spowodować identyfikację pracownika z organizacją i jej otoczeniem zadanie? Jakie są możliwości osobistej zmienności w zachowaniu praca? 52 V. G. Rozhdestvensky 2. ORGANIZACJA WYKONAWCZA LUB FUNKCJONALNA specjalizacja prac związanych z pozyskiwaniem i dystrybucją zasobów KIEROWNICTWO R & D Dostarczać Przygotowanie produkcja Produkcja Podstawy produkcja Obroty Pomocniczy produkcja Administracja Finanse Księgowość Wyrosło z organizacji liniowej w odpowiedzi na rosnącą złożoność produkcji Grupowanie specjalistycznych prac wokół kluczowych dziedzin działalność przedsiębiorstwa: badania i rozwój; dostarczać; produkcja; sprzedaż itp. Rodzaje specjalizacji funkcjonalnej: grupowanie pracy według procesu (sztuka, masa, pilot); według rodzaju produkcji; Przez technologie (odlewanie, spawanie, montaż). 53 V. G. Rozhdestvensky Zasoby głównych działań to: technologia, zaopatrzenie, sprzęt produkcyjny, produkty, personel, finanse itp. Rodzaje specjalizacji funkcjonalnej: grupowanie prac: według funkcji; według rodzaju produkcji (sztuka, masa, pilot); według technologii (odlewanie, spawanie, montaż). 3 zasady organizacji działania: 1. Zasada wykonania - łączone są podobne operacje jedność organizacyjna (zakłady pracy zajmujące się wyłącznie sprzedażą, tylko instalacje i odpowiednio działy sprzedaży, działy instalacji itp.). 2. System jednoliniowy – otrzymuje każde podległe miejsce instrukcje tylko z jednego wyższego miejsca. 3. Dostępność personel miejsca - udzielać konsultacji menedżerowie. Siedziba nie posiada uprawnień administracyjnych. 54 V. G. Rozhdestvensky ORGANIZACJA JAKO SYSTEM REALIZACJI ZADAŃ – koncepcja sprawnego technicznie i ekonomicznie działania Założyciel: Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Opracowany przez naukowa metodologia zarządzania efektywną formacją pracować na produkcji. Dzieło zostało rozebrane i przestudiowane aż do najmniejszego elementu w odpowiedniej kolejności znaleźć najlepszy sposób, aby to osiągnąć. Rezultatem jest wynalazek przenośnika taśmowego. Główne zasady, na których zbudowano koncepcję: Koncentracja efektywności ekonomicznej jest celem wszystkich wysiłków. Robotnik to istota, którą kieruje strach, głód, żądza zysku, niezdolny, pozbawiony motywacji, leniwy, pozbawiony inicjatywy. Zyje udziałów majątkowych i wzrostu ich dochodów. Jego osobiste cele zasadniczo sprzeczne z celami organizacji. Cała odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie organizacji i kierownictwo. Efektywność jest maksymalizowana, jeśli zostaną opracowane standardy i procedury zgodnie z logiką techniczną i zawierają mechanizm kontrolny. Indywidualność pracownika jest ignorowana. 55 V. G. Rozhdestvensky ZALETY ORGANIZACJI WYKONAWCZEJ: Dzięki uproszczeniu pracy postęp prac jest dobrze zaprogramowany; Poprzez rozwój funkcjonalny specjalizacje przeprowadzone w najbardziej efektywny sposób; praca Wykwalifikowana obsługa innych części organizacji; Zasoby są wykorzystywane efektywnie, ponieważ zmniejszone powielanie wysiłków i działa; Wydzielenie usług funkcjonalnych bezpośrednio poniżej najwyższego poziomu kierownictwo nadaje wagę tym podziałom, wzmacnia pion komunikacja i wzmacnia kontrolę; Zmniejsza się zapotrzebowanie na wykwalifikowaną siłę roboczą i koszty dla personelu; Osiągnięto wysoką wydajność pionową. 56 V. G. Rozhdestvensky WADY ORGANIZACJI WYKONAWCZEJ: Przeciążać Instrukcje, przywodziciel Do pochopny, nierozsądny decyzje zaniedbanie długoterminowy planowanie; Próby rozwiązania problemów strategicznych toną w rutynie; Możliwość rozwoju personelu jest niska (jedynie wąski krąg pracownicy ponoszą osobistą odpowiedzialność); Wysoki poziom podziału pracy i standaryzacji produkcji procesy utrudniają identyfikację pracownika i przedsiębiorstwa; Funkcjonalizm – nadmierna specjalizacja tworzy nieprzeniknioną podziały między działami; Ogólny cel organizacji jest zamazany, rozdarty podziały funkcjonalne. 57 V. G. Rozhdestvensky Tego typu organizacje rozwijały się pomyślnie aż do lat 20. XX wieku ostatni wiek. Organizacje pomyślnie przeprowadziły swoje techniczne i rozwój finansowy, zaspokoił potrzeby masowy konsument pod względem ilości, jakości i kosztów produkty. W połączeniu z podejściem mechanicznym, wydajnością organizacja odegrała decydującą rolę w przejściu od społeczeństwo rolnicze do przemysłowego. Schematy te umożliwiły odejście od relacji patriarchalnych warsztat rzemieślniczy „pan – niewolnik” po przemysłowy „szef – podwładny”. Ta relacja to coś więcej zdefiniowane, przewidywalne i cywilizowane. 58 V. G. Rozhdestvensky Importując wszystko z zagranicy, łącznie z technologią, w W Rosji często zastanawiamy się, „dlaczego przedsiębiorstwo tego nie robi produkuje konkurencyjne produkty? Wyniku nie można określić wyłącznie na podstawie technologii. Wiele zależy od organizacji relacje. Jeśli szef nie szanuje podwładnego, ale jest szefem, jeśli ich związek nie jest zbudowany na czymś kalkulacji, wówczas nie ma gdzie wyglądać na konkurencyjną produkty. Organizacje przechodzące przez fazę rozwoju konieczna jest organizacja wykonująca okres. „Przeskakiwanie” pozbawia możliwości wypracować relację szef-podwładny. 59 V. G. Rozhdestvensky Na początku XX wieku organizacje artystyczne przekształciły się w gigantyczne korporacje zajmujące się handlem produkcji od surowców po gotowe produkty. Doprowadziło to do wzrostu skali sterowalności niemożność zarządzania organizacjami. Pionowy wzrost ograniczył rozwój wydajnych połączenia poziome. Próby przystosowania się do zmian w środowisku zewnętrznym doprowadziło do zamknięcia produkcji i zwolnień pracowników. W razie potrzeby rozwiązywanie problemów, które się pojawiły stwierdzono rozwój organizacji i jej zmiany kierownictwo "Ogólny Motoryzacja" V formularz struktura dywizjonalna (obiektowa). 60 V. G. Rozhdestvensky 3. OBIEKT (PODZIAŁ) ORGANIZACJA Kierownictwo Samochody osobowe Omnibusy Samochody ciężarowe ROZSZERZONA ORGANIZACJA OBIEKTÓW Kierownictwo Finanse Personel R & D Temat A Temat B Dostarczać Dostarczać Produkcja Produkcja Obroty Obroty 61 V. G. Rozhdestvensky Firma dzieli się na: produkty, grupy produktów, klienci lub grupy klientów, orientacja geograficzna. Celem tego podziału pracy jest zapewnienie odpowiedzialność za zysk kierownictwu odpowiednich podmiotów dywizje - „centrum zysku”. W zarządzaniu działem produktów dominują organizacje performerskie. Wyspecjalizowane działy (finanse, księgowość, zasoby ludzkie, badania i rozwój), porcja Prezentacja na temat „Zarządzanie” w ekonomii w formacie PowerPoint. Prezentacja dla uczniów opowiada o tym, czym jest zarządzanie i menedżer, o głównych funkcjach zarządzania i efektywnej organizacji pracy. Autor prezentacji: Savka N.V., nauczyciel historii i nauk społecznych. Fragmenty prezentacji Czynniki produkcji - zasoby potrzebne do wytworzenia dóbr i usług
Czynniki produkcji można łączyć na różne sposoby, decyzję o sposobie połączenia podejmuje menadżer Kierownictwo
Menedżer- Osoba zajmująca określone stanowisko w przedsiębiorstwie, posiadająca władzę i prawo do podejmowania decyzji Poziomy zarządzania
Podstawowe funkcje zarządzaniaOrganizacjaProces tworzenia struktury przedsiębiorstwa i wykonywania jego funkcji przez jego pracowników:
PlanowanieProces badania i rozwiązywania problemów przyszłości: określenie celów organizacji i sposobu ich realizacji.
Efektywna organizacja pracy
Slajd 1 Opis slajdu: Slajd 2 Opis slajdu: Slajd 3 Opis slajdu: Pojęcie menedżera Termin „menedżer” jest dość powszechny i używany w odniesieniu do: 1. organizatora określonego rodzaju pracy w ramach poszczególnych działów lub grup docelowych programu; 2. kierownik przedsiębiorstwa jako całości lub jego oddziałów (oddziałów, oddziałów, wydziałów); 3. kierownik w stosunku do podwładnych; 4. administrator na dowolnym szczeblu zarządzania, który organizuje pracę, kierując się nowoczesnymi metodami itp. Slajd 4 Opis slajdu: Slajd 5 Opis slajdu: Slajd 6 Opis slajdu: Slajd 7 Opis slajdu: Slajd 8 Opis slajdu: Slajd 9 Opis slajdu: Slajd 10 Opis slajdu: Menedżer musi być liderem godnym naśladowania. Głównym zadaniem menedżera jest załatwianie spraw przy pomocy innych ludzi, osiągnięcie pracy zespołowej. Oznacza to współpracę, a nie zastraszanie. Dobry menedżer zawsze dba o interesy całej firmy. Dąży do godzenia interesów grupy, interesów „szefa” i innych menedżerów, konieczności wykonania swojej pracy z koniecznością znalezienia czasu na szkolenie, zainteresowań produkcyjnych z ludzkimi potrzebami podwładnych. Menedżer musi być liderem godnym naśladowania. Głównym zadaniem menedżera jest załatwianie spraw przy pomocy innych ludzi, osiągnięcie pracy zespołowej. Oznacza to współpracę, a nie zastraszanie. Dobry menedżer zawsze dba o interesy całej firmy. Dąży do godzenia interesów grupy, interesów „szefa” i innych menedżerów, konieczności wykonania swojej pracy z koniecznością znalezienia czasu na szkolenie, zainteresowań produkcyjnych z ludzkimi potrzebami podwładnych. Aby skorzystać z podglądu prezentacji utwórz konto Google i zaloguj się na nie: https://accounts.google.com Podpisy slajdów:Planowanie strategiczne Planowanie działalności organizacji to systematyczny, przetworzony informacyjnie PROCES jakościowego, ilościowego i czasowego określania przyszłych celów, środków i metod zarządzania organizacją dla jej rozwoju Plan jest złożonym społeczno-ekonomicznym modelem przyszłego stanu organizacji Poziomy planowania w organizacji Planowanie operacyjne – określanie codziennych taktyk krótkoterminowych Planowanie taktyczne – wyznaczanie celów pośrednich Planowanie strategiczne – określanie perspektyw długoterminowych Zasady planowania kompletność dokładność przejrzystość ciągłość ekonomia Zasady sporządzania planów Kompletność – uwzględnienie wszystkich zdarzeń i sytuacji Dokładność – zastosowanie metod, narzędzi, procedur zapewniających trafność prognoz Przejrzystość – prostota i łatwość formułowania planów Ciągłość – planowanie – proces ciągły Ekonomiczność – proporcjonalność planowania koszty ze skutecznością Planowanie strategiczne określa główne cele organizacji i nakreśla ostateczne wyniki, obejmuje okres 10-15 lat i ma długoterminowe konsekwencje, stanowi podstawę wszelkich decyzji zarządczych Proces planowania strategicznego Cele organizacji Analiza otoczenia zewnętrznego Analiza otoczenia wewnętrznego Ocena realizacji strategii Realizacja strategii Wybór strategii Analiza alternatyw strategicznych Misja organizacji Misja organizacji Filozofia, cel istnienia organizacji Stwierdzenie ujawniające sens istnienia organizacji, ujawniające różnicę między tą organizacją a podobnymi Misja organizacji Filozofia, cel, racja bytu organizacji (szerokie znaczenie) - filozofia - wartości, przekonania i zasady, według których organizacja zamierza prowadzić swoją działalność (rzadko się zmienia) - cel - definicja działań i rola organizacji w życiu społeczeństwa (zmiany w zależności od warunków) stwierdzenie ujawniające sens istnienia organizacji, w którym ujawnia się różnica między tą organizacją a podobnymi Misja musi być realistyczna i konkretna, oparta na specyficznych cechach organizacji Misja musi być realistyczna – praktyczna, faktycznie istniejąca, konkretna – jasno określona (sformułowana) w oparciu o specyficzne cechy organizacji Misją uczelni jest zaspokojenie potrzeb jednostki w zakresie uzyskania średniego wykształcenia zawodowego w dziedzinie kultury i sztuki oraz skuteczne przygotowanie kompetentnych specjalistów, spełniających wysokie wymagania zawodowe i etyczne, poszukiwanych na rynku pracy Permu region Misja MBUK „Miejski Pałac Kultury” Tworzenie korzystnych i komfortowych warunków życia, rozwój i realizacja potencjału kulturalnego i duchowego obywateli jako podstawa integralności, zrównoważonego i dynamicznego rozwoju miasta N. Dlaczego formułuje się misję? Cele to określony stan indywidualnych cech organizacji, których osiągnięcie jest dla niej pożądane i ku któremu zmierzają jej działania. Kryteria wyznaczania celów: specyfika, mierzalność, osiągalność, spójność ze sobą Kryteria wyznaczania celów: Konkretność Cel musi jasno określać, co należy osiągnąć w wyniku działania, w jakim horyzoncie czasowym należy to osiągnąć i kto powinien osiągnąć cel. Measurability Oznacza to, że cele muszą być sformułowane w taki sposób aby można je było określić ilościowo lub zmierzyć, istniał inny obiektywny sposób oceny, czy cel został osiągnięty Osiągalność – nie powinny być nierealne, wykraczające poza maksymalne dopuszczalne możliwości wykonawców. Cel nierealny do osiągnięcia prowadzi do demotywacji pracowników i utraty przez nich kierunku spójności ze sobą. Zgodność zakłada, że cele długoterminowe odpowiadają misji, a cele krótkoterminowe – długoterminowym Drzewo celów Misja organizacji Cele główne według podsystemów organizacji Produkcja Marketing Finanse Personel Cele cząstkowe według podsystemów organizacji Misją MBUK „Miejski Pałac Kultury” jest tworzenie sprzyjających i komfortowych warunków życia, rozwijanie i realizowanie potencjału kulturalnego i duchowego obywateli jako podstawy integralności, zrównoważonego i dynamicznego rozwoju miasta N poszerzanie zakresu dóbr kulturalnych usługi mające na celu zachowanie dziedzictwa historycznego i kulturowego miasta N zapewnienie dostępności usług kulturalnych dla obywateli niepełnosprawnych. Działalność artystyczno-rozrywkowa Kształtowanie jednolitej przestrzeni kulturalnej miasta N, tworzenie warunków równego dostępu obywateli do wartości i usług kulturalnych Działalność informacyjno-edukacyjna Działalność rekreacyjno-zdrowotna Misja-. Działalność artystyczno-rozrywkowa Działalność informacyjno-edukacyjna Działalność rekreacyjno-zdrowotna Proces planowania strategicznego Cele organizacji Analiza otoczenia zewnętrznego Analiza otoczenia wewnętrznego Ocena realizacji strategii Realizacja strategii Wybór strategii Analiza alternatyw strategicznych Misja organizacji Żadna organizacja nie może funkcjonować w izolacji, bez względu na zewnętrzne punkty odniesienia. Środowisko wewnętrzne Środowisko zewnętrzne ŚRODOWISKO ZEWNĘTRZNE WPŁYW POŚREDNI ŚRODOWISKO: POLITYKA GOSPODARKA POLITYKA SPOŁECZNA REGULACJE PRAWNE ŚRODOWISKO ZEWNĘTRZNE ŚRODOWISKO BEZPOŚREDNIE WPŁYW ŚRODOWISKO WEWNĘTRZNE OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE WPŁYW POŚREDNI OTOCZENIE: POLITYKA GOSPODARKA POLITYKA SPOŁECZNA REGULACJE PRAWNE OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE BEZPOŚREDNI WPŁYW OTOCZENIE: KUPUJĄCY KONKURENCY DOSTAWCY PARTNERZY SPOŁECZNI RYNEK PRACY OTOCZENIE WEWNĘTRZNE ŚRODOWISKO ZEWNĘTRZNE WPŁYW POŚREDNI OTOCZENIE: POLITYKA GOSPODARKA POLITYKA SPOŁECZNA REGULACJE PRAWNE OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE BEZPOŚREDNI WPŁYW OTOCZENIE: KUPUJĄCY KONKURENCY DOSTAWCY PARTNERZY SPOŁECZNI RYNEK PRACY OTOCZENIE WEWNĘTRZNE: PRODUKCJA PERSONEL MARKETING ORGANIZACJA ZARZĄDZAJĄCA ORGANIZACJA FINANSOWA WSZELKA KULTURA SWOT S – Mocne strony 1. 2. 3. W – Słabe strony 1. 2. 3. O – Szanse 1. 2. 3. T – Zagrożenia 1. 2. 3. . SWOT Mocne strony 1. 2. 3. Słabe strony 1. 2. 3. Szanse 1. 2. 3. Działania lub programy wykorzystujące mocne strony organizacji (lub usługi) do wykorzystania każdej szansy. С1 +В2 Zagrożenia 1. 2. 3. . SWOT Mocne strony 1. 2. 3. Słabe strony 1. 2. 3. Szanse 1. 2. 3. Działania lub programy mające na celu poprawę, zmianę lub przezwyciężenie „słabych stron” w celu wykorzystania zidentyfikowanych szans SL2 + B 2 Zagrożenia 1. 2 3. . SWOT Mocne strony 1. 2. 3. Słabe strony 1. 2. 3. Szanse 1. 2. 3. Zagrożenia 1. 2. 3. Strategie ochrony przed zagrożeniami zewnętrznymi poprzez wykorzystanie mocnych stron organizacji C5 + U 4. SWOT Mocne strony 1. 2. 3. Słabe strony 1. 2. 3. Szanse 1. 2. 3. Zagrożenia 1. 2. 3. Strategie ochrony przed zagrożeniami zewnętrznymi poprzez wzmocnienie słabych stron organizacji SL 1 + U 1. SWOT Mocne strony 1. 2. 3. Słabe strony 1. 2. 3. Szanse 1. 2. 3. Działania lub programy wykorzystujące mocne strony organizacji (lub usługi) do wykorzystania każdej szansy. С1 + В2 Działania lub programy mające na celu poprawę, zmianę lub przezwyciężenie „słabych stron” w celu wykorzystania odnalezionych szans СL2 + В 2 Zagrożenia 1. 2. 3. Strategie ochrony przed zagrożeniami zewnętrznymi poprzez wykorzystanie mocnych stron organizacji С5 + У 4 Strategie ochrony przed zagrożeń zewnętrznych poprzez wzmocnienie słabych stron organizacji SL 1 + U 1. Mocne strony Istnieje dostępny system edukacji. Posiada licencję i certyfikat akredytacji podstawowych programów zawodowych i dodatkowych programów edukacyjnych. Ukształtował się pozytywny wizerunek uczelni na rynku usług edukacyjnych i rynku pracy Terytorium Permskiego Pozytywny wizerunek uczelni ukształtował się na rynku usług edukacyjnych i rynku pracy Terytorium Permskiego 6. rozwinęło się partnerstwo społeczne uczelni, stworzono bazę danych partnerów społecznych we wszystkich obszarach działalności uczelni Słabe strony Niewystarczające finansowanie uczelni z zewnątrz Założyciel i w efekcie niedostateczna możliwość aktualizacji bazy merytorycznej i technicznej baza uczelni wyposażona w nowoczesny sprzęt zapewniający możliwość skutecznej realizacji programów edukacyjnych. Niedoskonałości w strukturze ustawicznego kształcenia artystycznego w regionie Perm według systemu „Dziecięca Szkoła Muzyczna, Dziecięca Szkoła Artystyczna - Uczelnia-Uniwersytet”. Szanse Możliwość rozwoju działalności pozabudżetowej uczelni. Wzmocnienie roli kadry uczelni w systemie ustawicznego kształcenia artystycznego regionu Perm. Podniesienie jakości usług edukacyjnych w powiązaniu z wymaganiami konsumentów S&V S 6 + B 1. Organizacja działań projektowych S&V SL2 + B2. Organizacja pracy kulturalnych instytucji edukacyjnych instytucji edukacyjnych w regionie Perm Zagrożenia Wysoka konkurencja na rynku usług edukacyjnych Niewystarczająca baza materiałowa i techniczna do rozwoju praktycznego szkolenia studentów. Redukcja sieci instytucji kultury i edukacji dodatkowej PC S&U S 3 + U 1 intensyfikacja pracy Służby PR S&U S 2 + U1. Zachęty materialne dla nauczycieli Proces planowania strategicznego Cele organizacji Analiza otoczenia zewnętrznego Analiza otoczenia wewnętrznego Ocena realizacji strategii Realizacja strategii Wybór strategii Analiza alternatyw strategicznych Misja organizacji Organizacyjne strategie odniesienia SKONCENTROWANA STRATEGIA WZROSTU strategia wzmacniania pozycji rynkowej, strategia rozwoju rynku, strategia rozwoju produktu (usługi) SKONCENTROWANA STRATEGIA WZROSTU to strategia umacniania pozycji na rynku, w ramach której firma robi wszystko, aby z danym produktem zdobyć jak najlepszą pozycję na danym rynku. Realizacja tego typu strategii wymaga dużego wysiłku marketingowego. strategia rozwoju rynku, która polega na znalezieniu nowych rynków zbytu dla już wyprodukowanego produktu; strategia rozwoju produktu polegająca na rozwiązaniu problemu wzrostu poprzez wytworzenie nowego produktu, który będzie sprzedawany na już rozwiniętym przez firmę rynku. STRATEGIA ZDYWERSYFIKOWANEGO WZROSTU Nowe technologie w produkcji Konsolidacja zakładów produkcyjnych STRATEGIA ZDYWERSYFIKOWANEGO ROZWOJU Choć wymagają znacznych nakładów finansowych, muszą zostać wdrożone, gdy produkt (lub usługa) traci swoją skuteczną pozycję w branży. Rynek jest nasycony tym produktem. Z tym produktem (usługą) na tym rynku nie da się rozwijać na tym rynku w tej branży. Wiąże się z poszukiwaniem możliwości rozwoju na istniejącym rynku poprzez produkty wymagające nowej technologii, innej niż stosowana (np. nowa forma KMM), ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU pozyskanie nowych nieruchomości, rozbudowa organizacji od wewnątrz, ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU Integracja może odbywać się zarówno poprzez pozyskiwanie nowego majątku, jak i ekspansję od wewnątrz, co w obu przypadkach niezmiennie prowadzi do zmiany pozycji organizacji w branży STRATEGIA REDUKCJI strategia redukcji kosztów, strategia zbiorów, strategia redukcji, strategia płynności, STRATEGIA REDUKCJI: redukcja kosztów, redukcja kosztów i wdrożenie odpowiednich środków redukcji kosztów. Strategia Harvest, która polega na porzuceniu długoterminowego spojrzenia na biznes na rzecz maksymalizacji zysków w krótkim okresie, strategia kurczenia się, która polega na zamknięciu lub sprzedaży jednego ze swoich oddziałów w celu ograniczenia długoterminowego zakresu działalności. Często tę strategię stosują zdywersyfikowane firmy, gdy jedna z branż nie pasuje dobrze do innych; strategia płynności, która jest skrajnym przypadkiem strategii kurczenia się i jest wdrażana, gdy firma nie może prowadzić dalszej działalności; Kluczowe czynniki wybór i strategia organizacji mocne strony branży i mocne strony organizacji cele organizacji interesy i podejście do strategii najwyższego kierownictwa zasoby finansowe organizacji kwalifikacje pracowników organizacji stopień zależności organizacji od otoczenia zewnętrznego czynnik czasu Plan działania Wydarzenie, program Okres realizacji Potrzebne zasoby Oczekiwany rezultat Działalność artystyczna i rozrywkowa CEL: Działalność informacyjno-edukacyjna CEL: Rekreacja i prozdrowotność Działalność usługowa kulturalna i kreatywna Proces planowania strategicznego Cele organizacji Analiza otoczenia zewnętrznego Analiza otoczenia wewnętrznego Ocena realizacji strategii Realizacja strategii Wybór strategii Analiza alternatyw strategicznych Misja organizacji Ocena realizacji strategii, zbieranie informacji i przetwarzanie informacji, analiza informacji o rzeczywistych wynikach działań organizacji, porównywanie uzyskanych wyników z zaplanowanymi wskaźnikami, identyfikacja odchyleń i analiza tych odchyleń, dokonywanie korekt i opracowywanie środków niezbędnych do osiągnięcia zamierzonych celów . Proces planowania strategicznego Cele organizacji Analiza otoczenia zewnętrznego Analiza otoczenia wewnętrznego Ocena realizacji strategii Realizacja strategii Wybór strategii Analiza alternatyw strategicznych Misja organizacji Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego Czynniki środowiskowe EKONOMICZNE TECHNOLOGICZNE KONKURENCYJNE MIĘDZYNARODOWY RYNEK SPOŁECZNY ORGANIZACJE POLITYCZNE ocena obszarów funkcjonalnych, identyfikacja mocnych i słabych stron: marketing finanse operacje (produkcja) zasoby ludzkie kultura i wizerunek organizacji badanie zarządzania wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami organizacji - STRATEGIA (gr. strategos – „sztuka generała”) szczegółowy, kompleksowy plan zapewniający realizację misji organizacji i osiągnięcie jej celów; długoterminowy, jakościowo określony kierunek rozwoju organizacji, odnoszący się do zakres działalności organizacji, środki i formy działania, system powiązań wewnątrz organizacji, a także pozycja organizacji w otoczeniu, prowadząca organizację do jej celów Proces planowania strategii 1. Określenie misji 2. Analiza otoczenia wewnętrznego 3. Formułowanie celów 4. Planowanie strategii 9. Zarządzanie operacyjne 8. Tworzenie budżetów 7. Przeprowadzanie zmian strukturalnych 6. Opracowywanie planów 5. Wyznaczanie celów 10. Ocena, kontrola i tworzenie nowej strategii lub Korekta celów strategicznych Proces opracowania i wdrożenia strategii Analiza, prognozowanie i monitorowanie otoczenia zewnętrznego Określenie misji Analiza otoczenia wewnętrznego Formułowanie celów Badanie i wykorzystanie szans i zagrożeń stojących przed przedsiębiorstwem Sformułowanie wytycznych strategicznych z uwzględnieniem szans i zagrożenia Identyfikacja mocnych i słabych stron, które przyczyniają się lub utrudniają skuteczne osiągnięcie wytycznych strategicznych Wyrażenie ogólnych wytycznych strategicznych w formie konkretnego celu, z uwzględnieniem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Opracowanie strategii i zarządzanie przedsiębiorstwem główne sposoby osiągnięcia tego Planowanie, wdrażanie i kontrola strategii REZULTAT DZIAŁANIA ALTERNATYWY STRATEGICZNE Wzrost wewnętrzny zewnętrzny 2 Ograniczony wzrost 1 Połączenie strategii 4 Redukcja eliminacja odcięcie nadmiernej redukcji i reorientacja 3 Obszary rozwoju strategii (wg M. Portera) Strategia przywództwa w walce o redukcję kosztów Strategie różnicowania Strategie skoncentrowane Obniżanie kosztów produkcji Specjalizacja w wytwarzaniu towarów/usług Koncentracja na segmencie rynku REFERENCYJNE STRATEGIE ROZWOJU Strategie skoncentrowanego wzrostu Strategia wzmacniania pozycji rynkowej Strategia rozwoju rynku (poszukiwanie nowych rynków) Strategia rozwoju produktu Zintegrowane strategie wzrostu Strategia odwróconej integracji pionowej Strategia przodującej integracji pionowej Strategie zdywersyfikowanego wzrostu Strategia dywersyfikacji skoncentrowanej Strategia dywersyfikacji poziomej Strategia dywersyfikacji konglomeratowej Strategie redukcji Strategia likwidacji strategia zbiorów strategia cięcia strategia cięcia kosztów Etapy definiowania strategii Zrozumienie aktualnej strategii Przeprowadzenie analizy portfela produktów Wybór strategii firmy Ocena wybranej strategii Pozycja macierzy Thompsona i Stricklanda IV ćwiartka strategii Dywersyfikacja skupiona Dywersyfikacja konglomeratu Joint venture w nowym obszarze wzrost rynku Szybka II ćwiartka strategii Rewizja strategii koncentracji Integracja pozioma lub fuzja Redukcja Likwidacja Słaba pozycja konkurencyjna III ćwiartka strategii Redukcja kosztów Dywersyfikacja Redukcja Likwidacja Powolny rynek wzrost I ćwiartka strategii Koncentracja Integracja pionowa Ukierunkowana dywersyfikacja Silna konkurencyjność Ocena wybranej strategii Kierunki oceny zgodność ze stanem i wymaganiami otoczenia zgodność z potencjałem i możliwościami przedsiębiorstwa akceptowalność ryzyka tkwiącego w strategii Rzeczywistość ryzyka Realne przesłanki wyboru strategii negatywne skutki dla przedsiębiorstwa w przypadku niepowodzenia strategii korelacja możliwego pozytywnego wyniku i ryzyka strat z tytułu niezrealizowania strategii |
| Czytać: |
|---|
Nowy
- Standardowa umowa o pracę dla mikroprzedsiębiorstw: zalety i wady Umowa o pracę zatwierdzona przez rząd Federacji Rosyjskiej
- Raport o zaginięciu osoby
- Bajka o zającu i wilku Przedszkole Bajka o zającu i wilku.
- Praca w weekendy zgodnie z Kodeksem Pracy (niuanse)
- Jakie są zawody, w których są dobre zarobki?
- Czego potrzebujesz, aby otworzyć indywidualnego przedsiębiorcę - szczegółowe instrukcje!
- Co to są czynniki produkcji?
- Usługa transportowa (wg rodzaju transportu) – wykształcenie średnie zawodowe (43
- Wykłady prezentacje z zakresu zarządzania
- Forma do druku fotopolimerowego Formy do druku fotopolimerowego
