Zaplanuj poziomowanie zasobów

Harmonogram sieciowy z terminami stanie się harmonogramem rzeczywistym dopiero wtedy, gdy zagwarantuje to dostępność zasobów. Kierownik projektu musi tak dostosować harmonogramy i zasoby, aby wszystkie działania w ramach projektu otrzymały wystarczające zasoby na czas. Jednak podczas wyrównywania zasobów harmonogramu zwykle występuje jedno z dwóch ograniczeń: albo projekt jest ograniczony czasowo (czas trwania działań nie może zostać przedłużony), albo projekt ma ograniczone zasoby.

Sztuka kierownika projektu polega na ustalaniu priorytetów projektu, minimalizowaniu ryzyka opóźnienia całego projektu i nieprzekraczaniu limitów zasobów. W takim przypadku można zbadać wiele opcji za pomocą programów komputerowych.

W programach do planowania każda operacja może być zgodna z jedną z dwóch zasad bilansowania zasobów:

Stały czas trwania, gdy czas pracy pozostaje stały, ale zapewnienie tej ilości pracy przy przydzielonych zasobach ulegnie zmianie;

Stała ilość zasobów, przydzielana na podstawie ich dostępności, tj. Czas trwania prac będzie się różnić w zależności od dostępności przydzielonych zasobów.

Zatem, zmniejszając podaż zasobów do zadania, jego czas trwania wzrasta, a zwiększając liczbę zasobów, jego czas trwania maleje.

Oprogramowanie do planowania umożliwia przydzielanie zasobów do działań (zadań) - w godzinach, dniach lub procentowym obłożeniu w ciągu dnia. Zwykle obliczenia opierają się na 8-godzinnym dniu pracy i 40-godzinnym tygodniu pracy. Programy komputerowe umożliwiają identyfikację problemów z zasobami podczas tworzenia harmonogramu. Warunkiem wstępnym jest obecność opisu zapotrzebowania i dostępności zasobów na wejściu rozważanego procesu. W naszym projekcie, jeśli zatrudnia jedną osobę przy 100% dziennym zatrudnieniu, to histogram wykorzystania zasobów będzie wyglądał jak na poprzednim rysunku. Jak widać w pierwszej połowie harmonogramu występuje przeciążenie zasobów. Można to wyrównać albo poprzez a) zwiększenie zasobów, albo b) wydłużenie okresu operacji, albo c) zmniejszenie kosztów pracy operacji. W naszym przypadku rozsądne jest skorzystanie z ostatniej opcji wyrównywania zasobów. Na przykład przeciążenie zasobów można wyeliminować poprzez zmniejszenie kosztów pracy operacji, tj. następujący ładunek jednej osoby do operacji: operacja nr 1 – 100%, nr 2 – 50%, nr 3 – 50%, nr 4 – 50%, nr 6 – 100%, nr 7 – 100 %. 7.9

Czas jest jednym z trzech ograniczeń projektu. Utrzymanie harmonogramu projektu – harmonogramu bazowego – wymaga wysiłku i pewnej kontroli.

Proces zarządzania harmonogramem polega na:

W regulowaniu czynników wpływających na harmonogram;

W analizie odchyleń, identyfikacji zmian i rzeczywistych zmian w harmonogramie, zarówno udokumentowanych, jak i poprzez oddziaływania korygujące na uczestników projektu.

Na wejściu procesu zarządzania harmonogramem mamy:

Harmonogram projektu;

Raporty z wykonania;

Żądania zmiany;

Plan zarządzania harmonogramem.

Przy wyjściu:

Wyjaśnienie harmonogramu, korekta Planu Projektu;

Działania korygujące.

Należy pamiętać, że harmonogram jest wrażliwy na ryzyko, a dokładniej na dodatkową pracę powodującą ryzyko. Dlatego też ostateczny harmonogram sporządzany jest po szczegółowym zaplanowaniu ryzyka.

Wyniki procesu opracowywania harmonogramu

Wynikiem procesu opracowywania harmonogramu są:

Harmonogram projektu. Harmonogram projektu można opracować szczegółowo lub zagregować jako harmonogram kamieni milowych. Harmonogram może być przedstawiony w formie tabelarycznej lub mieć graficzną reprezentację w postaci diagramów sieciowych, wykresów słupkowych lub wykresów kamieni milowych. Na wykresach słupkowych słupki reprezentują działania, pokazując daty rozpoczęcia i zakończenia działań oraz ich oczekiwany czas trwania. Są łatwe do odczytania i często wykorzystywane do prezentowania informacji kierownictwu organizacji. Wykresy kamieni milowych pokazują jedynie planowane daty rozpoczęcia i zakończenia kluczowych elementów wdrożenia SI oraz kluczowych wydarzeń zewnętrznych.

Dane do modelu harmonogramu. Dane wymagane do harmonogramu projektu obejmują kamienie milowe harmonogramu, zaplanowane działania, parametry operacyjne oraz dokumentację wszystkich istniejących założeń i ograniczeń, a dane opcjonalne obejmują wymagania dotyczące zasobów według okresu, harmonogramy alternatywne i rezerwy awaryjne.

Podstawowy plan zajęć- Jest to specyficzna wersja harmonogramu projektu, opracowana w drodze analizy sieci harmonogramów modelu harmonogramu, zaakceptowana i zatwierdzona przez zespół zarządzający projektem jako początkowy (bazowy) plan harmonogramu z określonym początkowym i podstawowym zakończeniem. Bazowy harmonogram służy do identyfikacji odchyleń w rzeczywistym harmonogramie operacji od planowanych.

Wymagania dotyczące zasobów (aktualizacje).

Parametry pracy (aktualizacji).

Kalendarz projektu (aktualizacje). Żądane zmiany. Podczas procesu opracowywania harmonogramu mogą wystąpić żądane zmiany, które są przetwarzane w ramach ogólnego procesu kontroli zmian.

Plan zarządzania projektem (aktualizacje). Plan zarządzania projektem jest aktualizowany w celu odzwierciedlenia wszelkich zatwierdzonych zmian w sposobie zarządzania harmonogramem projektu.

Ustal listę operacji, które powinny zostać uwzględnione w harmonogramie;

Określ związek operacji;

Określ czas trwania każdej operacji;

Oblicz luz dla każdej operacji;

Określ ścieżkę krytyczną;

Porównaj oczekiwaną datę zakończenia projektu z datą zakończenia projektu objętego zobowiązaniem;

Określ ograniczenia zasobów;

Dostosuj harmonogram zgodnie z ograniczeniami zasobów;

Sprawdź, czy projekt ma zostać ukończony zgodnie z dostosowanym harmonogramem przed datą zobowiązania;

Dostosuj harmonogram lub termin zakończenia projektu objętego obowiązkiem, jeżeli planowane jest zakończenie projektu przed tym terminem;

Zgadzam się co do harmonogramu.

Zarządzanie harmonogramem

Zarządzanie harmonogramem wiąże się z określeniem aktualnego stanu harmonogramu projektu, wpływaniem na czynniki powodujące zmiany w harmonogramie, identyfikacją faktów zmian w harmonogramie projektu oraz zarządzaniem zmianami. Zarządzanie harmonogramem jest uważane za część ogólnego procesu zarządzania zmianami.

Dane wejściowe do procesu zarządzania harmonogramem

Plan zarządzania harmonogramem Określa, w jaki sposób harmonogram projektu będzie kontrolowany i zarządzany.

Podstawowy plan zajęć jest elementem planu zarządzania projektem oraz podstawą pomiaru i raportowania wykonania harmonogramu w ramach założeń wykonawczych.

Raporty z wykonania zadania przekazać informację o wykonaniu harmonogramu.

Zatwierdzone żądania zmian służą do aktualizacji linii bazowej harmonogramu i innych komponentów planu.

Narzędzia i techniki zarządzania harmonogramem

Raportowanie postępu projektu obejmuje rzeczywiste daty rozpoczęcia i zakończenia oraz pozostały czas niezakończonych zaplanowanych działań. W przypadku stosowania metodologii wartości wypracowanej raportowanie może uwzględniać procent wykonania aktualnie zaplanowanych działań. Aby uprościć przygotowanie okresowych raportów z postępu projektu, wygodnie jest skorzystać ze standardowych formularzy – szablonów. Przykładowy szablon formularza raportowania pokazano na rys. 5.12.

Co to jest zarządzanie harmonogramem projektu? Zasadniczo harmonogram projektu znajduje odzwierciedlenie w harmonogramie projektu. Jedną z pierwszych czynności podczas planowania projektu jest sporządzenie hierarchicznej struktury pracy (WBS, Work Breakdown Structure), z której następnie uzyskuje się harmonogram prac poprzez ustalenie czasu trwania prac, ich relacji, początku i zakończenia, a także jako zaangażowane zasoby.

Harmonogram projektu stanowi „mapę drogową”, mapę, według której kierownik projektu powinien poruszać się po swoim projekcie. Te. Harmonogram projektu pokazuje, w którym momencie, jakie zasoby zostaną zaangażowane, nad jaką pracą i jakie rezultaty zostaną osiągnięte. Zarządzanie harmonogramem projektu obejmuje wszystkie czynności związane z planowaniem, kontrolą, a nawet korygowaniem harmonogramu. To harmonogram projektu pozwala najefektywniej wykorzystać zasoby, pozyskać je w terminach, w których są potrzebne i zwolnić, gdy zapotrzebowanie na zasoby nie jest już potrzebne. Z finansowego punktu widzenia firma będzie mogła zaplanować swoje płatności zgodnie z harmonogramem projektu, co pozwoli uniknąć takich negatywnych rzeczy, jak luki gotówkowe. Ponadto harmonogram projektu jest uwzględniany w źródłach szacunków przez analogię i jest doskonałym źródłem analizy projektu.

Tworząc harmonogram projektu, duże projekty korzystają z różnych standardów. Na przykład standard PMBoK. Instytut Zarządzania Projektami PMI opublikował nawet „Standard praktyki zarządzania harmonogramem”. Tworzenie i zarządzanie harmonogramem projektu zgodnie ze standardem to długi i żmudny proces, który może obejmować takie działania, jak wybór metodologii zarządzania harmonogramem, wybór narzędzi itp. W małych projektach proces tworzenia harmonogramu i zarządzania nim różni się oczywiście w kierunku uproszczenia, ale nadal z reguły nie można go nazwać prostym.

Oprócz kierownika projektu w procesie tworzenia harmonogramu i zarządzania nim musi uczestniczyć zespół projektowy, klient i sponsor projektu. Jeśli firma posiada biuro projektowe (biuro zarządzania projektami) może Ci pomóc. Konieczne jest dokładne oszacowanie czasu trwania niektórych operacji. Koordynuj z właścicielami zasobów ich dostępność, z różnymi działami finansowymi firmy, dokonując płatności w określonych terminach.

Harmonogram projektu musi być realistyczny. Nierealistyczny harmonogram projektu to błąd, który często popełniają nowi kierownicy projektów. Niektórzy starają się wyznaczać minimalne terminy, inni wręcz przeciwnie, dysponują zbyt dużymi rezerwami czasu i zasobów. Obydwa są złe. Jeśli początkowo ustalisz terminy, których nie będziesz w stanie dotrzymać, to albo doprowadzi to do tego, że już na początku projektu będziesz zmuszony dostosować harmonogram (i pojawią się dodatkowe ryzyka), albo od razu odczujesz opóźnienie w realizacji planu a co za tym idzie praca pozalekcyjna, stres itp. Jeśli w swoim harmonogramie uwzględniłeś zbyt dużą rezerwę, najprawdopodobniej nie będziesz w stanie w rozsądny sposób wytłumaczyć tego menadżerom i zastanowić się nad zespołem, co będzie robił w wolnym czasie? Cóż, skuteczność Twojego projektu w porównaniu z podobnymi, niestety, będzie niska.

Podsumowując:
1. Tworząc i dalej zarządzając harmonogramem projektu, należy zrozumieć cele, dla których tworzony jest harmonogram projektu.
2. Zanim zaczniesz tworzyć harmonogram, spróbuj dokładnie określić, w jaki sposób go utworzysz (czy zastosujesz konkretną technikę, jakiego narzędzia użyjesz itp.).
3. Zaangażuj zespół projektowy, klienta, sponsora projektu i innych interesariuszy w stworzenie harmonogramu projektu.
4. Harmonogram projektu musi być realistyczny!

W przyszłych artykułach postaram się szczegółowo opisać niektóre procedury tworzenia harmonogramu, a także zwrócić uwagę na inne procesy zarządzania harmonogramem projektu.

Udane projekty dla Ciebie!

Zarządzanie harmonogramem.

Plan zarządzania harmonogramem Dokument ustalający kryteria i operacje dotyczące opracowywania harmonogramu projektu i zarządzania nim. Plan zarządzania harmonogramem powinien być formalny lub nieformalny, bardzo szczegółowy lub uogólniony w zależności od potrzeb projektu.

Co to jest zarządzanie harmonogramem projektu? Zasadniczo harmonogram projektu znajduje odzwierciedlenie w harmonogramie projektu. Jedną z pierwszych czynności podczas planowania projektu jest sporządzenie hierarchicznej struktury pracy (WBS, Work Breakdown Structure), z której następnie uzyskuje się harmonogram prac poprzez ustalenie czasu trwania prac, ich relacji, początku i zakończenia, a także jako zaangażowane zasoby.

Harmonogram projektu stanowi „mapę drogową”, mapę, według której kierownik projektu powinien poruszać się po swoim projekcie. Te. Harmonogram projektu pokazuje, w którym momencie, jakie zasoby zostaną zaangażowane, nad jaką pracą i jakie rezultaty zostaną osiągnięte. Zarządzanie harmonogramem projektu obejmuje wszystkie czynności związane z planowaniem, kontrolą, a nawet korygowaniem harmonogramu. To harmonogram projektu pozwala na najefektywniejsze wykorzystanie zasobów, pozyskując je w terminach, w których są potrzebne i uwalniając, gdy zasób krytyczny nie jest już potrzebny. Z finansowego punktu widzenia firma będzie mogła planować swoje płatności poprzez harmonogram projektu, co pozwoli uniknąć takich negatywnych rzeczy, jak np. luki gotówkowe. Jednocześnie harmonogram projektu jest zawarty w źródłach do dokonywania szacunków przez analogi i jest doskonałym źródłem analizy projektu. Tworząc harmonogram projektu, duże projekty korzystają z różnych standardów. Na przykład standard PMBoK. Instytut Zarządzania Projektami PMI opublikował nawet „Standard praktyki zarządzania harmonogramem”. Tworzenie i zarządzanie harmonogramem projektu zgodnie ze standardem to długi i żmudny proces, który może obejmować takie działania, jak wybór techniki zarządzania harmonogramem, wybór narzędzi itp. Przy małych projektach proces tworzenia harmonogramu i zarządzania nim różni się oczywiście w kierunku uproszczenia, ale z reguły nie można go nazwać prostym.Oprócz kierownika projektu, zespołu projektowego, klienta i Klient musi także uczestniczyć w procesie tworzenia i zarządzania harmonogramem sponsora projektu. Jeśli firma posiada biuro projektowe (biuro zarządzania projektami) może Ci pomóc. Konieczne jest dokładne oszacowanie czasu trwania niektórych operacji. Koordynuj z właścicielami zasobów ich dostępność, z różnymi działami finansowymi firmy, aby dokonywać płatności w określonych terminach.

Harmonogram projektu musi być realistyczny. Nierealistyczny harmonogram projektu to błąd, który często popełniają nowi kierownicy projektów. Niektórzy starają się wyznaczać minimalne terminy, inni wręcz przeciwnie, rezerwują zbyt duże rezerwy czasu i zasobów. Obydwa są złe. Jeśli początkowo ustalisz terminy, których nie będziesz w stanie dotrzymać, to albo już na początku projektu będziesz zmuszony dostosować harmonogram (i pojawią się dodatkowe ryzyka), albo od razu nie będziesz w stanie zrealizować planu i stąd praca pozalekcyjna, stres itp. Jeśli w harmonogramie uwzględniłeś zbyt dużą rezerwę, najprawdopodobniej nie będziesz w stanie racjonalnie wytłumaczyć tego menadżerom i zastanowić się nad zespołem, co będzie robił w wolnym czasie? Cóż, skuteczność Twojego projektu w porównaniu z podobnymi, niestety, będzie niska. Podsumowując: 1. Podczas tworzenia harmonogramu projektu i dalszego zarządzania nim niezwykle ważne jest zrozumienie celów, dla których tworzony jest harmonogram projektu. 2. Zanim zaczniesz tworzyć harmonogram, spróbuj dokładnie określić, w jaki sposób go utworzysz (czy zastosujesz konkretną technikę, jakiego narzędzia użyjesz itp.). 3. Zaangażuj zespół projektowy, klienta, sponsora projektu i innych interesariuszy w stworzenie harmonogramu projektu. 4. Harmonogram projektu musi być realistyczny!

W artykule omówiono metody tworzenia harmonogramu projektu, poddano je analizie oraz wymieniono cechy metod, ich zalety i wady. Podano zalecenia dotyczące stosowania metod zarządzania projektami w zależności od rodzaju i charakterystyki projektu.

Zarządzanie projektami to zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do działań projektowych w celu spełnienia wymagań projektu. Efektem skutecznego zarządzania jest realizacja projektu w wymaganym terminie, budżecie i zgodnie z założeniami początkowymi. Kluczowym czynnikiem sukcesu w zarządzaniu projektami jest posiadanie jasnego, z góry określonego harmonogramu projektu.

Opracowywanie harmonogramu to proces analizowania sekwencji działań, ich czasu trwania, wymagań dotyczących zasobów i ograniczeń czasowych w celu stworzenia harmonogramu projektu. Wprowadzenie działań, czasu trwania i zasobów do narzędzia do planowania generuje harmonogram z planowanymi datami zakończenia działań w ramach projektu. Opracowanie akceptowalnego harmonogramu projektu jest często procesem iteracyjnym, co oznacza, że ​​określone etapy tworzenia harmonogramu występują wielokrotnie. W rezultacie ustalane są planowane daty rozpoczęcia i zakończenia działań projektowych oraz kamieni milowych. Zarządzanie harmonogramem projektu obejmuje wszystkie czynności związane z planowaniem, kontrolą i korygowaniem harmonogramu. To harmonogram projektu pozwala najefektywniej wykorzystać zasoby, pozyskać je w terminach, w których są potrzebne i zwolnić, gdy zapotrzebowanie na zasoby nie jest już potrzebne. Z finansowego punktu widzenia firma będzie mogła zaplanować swoje płatności zgodnie z harmonogramem projektu, co pozwoli uniknąć takich negatywnych rzeczy, jak luki gotówkowe. Przeglądanie harmonogramu i utrzymywanie jego realizmu trwa przez cały czas trwania projektu w miarę postępu prac, zmian planu zarządzania projektem i identyfikowania charakteru zdarzeń ryzykownych. Poniżej znajduje się schemat zarządzania czasem w projekcie (rysunek 1).

Rysunek 1. Schemat zarządzania czasem projektu

Podczas zarządzania projektem stosuje się następujące podstawowe metody tworzenia harmonogramu projektu:

1. Metoda PERT.
2. Metoda ścieżki krytycznej.
3. Metoda łańcucha krytycznego.

Metoda PERT

Został stworzony pod koniec lat 50. przez Marynarkę Wojenną Stanów Zjednoczonych w celu przyspieszenia rozwoju rakiety balistycznej wystrzeliwanej z łodzi podwodnej Polaris. Rozwój tego systemu uzbrojenia wymagał koordynacji kilku tysięcy prywatnych wykonawców i agencji rządowych. Koordynacja prac przebiegła na tyle pomyślnie, że cała inwestycja została ukończona dwa lata przed terminem. Doprowadziło to do dalszego zastosowania PERT w innych programach rozwoju broni w marynarce wojennej, siłach powietrznych i siłach wojskowych Stanów Zjednoczonych. Obecnie znajduje szerokie zastosowanie w przemyśle, a także w organizacjach usługowych.

Zwykle przy prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych czas potrzebny na wykonanie poszczególnych czynności nie jest z góry znany. Dlatego przy stosowaniu PERT uwzględnia się niepewność w ustaleniu czasu pracy. Metoda pozwala określić prawdopodobieństwo zakończenia poszczególnych etapów projektu w zadanym horyzoncie czasowym, a także obliczyć przewidywany czas trwania projektu. Ważnym i niezwykle użytecznym rezultatem wykorzystania PERT jest identyfikacja wąskich gardeł projektów. Innymi słowy, identyfikowane są te działania, które z większym prawdopodobieństwem spowodują opóźnienie w realizacji projektu. Dzięki temu jeszcze przed rozpoczęciem prac kierownik projektu wie, gdzie można spodziewać się opóźnień. Potrafią z wyprzedzeniem podjąć niezbędne działania, aby wyeliminować ewentualne opóźnienia i zapewnić terminową realizację projektu.

Można zauważyć szereg cech metody PERT:

• PERT powinien być stosowany tylko w przypadku dużych projektów z dużą liczbą działań (ponad 300). Oprócz wystarczającej liczby miejsc pracy na ścieżce krytycznej zapewni to niezależność zmiennych losowych czasu ich trwania.
• Aby zastosować PERT, należy wybrać ekspertów i zorganizować ich pracę tak, aby uzyskać szacunki dotyczące optymistycznego, pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego czasu trwania każdego działania projektu. Jakość aplikacji PERT będzie zależeć od jakości tej pracy.
• PERT nie docenia czasu trwania projektu. Im więcej pracy równoległej, tym poważniejszy błąd. Aby go wyeliminować, należy zastosować metodę Monte Carlo.
• Ścieżka krytyczna projektu w trakcie jego realizacji może być ścieżką inną niż uzyskana metodą PERT. Stopień krytyczności konkretnej pracy projektowej zależy także od konkretnej realizacji. Możemy mówić jedynie o prawdopodobieństwie, że praca będzie krytyczna.

PERT nie bierze pod uwagę istniejących ograniczeń zasobów i działań kierownika projektu, który stara się ukończyć projekt w terminie. Aby PERT zakończył się sukcesem, należy przyjąć jedno założenie: wszystkie losowe wartości czasów trwania działań na ścieżce krytycznej są niezależne. W przeciwnym razie wpłynie to na różnicę w czasie trwania projektu.

Główna różnica między PERT a CPM polega na tym, że czas trwania pracy jest uważany za zmienne losowe. Innymi słowy, PERT pozwala uwzględnić niepewność faktycznego czasu trwania prac projektowych, aby oszacować i przeanalizować termin jego zakończenia.

Metoda PERT wykorzystuje probabilistyczne podejście do wyznaczania czasu pracy przy wykorzystaniu średniej wartości rozkładu β. PERT ma szerokie zastosowanie w projektach badawczo-rozwojowych, gdyż pozwala uwzględnić niepewność co do czasu pracy.

Metoda ścieżki krytycznej

Pod wieloma względami przypomina PERT, ale został opracowany niezależnie przez firmę DuPont de Nemours. Tak naprawdę obie metody – PERT i CPM – powstały niemal jednocześnie. Główna różnica między nimi polega na tym, że CPM nie uwzględnia przypadkowych wahań czasu trwania pracy. Zamiast tego zakłada się, że czas trwania prac jest proporcjonalny do wielkości przydzielonych środków i że zmieniając wielkość zasobów, można zmienić czas trwania prac i termin zakończenia projektu. Zatem przy stosowaniu MCP, bazując na dotychczasowym doświadczeniu w realizacji podobnych projektów, ustala się związek pomiędzy dostępnymi zasobami a czasem pracy. Następnie ocenia się kompromisy pomiędzy kosztami a czasem trwania projektu.

MCP stawia następujące wymagania dotyczące modelu projektu:

1. Projekt składa się z precyzyjnie określonego zestawu działań. Wszystkie prace w ramach projektu muszą zostać zakończone i nie mogą być prowadzone żadne inne prace.
2. Dla każdego zadania znany jest czas jego realizacji.
3. W wielu pracach wprowadzono relację pierwszeństwa. Na początek każdego kolejnego zadania ma wpływ jedynie zakończenie poprzednich zadań i relacje pierwszeństwa.

1. Przejście do przodu. Wyliczane są najwcześniejsze możliwe terminy zakończenia prac projektowych.
2. Przejście z powrotem. Wyliczany jest najpóźniejszy możliwy termin zakończenia prac projektowych.

Wynikające z tego wcześniejsze daty rozpoczęcia i zakończenia nie zawsze pokrywają się z harmonogramem projektu; wskazują przedziały czasowe, w których można zaplanować działania, biorąc pod uwagę czas trwania działań, połączenia logiczne, potencjalnych klientów, opóźnienia i inne znane ograniczenia.

Na obliczone wcześniejsze i późne daty rozpoczęcia i zakończenia może mieć wpływ ogólny czas trwania działania, który jest zdefiniowany jako różnica między późnymi i wczesnymi datami zakończenia pracy. Dzięki temu harmonogram może być elastyczny i może być dodatni, ujemny lub zerowy. W przypadku dowolnej ścieżki w sieci elastyczność harmonogramu, zwana „pełnym przepływem”, jest mierzona dodatnią różnicą między datą wczesną i późną. Ścieżki krytyczne mają zerowy lub ujemny całkowity luz, a zaplanowane działania na ścieżce krytycznej nazywane są „działaniami krytycznymi”. Ścieżka krytyczna charakteryzuje się zazwyczaj zerowym luzem, czyli jest najdłuższą ścieżką w sieci. W sieciach w pobliżu ścieżki krytycznej może znajdować się kilka ścieżek. Tworzenie ścieżek w sieci z zerowym lub dodatnim luzem może wymagać dostosowania czasów operacji, połączeń logicznych, przewodów, opóźnień i innych ograniczeń czasowych. Po obliczeniu całkowitego luzu ścieżki w sieci można także wyznaczyć wolny luz – czyli czas, o jaki można opóźnić operację, nie opóźniając wcześniejszego rozpoczęcia jakiejkolwiek bezpośrednio następującej po niej operacji na danej ścieżce sieciowej.

Aby obliczyć ścieżkę krytyczną, wykonaj następujące kroki:

• Wypisz wszystkie zadania (operacje) wskazując numer zadania lub numer w WBS.
• Wypisz zależności dla każdej operacji.
• Zapisz czas trwania każdej operacji.
• Oblicz najwcześniejszą datę rozpoczęcia i najwcześniejszą datę zakończenia każdego zadania. W związku z tym przy obliczaniu dat wczesnego rozpoczęcia należy wziąć pod uwagę wszystkie zależności, jakie posiada dana operacja.
• Oblicz daty późnego rozpoczęcia i późnego zakończenia każdej operacji, biorąc pod uwagę istniejące zależności pomiędzy operacjami.
• Oblicz czas zapasu dla każdej operacji jako różnicę między wczesną i późną datą rozpoczęcia (lub zakończenia). Rezerwa czasu ma zawsze wartość dodatnią.
• Określ ścieżkę krytyczną projektu, sumując czas trwania każdego działania z zerowym zapasem czasu.

Metodologia zaproponowana przez SRM jest obecnie szeroko rozpowszechniona, ma jednak swoje wady. Metodą CPM można optymalizować jedynie stosunkowo łatwo zrozumiałe projekty, w których nie jest trudno przewidzieć czas wykonania działania. Dlatego przy opracowywaniu lub konstruowaniu różnych systemów (kiedy jedno z zadań intelektualnych może nie zostać rozwiązane przez dłuższy czas) SRM ma zastosowanie tylko warunkowo.

W rezultacie MCP nie może brać pod uwagę ograniczeń zasobów, nie bierze pod uwagę niepewności prac, nie bierze pod uwagę możliwych ryzyk projektu i jakości pracy.

Według licznych badań Standish Group dotyczących tradycyjnych metod zarządzania projektami, tylko 44% projektów jest zazwyczaj realizowanych w terminie. Projekty zajmują średnio 222% pierwotnie zaplanowanego czasu trwania, czyli 189% początkowego budżetu. 70% projektów zmniejsza pierwotny zakres projektu, 30% projektów kończy się przed terminem.

Tę metodę opracowywania harmonogramu projektu stosuje się przy projektach, w których nie obowiązują sztywne ramy czasowe i projekt może być realizowany zarówno na potrzeby wewnętrzne, jak i dla klientów zewnętrznych. Naruszenie ich będzie najprawdopodobniej skutkować chwilowym opóźnieniem w realizacji projektu oraz sankcjami wobec kierownika projektu i odpowiednimi karami.

Metoda łańcucha krytycznego

Metoda została po raz pierwszy opisana w 1997 roku w książce Goldratta „Łańcuch krytyczny” Metoda spotkała się z szerokim poparciem specjalistów, gdyż technologicznie była bliska klasycznej metodzie PERT (połączenia zasobów były właściwie rozszerzeniem modelu sieci na zasoby), a algorytmy obliczeniowe okazały się dość proste i skuteczne pod względem szybkości. Obliczanie buforów było również proste i zbliżone do metodyki obliczania czasu pracy w niektórych rozszerzeniach metody PERT i było zgodne z ustaloną praktyką w wielu organizacjach.

Jest jeden bardzo duży problem w zarządzaniu projektami – znaczna część projektów jest realizowana znacznie poza ustalonymi terminami, co negatywnie wpływa na powodzenie tych projektów. Szybka realizacja projektów jest niezwykle ważna i bezpośrednio powiązana z zyskiem, dlatego firmy potrafiące zrealizować swoje projekty w krótkim czasie mają poważną przewagę konkurencyjną nad tymi, które regularnie nie dotrzymują terminów. Dlatego Goldratt jako swój główny cel wybrał ukończenie projektu w jak najkrótszym czasie.

Działając zgodnie z , zidentyfikujemy obszary problemowe zarządzania projektami według CPM/PERT, które bezpośrednio wpływają na szybkość realizacji projektu. Wynikiem tej analizy była następująca lista problemów:

1. Wygrane nie są przenoszone w czasie.
2. Praca pochłania cały przeznaczony na nią czas.
3. Wykonawcy nie przechodzą wcześniej pracy do kolejnego etapu w przypadku wcześniejszego zakończenia.
4. Nie da się dokładnie oszacować czasu trwania każdego zlecenia.
5. W przypadku naruszenia terminów pracy podejmowane są działania naprawcze mające na celu zwiększenie budżetu lub zmniejszenie wolumenu pracy.
6. Niezbędne zasoby są zajęte innymi projektami.
7. Niekrytyczna ścieżka wymagana do wykonania zadania nie została jeszcze ukończona.

Po szczegółowej analizie każdego z problemów Goldratt zaproponował własne podejście do rozwiązywania problemów:

1. Użyj szacunków czasu z 50% nakładaniem się niepewności.
2. Wykonawcy są chronieni przed presją kierownictwa dotyczącą terminów ukończenia pracy. Upewnij się, że wykonawcy ciężko pracują nad swoim zadaniem.
3. Skoncentruj się na dacie zakończenia projektu, a nie na ustalaniu terminu wykonania każdego zadania.
4. Wprowadzenie bufora projektu stanowi ogólną rezerwę czasu dla projektu w celu skompensowania niepewności.
5. Wprowadzenie buforów zasobów jest powiadomieniem zasobów zaangażowanych w łańcuchu krytycznym, że wkrótce konieczne będzie przejście na realizację zadań dla tego projektu.
6. Wprowadzenie buforów dostaw stanowi tymczasową rezerwę na pokrycie niepewności podczas wykonywania prac na łańcuchu niekrytycznym.

W ten sposób położył podwaliny pod nową metodę zarządzania harmonogramem projektów, która była dalej rozwijana przez jego zwolenników.

Jest to technika analizy sieci, która modyfikuje harmonogram projektu w oparciu o ograniczenia zasobów. Początkowo schemat sieci projektu budowany jest w oparciu o szacunki czasu trwania, określone zależności i ograniczenia. Następnie obliczana jest ścieżka krytyczna. Po ustaleniu ścieżki krytycznej brana jest pod uwagę dostępność zasobów, a powstały harmonogram ustalany jest z uwzględnieniem ograniczeń zasobów. Powstały harmonogram często ma zmodyfikowaną ścieżkę krytyczną.

Ścieżka krytyczna z ograniczeniami zasobów nazywana jest „łańcuchem krytycznym”. Metoda łańcucha krytycznego dodaje bufory czasu trwania w postaci działań niezwiązanych z pracą, aby zarządzać niepewnością. Jeden z buforów umieszczony na końcu łańcucha krytycznego, nazywany buforem projektowym, chroni datę zakończenia stanu przed opóźnieniami w łańcuchu krytycznym. Dodatkowe bufory, zwane „buforami zasilającymi”, znajdują się w każdym punkcie, w którym łańcuch wzajemnie powiązanych operacji spoza łańcucha krytycznego wchodzi do łańcucha krytycznego. Bufory zasilające chronią w ten sposób obwód krytyczny przed pozostawieniem go przez obwody przychodzące. Wielkość każdego bufora musi uwzględniać niepewność co do czasu trwania łańcucha zależnych operacji prowadzących do danego bufora. Po zdefiniowaniu działań bufora harmonogramu działania harmonogramu są zaplanowane na najpóźniejszą zaplanowaną datę rozpoczęcia i zakończenia. Zatem zamiast zarządzać pełnym przepływem ścieżek sieciowych, metoda łańcucha krytycznego koncentruje się na zarządzaniu pozostałymi czasami trwania buforów poprzez porównanie ich z pozostałymi czasami trwania łańcuchów aktywności.

Opiszmy główne cechy metody łańcucha krytycznego:

1. Metoda ma na celu jak najszybsze ukończenie projektu.
2. Pozwala zarządzać harmonogramem projektu w warunkach ograniczonych zasobów odnawialnych.
3. Uwzględnia niepewność czasów pracy.
4. Pozwala zmobilizować zespół projektowy do osiągnięcia założonych celów, posiadając organizacyjne i psychologiczne mechanizmy motywacyjne.
5. Istnieje problem oszacowania buforów podażowych i projektowych.

W przypadku projektów, w których istnieje termin realizacji, a projekt realizowany jest dla klienta zewnętrznego, wskazane jest stosowanie metody łańcucha krytycznego. Z reguły tego typu projekty realizowane są terminowo, aczkolwiek tempo i wolumen prac trzeba dostosować do aktualnej sytuacji. Przykładem jest budowa obiektów na igrzyska olimpijskie. Nikt nie będzie przekładał igrzysk olimpijskich, jeśli obiekt nie zostanie ukończony, zatem bez względu na termin obiekt powinien zostać ukończony. W tego typu projektach budżet się zmienia, ale terminy pozostają niezmienne.

Bibliografia

1. Metody analizy sieci: trans. z angielskiego Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 s.
2. . Instytut Zarządzania Projektami, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Zarządzanie projektami. Kurs podstawowy. Podręcznik. Walery Anszyn, Olga Iljina. M.: Wyższa Szkoła Ekonomiczna (Uniwersytet Państwowy), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 s.

Sukhoterin Paweł Aleksandrowicz
student studiów podyplomowych na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Inżynierii Instrumentalnej i Informatyki, Federacja Rosyjska. Moskwa

Wyświetlenia: 12516