Sekcje witryny
Wybór redaktorów:
- Program gier dla dzieci „Zabawny słodki konkurs”
- Jak zrealizować się w życiu
- Scenariusz wakacji „Jarmark Rosyjski” A jacy chłopcy są w naszej grupie
- Jaka jest różnica między alfabetem, alfabetem i podkładem - główne różnice Krótki przegląd nowoczesnych podkładów
- Scenariusz wakacji „Przychodzi do nas Czerwona Królowa Dziewica” (z muzyką
- Szef oddziału terytorialnego Gwardii Rosyjskiej został przedstawiony gubernatorowi obwodu czelabińskiego
- Ochrona zwierząt planktonowych przed zjedzeniem przez drapieżniki Małe rośliny i zwierzęta planktonowe mają
- Krótkie historie z życia wielkich chemików
- Zautomatyzowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem (ASUP) i GOST
- Metody matematyczne w podejmowaniu decyzji Metody matematyczne w podejmowaniu decyzji zarządczych
Reklama
| Przewodnik po nauce: Motywacja. Motywacja do pracy |
|
W podręczniku przedstawiono podstawy teoretyczne, cechy motywacji i bodźców na różnych etapach cyklu życia organizacji. Rozważany jest proces kształtowania się, klasyfikacja motywów i czynników wpływających na motywację do pracy, mechanizm kształtowania się rdzenia motywacyjnego personelu organizacji. Omawiane zagadnienia: klasyfikacja bodźców, kierunki stymulowania aktywności zawodowej; istotne zachęty pieniężne i niepieniężne; organizacja i regulacja wynagrodzeń, w tym wynagrodzeń dodatkowych, motywacyjnych i wiele innych. Ujawniono istotę i technologię procesu tworzenia i zarządzania systemem motywacji i stymulacji aktywności zawodowej. Przedmiotem badań dyscypliny „Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej” jest organizacyjny, ekonomiczny i społeczno-psychologiczny charakter motywów i zachęt, motywacji i stymulacji, ich związek, interakcja i współzależność w procesie aktywności zawodowej; system bodźców i motywów, które stanowią z jednej strony rdzeń motywacyjny jednostki, a z drugiej rdzeń motywacyjny personelu organizacji jako całości; mechanizmy motywacji i stymulacji aktywności zawodowej, uruchamiające zarówno materialne motywy pieniężne, jak i niepieniężne, a także niematerialne motywy i zachęty; technologia kształtowania systemu motywacji i stymulacji aktywności zawodowej oraz organizowania skutecznego zarządzania tym systemem. SPIS TREŚCI Transkrypcja1 MOTYWACJA AKTYWNOŚCI PRACY Podręcznik Polecany przez stowarzyszenie edukacyjno-metodologiczne rosyjskich uniwersytetów do kształcenia w zakresie zarządzania dla licencjatów i magistra w obszarach „Zarządzanie personelem” i „Zarządzanie” KNORUS MOSKWA 2016 2 Recenzentów UDC BBK M85: L.V. Sankova, kierownik Katedry Teorii Ekonomii i Ekonomiki Pracy, Państwowy Uniwersytet Techniczny w Saratowie. Yu.A. Gagarin, doktor ekonomii. Nauki, RA Nabiev, kierownik Katedry Ekonomii i Zarządzania Przedsiębiorstwem, Państwowy Uniwersytet Techniczny w Astrachaniu, doktor nauk ekonomicznych. nauki, prof. Zespół autorów: Mineva Oksana Karlovna, Gorelova Olga Igorevna, Kochetkova Natalya Nikolaevna, Mordasova Tatyana Aleksandrovna, Mironov Stanislav Konstantinovich M85 Motywacja pracy: podręcznik / zespół autorów. M.: KNORUS; Astrachań: ASU, Wydawnictwo „Uniwersytet Astrachański”, s. 13-13. ISBN DOI / Ukazuje się szeroki zakres podstawowych przepisów i współczesnej wiedzy interdyscyplinarnej z zakresu motywacji personelu z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, opisano koncepcyjne i stosowane mechanizmy motywacji personelu jako podstawy podnoszenia konkurencyjności organizacji. Przeznaczony dla studentów studiów licencjackich i magisterskich na kierunkach „Zarządzanie personelem” i „Zarządzanie”. UDC BBK MOTYWACJA DZIAŁALNOŚCI PRACY Certyfikat zgodności ROSS RU. AE51. H z wydawnictwa Format 60 90/16. Warunkowy piekarnik l. 10,0. Wydawnictwo LLC KnoRus, Moskwa, ul. Kedrova, 14, bldg. 2. Tel.: Wydawnictwo „Uniwersytet Astrachański”, Astrachań, ul. Tatishcheva, 20. Tel./fax, tel Printed in Contact LLC, Moskwa, Podbelskogo proezd 4th, bud. 3. Astrachański Uniwersytet Państwowy, Wydawnictwo Uniwersytetu Astrachańskiego, 2016 Zespół autorów, 2016 ISBN Publishing House LLC „KnoRus”, 2016 3 SPIS TREŚCI Wstęp... 4 ROZDZIAŁ 1. CO WARTO WIEDZIEĆ O MOTYWACJI I STYMULACJI PRACOWNIKÓW Czym jest motywacja? Psychologiczne typy osobowości i ich formy Motywacja pracy indywidualnej Analiza porównawcza modeli motywacji Rozwój psychologów domowych w dziedzinie motywacji Praktyczne możliwości badania motywacji w pracy Opowieść o zarządzaniu o zasobach ludzkich i motywacji handlowców Motywacja działań grupowych Polityka motywacyjna Praktyka tworzenia polityka motywacyjna w zarządzaniu japońskim i jej rosyjski odpowiednik Możliwość zastosowania japońskich doświadczeń w Rosji ROZDZIAŁ 2. KOMUNIKACJA KIEROWNICZA W ORGANIZACJI JAKO DODATKOWA STRUKTURA MOTYWACYJNA Jak stworzyć skuteczny mechanizm motywacyjny w organizacji. Istota mechanizmu motywacyjnego Elementy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego wpływające na motywację do pracy personelu organizacji Metody motywacji Proces tworzenia i podejmowania decyzji indywidualnych i zbiorowych jako dodatkowa struktura motywacyjna Systemy organizacyjne rozwiązywania problemów Metody racjonalnego rozwiązywania problemów Informatyczne systemy zarządzania organizacją Zbiorowe podejścia do podejmowania decyzji Praktyczne zadania do samodzielnego opanowania materiału Przypadki do samodzielnej pracy Referencje 4 WSTĘP Efektywne zarządzanie personelem jest dziś pierwszym poważnym zadaniem każdej firmy. Pracownicy organizacji, ich kompetencje, doświadczenie i umiejętności są praktycznie głównym źródłem zwiększania wydajności przedsiębiorstwa, a co za tym idzie optymalizacji kosztów. System motywacji personelu musi być zaprojektowany w taki sposób, aby zachować równowagę pomiędzy wszystkimi niezbędnymi zasadami zarządzania organizacją a indywidualnym rozwojem zasobów ludzkich. Istnieje koncepcja „optymalnych bodźców pracowniczych”, która powinna stanowić podstawę do stworzenia mechanizmu motywacyjnego opartego na zasadach uczciwości, przejrzystości i obiektywizmu, co powinni potwierdzić sami pracownicy, ponieważ jest on stworzony specjalnie dla nich . Podręcznik zawiera aktualny blok teoretyczny dotyczący zagadnień motywacji personelu we współczesnych organizacjach oraz praktyczne materiały testowe z badania indywidualnej motywacji pracowników, co pozwoli specjalistom HR w najlepszy sposób opracować mechanizmy motywacyjne mające na celu zwiększenie efektywności pracy każdego pracownika i całego zespołu jako całości. Podręcznik szczegółowo i systematycznie ukazuje szeroki zakres podstawowych założeń i współczesnej wiedzy interdyscyplinarnej z zakresu motywacji personelu z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, opisuje koncepcyjne i stosowane mechanizmy motywacji personelu jako podstawę podnoszenia konkurencyjności organizacji. Celem tego podręcznika jest ukształtowanie systemu wiedzy na temat motywacji pracy indywidualnej i grupowej, zasad opracowywania polityk motywacyjnych, możliwości wprowadzenia niektórych elementów doświadczeń zagranicznych w badanej tematyce, wykorzystania technologii informatycznych w tej dziedzinie zarządzania personelem i monitoringu psychologicznego personelu. W ramach warsztatów poświęconych prezentowanym rozdziałom podręcznika zaprezentowano sytuacje przypadków, gry biznesowe, testy psychologiczne, w tym test Eysencka i inne materiały, które pozwalają studentom optymalnie rozwijać umiejętności menedżerskie. 4 5 Struktura podręcznika szkoleniowego jest zbudowana dość logicznie i wyznacza przejście od ujawnienia wielu aspektów istoty motywacji do zasad kształtowania mechanizmu komunikacji zarządczej w organizacji. W pierwszym rozdziale poruszane są tak ważne tematy, jak psychologiczne typy osobowości, analiza porównawcza modeli motywacji oraz praktyka kształtowania polityki motywacyjnej w organizacjach rosyjskich i japońskich. Rozdział drugi wprowadza czytelnika w istotę skutecznego mechanizmu motywacyjnego, czynniki wpływające na środowisko motywacyjne, proces tworzenia decyzji indywidualnych i zbiorowych, metody racjonalnego podejmowania decyzji jako dodatkową strukturę motywacyjną, a także wykorzystanie systemów informatycznych w procesie motywacyjnym. dziedzina zarządzania personelem organizacji. Autorzy proponują, aby przez cały czas trwania nauki aktywnie wykorzystywać praktyczne zadania i przypadki zaproponowane na końcu podręcznika w celu opanowania materiału. W wyniku przestudiowania materiału zawartego w podręczniku studenci rozwiną następujące umiejętności: rozumieć i stosować w praktyce zasady i podstawy tworzenia systemu motywacyjnego, zachęt materialnych i niematerialnych dla personelu; posiadać umiejętność efektywnej organizacji pracy indywidualnej i grupowej z możliwością łączenia; znać procedurę stosowania skutecznych sankcji dyscyplinarnych; potrafić opisać funkcjonalność personelu i działów na różnych poziomach; potrafić kompleksowo rozważać i oceniać zadania zwiększania efektywności wykorzystania i rozwoju personelu; potrafić opracować strategię rozwoju personelu i etyki zawodowej; potrafić ocenić potencjał kadrowy organizacji, przeprowadzić diagnostykę i monitorować rozwój personelu; potrafić opracować i wdrożyć politykę motywacyjną uwzględniającą czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, jej cele strategiczne i zadania. 5 6 ROZDZIAŁ 1. CO WARTO WIEDZIEĆ O MOTYWACJI I STYMULACJI PRACOWNIKÓW 1.1. Czym jest motywacja? Badanie rozwoju idei teoretycznych na temat treści i regulacji procesów motywacyjnych w świecie pracy pozwala stwierdzić, że wraz z rozwojem społeczno-gospodarczym społeczeństwa zmienił się kierunek wektora wpływów motywacyjnych. Od początkowego skupienia się wyłącznie na zwiększaniu wydajności pracy, czyli pobudzaniu aktywności fizycznej, motywacja stopniowo zaczęła skupiać się na poprawie jakości pracy, pobudzaniu aktywności twórczej, inicjatywy i zatrzymywaniu pracowników w przedsiębiorstwie. Zarządzanie, czyli zarządzanie przedsiębiorstwem, to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, niezbędny do formułowania i osiągania celów organizacji poprzez wpływanie na innych ludzi. 1. Motywowanie jest jedną z głównych funkcji każdego menedżera i jest za jego pomocą wywierany jest wpływ na personel przedsiębiorstwa. Funkcja motywacji polega na tym, że wpływa na siłę roboczą przedsiębiorstwa w postaci zachęt do efektywnej pracy, wpływu społecznego, zbiorowych i indywidualnych środków motywacyjnych. 2. Te formy wpływu aktywizują pracę podmiotów zarządzania, zwiększają efektywność całego kierownictwa system przedsiębiorstwa i organizacji. Istota motywacji polega na tym, aby pracownicy firmy wykonywali pracę zgodnie z powierzonymi im prawami i obowiązkami, zgodnie z podjętymi decyzjami kierownictwa. Planując i organizując pracę, menedżer określa, co dokładnie ma osiągnąć organizacja, którą kieruje, kto, jak i kiedy jego zdaniem powinien to zrobić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, wówczas menedżer ma możliwość skoordynowania wysiłków wielu osób i wspólnie zrealizować potencjalne możliwości grupy pracowników. Głównym zadaniem z punktu widzenia procesu motywacyjnego pracowników jest 1 Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Delo, S. Borisov A. B. Duży słownik ekonomiczny. M.: Świat Książki, S. 7 uczynić ich nie tyle właścicielami środków produkcji, ile właścicielami własnej siły roboczej. 3. Menedżerowie przekładają swoje decyzje na działanie, wprowadzając w życie podstawowe zasady motywacji. Osoby pracujące we współczesnych organizacjach są zazwyczaj znacznie lepiej wykształcone i zamożne niż dawniej, dlatego motywy ich pracy są bardziej złożone i trudniejsze do wpływania. Skuteczność motywacji, podobnie jak inne problemy w działaniach zarządczych, zawsze wiąże się z konkretną sytuacją. W klasycznej zagranicznej i krajowej literaturze dotyczącej zarządzania motywacja ma różne definicje: 1. Motywacja to proces motywowania siebie i innych do działania na rzecz osiągnięcia celów osobistych lub celów organizacyjnych. Motywacja to proces świadomego wyboru przez człowieka tego lub innego rodzaju zachowanie, zdeterminowane złożonym wpływem czynników zewnętrznych (bodźce) i wewnętrznych (motywy). W procesie działalności produkcyjnej motywacja pozwala pracownikom zaspokajać swoje podstawowe potrzeby poprzez wykonywanie obowiązków służbowych Motywacja pracy to chęć pracownika do zaspokojenia potrzeb (otrzymania określonych korzyści) poprzez aktywność zawodową 6. Rozważmy podstawowe pojęcia wyjaśniające istotę motywacji i stymulacji do pracy. Motyw pracy Motyw to świadoma motywacja do osiągnięcia określonego celu, rozumiana przez jednostkę jako osobista konieczność. 7. Motyw pracy to bezpośrednia motywacja pracownika do działania (pracy), związana z zaspokojeniem jego potrzeb. Motyw pracy powstaje tylko w przypadku, gdy aktywność zawodowa jest, jeśli nie jedynym, głównym warunkiem uzyskania świadczeń. Ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia celów ma ogromne znaczenie dla kształtowania motywów pracy. Jeśli uzyskanie korzyści nie wymaga dużego wysiłku lub jest bardzo trudne do uzyskania, wówczas motywem 3 Zarządzanie personelem w organizacji / wyd. A. Tak, Kibanova. M.: INFRA-M, S Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Delo, S. Utkin E. A. Podstawy zarządzania motywacyjnego. M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „TANDEM”, S. Travin V.V., Dyatlov V.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. M.: Delo, S. Enikeev M.I. Psychologia ogólna. M.: PRZED, S 8 praca najczęściej się nie tworzy. Tworzenie motywu pracy ma miejsce, gdy podmiot zarządzania dysponuje niezbędnym zestawem dóbr, który odpowiada społecznie zdeterminowanym potrzebom człowieka. Aby uzyskać świadczenia, wymagany jest osobisty wysiłek pracownika. Aktywność zawodowa pozwala pracownikowi uzyskać te świadczenia przy niższych kosztach materialnych i moralnych niż jakikolwiek inny rodzaj działalności. Grupę wiodących motywów determinujących zachowanie pracownika nazywa się rdzeniem motywacyjnym (kompleksem), który ma swoją własną strukturę, która różni się w zależności od konkretnej sytuacji w pracy. 8. Siła motywu zależy od stopnia istotności konkretnego potrzeba pracownika. Im pilniejsza jest potrzeba określonego świadczenia, tym silniejsza jest chęć jego uzyskania, tym bardziej aktywny będzie pracownik.9. Motywy pracy są różnorodne. Różnią się potrzebami, które człowiek stara się zaspokoić poprzez pracę; według korzyści, jakich dana osoba będzie potrzebować w celu zaspokojenia swoich potrzeb; po cenie, jaką pracownik jest skłonny zapłacić, aby uzyskać pożądane korzyści. Łączy ich to, że zaspokojenie potrzeb zawsze wiąże się z pracą. Można wyróżnić kilka grup motywów pracy, tworzących jeden system. Są to motywy sensu pracy, jej użyteczności społecznej, motywy statusowe związane z publicznym uznaniem owocności pracy, motywy uzyskiwania korzyści materialnych, a także motywy nastawione na określoną intensywność pracy. Korzyść staje się bodźcem do pracy, jeżeli stanowi motyw do pracy. Praktyczna istota pojęć „motyw pracy” i „bodziec pracy” jest identyczna. W pierwszym przypadku mówimy o pracowniku dążącym do uzyskania świadczeń poprzez pracę (motyw), w drugim o podmiocie zarządzającym, który posiada zestaw niezbędnych pracownikowi świadczeń i zapewnia mu je pod warunkiem efektywnych działań w pracy ( zachęta). Rodzaje motywów pracy Motywy pracy można podzielić na biologiczne i społeczne. Motywy biologiczne korelują z pragnieniami i potrzebami fizjologicznymi (głód, pragnienie, sen itp.). Czyli np. aby zaspokoić uczucie głodu, człowiek musi coś zrobić 8 Zarządzanie personelem w organizacji / wyd. A. Tak, Kibanova. M.: INFRA-M, S Leontyev A.N. Działalność. Świadomość. Osobowość. [Tekst] - M.: Wiedza, S 9 prostych prac: zbieranie owoców, łowienie ryb lub zarabianie pieniędzy w inny sposób i kupowanie za nie jedzenia. Jednak tym, co motywuje go do pracy przede wszystkim, jest motyw biologiczny. Do motywów społecznych zalicza się: kolektywizm (potrzeba bycia w zespole) jest charakterystyczny dla japońskiego stylu zarządzania personelem, ale ma silną pozycję w Rosji; osobista autoafirmacja (ekspresja siebie) jest charakterystyczna dla dużej liczby pracowników, głównie młodych i dojrzałych; motyw niezależności tkwi w pracownikach, którzy są gotowi poświęcić stabilność i wysokie zarobki w zamian za postawę mistrza i posiadania własnego biznesu; motyw niezawodności (stabilności) jest przeciwieństwem poprzedniego; motyw zdobywania nowych rzeczy (wiedzy, rzeczy) leży u podstaw marketingu i jest wykorzystywany przez producentów nowych towarów i usług; Motyw sprawiedliwości przewija się przez całą historię cywilizacji. Niezachowanie uczciwości prowadzi do demotywacji; Motyw rywalizacji jest genetycznie wpisany w każdą osobę. Stanowi to podstawę do zorganizowania konkurencji w przedsiębiorstwie. Potrzeby Ważnym czynnikiem człowieka jest system jego potrzeb, motywów, zainteresowań, czyli to, co determinuje przyczyny zachowania człowieka i pomaga wyjaśnić podejmowane decyzje. Z psychologicznego punktu widzenia potrzebą jednostki jest świadomość braku czegoś, co powoduje u człowieka chęć do działania 10. W odniesieniu do aktywności zawodowej potrzebą jest stan człowieka, który jest źródłem jego aktywności działalności i powstaje z potrzeby, jaką odczuwa w stosunku do przedmiotów niezbędnych do jej istnienia. 11. Liczba i różnorodność potrzeb jest ogromna. Potrzeby można podzielić na pierwotne i wtórne. Potrzeby pierwotne wynikają z fizjologii człowieka i zazwyczaj są wrodzone. Są to potrzeby w zakresie pożywienia, wody, powietrza, snu, które zapewniają byt człowieka jako gatunku biologicznego. Potrzeby wtórne mają charakter psychologiczny. 10 Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Delo, S. Uznandze N.D. Badania psychologiczne. M.: Nauka, S. 10 Rozwijają się w toku rozwoju i doświadczeń życiowych. Są znacznie bardziej zróżnicowane niż pierwotne i w dużej mierze zależą od rozwoju psychicznego jednostki, warunków życia, norm społecznych przyjętych w społeczeństwie i grupie. Na przykład potrzeba sukcesu, szacunku, uczucia, władzy lub potrzeba przynależności do kogoś lub czegoś. Potrzeby pierwotne są zdeterminowane genetycznie, natomiast potrzeby drugorzędne zwykle pojawiają się wraz z doświadczeniem. Ponieważ ludzie mają różne nabyte doświadczenia, potrzeby wtórne ludzi różnią się w większym stopniu niż pierwotne. Potrzeb nie można bezpośrednio zaobserwować ani zmierzyć. Ich istnienie można ocenić jedynie na podstawie zachowania ludzi. Potrzeby odnajdują się w motywach, które motywują człowieka do działania i stają się formą ich manifestacji. Całość potrzeb jednostki stanowi źródło, motyw działania jednostki. Kiedy człowiek odczuwa potrzebę, budzi się w nim stan aspiracji. 12. Ponieważ liczba potrzeb człowieka jest bardzo zróżnicowana, w powiązaniu z aktywnością zawodową, zidentyfikowano najczęstsze czynniki wpływające na efektywną motywację. Strukturą takich czynników może być „hierarchia potrzeb” A. Maslowa oraz teoria potrzeb nabytych D. McClellanda, opisana w kolejnym rozdziale. Sposoby osiągnięcia efektywnej pracy w przedsiębiorstwach są powiązane z motywacjami ludzi. Pragnienie to uczucie braku czegoś, co ma określony kierunek. Jest behawioralnym przejawem potrzeby i jest nastawiony na osiągnięcie celu. Celem w tym sensie jest coś, co jest postrzegane jako środek zaspokojenia potrzeby. Kiedy człowiek osiąga taki cel, jego potrzeba jest zaspokojona, częściowo zaspokojona lub niezaspokojona. Stopień satysfakcji uzyskanej z osiągnięcia celu wpływa na zachowanie człowieka w podobnych okolicznościach w przyszłości. Ludzie mają tendencję do powtarzania zachowań, które kojarzą im się z zaspokojeniem potrzeb i unikają zachowań, które kojarzą się z niewystarczającym zaspokojeniem. Fakt ten nazywany jest prawem wyniku. Uproszczony model motywacji poprzez potrzeby, opisany przez Shapiro 13, przedstawiono na rysunku Marshalla A. Zasada nauk ekonomicznych. M.: Progress, T. 1. S. Shapiro S. A. Motywacja i stymulacja personelu. M.: Media brutto, 11 Potrzeby (brak czegoś) Motywy lub motywy Zachowanie (działanie) Wynik (cel) Pełna satysfakcja Częściowa satysfakcja Brak satysfakcji Ryc. 1. Uproszczony model motywacji poprzez potrzeby Wyobraźmy sobie w związku z tym następującą sytuację opisaną przez słynnego radzieckiego filozofa A.F. Losev w książce „Filozofia, mitologia, kultura”. Omawiając istotę empiryzmu, autor opowiada następującą historię. Średniowieczny lekarz w Niemczech odwiedza pacjenta z gorączką. Pacjent był z zawodu krawcem. Chciał szynkę i lekarz pozwolił mu dać mu kawałek szynki. Po pewnym czasie pacjent wyzdrowiał. Lekarz zapisał w swoim pamiętniku: „Szynka pomaga na gorączkę”. Przychodząc do innego pacjenta z gorączką, który z zawodu był szewcem, lekarz uzbrojony w pozytywne doświadczenia kazał mu podać szynkę. Ale pacjent zmarł. Następnie lekarz zapisał w swoim pamiętniku: „Szynka pomaga krawcom w gorączce, ale nie pomaga szewcom”. Losev podsumowuje: „Czy takiego lekarza można nazwać empirystą, nie, nie można, bo jest po prostu głupcem!” Jednak w kontekście tej książki sytuacja ta jest pouczająca właśnie w tym sensie, że prawo wyniku nie zawsze jest uzasadnione. Ponieważ potrzeby skłaniają ludzi do chęci ich zaspokojenia, menedżerowie muszą stworzyć sytuacje, które pozwolą ludziom poczuć, że mogą zaspokoić ich potrzeby poprzez określone typy zachowań, które prowadzą do osiągnięcia celów organizacji. We wszystkich przypadkach znajomość prawdziwych motywów zachowania pracownika pomoże uniknąć utraty dobrego specjalisty i zapobiegnie ewentualnemu konfliktowi w zespole. jedenaście 12 BIBLIOGRAFIA 1. Borisov A. B. Duży słownik ekonomiczny / A. B. Borisov. M.: Świat książki, s. 100-100. 2. Enikeev M.I. Psychologia ogólna / M.I. Enikeev. M.: PRZED, s. 13 3. Historia zarządzania / wyd. D. V. Gross. M.: INFRA-M, s. 10-10. 4. Kochetkova A.I. Wprowadzenie do zachowań organizacyjnych i modelowania organizacyjnego: podręcznik. wieś / A. I. Kochetkova. wydanie 3. M.: Delo, s. 5. Kretschmer E. Budowa i charakter ciała / E. Kretschmer. Tryb dostępu: bezpłatny. Tytuł z ekranu. Język ruski. 6. Leontyev A. N. Działalność. Świadomość. Osobowość / A. N. Leontiev. M.: Wiedza, S. Makarova I.K. Zarządzanie personelem: Schematy i komentarze / I.K. Makarova. M.: Orzecznictwo, s. 10-10. 8. Marshall A. Zasady nauk ekonomicznych / A. Marshall. M.: Postęp, Ts. 9. Maslov E. V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa / E. V. Maslov. M.: INFRA-M Nowosybirsk: NGAEiU, s. 2-3 10. Maslow A. Motywacja i osobowość / A. Maslow. Petersburg : Eurazja, s. 15. 11. Meskon M. Podstawy zarządzania / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; uliczka z angielskiego M., Nowe testy IQ. Hansa Eysencka. M.: Eksmo, s. 13. Pavlov I. P. Ogólne rodzaje wyższej aktywności nerwowej zwierząt i ludzi / I. P. Pavlov. Tryb dostępu: bezpłatny. Tytuł z ekranu. Język ruski. 14. Pronnikov V. A. Zarządzanie personelem w Japonii / V. A. Pronnikov, I. D. Ladanov. M.: Nauka, s. 13. 15. Travin V.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. M.: Delo, s. 16. Uznandze N. D. Psychologia badań / N. D. Uznandze. M.: Nauka, s. 13. 17. Zarządzanie personelem w organizacji / wyd. A. Tak, Kibanova. M.: INFRA-M, Zarządzanie Personelem Organizacyjnym / wyd. A. Tak, Kibanova. M.: INFRA-M, s. 10-10. 19. Utkin E. A. Podstawy zarządzania motywacyjnego / E. A. Utkin. M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „TANDEM”: EKMOS, S. Shapiro S. A. Motywacja i aktywizacja personelu / S. A. Shapiro. M.: Gross Media, s. 10-10. 159 Stymulacja i motywacja personelu Mamontseva Elena Sergeevna GBOU SPO SO „Ural College of Business Management and Beauty Technology” Jekaterynburg, Rosja Stymulacja i motywacja personelu Mamonceva Zatwierdzony przez Radę Stowarzyszenia Edukacyjno-Metodologicznego Rosyjskich Uniwersytetów Kształcenia w Kierunku Zarządzania jako podręcznik w specjalności „Zarządzanie personelem” Wydanie trzecie, poprawione i MOTYWACJA I STYMULACJA PRACY Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Woroneż, Rosja MOTYWACJA I ZACHĘTY Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Woroneż, Rosja Artykuł dotyczy cech motywacyjnych A. MI. K. M., P. I. JAKIE JEST ZASTOSOWANIE I DZIAŁANIE NOTY ZARZĄDCZEJ 2 ZASADY PODRĘCZNIKA I PRAKTYK NA STUDIACH LICENCYJNYCH I MAGISTERSKICH Wydanie 6, poprawione B A K A L A V R I A T N.I. Kabushkin Zatwierdzony przez UMO w edukacji menedżerskiej jako pomoc dydaktyczna dla studentów uczelni wyższych studiujących na specjalności „Zarządzanie organizacją” KNORUS MOSKWA SA Zachowanie organizacyjne Shapiro Zatwierdzone przez Stowarzyszenie Edukacyjno-Metodologiczne Rosyjskich Uniwersytetów Kształcenia w Zarządzaniu jako pomoc dydaktyczna dla studentów uczelni wyższych studiujących B A C A L A V R I A T FGOBU VO „Uniwersytet Finansowy pod Rządem Federacji Rosyjskiej” METODY PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH (W WYKRESACH I TABELACH) Pod redakcją I.Yu. Belyaeva, O.V. Polecane przez Paninę SA Shapiro Podstawy motywacji do pracy Zatwierdzony przez UMO do kształcenia w zarządzaniu jako pomoc dydaktyczna dla studentów uczelni wyższych studiujących na specjalności 080505.65 „Zarządzanie” B A C A L A V R I A T ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Pod redakcją naukową dr Econ. nauki, prof. Yu.G. Odegova i dr. ekonomia. nauki, prof. Podręcznik V. V. Łukaszewicza KNORUS MOSKWA 2017 UDC 65,0 (075,8) B A C A L A V R I A T Zatwierdzony przez Radę Stowarzyszenia Edukacyjno-Metodologicznego Rosyjskich Uniwersytetów Kształcenia w Kierunku Zarządzania jako podręcznik w specjalności „Zarządzanie organizacją” Wydanie drugie, Spis treści Wstęp..3 1. Teoretyczne podstawy motywacji personelu...5 1.1. Pojęcie i istota motywacji.5 1.2. Klasyczne teorie motywacji personelu. 7 2. Motywacja personelu w Rosji. 12 3. Zagraniczna 14.1. Podstawowe teorie motywacji - Współczesne trendy w zarządzaniu personelem. Instruktaż. - Monografie - Rosyjska Akademia Nauk Przyrodniczych rae.ru /monographs/53-2119 14.1. Podstawowe teorie motywacji E.V. Pustynnikowa Podstawy zarządzania Zatwierdzony przez Radę Instytucji Edukacyjnych Rosyjskich Uniwersytetów do Edukacji w Zarządzaniu jako podręcznik w specjalności „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Wydanie drugie, stereotypowe B A K A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minczenkova ZARZĄDZANIE PERSONELEM Rekomendowany przez Radę UMO ds. Edukacji w Zarządzaniu jako podręcznik dla studentów uczelni wyższych studiujących ANO VO „Rosyjski Nowy Uniwersytet” Wydział Ekonomii, Zarządzania i Finansów Wydziału „Zarządzania” WYKAZ TEMATU PRAC ABSOLWENTÓW Prace licencjackie z zakresu przygotowania 38.03.02 WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE ŚREDNIE A.Ya. Zarządzanie personelem Kibanov Zatwierdzony przez Ministerstwo Edukacji i Nauki Rosji jako pomoc dydaktyczna dla uczniów instytucji edukacyjnych średniego kształcenia zawodowego, Niepaństwowa uczelnia wyższa zawodowa „Instytut Zarządzania” Wydział Ekonomiczny Katedra Administracji Państwowej i Miejskiej oraz Zarządzania Organizacją Państwowy Uniwersytet Zarządzania A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova Polecana przez instytucje edukacyjne rosyjskich uniwersytetów w dziedzinie zarządzania jako pomoc dydaktyczna dla studentów szkół wyższych studiujących w B A K A L A V R I A T S. A. Shapiro Zatwierdzona przez UMO w edukacji menedżerskiej jako pomoc dydaktyczna dla studentów uczelni wyższych studiujących na specjalności „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 13. Merlin V.S. Wykłady z psychologii motywów ludzkich. - Perm: B.I. 1971. 14. Naumova NF. Motywacja pracy i strategie w polityce społecznej // Społeczno-psychologiczne problemy intensyfikacji nowoczesności 2 Spis treści Wprowadzenie... 3 1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy motywowania pracowników. Obecny stan zachęt kadrowych w Rosji... 5 1.1 Pojęcie i istota zachęt kadrowych... B A K A L A V R I A T V.P. Pashuto Organizacja, standaryzacja i wynagrodzenie pracy w przedsiębiorstwie podręcznik edukacyjny i praktyczny KnoruS Moskwa 2017 UDC 331 (075,8) BBK 65.24ya73 P22 Recenzenci: V.I. Demidow, szef B A C A L A V R I A T ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Zatwierdzona przez Radę ds. Edukacji w Zarządzaniu UMO jako pomoc dydaktyczna w specjalności „Zarządzanie organizacją” UDC 65.0(075.8) BBK 65.290.2я73 T.N. PARAMONOVA, I.N. KRASYUK Pod redakcją profesora T.N. Paramonova Zatwierdzona przez Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej jako pomoc dydaktyczna dla uczniów szkół średnich zawodowych B A K A L A V R I A T S. T. Todosheva Teoria Zarządzania Zatwierdzona przez Radę UMO ds. Edukacji w Zarządzaniu jako pomoc dydaktyczna dla studentów uczelni wyższych studiujących na kierunku 080200 „Zarządzanie” B A C A L A V R I A T FGOBU HPE „Uniwersytet Finansowy pod Rządem Federacji Rosyjskiej” SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU Pod redakcją dr Econ. nauki, prof. I.Yu. Belyaeva, doktor ekonomii. nauki ścisłe, N.V. Fedorova, O.Yu. Minczenkova ZARZĄDZANIE KADRAMI ORGANIZACJI Zalecany przez Radę Instytucji Edukacyjnych Rosyjskich Uniwersytetów w sprawie edukacji w dziedzinie zarządzania jako podręcznik w specjalności „Zarządzanie organizacją” B A K A L A V R I A T I.V. Osipova, E.B. Gerasimova RACHUNKOWOŚĆ I ANALIZA ZBIÓR ZADAŃ Polecany przez UMO do edukacji w zakresie finansów, rachunkowości i gospodarki światowej jako pomoc dydaktyczna WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNA KRAJOWY UNIWERSYTET BADAWCZY Î. M. Èsåâva, Å. A. PREZENTACJA OCENY Z WYNIKAMI ORAZ WYNIKÓW NAUKI 2. ODPOWIEDZIALNOŚĆ UDC 331.101:658 (575.2) (04) MOTYWACJA I STYMULACJA AKTYWNOŚCI PRACY PERSONELU ORGANIZACJI K.E. Isakov, N.F. Kornienko Rozważa się problematykę motywacji i stymulacji aktywności zawodowej. Ekonomia EKONOMIA Dolgova Natalya Gennadievna magister student Oganyan Alexander Grigorievich dr. ekonomia. Nauki, profesor nadzwyczajny Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Edukacyjnej Wyższego Kształcenia Zawodowego „Don State Technical University”, Rostów nad Donem, Rostów B A K A L A V R I A T S.A. Shapiro Podstawy motywacji do pracy Zatwierdzony przez UMO do kształcenia w zarządzaniu jako pomoc dydaktyczna dla studentów uczelni wyższych studiujących na kierunku B A K A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minczenkova ZARZĄDZANIE PERSONELEM ORGANIZACJI Rekomendowane przez Radę Stowarzyszenia Edukacyjno-Metodologicznego Rosyjskich Uniwersytetów na rzecz Edukacji w Zarządzaniu jako R.G. Mumladze, I.D. Afonin, A.I. Afonin, V.A. Smirnov SOCJOLOGIA ZARZĄDZANIA I DZIAŁALNOŚĆ ZARZĄDZANIA Podręcznik dla licencjatów Rekomendowany przez Towarzystwo Edukacyjno-Metodologiczne na rzecz Edukacji w zakresie MAMA. Goncharov PODSTAWY MARKETINGU I DORADZTWA W DZIEDZINIE EDUKACJI Polecane przez edukacyjne instytucje edukacyjne w specjalnościach kształcenia nauczycieli jako pomoc dydaktyczna dla uczniów dodatkowego systemu pedagogicznego WYKSZTAŁCENIE ŚREDNIE ZAWODOWE G.B. Zarządzanie Kaznachevskaya Zalecane przez Federalną Państwową Budżetową Instytucję Edukacyjną Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Państwowy Uniwersytet Zarządzania” jako podręcznik dla studentów szkół ekonomicznych i średnich szkół specjalnych MI. MI. PODRĘCZNIK ZAAWANSOWANY I PRAKTYKA DLA LICENCJATU AKADEMICZNEGO wydanie II, poprawione i rozszerzone REPUBLIKA informacje o świecie i świat o świecie UDC 658.012 OPRACOWANIE MECHANIZMU PRAKTYCZNEGO ZASTOSOWANIA TEORII MOTYWACJI PERSONELU Sinichkina E.E. Bezgin K.S. Sformułowanie problemu. Adaptacja klasycznych teorii motywacji do praktyki zarządzania personelem Program egzaminu wstępnego w dyscyplinie „Podstawy zarządzania” dla osób z wykształceniem zawodowym rozpoczynających studia licencjackie 43.03.01 Usługa, 43.03.02 Turystyka, B A K A L A V R I A T Rosyjski Uniwersytet Ekonomiczny. G.V. Plechanova V.V. Kozlov, Yu.G. Odegow, V.N. Sidorova Kultura organizacyjna Pod redakcją doktora nauk ekonomicznych M.N. Zalecane przez Kulapovę Ma na celu rozwój umiejętności menedżerskich (np. program „Efektywny Menedżer Handlowy”), a także zagadnień szkolenia metodycznego specjalistów prowadzących szkolenia i seminaria edukacyjne. E.E. S.V. Kovalev System kontroli personelu dla organizacji przemysłowej Zatwierdzony przez edukacyjny system edukacyjny uniwersytetów w zakresie uniwersyteckiego kształcenia politechnicznego jako pomoc dydaktyczna dla studentów szkół wyższych, WYDZIAŁ EDUKACJI MIASTA MOSKWY PAŃSTWOWY BUDŻETOWY PROFESJONALNY INSTYTUCJA EDUKACYJNA MIASTA MOSKWY „PIERWSZY MOSKWY KOMPLEKS EDUKACYJNY” (GBPOU „1st IEC”) PROGRAM PRACY LA. Gorszkowa, M.V. Gorbunova Podstawy zarządzania organizacją Warsztaty z wykorzystaniem aktywnych metod uczenia się Pod redakcją doktora nauk ekonomicznych L.A. Gorshkova Zalecane przez Radę Edukacyjną i Metodologiczną B A K A L A V R I A T Rosyjska Akademia Przedsiębiorczości Rekomendowana przez Ministerstwo Edukacji Ogólnej i Zawodowej Federacji Rosyjskiej jako pomoc dydaktyczna dla studentów szkół wyższych 266 E. I. Plastinina Vyatka Państwowa Akademia Rolnicza, Kirow Innowacyjne zarządzanie w pracy personalnej przedsiębiorstwa Pojęcie „innowacji” jest obecnie zapisane w języku rosyjskim L. Yu Shadrina TWORZENIE SYSTEMU MOTYWACJI I STYMULACJI PRACOWNIKÓW PRZEDSIĘBIORSTWA JAKO TECHNOLOGII SPOŁECZNEJ W artykule zbadano specyfikę budowania skutecznego systemu motywacji i stymulacji personelu B A K A L A V R I A T Yu.V. Taranukha, D.N. Zemlyakov Zatwierdzony przez Radę Stowarzyszenia Edukacyjno-Metodologicznego Rosyjskich Uniwersytetów Edukacji w Zarządzaniu jako podręcznik w specjalności „Zarządzanie organizacją” Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Szkolnictwa Wyższego SARATOV KRAJOWY UNIWERSYTET BADAWCZY B A K A L A V R I A T R. S. Nemov PSYCHOLOGIA Rekomendowany przez Ministerstwo Edukacji Ogólnej i Zawodowej Federacji Rosyjskiej jako podręcznik dla studentów wyższych uczelni pedagogicznych Licencjat i magisterium E.S. Chazanowicz, A.V. Moiseev Polecany przez UMO do edukacji z zakresu finansów, rachunkowości i ekonomii globalnej jako pomoc dydaktyczna dla studentów studiujących na specjalnościach ZAKRES USŁUG: GOSPODARKA, ZARZĄDZANIE, PRAKTYKA MARKETINGOWA Pod redakcją doktora nauk ekonomicznych, profesora T.D. Burmenko Polecany przez Centrum Edukacyjno-Metodologiczne „Podręcznik klasyczny” jako podręcznik edukacyjny B A K A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L. P. Vasilyeva Ekonomia regionalna Rekomendowany przez Instytucję Edukacyjną rosyjskich uniwersytetów do kształcenia w zakresie finansów, rachunkowości i ekonomii światowej jako podręcznik dla studentów, B A K A L A V R I A T ANALIZA EKONOMICZNA Pod redakcją N.V. Parushina Polecana przez UMO do edukacji z zakresu finansów, rachunkowości i ekonomii globalnej jako pomoc dydaktyczna dla studentów studiujących B A K A L A V R I A T i M A G I S T R A T U R A B.E. AUDYT JAKOŚCI NEDBAILYUK Zalecany przez Federalną Państwową Budżetową Instytucję Edukacyjną Wyższego Kształcenia Zawodowego „Moskiewski Państwowy Uniwersytet Technologiczny „STANKIN” jako podręcznik dla studentów 1. KRYTERIA OCENY WIEDZY I UMIEJĘTNOŚCI KANDYDATÓW Egzamin przeprowadzany jest w formie rozmowy kwalifikacyjnej. Arkusze egzaminacyjne zawierają dwa pytania. Przy przyjęciu egzaminu komisja egzaminacyjna bierze pod uwagę: B A K A L A V r I A T I. G. Davydenko V. A. Aleshin A. I. Zotova Analiza ekonomiczna działalności finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa Zalecana przez Radę Stowarzyszenia Edukacyjno-Metodologicznego na rzecz Edukacji UDC 332.1(075.8) BBK b5.04ya73 E40 Ekonomia: podręcznik / zespół autorów; edytowany przez N.N. Dum- E40 noi. M.: KNORUS, 2016. 220 s. (Licencjat). ISBN 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3 Licencja Komisji Edukacji Rządu Petersburga 0665 z dnia 09.03.2013 1. Program wprowadzający „Zarządzanie personelem” 2. Temat 1. Wprowadzenie do zarządzania personelem. Obszary działalności dla Omówiono podstawowe pojęcia i psychologiczne aspekty motywacji do pracy, metody stymulowania pracowników oraz zasoby motywacyjne do zarządzania organizacją.* Zarysowano system diagnozowania motywacji do pracy pracowników, zaproponowany przez autora w wyniku badań nad tym zagadnieniem na Uniwersytecie przedsiębiorstwa o różnych formach własności i obszarach działalności. Informacje te pozwolą przyszłym menedżerom wybrać spośród różnorodnych zasobów, metod i schematów zarządzania najbardziej odpowiedni system do kształtowania mechanizmu motywacyjnego, biorąc pod uwagę specyfikę ich obszaru działalności, i zastosować go w celu zwiększenia produktywności pracowników. Istota i funkcje motywacji do pracy. Badania ewolucji wyobrażeń teoretycznych na temat treści i regulacji procesów motywacyjnych w świecie pracy wykazały, że wraz z rozwojem społeczno-gospodarczym społeczeństwa zmieniał się także kierunek wektora wpływów motywacyjnych. Od początku skupialiśmy się wyłącznie na zwiększaniu wydajności pracy, tj. stymulując aktywność fizyczną, stopniowo zaczęto kierować motywację w stronę podnoszenia jakości pracy oraz pobudzania potencjału twórczego, inicjatywy i utrwalania szczytowej pracy w przedsiębiorstwie. Od autora. Pobierz e-book za darmo w wygodnym formacie, obejrzyj i przeczytaj:
Ściągnij PDF Motywacja pracowników zajmuje dziś centralne miejsce w systemie zarządzania personelem organizacji, ponieważ w istocie jest przyczyną zachowań pracowników. To, jak zmotywowani są pracownicy, zależy od ich orientacji na cele organizacji, chęci ich osiągnięcia i zapewnienia niezbędnych rezultatów. A to z kolei jest podstawą efektywnego działania organizacji jako całości. Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych ludzi. Aby wszystkie zadania stawiane przed organizacją zostały zrealizowane, nie wystarczy tylko pozyskać wykwalifikowany personel i opracować efektywną strukturę ich współdziałania. Działalność produkcyjna jest możliwa tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy. W związku z rosnącym zrozumieniem konieczności uwzględnienia cech psychologicznych człowieka dla efektywnego działania organizacji, podstawą współczesnego zarządzania jest badanie nie tylko menedżerskich, ale także psychologicznych aspektów motywacji do pracy personelu. W psychologii motywacja do pracy to zespół sił motywacyjnych właściwych człowiekowi (potrzeby, zainteresowania, intencje, motywacje itp.) Związanych z jego aktywnością zawodową. Podręcznik odzwierciedla treść wielu wykładów, nie pretenduje jednak do pełnej prezentacji przedmiotu, lecz ma pomóc studentom studiów stacjonarnych w samodzielnym przygotowaniu się do zajęć seminaryjnych i sprawdzianów. PODSTAWOWE POJĘCIA W STRUKTURZE MOTYWACJI Obecnie istnieje kilka podejść do definiowania samego pojęcia motywacji i jej składników. Więc, H. Heckhausena definiuje motywację jako proces wyboru pomiędzy różnymi możliwymi działaniami, proces regulujący, ukierunkowujący działanie w kierunku osiągnięcia stanów celowych właściwych dla danego motywu i wspierający ten kierunek. F. Lutensa twierdzi, że motywacja to proces rozpoczynający się od fizjologicznego lub psychologicznego niedoboru lub potrzeby, który aktywuje zachowanie lub tworzy impuls mający na celu osiągnięcie określonego celu lub nagrody. Niektórzy autorzy zwracają uwagę, że na pojęcie motywacji należy patrzeć z dwóch punktów widzenia: 1) motywacja to zespół czynników powodujących aktywność organizmu i wyznaczających kierunek zachowań człowieka. Obejmuje to takie podmioty, jak potrzeby, motywy, intencje, cele, zainteresowania, aspiracje; 2) motywacja jest cechą procesu zapewniającą aktywność behawioralną na określonym poziomie. Odrębnie wyodrębnia się pojęcie motywacji do pracy i definiuje ją jako chęć pracownika do zaspokojenia swoich potrzeb (otrzymania określonych świadczeń) poprzez pracę. I mówią, że wówczas struktura motywu pracy obejmuje: potrzebę, którą pracownik chce zaspokoić; dobro mogące zaspokoić tę potrzebę; działania pracownicze niezbędne do uzyskania świadczenia; cena – koszty o charakterze materialnym i moralnym, związane z realizacją akcji pracowniczej. Zatem jeśli przeanalizujemy definicje motywacji różnych autorów, możemy zidentyfikować kilka kluczowych w procesie motywacji pojęć: potrzeba, motyw, zachęta. Potrzebować to stan potrzeby czegoś. Aktywizują organizm, kierują go na poszukiwanie tego, czego aktualnie potrzebuje. Prawdziwymi formami manifestacji potrzeb skorelowanymi z otoczeniem są roszczenia i oczekiwania. Twierdzenia reprezentują nawykowy poziom zaspokojenia potrzeb, który determinuje ludzkie zachowanie. W oparciu o tę samą potrzebę można formułować różne roszczenia i oczekiwania. Zatem dla jednej osoby podstawową potrzebę żywieniową można zaspokoić za pomocą tanich kanapek, dla innej zaś jej normalne zaspokojenie wiąże się z wyśmienitym obiadem w drogiej restauracji. Oczekiwania określają roszczenia w odniesieniu do rzeczywistej sytuacji i określonego zachowania. Opierając się na mniej więcej tych samych twierdzeniach, oczekiwania mogą jednak znacznie się różnić Motyw– to właśnie powoduje pewne ludzkie działania. Nazywa się proces aktywacji motywów człowieka motywacja. Motyw nie tylko motywuje osobę do działania, ale także określa, co należy zrobić i jak to działanie zostanie przeprowadzone. Może istnieć jedna potrzeba, ale różni ludzie mogą podejmować różne działania, aby ją zaspokoić. Zatem potrzebne jest początkowe ogniwo w mechanizmie motywacyjnym. Zachęty działają jak dźwignie wpływu, które powodują działanie określonych motywów. Stymulacja - przebudzenie, intensyfikacja lub przyspieszenie myśli, uczuć i działań. Dość ważnym punktem jest rozróżnienie pojęć motyw i zachęta. Motyw charakteryzuje chęć danej osoby do otrzymania określonych korzyści. Zachętą są same korzyści. Bodziec może nie przekształcić się w motyw, jeśli wymaga od osoby niemożliwych działań. Przykładowo zaoferowanie ekipie budowlanej dużej sumy pieniędzy na budowę skomplikowanego mostu na rzece nie zmotywuje jej do działania, jeśli nie ma do tego niezbędnych kwalifikacji i sprzętu ani niczego innego, co jest wymagane na budowę. Zatem bodziec jest bezpośrednio skupiony na potrzebie, jej zaspokojeniu, natomiast motyw jest głównym ogniwem łączącym, które w określonych warunkach łączy bodziec i potrzeby. Aby to połączenie mogło nastąpić, konieczne jest, aby bodziec był mniej lub bardziej świadomy i zaakceptowany przez pracownika. Tak więc, przy całym znaczeniu bodźców i stymulacji z psychologicznego punktu widzenia, to motyw, a nie sam bodziec, motywuje i kieruje ludzkim działaniem. Bodziec, stymulacja, stymulacja jest czymś zewnętrznym w stosunku do człowieka. Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji. Różnica polega na tym, że stymulacja działa jako sposób na osiągnięcie motywacji. Motywacja jako procesMotywację jako proces można przedstawić jako serię następujących po sobie etapów Pierwszy etap– pojawienie się potrzeb. Człowiek czuje, że czegoś mu brakuje. Postanawia podjąć pewne działania. Druga faza- poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby, którą można zaspokoić, stłumić lub po prostu niezauważyć. Trzeci etap– określenie celów (kierunków) działania. Określa się, co dokładnie należy zrobić i jakimi środkami. Tutaj ujawnia się, co należy uzyskać, aby zaspokoić potrzebę. Czwarty etap– realizacja działania. Człowiek wkłada wysiłek w realizację działań otwierających możliwość zdobycia tego, co niezbędne do zaspokojenia jakiejś potrzeby. Piąty etap – otrzymania nagrody za wykonanie działania. Tutaj pokazano, w jakim stopniu wdrożenie działań przyniosło pożądany rezultat. W zależności od tego zmienia się motywacja do działania. Szósty etap– zaspokojenie potrzeb. Osoba albo przestaje działać, zanim pojawi się nowa potrzeba, albo nadal szuka okazji i podejmuje działania w celu zaspokojenia tej potrzeby. Teorie motywacjiSystematyczne badanie motywacji z psychologicznego punktu widzenia nie pozwala dokładnie określić, co motywuje osobę do pracy. Badania nad zachowaniami człowieka w pracy dostarczają jednak ogólnych wyjaśnień dotyczących motywacji i pozwalają na stworzenie pragmatycznych modeli motywacji pracowników w miejscu pracy. Teoria motywacji osiągnęła dojrzałość psychologiczną w latach 40. XX wieku. Obecnie ich zachodni oddział dzieli się na dwie grupy: merytoryczną i proceduralną. Treściowe teorie motywacji opierają się na identyfikacji potrzeb. Zadaniem teorii merytorycznych jest ustalenie potrzeb pracowników oraz określenie, w jaki sposób i w jakich proporcjach stosować nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Zadaniem teorii procesu jest ustalenie prawdopodobieństwa oczekiwanego rezultatu z motywującą rolą potrzeb i różnymi możliwymi stopniami zaspokojenia; opierają się one przede wszystkim na tym, jak ludzie zachowują się, biorąc pod uwagę ich percepcję i poznanie, jak ludzie rozdzielają wysiłki, aby osiągnąć cele. Procesowe teorie motywacji analizują, w jaki sposób dana osoba rozkłada wysiłek, aby osiągnąć różne cele i jak wybiera określony rodzaj zachowania. Teorie procesu uważają, że zachowanie ludzi jest zdeterminowane nie tylko potrzebami. Istnieją trzy główne proceduralne teorie motywacji: teoria oczekiwań V. Vrooma, teoria sprawiedliwości S. Adamsa i model Portera-Lawlera. Ważne jest, aby zrozumieć, że chociaż teorie te różnią się w wielu kwestiach, nie wykluczają się one wzajemnie. A. Teoria potrzeb Maslowa A. Maslow wychodzi z faktu, że wszyscy ludzie stale odczuwają pewne potrzeby, które skłaniają ich do działania. Sformułował trzy podstawowe założenia dotyczące natury ludzkiej, które stanowią podstawę jego teorii.
Zwykle dana osoba doświadcza kilku oddziałujących na siebie potrzeb jednocześnie, z których najsilniejsza determinuje jego zachowanie. A. Maslow wyróżnia 5 głównych grup potrzeb człowieka.
Należą do nich potrzeby związane z jedzeniem, snem, ubraniem, schronieniem i seksem. Ich satysfakcja jest kluczowa. W odniesieniu do produkcji objawiają się one zapotrzebowaniem na płace, urlopy, emerytury i dogodne warunki pracy. Pracownicy, których zachowanie jest zdeterminowane tymi potrzebami, w niewielkim stopniu interesują się znaczeniem i treścią pracy.
Mamy tu na myśli zarówno bezpieczeństwo fizyczne (ochrona zdrowia, bezpieczne miejsce pracy), jak i ekonomiczne (dochody pieniężne, ubezpieczenie społeczne). Potrzeby te urzeczywistniają się dopiero w momencie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych. Zaspokojenie potrzeb w zakresie bezpieczeństwa daje pewność na przyszłość. Odzwierciedlają one chęć utrzymania już osiągniętego stanowiska, w tym poziomu wynagrodzenia i różnorodnych świadczeń.
Nastawieni są na komunikację i emocjonalne powiązania z innymi: przyjaźń, miłość, akceptację, przynależność do grupy. W organizacji objawia się to tym, że ludzie należą do grup formalnych i nieformalnych i współpracują w taki czy inny sposób z kolegami z pracy. Osoba motywowana potrzebami społecznymi traktuje swoją pracę jako część działalności całego zespołu. 4. Potrzeby szacunku Należą do nich zarówno potrzeby poczucia własnej wartości, jak i szacunku ze strony innych, w tym potrzeby prestiżu, autorytetu, władzy i kariery. Poczucie własnej wartości kształtuje się zwykle w momencie osiągnięcia celu i wiąże się z obecnością autonomii i niezależności. Potrzeba szacunku ze strony innych ukierunkowuje osobę na zdobycie i otrzymanie publicznego uznania, reputacji, statusu w grupie, czego zewnętrznym przejawem może być wyraz uznania, pochwały i tytułów honorowych. 5. Potrzeby samorealizacji Należą do nich potrzeba kreatywności, realizacja własnych planów i realizacja indywidualnych zdolności. Ze swej natury potrzeby samorealizacji są bardziej indywidualne niż inne. Dodatkowo A. Maslow podzielił potrzeby w swojej hierarchii na dwie duże kategorie. Potrzeby deficytowe pokrywają potrzeby na niższych poziomach. Potrzeby wzrostu i rozwoju to potrzeby szacunku i samorealizacji. Należy zaznaczyć, że potrzeby deficytowe są zaspokajane dzięki czynnikom w jakiś sposób zewnętrznym w stosunku do osobowości, a są to np. pożywienie, zdrowe środowisko, przyjaciele i bliscy, natomiast potrzeby rozwojowe są wpisane w osobowość i jej wewnętrzne cechy. . Poniżej przedstawiono możliwe sposoby zaspokojenia potrzeb związanych ze wzrostem i rozwojem organizacji. Metody zaspokajania potrzeb wzrostu i rozwoju.Potrzeba szacunku:
Potrzeba wyrażania siebie:korzystając z modelu należy uważnie obserwować pracowników i starać się określić ich aktywne potrzeby; rozwijać system motywacyjny zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami; aby stworzyć sytuacje, w których pracownik zaspokaja swoje potrzeby z korzyścią dla celów organizacji, głównym zadaniem jest określenie portretu psychologicznego pracownika, który ma jedną aktywowaną potrzebę i ustawienie go w sytuacji, w której zostanie ona zaspokojona z korzyścią dla organizacji organizacja.
Teoria potrzeb K. Alderfera. Teoria A. Maslowa została rozwinięta w pracach K. Alderfera. Podjął próbę wyjaśnienia i twórczego rozwinięcia teorii A. Maslowa. Zidentyfikował trzy poziomy potrzeb, które zasadniczo pokrywają się z pięcioma poziomami potrzeb według A. Maslowa (por. tabela 1). Tabela 1 Klasyfikacje potrzeb W przeciwieństwie do A. Maslowa, który zakładał motywujący wpływ potrzeb jedynie przy przechodzeniu od dołu do góry, tj. K. Alderfer przekonuje, że w przypadku przechodzenia od niższego do wyższego, wpływ ten może działać w obie strony: potrzeby różnych poziomów mogą jednocześnie oddziaływać na zachowanie człowieka K. Alderfer próbował ustalić związek pomiędzy zaspokajaniem potrzeb a ich aktywizacją i w rezultacie zidentyfikował 7 zależności.
Teoria potrzeb motywacyjnych D. McClellanda. W swojej teorii D. McClelland starał się wskazać najważniejsze spośród „potrzeb drugorzędnych”, które analizuje się pod warunkiem zapewnienia wystarczającego bezpieczeństwa materialnego. Twierdzi, że każda organizacja daje pracownikowi możliwość realizacji trzech potrzeb wyższego rzędu: we władzy, sukcesie i przynależności. Na ich podstawie powstaje czwarta potrzeba: uniknięcia kłopotów, czyli przeszkód w realizacji trzech wymienionych potrzeb. Wszyscy pracownicy mają potrzebę władzy, sukcesu i przynależności. Jednak u różnych osób potrzeby te wyrażają się inaczej lub występują w pewnych kombinacjach. Sposób ich połączenia zależy od naturalnych cech danej osoby, jej osobistego doświadczenia, sytuacji i kultury. Potrzeba sukcesu nie jest wyrażana jednakowo wśród wszystkich pracowników. Osoba zorientowana na sukces zazwyczaj pragnie autonomii i jest gotowa wziąć odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Chce wiedzieć o konkretnych wynikach swojej pracy, stara się wyznaczać realnie osiągalne cele, unika nieuzasadnionego ryzyka i cieszy się samym procesem pracy, a zwłaszcza jej pomyślnym zakończeniem. Potrzeba sukcesu podlega rozwojowi, co można wykorzystać na efektywność pracy. Potrzeba władzy wyraża się w chęci wpływania na innych ludzi, kontrolowania ich zachowań, a także chęci bycia odpowiedzialnym za innych. Potrzeba ta wyraża się w pragnieniu pozycji lidera. Pozytywnie wpływa na efektywność przywództwa. Tacy ludzie mają wysoką samokontrolę, są oddani swojej organizacji i pasjonują się pracą. Potrzeba przynależności przejawia się w chęci komunikowania się i utrzymywania przyjaźni. Pracownicy z silną potrzebą przynależności osiągają wysoki poziom wydajności przede wszystkim w zadaniach wymagających wysokiego poziomu interakcji społecznych i dobrych relacji międzyludzkich. Na podstawie swoich badań D. McClelland wyróżnił 3 typy menedżerów.
Główny wniosek D. McClellanda jest taki, że połączenie wszystkich trzech typów menedżerów może być korzystne dla organizacji. Metodologia wykorzystania modelu w praktyce: osoby potrzebujące władzy powinny być szkolone na stanowiska kierownicze i nie powinny być mianowane na stanowiska poniżej średniej rangi; wyznaczaj złożone zadania i deleguj wystarczające uprawnienia do ich rozwiązania osobom potrzebującym sukcesu, gwarantuj im konkretne nagrody zależne od wyników ich pracy; tworzyć i utrzymywać nieformalną komunikację dla i za pośrednictwem osób z silną potrzebą przynależności, ponieważ wykazują one największą lojalność wobec firmy.
Teoria dwóch czynników F. Herzberga. Teorię tę opisywało wielu autorów. Został stworzony przez F. Herzberga na podstawie wywiadów przeprowadzonych w różnych miejscach pracy, w różnych grupach zawodowych i w różnych krajach. Respondenci zostali poproszeni o opisanie sytuacji, w których czuli pełną satysfakcję lub odwrotnie, niezadowolenie ze swojej pracy. Odpowiedzi podzielono na grupy. Studiując zebrany materiał, F. Herzberg doszedł do wniosku, że satysfakcja i niezadowolenie z pracy są spowodowane różnymi czynnikami. Na satysfakcję z pracy wpływają: ● osiągnięcia (kwalifikacje) i uznanie sukcesu; ● praca jako taka (zainteresowanie pracą i zadaniem); ● odpowiedzialność; ● promocja; ● możliwość rozwoju zawodowego. Czynniki te nazwał „motywatorami”. Na niezadowolenie z pracy wpływają: ● metoda kontroli; ● polityka organizacyjna i administracja; ● warunki pracy; ● relacje międzyludzkie w miejscu pracy; ● zarobki; ● niepewność co do stabilności pracy; ● wpływ pracy na życie osobiste. Te czynniki zewnętrzne nazywane są „czynnikami kontekstu” lub czynnikami „higieny”. Motywatory powodujące satysfakcję z pracy były powiązane z treścią pracy i wynikały z wewnętrznych potrzeb jednostki w zakresie wyrażania siebie. Czynniki powodujące niezadowolenie z pracy łączono z niekorzystnymi warunkami pracy i warunkami zewnętrznymi. Czynniki te można łatwo powiązać z nieprzyjemnymi doznaniami, których należy unikać. Jeśli czynniki higieniczne powodują złą sytuację, pracownicy odczują niezadowolenie, ale nawet w najlepszym przypadku czynniki te nie prowadzą do dużej satysfakcji z pracy, ale raczej do neutralnego nastawienia. Czynniki higieny same w sobie nie powodują satysfakcji, ale ich pogorszenie powoduje niezadowolenie z pracy. Satysfakcja z pracy jest spowodowana wyłącznie czynnikami motywacyjnymi, których pozytywny rozwój może podnieść motywację i satysfakcję ze stanu neutralnego do „plus”. Aby zapobiec niezadowoleniu z pracy, wystarczy obecność czynników higienicznych, a zwiększenie wydajności pracy osiąga się za pomocą motywatorów. F. Herzberg doszedł do następujących wniosków:
Główny praktyczny wniosek jest taki, że menedżerowie powinni w sposób zróżnicowany i bardzo ostrożny podchodzić do stosowania różnych zachęt, a w przypadku zaspokojenia potrzeb niższych szczebli nie opierać się na czynnikach higienicznych jako głównych. I odwrotnie, nie należy marnować czasu i pieniędzy na stosowanie motywatorów, dopóki potrzeby pracowników w zakresie higieny nie zostaną spełnione. konieczne jest zapewnienie jednoczesnej obecności w organizacji dwóch grup czynników; sporządzić listę czynników, aby pracownicy mogli samodzielnie określić preferencje; motywować swoją pracę zgodnie z otrzymanymi danymi.
Wady modelu teoretycznego.
Procesowe teorie motywacji. Teoria oczekiwań V. Vrooma. Opiera się na założeniu, że obecność aktywnej potrzeby nie jest jedynym i koniecznym warunkiem motywowania człowieka do osiągnięcia danego celu. Osoba jest zawsze w ten czy inny sposób zmotywowana i dokonuje wyboru pomiędzy alternatywnymi formami zachowania. Człowiek musi mieć także nadzieję, że wybrany przez niego rodzaj zachowania doprowadzi do satysfakcji lub zdobycia tego, czego pragnie. Wybór tej lub innej formy zachowania zależy od trzech zmiennych: wartościowość- W, środek- I i oczekiwania- O. Wartościowość jest miarą atrakcyjności, wartości celu, nagrody, waha się od –1 do +1. Środek to szacunkowe prawdopodobieństwo osiągnięcia celu przez pracownika. Wynosi także od -1, akcja nie prowadzi do osiągnięcia celu, do +1, akcja kończy się osiągnięciem celu. Oczekiwanie - jest to subiektywne prawdopodobieństwo, że działanie (D) doprowadzi do osiągnięcia wyniku pośredniego (P1). Mierzy się go od 0 do 1. Model oczekiwań V. Vrooma można przedstawić w formie diagramu odzwierciedlonego za pomocą trzech formuł.
Wzór ten oznacza, że atrakcyjność wyniku pośredniego P1 jest równa prawdopodobieństwu, że wynik 1 doprowadzi do wyniku 2, pomnożonemu przez atrakcyjność wyniku 2 (P2), czyli do celu ostatecznego.
Zgodnie z tą formułą wysiłek w pracy jest równy iloczynowi oczekiwania, że działanie 1 doprowadzi do wyniku 1, pomnożonego przez atrakcyjność wyniku 1.
Formułę tę należy czytać zaczynając od końca. Nakład pracy i chęć jego zastosowania zależą od atrakcyjności celu końcowego i jego wykonalności, czyli subiektywnej oceny prawdopodobieństwa realizacji. Ściślej oznacza to: pracownik dąży do osiągnięcia celu ostatecznego, zatem na początku ocenia jego atrakcyjność (wartościowość), następnie ocenia na ile środki, którymi dysponuje (P1) pozwalają mu osiągnąć cel ostateczny (instrumentalność P1 dla P2). Następnie pracownik ocenia również prawdopodobieństwo, że jego działanie doprowadzi do wyniku 1 (oczekiwanie, że D1 doprowadzi do P1), a na koniec ogólnie ocenia, na ile prawdopodobne jest, że jego możliwe działanie doprowadzi go do celu. Ocena ta bezpośrednio określa siłę jego motywacji, czyli stopień chęci pracownika do włożenia wysiłku w osiągnięcie celu. Metodologia zastosowania modelu w praktyce: porównać proponowane wynagrodzenie z potrzebami pracowników i dostosować je do potrzeb; ustanowić trwały związek między wynikami pracy a wynagrodzeniem; stworzyć wysoki, ale realistyczny poziom wyników oczekiwanych od pracowników. Teoria V. Vrooma opiera się na uzasadnieniu matematycznym i badaniach empirycznych. Pomimo swojej znacznej złożoności ma ona znaczenie zarówno teoretyczne (poszerza zrozumienie mechanizmu motywacji), jak i praktyczne. W szczególności podaje szereg praktycznych zaleceń, które należy wziąć pod uwagę podczas pracy z personelem: 1. Pracownik będzie bardziej produktywny, gdy dostrzeże duże prawdopodobieństwo, że jego osobiste wysiłki doprowadzą do wysokich ogólnych osiągnięć w pracy. Jeśli ludzie czują, że nie ma bezpośredniego związku między włożonym wysiłkiem a uzyskanymi rezultatami, to zgodnie z teorią oczekiwań motywacja osłabnie (Wysiłek - wynik).
Wady modelu teoretycznego:
Teoria sprawiedliwości S. Adamsa. Teoria ta zakłada, że ludzie subiektywnie określają stosunek otrzymanej nagrody do włożonego wysiłku, a następnie odnoszą go do nagród innych osób wykonujących podobną pracę. Jeśli porównanie wykaże brak równowagi i niesprawiedliwość, to znaczy, że ktoś uważa, że jego kolega otrzymał wyższe wynagrodzenie za tę samą pracę, wówczas doświadcza stresu psychicznego; jeśli uważa, że otrzymał więcej niż jego kolega, wówczas pojawia się poczucie winy. W rezultacie konieczne jest zmotywowanie pracownika, złagodzenie napięcia i braku równowagi. Normalne stosunki pracy między pracownikiem a pracodawcą powstają tylko wtedy, gdy istnieje sprawiedliwość dystrybucyjna: nagroda = nagroda Wkład pracownika A Wkład pracownika B Aby pozbyć się nieprzyjemnego stanu psychicznego, pracownik może postępować w następujący sposób:
Tym samym ci pracownicy, którzy czują, że otrzymują zaniżone wynagrodzenie w porównaniu z innymi, mogą albo zacząć pracować mniej intensywnie, albo szukać wyższego wynagrodzenia. Ci sami pracownicy, którzy uważają, że są przepłacani, będą dążyć do utrzymania intensywności pracy na tym samym poziomie lub nawet ją zwiększyć. Metodologia wykorzystania modelu w praktyce: Główną implikacją teorii równości dla praktyki zarządzania jest to, że dopóki pracownicy nie poczują, że otrzymują godziwe wynagrodzenie, będą mieli tendencję do zmniejszania intensywności swojej pracy. Jednakże postrzeganie i ocena sprawiedliwości są względne. Ludzie porównują się z innymi pracownikami tej samej organizacji lub z pracownikami innych organizacji wykonującymi podobną pracę. Ponieważ produktywność pracowników, którzy postrzegają swoje wynagrodzenie jako niesprawiedliwe (ze względu na fakt, że ktoś inny wykonujący podobną pracę zarabia więcej) spadnie, należy im powiedzieć i wyjaśnić, dlaczego istnieje taka różnica. Należy wyjaśnić pracownikom zależność wynagrodzenia od wyników pracy (jej intensywności, wydajności) oraz wyjaśnić perspektywy rozwoju w kategoriach wysiłku i nagrody. Należy na przykład wyjaśnić, że lepiej opłacany kolega zarabia więcej, bo ma większe doświadczenie, które pozwala mu produkować więcej. Jeśli różnica w wynagrodzeniu wynika z różnic w wynikach, należy wyjaśnić pracownikom zarabiającym mniej, że gdy ich wyniki osiągną poziom współpracowników, otrzymają takie samo podwyższone wynagrodzenie. Niektóre organizacje starają się rozwiązać problem pracowników mających poczucie, że ich praca jest niesprawiedliwie oceniana, utrzymując w tajemnicy kwoty wpłat. Jest to nie tylko trudne do wykonania z technicznego punktu widzenia, ale także sprawia, że ludzie podejrzewają niesprawiedliwość tam, gdzie jej nie ma. Ponadto, jeśli zarobki pracowników będą utrzymywane w tajemnicy, organizacja ryzykuje utratę pozytywnego wpływu motywacyjnego podwyżek wynagrodzeń związanych z awansem. Jedna z praktycznych rekomendacji dla menedżerów wynikająca z tej teorii i przeprowadzonych na jej podstawie badań empirycznych dotyczy wpływu niedopłat i nadpłat na pracę akordową oraz czasowych form wynagradzania na motywację. Wpływ ten można przedstawić w formie tabeli (patrz tabela 2).  Wady modelu teoretycznego.
Model Portera-Lawlera. Lyman Porter i Edward Lawler opracowali złożoną procesową teorię motywacji, która organicznie łączy idee teorii A. Maslowa, F. Herzberga, D. McClellanda oraz idee teorii oczekiwań V. Vrooma i teorii sprawiedliwości S. Adamsa. Model Portera – Lawlera można przedstawić schematycznie (patrz diagram 2)  Logika tego modelu jest następująca: (1) Człowiek sam określa atrakcyjność i wartość nagrody oczekiwanej za osiągnięcie celu zawodowego, (2) ocenia prawdopodobieństwo osiągnięcia celu i otrzymania nagrody. (3) To determinuje jego wysiłek pracy, chęć ukończenia pracy. (4) Na osiągnięcie celu wpływają indywidualne możliwości pracownika, a także (5) wymagania roli, tj. ich postrzeganie swoich obowiązków zawodowych. (6) Osiągnięcie celu, tj. uzyskany wynik pociąga za sobą nagrody wewnętrzne: dumę, poczucie własnej wartości (7a) i nagrody zewnętrzne (7b). (8) Wynagrodzenie ocenia się jako godziwe lub nieuczciwe. (9) Nagrody wewnętrzne i zewnętrzne oraz ocena ich słuszności determinują satysfakcję z pracy, co z kolei wpływa odwrotnie na ocenę wartości nowej nagrody (zaznaczona linią przerywaną). Ponadto uzyskane wyniki (6) wpływają na późniejszą ocenę prawdopodobieństwa przyszłych nagród (2). Analizując ten model, można sformułować kilka głównych wniosków.
Wady modelu teoretycznego: W praktyce pojawiają się trudności w zrozumieniu psychologicznych podstaw motywacji i prawidłowego doboru wynagrodzenia dla pracownika. Istnieje wiele bardzo różnych podejść do motywacji do pracy: niektóre skupiają się na potrzebach leżących u podstaw motywów pracy, inne na czynnikach determinujących konkretną potrzebę, a jeszcze inne opisują warunki i etapy pojawiania się motywu. Podobieństwo tych podejść polega jednak na ogólnym założeniu, że zachowanie człowieka w pracy jest zawsze stymulowane przez pewne siły wewnętrzne, związane przede wszystkim ze świadomością i akceptacją sensu (po co praca jest wykonywana) i treści (po co się ją wykonuje). odczuwany przez pracownika jako coś ważnego i istotnego, związanego z jego potrzebami) praca. Podejścia te łącznie dają pełniejsze i całościowe zrozumienie motywacji do pracy jako zjawiska psychologicznego, a także stanowią ważną bazę teoretyczną zarówno do tworzenia metod diagnozowania motywacji do pracy, jak i do praktycznego kształtowania programów zarządzania oraz stymulowania efektywności pracowników i menedżerów. Rodzaje motywacji Istnieją różne sposoby klasyfikacji rodzajów motywacji. . Podkreśla zewnętrzny intensywny(wewnętrzne, związane z osobistymi dyspozycjami: potrzebami, postawami, zainteresowaniami, popędami, pragnieniami, w których działania i czyny dokonywane są „z wolnej woli” podmiotu). Dodonov B.I. identyfikuje rodzaje motywacji w zależności od orientacja człowieka w pracy(patrz schemat 3): sposoby motywowania i przydzielić bezpośredni pośredni Motywacja normatywna Wymuszona motywacja Czynniki wspierające:
Czynniki motywujące:
Sytuacja zewnętrzna; Własne możliwości; Metoda kontroli; Klimat organizacyjny; Kultura, normy grupowe; Logika tego modelu jest następująca: (1) Osoba sama określa atrakcyjność, wartość nagrody oczekiwanej za osiągnięcie celu zawodowego,(2) ocenia prawdopodobieństwo osiągnięcia celu i otrzymania nagrody.(3) To determinuje jego wysiłek pracy, chęć ukończenia pracy.(4) Na osiągnięcie celu mają wpływ indywidualne możliwości pracownika, a także(5) wymagania roli, tj. ich postrzeganie swoich obowiązków zawodowych.(6) Osiągnięcie celu, tj. uzyskany wynik pociąga za sobą nagrody wewnętrzne: dumę, poczucie własnej wartości(7a) i nagrody zewnętrzne(7b) . (8) Wynagrodzenie ocenia się jako godziwe lub niesprawiedliwe.(9) Nagrody wewnętrzne i zewnętrzne oraz ocena ich słuszności determinują satysfakcję z pracy, co z kolei wpływa odwrotnie na ocenę wartości nowej nagrody (zaznaczona linią przerywaną). Poza tym osiągnięte rezultaty(6) wpłynąć na późniejszą ocenę prawdopodobieństwa przyszłych nagród(2) . Analizując ten model, można sformułowaćkilka głównych wniosków. 1. O wartości oczekiwanej nagrody decydują zarówno nagrody wewnętrzne, wynikające z samego procesu pracy, jak i zewnętrzne, w stosunku do zadania. 2. Skuteczność zadania zależy od oceny przez pracownika działań niezbędnych do wykonania zadania i jego umiejętności ich wykonania, co podkreśla potrzebę jasnego sformułowania celów i wstępnego określenia przydatności pracownika do powierzonego mu zadania aby jak najlepiej je wykonać i zapewnić pracownikowi satysfakcję z procesu rozwiązania. 3. Poczucie słuszności nagrody wpływa na stopień satysfakcji z niej. Wady modelu teoretycznego: W praktyce pojawiają się trudności w zrozumieniu psychologicznych podstaw motywacji i prawidłowego doboru wynagrodzenia dla pracownika. Ogólny wniosek dotyczący teorii motywacji: Istnieje wiele bardzo różnych podejść do motywacji do pracy: niektóre skupiają się na potrzebach leżących u podstaw motywów pracy, inne na czynnikach determinujących konkretną potrzebę, a jeszcze inne opisują warunki i etapy pojawiania się motywu. Podobieństwo tych podejść polega jednak na ogólnym założeniu, że zachowanie człowieka w pracy jest zawsze stymulowane przez pewne siły wewnętrzne, związane przede wszystkim ze świadomością i akceptacją sensu (po co praca jest wykonywana) i treści (po co się ją wykonuje). odczuwany przez pracownika jako coś ważnego i istotnego, związanego z jego potrzebami) praca. Podejścia te łącznie dają pełniejsze i całościowe zrozumienie motywacji do pracy jako zjawiska psychologicznego, a także stanowią ważną bazę teoretyczną zarówno do tworzenia metod diagnozowania motywacji do pracy, jak i do praktycznego kształtowania programów zarządzania oraz stymulowania efektywności pracowników i menedżerów. Rodzaje motywacji Istnieją różne sposoby klasyfikacji rodzajów motywacji. Tak więc Ilyin E.P. ofert jako parametr klasyfikacji warunkowość procesu motywacyjnego.To podkreśla zewnętrzny(ze względu na warunki i okoliczności zewnętrzne) oraz intensywny(wewnętrzne, związane z osobistymi dyspozycjami: potrzebami, postawami, zainteresowaniami, popędami, pragnieniami, w których działania i czyny dokonywane są „z wolnej woli” podmiotu). Dodonov B.I. identyfikuje rodzaje motywacji w zależności od orientacja człowieka w pracy(patrz schemat 3):  Ruchka A.A. i Sakada N.A. proponuję klasyfikować motywację w zależności od sposoby motywowania i przydzielić bezpośredni(obejmuje bezpośredni wpływ na ludzi) i pośredni motywacja (oparta na wpływie czynników zewnętrznych). Motywacja bezpośrednia obejmuje: normatywną i przymusową. Motywacja normatywna reprezentuje bezpośredni wpływ na osobowość pracownika w celu zmiany jego systemu wartości i tym samym ukształtowania pożądanego systemu motywów pracy. Wpływ ten osiąga się za pomocą takich metod i środków, jak perswazja, sugestia, infekcja, wzburzenie, dawanie przykładu i tym podobne. Jeśli ta metoda oddziaływania zarządzania okaże się skuteczna, cele zarządzania zostają zinternalizowane przez przedmiot zarządzania i stają się jego własnymi celami. W ten sposób kształtuje się osobiste zainteresowanie personelu skutecznymi wynikami własnej pracy, pomyślnymi działaniami produkcyjnymi ich zespołu i przedsiębiorstwa, które następnie manifestują się w biznesie. Wymuszona motywacja- jest to metoda oparta na groźbie pogorszenia zaspokojenia określonych potrzeb pracowników w przypadku niespełnienia przez nich wymagań przedmiotu zarządzania. W praktyce realizuje się to za pomocą zarządzeń, regulaminów, instrukcji, instrukcji, wymagań i negatywnych sankcji. Z punktu widzenia zarządzania operacyjnego wymuszona motywacja ma wiele zalet. Po pierwsze, nie wymaga głębokiej penetracji subiektywnego świata pracowników. Aby to zrealizować, wystarczy skorzystać z podstawowych, elementarnych potrzeb, niezbędnych każdemu człowiekowi. Po drugie, jest tak wydajny, jak to tylko możliwe. Po trzecie, ta metoda oddziaływania na personel nie wymaga wydawania żadnych realnych korzyści życiowych. Istnieje jednak wiele niedociągnięć o charakterze psychologicznym i społecznym, nieodłącznie związanych z tą menedżerską metodą kształtowania motywów pracy. Silna motywacja może wywołać u pracowników, oprócz chęci wyeliminowania zagrożenia z podmiotu zarządzania, postępujący strach, obawę przed utratą osiągniętej pozycji w pracy. Może to powodować zarówno konstruktywną aktywność, jak i konflikty, nerwice, naruszenia dyscypliny pracy i rotację personelu. Ogólnie rzecz biorąc, ta metoda wpływu koncentruje się na ścisłym podporządkowaniu pracowników podmiotowi zarządzania, jego celom i wymaganiom, co jest obarczone pewnymi negatywnymi konsekwencjami: wymuszona motywacja może ograniczać możliwości samorealizacji pracowników, ograniczać ich kreatywność i nie przyczyniają się do rozwoju działalności innowacyjnej podwładnych. Wszystko to wskazuje, że motywacja wymuszona sama w sobie nie jest optymalnym sposobem menedżerskim na tworzenie pożądanych motywów pracy. Stymulacja to wpływ na okoliczności zewnętrzne za pomocą korzyści - zachęt, które zachęcają osobę do zachowania się w określony sposób. Charakterystyczną cechą stymulacji w porównaniu z metodami i środkami bezpośredniej motywacji jest to, że dzięki niej zachowanie człowieka jest regulowane poprzez wpływanie nie na samą jednostkę, ale na warunki jej życia, okoliczności zewnętrzne w stosunku do jednostki, które powodują jej zainteresowania i potrzeby. Stwarza to sytuację osobistego wyboru, który pracownicy realizują zgodnie z własnymi preferencjami. Aby wpłynąć na ten system preferencji w kierunku pożądanym dla celów zarządzania, podmiot zarządzania dąży do zmiany okoliczności zewnętrznych w stosunku do przedmiotu zarządzania. W tym celu stosuje się zachęty rzeczowe i pieniężne (wynagrodzenie, premie, dopłaty, dodatki), materialne i niepieniężne (produkcyjno-techniczne, organizacyjne, sanitarno-higieniczne, tymczasowe, bytowe i in.), niematerialne. materialne (pochwały, tytuły honorowe, nagrody rządowe i tak dalej). Metody motywowania personelu Zachęty do pracy to dość złożona procedura. Istnieją pewne wymagania dotyczące jego organizacji: złożoność, zróżnicowanie, elastyczność i wydajność. Złożoność oznacza jedność zastosowania niematerialnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych zachęt, których znaczenie zależy od systemu podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji przedsiębiorstwa. Złożoność oznacza również obecność czynników zniechęcających. Różnicowanie oznacza indywidualne podejście do stymulowania różnych warstw i grup pracowników. Podejście do pracowników zamożnych i pracowników o niskich dochodach musi znacznie się różnić. Podejście do stałych i młodych pracowników powinno być inne. Elastyczność i efektywność przejawiają się w rewizji bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole. Dlatego stworzenie odpowiedniego mechanizmu motywacyjnego nie jest łatwe. Praktyka stosowania bezpośrednich i pośrednich typów zarządzania pokazuje, że największy efekt dają zarządzanie pośrednie, jednak w przypadku pracy doraźnej i zadań zarządzania kryzysowego motywacja autorytatywna jest skuteczniejsza, a motywacja bezpośrednia jest optymalna w długich odstępach czasu. W rezultacie stosowanie zachęt jest nie tylko wskazane, ale w praktyce musi być połączone z wykorzystaniem metod i środków autorytatywnej i bezpośredniej motywacji do pracy. Tylko razem te metody oddziaływania na zachowania pracowników stanowią skuteczny system motywacji pracy. Stymulacja to przede wszystkim zmiana elementu sytuacji zawodowej, która wpływa na zachowanie człowieka w świecie pracy. W dzisiejszych czasach w praktyce i teorii zarządzania tę metodę oddziaływania na motywację do pracy człowieka uważa się za najbardziej akceptowalną i obiecującą, ponieważ stworzone warunki pracy pośrednio stymulują pracownika do realizacji swojego potencjału zawodowego i twórczego, do wyrażania się jako osobą fizyczną i jednocześnie pracownikiem. Zachęty mogą mieć charakter materialny lub niematerialny. Najczęstszym błędem zarządzania jest absolutyzacja materialnych bodźców i motywów. Choć zachęty te są bardzo ważne, to jednak nie w pełni zaspokajają potrzeby pracownika, np. potrzeby najwyższego poziomu motywacji (potrzeba szacunku, samorealizacji). Obecnie istnieją dwa główne podejścia do stymulowania personelu – kompleksowe metodyczne i adaptacyjno-organizacyjne. Pierwsza z nich obejmuje zespół czterech głównych grup metod mających na celu optymalizację potencjału motywacyjnego pracy. Ze względu na siłę efektu produkcyjnego, jaki powodują, układa się je w następującej kolejności: metody ekonomiczne, metoda docelowa, metoda projektowania i przeprojektowywania pracy („wzbogacanie pracy”), metoda partycypacji (angażująca pracowników – partycypacyjna metoda). Metody ekonomiczne opierają się na wynagrodzeniu materialnym za wykonaną pracę, której najważniejszą częścią jest płaca. Struktura wynagrodzeń obejmuje stawki podstawowe, premie i programy socjalne. Stawka podstawowa – stała część wynagrodzenia – musi być wystarczająca, aby przyciągnąć do firmy pracowników posiadających niezbędne kwalifikacje i przeszkolenie. Świadczenia socjalne i płatności odgrywają dużą rolę w całkowitych dochodach pracowników. Obecnie zakres świadczeń zapewnianych pracownikom jest dość szeroki: płatne urlopy, urlopy, przerwy na odpoczynek, ubezpieczenie zdrowotne w przedsiębiorstwie, dodatkowe ubezpieczenie emerytalne, ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków, pomoc w kształceniu na poziomie zaawansowanym, szkolenia zawodowe i przekwalifikowanie, zapewnienie pracowników do korzystania z rekreacji i obiekty rozrywkowe i tak dalej. Firma może także dokonywać wypłat dodatkowych (premii, nagród, nagród itp.) w oparciu o cele zawarte w programie motywacyjnym do pracy. Na przykład firmy zorientowane na innowacje przywiązują dużą wagę do organizowania stymulowania kreatywności. Dlatego IBM zachęca do wprowadzania innowacyjnych propozycji, które znajdą zastosowanie. Jeżeli propozycja zostanie przyjęta, jej autor otrzyma 25% całkowitych oszczędności przez dwa lata po jej wdrożeniu. Cały system motywacyjny został opracowany w organizacjach w USA, Japonii, Włoszech i Niemczech. Obejmuje to bezpłatne wyżywienie, zaproszenia na wycieczki za miasto, bezpłatne obiady w drogich restauracjach, podniesienie atrakcyjności miejsca pracy (jasne kolorowe stoiska, fontanny, oświetlenie, kwiaty, ptaki i małe zwierzęta). Najbardziej rozpowszechnioną formą zachęt rzeczowych jest system podziału zysków, którego istota polega na tym, że z ustalonej części zysku tworzony jest fundusz premiowy, z którego pracownicy otrzymują regularne wypłaty. Do systemów podziału zysków pracowników zalicza się system Scanlon, który opiera się na podziale pomiędzy pracownikami a firmą oszczędności w kosztach wynagrodzeń wynikających z wydajności pracy - produkcja na osobę. Nie mniej popularny jest system Ruckera, polegający na premiach dla pracowników za zwiększenie wolumenu warunkowo czystych produktów na dolara wynagrodzenia. Powszechnie stosowanym systemem wynagradzania jest system Iproshear, który polega na dopłatach na rzecz pracowników za zaoszczędzenie czasu pracy (w roboczogodzinach) poświęconego na wytworzenie określonej ilości produktów. W ramach zintegrowanego podejścia metodologicznego stosowana jest także metoda stymulacji celu, która opiera się na dwóch ważnych zasadach psychologicznych. Po pierwsze, nadanie celom jasnej i precyzyjnej formy samo w sobie prowadzi do wzrostu motywacji. Po drugie, cele trudniejsze mają zwykle większą siłę motywacyjną niż cele łatwe do osiągnięcia, gdyż trudny cel człowiek postrzega jako wyzwanie dla swoich możliwości, a przekonanie, że jest on możliwy do osiągnięcia, zwiększa jego samoocenę swoich możliwości i jego własne znaczenie. Na tej podstawie cele muszą być jasno sformułowane, mobilizujące, ale realistycznie osiągalne. Metoda projektowania i przeprojektowywania pracy („wzbogacanie pracy”) polega na zwiększaniu motywacji poprzez zmianę i doskonalenie organizacji pracy. Istnieją trzy możliwe opcje restrukturyzacji pracy:
Metoda angażowania personelu opiera się na idei jak najpełniejszego włączenia wykonawców w sam proces organizacji ich pracy i zarządzania nią. W rezultacie wyzwalana jest aktywność (w tym kreatywna) i inicjatywa pracowników, wzrasta motywacja i odpowiedzialność. Proceduralnie metoda ta wymaga oddania pracownikowi głosu w rozwiązywaniu problemów, skutecznej delegacji uprawnień w zakresie możliwości podejmowania decyzji oraz określenia odpowiednich działań w celu rozwiązania problemu. Jako przykład można odwołać się do doświadczeń amerykańskiej firmy Digital Equipment, gdzie w dziale księgowości ogólnej i sprawozdawczości powstały grupy samorządowe, które rozwiązują kwestie planowania pracy, zatrudniania nowych pracowników, organizowania spotkań i koordynacji z innymi działy. Stosowanie tej metody zwiększa dojrzałość zawodową pracowników, ich zdolność i gotowość do pracy. Ma to bezpośredni wpływ na zwiększenie motywacji do pracy i poprawę wyników organizacji. Drugie podejście do stymulowania personelu organizacji nazywa się adaptacyjno-organizacyjnym. Można go jednak jedynie warunkowo oddzielić od tego, co zostało omówione powyżej, gdyż w dużej mierze wykorzystuje te same metody i zasady tworzenia motywacji. Specyfika podejścia adaptacyjno-organizacyjnego polega na tym, że system wpływów motywacyjnych jest niejako rozłożony na główne etapy jego działalności – od zatrudnienia i związanej z nim adaptacji zawodowej, aż po końcowe etapy kariery zawodowej. Czynnikiem o dużym znaczeniu motywacyjnym i działaniu długofalowym jest pierwsze wrażenie pracownika na temat organizacji już w momencie zatrudnienia, dlatego należy odpowiednio zaplanować pierwsze dni, a nawet godziny pobytu pracownika w organizacji, aby zapewnić etap pierwotnej adaptacji. Obejmuje to zapewnienie łagodnego reżimu pracy, łagodniejszych kryteriów oceny, opieki i mentoringu. Kolejny aspekt optymalizacji funkcji motywacyjnej koreluje z dojrzałymi etapami kariery zawodowej, z osiągnięciem wysokiego poziomu kompetencji zawodowych. Tutaj na pierwszy plan powinien wysunąć się cały system omówionych już metod partycypacyjnych (metoda zaangażowania pracowników) zapewniających motywację. Innym środkiem motywacji, jaki zapewnia to podejście, w tym okresie jest zapewnienie „elastyczności czasu pracy” – przyznanie pracownikowi częściowego prawa do planowania własnego czasu pracy, zarządzania nim w zależności od jego indywidualnych cech i sytuacji życiowej. W podejściu organizacyjno-adaptacyjnym dużą rolę przypisuje się sposobowi informowania o wynikach pracy, czyli informacji zwrotnej. Udowodniono, że potrzeba informacji o jakości pracy jest samodzielną zachętą do jej realizacji. Informacja wiąże się z praktyką „niedyrektywnych konsultacji” (życzliwego wysłuchania podwładnego, który znajduje się w stanie frustracji lub silnego stresu emocjonalnego), wywiadów „nad głową” kierownictwa (okresowe rozmowy pracowników z kierownikiem ich przełożonego), programy otwartych drzwi (osobisty apel pracownika do menedżera dowolnej rangi) i tak dalej. Stymulacja pracy to zatem system działań, które pośrednio wpływają na osobowość pracownika, zmianę i kształtowanie jego motywacji do pracy, w celu wzbudzenia w nim chęci do pracy sumiennie, profesjonalnie i w sposób zorganizowany, w pełni realizując swój potencjał osobisty i biznesowy. Obecnie istnieje ogromna liczba metod i form motywowania, należy jednak pamiętać, że opracowywania mechanizmów motywowania pracowników nie należy prowadzić „według szablonu”. Zawsze należy wziąć pod uwagę charakterystykę organizacji (jej historię, tradycje, specyfikę działalności itp.), a także indywidualne motywy pracujących w niej pracowników. Zatem motywację do pracy można rozpatrywać zarówno jako proces oddziaływania na wykonawcę różnymi sposobami i środkami, mający na celu zachęcenie go do pracy, jak i w wyniku tego oddziaływania odzwierciedlający wynikający z tego zespół motywów pracy. Czynniki wpływające na motywację pracowników Istnieje kilka punktów widzenia na temat czynników wpływających na motywację pracowników. Utkin E.A., Kochetkova A.I. zidentyfikować czynniki wspierające i motywujące. Czynniki wspierające:
Czynniki motywujące:
Jeśli nie ma obu grup czynników, praca staje się nie do zniesienia. Jeśli obecne są tylko czynniki wspierające, niezadowolenie z pracy jest minimalne. Jeśli występują tylko czynniki motywujące, pracownik kocha tę pracę, ale nie może sobie na nią pozwolić. Jeśli występują obie grupy czynników, praca przynosi maksymalną satysfakcję. Takie podejście do identyfikacji czynników wpływających na motywację jest dość bliskie teorii dwóch czynników F. Herzberga. Ponadto Utkin E.A., Kochetkova A.I. podkreślaj czynniki demotywujące: krzyk i chamstwo kierownictwa, chaos, brak zrozumienia odpowiedzialności i władzy. Autorzy zauważają, że wszelkie działania wobec pracowników mogą mieć zarówno charakter motywujący, jak i demotywujący. Ważne jest, aby oceniać to działanie w odniesieniu do konkretnych osób. Szereg czynników demotywujących wynika z osobowości lidera lub braku zrozumienia przez niego tego, co tak naprawdę motywuje podwładnych. Ilyin E.P. identyfikuje czynniki psychologiczne (czyli wychowanie) biorące udział w konkretnym procesie motywacyjnym i nazywa je motywatorami (determinantami motywacyjnymi). Mówi, że stają się one argumentami do podejmowania decyzji przy wyjaśnianiu podstaw działania i działania. Poniżej wymienione są te wyróżnione przez E.P. Iliina. grupy motywacyjne: Kontrola moralna (obecność zasad moralnych); Preferencje (zainteresowania, skłonności); Sytuacja zewnętrzna; Własne możliwości; Własny stan w tej chwili; Warunki osiągnięcia celu (nakład wysiłku i czasu); Konsekwencje twojego działania lub czynu. W procesie motywacji wiele motywatorów pozostaje jedynie „znanych”, „zrozumianych”, a te, które nabierają dla człowieka największego znaczenia i prowadzą do kształtowania motywacji, stają się „naprawdę skuteczne”. Mackenzie R.A. identyfikuje następujące czynniki: Metoda kontroli; Klimat organizacyjny; Kultura, normy grupowe; Czynniki związane z osobą: obraz siebie, osobowość, zdolności i umiejętności pracownika, wartości i potrzeby, a także oczekiwania ukształtowane na podstawie jego wcześniejszych doświadczeń życiowych. Bardzo dużo uwagi w zagadnieniu czynników wpływających na motywację pracowników poświęca się satysfakcji z pracy i mówi się, że wpływa ona na motywację. Choć jest też opinia przeciwna. Więc kieruj się AA i Sakada N.A. opisz badania V.A. Yadova, który stwierdza, że „badanie satysfakcji (niezadowolenia) z pracy jest „najbardziej nieadekwatną metodą badania motywacji do pracy”. Lutens F. twierdzi również, że nie ma jasnego, bezpośredniego związku między satysfakcją a produktywnością. Dlatego też kwestia wpływu satysfakcji z pracy na motywację pracowników pozostaje nierozwiązana, jednak w ten czy inny sposób czynnik ten ma miejsce w kwestii motywacji pracowników i wymaga rozważenia. Ogólnie rzecz biorąc, wśród wszystkich wymienionych czynników można wyróżnić dwa czynniki, które wymagają szczególnego uwzględnienia przy budowaniu i dostosowywaniu systemu motywacyjnego w konkretnej organizacji. Pierwszym takim czynnikiem jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa (system norm i zasad postępowania istniejący w organizacji, odnoszący się do interakcji kierownictwa i personelu, sieci komunikacji, sposobów rozwiązywania konfliktów, metod podejmowania decyzji itp.). ). Istnieją 4 typy kultur organizacyjnych.
Jeżeli wypracowany w organizacji system motywacyjny koliduje z cechami behawioralnymi realnych pracowników, należy go dostosować. Próby narzucania motywów z góry bez uwzględnienia istniejącej kultury organizacyjnej są nieskuteczne. Poniżej przedstawiono najbardziej charakterystyczne cechy sfery motywacyjnej pracowników dla różnych typów kultur organizacyjnych (pod warunkiem, że pracownicy akceptują i podzielają kulturę organizacyjną).
Drugim czynnikiem jest styl przywództwa i zasługuje on na największą uwagę w literaturze. Zatem V. Tarasow twierdzi, że „bezpośredni wpływ na zadowolenie z warunków pracy mają cechy zarządzania pracownikami - styl przywództwa oraz system norm i zasad postępowania istniejących w organizacji - kultura organizacyjna”. Korienko V. zwraca także uwagę, że styl przywództwa jest czynnikiem motywującym. Należy doprecyzować pojęcia stylu przywództwa i kultury organizacyjnej organizacji. Konieczne jest doprecyzowanie pojęć stylu przywództwa i kultury organizacyjnej. Styl przywództwa to stabilny zespół cech przywódcy, przejawiający się w jego relacjach z podwładnymi. Istnieją trzy główne style przywództwa.
Na tym etapie badań znajdują się wszystkie informacje niezbędne do zbudowania modelu diagnostycznego systemu motywacji personelu organizacji, co będzie tematem kolejnego rozdziału. Zatem czynniki, które w taki czy inny sposób wpływają na motywację pracowników, można przedstawić w następujący sposób (patrz tabela 3).  Metody badania motywacji do pracy Wykorzystując w praktyce określone wpływy menedżerskie, menedżerowie muszą wziąć pod uwagę wewnętrzne i zewnętrzne motywacje zachowań pracowników, to znaczy wiedzieć, co konkretnie motywuje ich do sumiennej i proaktywnej pracy, a co wręcz przeciwnie, powoduje obojętność, lub nawet negatywne nastawienie do pracy. Zrozumienie wewnętrznego świata człowieka, podstaw jego działań i działań związanych z pracą, umiejętność przewidywania i wpływania na jego zachowanie w pracy wymaga zbadania motywacyjnego charakteru jednostki, czyli znalezienia odpowiedzi na takie pytania: jakie potrzeby podczas pracy są typowe dla danej osoby czynności i jaka jest ich hierarchia? W jaki sposób i za pomocą jakich środków woli zaspokoić tę lub inną potrzebę? Jakie sytuacje i warunki zwykle powodują takie lub inne zachowanie w pracy? Jaka jest orientacja osobowości? Odpowiedź na większość tych pytań można uzyskać jedynie stosując różnorodne metody badania motywów pracy. Motywacja do pracy jako przedmiot badań psychodiagnostycznych ma pewne cechy, które determinuje przede wszystkim specyfika samych motywów aktywności zawodowej, źródła pozyskiwania informacji o motywach pracy i metody ich badania. Motywacja zachowań zawodowych opiera się na potrzebie związanej z aktywnością zawodową. Jednakże pomiędzy systemem potrzeb i systemem motywów nie istnieje jednoznaczna zgodność. Zarówno motywy, jak i potrzeby mają swoją specyfikę jakościową i nie można ich zidentyfikować. Ta sama potrzeba może być realizowana poprzez różne motywy, a ten sam motyw może realizować różne potrzeby. Potrzebie odpowiada zatem cała klasa motywów, a motyw można zaliczyć do różnych klas potrzeb. W rezultacie diagnoza motywów i potrzeb nie jest tożsama, choć jest ze sobą ściśle powiązana. Każdy motyw pracy ma swoją wagę motywacyjną, która charakteryzuje stopień wkładu, jaki ten motyw wnosi w realizację określonej potrzeby. Motywy związane z konkretną potrzebą nie są jednak tylko sumą motywów, ale systemem hierarchicznym, w którym występują określone poziomy dominacji motywów. Określenie wag motywacyjnych motywów pozwala odkryć ogólną charakterystykę podmiotu potrzeby. Identyfikacja poziomu dominacji motywów pozwala na doprecyzowanie specyfiki merytorycznej treści potrzeb. W psychodiagnostyce motywacji do pracy wykorzystuje się szereg wskaźników - wskaźników, które pozwalają ocenić jakościowe lub ilościowe cechy motywów pracy. Do najczęstszych należą:
Najbardziej naturalnym źródłem pozyskiwania informacji o motywach pracy ludzi jest sama praca – jej proces i wynik. Obserwując i analizując aktywność zawodową pracownika, można odpowiedzieć na pytanie, jakie aspekty pracy ceni najbardziej, jakie wartości pracy stara się osiągnąć, czego nie lubi w pracy, kim jest obojętny na. Innym źródłem informacji o motywach pracy pracowników mogą być wyniki odpowiednich badań psychologicznych przeprowadzonych z wykorzystaniem różnych technik psychodiagnostycznych. Z reguły do badania motywów pracy stosuje się bezpośrednie metody psychodiagnostyki - kwestionariusze, ankiety, wywiady. Metody tego typu opierają się na pierwszym wskaźniku (ocenie bezpośredniej), chociaż metody mogą różnić się sposobami konstrukcji i innymi cechami. Zasada tych metod jest następująca: danej osobie oferuje się pewną listę motywów pracy, potrzeb, zainteresowań itp. w celu selekcji lub oceny. Najpopularniejszą metodą badania motywów pracy jest badanie satysfakcji pracowników ze swojej pracy. Metody badania satysfakcji wykorzystują z reguły trzy rodzaje pytań: pytania określające stopień zadowolenia z pracy jednostki; pytania dotyczące identyfikacji opinii na temat satysfakcji i niezadowolenia z pracy; pytania dotyczące możliwych dalszych działań danej osoby. Formułując możliwości odpowiedzi na pytania pierwszego typu, stosuje się różne skale: dwuokresową (tak – nie), trzyokresową (zadowolony – niezupełnie zadowolony – nie usatysfakcjonowany), pięciookresową (całkowicie niezadowolony – raczej niezadowolony – obie zadowolony i niezadowolony – raczej zadowolony – całkowicie zadowolony), siedmio- i dziesięcioczłonowy. Oprócz kwestionariuszy satysfakcji istnieją również różne metody obliczania wskaźników satysfakcji z pracy – Indeks Oceny Sytuacji Pracy V.A. Yadov, wskaźnik satysfakcji V.S. Maksimenko i inni. Innym powszechnym sposobem badania motywacji do pracy jest rejestracja subiektywnego znaczenia (wartości) pracy w ogóle i jej poszczególnych aspektów dla pracowników, gdyż bardziej cenione elementy sytuacji zawodowej są czynnikami motywującymi do efektywnej pracy. Zazwyczaj badaczy opowiadających się za tą metodą badania motywów pracy interesują trzy pytania z tego obszaru:
Obecnie istnieje dość duża liczba technik psychodiagnostyki bezpośredniej, które badają różne aspekty motywacji do pracy. Obejmują one:
Metody bezpośredniej diagnozy motywacji do pracy mają szereg wad. Ponieważ opisują hipotetyczne sytuacje, danej osobie może być trudno odpowiedzieć, co by zrobiła. Ponadto nie wszystkie motywy są świadome i człowiek nie może powiedzieć o nich nic konkretnego. Poważną wadą jest także to, że odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszach podlegają świadomemu lub nieświadomemu fałszowaniu. Osoba często dąży do odpowiedzi akceptowanych społecznie, to znaczy na odpowiedzi wpływa czynnik społecznej atrakcyjności. Metody te są jednak dość proste w zastosowaniu, kompaktowe i nie wymagają dużo czasu, dlatego stanowią najwygodniejsze narzędzie do diagnozowania motywacji do pracy w warunkach produkcyjnych. WniosekMotywacja personelu zajmuje jedno z centralnych miejsc w zarządzaniu personelem organizacji. Pozytywne nastawienie pracowników do pracy i związana z tym wysoka efektywność, inicjatywa biznesowa i sumienność są osiągane tylko wtedy, gdy pracownik jest osobiście zainteresowany swoją działalnością. Zainteresowanie to wynika z trwałej motywacji do pracy, odzwierciedlającej pewną strukturę motywów pracy danej osoby. Motywacja pracy w rozumieniu psychologicznym to zhierarchizowany zbiór motywów pracy, który determinuje chęć pracownika do zaspokojenia wszelkich potrzeb (otrzymania określonych świadczeń) poprzez aktywność zawodową. Każdy człowiek ma specyficzną dla siebie strukturę motywacji do pracy, zależną od jego indywidualnych cech, doświadczenia oraz charakteru nabytych standardów i wartości pracy. Znajomość tej struktury jest cenna. Pozwala, po pierwsze, zrozumieć naturę oczekiwań pracowników związanych z aktywnością zawodową, po drugie, przewidywać (z pewnym stopniem prawdopodobieństwa) pojawienie się pewnych faktów dotyczących zachowań pracowniczych, a po trzecie, skutecznie zarządzać działaniami zespołów i racjonalnie stosować metody i środki wpływania nie tylko na zachowania ludzi w pracy, ale także na sytuację na rynku pracy jako całość, umożliwiając pracownikom pracę w niej wygodnie i zgodnie z ich potrzebami. Obecnie w psychologii istnieje kilka kierunków teoretycznych z zakresu motywacji personelu. Wśród nich można wyróżnić teorie merytoryczne i proceduralne, różniące się podejściem do rozumienia procesu motywacji i czynników go determinujących. Dla psychologów zajmujących się zarządzaniem personelem kwestie motywacji należą do najważniejszych, ponieważ ważne jest nie tylko rekrutowanie skutecznych pracowników, ale także zapewnienie im wszystkich warunków niezbędnych do owocnego działania. bibliografia1. Anastasi A. Testy psychologiczne. – Petersburg: Peter, 2001. – 688 s.
ADNOTACJA Podręcznik systematycznie i konsekwentnie ujawnia szeroki zakres podstawowych założeń współczesnej interdyscyplinarnej wiedzy humanitarnej, opisuje koncepcyjne i stosowane mechanizmy motywacji personelu jako podstawę podnoszenia efektywności i konkurencyjności organizacji, ocenia wpływ czynników społeczno-kulturowych i płciowych na dynamikę wartość kapitału ludzkiego oraz bada problemy odpowiedzialności społecznej i audytu stanu motywacyjnego organizacji. Podręcznik jest elektroniczną wersją książki: Rozdział 1 Wersja elektroniczna książki: [Pobierz, PDF, 943,29 KB]. Aby obejrzeć książkę w formacie PDF potrzebny jest program Adobe Acrobat Reader, którego nową wersję można pobrać bezpłatnie ze strony Adobe. |
| Czytać: |
|---|
Popularny:
Prezentacja na temat: „Spółgłoski”
|
Nowy
- Jak zrealizować się w życiu
- Scenariusz wakacji „Jarmark Rosyjski” A jacy chłopcy są w naszej grupie
- Jaka jest różnica między alfabetem, alfabetem i podkładem - główne różnice Krótki przegląd nowoczesnych podkładów
- Scenariusz wakacji „Przychodzi do nas Czerwona Królowa Dziewica” (z muzyką
- Szef oddziału terytorialnego Gwardii Rosyjskiej został przedstawiony gubernatorowi obwodu czelabińskiego
- Ochrona zwierząt planktonowych przed zjedzeniem przez drapieżniki Małe rośliny i zwierzęta planktonowe mają
- Krótkie historie z życia wielkich chemików
- Zautomatyzowane systemy zarządzania przedsiębiorstwem (ASUP) i GOST
- Metody matematyczne w podejmowaniu decyzji Metody matematyczne w podejmowaniu decyzji zarządczych
- Motywacja do pracy
