PRACA KURSOWA

Adaptacja personelu w organizacji

Wstęp

Dostosowanie personelu w organizacji jest niezbędnym elementem zarządzania personelem. Rzeczywiście, zostając pracownikiem konkretnego przedsiębiorstwa, nowicjusz staje przed koniecznością zaakceptowania wymagań organizacyjnych: harmonogramów pracy i odpoczynku, regulaminów, opisów stanowisk, poleceń, instrukcji administracji itp. Akceptuje także całokształt warunków społeczno-ekonomicznych dostarczonych mu przez przedsiębiorstwo. Jest zmuszony do ponownej oceny swoich poglądów i przyzwyczajeń, skorelowania ich z przyjętymi w zespole normami i zasadami postępowania, zapisanymi w tradycjach i wypracowania odpowiedniego sposobu postępowania.

We współczesnym świecie następuje przejście od prostej siły roboczej do wykwalifikowanego personelu o określonych kompetencjach, dlatego następuje proces jej redystrybucji, wzrost liczby pracowników zmuszonych albo do nauki nowych zawodów, albo do zmiany miejsca pracy i zespołu jeszcze bardziej wzrasta znaczenie problemu adaptacji.

Wdrożenie systemu zarządzania adaptacją w przedsiębiorstwach jest zadaniem dość złożonym. Ponieważ nie każda organizacja będzie chciała wydawać pieniądze i czas na opracowanie procedur adaptacyjnych, szkolenie umiejętności mentorskich i wszystko z tym związane. Ale rozwiązanie tak ważnych zadań dla przedsiębiorstwa, jak:

redukcja kosztów rozruchu związanych ze zwolnieniem pracownika;

zmniejszenie rotacji personelu;

możliwe jest szybsze osiągnięcie wskaźników efektywności;

wejście pracownika do zespołu, jego nieformalna struktura i poczucie bycia członkiem zespołu;

zmniejszenie niepokoju i niepewności, jakich doświadcza pracownik dołączając do nowego zespołu.

W mojej pracy kursowej korzystałem z prac Vesnina V.R., Sidorenko E., Zaitsevy T.V., Kibanowej A.Ya., Bazarowa T.Yu. i innych.

Główne metody pisania pracy semestralnej to: metoda analizy, metody porównawcze, statystyczne metody analizy, metody indukcji i dedukcji

Celem moich zajęć jest zbadanie adaptacji jako jednego z aktualnych problemów w zarządzaniu personelem.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu problemów:

Zbadanie zakresu pojęcia „adaptacja personelu”

Zapoznaj się ze sposobami dostosowania personelu, przeglądając literaturę

Zbadanie procesu adaptacji personelu na przykładzie organizacji FSSP w obwodzie tomskim

Przedmiot studiów – adaptacja w organizacji

Przedmiotem opracowania są sposoby skutecznej adaptacji w organizacji.

1. Adaptacja personelu w organizacji

1.1 Zakres pojęcia „adaptacja” w organizacji

Konieczność stworzenia systemu adaptacyjnego pojawia się na etapie aktywnego rozwoju przedsiębiorstwa lub w warunkach dużej rotacji personelu. W pewnym momencie menedżerowie nie mogą już osobiście kontaktować się z nowymi pracownikami, co jest powszechne w małych firmach. Od tego momentu istnieje potrzeba ujednolicenia procedur interakcji z nowymi pracownikami, a co za tym idzie stworzenia systemu adaptacji.

Pomoc pracownikowi w skutecznej integracji z nową organizacją to najważniejsze zadanie jego menadżera i specjalistów HR. Często do przedsiębiorstwa przychodzi „nowicjusz”, ale jego miejsce pracy nie jest przygotowane i nikt się tym szczególnie nie przejmuje, nowicjusze mają prawo „wypłynąć” na własną rękę. Ponieważ jednak pierwsze wrażenie zwykle pozostawia trwałe wrażenie, taki zabieg może mieć trwały negatywny wpływ na motywację i nastawienie pracownika do pracy.

Tego typu „doświadczenie” często może wyjaśniać wysoką rotację pracowników w pierwszych tygodniach lub miesiącach zatrudnienia oraz to, dlaczego nowy pracownik może czuć się wyobcowany i mieć negatywny stosunek do organizacji już od pierwszego dnia pracy. Jeśli nowi pracownicy zostaną pozostawieni samym sobie, organizacja nie będzie miała wpływu na to, czego uczą się przez przypadek i straci szansę na zaszczepienie w nich pozytywnego nastawienia do pracy i lojalności wobec tradycji firmy.

Obiektywne postrzeganie równowagi pozytywów i negatywów utrudnia poczucie wyobcowania w nowym zespole i negatywne wrażenia z pierwszych dni pracy w firmie. Pojawia się niepokój i niepewność, strach przed porażką w pracy i niepełna orientacja w sytuacji zawodowej. Jest to normalny strach przed nowym i nieznanym. Głównym zadaniem menadżera i managera HR powinna być pomoc nowemu pracownikowi w wejściu w rytm pracy poprzez procedurę adaptacyjną.

Zanim przejdziemy do studiowania procedury adaptacyjnej i jej klasyfikacji, zrozummy samo pojęcie i to, na czym będziemy się opierać w tym kursie.

„Adaptacja (od łac. adaptatio - adaptacja) to proces przystosowania się pracownika do zmieniających się warunków środowiska zewnętrznego, produkcji, pracy, wymiany, życia”.

Można przytoczyć definicję adaptacji Edgara Scheina: „proces poznawania wątków władzy, proces osiągania doktryn przyjętych w organizacji, proces uczenia się, uświadamiania sobie tego, co jest ważne w tej organizacji lub jej oddziałach”

Jak zauważono w pracy Vesnina V.R. „Adaptacja to przystosowanie nowego pracownika do treści i warunków pracy oraz otoczenia społecznego. W jego ramach następuje szczegółowe zapoznanie się z zespołem i nowymi obowiązkami; opanowywanie stereotypów behawioralnych; asymilacja - całkowite przystosowanie się do środowiska i wreszcie identyfikacja - utożsamienie osobistych interesów i celów z interesami i celami wspólnymi.

Autorzy podręcznika zarządzania personelem Bazarova T.Yu. i Eremina B.L. wierzą, że „adaptacja to proces zmiany zaznajomienia pracownika z działalnością i organizacją oraz zmiana własnego zachowania zgodnie z wymaganiami otoczenia”

Wielu autorów w swoich definicjach mówi jedynie o przystosowaniu pracowników do organizacji, choć w toku interakcji pomiędzy pracownikiem a organizacją następuje ich wzajemne przystosowanie, którego podstawą jest stopniowe wchodzenie pracowników w nowe życie zawodowe i społeczno-społeczne. ekonomiczne warunki pracy.

Jako roboczą definicję przyjmujemy definicję „Adaptacja to wzajemne przystosowanie się pracownika i organizacji, polegające na stopniowym dostosowywaniu się pracownika do nowych zawodowych, społecznych i organizacyjno-ekonomicznych warunków pracy, przezwyciężaniu ewentualnych negatywnych aspektów, które powstają zarówno z winy przedsiębiorstwa z winy pracownika”.

Cele adaptacyjne

Podstawowe cele adaptacji według A.Ya. Kibanov to:

redukcja kosztów rozruchu, gdyż nowy pracownik nie zna dobrze swojego miejsca pracy, pracuje mniej efektywnie i wymaga dodatkowych kosztów;

zmniejszenie niepokoju i niepewności wśród nowych pracowników;

ograniczenie rotacji pracowników, gdyż jeśli nowicjusze poczują się w nowej pracy niekomfortowo i niepotrzebnie, mogą zareagować rezygnacją;

oszczędność czasu menadżera i pracowników, ponieważ praca wykonywana zgodnie z programem pozwala zaoszczędzić czas każdego z nich;

rozwój pozytywnego nastawienia do pracy i satysfakcji z pracy.

Proces adaptacji jest złożony. Wymaga to trochę wysiłku i specjalnych programów. Przed uruchomieniem mechanizmu adaptacyjnego konieczne jest określenie wiedzy i umiejętności, doświadczenia zawodowego oraz charakteru nowego pracownika.

Podsumowując, można powiedzieć, że jeśli w firmie panuje duża rotacja pracowników, to jedną z przyczyn może być źle zorganizowany system adaptacji pracowników. Powody szybkiego odejścia osoby z firmy związanej z systemem są dwie: wysokie oczekiwania tej osoby wobec miejsca pracy oraz trudność w zintegrowaniu jej z zespołem. Aby uniknąć tych problemów, należy zwrócić szczególną uwagę na adaptację personelu w organizacji.

2 Klasyfikacja i rodzaje adaptacji personelu w organizacji.

Istnieje kilka klasyfikacji adaptacji. Przyjrzyjmy się niektórym z nich.

Po zapoznaniu się z literaturą dotyczącą postawionego problemu uważamy, że możliwa jest klasyfikacja adaptacji według następujących kryteriów:

Aktywny - gdy jednostka stara się wpływać na otoczenie, aby je zmienić (w tym na te normy, wartości, formy interakcji i działania, które musi opanować).

Pasywny - gdy jednostka nie dąży do niczego.

Progresywny - coś, co ma korzystny wpływ na pracownika;

Regresywny - pasywna adaptacja do środowiska o negatywnej treści.

Pierwotne, tj. adaptacja młodych pracowników, którzy nie mają doświadczenia zawodowego.

Wtórne, tj. adaptacja pracowników z doświadczeniem zawodowym

Należy zauważyć, że w warunkach kształtowania się i funkcjonowania rynku pracy wzrasta rola adaptacji wtórnej. Z kolei krajowe służby kadrowe muszą sięgnąć do doświadczeń firm zagranicznych, które tradycyjnie przywiązują większą wagę do wstępnej adaptacji młodych pracowników. Ta kategoria pracowników wymaga szczególnej opieki ze strony administracji.

adaptacja pracownika na nowym stanowisku;

przystosowanie pracownika do degradacji;

Eksperci ds. zarządzania zasobami ludzkimi podkreślają kilka aspektów procesu adaptacji:

organizacyjne – czyli wprowadzenie do firmy;

społeczno-psychologiczne – czyli wprowadzenie do zespołu;

zawodowe lub wprowadzenie do zawodu;

psychofizjologiczne.

Na podstawie tych aspektów wyróżnia się następujące rodzaje adaptacji:

Adaptacja organizacyjna

Aby móc efektywnie pracować, człowiek musi otrzymać

odpowiedzi na pytania związane z organizacją działalności w firmie:

Jakie są cele strategiczne i priorytety firmy?

jaka jest jego struktura?

Jak przebiega zarządzanie?

kto podejmuje decyzje?

Co możesz, a czego nie możesz zrobić?

jak zorganizować podróż służbową?

jak rozwiązywać codzienne problemy?

Adaptacja organizacyjna to jeden z najtrudniejszych etapów rozwoju pracowników w firmie, gdyż wiąże się z pozyskiwaniem i analizowaniem dużej ilości informacji.

Niestety niewiele przedsiębiorstw jest w stanie zapewnić pracownikom niezbędne informacje w ustrukturyzowanej formie ze względu na brak pisanych zasad i procedur, dlatego nowicjusz musi sam zrozumieć wszystkie zawiłości.

Adaptacja społeczno-psychologiczna

Przychodząc do pracy, człowiek akceptuje normy zachowania i komunikacji obowiązujące w zespole oraz zostaje włączony w system relacji ze współpracownikami. Na tym etapie zapoznaje się z „atmosferą firmy” – kulturą korporacyjną. Często zdarza się, że dobry kandydat zostaje „odrzucony” na etapie selekcji, ze względu na to, że nie pasuje do stylu zachowania, a prawdopodobieństwo odrzucenia przez niego wartości organizacji jest bardzo duże.

Bardzo ważne jest, aby dołożyć wszelkich starań, aby wybrany w procesie selekcji kandydat czuł się komfortowo w zespole. Ogólnie rzecz biorąc, firma musi spróbować go zadowolić.

Profesjonalna adaptacja

Ten aspekt adaptacji można nazwać „szkoleniem dodatkowym”. Wiąże się to bezpośrednio z nabyciem przez nowego pracownika brakującej wiedzy i umiejętności w obszarze zawodowym. Kiedy konieczna jest adaptacja zawodowa?

Jeżeli nowicjusz ma wyraźnie niższe kompetencje zawodowe, niż są wymagane do skutecznego wykonywania obowiązków służbowych. W takim przypadku opracowywany jest dla niego dodatkowy plan rozwoju, a on w pierwszych miesiącach pracy przechodzi szkolenie.

Firma przyjęła własne standardy pracy (zawodowe lub technologiczne). Przykładowo w firmach dystrybucyjnych specjalista zatrudniony na stanowisku kierownika działu sprzedaży, niezależnie od swojego wcześniejszego doświadczenia, uczestniczy w szkoleniu „Techniki sprzedaży”. Jest to konieczne nie tyle, aby przećwiczyć same umiejętności sprzedażowe, ale aby zapoznać się ze standardami zawodowymi obowiązującymi w firmie w tym zakresie.

Adaptacja psychofizjologiczna

Aspekt ten obejmuje przede wszystkim przystosowanie się do pewnego, często odmiennego od zwykłego, reżimu pracy i odpoczynku.

Szczególną uwagę na adaptację psychofizjologiczną należy zwrócić w następujących sytuacjach:

Z pracą zmianową. Jeśli dana osoba nigdy nie pracowała w nocy, obiektywnie będzie mu trudno pracować na zmianę lub zmienić czas spędzany w pracy, na przykład z 8 godzin na 12.

Jeśli harmonogram pracy zostanie przesunięty. Niektóre firmy oferują harmonogram pracy od 8 do 17, inne od 11 do 20. Często trudno jest nagle przejść z jednego trybu pracy na drugi.

Firma ma nieregularne godziny pracy. Trudno przyzwyczaić się do nieregularnej pracy, jeśli w poprzednim miejscu pracy pracownik miał ujednolicony grafik. Konieczność pracy w nadgodzinach należy omówić podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

W pracach A. Ya Kibanova klasyfikacja adaptacji personelu została przedstawiona bardziej szczegółowo i wyraźnie. (patrz dodatek 1).

1.3 Etapy adaptacji personelu w organizacji

Przed rozpoczęciem adaptacji konieczne jest zrozumienie poziomu przygotowania początkującego, ponieważ od tego będzie zależał indywidualny zestaw środków adaptacyjnych. Jeżeli istnieje możliwość zróżnicowania, najlepiej jest zróżnicować treść programu adaptacyjnego.

Według podręcznika „Zarządzanie personelem” pod redakcją T.Yu. Bazarov i B.L. Eremina, proces adaptacji można podzielić na cztery etapy.

Etap 1. Ocena poziomu przygotowania nowoprzybyłego jest niezbędna do opracowania najskuteczniejszego programu adaptacyjnego. Jeśli pracownik ma nie tylko specjalne przeszkolenie, ale także doświadczenie w pracy w podobnych działach innych firm, jego okres adaptacyjny będzie minimalny. Należy jednak pamiętać, że nawet w takich przypadkach organizacja może dysponować nietypowymi możliwościami rozwiązania znanych jej już problemów.

Ponieważ struktura organizacyjna zależy od szeregu parametrów, takich jak technologia działania, infrastruktura zewnętrzna i personel, nowicjusz nieuchronnie znajduje się w pewnym stopniu nieznanej mu sytuacji. Adaptacja powinna obejmować zarówno znajomość cech produkcyjnych organizacji, jak i włączenie do sieci komunikacyjnych, znajomość personelu, cechy komunikacji korporacyjnej, zasady postępowania itp.

Etap 2. Orientacja - praktyczne zapoznanie nowego pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, jakie stawia przed nim organizacja. Dużą uwagę np. w firmach amerykańskich przykłada się do przystosowania nowicjusza do warunków panujących w organizacji. W prace te zaangażowani są zarówno bezpośredni przełożeni nowo przybyłych pracowników, jak i pracownicy służb zarządzania personelem.

Etap 3. Skuteczna adaptacja. Etap ten polega na faktycznym przystosowaniu się nowicjusza do swojego statusu i w dużej mierze jest zdeterminowany jego włączeniem w relacje interpersonalne ze współpracownikami. W ramach tego etapu należy dać nowicjuszowi możliwość aktywnego działania w różnych obszarach, sprawdzenia się na sobie i sprawdzenia zdobytej wiedzy o organizacji. Ważne jest, aby na tym etapie zapewnić nowemu pracownikowi maksymalne wsparcie, regularnie oceniając efektywność działań i charakterystykę interakcji ze współpracownikami.

Etap 4. Operacja. Etap ten kończy proces adaptacji, charakteryzuje się stopniowym pokonywaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do stabilnej pracy. Z reguły wraz ze spontanicznym rozwojem procesu adaptacji etap ten następuje po 1-1,5 roku pracy. Jeśli proces adaptacji zostanie uregulowany, etap efektywnego funkcjonowania może nastąpić w ciągu kilku miesięcy. Takie skrócenie okresu adaptacyjnego może przynieść znaczne korzyści finansowe, zwłaszcza jeśli organizacja zatrudnia dużą liczbę pracowników

Zasadniczo ważny wydaje się etap orientacji nowicjusza w warunkach organizacji. W prace te zaangażowani są zarówno bezpośredni przełożeni nowo przybyłych pracowników, jak i pracownicy służb zarządzania personelem.

Zmiana etapów powoduje trudności zwane „kryzysami adaptacyjnymi”, gdyż wpływ otoczenia społecznego zwykle gwałtownie wzrasta. W rezultacie pracownik odczuwa stan niepokoju, oporu, stresu, szuka wyjścia i potrzebę aktywniejszego eksplorowania tego, co dotychczas nieznane.

Analizując powyższe, można stwierdzić, że adaptacja i jej proces jest głównym etapem rozwoju zawodowego pracowników. Adaptacja ułatwia nawiązywanie kontaktów w miejscu pracy, co w konsekwencji prowadzi do bardziej produktywnych interakcji, co bezpośrednio przekłada się na wyniki pracy.

1.4 Programy adaptacji personelu w organizacji

Zarówno podczas rekrutacji, jak i onboardingu ważne jest zrozumienie motywacji leżącej u podstaw tej pracy, a także nadziei i obaw z nią związanych. Większość osób rozpoczynając pracę chce się jej szybko nauczyć i pokazać, że potrafi to robić dobrze. Niezależnie jednak od tego, czy jest to ich pierwsza praca, czy nie, nowi pracownicy przychodzą do pierwszego dnia pracy z wieloma naturalnymi obawami. Aby zapobiec takim sytuacjom, konieczne jest przemyślane wdrożenie, czyli inaczej program adaptacji personelu.

Program adaptacyjny to zbiór konkretnych działań, które musi wykonać pracownik odpowiedzialny za adaptację. W różnych podręcznikach spotyka się różne synonimy programów adaptacyjnych – nazywane są one także programami orientacyjnymi lub po prostu orientacją. Istota tych zjawisk jest w przybliżeniu taka sama.

Struktura programu obejmuje następujące główne sekcje.

Ogólne środki adaptacji społecznej.

Ogólne (podstawowe, wstępne itp.) działania adaptacyjne zawodowe.

Działalność prywatnej adaptacji społecznej.

Następnie w oparciu o zatwierdzony program ekspresowej adaptacji opracowywany jest plan rozwoju - dokument określający listę głównych działań (zadań, instrukcji itp.), mających na celu zapewnienie najszybszego i najpełniejszego dostosowania społeczno-zawodowego pracownika do warunków wypełniania zadań powierzonych mu zgodnie z umową o pracę, umowa o pracę (funkcja pracy) i realizowane przez samego pracownika pod kierunkiem urzędników przedsiębiorstwa (jednostka strukturalna).

Większość autorów dzieli program na ogólny i specjalny (specjalistyczny). Ogólny program adaptacyjny dotyczy całej organizacji jako całości. Różni autorzy podają od 6 do 9 pytań głównych. Istotę ogólnego programu adaptacyjnego najpełniej omówiono w podręczniku Bazarowa i Eremina. Zgodnie z nią w trakcie programu należy poruszyć następujące kwestie:

Ogólny zarys firmy:

cele, priorytety, problemy;

tradycje, normy, standardy;

produkty i ich konsumenci, etapy dotarcia produktów do konsumenta;

różnorodność zajęć;

organizacja, struktura, relacje przedsiębiorstwa;

informacje o menadżerach.

Polityka organizacji:

zasady polityki personalnej;

zasady doboru personelu;

obszary szkoleń zawodowych i szkoleń zaawansowanych;

pomoc pracownikom w przypadku postawienia ich przed sądem;

zasady korzystania z telefonu w przedsiębiorstwie;

zasady stosowania różnych godzin pracy;

zasady ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa i dokumentacji technicznej.

Wynagrodzenie:

normy i formy wynagradzania oraz ranking pracowników;

wynagrodzenie za urlopy i nadgodziny.

Fringe korzyści:

ubezpieczenie, dokumentacja doświadczenia zawodowego;

zasiłki z tytułu czasowej niezdolności do pracy, odprawy, zasiłki z tytułu choroby w rodzinie, w przypadku żałoby, zasiłki macierzyńskie;

wsparcie w przypadku zwolnienia lub przejścia na emeryturę;

możliwości szkolenia w miejscu pracy;

dostępność jadalni, bufetów;

inne usługi organizacji na rzecz jej pracowników.

Przestrzeganie zasad bezpieczeństwa i higieny pracy:

miejsca pierwszej pomocy;

środki ostrożności;

ostrzeganie o możliwych zagrożeniach w pracy;

zasady bezpieczeństwa przeciwpożarowego;

zasady postępowania w razie wypadków i tryb ich zgłaszania.

Pracownik i jego relacja ze związkiem zawodowym:

warunki zatrudnienia;

staż;

zarządzanie pracą;

informowanie o awariach w pracy i spóźnieniach do pracy;

prawa i obowiązki pracownicze;

uprawnienia bezpośredniego przełożonego;

organizacje pracownicze;

przepisy związkowe i polityka firmy;

zarządzanie i ocena wyników;

dyscyplina i kary, składanie skarg;

komunikacja: kanały komunikacji, materiały pocztowe, rozpowszechnianie nowych idei.

Obsługa gospodarstwa domowego:

żywnościowy;

dostępność wejść usługowych;

warunki parkowania samochodów prywatnych;

Siły ekonomiczne:

koszty pracy;

koszt sprzętu;

szkody spowodowane absencją, spóźnieniami, wypadkami

Po wdrożeniu programu ogólnego należy przejść do programu specjalnego (specjalistycznego). Obejmuje zagadnienia związane konkretnie z jakimkolwiek działem czy stanowiskiem pracy i odbywa się zarówno w formie specjalnych rozmów z pracownikami działu, do którego przyszedł nowicjusz, jak i rozmów z menadżerem (bezpośrednim i przełożonym). Powinien zawierać następujące pytania:

Funkcje podziału:

cele i priorytety, organizacja i struktura;

zajęcia;

relacje z innymi działami;

relacje wewnątrz działu.

Obowiązki i odpowiedzialność na stanowisku pracy:

szczegółowy opis bieżących prac i oczekiwanych rezultatów;

wyjaśnianie znaczenia tej pracy, jej powiązania z innymi w dziale i w przedsiębiorstwie jako całości;

standardy jakości wykonywanej pracy i podstawy oceny wyników;

godziny i harmonogram pracy;

dodatkowe oczekiwania (na przykład zastąpienie nieobecnego pracownika).

Wymagane raportowanie:

rodzaje pomocy, jakiej można udzielić, kiedy i jak o nią poprosić;

relacje z inspektoratami lokalnymi i krajowymi.

Procedury, zasady, regulacje:

zasady specyficzne tylko dla tego rodzaju pracy lub tej jednostki;

zachowanie w razie wypadku, zasady bezpieczeństwa;

zgłaszanie wypadków i zagrożeń;

standardy higieny;

bezpieczeństwo i problemy związane z kradzieżą;

relacje z pracownikami nienależącymi do tej jednostki;

zasady postępowania w miejscu pracy;

usunięcie rzeczy z jednostki;

monitorowanie naruszeń;

przerwy (przerwy na papierosa, lunch);

osobiste rozmowy telefoniczne w godzinach pracy;

korzystanie ze sprzętu;

kontrola i ocena wyników.

Prezentacja pracowników działu.

Przed wprowadzeniem pracownika do organizacji menedżer sam musi sprawdzić następujące pytania:

Czy miejsce pracy jest przygotowane i wyposażone?

Czy współpracownicy zostali oficjalnie poinformowani o nazwisku, wykształceniu, dotychczasowej działalności i przyszłych obowiązkach funkcjonalnych nowego pracownika?

Przygotuj wszystkie dokumenty, które należy mu przekazać na powitanie: opis miejsca pracy, plan organizacyjny, listę wszystkich menedżerów wyższego i średniego szczebla, listę najbliższych pracowników.

Kiedy i w jakiej formie nowy pracownik zostanie zapoznany z celami organizacji i podstawowymi zasadami zarządzania.

Czy jego uprawnienia zostały jasno określone i zapisane na piśmie?

W jakie zadania powinien od razu zaangażować się nowy pracownik?

Który pracownik będzie mu towarzyszył w pierwszych dniach w stołówce?

Kto podejmie się zadania wprowadzenia nowicjusza w tradycje przedsiębiorstwa (dotyczy to również niepisanej etykiety, ponieważ kwestie te często wiążą się z różnymi wrażliwymi momentami).

Programy te mogą być wykorzystywane zarówno do adaptacji pierwotnej, jak i wtórnej. Ponieważ adaptacja młodych pracowników, którzy nie mają jeszcze doświadczenia zawodowego, różni się tym, że polega nie tylko na przyswojeniu informacji o organizacji, ale także na poznaniu samej pracy, dlatego program adaptacyjny musi koniecznie uwzględniać szkolenia. Starsi pracownicy mają szczególne potrzeby adaptacyjne. Oni również potrzebują szkoleń, a ich potrzeby są w pewnym stopniu podobne do potrzeb młodszych pracowników i często trudniej jest im dopasować się do zespołu.

Nie można tego wszystkiego ignorować i należy to uwzględnić przy opracowywaniu programów adaptacyjnych.

Zatem określenie podejścia do każdego pracownika, określenie znaczenia tego czy innego aspektu adaptacji do określonych warunków środowiska produkcyjnego i opracowanie odpowiednich środków ułatwiających jego realizację stanowią podstawę procesu zarządzania adaptacją, który obejmuje również określoną technologię .

Zatem w odniesieniu do młodych pracowników obejmuje:

* analiza oczekiwań przyjeżdżających pracowników (wyjaśnienie na podstawie rozmowy motywów przyjęcia, oczekiwań związanych z tym przedsięwzięciem, w razie potrzeby – fachowe doradztwo);

* przyjęcie i prognoza stabilności nowicjusza (jak długo może on pracować w danym zespole);

* wprowadzenie nowicjusza do zespołu;

* faktyczna kontrola adaptacji podczas spotkań okresowych lub zaocznie;

* eliminowanie przyczyn sytuacji konfliktowych lub niezadowolenia z rozwiązania problemów adaptatorów, sankcje wobec tych, którzy byli zobowiązani do eliminacji przyczyn nieadaptacji;

* uogólnienie materiałów na temat postępów adaptacji nowo przybyłych, zapoznanie z nimi administracji przedsiębiorstwa i kierowników liniowych.

Szczególną uwagę należy zwrócić na młodych pracowników w pierwszych trzech miesiącach pracy, gdy dotyka ich niewystarczający poziom opanowania zawodu, standardy produkcji wydają się bardzo napięte, a rzeczywiste warunki i poziom organizacji pracy i produkcji nie zawsze odpowiadają odpowiadają oczekiwaniom co do zakresu pracy i wybranego zawodu.

Wśród działań pozwalających skrócić okres adaptacyjny i jego negatywne skutki można wyróżnić dobrze zorganizowane poradnictwo zawodowe, a zwłaszcza profesjonalny dobór personelu.

Jak pokazuje praktyka, klimat psychologiczny w zespole odgrywa ważną rolę w adaptacji pracowników. Relacje biznesowe rozwijają poczucie koleżeństwa i wzajemnej pomocy, zwiększają aktywność pracowników i satysfakcję z pracy. Z ekonomicznego punktu widzenia klimat psychologiczny i sytuacja moralna w przedsiębiorstwie znacząco wpływają na wydajność pracy, wpływając na psychikę i nastrój ludzi.

Jednym z narzędzi zarządzania procesem adaptacji nowoprzybyłego jest Karta Adaptacji (Załącznik nr 4) nowego pracownika (w niektórych firmach nazywa się to Dziennikiem Nowego Pracownika, Programem Adaptacji, Planem Adaptacji, Planem Stażu).

Arkusz adaptacji sporządzany jest przez bezpośredniego przełożonego i podpisywany przez nowego pracownika pierwszego dnia pracy wraz z opisem stanowiska. Arkusz adaptacyjny można przygotować zarówno w formie drukowanej, jak i elektronicznej.

Struktura Karty Adaptacji Nowego Pracownika obejmuje następujące sekcje:

zadania na okres próbny;

działania adaptacyjne;

lista działań do wykonania;

kontrola wykonania.

Zadania na okres próbny.

Zadania są ustalane przez menadżera i wyjaśniane nowoprzybyłemu podczas podpisywania Karty Adaptacji.

Środki adaptacyjne

W tej części zawarto te działania adaptacyjne, które zostały opracowane w firmie i skierowane do nowego pracownika.

Lista czynności do wykonania

Lista czynności do wykonania to lista tzw. punktów kontrolnych, czyli obowiązków nowego pracownika wobec firmy.

Kontrola wykonania

W tej części zapisuje się ocenę realizacji powierzonych nowemu pracownikowi zadań, której zaleca się dokonywać podczas jego spotkań z bezpośrednim przełożonym raz na dwa tygodnie lub raz w miesiącu.

5 Ocena wyników adaptacji kadr w organizacji

Powodzenie adaptacji zależy od charakterystyki środowiska pracy i samego pracownika. Im bardziej złożone środowisko, tym bardziej różni się ono od zwykłego środowiska produkcyjnego w poprzednim miejscu pracy, im więcej zmian się z nim wiąże, tym trudniejszy jest proces adaptacji.

Adaptacja jako proces charakteryzuje się pewnym czasem trwania, a zatem ma swój początek i koniec. Jeżeli nie pojawiają się wątpliwości co do rozpoczęcia adaptacji (jest to początek aktywności pracownika w nowych warunkach), to bardzo trudno określić jej koniec.

Faktem jest, że adaptacja jest procesem zachodzącym stale w odpowiedzi na zmiany czynników w środowisku zewnętrznym aktywności zawodowej pracownika oraz na zmiany w samej osobie. Adaptacja dotyczy więc także osoby, która nie zmieniła pracy.

Z punktu widzenia zarządzania personelem, kształtowania potencjału pracy i określania terminu adaptacji niezwykle ważne jest wyjaśnienie takiego pojęcia, jak granica adaptacji. Określając czas adaptacji (a wraz z nią możliwe szkody) jako jej granicę lub punkt wyjścia do jej zakończenia jako procesu, można posłużyć się pewnymi wskaźnikami ilościowymi charakteryzującymi poszczególne aspekty adaptacji lub systemem wskaźników. W szczególności możemy wyróżnić:

wskaźniki obiektywne - poziom i stabilność ilościowych wskaźników pracy (systematyczne wdrażanie standardów, wysoka jakość wytwarzania produktów, brak zakłóceń w rytmie pracy przenośnika lub linii produkcyjnej, stabilność zawodowa, wzrost kwalifikacji, poziom siły roboczej dyscyplina itp.);

wskaźniki subiektywne - poziom zadowolenia z zawodu, warunków pracy, zespołu itp.

Inne podejście do oceny adaptacji przemysłowej opiera się na charakterystyce i wynikach każdego z jej aspektów. Zatem, aby scharakteryzować adaptację psychofizjologiczną, szczególnie w zawodach charakteryzujących się dużym stresem fizycznym, stosuje się wskaźniki produkcji i zużycia energii, a także wskaźniki stanu układu sercowo-naczyniowego, funkcji krążenia, oddychania, szybkości regeneracji itp.

Adaptacja zawodowa, czyli pełne i pomyślne opanowanie zawodu, charakteryzuje się takimi wskaźnikami, jak stopień opanowania standardów czasowych, osiągnięcie średniego poziomu wad produktu z winy pracownika itp.

Wskaźniki charakteryzujące adaptację społeczno-psychologiczną obejmują poziom psychologicznej satysfakcji z nowego środowiska produkcyjnego dla człowieka jako całości i jego najważniejszych dla niego elementów, charakter relacji z towarzyszami, administrację, zadowolenie z jego pozycji w zespole, poziom zaspokojenia aspiracji życiowych itp.

Wymienione wskaźniki odnoszą się do bezpośrednich efektów pracy, często jednak konieczna jest analiza specyfiki pracy każdej jednostki zaangażowanej w adaptację. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę następujące wskaźniki (tak jak są one przedstawione w podręczniku Kibanova):

opracowywanie programów adaptacyjnych;

prowadzenie wykładów, seminariów;

Praca młodzieży;

opracowywanie programów adaptacyjnych;

znajomość przedsiębiorstwa;

zapoznanie się z miejscem pracy;

wyjaśnienie zadań, wymagań stanowiska;

wprowadzenie do zespołu;

zachęcanie mentorów do pomagania nowicjuszom;

szkolenie młodych pracowników

Różnorodne kwestionariusze, które należy przedstawić pracownikowi po przewidywanym zakończeniu okresu adaptacyjnego, mogą pomóc w uzyskaniu informacji zwrotnej od pracownika w wielu z tych kwestii. Jeden z takich kwestionariuszy zaproponował Kibanov. Jego kilka pytań:

Podaj okres pracy w tej organizacji:

Twoje miejsce pracy lub nauki przed dołączeniem do organizacji.

W którym momencie poczułeś, że dołączyłeś do zespołu?

Czy jesteś zadowolony ze swojego miejsca w drużynie?

Wyobraź sobie, że z jakiegoś powodu opuściłeś organizację. Czy po pewnym czasie wróciłbyś do poprzedniego miejsca pracy?

Czy masz konflikty z kierownikiem działu, z zastępcą kierownika, z wykonawcami?

Zainteresowanie promocją:

Kto zapewnił Ci najbardziej wymierną pomoc w procesie onboardingu: pracownik HR, przełożony, mentor, kolega z pracy, a może ktoś inny?

Co pomogło Ci w procesie adaptacji: wykłady, seminaria, literatura specjalistyczna, filmy, przezrocza?

normalny czas trwania;

satysfakcja z pracy;

Warunki udanej adaptacji personelu są przyczynami, od których zależy powodzenie adaptacji pracy:

wysoki poziom pracy nad orientacją zawodową potencjalnych pracowników;

obiektywność oceny biznesowej personelu;

Ostatnim etapem pracy działu HR nad adaptacją nowych pracowników jest organizacja kontroli nad procesem adaptacji, która ma na celu rozwiązanie problemów, jakie napotykają nowicjusze oraz eliminację czynników uniemożliwiających im zadomowienie się w zespole. Po zakończeniu adaptacji bezpośredni przełożony musi napisać krótki opis pracownika i przekazać formularz adaptacji do działu zarządzania personelem.

Podsumowując, można powiedzieć, że adaptacja personelu w organizacji jest jednym z ważnych procesów w organizacji, mimo że wielu menedżerów nie przywiązuje do tego dużej uwagi. Każda organizacja musi stworzyć programy adaptacyjne i personel, który będzie monitorował i wdrażał te programy.

Odpowiednio dobrany i wdrożony system adaptacji pozwala uniknąć wielu problemów kadrowych. Jednym z nich jest rotacja personelu. Spójrzmy na rysunek 1.

Ryż. 1. Średnie wskaźniki rotacji pracowników w firmach różnych branż

Poziom rotacji personelu jest wiarygodnym wskaźnikiem kondycji firmy. Wysokie wskaźniki wskazują na niezadowalający klimat psychologiczny, niską lojalność pracowników, zły wizerunek firmy jako pracodawcy, ale co najważniejsze, wysokie koszty nieprodukcyjne. Koszt zastąpienia jednej osoby waha się (według różnych szacunków) od 60 do 200% rocznego wynagrodzenia pracownika. Efektywne planowanie zatrudnienia i wysokiej jakości dobór kandydatów pozwalają zaoszczędzić te pieniądze, aby przeznaczyć je na rozwój biznesu, poprawę warunków pracy personelu i programy utrzymania personelu.

2. Adaptacja personelu Federalnej Służby Komorniczej Obwodu Tomskiego

1 Charakterystyka FSSP dla obwodu tomskiego

We współczesnym świecie proces adaptacji postępuje szybko. Menedżerowie zaczęli traktować pracowników jak jednostki, a nie jak siłę roboczą. Większe znaczenie przywiązuje się do adaptacji personelu i stosuje się różne metody, aby szybko zintegrować pracownika z zespołem i organizacją.

Niektóre organizacje prowadzą programy przeznaczone dla wszystkich pracowników, w tym menedżerów. Tworzone są w celu przedstawienia zasad panujących w firmie oraz przedstawienia nowej osoby współpracownikom. Im wyższe stanowisko menedżera, tym bardziej indywidualnie należy budować program adaptacji.

Rozważmy system adaptacji personelu w FSSP w obwodzie tomskim.

Struktura wydziału terytorialnego komorników

Strukturę terytorialnego wydziału komorników przy organizowaniu postępowań egzekucyjnych przedstawiono na ryc. 1 (dodatek 3)

Główne zadania serwisu:

zapewnienie ustalonego trybu działania Sądu Konstytucyjnego Federacji Rosyjskiej, Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej, Naczelnego Sądu Arbitrażowego Federacji Rosyjskiej, sądów powszechnych i sądów arbitrażowych;

wykonywanie aktów sądowych, a także aktów innych organów i urzędników przewidzianych w ustawie federalnej „O postępowaniu egzekucyjnym”;

wykonywanie przepisów dotyczących postępowania karnego w sprawach sklasyfikowanych przez ustawodawstwo postępowania karnego Federacji Rosyjskiej jako obowiązek federalnego organu wykonawczego w celu zapewnienia ustalonej procedury działania sądów oraz wykonywania aktów sądowych i aktów innych organów.

Dział SSP nie jest abstrakcyjną i niezależną jednostką i podobnie jak wszystkie inne obiekty świata materialnego oddziałuje z otoczeniem. W szczególności wydział otrzymuje dokumenty wykonawcze od otoczenia, a także przeprowadza kontrolę (resortową, sądową, prokuratorską). Ponadto specyfika wydziału polega na tym, że komornicy są niezależnymi osobami procesowymi, wydają we własnym imieniu prawomocne akty egzekucyjne i tylko oni są bezpośrednimi wykonawcami aktów sądowych i aktów innych organów.

Kierownik wydziału - starszy komornik, zgodnie z art. 10 ustawy federalnej „O komornikach”, organizuje i kontroluje działalność wydziału i nie jest uprawniony do unieważnienia aktu egzekucyjnego komornika. Uprawnienia takie przysługuje wyłącznie sądowi lub samemu komornikowi.

Jak widać na diagramie, ogólna (podstawowa) odpowiedzialność za realizację postawionych celów i zadań wydziału spoczywa na kierowniku wydziału – starszym komorniku.

Komornik jest samodzielnie i osobiście odpowiedzialny za wykonywane przez siebie czynności egzekucyjne.

Kierownik działu może (i musi) delegować funkcje związane z wykonywaniem powierzonych zadań wszystkim pozostałym pracownikom działu. Kierownik wydziału sam musi sprawować ogólne kierownictwo wydziału, monitorować realizację zadań oraz wyznaczać cele taktyczne, operacyjne i strategiczne.

Jeśli chodzi o motywację, temat ten jest słabo zbadany w administracji publicznej. W praktyce kierownicy wydziałów stosują środki motywacyjne (premie dodatkowe, premie podwyższone za szczególne warunki pełnienia służby publicznej, pochwały) i kary (pozbawienie premii, obniżona premia, urlop zimowy, wystąpienie o postępowanie dyscyplinarne). Ale to tylko niewielka część i prawdopodobnie odnosi się raczej do miar wpływu na pracownika niż do motywacji.

2.3 Analiza adaptacji personelu w FSSP w obwodzie tomskim do działu SSP w obwodzie kirowskim

We współczesnych warunkach pomyślne zapewnienie konstytucyjnych gwarancji obywatelom i państwu w dużej mierze zależy nie tylko od zatrudnienia specjalistów, ale także od tego, jak bezboleśnie pracownicy, zwłaszcza młodzi, zdołają dostosować się do nowych warunków społeczno-gospodarczych Rosji.

Na tle rosnącej przestępczości, niskiej kultury prawnej ludzi, kryminalizacji public relations, rosnących napięć społecznych w społeczeństwie kształtują się wartości życiowe młodych ludzi wchodzących do publicznej służby cywilnej. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że na kształcenie i rozwój nowo przybyłych pracowników, kształtowanie się ich wewnętrznych postaw i motywacji, duży wpływ mają z jednej strony kontynuowane tradycje okresu sowieckiego, z drugiej z drugiej – postępowe nastroje związane z niezadowoleniem z teraźniejszości.

Działalność pracowników Federalnej Służby Komorniczej Rosji ma wiele aspektów, które powodują znaczny stres psycho-emocjonalny.

Socjologiczne rozumienie adaptacji osobowości zakłada zapoznanie się z określoną czynnością i środowiskiem, w którym ta czynność się odbywa. Proces adaptacji młodych pracowników ma ogromne znaczenie, po pierwsze dlatego, że podczas adaptacji ważne jest nadanie właściwej orientacji w wybranej dziedzinie zawodowej, a po drugie dlatego, że jednocześnie odbywa się proces stawania się przyszłym specjalistą .

Badając proces adaptacji młodych specjalistów, można stwierdzić, że istotnym czynnikiem wpływającym na adaptację człowieka są jego indywidualne cechy, które albo pomagają mu wpasować się we współczesne warunki służby publicznej, albo prowadzą do niedostosowania i nieprzydatności zawodowej.

Jednocześnie na poziomie społeczeństwa adaptacja pracowników następuje pod wpływem cech charakterystycznych dla okresu przejściowego, wśród których autorzy identyfikują:

samo społeczeństwo przechodzi radykalne przekształcenia i zmiany;

procesy adaptacyjne zachodzą pod ogromnym wpływem głębokiej modyfikacji systemu wartości i wzorców zachowań, a także instytucji społecznych regulujących interakcje społeczne.

Adaptacja na poziomie zbiorowym, samostanowienie w oparciu o cechy indywidualne, zakłada nawiązanie silnego kontaktu ze zbiorowością, wrastanie w nią poprzez asymilację i akceptację norm postępowania charakterystycznych dla kolektywu. Adaptacja do zespołu jest ważnym warunkiem udanej adaptacji zawodowej młodego specjalisty. W związku z tym menedżerowie stają przed ważnym zadaniem – zarządzaniem i zapewnieniem skutecznej pomocy w adaptacji zawodowej młodego pracownika.

Wśród wielu powodów, które utrudniają pomyślną adaptację młodych pracowników na poziomie zespołu, szczególnie ważne są:

a) trudności w wejściu na stanowisko i opanowaniu zawodu -

Brak wiedzy i doświadczenia zawodowego;

Słabo wyposażone miejsce pracy;

Brak wiedzy na temat specyfiki działalności FSSP Rosji;

Niskie bezpieczeństwo finansowe pracy;

Brak jasnego wyobrażenia o treści swojej pracy;

Brak edukacji specjalnej;

Nieregularne godziny pracy jako doświadczana trudność;

Trudność w przyzwyczajeniu się do pracy w organizacji paramilitarnej;

b) trudności w relacjach z kierownictwem -

Nieufność i ostrożność ze strony menedżerów;

Niedopuszczalny nacisk ze strony kierownictwa;

Ciągła walka w obronie swojego punktu widzenia;

Różnice w rozumieniu zjawisk w zespole pracowników;

c) trudności w relacjach ze współpracownikami -

Zazdrość, nieszczerość, brak wzajemnej pomocy;

Czujność;

Presja ze strony części pracowników i konieczność obrony swojego zdania;

Trudności w komunikacji;

Niskie wynagrodzenie jak na stanowisko.

Dokładna analiza trudności w okresie adaptacji pokazuje, że są one w przeważającej mierze związane z warunkami zewnętrznymi i sposobami adaptacji, a nie z zdolnościami adaptacyjnymi i zdolnościami adaptacyjnymi. Dlatego też ich rozwiązanie uzależnione jest od zmian w zewnętrznym polu działania, postaw i postrzegania pracowników i kierownictwa oraz zmian w systemie ich oczekiwań w stosunku do działalności zawodowej.

Obecnie same FSSP są przedmiotem reformy. Proces reform przebiega w warunkach znacznego spadku autorytetu władzy państwowej i prawa, kryminalizacji public relations, znacznego wzrostu przestępczości itp., co z kolei działa dezorientująco i demoralizująco na pracowników.

Osłabienie roli zajęć edukacyjnych w kształtowaniu potencjału duchowego oraz niezbędnych zawodowo cech moralnych i psychologicznych wśród pracowników, brak lub słabość metodologiczna i zawodowa grup psychologicznego wsparcia działalności zawodowej.

Zmniejszanie udziału pracowników o wysokim poziomie profesjonalizmu i dużym doświadczeniu zawodowym. Odpływ tej ostatniej na inne obszary działalności stwarza istotne trudności w ciągłości tradycji, przekazywaniu pozytywnych doświadczeń, spójności grupy itp.

Na osobistym poziomie adaptacji młodych pracowników trwa kształtowanie osobowości, następuje poprawa ważnych zawodowo cech, umiejętności i cech charakteru. Brak adaptacji na tym poziomie, jak pokazuje praktyka, często prowadzi do zmiany zawodu.

We współczesnych warunkach ważnym czynnikiem zapewniającym konsolidację i stabilizację kadr jest stopień, w jakim aktywność zawodowa pozwala na zaspokojenie potrzeb życiowych pracowników.

Adaptacja zawodowa młodych pracowników to jeden z etapów ich rozwoju zawodowego, którego treścią jest praktyczne opanowanie przez młodego pracownika wszystkich aspektów pracy, zabezpieczanie młodych pracowników w zespołach.

Głównym zadaniem etapu adaptacji zawodowej na poziomie wsparcia społeczno-psychologicznego rozwoju zawodowego młodych pracowników jest kształtowanie poziomu aktywności umysłowej pracownika, który determinuje zachowanie zawodowe adekwatne do zadanych wymagań i warunków środowiskowych, skuteczne interakcja ze środowiskiem społecznym i udana aktywność bez znaczącego stresu neuropsychicznego.

Działania na rzecz skutecznej adaptacji zawodowej każdego młodego pracownika, który potrzebuje pomocy i wsparcia ze strony menedżerów, członków zespołów działowych, mentorów i psychologów, powinny mieć na celu stworzenie jak najkorzystniejszych warunków do pomyślnego rozwoju zawodowego.

Głównym warunkiem przyjęcia nowego pracownika przez zespół jest aktywność najmłodszego pracownika (indykatywno-poznawcza, interpersonalno-komunikacyjna, kreatywna). Ważne jest, aby w tym okresie zapewnić mu możliwość wykazania się i rozwijania swojej pozycji obywatelskiej. W tym celu wskazane jest podjęcie działań o charakterze organizacyjnym, pedagogicznym, metodycznym i psychologicznym. Określone działania mają na celu:

Zintensyfikować działania wszystkich osób zajmujących się pracą z młodymi pracownikami w okresie adaptacyjnym;

Rozwijanie własnej aktywności młodych pracowników, tych cech ich osobowości, od których w dużej mierze zależy sukces adaptacji;

Spraw, aby praca z młodymi pracownikami była systematyczna i kompleksowa;

Udoskonalić system zarządzania procesem adaptacji;

Stworzyć system najskuteczniejszych metod mających na celu przyspieszenie procesów adaptacyjnych;

Specjalizować metody pracy z młodymi pracownikami według rodzajów i etapów adaptacji, uwzględniając indywidualne trudności okresu adaptacyjnego

Główna rola w rozwiązywaniu tych problemów należy do menedżera, od którego zależy stworzenie stabilnego klimatu psychologicznego, kultury komunikacji w zespole, a także właściwa organizacja i ocena wyników każdego młodego pracownika działu.

Można zauważyć ważną rolę mentorów w tym procesie. Optymalność korpusu mentorskiego, tj. jego zgodność z celami i zadaniami przejawia się w podejściu kierownictwa do doboru pracowników do roli mentora. Wyznaczając mentora, należy kierować się określonymi kryteriami. Za najważniejsze uważamy: autorytet pracownika w zespole; skłonność pracownika do pracy edukacyjnej; posiadanie dużego doświadczenia zawodowego; obecność bogatego doświadczenia życiowego, chęć samego pracownika do pełnienia roli mentora.

W związku z powyższym, aby usprawnić organizację mentoringu, należy: wdrożyć zachęty materialne dla mentorów pracowników; stosować zachęty moralne; zapewnić specjalny czas na szkolenie ze stażystą; zapewnić mentorowi możliwość współpracy ze stażystą; wprowadzić obowiązkowe monitorowanie działań stażysty przez kierownictwo.

Brak jakichkolwiek form zachęty materialnej i moralnej do mentoringu świadczy o niskiej społecznej, przede wszystkim na poziomie grupy zawodowej, ocenie tej działalności. Sytuacja ta wpływa na motywację podmiotów do podejmowania działań, a co za tym idzie, na ich efektywność. Naruszone zostają istotne z punktu widzenia efektywności mentoringu powiązania pomiędzy kosztami pracy a oczekiwanymi rezultatami, rezultatami oraz oczekiwaną nagrodą i satysfakcją z niej wynikające, które w istocie prowadzą do powstania motywu do działania.

Działania mające na celu wdrożenie adaptacji społeczno-psychologicznej młodych pracowników, realizowane przez służbę cywilną i wydział personalny, powinny być budowane z uwzględnieniem:

Badanie osobowości młodego pracownika;

Badanie osobowości w działaniu;

Badanie osobowości w grupie i poprzez grupę.

Zgodnie z tymi obszarami pracy specjalista z działu służby cywilnej i kadr dobiera formy, metody i techniki wsparcia psychologicznego w zakresie adaptacji młodych pracowników.

Wskazane jest, aby psycholog przeprowadził badanie osobowości młodego pracownika w jego działaniach i jego wsparciu społeczno-psychologicznym w następujących obszarach:

Badanie warunków pracy, interakcji interpersonalnych pomiędzy młodym pracownikiem a mentorem.

Analiza wraz z mentorem i menadżerem celów, zadań, obiektywnie niezbędnych funkcji i przesłanek produktywnego wykonywania określonych działań zawodowych przez młodego pracownika w określonych warunkach, a także wyznaczanie mu zadań zgodnych z interesami jednostki i możliwości konkretnej osoby.

Szczególną uwagę należy poświęcić młodemu pracownikowi, aby szybko i bezboleśnie dołączyć do zespołu, a tym samym dostosować się do wykonywania zadań służbowych.

Indywidualna praca z młodym pracownikiem w zespole ma na celu przezwyciężenie trudności psychologicznych związanych z:

Z rozbieżnością poglądów na temat służby i otaczającej go rzeczywistej sytuacji;

Z rozbieżnością między cechami moralnymi, wolicjonalnymi i biznesowymi osobowości młodego pracownika a wymaganiami narzuconymi przez charakterystykę jego działań zawodowych i zespołu;

Z niedorozwojem niezbędnych i często specyficznych umiejętności komunikacyjnych;

Brak umiejętności budowania relacji ustawowych i pozapracowych, nawiązywania kontaktów z członkami zespołu serwisowego;

Przy braku niezbędnej wiedzy, umiejętności i zdolności wpływających na efektywność działań zawodowych.

Tym samym analiza wyników badań dotyczących problemu adaptacji młodych pracowników w usługach pozwala na wyciągnięcie szeregu wniosków.

Skuteczność adaptacji zawodowej młodego specjalisty zależy od pewnych warunków, wśród których najważniejsze to:

poziom gotowości młodego specjalisty do aktywności zawodowej;

relacje interpersonalne ze współpracownikami i kierownictwem;

środowisko zespołowe,

charakter zainteresowania zawodowego wybraną działalnością.

Jednocześnie do wskaźników zdolności adaptacyjnych młodego pracownika zalicza się:

trwała wiedza i umiejętności zawodowe;

pewność siebie jako specjalisty;

chęć pokonywania trudności w pracy;

zadowolenie ze swojego zawodu i zainteresowanie nim;

efektywność działań zawodowych;

korzystny charakter relacji w środowisku społecznym;

świadomość obowiązków zawodowych i przestrzeganie ich w swojej działalności;

adekwatność poczucia własnej wartości;

zdolność do samorozwoju.

Najważniejszym wskaźnikiem adaptacji społecznej i zawodowej jest zgodność samooceny i aspiracji pracowników nie tylko z ich pragnieniami i możliwościami, ale także z rzeczywistością społeczno-ekonomiczną.

Młodzi pracownicy przeżywają pewien niekomfortowy stan, którego przyczyną jest najprawdopodobniej nieefektywność i brak dostosowania instytucjonalnego otoczenia działalności zawodowej (niska ochrona prawna pracownika, duży stres fizyczny i psychiczny przy niskich skutkach powrotu z zajęć itp.) .) do nowych warunków.

Aby skutecznie przystosować młodych pracowników do warunków pracy, wskazane jest prowadzenie regularnych badań socjologicznych na temat całego spektrum problemów zawodowych, edukacyjnych, materialnych, bytowych i innych, z jakimi się borykają.

Wyniki badań i oparty na nich rozwój metodologiczny powinny zwrócić uwagę nie tylko menedżerów, ale także samych młodych pracowników.

Nowo zatrudnieni pracownicy powinni wiedzieć, że w FSSP oni sami i ich młodzi towarzysze spotkają się ze zrozumieniem.

Pracując z nowo przyjmowaną kadrą, należy liczyć się z małą skutecznością powszechnych odwoływań do „wzniosłych” motywów przystąpienia do służby (od „pożytku społeczeństwa” po „powołanie”), gdyż do FSSP przybyła większość młodych ludzi, kieruje się względami stabilności społeczno-materialnej czy samoafirmacji, a także brakiem innych realnych wyborów. personel adaptacyjny

Specjaliści HR powinni zdawać sobie sprawę z niskich aspiracji zawodowych nowo zatrudnianych pracowników. Często wskazuje to, że większości z nich brakuje długoterminowych programów życiowych związanych ze służbą, a także braku stabilnej samoidentyfikacji zawodowej. Młodzi pracownicy są w zasadzie gotowi na zmianę miejsca pracy, a co za tym idzie, stylu zachowania. Choć początkujący pracownicy nie są skłonni dać się zwieść osobistym perspektywom, wielu z nich uważa, że ​​głównym powodem ich odejścia może być niezrozumienie możliwości, jakie wciąż jest w stanie zapewnić im służba cywilna. W każdym indywidualnym przypadku wskazane jest wyjaśnienie, jak sami młodzi pracownicy rozumieją te możliwości i skupienie się na sposobach ich osiągnięcia.

Należy stymulować wyrażoną potrzebę rozwoju zawodowego młodych pracowników. Większość z nich, jak sama przyznaje, widzi wiele trudności z nimi związanych, z których główną jest niekompetencja w ważnych sprawach urzędowych, a także niewystarczająca aktywność. Wielu z nich pragnie edukacji i warto ją zachęcać – zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że według badań monitorujących na skalę ogólnorosyjską to właśnie niski poziom profesjonalizmu najbardziej negatywnie wpływa na efektywność pracy FSSP Rosji i jej autorytetu w oczach opinii publicznej.

Wskazane jest zapewnienie nowo przyjmowanym pracownikom jak najszerszych możliwości podnoszenia poziomu ich sprawności bojowej i fizycznej, co znaczna część z nich uważa za integralny składnik swojego sukcesu zawodowego.

Konieczne jest doskonalenie instytucji mentoringu w celu poprawy doboru, metod, form i organizacji pracy mentorów, a także form szkolenia pracowników do pełnienia roli mentora, podnosząc poziom motywacji do skutecznego mentoringu zajęcia. Aby to osiągnąć proponuje się wdrożenie następujących działań:

Opracowanie systemu obiektywnych kryteriów identyfikacji i selekcji pracowników najodpowiedniejszych do pełnienia roli mentora. Podstawą tworzonego systemu powinny być następujące kryteria: doświadczenie zawodowe, doświadczenie społeczne i zawodowe, wiek, wykształcenie, wiedza zawodowa, pedagogiczna i psychologiczna, umiejętności, autorytet pracownika, jego chęć do pracy w roli mentora i inne;

Stworzenie systemu identyfikacji i selekcji mentorów pracowników, którego głównym elementem jest badanie przydatności zawodowej, pedagogicznej i psychologicznej do pełnienia tej roli.

Wprowadzenie w strukturę kadry kierowniczej wszystkich szczebli zarządzania stanowiska zastępcy ds. pracy z młodymi pracownikami, którego obowiązki funkcjonalne będą obejmowały planowanie, monitorowanie, regulowanie procesów adaptacji zawodowej i podstawowej socjalizacji zawodowej, a także prognozowanie rozwoju zawodowego pracowników pracowników w ciągu pierwszych trzech lat ich pracy.

Aby skutecznie podejmować działania mające na celu wdrożenie adaptacji społeczno-psychologicznej młodych pracowników FSSP, zaleca się, aby specjaliści służby cywilnej i wydziału personalnego stosowali następujące formy i metody swoich działań:

przestudiowanie wniosków i cech CPD dotyczących osobowości młodego pracownika;

badanie cech biograficznych, które pozwalają dowiedzieć się, co i kto wpłynął na kształtowanie się cech osobowych stażysty;

wykorzystanie ankiety do określenia systemu relacji młodego pracownika do zajmowanego stanowiska służbowego, do menedżerów i współpracowników, do własnych celów życiowych, do perspektyw samorozwoju zawodowego;

prowadzenie rozmów i konsultacji różnego typu, identyfikowanie problemów młodego pracownika, jakie pojawiają się w procesie adaptacji zawodowej. Brać pod uwagę:

Sfera życia, w której się znajduje (praca, rodzina, gospodarstwo domowe itp.);

Poziom opanowania i kontroli nad sytuacją problemową, przed którą staje praktykant;

Stopień wpływu problemu na zachowanie i aktywność zawodową młodego pracownika.

Analiza wyników badań dotyczących problemu adaptacji młodych pracowników w służbie FSSP Rosji pozwala stwierdzić, że na obecnym etapie badanie warunków adaptacji zawodowej jest niezwykle istotne i konieczne. Przygotowany zestaw propozycji i rekomendacji ma na celu poprawę adaptacji młodych pracowników, realizowany w ścisłej współpracy wszystkich podmiotów tego procesu: menedżerów, mentorów, psychologów, personelu i kadry pedagogicznej.

Wniosek

Z tej pracy wynika, że ​​nadal nie ma jasnego wyobrażenia, która konkretna jednostka organizacyjna (lub menadżer) powinna zostać zaangażowana w proces adaptacji.

Ponadto kryteria określania efektywności adaptacji, podobnie jak same jej etapy (treść programów adaptacyjnych), nie są dostatecznie rozwinięte.

Ale wszystkie te wnioski wcale nie wskazują, że sytuacja jest beznadziejna. Wręcz przeciwnie, zdecydowanie przyczyniają się do postępu w zakresie adaptacji, wyznaczając główne zadania i dalsze ścieżki rozwoju.

Jednym z zadań adaptacyjnych jest nawiązanie interakcji pomiędzy szkołami średnimi, placówkami doskonalenia zawodowego i przedsiębiorstwami, które z kolei muszą potrafić szybko identyfikować zasoby pracy o wymaganych kwalifikacjach i zaspokajać potrzeby kadrowe.

W związku z tym wskazane jest rozwijanie trzech typów kompleksów: kompleksy zorientowane regionalnie, skupione na regionie lub grupie organizacji w regionie; kompleksy zorientowane przemysłowo utworzone na bazie organizacji branżowych; lokalne kompleksy w organizacjach zawierających umowy o bezpośrednich stosunkach ze specjalnymi placówkami oświatowymi.

Skuteczność adaptacji psychicznej zależy bezpośrednio od organizacji interakcji mikrospołecznych. W sytuacjach konfliktowych w rodzinie czy pracy, czy też trudnościach w budowaniu komunikacji nieformalnej, znacznie częściej odnotowywano naruszenia adaptacji mechanicznej niż w efektywnych interakcjach społecznych.

Z adaptacją bezpośrednio wiąże się także analiza czynników występujących w danym środowisku lub środowisku.Ocena cech osobowych innych osób jako czynnika atrakcyjnego w zdecydowanej większości przypadków łączona była ze skuteczną adaptacją psychiczną i oceną tych samych cech, które z jego naruszeniami związany był czynnik odpychający.

Ale nie tylko analiza czynników środowiskowych determinuje poziom adaptacji i napięcia emocjonalnego. Konieczne jest także uwzględnienie cech indywidualnych, stanu najbliższego otoczenia oraz charakterystyki grupy, w której zachodzi interakcja mikrospołeczna.

W profesjonalnych działaniach zarządczych sytuacje stresowe mogą być tworzone przez dynamikę wydarzeń, potrzebę szybkiego podejmowania decyzji, niedopasowanie indywidualnych cech, rytmu i charakteru działania.

Czynniki przyczyniające się do stresu emocjonalnego w takich sytuacjach mogą obejmować niewystarczającą informację, niespójność, nadmierną różnorodność lub monotonię, ocenę pracy jako przekraczającą możliwości jednostki pod względem objętości lub stopnia złożoności, sprzeczne lub niepewne wymagania, krytyczne okoliczności lub ryzyko w podejmowaniu decyzji.

Ważnymi czynnikami poprawiającymi adaptację psychiczną w grupach zawodowych są spójność społeczna, umiejętność budowania relacji interpersonalnych oraz możliwość otwartej komunikacji.

W wyniku naszych badań dowiedzieliśmy się, co następuje.

Adaptacja personelu to proces:

przystosowanie pracowników do treści i warunków pracy oraz bezpośredniego otoczenia społecznego;

poprawa cech biznesowych i osobistych pracowników;

wzajemne przystosowanie pracownika i organizacji,

Rodzaje adaptacji personelu są elementami ogólnego procesu adaptacji pracy, określonymi przez cechy systemu produkcyjnego i gospodarczego oraz stosunki społeczne w organizacji. Tam są:

adaptacja psychofizjologiczna;

Adaptacja społeczna i psychologiczna;

adaptacja zawodowa;

Adaptacja organizacyjna.

Powodzenie adaptacji zależy w tym przypadku od rodzaju relacji, jaką menedżer adaptera może zbudować w ramach bezpośredniego zarządzania. Najważniejszymi przesłankami adaptacji menedżera są wstępne badania przyszłych podwładnych, doświadczenia i stylu pracy poprzednika, a także dostępność kompetencji poszukiwanych przez organizację.

dojrzałość mechanizmu organizacyjnego zarządzania procesem adaptacji;

prestiż i atrakcyjność zawodu itp.

Sukcesem adaptacji personelu jest możliwość osiągnięcia pożądanych rezultatów procesu adaptacji.

Skuteczna adaptacja charakteryzuje się:

normalny czas trwania;

satysfakcja z pracy;

spełnienie przez pracownika wymagań związanych ze stanowiskiem lub stanowiskiem pracy;

uznanie przez zespół roli społecznej pracownika adaptowalnego.

Aby poprawić adaptację personelu, konieczne jest:

Stwórz program adaptacyjny i wdroż go w organizacji nie tylko formalnie.

przestudiowanie wniosków i cech CPD dotyczących osobowości młodego pracownika;

nawiązanie kontaktu osobistego;

badanie cech biograficznych, które pozwalają dowiedzieć się, co i kto wpłynął na kształtowanie się cech osobowych stażysty;

wykorzystanie ankiety do określenia systemu relacji młodego pracownika do zajmowanego stanowiska służbowego, do menedżerów i współpracowników, do własnych celów życiowych, do perspektyw samorozwoju zawodowego;

prowadzenie rozmów i konsultacji różnego typu, identyfikowanie problemów młodego pracownika, jakie pojawiają się w procesie adaptacji zawodowej.

Konieczne jest doskonalenie instytucji mentoringu w celu poprawy doboru, metod, form i organizacji pracy mentorów, a także form szkolenia pracowników do pełnienia roli mentora.

Wskazane jest zapewnienie nowo przyjmowanym pracownikom jak najszerszych możliwości podnoszenia poziomu ich przygotowania bojowego i fizycznego.

Należy stymulować wyrażoną potrzebę rozwoju zawodowego młodych pracowników.

Wykaz używanej literatury

Adams B. Efektywne zarządzanie personelem. AST Astrel, M. 2008.-367

Andropova N.L. Zarządzanie personelem M.: Akademia, 2008, - 264 s.

Vesnin V.R. Zarządzanie w schematach i definicjach. Stanowisko edukacyjne - Moskwa: Prospekt, 2011. - 128 s.

Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem, M., 2000. s. 206-224.

Vinogradov E.A., Mausov N.K., Lamskova O.M. Personel w firmach w krajach uprzemysłowionych. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386 s.

Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. Zarządzanie personelem w gospodarce rynkowej. - M.: Delo, 2000. - 344 s.

Volodina N.V.. Adaptacja personelu: Rosyjskie doświadczenia w budowie zintegrowanego systemu. Eksmo, M. 2009. - 365 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M: Gardariki, 2000, - 362 s.

Volodina N.V.. Przewodnik po zarządzaniu personelem. Zagadnienie 4. Adaptacja kadr. Grupa Begin, M. 2006.- 269 s.

Vinogradov E.A., Mausov N.K., Lamskova O.M. Personel w firmach w krajach uprzemysłowionych. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386 s.

Gerchikova I.N. Kierownictwo. - M.: JEDNOŚĆ, 2000, - 259 s.

Ganov K.V. Ekspres - adaptacja pracowników w przedsiębiorstwie // Biznes bez problemów. Personel - 2001-№11 - srt.53-58.

Dolgikh A. Narzędzia menedżera HR // Menedżer HR. - Nr 3. -S. 52

Ivanova S.V. Kandydat, nowicjusz, pracownik. - M.: Eksmo, 2006, s. 69-76

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Finanse i Statystyka, 2003. - s. 25 265

Zarządzanie innowacjami. /wyd. SD Iljenkowa. - M.: Banki i giełdy, Unity, 2003, - 139 s.

Zaitseva T.V., Zub A.T. Zarządzanie personelem: Podręcznik.-M.: Wydawnictwo „Forum”: INFRA-M, 2006. - 336 s.

Krawczenko K.A. Budowa organizacyjna zarządzania personelem w dużej firmie. Projekt akademicki, M. 2005. - 423 s.

Kokhanov E. F. Dobór osób Innowacyjne zarządzanie. /wyd. SD Iljenkowa. - M.: Banki i giełdy, Jedność, 2003, - 139 s. gotówka i indukcja.: M., 2000. - 367

Kibanov A.Ya Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik.-M.: INFRA-M, 2006. P.171-186 Kibanov A.Ya Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik.-M.: INFRA-M, 2006. P.171 -181

Kibanov A. Ya.. Zarządzanie personelem. - M.: KnoRus<#"880919.files/image002.gif">

Załącznik 2

Tabela 2. Obszary działania komórki ds. zarządzania poradnictwem zawodowym i adaptacją kadr w organizacji

Dodatek 3

Dodatek 4

Karta adaptacyjna dla nowego pracownika

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. ____________________________________

Stanowisko: przedstawiciel regionalny.

Oddział Oddział regionalny.

Nadzorca ______________________________

Mentor ________________________________________________

Data rozpoczęcia „___” ___________ 2012

Trzymiesięczny okres próbny

od „____” ____________ 2012 do „____” _____________ 2012

Zadania na okres próbny:

) realizacja przyjętych miesięcznych planów sprzedażowych (w rublach);

) akceptacja terytorium;

) zapoznanie się z bazą klientów, osobista znajomość z kluczowymi klientami;

) określenie potencjału powierzonego terytorium;

) poznanie pracowników w regionach;

) zapoznanie się z regulaminem wewnętrznym i procedurami oddziału regionalnego.

Obecnie problem doboru personelu i późniejszego włączania do zespołu nowych pracowników ma dla pracodawców szczególne znaczenie. Każdy przedsiębiorca dąży do posiadania zgranego zespołu, dlatego adaptacja nowych pracowników jest dla niego ważnym zadaniem. Jednocześnie we współczesnym świecie każdy człowiek staje przed koniecznością pracy, a co za tym idzie dołączenia do nowego zespołu. Tym samym problem adaptacji do nowego miejsca pracy staje się istotny dla samej jednostki.

Adaptację pracy personelu zwykle rozumie się jako wzajemną adaptację pracownika i organizacji, polegającą na stopniowym włączaniu pracownika w proces produkcyjny w nowych obszarach zawodowych, psychofizjologicznych, społeczno-psychologicznych, organizacyjno-administracyjnych, ekonomicznych, sanitarno-higienicznych i warunki życia, pracy i odpoczynku. Co więcej, adaptacja pracy jest procesem zachodzącym przez całą aktywność zawodową danej osoby, ponieważ środowisko produkcyjne podlega ciągłym zmianom. W nowym zespole, w nowym miejscu pracy pracownik nieuchronnie staje przed różnymi problemami adaptacyjnymi, których przyczyną może być zarówno sam człowiek, jak i polityka firmy wobec nowych pracowników. Problemy te musi rozwiązać sam pracownik i kierownictwo organizacji. Tylko wspólne wysiłki obu stron mogą doprowadzić do pomyślnej adaptacji. Aby skutecznie zorganizować pracę, należy przeanalizować istniejące trudności w adaptacji pracowników i znaleźć optymalne sposoby ich przezwyciężenia.

W procesie adaptacji wyróżnia się zazwyczaj cztery główne aspekty: zawodowy, psychofizjologiczny, społeczno-psychologiczny i organizacyjny. Ponadto można wyróżnić takie aspekty adaptacji, jak: społeczne, materialne, mieszkaniowe, gospodarcze i kulturalne. Warto jednak przyjrzeć się bliżej najistotniejszym aspektom procesu adaptacji.

Adaptacja zawodowa jest zwykle rozumiana jako dodatkowy rozwój wiedzy i umiejętności zawodowych, kształtowanie niezbędnych zawodowo cech osobowości. Menedżerowie często mają pewność, że jeśli nowy pracownik jest profesjonalistą, to powinien sam rozumieć wszystkie swoje funkcje i nie ma potrzeby go dostosowywać. Jednak bycie profesjonalistą i posiadanie kompetencji społecznych to nie to samo. W rzeczywistości nawet doświadczony pracownik nie jest w stanie od razu poznać wszystkich zawiłości nowej organizacji. Kolejną trudnością jest to, że menedżerowie nie zawsze wiedzą, czego dokładnie chcą od nowego pracownika, w związku z czym nie mogą mu udzielić mniej lub bardziej precyzyjnych instrukcji i przedstawić mu konkretnych wymagań.

Adaptacja psychofizjologiczna rozumiana jest jako opanowanie stresu fizycznego i psychicznego, poziom monotonii pracy, standardy sanitarne i higieniczne środowiska produkcyjnego, rytm pracy, wygoda miejsca pracy, poziom hałasu i oświetlenia itp. Na szczególną uwagę zasługuje adaptacja psychofizjologiczna. znaczenie w dużych organizacjach, w których stosowana jest złożona technologia i istnieje ryzyko obrażeń w pracy. Ale nawet w standardowych przedsiębiorstwach z punktu widzenia organizacji pracy nowy pracownik potrzebuje trochę czasu, aby przyzwyczaić się do rytmu pracy i intensywności obciążenia pracą.

Adaptacja społeczna i psychologiczna rozumiana jest jako włączenie pracowników w system relacji zespołu z jego tradycjami, normami życia i systemem wartości. Szczególne trudności mogą pojawić się dla osoby przyzwyczajonej do dyktowania własnych zasad, ponieważ trudno będzie jej dopasować się do istniejącego zespołu. Nowy pracownik musi oswoić się z zespołem roboczym i stać się częścią grup formalnych i nieformalnych. Adaptacja ta jest szczególnie trudna w pierwszych miesiącach pracy, które są najbardziej stresujące. Jeśli pracownik w wyniku ruchu wewnętrznego zajmie nowe stanowisko, adaptacja społeczno-psychologiczna przebiega znacznie łatwiej, ponieważ w tym przypadku jest on zaznajomiony z większością pracowników, cechami kultury korporacyjnej i procesem pracy w organizacji.

Przez adaptację organizacyjną rozumie się zazwyczaj zapoznanie się z cechami mechanizmu zarządzania organizacją, miejscem jednostki i pozycją w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Szczególnie często problemy z adaptacją organizacyjną pojawiają się wśród pracowników, którzy podejmują pracę po raz pierwszy. Nie mają doświadczenia w zachowaniach organizacyjnych, co prowadzi do trudności w komunikowaniu się ze współpracownikami. Często nowy pracownik nie ma odwagi poprosić kolegów o pomoc, tacy pracownicy nie wiedzą, jak pracować z oficjalną dokumentacją itp. Jednak trudności mogą pojawić się także wtedy, gdy pracownikowi nie wyjaśniono stylu komunikacji przyjętego w organizacji.

W związku z tym można zidentyfikować cztery główne grupy problemów związanych z adaptacją pracy.

Problemy adaptacji zawodowej: świadomość wymaganych umiejętności zgodnie ze specyfiką nowego miejsca pracy; dostosowanie umiejętności zawodowych do specyfiki nowego miejsca pracy; nabycie nowych umiejętności zawodowych, zgodnie ze specyfiką nowego miejsca pracy; kształtowanie cech osobowości niezbędnych do wykonywania czynności zawodowych.

Problemy adaptacji psychofizjologicznej: oswajanie się z nowymi warunkami pracy; organizowanie reżimu pracy zgodnie z wymogami organizacji i osobistym stanem zdrowia; organizacja wypoczynku zgodnie z przyjętymi normami sanitarno-higienicznymi; przyzwyczajenie się do stresu psychicznego.

Problemy adaptacji społeczno-psychologicznej: nawiązywanie relacji interpersonalnych ze współpracownikami; nawiązywanie relacji biznesowych; nawiązywanie relacji z kadrą kierowniczą; przyjęcie norm relacji korporacyjnych.

Problemy adaptacji organizacyjnej: akceptacja struktury organizacji; świadomość swojego statusu organizacyjnego; przyjęcie mechanizmów zarządzania.

Dla każdej organizacji ważne jest stworzenie skutecznego systemu adaptacji, który obejmuje zestaw środków, które pozwolą pracownikowi skutecznie opanować nowe stanowisko przy minimalnych stratach, zarówno dla niego samego, jak i dla organizacji. System ten ma na celu przezwyciężenie trudności pojawiających się w procesie adaptacji, a także zwiększenie efektywności procesu adaptacji do warunków pracy w firmie. System adaptacji ma wiele zalet. Z jednej strony dla firmy jest to: zwiększenie efektywności pracy pracownika i przyspieszenie procesu osiągania wymaganego poziomu produktywności; nawiązanie lub utrzymanie pozytywnych relacji w zgranym zespole; zapobieganie błędom, jakie mogą popełnić nowi pracownicy; minimalizacja czasu, jaki doświadczeni pracownicy poświęcają na pomoc nowemu pracownikowi; zmniejszenie rotacji personelu. Natomiast dla pracownika jest to: budowanie relacji w zespole; integracja z procesem pracy i zdobycie niezbędnych umiejętności i wiedzy zawodowej; zmniejszenie poziomu niepokoju i niepewności przed kadrą kierowniczą; proces porównywania oczekiwań co do warunków pracy pracownika z faktyczną działalnością; zmniejszenie obaw pracownika przed ewentualnym zwolnieniem w okresie próbnym.

System adaptacji musi zawierać następujące kluczowe elementy, bez których nie może skutecznie funkcjonować. Po pierwsze, szkolenie powitalne to realizacja wstępnego przekazania wiedzy o organizacji i obowiązujących w niej procedurach, mającej na celu zapoznanie pracownika z ogólnymi informacjami o organizacji, jej historii, produktach, usługach, strukturze i kulturze. Po drugie, program adaptacyjny, który reguluje czynności i czas szkolenia pracowników, czyli odpowiada za to, jakich umiejętności i w jakiej kolejności pracownik powinien się uczyć, jakie obowiązki powinien zacząć wykonywać w pierwszej kolejności. Po trzecie, system mentoringu polega na zaangażowaniu doświadczonego pracownika w pomoc nowemu pracownikowi w organizacji jego zajęć zawodowych. I wreszcie system certyfikacji oparty na wynikach działań adaptacyjnych, czyli procedura oceny nowego pracownika zrozumiała zarówno dla kierownictwa organizacji, jak i dla samego pracownika.

W zależności od cech osobistych nowego pracownika okres adaptacji pracy w przedsiębiorstwie może trwać od kilku do sześciu miesięcy, a w rzadkich przypadkach dłużej. Aby skutecznie dostosować nowego pracownika do środowiska pracy organizacji, system adaptacji musi wykonać określoną liczbę zadań:

– zapewnić efektywność procesu dostosowywania potrzeb i wartości pracownika do wymagań stawianych mu przez organizację;

– jak najszybciej doprowadzić nowego pracownika do wysokiej produktywności i jakości wykonywanej przez niego pracy;

– zadbać o to, aby pracownik dołączył do zespołu tak szybko, jak to możliwe;

– pomóc rozładować stres u nowego pracownika i dać mu poczucie satysfakcji z otrzymanej pracy;

– przyczyniać się do rozwiązywania niestandardowych i konfliktowych sytuacji powstających w procesie pracy;

– zmniejszyć liczbę zwolnień w organizacji;

– zredukuj koszty początkowe poprzez skrócenie czasu potrzebnego nowemu pracownikowi na osiągnięcie standardów wydajności pracy organizacji.

System adaptacyjny rozwiązuje wyznaczone problemy poprzez wykonanie specjalnych procedur i działań. Procedury mogą się różnić w zależności od charakterystyki organizacji i pracownika. Podstawowych elementów jest jednak kilka: zapewnienie miejsca pracy nowemu pracownikowi; wprowadzenie pracownika do zespołu; zapoznanie pracownika z tradycjami, stylem komunikacji i relacjami akceptowanymi w organizacji; zapoznanie pracownika z wewnętrznymi przepisami pracy; wyjaśnienie pracownikowi obowiązków służbowych wraz z przygotowaniem dokumentów personalnych; przeprowadzenie niezbędnych szkoleń zgodnie ze specyfiką organizacji; zapoznanie pracownika z historią organizacji, jej zadaniami, zadaniami samego pracownika, jego obszarem odpowiedzialności i jego uprawnieniami; zapoznanie pracownika z systemem motywacji materialnej i niematerialnej oraz pakietem socjalnym organizacji; przydzielenie mentora nowemu pracownikowi; zapoznanie pracownika z wymaganiami dotyczącymi wykonywanej pracy; zapoznanie pracownika z technologiczną stroną organizacji i procesami biznesowymi; objaśnienie nowemu pracownikowi zadań w okresie próbnym i wyjaśnienie kryteriów ich oceny; dostosowanie i kontrola jakości pracy nowego pracownika w okresie próbnym; dalsze wsparcie i rozwój pracownika po zakończeniu okresu próbnego w organizacji.

Obecnie istnieje dość duża liczba sposobów rozwiązywania problemów adaptacji pracy, jednak najczęstsze to: mentoring, instruktaż, rotacja, umożliwienie swobodnej aranżacji miejsca pracy, zapewnienie pomocy przedstawicieli służb personalnych oraz zapewnienie dostępu do organizacji dokumentacja, której pracownik może potrzebować w toku.

W sferze zawodowej problemy adaptacyjne rozwiązuje się poprzez instruktaż, mentoring i rotację. Przez briefing rozumie się zazwyczaj wstępne zapoznanie pracownika z zakresem obowiązków i zasadami bezpieczeństwa panującymi w miejscu pracy. Orientacja obejmuje: po pierwsze zapoznanie nowego pracownika z pozostałymi pracownikami i menadżerami, po drugie, lokalizację urządzeń biurowych i obiektów rekreacyjnych, po trzecie, poznanie celów i środków firmy, po czwarte, omówienie zasad i przepisów obowiązujących w firmie. Mentoring to proces szkolenia nowego pracownika z bardziej doświadczonymi w miejscu pracy, którego celem jest włączenie nowych pracowników w realizację nowych obowiązków zawodowych i działań organizacji. Mentor wyjaśnia podopiecznemu metody pracy, jej subtelności i niuanse, dzieli się swoim doświadczeniem w rozwiązywaniu praktycznych problemów produkcyjnych, wizualnie demonstruje metody pracy, ułatwia wprowadzenie nowego pracownika do zespołu, zapewnia mu wsparcie psychologiczne . Rotacja oznacza krótkotrwałą pracę nowego pracownika na różnych stanowiskach w różnych działach. Dzięki temu pracownik może szybko przestudiować pracę organizacji jako całości i zdobyć wszechstronne kwalifikacje.

W środowisku psychofizjologicznym problemy adaptacyjne rozwiązuje się poprzez umożliwienie pracownikowi aranżacji miejsca pracy zgodnie z osobistymi preferencjami. Aby pokonać barierę społeczno-psychologiczną w nowym miejscu pracy, pracownikowi należy zapewnić pomoc przedstawiciela obsługi personalnej, który ma obowiązek wprowadzić go do zespołu, porozmawiać o normach i tradycjach istniejących w organizacji oraz określić cele kampanii. Nowy pracownik z kolei musi być towarzyski, życzliwy i wykazywać się chęcią słuchania rad, aby pomyślnie przejść okres adaptacyjny.

Aby uniknąć problemów w adaptacji organizacji, konieczne jest zapoznanie nowych pracowników z kulturą korporacyjną organizacji, relacjami serwisowymi i systemem dokumentacji organizacji.

Do prawidłowego funkcjonowania systemu adaptacji w organizacji niezbędne jest posiadanie systemu dokumentacji, w skład którego muszą wchodzić dokumenty dotyczące okresu próbnego zawierające zadania, kryteria oceny wyników, terminy, strukturę organizacyjną oraz schemat współdziałania pomiędzy działami (w okresie okres próbny, należy nadzorować działalność nowego pracownika); opis stanowiska pracy (za jego pomocą nowy pracownik może zapoznać się ze swoimi obowiązkami służbowymi, prawami i obowiązkami oraz strukturą działu).

Dlatego system adaptacji pracy jest niezwykle potrzebny w każdym przedsiębiorstwie. Tylko kompletne rozwiązanie problemów związanych z przejściem każdego nowego pracownika w przedsiębiorstwie przez okres adaptacji może pozwolić organizacji na funkcjonowanie na właściwym poziomie, przyciągnąć nową kadrę, wdrożyć skuteczną politykę wewnętrzną i promować jedność zespołu. W ostatnich latach zagadnieniu adaptacji pracy poświęcono sporo uwagi, każde szanujące się przedsiębiorstwo dąży do stworzenia skutecznego systemu adaptacji pracy. W rezultacie pojawia się coraz więcej odmian tego systemu, co pozwala udoskonalać metody adaptacji i znajdować nowe możliwe rozwiązania problemów stawianych przed przedsiębiorstwami.

Rozpoczynając nową pracę, warto zdać sobie sprawę z konieczności dostosowania się. Warto uzbroić się w cierpliwość i dać sobie instrukcję: nie wyciągać pochopnych wniosków. Wielu początkujących, w obliczu pierwszych trudności, traci chęć do walki. Mija miesiąc, potem kolejny, a nowo zatrudniony pracownik znajduje odpowiedni pretekst do odejścia z firmy. Takie zachowanie jest całkowicie nieuzasadnione. W każdym miejscu pracy na początku pojawiają się trudności. W większości przypadków warto poczekać trochę dłużej, podejmując wysiłki w celu przezwyciężenia trudności - a sytuacja wróci do normy.

Większość problemów dla początkujących wynika z braku wystarczających informacji na temat procesu pracy, przepisów itp. Dlatego bardzo ważne jest, aby na każdym etapie (pkt 1.2 ust. 1) zapewnić wsparcie nowemu pracownikowi, udzielić wyczerpujących informacji, podzielić się doświadczeniami, przedstawić współpracowników. Brak tych informacji wpływa również na satysfakcję z pracy.

Problemy, przed którymi stają nowicjusze, można podzielić na dwie grupy: zawodowe i komunikacyjne. Pierwsze są bezpośrednio związane z obowiązkami służbowymi, drugie to problemy w komunikacji ze współpracownikami.

DO pierwsza grupa problemy obejmują:

• - okres adaptacyjny W tym okresie „nowicjusze” potrzebują opieki zarówno bezpośredniego przełożonego, jak i osób odpowiedzialnych za realizację polityki personalnej w organizacji – działu personalnego. Trzeba zrozumieć, że większość osób w pierwszych dniach pracy najbardziej boi się, że nie poradzi sobie na nowym stanowisku, odkryje brak doświadczenia i wiedzy, okaże niekompetencję, nie znajdzie wspólnego języka z przełożonym i współpracownikami oraz ich lokalizacja, ogólny brak akceptacji i ostatecznie utrata pracy;
• - kolejnym problemem adaptacyjnym można określić jako „przeciążenie” nowych pracowników w pierwszym okresie pracy, co z pewnością będzie miało negatywny wpływ na proces adaptacji, ale także „niedociążenie” w pracy i wyznaczanie uproszczonych zadań może wywołać negatywne aspekty w proces adaptacji, taki jak niedocenianie młodych specjalistów i brak zaufania do nich;
• - nie można pominąć także kwestii motywowania nowego pracownika w okresie adaptacyjnym. Silnymi narzędziami pomagającymi motywować nowych pracowników i skutecznie ich adaptować są rozmowy z kadrą kierowniczą, wyjaśnienia i rekomendacje. Takie spotkania i instrukcje dają nowicjuszowi poczucie pewności, zmniejszają poczucie potrzeby i bezużyteczności oraz gwałtownie zwiększają poczucie przynależności do działań organizacji;
• - przy okazji ujawnia się problem braku okresu adaptacyjnego jako takiego - nie ma instytucji mentoringu, nie próbuje się stworzyć nowym pracownikom warunków do wejścia na stanowisko i do zespołu;
• - kolejnym problemem w adaptacji młodego (nowego) pracownika może być sytuacja porównawcza z tą, która zajmowała stanowisko przed jego przybyciem. W takim przypadku może rozwinąć się kompleks nieadekwatności do zajmowanego stanowiska lub strach przed byciem gorszym od poprzednika lub wręcz przeciwnie, szczególny zapał do pracy;

Współ. druga grupa odnieść się:

Relacje ze współpracownikami i kierownictwem, sytuacje konfliktowe w miejscu pracy – to także jeden z problemów adaptacji pracownika do nowych społeczno-psychologicznych warunków pracy.

• - relacje z menedżerami różnych szczebli, dotyczy to kierowników działów i menedżerów wyższego szczebla, którym podlegają specjaliści, wówczas w procesie adaptacji społeczno-psychologicznej najczęściej spotykamy się z problemami:
  • 1. Na początku nie zawsze można znaleźć wspólny język z podwładnymi ze względu na ich ostrożność. Zespół nie wie, czego się spodziewać po nowym liderze, ponieważ na początku pracy osoba z reguły pokazuje swoje pozytywne strony, a starannie ukrywa te negatywne, a musi upłynąć wystarczająco dużo czasu, zanim zespół będzie w stanie się uformować słuszną opinię o przywódcy.
  • 2. Istnieje niebezpieczeństwo, że poziom menedżera nie będzie odpowiadał poziomowi jego podwładnych. Jeśli lider będzie górował nad zespołem, jego podwładni nie będą w stanie odpowiednio postrzegać jego żądań czy rozkazów opartych np. na niestandardowym podejściu, a lider znajdzie się w pozycji generała bez wojska . Jeśli stanie się odwrotnie, wówczas zespół okaże się „stadem bez pasterza” – taka opcja może prowadzić do napięcia emocjonalnego, szczególnie w przypadku, gdy poprzedni szef miał wyższy poziom zawodowy.

Adaptacja pracy personelu- wzajemne przystosowanie pracownika i organizacji, polegające na stopniowym włączaniu pracownika w proces produkcyjny w nowych obszarach zawodowych, psychofizjologicznych, społeczno-psychologicznych, organizacyjno-administracyjnych, ekonomicznych, sanitarno-higienicznych oraz bytowo-rekreacyjnych.

W warunkach eksploatacyjnych rola adaptacji wzrasta. Jednocześnie należy dokładnie przestudiować doświadczenia firm zagranicznych, które zwracają większą uwagę na adaptację młodych pracowników. Ta kategoria personelu wymaga szczególnej opieki ze strony administracji organizacji.

Częściej adaptacja profesjonalna uważa się za proces wprowadzenia człowieka do pracy w określonych ramach, włączenia go w działalność produkcyjną, asymilacji warunków i osiągnięcia standardów wydajności pracy. Adaptacji nie można jednak uważać jedynie za opanowanie specjalności. Zapewnia również przystosowanie nowicjusza do społecznych norm postępowania, funkcjonowania w zespole, ustanowienie takich relacji kooperacyjnych pomiędzy pracownikiem a zespołem, które w największym stopniu zapewniają efektywną pracę, zaspokojenie potrzeb materialnych, codziennych i duchowych obu stron.

Cele adaptacyjne personelu:

1. redukcja kosztów rozruchu, gdyż nowy pracownik nie zna dobrze swojego miejsca pracy, pracuje mniej efektywnie i wymaga dodatkowych kosztów;
2. zmniejszenie poziomu niepokoju i niepewności wśród nowych pracowników;
3. ograniczenie rotacji pracowników, gdyż jeśli nowicjusze poczują się w nowej pracy niekomfortowo i niepotrzebnie, mogą zareagować rezygnacją;
4. oszczędność czasu menadżera i pracowników, ponieważ praca wykonywana zgodnie z programem pozwala zaoszczędzić czas każdego z nich;
5. rozwój pozytywnego nastawienia do pracy i satysfakcji z pracy.

• organizacja seminariów i kursów dotyczących różnych zagadnień adaptacyjnych;
• prowadzenie indywidualnych rozmów pomiędzy menadżerem i mentorem a nowym pracownikiem;
• przechodzenie intensywnych, krótkoterminowych kursów dla menedżerów obejmujących nowe stanowiska;
• ukończenie specjalnych kursów szkoleniowych dla mentorów;
• stosowanie metody stopniowego zwiększania złożoności zadań wykonywanych przez początkującego;
• realizacja jednorazowych zadań publicznych mających na celu nawiązanie kontaktu nowego pracownika z zespołem;
• przygotowanie zastępstw podczas rotacji personelu;
• Prowadzenie w zespole specjalnych gier fabularnych mających na celu zjednoczenie pracowników.

Proces adaptacji personelu

Wsparcie informacyjne procesu adaptacja polega na zebraniu i ocenie wskaźników jej poziomu i czasu trwania. W ramach procedury zaleca się zbieranie i przetwarzanie informacji bieżąca ocena biznesowa personelu. Dla organizacji krajowych głównym problemem wsparcia informacyjnego adaptacji jest konieczność gromadzenia standardowych wskaźników poziomu i czasu trwania adaptacji.

Dla menedżera informacja o tym, jak zorganizowany jest proces adaptacji nowych pracowników w jego dziale, może wiele powiedzieć o stopniu rozwoju zespołu, poziomie jego spójności i wewnętrznej integracji.

Formy adaptacji kadr

Wyróżnia się następujące formy adaptacji:

Adaptacja społeczna- jest to proces przystosowania się jednostki do środowiska społecznego i przekształcenia go w sferę jego działania, który obejmuje następujące etapy:

• wprowadzenie do środowiska;
• akceptacja i asymilacja norm i wartości tego środowiska;
• aktywna postawa podmiotu wobec tego środowiska w celu jak najpełniejszego zaspokojenia wzajemnych interesów.

Adaptacja produkcji- proces włączania pracownika w nową sferę produkcyjną, przyswajanie przez niego warunków produkcji, standardów pracy, nawiązywanie i rozszerzanie relacji pomiędzy pracownikiem a środowiskiem produkcyjnym.

Profesjonalna adaptacja charakteryzuje się dodatkowym rozwojem zdolności, wiedzy i umiejętności, a także kształtowaniem niezbędnych zawodowo cech osobowości i pozytywnego nastawienia do swojej pracy.

Adaptacja psychofizjologiczna— przystosowanie się do nowego stresu fizycznego i psychicznego, fizjologicznych warunków pracy.

Adaptacja społeczno-psychologiczna— jednocześnie z mistrzostwem pracownik wchodzi w proces adaptacji społeczno-psychologicznej do kadry organizacji.

Adaptacja organizacyjna— pracownik zapoznaje się z cechami mechanizmu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, miejscem jego jednostki i pozycją w ogólnym systemie celów i strukturze organizacyjnej. Dzięki tej adaptacji pracownik musi zrozumieć swoją rolę w procesie produkcyjnym.

Adaptacja ekonomiczna. Każdy zawód ma specjalne metody zachęt materialnych, a płace są powiązane z jego warunkami i organizacją. Przedmiotem adaptacji ekonomicznej jest poziom wynagrodzeń oraz – co ostatnio stało się istotne – terminowość ich wypłaty.

Rodzaje adaptacji personelu

Istnieją dwa rodzaje adaptacji:

1. Pierwotna adaptacja— adaptacja młodej kadry, która nie posiada doświadczenia zawodowego (z reguły mówimy w tym przypadku o absolwentach placówek oświatowych).
2. Adaptacja wtórna— adaptacja pracowników posiadających doświadczenie w działalności zawodowej (co do zasady zmiana przedmiotu działalności lub roli zawodowej, np. przy przejściu na stanowisko menadżera).

Okres adaptacji można z grubsza podzielić na trzy etapy:

Na tym etapie nowy specjalista poznaje cele i zadania organizacji, mikroklimat otoczenia i porównuje je ze swoimi celami, oczekiwaniami i wyobrażeniami na temat tej organizacji. Na koniec tego etapu pracownik musi jasno zrozumieć, czy ta organizacja i miejsce pracy są dla niego odpowiednie, czy też popełnił błąd.

Administracja z kolei wykonuje następujące prace w stosunku do nowego pracownika:

• ostatecznie potwierdza słuszność decyzji o zatrudnieniu pracownika;
• zapewnia szybkie przejście specjalisty do trybu pełnej realizacji powierzonych mu funkcji;
• identyfikuje potencjalne możliwości pracownika;
• ostatecznie określa kategorie zawodowe nowego pracownika i późniejszy indywidualny rozwój w procesie dalszej pracy.

Wszystkie powyższe kwestie muszą zostać rozwiązane w okresie próbnym lub stażu nowego pracownika.

Okres adaptacyjny pracownika może obejmować okres od jednego miesiąca do roku. Jego konkretny czas trwania zależy bezpośrednio od pomocy udzielonej mu przez jego bezpośredniego przełożonego, obsługę kadrową, współpracowników i podwładnych. W tym okresie nowicjusz musi „wpasować się” w zespół.

W tym okresie pracownik przechodzi etap pełnej adaptacji, w pełni radzi sobie ze swoimi obowiązkami służbowymi, może sam wyznaczać sobie dalsze cele i staje się pełnoprawnym członkiem zespołu.

Każda zmiana w życiu człowieka jest zawsze wyjściem ze strefy komfortu, z wygodnych i znanych okoliczności. Nawet pozytywnym zmianom towarzyszy poważny stres, który oczywiście wpływa na wydajność i nastrój psychiczny każdej osoby. Dodatkowymi czynnikami stresującymi są lęki, obawy, niepewność czy brak wiedzy i umiejętności na progu nowych wydarzeń.

Najpełniej doświadcza tego pracownik, który rozpoczyna pracę po raz pierwszy w innej organizacji lub na innym stanowisku. A ponieważ od jego działań zależy nie tylko jego osobisty sukces, ale także efektywność samego przedsiębiorstwa, kierownictwo jest zainteresowane jego szybką i pomyślną adaptacją w nowym miejscu.

Zagadnienie adaptacji pracy zajmuje coraz poważniejsze miejsce we współczesnej polityce personalnej. Podejścia do tego problemu stale się zmieniają ze względu na wymagania zmieniającego się rynku. Rozważmy nowoczesne podejścia do procesu adaptacji personelu do pracy.

Adaptacja jest skutecznym mechanizmem

Termin „adaptacja” przyszedł do zarządzania zasobami ludzkimi z biologii i dosłownie oznaczał „dostosowanie”. Przez adaptację rozumie się wzajemne „dopasowanie” środowiska i organizmu do siebie.

W odniesieniu do działalności zawodowej możemy zdefiniować adaptacja pracy jako wpływ organizacji na zachowania występującego w niej pracownika, aby z jak najbardziej efektywną interakcją włączyć się w jej funkcjonowanie. Obejmuje to także proces odwrotny: pracownik dostosowuje także do siebie pewne aspekty działalności organizacji.

Rodzaje adaptacji

Ponieważ kondycja człowieka jest złożona, musi on przystosowywać się do wielu różnych czynników. Stąd możemy rozróżnić różne rodzaje adaptacji. Rozważmy te, które są związane z jego działalnością zawodową.

W zależności od wcześniejszych doświadczeń są dwa formy adaptacyjne:

• podstawowy- osoba po raz pierwszy uzyskała nowy status pracownika dopiero po ukończeniu szkoły lub podjęciu pierwszej w życiu pracy;
• wtórny- osoba ma doświadczenie zawodowe, ale zmieniły się warunki pracy (inne stanowisko, wyższa ranga, nowy zespół, być może inna specjalizacja).

W zależności od warunków, w jakich sferach dana osoba jest zmuszona zastosować lub spróbować „nagiąć” je tak, aby pasowały do ​​​​siebie, bierze się pod uwagę następujące rodzaje adaptacji:

• profesjonalny- pracownik „integruje się” z nowym obszarem umiejętności i zdolności, doskonali szanse, ocenia swój „bagaż” zawodowy pod kątem przydatności na nowej pracy;
• produkcja- pracownik w nowej organizacji włącza się w nietypową organizację działań, uczy się nowych zasad i porusza się w miejscu pracy, odnajduje „wspólny język” z narzędziami, dokumentami, mechanizmami i innymi czynnikami produkcji;
• społeczny- przyjmując dla siebie nową „rolę” psychologiczną, czyli członka zespołu, kolegi, a także podwładnego, człowiek musi poznać nowe zasady tej „gry”, zaakceptować wartości nowego otoczenia i z kolei również zaczynają na to wpływać (w życiu codziennym nazywa się to „stawaniem się swoim”);
• budżetowy- wraz z nowymi obowiązkami zmienia się także ekonomiczny element życia danej osoby, konieczne będzie uwzględnienie nie tylko czynnika wynagrodzeń (jego wielkości i terminowości) oraz innych wzrostów budżetu, ale także dodatkowych wydatków, na przykład podróży do miejsce pracy;
• psychofizjologiczne- rekonstruowana jest nie tylko psychika człowieka, ale także cechy jego biologicznego funkcjonowania w nowym środowisku, w którym będzie spędzał znaczną część swojego czasu. Wiele kwestii dotyczących fizycznej egzystencji musisz rozwiązać samodzielnie. Będziesz musiał dostosować się do nowego reżimu i funkcji, na przykład harmonogramu wstawania i kładzenia się spać, godziny i warunków jedzenia, przyzwyczaić się do noszenia specjalnego ubrania (jeśli jest zapewnione), a nawet przyzwyczaić się do niuansów realizacji potrzeb naturalnych.

Dlaczego adaptacja personelu jest konieczna w organizacji?

Ponieważ adaptacja jest mechanizmem biologicznym i psychologicznym „wbudowanym” w człowieka, w większości przypadków zachodzi samoistnie. Może pojawić się pytanie: po co w takim przypadku skupiać uwagę na problemie adaptacji, rozwijać jej programy i dążyć do zwiększania jej efektywności?

Rzeczywiście, człowiek najczęściej prędzej czy później, w ten czy inny sposób, dostosowuje się do każdych warunków lub dostosowuje je do swoich potrzeb. Aby tego dokonać, potrzebuje kilku czynników: wystarczającej ilości czasu, motywacji, chęci zmian i swoich naturalnych możliwości. Jednak w procesie działalności zawodowej wszystkie te czynniki mogą kosztować pracodawcę zbyt wiele, dlatego stara się on maksymalnie ograniczyć i uprościć ten złożony proces.

ODNIESIENIE! Badania pokazują, że 9 na 10 osób, które odeszły bez pracy nawet przez rok, podejmowało tę decyzję już w pierwszych dniach służby.

Główne problemy początkujących

Co może utrudnić życie człowiekowi w pierwszych dniach w nowej pracy? Na co w pierwszej kolejności powinni zwrócić uwagę specjaliści zajmujący się problemami adaptacji personelu? Badania pokazują, że dominującymi negatywnymi aspektami, które sprawiają, że nowi pracownicy nie czują się „na swoim miejscu”, są:

• brak wiedzy organizacyjnej;
• niemożność poruszania się w nowym środowisku;
• ograniczenia przed kierownictwem i współpracownikami;
• brak praktycznego doświadczenia.

Do tych obiektywnych czynników dodaje się subiektywne doświadczenia, które dodatkowo komplikują adaptację, takie jak:

• strach przed wydaniem się na niekompetentnego i niespełnienie swoich obowiązków;
• strach przed utratą pracy (lub żarliwa chęć jak najszybszego „awansu”);
• strach przed brakiem szacunku w zespole;
• brak kontaktu z przełożonymi (antypatyczny menadżer lub odwrotnie, obawa, że ​​go nie polubimy);
• niemożność „wpasowania się” w zespół (lęk przed odrzuceniem lub brak chęci zbliżenia się z własnej inicjatywy) itp.

Metody adaptacji personelu

Różne organizacje stosują różne podejścia do problemu adaptacji personelu. Najczęściej dominuje jedna z trzech ścieżek.

1. „Pływaj, jeśli potrafisz pływać”. Kierownictwo przekazuje mechanizm adaptacyjny samemu pracownikowi, pozostawiając go z samodzielnym radzeniem sobie w nowej sytuacji. Na takie podejście dopuszczają się głównie menedżerowie, gdy rynek jest przesycony pracą, jeśli nie są oni zbytnio zainteresowani danym pracownikiem lub gdy jego stanowisko nie jest zbyt prestiżowe i łatwe do zastąpienia. Czasem takie podejście dodatkowo pogarszają pożegnalne słowa w stylu: „Zaczynasz pracować, zobaczymy, na co się nadajesz, a potem porozmawiamy o Twoim wynagrodzeniu i perspektywach”.
2. „Najsilniejszy przeżyje”. Jeżeli organizacja dąży do wyłonienia tylko najlepszych, możliwość wstąpienia w jej szeregi przedstawia jako swego rodzaju przywilej, na który trzeba zapracować ciężką pracą i trudnymi próbami. To właśnie w takich firmach nowicjusze otrzymują okresy próbne na rygorystycznych warunkach i trudnych zadaniach. Zespół długo nie przyjmuje nowego członka, przyglądając mu się uważnie, a czasem nawet go dyskryminując. Szefowie są surowi, czasem nawet przesadni. Jeśli pracownik przejdzie taką „drakońską” selekcję, zajmuje „swoje” miejsce w organizacji.
3. „Witam, partnerze”. Najbardziej demokratyczne i efektywne podejście, które jednak wymaga największego wysiłku ze strony kierownictwa. Jeśli organizacja potrzebuje wielu różnych pracowników, a jednocześnie stara się zapewnić sobie dobrą kadrę, to odpowiedzialnie podejdzie do kwestii adaptacji. Zgodnie z tym podejściem lepiej jest włożyć wysiłek w „edukowanie” pracownika, niż ciągle „przesypywać” piasek personelu w nadziei, że odkryje się coś wartościowego, a po popełnieniu błędu rozpocząć proces od nowa. Poszukiwanie, zatrudnianie i ciągłe szkolenie nowych pracowników będzie ostatecznie kosztować większą stratę czasu, wysiłku i finansów niż właściwa organizacja polityki personalnej.

Cele adaptacji pracy

Jeśli Twoja organizacja postawiła sobie za zadanie wdrożenie kompetentnego programu adaptacji personelu, musisz najpierw jasno zrozumieć jego cele. Z reguły są to:

• ograniczenie strat efektywności „na starcie” (pracownik jest słabo przygotowany do wykonywania swoich obowiązków, jakość jego pracy jest znacznie niższa, trzeba poświęcić mu dodatkowy czas, a czasem i finanse);
• redukcja lęku i dyskomfortu psychicznego (pomaga to nie tylko zmniejszyć rotację personelu, ale także znacząco wpływa na jakość pracy);
• oszczędność zasobów czasowych (jeśli organizacja posiada dobrze funkcjonujący program adaptacyjny, menadżer i współpracownicy nie będą musieli tracić czasu na chaotyczne wyjaśnienia z nowym pracownikiem);
• wyrobienie dobrego nastawienia do nowego miejsca pracy (gdy pracownicy czują się otoczeni opieką, pracują wydajniej).

Główne „etapy” adaptacji

We wzajemnym przystosowaniu się do środowiska zawodowego pracownik przechodzi przez 4 kolejne etapy. Pomoc na każdym etapie znacznie skróci czas adaptacji i ułatwi ją, redukując koszty organizacji.

1. Etap informacyjny. Aby pomóc danej osobie, musisz najpierw dowiedzieć się, w czym dokładnie potrzebuje pomocy. W pierwszym etapie konieczne jest zebranie informacji o doświadczeniu samego pracownika, jego poziomie wiedzy i przygotowaniu. Nawet przy dużej wartości tych wskaźników w tym czy innym obszarze pojawią się nietypowe czynniki, które pomogą zidentyfikować najbardziej „problematyczne” punkty, na które należy zwrócić szczególną uwagę podczas adaptacji. Może to dotyczyć zarówno procesu produkcyjnego, jak i problemów komunikacyjnych.
2. Wybór kursu. To wstępna orientacja pracownika w nowym miejscu. Potrzebuje niejako „utorować tor wodny” w nieznanym biegu nowych okoliczności. Na tym etapie pracownik potrzebuje instruktażu, praktycznego zapoznania się z nowymi obowiązkami, wymaganiami i standardami. W praktyce stosuje się staże, mentoring, superwizję lub po prostu bezpośredni udział kierownictwa i współpracowników. Na tym etapie odbywa się większość programów adaptacyjnych.
3. Włączenie w działania. Po otrzymaniu wstępnego zestawu adaptacyjnego pracownik zaczyna go „testować” w rzeczywistych warunkach, bezpośrednio angażując się w działania produkcyjne i komunikację interpersonalną. Na początku procesowi będzie towarzyszyć napięcie i możliwe błędy, ale w miarę postępów adaptacja nabierze tempa. To właśnie na tym etapie następuje „punkt zwrotny” adaptacji – pracownik będzie mógł zaadaptować się do nowych warunków lub zdecyduje się z tych prób zrezygnować.
4. „Zostań swoim własnym - lub odejdź”. Przykład udanej adaptacji, gdy pracownik w pełni integruje się z życiem i komunikacją wewnątrz organizacji, pełniąc funkcje produkcyjne i utrzymując komunikację ze współpracownikami. W praktyce, przy adaptacji spontanicznej, pracownik już pod koniec pierwszego roku pracy osiąga poziom 4, a przy fachowej pomocy można go osiągnąć już po kilku miesiącach. Jeżeli adaptacja się nie powiedzie, ostatnim krokiem może być zwolnienie.

Rodzaje pracowników adaptowanych

Adaptacja oznacza pomyślną akceptację głównych wartości, norm, zasad i wymagań organizacji:

• główne - związane z procesami produkcyjnymi;
• wtórne – związane z komunikacją i zachowaniem wewnątrz firmy.

W zależności od tego, jakie konkretne standardy i jak są akceptowane, można wyróżnić cztery typy personelu przystosowanego.

1. "To nie moje". Odmawiane są zarówno wartości pierwotne, jak i wtórne. Pracownik słabo radzi sobie ze swoimi obowiązkami, ma trudności z nauką, trudno się z nim porozumieć, a on sam też czuje się niekomfortowo. Oczekiwania obu stron okazały się dalekie od rzeczywistości. Adaptacja w rzeczywistości nie nastąpiła. Zwolnienie wkrótce po zatrudnieniu.
2. „Dobra twarz w złym meczu”. Pracownik przyjął wartości główne, ale zaprzecza wartościom drugorzędnym. Dobry pracownik, który ma trudności z dopasowaniem się do zespołu. To pojedynczy indywidualista, który pod pewnymi warunkami może być doskonałym specjalistą. Przy odpowiedniej organizacji możliwa jest owocna współpraca.
3. „Bycie dobrym człowiekiem to nie zawód”. Całkowite oddzielenie wymagań drugorzędnych, ale trudności z głównymi. Miło się z nim rozmawia, żadnych skarg na dyscyplinę i kulturę korporacyjną, ale pracownik słaby zawodowo. Złożona forma adaptacji, w której brak postępów może skutkować rozwiązaniem umowy o pracę lub stratami. Zaleca się organizowanie szkoleń.
4. "Przystosowany". Najlepszą opcją jest, gdy cały personel odpowiednio postrzega zarówno główne, jak i drugorzędne normy firmy. Z reguły to przedstawiciele tej odmiany zajmują dominującą pozycję w każdej organizacji i są ostatecznym celem procesu adaptacji.

Program orientacyjny

Najskuteczniejsze działania pomagające pracownikowi w adaptacji można podjąć na etapie wyboru kursu lub orientacji w nowym miejscu. Czynność ta leży w kompetencjach bezpośredniego kierownictwa nowego pracownika. Ma prawo zlecić to kierownikowi HR lub przekazać innym specjalistom, jednak odpowiedzialność w dalszym ciągu spoczywa na barkach najbliższego szefa. Wiele osób ogranicza się do wstępnej odprawy wymaganej przez Kodeks Pracy. Jednakże w celu zwiększenia efektywności programu adaptacyjnego można przewidzieć bardziej rozbudowane sposoby jego realizacji. W procesie pomocy adaptacyjnej skuteczne będą następujące działania.

1. Ogólna znajomość przedsiębiorstwa. Może być przeprowadzona przez przełożonego lub pracownika kadr w trakcie zajęć, wykładu, rozmowy czy wycieczki. Program zapoznawczy powinien zawierać następujące pytania:
   • cel i główne aspiracje firmy;
   • wymagania, normy i przyjęte tradycje;
   • grupa docelowa (konsumenci produktów firmy);
   • obszary działalności przedsiębiorstwa;
   • jego podziały strukturalne i powiązania między nimi;
   • hierarchia („drabina” menedżerska).
2. Polityka zarządzania w organizacji. Pracownik musi dokładnie zrozumieć, jak funkcjonuje struktura, w której się znajduje. Aby to zrobić, będzie musiał wyjaśnić:
   • zasady doboru personelu;
   • kwestie dyscyplinarne;
   • jak zorganizowany jest rozwój zawodowy i szkolenie pracowników;
   • Tryb pracy;
   • cechy pracy z dokumentacją i inne niuanse.
3. Pytania finansowe. Każdy pracownik jest zaniepokojony motywacyjnym elementem swojej pracy. Dlatego lepiej, żeby nie miał dwuznaczności co do:
   • wysokość wynagrodzenia za swoją pracę;
   • składniki wynagrodzenia (wynagrodzenie, premia, podatki, potrącenia itp.);
   • czynniki mogące mieć wpływ na wynagrodzenie pieniężne (potrącenie premii, ewentualne podwyższenie wynagrodzenia itp.);
   • wynagrodzenie za nadgodziny, podróże służbowe, pracę w weekendy i święta itp.
4. Pakiet korzyści. Należy wyjaśnić pracownikowi, jakie perspektywy społeczne przysługują mu pracując w tej organizacji, np.:
   • opłata za szkolenia specjalistyczne;
   • opieka medyczna (czasami dla członków rodziny);
   • świadczenia i pomoc w przypadku urazu, choroby, przejścia na emeryturę itp.;
   • stosunek do możliwego macierzyństwa;
   • inne punkty, np. dojazd do pracy, posiłki, usługi dodatkowe.
5. Środki ostrożności- obowiązkowy system środków ochrony pracy i zapewnienie bezpiecznych warunków. Nawet jeśli pominięto wszystkie inne punkty, Prawo zabrania zaniedbania tego.
6. Zapoznanie się z działem. Głębszy etap adaptacji, pozwalający pracownikowi bezpośrednio zaangażować się w życie swojej jednostki strukturalnej. W przeprowadzeniu tego procesu może pomóc kierownik jednostki strukturalnej lub wyznaczony przez niego opiekun-mentor, a okres stażu może to ułatwić. Na tym etapie warto wspomnieć o następujących kwestiach:
   • szczegółowe wytyczne dotyczące działań związanych z Twoimi bezpośrednimi obowiązkami;
   • formułowanie oczekiwań i wymaganych wyników;
   • procedura monitorowania pracy i/lub raportowania;
   • tryb pracy urządzenia;
   • wszelkiego rodzaju normy, wymagania, przepisy, zakazy związane z działalnością bezpośrednią;
   • prezentacja zespołowi jednostki strukturalnej.

Ważne jest, aby oddzielić podejście do adaptacji pierwotnej i wtórnej: różny będzie czas poświęcony na adaptację, zakres zagadnień i stopień ich uwzględnienia oraz zastosowane metody.

Jak zaplanować program onboardingowy

Jeśli kierownictwo zdecyduje się wpłynąć na efektywność integracji pracownika z zespołem, należy zaplanować ten proces – ustalić listę działań, które trzeba będzie konsekwentnie podejmować w tym celu. Można to zrobić jeszcze przed procesem selekcji i zatrudnienia.

Jednocześnie warto sporządzić przybliżony plan adaptacji, który będzie zależał od:

• specyficzne cechy organizacji;
• stanowiska przyszłego pracownika;
• wymagane od niego cechy priorytetowe.

Oddzielnie musisz zaplanować działania dotyczące adaptacji pierwotnej i wtórnej.

Plan działań zarządczych w zakresie planowania modelu adaptacji

1. Utwórz dział, stanowisko lub przypisz konkretną osobę odpowiedzialność za adaptację personelu i jego szkolenie. Może to być kierownik personelu, specjalista ds. kadr itp.
2. Spośród doświadczonych pracowników znajdź „nauczycieli”-mentorów, którzy zostaną przydzieleni do nadzorowania nowoprzybyłych pracowników w różnych działach (lub powierz to zadanie kierownikom działów).
3. Rozdzielaj konkretne zadania pomiędzy upoważnionych pracowników.
4. Ustalenie systemu komunikacji i hierarchii, np.: mentor odpowiada za dostosowanie pracownika do kierownika działu, który odpowiada przed odpowiedzialnym menadżerem HR, zbiera informacje i raportuje kierownictwu.
5. Informowanie całego personelu o osobliwościach adaptacji w tej organizacji.
6. Ustalanie informacji zwrotnej: osoba rozpoczynająca pracę powinna mieć możliwość uzyskania porady i pomocy w dowolnym momencie.