Główne zadanie budowy struktura finansowa- jest to podział obowiązków i uprawnień pomiędzy menedżerami w zakresie zarządzania dochodami, wydatkami, aktywami, pasywami i kapitałem spółki. Struktura finansowa jest podstawą wdrożenia rachunkowości zarządczej, budżetowania, a także skutecznego systemu motywowania personelu firmy.

Struktura finansowa to zbiór ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC).

Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC)- jest to element struktury finansowej przedsiębiorstwa, które prowadzi działalność gospodarczą zgodnie ze swoim budżetem i posiada w tym celu niezbędne zasoby i uprawnienia.

Struktury finansowe i organizacyjne są ze sobą ściśle powiązane, ale mogą nie być takie same. Każdy okres budżetowy rozpoczyna się od aktualizacji struktury finansowej w celu prawidłowego podziału uprawnień i odpowiedzialności. Często zmiana struktury finansowej prowadzi do zmian w strukturze organizacyjnej.

Jak zbudować strukturę finansową?

1. Opisać procesy biznesowe i funkcje działów: sprzedaży, zakupów, logistyki, produkcji, księgowości, zasobów ludzkich itp. w celu ustalenia pozycji przychodów i wydatków, na które mogą mieć wpływ określone działy;

2. Klasyfikować ośrodki odpowiedzialności finansowej w zależności od uprawnień i obowiązków szefów Centralnego Okręgu Federalnego;

3. Ustalić hierarchię ośrodków odpowiedzialności i ich relacje.

Hierarchia ośrodków odpowiedzialności w strukturze finansowej

Z reguły struktura finansowa ma kilka poziomów podporządkowania.

Dyrektorem finansowym pierwszego stopnia jest holding jako całość. Zwykle jest to centrum inwestycyjne, za zarządzanie którym odpowiada dyrektor generalny spółki zarządzającej.

Centralny okręg finansowy drugiego stopnia jest niezależnym przedsiębiorstwem w ramach holdingu. Zazwyczaj są to centra zysku (np. oddziały).

Centralne działy finansowe trzeciego stopnia to działy przedsiębiorstw wchodzących w skład holdingu (np. dział sprzedaży, dział zakupów, dział finansów).

Działy finansowe czwartego poziomu to działy oddziałów przedsiębiorstw wchodzących w skład holdingu (na przykład działy księgowe i finansowe w dziale finansowym).

Szefowie Centralnego Okręgu Federalnego są odpowiedzialni za realizację powierzonych zadań i muszą posiadać w tym celu niezbędne uprawnienia i zasoby. W zależności od uprawnień i obowiązków menedżerów jednostką strukturalną może być ośrodek kosztów, ośrodek dochodów, ośrodek zysku lub ośrodek inwestycyjny.

Rodzaje centrów odpowiedzialności finansowej:

Centrum kosztów- jest to dział, którego kierownik odpowiada za realizację powierzonych zadań w ramach przyznanego budżetu kosztów (np. kadry, księgowość, administracja).

Centrum przychodów- wydział, którego kierownik w ramach przyznanego budżetu kosztowego odpowiada za wysokość przychodów.

Źródło zysku- pion, którego szef odpowiada za zysk i ma uprawnienia zarówno do obniżania kosztów, jak i zwiększania przychodów.

Centrum Inwestycyjne- pion, którego szef ma uprawnienia szefa centrum zysku, a także odpowiada za poziom i efektywność inwestycji.

Odpowiedzialny jest szef Centralnego Okręgu Federalnego:

• terminowość tworzenia planów i budżetów Centralnego Okręgu Federalnego;
• ważność planów i budżetów Centralnego Okręgu Federalnego;
• osiągnięcie wzorcowych wskaźników wydajności dla Centralnego Okręgu Federalnego;
• uzasadnienie wydatkowania środków powstałych w toku działalności Centralnego Okręgu Federalnego;
• prowadzenie rachunkowości zarządczej w Centralnym Okręgu Federalnym i generowanie raportów;
• jakość (rzetelność i jednoznaczność) informacji planowanych i sprawozdawczych Centralnego Okręgu Federalnego.

Seminarium „Budżetowanie i planowanie finansowe»

Seminarium „Rachunkowość zarządcza i kontrola wewnętrzna” "

Powiązane artykuły:

Zakładanie rachunkowości zarządczej

Realizacja budżetowania

Regulamin budżetowania

Planowanie i prognozowanie finansowe

• O szkole biznesu. Kursy i seminaria z zakresu finansów dla ekonomistów i menedżerów

11.03.2019

Odbyło się seminarium „Zarządzanie kosztami”. Kalkulacja kosztów” dla pracowników działu ekonomicznego Państwowego Centrum Naukowego Federacji Rosyjskiej FSUE „NAMI”.

Alpha Business School zorganizowała seminarium korporacyjne „Zarządzanie należnościami” dla pracowników spółki dystrybucyjnej „Lit Trading”.

Alla Uvarova, dyrektor Alpha Business School, opowiedziała społeczności menedżerów portalu Executive.ru o tym, jak zmienia się zapotrzebowanie na korporacyjne kształcenie na odległość oraz o trendach w edukacji biznesowej.

W Moskwie odbyło się seminarium „Planowanie i budżetowanie: najlepsze praktyki w złożonych przedsiębiorstwach paliwowo-energetycznych” dla przedstawicieli służb finansowo-gospodarczych Korporacji Gazprom.

Jeśli interesuje Cię automatyzacja budżetowania, wdrażanie finansów czy księgowość według MSSF, zapoznaj się z naszą ofertą.

W ramach systemu budżetowania wprowadzane są różnego rodzaju centra odpowiedzialności finansowej (FRC): CD, TsZ, TsMD, TsP, CI. W odniesieniu do różnych typów finansowych instytucji finansowych Kierownictwo Spółki stosuje różne zasady zarządzania finansami, uwzględniając specyfikę tego typu instytucji finansowych.

Zasady zarządzania Centralnym Okręgiem Federalnym

Podstawowe zasady zarządzania finansami obowiązujące w różnych okręgach finansowych:

Uzyskaj 267 lekcji wideo na 1C za darmo:

1. CZ (centrum kosztów) – optymalizacja wytwarzanych kosztów. Kierownictwo i personel centrali są zmotywowani do minimalizacji kosztów i oszczędzania budżetów.
2. CD (centrum dochodu) – maksymalizacja generowanego dochodu. Kierownictwo i pracownicy CD są zmotywowani do maksymalizacji dochodów. Jednocześnie CD ma również własne koszty związane z generowaniem dochodu.
3. MCI (ang. Marginal Income Centre) – maksymalizujący generowany przez siebie dochód krańcowy (różnica pomiędzy przychodami centrum a jego kosztami bezpośrednimi). Jednocześnie CMD ma również własne koszty związane z uzyskaniem dochodu krańcowego.
4. CPU (centrum zysku) – maksymalizacja zysków z działalności CPU. Kierownictwo i personel CPU są zmotywowani do osiągnięcia określonych wskaźników rentowności/strat. Punkt ciężkości kierownictwa Spółki przesuwa się z kontroli operacyjnej nad działalnością CPU, jego wydatkami i dochodami na kontrolę wyników finansowych CPU. Procesory nie są całkowicie niezależne, ponieważ Kierownictwo Spółki może nałożyć ograniczenia na jej działalność.

Każdemu kierunkowi należącemu do Spółki przypisany jest status Centralnego Okręgu Federalnego. Struktura Centralnego Okręgu Federalnego Spółki ma różne poziomy, które są względem siebie podporządkowane. W ten sposób centralne okręgi finansowe trzeciego stopnia są agregowane w centralne okręgi federalne drugiego stopnia, które z kolei są agregowane w centralne okręgi federalne pierwszego stopnia.

Odpowiedzialność szefów Centralnego Okręgu Federalnego

1. Szefowie Centralnego Okręgu Federalnego w procesie budżetowania są odpowiedzialni za: dokładność i terminowość przekazywania informacji planistycznych i sprawozdawczych do wydziału ekonomicznego (ED); za wykonanie budżetów, spełnienie przypisanych wskaźników wydajności Centralnego Okręgu Federalnego.
2. Szefowie Centralnego Okręgu Federalnego w procesie budżetowania mają obowiązek: szukać i stwarzać możliwości wykorzystania wewnętrznych rezerw produkcyjnych, oszczędzać stronę wydatkową budżetów i zwiększać stronę dochodową budżetów.
3. Szefowie Centralnego Okręgu Federalnego w procesie budżetowania mają prawo: zgłaszać propozycje usprawnienia procesu budżetowania, otrzymywać informacje od kierowników innych Centralnych Okręgów Federalnych oraz Dyrektora Finansowego w celu sporządzania budżetów.
4. Szefowie Centralnego Okręgu Federalnego przedstawiają i bronią budżetów przed Przewodniczącym Komisji Budżetowej.

Pełnomocnik Prezydenta Federacji Rosyjskiej w Centralnym Okręgu Federalnym. Wcześniej pełnił funkcję asystenta Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Stanowisko pełnomocnego przedstawiciela głowy państwa w Centralnym Okręgu Federalnym pozostaje nieobsadzone od 18 maja 2018 r.: wicepremierem Federacji Rosyjskiej został Aleksiej Gordejew, który od 2017 r. stał na czele przedstawicielstwa.

Igor Olegovich Shchegolev urodził się 10 listopada 1965 roku w mieście Winnica, Ukraińska SRR (obecnie Ukraina).

W 1988 roku ukończył wydział tłumaczeń Moskiewskiego Państwowego Instytutu Języków Obcych im. M. Thoreza (obecnie Moskiewski Państwowy Uniwersytet Lingwistyczny) oraz wydział germanistyki Uniwersytetu Karola Marksa w Lipsku (NRD).

W 1988 roku dołączył do Agencji Telegraficznej Związku Radzieckiego (TASS) jako redaktor Redakcji Głównej Informacji Zagranicznej. Od 1991 roku pracował jako redaktor, a następnie jako starszy redaktor Zjednoczonego Biura Redakcyjnego Krajów Europejskich Rosyjskiej Agencji Telegrafu Informacyjnego (ITAR-TASS).

Od 1993 do 1997 - własny korespondent ITAR-TASS w Paryżu.

W 1997 roku stał na czele redakcji dla krajów europejskich w ITAR-TASS, następnie został zastępcą szefa serwisu informacyjnego tej agencji.

W czerwcu 1998 roku został mianowany zastępcą szefa Departamentu Informacji Rządowej Rządu Federacji Rosyjskiej. We wrześniu tego samego roku został sekretarzem prasowym premiera Rosji Jewgienija Primakowa.

Od 23 października 1998 r. do 22 maja 1999 r. stał na czele Departamentu Informacji Rządowej Rządu Federacji Rosyjskiej (biurem kierował Jewgienij Primakow).

W latach 1999-2000 - doradca premiera Federacji Rosyjskiej Siergieja Stiepaszyna, następnie od sierpnia 1999 r. - Władimira Putina.

W 2000 roku przeszedł do pracy w Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej, gdzie od 4 stycznia stał na czele Biura Służby Prasowej Głowy Państwa.

Od 29 grudnia 2001 r. do 12 maja 2008 r. - Szef Protokołu Prezydenta Rosji Władimira Putina (zastępując na tym stanowisku Władimira Rachmanina).

Od 12 maja 2008 r. do 21 maja 2012 r. pełnił funkcję Ministra Łączności i Komunikacji Masowej Federacji Rosyjskiej w rządzie Władimira Putina. Zastąpił Leonida Reimana w tym poście.

21 maja 2012 roku powrócił do pracy w Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej na stanowisku asystenta Prezydenta Federacji Rosyjskiej Władimira Putina. Nadzór nad zagadnieniami technologii informatycznych.

Członek zarządu OJSC Svyazinvest (2010-2011).

Łączna kwota zadeklarowanego rocznego dochodu za 2017 rok wyniosła 7 milionów 103 tysięcy rubli, małżonkowie - 93 tysiące rubli.

Czynny radca stanu Federacji Rosyjskiej I klasy (2000).

Mówi po angielsku, niemiecku i francusku.

Żonaty. Jego żona, Rimma Shchegoleva, nauczycielka języka niemieckiego, była profesorem nadzwyczajnym na wydziale języka niemieckiego Ogólnorosyjskiej Akademii Handlu Zagranicznego przy Ministerstwie Rozwoju Gospodarczego Federacji Rosyjskiej. Syn - Światosław Szczegolew, producent firmy telewizyjnej RT.

Mislavsky A.V. Kierownik działu projektowania systemów księgowych w dziale technologii zarządzania i działu projektowania systemów księgowych AKG RBS CJSC
Podwójny wpis nr 10 - 10.04.2005

Kształtowanie struktury finansowej przedsiębiorstwa, czyli identyfikacja ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC), jest pierwszym krokiem w kierunku stworzenia systemu budżetowania. Każdy oddział firmy ma swój wkład w końcowy wynik finansowy firmy (w postaci zwiększania przychodów lub dokonywania wydatków) i musi odpowiadać za swoje działania: planować, raportować wyniki. Proces budżetowania budowany jest na podstawie delegowania odpowiedzialności.

Korzyści z przejścia do zarządzania w Centralnym Okręgu Federalnym są oczywiste. Dzieląc odpowiedzialność pomiędzy działy, ustalamy, kto tak naprawdę za co jest odpowiedzialny w przedsiębiorstwie, uzyskujemy możliwość oceny wyników i szybkiej koordynacji działań działów, tworzymy kompetentny system motywowania pracowników do realizacji powierzonych zadań. Uwaga kierownika działu koncentruje się na wskaźnikach efektywności powierzonego mu ośrodka, wzrasta efektywność i trafność podejmowania decyzji zarządczych. Przeciwnie, kadra kierownicza wyższego szczebla uwalnia czas na realizację zadań strategicznych.

Są różne ośrodki

Jeżeli wyjdziemy od rozumienia budżetowania jako technologii zarządzania i budżetów jako narzędzia zarządzania, to przedsiębiorstwo w tym przypadku będzie przedmiotem zarządzania.

Przedsiębiorstwo handlowe jako przedmiot zarządzania w najprostszej formie można rozpatrywać jako połączenie działalności bieżącej (tworzenie i sprzedaż produktów, robót budowlanych lub usług) z działalnością inwestycyjną. Działalność bieżąca obejmuje wydatki (zakup surowców lub wyrobów gotowych, produkcję, koszty sprzedaży) oraz przychody (przychody) ze sprzedaży produktów, pracy lub usług. Różnicę pomiędzy bieżącymi przychodami i wydatkami definiuje się jako zysk (lub stratę) z bieżącej działalności.

Odpowiedzialność za przychody w spółce handlowej z reguły spoczywa na dziale sprzedaży (dział sprzedaży lub dom handlowy). Koszty ponoszą wszystkie działy, ale w większym stopniu dział zaopatrzenia (zakupów), działy produkcyjne i magazyny. Zysk w większości przypadków ustalany jest dla całego przedsiębiorstwa, a decyzje o jego wykorzystaniu podejmuje zarząd firmy.

Zatem działalność przedsiębiorstwa jako obiektu zarządzania można podzielić na odrębne procesy: zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż, inwestycje. W związku z tym jednostki strukturalne zarządzające tymi procesami można uznać za ośrodki odpowiedzialności za ich realizację.

W oparciu o powyższe funkcje zdefiniujemy cztery główne (1) typy ośrodków odpowiedzialności:

• centrum przychodów;
• Centrum kosztów;
• źródło zysku;
• centrum inwestycyjne

W praktyce istnieje znacznie więcej typów centrów odpowiedzialności (np. centra dochodu krańcowego, odpowiedzialne za zysk krańcowy, czy centra ryzyka, odpowiedzialne za działalność innowacyjną firmy).

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo głównym typom centralnych instytucji finansowych.

Centrum przychodów to jednostka strukturalna odpowiedzialna za działalność sprzedażową przedsiębiorstwa. O jego efektywności decyduje maksymalizacja dochodów przedsiębiorstwa w ramach środków przeznaczonych na te cele. Może pojawić się pytanie: czy dział odpowiedzialny za sprzedaż nie jest centrum kosztów sprzedaży produktów (promocje, wynagrodzenia kierowników sprzedaży itp.)? Oczywiście można określić dział sprzedaży jako ośrodek powstawania kosztów, jednak biorąc pod uwagę ich znikomy udział w porównaniu z wysokością przychodów (czyli przychodów całego przedsiębiorstwa) w dalszym ciągu będziemy nazywać go przychodem Centrum. Narzędziami zarządzania budżetem dla tego typu centralnego okręgu finansowego są Budżet Sprzedaży i Kosztorys Sprzedaży (cel, struktura tych dokumentów i sposób pracy z nimi zostaną omówione w kolejnych publikacjach).

Centrum kosztów to jednostka strukturalna odpowiedzialna za wykonanie określonej ilości pracy (zadania produkcyjnego) w ramach przyznanych na te cele zasobów. Z reguły większość oddziałów firmy należy do tego typu centralnego okręgu finansowego. Przede wszystkim produkcja (warsztaty produkcji głównej i pomocniczej, działy serwisowe). Jednocześnie centrum kosztów może również posiadać przychody (na przykład przychody ze sprzedaży usług zewnętrznych przez dział transportu), ale jeśli ich wartość jest nieznaczna, a świadczenie tych usług nie jest głównym przedmiotem działalności firmy Centralny Okręg Federalny definiuje się jako centrum kosztów. Narzędziami zarządzania budżetem dla tego typu centralnego okręgu finansowego są Budżet Produkcji (program produkcyjny) i Budżet Kosztów (lub Szacunek Kosztów). Jako rodzaj centrów kosztów można wyróżnić centra zakupów i administracyjne centra kosztów.

• Centrum zakupów jest rodzajem centrum kosztów, odpowiada za terminowe i pełne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne zasoby materialne w granicach przeznaczonych na te cele. Takimi centrami odpowiedzialności są na przykład działy zakupów. Narzędziami zarządzania budżetem dla tego typu centralnej dzielnicy finansowej są Budżet Zakupów (może obejmować koszty transportu) i Kosztorys.
• Centrum kosztów zarządzania jest rodzajem centrum kosztów, które odpowiada za jakość wykonywania funkcji zarządzania. Ten typ obejmuje aparat zarządzania firmą, w większości przypadków bez podziału na elementy strukturalne (dyrekcje, wydziały). Narzędziem zarządzania budżetem dla tego typu centralnego okręgu federalnego jest Szacunek Kosztów Zarządzania.

Centrum zysku to jednostka strukturalna (lub firma jako całość) odpowiedzialna za wynik finansowy bieżącej działalności. W większości przypadków za bieżący zysk (lub stratę) odpowiedzialny jest zarząd firmy. W niektórych przypadkach firma może posiadać centra zysku odpowiedzialne za wyniki finansowe określonego rodzaju działalności. Centrum zysków może zawierać centra dochodów i centra kosztów, które znajdują się niżej w hierarchii. Narzędziem zarządzania budżetem tego typu centralnego okręgu finansowego (nie licząc Budżetów sprzedaży, zakupów, kosztów) jest Budżet Przychodów i Wydatków (BDR).

Centrum inwestycyjne to jednostka strukturalna (lub całe przedsiębiorstwo) odpowiedzialna za efektywność działań inwestycyjnych. Tradycyjnym błędnym przekonaniem jest definiowanie centrum inwestycyjnego jako jednostki zajmującej się planowaniem i kontrolowaniem działalności inwestycyjnej (np. zarządzaniem inwestycjami). Faktem jest, że ostateczne decyzje inwestycyjne podejmuje zarząd spółki i ponosi za nie pełną odpowiedzialność. Narzędziem zarządzania budżetem tego typu centralnej dzielnicy finansowej jest Budżet Inwestycyjny, a także Bilans Prognozy (lub Budżet w Bilansie). W skali całego przedsiębiorstwa ośrodek inwestycyjny z reguły pokrywa się z ośrodkiem zysku i w tym przypadku centrum odpowiedzialności definiuje się jako centrum zysku i inwestycji.

Zatem rodzaj centrum sprawozdawczości finansowej określa prawa i obowiązki jednostki strukturalnej w zakresie przypisanych jej wskaźników finansowych, które stanowią integralną część wyniku finansowego spółki jako całości.

Zbiór wzajemnie powiązanych i podporządkowanych ośrodków odpowiedzialności reprezentuje strukturę finansową przedsiębiorstwa, która opiera się na strukturze organizacyjnej i funkcjonalnej, ale nie zawsze jest z nią zgodna. Kilka oddziałów firmy można zdefiniować jako jeden centralny okręg finansowy (na przykład usługi zarządzania można zdefiniować jako centrum kosztów, na którego czele stoi szef firmy), jednocześnie kilka centralnych okręgów finansowych można przypisać w ramach jednego strukturalnego jednostkę (przykładowo w izbie handlowej można wyodrębnić ośrodek przychodów handlu hurtowego i ośrodek przychodów z działalności zagranicznej). Identyfikując ośrodek odpowiedzialności finansowej, należy wziąć pod uwagę możliwość jednoznacznego określenia listy produktów, robót lub usług świadczonych na rzecz klientów zewnętrznych lub wewnętrznych jednostek strukturalnych. Ośrodek odpowiedzialności finansowej charakteryzuje się niezależnością finansową, to znaczy jego kierownik musi mieć możliwość ustalania wyniku finansowego Centralnego Okręgu Federalnego i zarządzania nim. Działalność centrum odpowiedzialności jest planowana i kontrolowana poprzez system kluczowych wskaźników.

„Kluczowy” odwrót

Celem tego artykułu nie jest pełny opis systemu kluczowych wskaźników efektywności Centralnego Okręgu Federalnego, dlatego ograniczymy się do ich krótkiego zdefiniowania.

Kluczowymi wskaźnikami dla centrum dochodów są wielkość sprzedaży, wpływy gotówkowe, stan należności, wielkość kosztów związanych ze sprzedażą produktów, własnym utrzymaniem itp.

Kluczowymi wskaźnikami centrum kosztów są wielkość wykonanej pracy (zadania produkcyjne), wskaźniki jakości produkcji, wysokość i struktura kosztów produkcji oraz jej koszt, wskaźniki efektywności wykorzystania środków produkcji i zasobów pracy itp.

Działalność centrum zysku ocenia się za pomocą wszystkich powyższych wskaźników, a także wskaźników efektywności finansowej i ekonomicznej bieżącej działalności: rentowności, struktury kapitału obrotowego, zwrotu z aktywów itp.

Oprócz wskazanych wskaźniki centrum zysku i inwestycji obejmują wskaźniki efektywności działań inwestycyjnych (okres zwrotu, ROI) i kondycji finansowej przedsiębiorstwa jako całości (takie jak współczynniki niezależności finansowej i zrównoważonego rozwoju itp.) .

Podstawą do budowy modelu budżetu jest system kluczowych wskaźników efektywności Centralnego Okręgu Federalnego. Niektóre z nich można bezpośrednio uwzględnić w formularzach budżetowych (na przykład cel dochodowy), inne nie są bezpośrednio powiązane ze wskaźnikami budżetowymi (na przykład rentowność). W przypadku stosowania budżetowania odgórnego wskaźniki wydajności służą również jako podstawa do ustalania celów budżetowych. W każdym przypadku przy ustalaniu kluczowych wskaźników efektywności należy wziąć pod uwagę, że muszą one mieć wartość liczbową, być jednoznaczne i zawarte w systemach księgowych.

Krok po kroku

Wracając do tematu ośrodków odpowiedzialności finansowej, określimy główne etapy tworzenia struktury finansowej.

W pierwszej kolejności konieczne jest określenie centrum inwestycyjnego, czyli działu odpowiedzialnego za efektywne wykorzystanie zysków uzyskiwanych w ramach bieżącej działalności. W praktyce w większości przypadków jako ośrodek inwestycyjny wyznacza się samo przedsiębiorstwo jako całość, gdyż dopiero jego kierownictwo ustala politykę inwestycyjną, strukturę i wielkość środków trwałych oraz kontroluje sytuację finansową przedsiębiorstwa jako całości. Odpowiedzialność za działalność przedsiębiorstwa obejmuje także kontrolę bieżącej działalności, dlatego najczęściej ośrodek ten określany jest jako ośrodek zysku i inwestycji.

Centrum zysków i inwestycji obejmuje dedykowane centra przychodów i centra kosztów. Jeżeli istnieją piony strukturalne odpowiedzialne za wyniki finansowe niektórych rodzajów działalności (np. przedsiębiorstwa produkcyjne wchodzące w skład holdingu, posiadające odrębne rynki zbytu, własnych dostawców, samodzielnie ustalają politykę cenową, ale nie podejmują decyzji o inwestowanie zysku uzyskanego w wyniku bieżącej działalności), powstają centra zysków, centra przychodów i centra kosztów. Centra zysku mogą być tworzone nie tylko w oparciu o odrębną jednostkę strukturalną, ale także w ramach kilku jednostek strukturalnych różnych działów przedsiębiorstwa, zlokalizowanych w ramach tego samego łańcucha technologicznego lub produktowego. Ponadto w ramach takiego centrum zysku wyróżnia się własne, podległe mu centra dochodów i centra kosztów. Późniejsza alokacja centrów kosztów uzależniona jest od złożoności struktury organizacyjnej i potrzeby delegowania uprawnień (np. w ramach centrum kosztów można alokować centra kosztów znajdujące się niżej w strukturze). Przykład takiej konstrukcji pokazano na ryc. 1.

Ryż. 1 Złożona struktura podporządkowana Centralnego Okręgu Federalnego

W ten sposób budowana jest hierarchia ośrodków odpowiedzialności finansowej, która determinuje strukturę finansową przedsiębiorstwa. Utworzony zbiór ośrodków odpowiedzialności i ich hierarchię określa wewnętrzny dokument regulacyjny - „Przepisy dotyczące struktury finansowej spółki”, który zawiera opis rodzajów finansowych instytucji finansowych, ich składu i hierarchii, uprawnień menedżerów, procedura obliczania (planowania i rozliczania) wyników finansowych działalności w oparciu o wykorzystanie kluczowych wskaźników systemu. Dokument ten opracowywany jest przez dyrektora finansowego (lub podległy mu dział) i zatwierdzany przez dyrektora generalnego (prezesa) spółki. Kierownicy działów strukturalnych mają prawo zgłaszania propozycji zmian i uzupełnień do niniejszego dokumentu.

Podsumowując, można zauważyć, że rozważyliśmy tylko jeden z kilku elementów technologii zarządzania budżetem - zarządzanie przez centra odpowiedzialności finansowej. Inne ważne elementy to: system kluczowych wskaźników efektywności Centralnego Okręgu Federalnego, model budżetu (skład i związek wskaźników formularzy budżetowych), regulacje budżetowe, metody planowania faktograficznego i analizy czynnikowej wykonania budżetu i inne. O nich szczegółowo napiszemy w kolejnych numerach magazynu.

Tworzenie struktury finansowej przedsiębiorstwa jest najważniejszym etapem całego procesu ustalania zarządzania budżetem. Przejrzysta struktura finansowa przedsiębiorstwa jest podstawą nie tylko do zbudowania samej komórki budżetowej, ale także do stworzenia ogólnego systemu rachunkowości zarządczej. Jakie są podstawowe zasady jego budowy?

Przyjrzymy się, jakie rodzaje struktur finansowych są najczęściej wykorzystywane przy opracowywaniu systemów zarządzania budżetem dla nowoczesnych firm biznesowych. Ponadto będziemy zainteresowani tym, jak proces kształtowania struktury finansowej przedsiębiorstwa może zostać wsparty poprzez zastosowanie rozwiązania aplikacyjnego „AstroSoft: Budgeting”. Wcześniej jednak należy wyjaśnić, w jaki sposób struktury zarządzania organizacyjnego i finansowego przedsiębiorstw są ze sobą powiązane we współczesnych realiach biznesowych.

Tworząc system finansowy przedsiębiorstwa, jego podstawą może być struktura organizacyjna, ale praktyka pokazuje, że często się one nie pokrywają. Przyczyny tych różnic leżą głównie w następujących kwestiach:

• Struktura organizacyjna i finansowa mają różne źródła formacji. Jeżeli rozwój pierwszego z nich opiera się na specjalizacji funkcjonalnej oddziałów, to w drugim przypadku taką podstawą są powiązania finansowo-gospodarcze pomiędzy centralnymi okręgami federalnymi wchodzącymi w skład przedsiębiorstwa;
• Struktura organizacyjna przedstawia hierarchię podporządkowania kierowniczego, natomiast struktura finansowa odzwierciedla strukturę odpowiedzialności za realizację określonych wskaźników ekonomicznych;
• Zauważalny wpływ na te różnice mają często różne aspiracje „polityczne” i osobiste kierowników oddziałów, a także specyfika i specyfika działalności budżetowanej firmy.

Uważa się, że struktury finansowe i organizacyjne przedsiębiorstwa nie powinny się od siebie radykalnie różnić. Jeżeli tak jest, to fakt ten może być przyczyną słabej sterowalności budżetowanej spółki. Maksymalna zgodność jednej konstrukcji z drugą pomoże tego uniknąć.

Z reguły firmy budując strukturę zarządzania organizacją stosują podejście liniowo-funkcjonalne. Polega na przydzieleniu oddziałów zgodnie z pełnionymi przez nie funkcjami (np. sklep detaliczny, dział sprzedaży hurtowej, księgowość itp.). Dużo rzadziej spotykane są firmy, które wdrażają inne podejście – matrixowe. Tłumaczy się to przede wszystkim faktem, że struktury macierzowe są zauważalnie trudniejsze do wdrożenia i zarządzania. Trudności wynikają z konieczności wprowadzenia „podwójnego podporządkowania” w działach takiej organizacji, a to wymaga wysokiego poziomu wyszkolenia i kwalifikacji menedżerskich jej menedżerów.

Zatem we współczesnej praktyce biznesowej istnieją dwa rodzaje struktur finansowych:

• Liniowo-funkcjonalny
• Matryca.

Przyjrzyjmy się, jak są wdrażane.

Struktura liniowo-funkcjonalna

Tworząc strukturę finansową przedsiębiorstwa według zasady liniowo-funkcjonalnej, tzw Centra Odpowiedzialności Finansowej (FRC). Na tym etapie następuje szczegółowy opis funkcji jednostek budżetowanych, z którego po analizie będzie można uzyskać skład pozycji budżetowych dla każdego z przydzielonych centralnych okręgów federalnych. Ponadto z analizy funkcjonalności pionu stanie się jasne, do jakiego rodzaju centralnego okręgu finansowego należy go zaliczyć.

Wyróżnia się następujące typy centralnych instytucji finansowych:

• Centrum kosztów (CZ). Jest to pion odpowiedzialny za wykonywanie określonych funkcji, którego kierownik odpowiada za wydatki tego budżetu centralnego zgodnie z zatwierdzonym budżetem kosztów. Na przykład obsługa księgowa, dział prawny, biuro administracyjne, magazyn itp. Kierownik Centrum Kosztowego musi zapewnić realizację jego funkcjonalności bez przekraczania zatwierdzonego budżetu;
• Centrum dochodów (IC). Z reguły jako CD określa się piony sprzedaży, których menadżerowie odpowiadają za wysokość przychodów danego centralnego okręgu finansowego. Ponadto mogą odpowiadać za wydatki danego Urzędu Skarbowego w ramach zatwierdzonego budżetu;
• Centrum zysku (CP). Jednostki, których menadżerowie mają uprawnienia do podejmowania decyzji mających wpływ na zysk danego centralnego okręgu finansowego, identyfikowane są jako CPU. Inaczej mówiąc, są to działy, które generują zysk firmy. Na przykład samodzielne sklepy lub odległe oddziały głównego przedsiębiorstwa;
• Centrum zysku krańcowego (CPC). Przykładem takiego centralnego działu finansowego jest pion odpowiedzialny za sprzedaż linii produktowej. Na przykład dział sprzedaży licencjonowanego oprogramowania firmy komputerowej. Tego typu centralne instytucje finansowe można zidentyfikować w tych strukturach, w których określona grupa produktów lub region sprzedaży jest traktowana jako obiekt budżetowania;
• Centrum Inwestycyjne (CI). Taką centralną instytucję finansową identyfikuje się wówczas, gdy obszarem odpowiedzialności jej zarządzającego jest efektywność inwestycji firmy.

Tworząc strukturę finansową przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie: kierownik centralnego okręgu finansowego może być odpowiedzialny za realizację tylko tych wskaźników finansowych, na które ma wpływ. Na przykład błędne byłoby uznanie supermarketu za ośrodek zysku, jeśli jego menadżerowie nie mają możliwości wpływania na poziom cen zakupu sprzedawanych towarów. Warunek ten jest na pierwszy rzut oka zupełnie oczywisty, jednak w praktyce często jest błędnie rozumiany.

Złożona hierarchia pionów wchodzących w skład liniowo-funkcjonalnych struktur organizacyjnych oraz różnorodność stojących przed nimi zadań powoduje konieczność stworzenia wielopoziomowej struktury finansowej budżetowanego przedsiębiorstwa.

Eksperci zajmujący się zarządzaniem budżetem zalecają, aby przy tworzeniu struktury finansowej przedsiębiorstwa wyróżnić następujące poziomy hierarchii Centralnego Okręgu Federalnego:

• Poziom zerowy– przedsiębiorstwo (holding) jako całość. Z reguły ten Centralny Okręg Federalny jest uważany za centrum inwestycji. Za efektywność prowadzonych inwestycji odpowiada Dyrektor Generalny, do którego obowiązków należy zarządzanie całą strukturą;
• Pierwszy poziom– wyodrębnione przedsiębiorstwa w ramach budżetowanego holdingu. Z reguły są to centra zysku. Ich menedżerowie są odpowiedzialni za maksymalizację wyników finansowych tego CFD;
• Drugi poziom– oddziały w ramach Centralnego Okręgu Federalnego I stopnia (odrębne przedsiębiorstwa). Zazwyczaj są to centra kosztów, których menadżerowie odpowiadają za realizację powierzonych im funkcji i przestrzeganie zatwierdzonego budżetu kosztów.

Poniżej przedstawiono przykład struktury finansowej opartej na zasadzie liniowo-funkcjonalnej.

Ryc. 1. Przykład kształtowania struktury finansowej przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą liniowo-funkcjonalną

W tym przykładzie firma jako całość jest centrum finansowym o poziomie zerowym. W rozważanej strukturze jest to centrum zysku i centrum kosztów. Jednocześnie w aparacie administracyjno-zarządczym przedsiębiorstwa, które samo w sobie jest centrum kosztów (CC), może znajdować się dział, którego główną funkcjonalnością jest obliczanie i ocena efektywności ekonomicznej inwestycji przedsiębiorstwa. Jeżeli taki oddział powstanie, będzie to kolejna centrala pierwszego stopnia w ramach całej prezentowanej struktury.

Tabela 1. Skład centralnego okręgu finansowego firmy na naszym przykładzie

Podejście macierzowe

Przy kształtowaniu struktury finansowej przedsiębiorstwa w oparciu o podejście macierzowe, oprócz Centralnego Okręgu Federalnego, stosuje się tzw FCO to funkcjonalne centra odpowiedzialności. Odpowiadają za kompleksowe zarządzanie niektórymi funkcjami struktury budżetowej. Przykładowo dyrekcja personalna, której funkcjonalnością może być (w tym) monitorowanie zgodności poziomu wynagrodzeń pracowników z wysokością wynagrodzeń, jaka ukształtowała się obecnie na rynku pracy danego regionu. Albo menadżer produktu swojej linii produktowej, który odpowiada za wysokość zysku krańcowego dla danej grupy produktów, uzyskanego w wyniku pracy wszystkich działów sprzedażowych firmy.

W takich przypadkach zwyczajowo klasyfikuje się FCO zgodnie z przypisanym im poziomem odpowiedzialności:

• FCO z pełną odpowiedzialnością. Jednostki takie posiadają uprawnienia wystarczające do regularnego planowania, zarządzania, koordynacji i kontroli działalności jednostek budżetowych zgodnie z wykazem parametrów podlegających temu FCO. Koordynują przygotowanie odpowiednich budżetów przez Centralny Okręg Federalny i monitorują ich wykonanie;
• FCO z częściową odpowiedzialnością. Jednostki takie mają uprawnienia do ustalania standardów i monitorowania ich realizacji jedynie dla określonej części budżetowanych wskaźników. Przykładowo menadżer produktu w swojej pracy może ustalać ceny sprzedaży detalicznej (co jest na metce), ale nie ma władzy zabraniać sprzedaży produktów ze swojej grupy z rabatem;
• Monitorowanie FCO. Takie działy mają jedynie możliwość monitorowania procesu biznesowego spełnienia założonego w budżecie parametru. Jeśli nie zgadzają się z pracą dyrektora finansowego w tym obszarze, mogą zwrócić się do kierownictwa wyższego szczebla z odpowiednim wnioskiem. Poziom ten wydaje się być poziomem początkowym, od którego dana jednostka i jej menadżer mogą rozpocząć swój awans na hierarchicznie ważniejsze stanowiska w firmie.

Poniżej przyjrzymy się przykładowi, który zilustruje kształtowanie się struktury finansowej przedsiębiorstwa zgodnie z opisanym powyżej podejściem macierzowym. Dodatkowo pokażemy jak korzystanie z AstroSoft: Budgeting może ułatwić ten proces.

Załóżmy, że na rosyjskim rynku meblarskim działa firma handlowa z rozbudowaną siecią oddziałów regionalnych. W tym przykładzie nie ma w zasadzie znaczenia, gdzie dokładnie znajduje się centrala firmy – może to być Petersburg, Moskwa lub inne rosyjskie miasto. Firma Mebel oprócz oddziału sprzedaży w St. Petersburgu (DP SPb) posiada dwa oddziały regionalne - działy sprzedaży na region moskiewski i południowy (odpowiednio DPM i DPYUR). W strukturze firmy wyodrębnione zostały piony, które odpowiadają za pełną obsługę prawno-księgową wszystkich działów sprzedaży. Istnieje Dyrekcja HR, której obszar odpowiedzialności obejmuje koordynację działań regionalnych menedżerów HR (na miejscu), a także monitorowanie wielkości kadr i płac we wszystkich oddziałach firmy.

Menedżerowie produktu dwóch głównych linii produktowych firmy - „Zestawy do sypialni” (SG) i „Pokoje dzienne” (GK) – ustalają i kontrolują ceny sprzedaży detalicznej produktów swojej grupy we wszystkich sklepach firmy. Nie ustalają cen hurtowych, a jedynie okresowo monitorują oferty na każdym z regionalnych rynków zbytu i wydają rekomendacje na ich poziomie.

Zgodnie z omówionymi powyżej zasadami konstruowania macierzowej struktury finansowej, można podać jej szczegółowe przedstawienie graficzne:

Ryc. 2. Przykład kształtowania struktury finansowej przedsiębiorstwa według zasady macierzowej

Jeśli firma korzysta z programu „AstroSoft: Budgeting” do automatyzacji zarządzania budżetem, to aby utworzyć przedstawioną strukturę finansową, odpowiedzialny za to menedżer musi odwołać się do katalogów „Organizacje” i „CFD”. Strukturę finansową przedsiębiorstwa w programie reprezentuje triada „Grupa – Organizacja – Centralny Okręg Federalny”, gdzie Grupa stanowi najwyższy szczebel w hierarchii, a Centralny Okręg Federalny – najniższy.

Ryc.3. Oprogramowanie aplikacyjne „AstroSoft: budżetowanie”, Element katalogu „Organizacje”

W naszym przykładzie informacje o podmiotach prawnych odpowiadających regionalnym oddziałom firmy (DP St. Petersburg, DP Moskwa, DP Region Południowy i Spółka Zarządzająca) są wprowadzane do katalogu „Organizacje”. Ich całość tworzy najwyższy poziom w hierarchii tworzącej się struktury finansowej. Następnie należy wprowadzić do systemu informacje o Centralnym Okręgu Federalnym dla każdej z organizacji wchodzących w skład struktury:

Ryc.4. Oprogramowanie aplikacyjne „AstroSoft: Budżetowanie”, Katalog „Organizacje” i Katalog „CFD”

Funkcjonalne centra odpowiedzialności (FRC) rozważanej struktury macierzowej (Kierownicy Produktu SG, GC, Usługi Prawno-Księgowe oraz Dyrekcja HR) są wprowadzane do systemu w ramach organizacji „Spółka zarządzająca”. W procesie dalszych prac nad każdym z nich powstaną odpowiadające im budżety, które po koordynacji i zatwierdzeniu staną się kluczowymi dokumentami budżetowymi firmy.

Po utworzeniu katalogów „Organizacje” i „CFD” utworzenie struktury finansowej przedsiębiorstwa, a także jej odzwierciedlenie w rozważanym systemie informacyjnym można uznać za zakończone. Kolejne działania związane z kształtowaniem głównych form budżetowych (BDR, BDDS, BBL i budżety operacyjne) dla każdej z organizacji zostaną omówione w kolejnych publikacjach.

Dobrze zorganizowana i zrozumiała struktura finansowa jest podstawą sprawnego wdrażania zarządzania budżetem w każdym przedsiębiorstwie. Niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności, pozwala na zbudowanie niezawodnego i przejrzystego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. System, który pozwoli menadżerom firmy dokładniej przewidywać i planować zarówno bieżącą pracę jej oddziałów, jak i ewentualne trudności ekonomiczne, jakie mogą napotkać w najbliższej przyszłości. System zarządzania budżetem, oparty na kompetentnym kształtowaniu struktury finansowej przedsiębiorstwa, pomoże mu nie tylko uniknąć tych trudności, ale także osiągnąć kolejny, jakościowo nowy poziom rozwoju.

Materiał przygotowany

Kalinczenko Paweł

Analityk Biznesowy, Dział ACS, Firma AstroSoft