Pojęcie kontroli. Kontrola jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania. Kontrolę rozumie się jako działalność zarządczą mającą na celu ilościową i jakościową ocenę oraz rozliczanie wyników pracy organizacji.

Głównymi narzędziami realizacji tej funkcji są obserwacja, weryfikacja wszystkich aspektów działalności, księgowość i analiza. W ogólnym procesie zarządzania kontrola pełni rolę elementu informacji zwrotnej, ponieważ na podstawie otrzymanych danych korygowane są wcześniej podjęte decyzje i plany. Skutecznie wdrożona kontrola ma mieć charakter strategiczny, zorientowany na wyniki, terminowy i dość nieskomplikowany.

Praca każdego przedsiębiorstwa zawsze ma na celu osiągnięcie określonych celów. Aby jednak nie zboczyć z zamierzonego kursu, konieczne jest ciągłe monitorowanie realizacji zamierzonych celów programu.

Potrzeba kontroli zarządczej w organizacjach usługowych. Kontrola zarządcza sprawowana jest na dwóch poziomach organizacyjnych. Kontrola operacyjna występuje na poziomie operacyjnym, gdzie menedżerowie zajmują się wykorzystaniem zasobów fizycznych, finansowych, ludzkich i informacyjnych do osiągnięcia celów organizacyjnych. Innym kierunkiem kontroli zarządczej jest zewnętrzny. Ten rodzaj kontroli jest zwykle stosowany przez menedżerów odpowiedzialnych za strategię korporacyjną lub biznesową i dlatego często nazywany jest kontrolą strategiczną. Najwyżsi menedżerowie zbierają informacje o konkurentach, klientach, dostawcach, technologii, rządzie i społeczeństwie; staramy się obserwować zjawiska, które mogą mieć wpływ na plany firmy, aby w odpowiednim czasie na nie reagować.

Istnieje kilka powodów, dla których kontrola zarządcza jest konieczna.

1. Musisz obserwować, co robią ludzie, aby mieć pewność, że odpowiednio rozumieją naturę swoich obowiązków.

2. Zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu zachodzą ciągłe zmiany, przed którymi stoi firma i jej menedżerowie. Dynamika otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa sprawia, że ​​powiązanie pomiędzy planowaniem i kontrolą staje się jeszcze ważniejsze.

3. Struktura organizacji przedsiębiorców staje się coraz bardziej złożona ze względu na wzrost wielkości przedsiębiorstw i skali produkcji. Kiedy organizacja jest mała, jej menedżerowie są blisko wszystkich prowadzonych działań. Jednak wraz ze wzrostem wielkości produkcji menedżerowie odpowiedzialni za wszystkie zadania organizacji tracą możliwość osobistego monitorowania każdej działalności i zmieniających się warunków lub decydowania, jakie zmiany są konieczne. W takim przypadku firma potrzebuje formalnego systemu kontroli.

Cele kontroli zarządczej. W systemie zarządzania firmą kontrola rozwiązuje kilka problemów.

1. Za pomocą kontroli można z wyprzedzeniem wykryć pojawienie się czynników w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa, które mogą mieć poważny wpływ na jego rozwój lub funkcjonowanie i odpowiednio na nie zareagować. Zatem kontrola nie powinna być wiązana ze ściśle określonym okresem, lecz obejmować okres, przy czym im dłuższy okres, tym więcej powinna zawierać punktów kontrolnych. Ponadto za pomocą kontroli monitoruje się niedostatecznie wyraźnie wyrażone trendy w rozwoju firmy, ich kierunek, głębokość itp.

P. Wszystko to pozwala tworzyć bardziej rozsądne i niezawodne plany, szczególnie na przyszłość.

2. Kontrola pozwala szybko wykryć nieuniknione wady, błędy i pomyłki w działalności każdej firmy i bezzwłocznie podjąć niezbędne działania w celu ich wyeliminowania.

3. Wyniki kontroli stanowią podstawę oceny pracy firmy i jej personelu w kluczowych obszarach w danym okresie, skuteczności i niezawodności jej systemu zarządzania, a także porównania z innymi firmami.

Ogólnie rzecz biorąc, kontrola pozwala uniknąć niezadowalających wyników firmy w przyszłości i stworzyć niezbędne warunki do stymulowania personelu.

Podstawowe zasady kontroli zarządczej. Cele kontroli zostaną osiągnięte tylko wtedy, gdy będzie ona prowadzona zgodnie z określonymi zasadami.

1. Kontrola musi być kompleksowa, to znaczy uwzględniać wszystkie główne obszary działalności firmy, sytuację zewnętrzną i zachodzące w niej procesy wewnętrzne. Nie mówimy tu o totalności, małostkowości, rejestrowaniu jakichkolwiek zdarzeń (jest to kosztowne, praktycznie niemożliwe i prowadzi do utraty niezależności ludzi, uwalniając ich od odpowiedzialności), ale o rozsądnym, naukowym podejściu, które pozwala uzyskać rzetelny pełny i obiektywny obraz tego, co się dzieje. Kontrola taka nie może być domeną jednej osoby lub małej grupy osób; konieczne jest zaangażowanie całego personelu firmy lub jego znacznej części, gdyż najlepszą kontrolą jest samokontrola wykonawców zainteresowanych wynikami swojej pracy. Dlatego, żeby zyskać niezawodną kontrolę, trzeba z niej zrezygnować, „puścić wodze”, maksymalnie rozszerzyć uprawnienia ludzi w procesie wykonywania swoich obowiązków i sprawdzać tylko najważniejsze wyniki ¾.

2. System kontroli musi mieć jasny cel strategiczny i odzwierciedlać ogólne priorytety rozwojowe firmy. Nie warto często sprawdzać obszarów drugorzędnych, a tym bardziej raportować kierownictwu każdy najdrobniejszy szczegół. A kontrola nad prostymi operacjami nie ma w ogóle sensu, ponieważ pochłania wiele wysiłku i zasobów.

3. Kontrola jest integralnym elementem procesu planowania. Kontrolę przeprowadza się nie dla niej samej, nie dla identyfikacji problemów, bez względu na to, jak interesujące mogą być, ale dla ich pomyślnego rozwiązania i osiągnięcia konkretnych rezultatów. Dlatego informacje, które nie mają na celu dostosowania działań firmy, są bezużyteczne i niepraktyczne jest ich zbieranie. Jednocześnie należy dokładnie poznać stopień odchylenia rzeczywistych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie od standardów naukowych, przeanalizować ich przyczyny i możliwe skutki. Wykrycie ewentualnych błędów i pomoc w wyeliminowaniu ich przyczyn jest znacznie tańsze niż eliminowanie skutków.

4. Kontrola musi być terminowa ¾ „we właściwym miejscu i czasie”, aby wykryć odchylenia i je wyeliminować, zanim będzie za późno. Dogodny moment na rewizję procesu realizacji planu nie jest ustalany spontanicznie, ale w zależności od etapu jego realizacji, szybkości odpowiednich procesów technicznych, technologicznych i ekonomicznych.

5. Organizacja kontroli musi odpowiadać strukturze i systemowi zarządzania firmą, jej planom (ale nie być z nimi ściśle powiązana). Ponieważ wszystko wokół zmienia się szybko, system sterowania musi dostosowywać się do tych zmian w odpowiednim czasie, a zatem być elastyczny. W przeciwnym razie kontrola zawsze będzie „spóźniona”, co uniemożliwi wykorzystanie jej wyników w praktyce.

6. System kontroli musi być ekonomiczny, aby korzyści, jakie przynosi, przewyższały koszty jego wdrożenia. Dlatego też konieczne jest minimalizowanie wszelkich kosztów związanych z kontrolą środków technicznych, gromadzeniem, przetwarzaniem i przechowywaniem informacji. Jakakolwiek kontrola, której wdrożenie wymaga większych kosztów niż przynosi zyski, nie poprawia stopnia kontroli sytuacji przez kierownictwo firmy, ale ją pogarsza i kieruje jej działania na złą drogę.

7. Skuteczna kontrola nie jest możliwa bez uwzględnienia czynnika ludzkiego, gdyż wymaga skupienia się na konkretnych procesach, wynikach, uwzględnienia cech osobowych ludzi, ich oficjalnego stanowiska, powiązań w zespole i życzliwego podejścia do ludzi. Dlatego musi być nie tylko obiektywny, ale także życzliwy, nie dopuszczać do tajnej inwigilacji pracowników, co znacznie pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole oraz wykluczać poszukiwanie „kozłów ofiarnych”, co jest niemożliwe bez maksymalnej otwartości i rozgłosu.

Rodzaje kontroli zarządczej. Kontrola wstępna (zwana także kontrolą kierunkową) wykorzystuje zasoby systemu wydajności organizacji w celu monitorowania tego, jak dobrze osiągane są cele organizacji. W procesie kontroli wstępnej menedżerowie identyfikują zasoby lub punkty w procesie organizacyjnym, od których zależy powodzenie całego procesu. Następnie główny nacisk w działaniach kontrolnych przesuwa się na wybór najlepszych zasobów (co pomaga wyeliminować przesłanki wystąpienia konkretnego problemu) i monitorowanie zmian.

Aktywną działalność spółki poprzedza kontrola wstępna. W swej treści jest to kontrola organizacyjna, której głównym zadaniem jest sprawdzenie gotowości aparatu produkcyjnego, systemu zarządzania i personelu do podjęcia pracy.

Pierwszym kierunkiem kontroli wstępnej jest korelacja systemu zarządzania z istniejącą strukturą organizacji, sprawdzenie jakości już podjętych decyzji i dokumentów, prawidłowości ich wykonania, stopnia zapoznania się z nimi przez wykonawców i opanowania powierzonych im zadań. zadania, ponieważ jasność wytycznych i jasność instrukcji w dużej mierze decydują o powodzeniu pracy.

Kolejny obszar kontroli wstępnej ma na celu przede wszystkim odpowiedź na pytanie, czy personel jest w stanie rozwiązać zadania przewidziane w planie. Dlatego służby personalne dokładnie badają zatrudnionych pracowników i ich przydatność zawodową; wybrać osoby posiadające najbardziej odpowiednie umiejętności, wiedzę i doświadczenie do wykonania przyszłej pracy. Kontrola taka przeprowadzana jest w oparciu o wcześniej opracowane wymagania dla każdej kategorii specjalistów, przy wykorzystaniu testów, egzaminów i rozmów kwalifikacyjnych.

Zakres wstępnej kontroli personelu obejmuje takie kwestie, jak zrozumienie przez ludzi celów ich działania, specyfiki i zagrożeń pracy, znajomości praw i obowiązków, standardów produkcji i warunków motywacyjnych. Kontrola nad personelem ma również na celu monitorowanie stanu szkolenia i przekwalifikowania personelu, jego szkolenia, stanu warunków pracy, możliwości rozwoju kreatywności i projektów racjonalizacyjnych.

Trzecim kierunkiem kontroli wstępnej jest stan zasobów rzeczowych i finansowych przedsiębiorstwa. Sprawdzana jest ich dostępność, zgodność z rzeczywistymi potrzebami strukturalnymi i ilościowymi, gwarantowane dostawy surowców, materiałów, komponentów, dostępność zapasów i salda wyrobów gotowych w magazynach. Środkiem wstępnej kontroli wyników finansowych przedsiębiorstwa jest jego budżet lub kosztorys, który pozwala sprawdzić prawidłowość i zasadność nadchodzących wydatków oraz wiarygodność źródeł przychodów.

Kontrola rutynowa (inaczej zwana kontrolą przesiewową lub kontrolą „tak/nie”) opiera się na wykonywaniu funkcji kontrolnych w trakcie wykonywania pracy i zwykle występuje w dwóch postaciach: jako kontrola strategiczna i jako kontrola operacyjna.

Przedmiotem kontroli strategicznej jest efektywność wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa z punktu widzenia osiągnięcia jego ostatecznych celów. Jednocześnie zbierane, przetwarzane i oceniane są informacje o poziomie wydajności pracy, wprowadzaniu i wykorzystywaniu innowacji itp., zarówno w firmie jako całości, jak i w poszczególnych jej oddziałach.

Kontrola operacyjna ukierunkowana jest na bieżącą działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa. Do jego odmian należą: przestrzeganie sekwencji operacji procesu technologicznego wytwarzania produktów (świadczenie usług), ocena stopnia obciążenia sprzętu, monitorowanie harmonogramu pracy, bieżący wpływ i wydatkowanie środków finansowych itp.

Kontrola odwrotna (kontrola po działaniu, czyli kontrola ostateczna, ostateczna) skupia się na wynikach działań organizacji po zakończeniu procesu. Zwykle wiąże się z oceną realizacji planów firmy i wymaga wszechstronnej analizy nie tylko wyników, ale jednocześnie mocnych i słabych stron działalności firmy w minionym okresie. Celem tego typu kontroli jest uzyskanie dodatkowych informacji niezbędnych przy sporządzaniu nowych planów. Czasami może to mieć charakter ogólny, to znaczy po prostu uznać pracę w minionym okresie za zadowalającą lub niezadowalającą bez żadnych szczegółów.

Wiele organizacji przeprowadza wszystkie trzy rodzaje kontroli: wstępną, bieżącą i odwrotną.

Na przykład Holiday Inn szczyci się oferowaniem wysokiej jakości zakwaterowania po przystępnych cenach podróżnym z całego świata. Firma ta zatrudnia ponad stu inspektorów, którzy trzy razy w roku podróżują do lokalizacji Holiday Inn w celu przeprowadzenia niezapowiedzianych kontroli i oceniają obsługę klienta na podstawie około 50 punktów. Inspektorzy muszą upewnić się, że każda lokalizacja Holiday Inn jest przygotowana do zapewnienia wysokiego poziomu usług przyszłym klientom. Jest to ¾ forma kontroli wstępnej. Jednak każdy oddział Holiday Inn ma swoją „gosposię”, która pilnuje czystości każdego pokoju i codziennie nadzoruje pracę personelu hotelowego, aby zapewnić mieszkańcom najwyższy poziom obsługi. Jest to ¾ forma kontroli prądu. I wreszcie każdy gość ma dwie możliwości przekazania kierownictwu oddziału swojej oceny obsługi w Holiday Inn ¾ za pomocą kart umieszczonych w każdym pokoju i na każdym stole w restauracji. Jest to ¾ forma kontroli ze sprzężeniem zwrotnym1.

Kontrola jest ostateczną funkcją procesu zarządzania. Znaczenie kontroli w systemie zarządzania polega na tym, że po pierwsze uzupełnia ona cykl zarządzania i łączy wyniki analizy odchyleń od pożądanego stanu obiektu ze wszystkimi głównymi funkcjami zarządzania, a po drugie na jej podstawie dokonuje się korekt wcześniej podjętych decyzji i zaplanowanych celów, standardów, wskaźników lub warunków organizacyjnych ich realizacji, tj. informacja zwrotna jest przekazywana w cyklu zarządzania.

Słowo kontrola pochodzi z języka francuskiego. kontrolować - wykaz prowadzony w dwóch egzemplarzach i z języka łacińskiego kontra – przeciw i rotulus – przewiń.

Głównym celem kontroli jest to, że bez niej zarządzanie firmą będzie miało charakter demonstracyjny.

W systemie relacji zarządczych kontrola rozumiana jest jako proces zapewniający realizację celów organizacji. Jest to system monitorowania i sprawdzania zgodności procesu funkcjonowania zarządzanego podsystemu z podjętymi decyzjami, a także opracowywania określonych działań.

Główne obiekty kontroli wewnątrzorganizacyjnej to najważniejsze cechy potencjału produkcyjnego, technicznego, kadrowego, kondycji finansowej, wyników pośrednich i końcowych realizacji zaplanowanych zadań, wskaźników wykorzystania zasobów, efektywności ekonomicznej, jakości, wielkości zapasów, strat, wizerunku, zachowania tajemnicy przedsiębiorstwa, itp.

Kontrola jako funkcja zarządzania polega na monitorowaniu procesów zachodzących w zarządzanym obiekcie, porównywaniu faktycznie osiągniętych wyników z planowanymi i identyfikowaniu odchyleń. Funkcja ta jest najściślej powiązana z funkcją planowania, ponieważ kontroluje dążenie organizacji do jej celów. Kontrola jako funkcja zarządzania to związek celów, zadań, rodzajów i cech danego procesu. Treścią kontroli jako funkcji zarządzania jest terminowe wykrywanie problemów pojawiających się w trakcie działalności produkcyjnej i ekonomicznej obiektów zarządzania (odchylenia od zaplanowanych celów, przepisów, norm) oraz zmian w otoczeniu zewnętrznym. Można też mówić o złożoności kontroli, która wiąże się z rozliczaniem, oceną i analizą stanu przedsiębiorstwa.

Złożoność kontroli realizowana jest w następujących obszarach:

• gromadzenie i systematyzacja informacji o rzeczywistym stanie działalności i jej wynikach (rachunkowość);
• ocena stanu i znaczenia uzyskanych wyników działania, identyfikacja odstępstw od standardów – planowane cele, standardy (ocena);
• analiza przyczyn odchyleń i czynników destabilizujących wpływających na wyniki działania (analiza).

W systemie zarządzania kontrola pełni następujące główne funkcje:

• 1) weryfikacja (ustalanie wykonalności, ważności, legalności decyzji; sprawdzanie ich wdrożenia, zgodności z normami i przepisami technicznymi, środowiskowymi, prawnymi i innymi; identyfikacja błędów i naruszeń);
• 2) informacyjne (gromadzenie, przesyłanie, przetwarzanie informacji o stanie obiektu);
• 3) diagnostyczne (badanie i ocena rzeczywistego stanu organizacji i jej otoczenia; identyfikacja głównych trendów jej zmian, zagrożeń i szans, ukrytych rezerw);
• 4) prognostyczne, tworzące podstawę do założeń dotyczących przyszłego stanu obiektu i ewentualnych odchyleń od określonych parametrów;
• 5) komunikacja, zapewnienie ustanowienia i utrzymania informacji zwrotnej;
• 6) orientacja, podpowiadanie, na co należy zwrócić szczególną uwagę;
• 7) stymulujące (na podstawie wyników kontroli personel jest oceniany, nagradzany lub karany);
• 8) korygujące (na podstawie uzyskanych wyników zmienia się stan i zachowanie obiektu (jego części) w taki sposób, aby zapewnić wymagane wartości jego cech lub stabilność funkcjonowania w przypadku odstępstw od nich);
• 9) ochronny (sprzyja zachowaniu zasobów).

Klasyfikacja kontroli zarządczej. Jak każdą kategorię ekonomiczną, kontrolę można klasyfikować według szeregu cech, takich jak przedmiot i przedmiot kontroli, rodzaj i rodzaj kontroli, intensywność itd. Rozważmy następującą klasyfikację kontroli.

• 1. Ze względu na obiekty kontroli możemy wyróżnić:
  • kontrola stanu produkcji, potencjału technicznego, kadrowego, wielkości zasobów finansowych, rezerw materiałowych i możliwości ich wykorzystania;
  • monitorowanie efektywności działań produkcyjnych;
  • wyniki pośrednie i końcowe;
  • za koszty i straty;
  • za termin wykonania podjętych decyzji itp.
• 2. Ze względu na podmioty realizujące proces kontroli wyróżniamy:
  • kontrola administracyjna;
  • kontrola usług funkcjonalnych;
  • kontrola jednostek specjalnych;
  • samokontrola.
• 3. Według rodzaju kontroli istnieją:
  • tradycyjny;
  • przedterminowy;
  • przedsiębiorczy.

Tradycyjna kontrola rejestruje odchylenia od zaplanowanych celów i standardów. Kontrola forward monitoruje rozbieżność między rzeczywistym stanem organizacji a jej celami; Na podstawie wyników podejmowane są działania mające na celu ich osiągnięcie, a nie naprawienie błędów z przeszłości. Przedsiębiorcza kontrola sprawowana jest nad sytuacją zewnętrzną i procesami wewnętrznymi, czynnikami na nie wpływającymi; W rezultacie same cele są dostosowywane.

• 4. Kontrola jest podzielona według rodzaju:
  • do finansów;
  • marketing;
  • jakość;
  • produkcja itp.
• 5. Ze względu na intensywność wyróżnia się:
  • normalna;
  • wzmocnione.
• 6. Ze względu na miejsce realizacji kontrolę dzieli się na:
  • lotny;
  • stacjonarny.

Kontrola latania zakłada, że ​​jej przedmiot i przedmiot są oddzielone przestrzennie i konieczne jest ich specjalne powiązanie (np. kontrola na miejscu).

Sterowanie stacjonarne zakłada jedność podmiotu i przedmiotu (sam wykonawca monitoruje swoją pracę).

• 7. Według celów kontrolę wyróżnia się:
  • filtracja;
  • poprawczy.

Kontrola filtrująca ma na celu oddzielenie dobra od zła, a kontrola korygująca ma na celu skorygowanie sytuacji.

• 8. Ze względu na sposoby realizacji kontrolę dzieli się na:
  • do rzeczywistego;
  • film dokumentalny;
  • oceniający.

Rzeczywista kontrola odbywa się poprzez przesłuchanie, inwentaryzację, oględziny i zniszczenie obiektu. Dokumentacja następuje na podstawie uzgodnień i kontroli dokumentów. Kontrola wartościująca opiera się na badaniu, analizie, porównaniu ze standardem.

• 9. Według etapów realizacji wyróżnia się następujące rodzaje kontroli:
  • wstępny;
  • aktualny;
  • finał

Wstępna kontrola poprzedza energiczne działania i konkretne rezultaty. Jego zadaniem jest sprawdzenie gotowości organizacji, jej personelu, aparatury produkcyjnej i systemu zarządzania do pracy. Odbywa się to poprzez analizę dostępności i stanu zasobów, porównując je z bieżącymi zadaniami. System zarządzania sprawdzany jest pod kątem zgodności z istniejącą strukturą organizacji; podjęte decyzje i przygotowane dokumenty - pod kątem prawidłowości wykonania, znajomości wykonawców, zrozumienia ich obowiązków, od których w dużej mierze zależy powodzenie przyszłej pracy. Na przykład wstępna kontrola personelu ma przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie, czy przy jej pomocy możliwe jest rozwiązanie problemów stojących przed organizacją. Usługi kadrowe, oparte na testach, rozmowach kwalifikacyjnych i egzaminach, muszą dokładnie ocenić przydatność zawodową pracowników, poziom ich wyszkolenia, przyswojenie instrukcji, znajomość praw, obowiązków, standardów produkcji i warunków motywacyjnych. Prowadzona jest również wstępna kontrola stanu zasobów materialnych i finansowych organizacji. Na przykład kontrola dostępności w magazynach wystarczających zapasów surowców, materiałów, komponentów, zgodność ich struktury i ilości z potrzebami produkcyjnymi oraz gwarancja dostaw. Kondycję finansową organizacji kontroluje się za pomocą budżetu lub szacunku. Przedmiotem badania jest tutaj wiarygodność źródeł finansowania i zasadność nadchodzących wydatków.

Bieżąca kontrola (strategiczna i operacyjna) ocenia wewnętrzne i zewnętrzne możliwości organizacji. Celem strategicznym jest przede wszystkim efektywność wykorzystania zasobów organizacji w dążeniu do osiągnięcia jej ostatecznych celów. Odbywa się to według takich wskaźników, jak poziom wydajności pracy, wprowadzenie i wykorzystanie postępu naukowo-technicznego, nowych metod pracy i technologii. Kontrola taka ma na celu zapobieganie błędom, a nie ich poprawianie i znajdowanie odpowiedzialnych. Kontrola operacyjna (administracyjna) (w praktyce łączy się z zarządzaniem operacyjnym) prowadzona jest jednocześnie z realizacją pracy głównej. Jej odmianą jest kontrola produkcji, prowadzona przez dyspozytora lub kierownika działu produkcyjnego.

Obiektami są tu: operacyjne przygotowanie produkcji, przemieszczanie wyrobów w procesie technologicznym (zgodność z kolejnością i harmonogramem operacji, załadunek sprzętu, dostępność zapasów w magazynach międzyzakładowych, realizacja planu asortymentu i wysyłki towarów). produktów), poziom bieżących kosztów, dyscyplina itp. d. Na poziomie poszczególnych operacji prowadzona jest kontrola operacyjna (dokładność ich wykonania, jakość produktów). Może być ciągła (polega na sprawdzeniu wszystkich obiektów bez wyjątku) i selektywna (jeśli liczba obiektów jest zbyt duża lub kontrola wymaga zniszczenia produktu. Kontrola selektywna wymaga mniejszych kosztów, ale wiąże się z ryzykiem błędów losowych, liczbą które można zmniejszyć poprzez zwiększenie liczebności próby (co wiąże się z odpowiednim wzrostem kosztów).

Kontrola wyników zwykle dotyczy oceny realizacji przez organizację swoich decyzji i wyników praktycznych działań, a także mocnych i słabych stron organizacji. Ostateczne dane kontrolne służą do sporządzania planów na przyszłość.

• 10. Ze względu na relację podmiot-przedmiot kontroli wyróżnia się:
  • zewnętrzny;
  • wnętrze.

Kontrola wewnętrzna ma miejsce wtedy, gdy jej podmiot i przedmiot znajdują się w tym samym systemie, kontrola zewnętrzna – w różnych systemach. W przedsiębiorstwie kontrolę zewnętrzną przeprowadza administracja lub specjalni pracownicy - kontrolerzy. Kontrola wewnętrzna zakłada, że ​​wykonawcy sami monitorują swoją pracę i wyniki i w razie potrzeby wprowadzają w nich zmiany. Idea kontroli zewnętrznej opiera się na założeniu, że ludzie lepiej (przynajmniej formalnie) wywiązują się ze swoich obowiązków, jeśli wiedzą, że są obserwowani. Psychologowie uważają, że jest tego kilka przyczyn. Po pierwsze, na podstawie wyników kontroli, oceniani są pracownicy i stosowane są nagrody i kary. Po drugie, ścisła kontrola może również oznaczać, że kierownictwo przywiązuje szczególną wagę do tego obszaru działalności, dlatego warto wykazać się choćby ostentacyjną starannością, aby wyróżnić się na tle innych. Po trzecie, ponieważ wyniki kontroli są zwykle szeroko nagłaśniane w zespole, wielu stara się pracować lepiej, aby zyskać sławę. Innymi słowy, ambicja jest na pierwszym miejscu.

Przykład przejawu kontroli zewnętrznej „Polowanie na bankiera”

Dyrektor generalny i współwłaściciel portalu Banki.ru, Philip Ilyin-Adaev, stworzył „agregator nienawiści” dla klientów bankowości -

Pewnego ranka w biurze Filipa Iljina-Adajewa zadzwonił dzwonek. Zaniepokojony menedżer Sbierbanku zadzwonił i zaproponował natychmiastowe spotkanie. Stało się to po mianowaniu G. Grefa na prezesa Sberbanku w październiku 2007 roku. Wcześniej największy bank w kraju nie współpracował z Banki.ru.

„Na spotkaniu zdałem sobie sprawę z wyglądu pracownika, że ​​nie zaprosił mnie z powodu wielkiej miłości do mojej witryny” – śmieje się Iljin-Adajew. Okazało się, że zeszłej nocy German Gref przestudiował „Ocenę banków” zamieszczoną w „Banks, ru”, a rano zbeształ najwyższych menedżerów. Sbierbank nie zajął w rankingu najlepszej pozycji. Odwiedzający serwis często i rzeczowo krytykowali bank, natomiast pracownicy ignorowali tę krytykę. Wkrótce po spotkaniu Iljina-Adajewa z dyrektorem naczelnym Sbierbanku w banku pojawiła się „obsługa obsługi klienta”, a kilku jego pracowników zaczęło odpowiadać na pytania i skargi, które pojawiały się na Banki.ru.

Obecnie 120 instytucji kredytowych utworzyło w portalu „konto osobiste”, za pomocą którego można komunikować się z klientami. Około 200 ogłoszeń. Stronę codziennie odwiedza około 100 tysięcy osób. Jednocześnie tylu negatywnych recenzji na temat banków, ile można znaleźć na Banki.ru, nie można znaleźć nigdzie indziej w RuNet. „Jeden bankier, którego znam, nazwał nas kiedyś „agregatorem nienawiści”, chociaż z biegiem lat witryna stała się bardziej konstruktywna” – mówi Philip.

W 2010 roku „agregatorem nienawiści” zainteresowała się firma Finam Investment Company. Za kilka milionów dolarów kupiła pakiet blokujący w Banki.ru. Teraz Ilyin-Adaev chce przekształcić swoją stronę internetową w internetowy sklep z usługami bankowymi, w którym można nie tylko krytykować produkty bankowe, ale także je kupować.

Wizytówką Banki.ru stała się „Ludowa ocena banków” - globalna księga skarg. "Klient może napisać wniosek na stronie internetowej banku, wchodzi on w głąb i tam się rozpuszcza. Może po prostu o nim zapomnieć" - mówi Philip Ilyin-Adaev. "W niezależnym zasobie każdy może zobaczyć wniosek. Bank jest zainteresowany szybszą reakcją i rozwiązaniem problemu.”

„Jesteśmy prawdopodobnie pierwszym bankiem, który zaczął systematycznie odpowiadać na reklamacje na tej stronie” – wspomina Alexey Marey, szef działu detalicznego Alfa Bank. „Nie ma to związku z zaletami samej witryny. My w banku jesteśmy zobowiązani do dialogu i gdzie „Za każdym razem, gdy nasi klienci zostawiają recenzje, musimy na nie odpowiedzieć”. Odpowiedzi możesz udzielać w komentarzach pod artykułem jako zwykły użytkownik lub oficjalnie w imieniu banku.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

UNIWERSYTET W PETERSBURGU

SERWIS I EKONOMIKA

Katedra Ogólnych Dyscypliny Zawodowych

PRACA KURSOWA

WEDŁUG DYSCYPLINY: PODSTAWY ZARZĄDZANIA

TEMAT : Organizacja kontroli w przedsiębiorstwie

Dopuszczony do obrony ……………………………

Data …………………………………………

Podpis kierownika …………………….

Stopień………………………………………...

Wykonane:

Studentka trzeciego roku

wydział w pełnym wymiarze godzin

specjalność 080507

Gulko Yu.

Kierownik:

Kaiser Z.M.

Stara Russa

Wprowadzenie……………………………………………………………………………..3

1. Pojęcie i istota kontroli…………………………………….5

2. Rodzaje kontroli………………………………………………………..9

3.Organizacja kontroli zarządczej w przedsiębiorstwie………...15

4.Zasady organizacji kontroli……………………………………..21

5. Zakończenie…………………………………………………..………..23

Referencje…………………………………………………..25

Wstęp

Dlaczego kontrola jest konieczna? Menedżerowie zaczynają pełnić funkcję kontrolną już od momentu sformułowania celów i założeń oraz stworzenia organizacji. Kontrola jest bardzo ważna, jeśli chcesz, aby organizacja działała pomyślnie. Bez kontroli zaczyna się chaos i zjednoczenie działań jakichkolwiek grup staje się niemożliwe. Ważne jest również, aby cele, plany i struktura samej organizacji wyznaczały kierunek jej działania, rozdzielając wysiłki w taki czy inny sposób i kierując wykonaniem pracy. Kontrola jest zatem integralnym elementem samej istoty każdej organizacji. To dało Peterowi Druckerowi podstawę do stwierdzenia: „Kontrola i kierowanie są synonimami”. Utrzymanie sukcesu. Równie ważna jest pozytywna strona kontroli, która polega na pełnym wspieraniu wszystkiego, co odnosi sukcesy w działaniach organizacji. Porównując faktycznie osiągnięte rezultaty z planowanymi, czyli odpowiadając na pytanie „Jak daleko dotarliśmy do celu?”, kierownictwo organizacji ma możliwość określenia, gdzie organizacja odniosła sukces, a gdzie poniosła porażkę.

Zatem istotność pracy kursu wiąże się z koniecznością studiowania nowoczesnych zasad organizacji i kontroli w przedsiębiorstwie w interesie najbardziej wydajnej działalności produkcyjnej i zwiększania zysków.

Praca kursu zawiera część teoretyczną, wstęp i wnioski. Część teoretyczna pracy przybliża podstawowe pojęcia poruszanego tematu.

Cel pracy na kursie:

pogłębione studiowanie teorii zagadnienia i nabycie umiejętności samodzielnej pracy z literaturą normatywną, edukacyjną, metodologiczną i specjalną;

rozwój zdolności twórczych w badaniu problemów organizacyjnych na poziomie mikro.

Cele pracy kursu są określone przez wybrany temat i wyznaczone cele:

studiować literaturę na wybrany temat oraz przepisy regulujące zarządzanie przedsiębiorstwami usługowymi

logicznie przedstawiają główne aspekty problemu.

1. Pojęcie i istota kontroli

Słowo „kontrola” budzi przede wszystkim negatywne skojarzenia. Dla wielu osób kontrola oznacza przede wszystkim ograniczenie, przymus, brak samodzielności itp. – ogólnie rzecz biorąc, wszystko, co jest sprzeczne z naszymi wyobrażeniami o wolności osobistej. W efekcie takiego postrzegania kontrola jest jedną z tych funkcji zarządzania, których istota jest najczęściej źle rozumiana. Na pytanie „co oznacza kontrola dla menedżera” ludzie najczęściej odpowiedzą Ci – to właśnie pozwala utrzymać pracowników w określonych granicach. W zasadzie jest to prawdą. Jednym z aspektów kontroli jest rzeczywiście wymuszanie posłuszeństwa czemuś. Jednak ograniczenie kontroli do pewnych ograniczeń, które wykluczają możliwość działań szkodzących organizacji i zmuszają wszystkich do zachowywania się w sposób ściśle zdyscyplinowany, oznaczałoby utratę z oczu głównego zadania zarządzania.

Kontrola to proces zapewniający osiągnięcie celów organizacji. Konieczne jest wykrywanie i rozwiązywanie pojawiających się problemów, zanim staną się zbyt poważne, i można je również wykorzystać do stymulowania pomyślnej wydajności.

Proces kontroli polega na ustalaniu standardów, zmianie faktycznie osiągniętych wyników oraz dokonaniu korekt, jeśli osiągnięte wyniki znacząco odbiegają od ustalonych standardów.

Menedżerowie zaczynają pełnić funkcję kontrolną już od momentu sformułowania celów i założeń oraz stworzenia organizacji. Kontrola jest bardzo ważna, jeśli chcesz, aby organizacja działała pomyślnie. Bez kontroli zaczyna się chaos i niemożliwe staje się zjednoczenie działań jakichkolwiek grup. Ważne jest również, aby cele, plany i struktury samej organizacji wyznaczały kierunki jej działania, rozdzielając w ten czy inny sposób wysiłki i kierując wykonaniem pracy. Kontrola jest zatem integralnym elementem samej istoty całej organizacji.

Kontrola jest krytyczną i złożoną funkcją zarządzania. Jedną z najważniejszych cech kontroli, którą należy rozważyć w pierwszej kolejności, jest to, że kontrola musi być wszechstronna. Każdy menedżer, niezależnie od swojej rangi, musi sprawować kontrolę jako integralną część swoich obowiązków służbowych, nawet jeśli nikt mu tego specjalnie nie powierzył.

Plany i struktury organizacyjne są jedynie ideałem tego, jak kierownictwo chciałoby widzieć przyszłość. Wiele różnych okoliczności może uniemożliwić realizację Twoich planów. Zmiany w prawie, wartościach społecznych, technologii, warunkach konkurencji i innych zmiennych środowiskowych mogą zmienić plany, które były całkiem wykonalne w momencie ich tworzenia, w coś całkowicie nieosiągalnego z biegiem czasu. Aby przygotować się na takie zmiany i odpowiednio na nie zareagować, organizacje potrzebują skutecznego mechanizmu oceny wpływu tych zmian na nie.

Co więcej, nawet najlepsze struktury organizacyjne mają swoje wady. Na przykład specjalizacja i podział pracy mogą powodować problemy z koordynacją, tarcia między poszczególnymi zespołami i grupami roboczymi oraz nudną pracę przy braku motywacji. Struktura, która na papierze wygląda atrakcyjnie, a została z sukcesem zastosowana w innym miejscu i czasie, może nie spełnić wszystkich oczekiwań, jakie stawiają przed nią kierownictwo danej organizacji.

Kolejnym czynnikiem niepewności stale obecnym w zarządzaniu są ludzie, którzy wykonują większość stanowisk pracy w każdej organizacji. Ludzie to nie komputery. Nie można ich zaprogramować do wykonywania dowolnego zadania z absolutną precyzją. Pomimo licznych postępów w zrozumieniu mechanizmu zachowań ludzi podczas pracy, menedżerom wciąż daleko do szczegółowego przewidzenia reakcji pracowników na wprowadzenie nowych instrukcji i poleceń, nałożenie dodatkowych praw i obowiązków.

Błędy i problemy, które pojawiają się podczas analizy sytuacji wewnątrz organizacji, splatają się, jeśli nie zostaną w porę skorygowane, z błędami w ocenie przyszłych warunków środowiskowych i zachowań ludzi. Podobnie, jeśli popełnisz błąd przy obliczaniu swoich dochodów i wydatków, możesz popełnić jeszcze większy błąd, wypisując czek nieprawidłowo, wyrządzając poważną szkodę swoim przyjaciołom, partnerom biznesowym lub Twojej reputacji. Prawdopodobieństwo takiego splotu błędów w organizacji jest bardzo duże ze względu na wysoki stopień współzależności działań.

Funkcja kontroli to cecha zarządzania, która pozwala zidentyfikować problemy i odpowiednio dostosować działania organizacji, zanim problemy te przerodzą się w kryzys.

Jednym z najważniejszych powodów potrzeby kontroli jest to, że każda organizacja z pewnością musi mieć możliwość terminowego rejestrowania swoich błędów i korygowania ich, zanim zaszkodzą osiągnięciu celów organizacji.

Pozytywną stroną kontroli jest pełne wsparcie wszystkiego, co pomyślne dla działań organizacji. Porównując faktycznie osiągnięte wyniki z planowanymi, czyli odpowiadając na pytanie „Jak daleko posunęliśmy się w kierunku naszych celów?”, kierownictwo organizacji ma możliwość określenia, gdzie organizacja odniosła sukces, a gdzie poniosła porażkę. Innymi słowy, jednym z ważnych aspektów kontroli jest określenie, które obszary działalności organizacji najskuteczniej przyczyniły się do osiągnięcia jej celów. W ten sposób małe firmy określają, w których obszarach mają się rozwijać, a gdzie kurczyć, które z ich firm powinny otrzymać większą część zasobów, a które należy sprzedać lub rozwiązać. Określając sukcesy i porażki organizacji oraz ich przyczyny, jesteśmy w stanie szybko dostosować organizację do dynamicznych wymagań otoczenia zewnętrznego i tym samym zapewnić najszybsze tempo postępu w kierunku podstawowych celów organizacji.

2. Rodzaje kontroli

Kontrola jest najbardziej podstawowym elementem procesu zarządzania. Ani planowanie, ani tworzenie struktur organizacyjnych, ani motywacja nie mogą być rozpatrywane całkowicie w oderwaniu od kontroli. Rzeczywiście, praktycznie wszystkie stanowią integralną część całościowego systemu kontroli w danej organizacji. Okoliczność ta stanie się bardziej zrozumiała po zapoznaniu się z trzema głównymi rodzajami kontroli: wstępną, bieżącą i ostateczną. Pod względem formy realizacji wszystkie te rodzaje kontroli są podobne, ponieważ mają ten sam cel: zapewnienie, że rzeczywiste uzyskane wyniki są jak najbardziej zbliżone do wymaganych. Różnią się jedynie czasem wykonania.

Kontrola wstępna.

Niektóre z najważniejszych mechanizmów kontrolnych danej organizacji mogą być ukryte wśród innych funkcji zarządczych. Przykładowo, choć planowanie i tworzenie struktur organizacyjnych rzadko są uznawane za procedury kontrolne, to jako takie pozwalają na wstępną kontrolę nad działalnością organizacji. Ten rodzaj kontroli nazywany jest wstępną, ponieważ przeprowadza się ją przed faktycznym rozpoczęciem pracy.

Głównym sposobem przeprowadzenia kontroli wstępnej jest wdrożenie określonych zasad, procedur i sposobów postępowania. Ponieważ zasady i zasady są opracowywane w celu zapewnienia realizacji planów, ścisłe ich przestrzeganie jest sposobem na zapewnienie postępu prac w pożądanym kierunku. Podobnie, pisanie jasnych opisów stanowisk, skuteczne przekazywanie podwładnym deklaracji misji i rekrutacja wykwalifikowanych osób do personelu administracyjnego działu, wszystko to zwiększy prawdopodobieństwo, że struktura organizacyjna będzie działać zgodnie z założeniami. W organizacjach kontrolę zaawansowaną stosuje się w trzech kluczowych obszarach – w odniesieniu do zasobów ludzkich, materialnych i finansowych.

Wstępną kontrolę w obszarze zasobów ludzkich osiąga się w organizacjach poprzez wnikliwą analizę wiedzy i umiejętności biznesowych i zawodowych niezbędnych do wykonywania określonych obowiązków służbowych oraz dobór najlepiej wyszkolonych i wykwalifikowanych osób. Aby mieć pewność, że zatrudniani pracownicy będą w stanie wykonywać powierzone im obowiązki, należy ustalić minimalny akceptowalny poziom wykształcenia lub doświadczenia zawodowego w tym zakresie oraz sprawdzić dokumenty i referencje okazywane osobom zatrudnianym. Prawdopodobieństwo przyciągnięcia i zatrzymania kompetentnych pracowników w organizacji można także znacząco zwiększyć ustalając uczciwą wysokość wynagrodzeń i wynagrodzeń, przeprowadzając badania psychologiczne, a także liczne rozmowy kwalifikacyjne z pracownikiem w okresie przed jego zatrudnieniem. W wielu organizacjach wstępny monitoring zasobów ludzkich jest kontynuowany po ich zatrudnieniu w drodze szkolenia. Szkolenia pozwalają ustalić, co dodatkowa kadra kierownicza i zwykli wykonawcy muszą dodać do posiadanej już wiedzy i umiejętności, zanim zaczną faktycznie wykonywać swoje obowiązki. Wstępne szkolenie zwiększa prawdopodobieństwo, że zatrudnieni pracownicy będą efektywnie pracować.

Oczywistym jest, że z kiepskich surowców nie da się wytworzyć wysokiej jakości produktów. Dlatego firmy przemysłowe ustanawiają obowiązkową wstępną kontrolę wykorzystywanych zasobów materialnych. Kontrola odbywa się poprzez opracowywanie standardów minimalnych akceptowalnych poziomów jakości i przeprowadzanie fizycznych kontroli zgodności przychodzących materiałów z tymi wymaganiami. Jedną z metod kontroli wstępnej w tym obszarze jest wybór dostawcy, który ma udokumentowane doświadczenie w dostarczaniu materiałów spełniających specyfikacje. Metody wstępnej kontroli zasobów materialnych obejmują także zapewnienie ich zapasów w organizacji na poziomie wystarczającym do uniknięcia niedoborów.

Najważniejszym środkiem wstępnej kontroli środków finansowych jest budżet, który pozwala także na realizację funkcji planistycznej. Budżet jest mechanizmem kontroli przyszłości w tym sensie, że zapewnia pewność, że gdy organizacja będzie potrzebować środków pieniężnych, będzie je miała. Budżety ustalają również koszty wstępne, zapobiegając w ten sposób wyczerpaniu się środków pieniężnych w jakimkolwiek dziale lub organizacji.

Kontrole wstępne są zwykle wdrażane w formie określonych polityk, procedur i przepisów.

Bieżąca kontrola.

Kontrola bieżąca prowadzona jest w momencie, gdy praca już trwa i zazwyczaj realizowana jest w formie monitorowania pracy podwładnego przez jego bezpośredniego przełożonego. Regularne sprawdzanie pracy podwładnych, omawianie pojawiających się problemów i propozycji usprawnień pracy wyeliminuje odstępstwa od zaplanowanych planów i instrukcji. Jeśli pozwoli się na rozwój tych odchyleń, mogą one przerodzić się w poważne trudności dla całej organizacji.

Bieżąca kontrola nie jest prowadzona dosłownie jednocześnie z wykonaniem samej pracy. Opiera się raczej na zmianach w rzeczywistych wynikach uzyskanych po pracy nastawionej na osiągnięcie zamierzonych celów. Aby w ten sposób prowadzić bieżącą kontrolę, aparat sterujący potrzebuje informacji zwrotnej.

Informacja zwrotna to dane o uzyskanych wynikach. Najprostszym przykładem informacji zwrotnej jest to, że szef mówi podwładnym, że ich wyniki są niezadowalające, jeśli widzi, że popełniają błędy. Systemy informacji zwrotnej pozwalają kierownictwu zidentyfikować wiele nieprzewidzianych problemów i dostosować swoje zachowanie tak, aby organizacja nie zboczyła z najskuteczniejszej ścieżki prowadzącej do swoich celów.

Sterowanie za pomocą systemów informacji zwrotnej nie jest wynalazkiem teorii zarządzania organizacją. Układy takie są jednym z najbardziej rozpowszechnionych zjawisk naturalnych.

Wszystkie systemy sprzężenia zwrotnego składają się z tych samych podstawowych elementów i działają na tych samych zasadach.

Systemy kontroli ze sprzężeniem zwrotnym stosowane w zarządzaniu wpływają na „wejścia”, aby osiągnąć wymagane cechy na „wyjściu”. „Wejściem” do systemów organizacyjnych ze sprzężeniem zwrotnym są wszelkiego rodzaju zasoby: materialne, finansowe i ludzkie. „Wyjściem” takich systemów są towary i usługi. Większość organizacyjnych systemów kontroli ze sprzężeniem zwrotnym to systemy z otwartą pętlą. Element zewnętrzny wobec takich systemów, lider-menedżer, regularnie oddziałuje na ten system, dokonując zmian zarówno w jego celach, jak i funkcjonowaniu. W zarządzaniu potrzebne są systemy otwarte, ponieważ na organizację wpływa tak wiele zmiennych.

Odchylenia, na które system musi reagować, aby osiągnąć swoje cele, mogą być spowodowane zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Czynniki wewnętrzne obejmują problemy związane ze zmiennymi. Czynniki zewnętrzne to wszystko, co wpływa na organizację z jej otoczenia: konkurencja, przyjęcie nowych przepisów, zmiany technologiczne, pogorszenie ogólnej sytuacji ekonomicznej, zmiany w systemie wartości kulturowych itp. Całkiem dopuszczalne jest postrzeganie zarządzania głównie jako próba zapewnienia funkcjonowania organizacji jako systemu z efektywnym sprzężeniem zwrotnym, tj. jako systemu, który zapewnia charakterystyki wyjściowe na danym poziomie, pomimo wpływu zewnętrznych i wewnętrznych czynników odchylających. Jednakże dobre rządzenie wykracza daleko poza zwykłe dążenie do utrzymania status quo i odpowiedniego reagowania na pojawiające się problemy. Jeśli organizacja nie stara się dostosowywać i ulepszać swoich działań, zachowując proaktywność od samego początku, jest mało prawdopodobne, że pozostanie skuteczna w dłuższej perspektywie.

Kontrola końcowa.

W ramach kontroli końcowej wykorzystywana jest informacja zwrotna po zakończeniu pracy. Bezpośrednio po zakończeniu kontrolowanej działalności lub po upływie określonego czasu rzeczywiste uzyskane wyniki porównuje się z wymaganymi.

Chociaż kontrola ostateczna następuje zbyt późno, aby móc reagować na pojawiające się problemy, to jednak pełni ona ważne funkcje. Jednym z nich jest to, że kontrola końcowa dostarcza kierownictwu organizacji informacji niezbędnych do planowania na wypadek, gdyby w przyszłości miały być prowadzone podobne prace. Porównując faktycznie uzyskane wyniki z wymaganymi, kierownictwo jest w stanie lepiej ocenić realność opracowanych planów. Procedura ta umożliwia także uzyskanie informacji o problemach, które się pojawiły i sformułowanie nowych planów pozwalających uniknąć tych problemów w przyszłości. Drugą funkcją kontroli końcowej jest wspieranie motywacji. Jeśli kierownictwo organizacji kojarzy nagrody motywacyjne z osiągnięciem określonego poziomu wyników, to oczywiście rzeczywiste osiągnięte wyniki należy mierzyć dokładnie i obiektywnie.

Kontrola bieżąca i ostateczna opiera się na informacji zwrotnej. Systemy kontroli w organizacjach mają charakter otwartego sprzężenia zwrotnego, gdyż menedżer będący elementem zewnętrznym w stosunku do systemu może ingerować w jego pracę, zmieniając zarówno cele systemu, jak i charakter jego pracy.

Kontrola nie tylko pomaga identyfikować problemy i reagować na nie w sposób pozwalający osiągnąć zamierzone cele, ale także pomaga kierownictwu decydować, kiedy dokonać radykalnych zmian w działaniu organizacji.

3 . Organizacja kontroli zarządczej

W procesie kontroli można wyraźnie wyróżnić trzy etapy: opracowanie standardów i kryteriów, porównanie z nimi rzeczywistych wyników oraz podjęcie niezbędnych działań korygujących. Na każdym etapie wdrażany jest zestaw różnych działań.

Pierwszy etap procedury kontrolnej pokazuje, jak ściśle powiązane są funkcje kontroli i planowania.

Pierwszym etapem procesu kontroli jest ustalanie standardów, tj. konkretne, mierzalne cele, które mają granice czasowe. Zarządzanie wymaga standardów w postaci wskaźników efektywności obiektu zarządzania dla wszystkich jego kluczowych obszarów, które są ustalane podczas planowania.

Standardy to konkretne cele, względem których można mierzyć proces. Cele te wyraźnie wyrastają z procesu planowania. Wszystkie standardy stosowane do kontroli muszą być wybrane spośród wielu celów i strategii organizacji.

Cele, które można wykorzystać jako standardy kontroli, mają dwie bardzo ważne cechy. Charakteryzują się określeniem ram czasowych, w jakich prace muszą zostać ukończone oraz określonym kryterium, według którego można ocenić stopień wykonania prac. Określone kryteria i określony okres czasu nazywane są wskaźnikami wydajności. Wskaźnik wydajności dokładnie określa, co należy osiągnąć, aby osiągnąć założone cele. Takie wskaźniki pozwalają kierownictwu porównać faktycznie wykonaną pracę z planowaną pracą i odpowiedzieć na następujące ważne pytania: „Co musimy zrobić, aby osiągnąć zaplanowane cele?” i „Co pozostało niedokończone?”

Na drugim etapie porównywania wskaźników efektywności z zadanymi normami określana jest skala dopuszczalnych odchyleń. Na tym etapie menedżer musi określić, na ile osiągnięte wyniki odpowiadają jego oczekiwaniom. Jednocześnie podejmuje inną, bardzo ważną decyzję: na ile akceptowalne lub względnie bezpieczne są wykryte odchylenia od standardów. Na tym drugim etapie procedury kontrolnej dokonywana jest ocena, która stanowi podstawę do podjęcia decyzji o rozpoczęciu działań. Działania prowadzone na tym etapie kontroli są często najbardziej widoczną częścią całego systemu kontroli. Działanie to polega na określeniu zakresu odchyleń, pomiarze wyników, przekazaniu informacji i ich ocenie.

Wskaźniki wydajności wyznaczają jasny i wyraźny cel, który kieruje wysiłkami członków organizacji. Jednakże, z wyjątkiem kilku szczególnych przypadków, organizacje rzadko muszą odejść choćby o jotę od swojego celu. W rzeczywistości jedną z cech dobrego standardu systemu sterowania jest to, że zawiera realistyczne tolerancje parametrów docelowych. Ustalenie skali dopuszczalnych odchyleń jest kwestią fundamentalną. Jeśli skala będzie zbyt duża, pojawiające się problemy mogą przybrać groźny zarys. Jeśli jednak skala zostanie przyjęta zbyt mała, organizacja będzie reagować na bardzo małe odchylenia, co jest bardzo marnotrawne i czasochłonne. Taki system kontroli może paraliżować i dezorganizować pracę organizacji oraz raczej utrudniać niż pomagać w osiąganiu celów organizacji. W takich sytuacjach osiąga się wysoki stopień kontroli, ale proces kontroli staje się nieskuteczny. Typowym przykładem może być sytuacja, w której trzeba pokonać wiele biurokratycznych przeszkód, aby uzyskać pozwolenie na wykonanie czegoś.

Aby kontrola była skuteczna, musi być ekonomiczna. Korzyści z systemu sterowania muszą przewyższać koszty jego funkcjonowania. Na koszty systemu kontroli składa się czas spędzony przez kierownika i innych pracowników na gromadzeniu, przekazywaniu i analizowaniu informacji, a także koszty wszelkiego rodzaju sprzętu wykorzystywanego do przeprowadzania kontroli oraz koszty przechowywania, przesyłania i wyszukiwania informacji z nimi związane. z problemami kontrolnymi. W organizacji komercyjnej, jeśli zysk wynikający z wdrożenia kontroli jest mniejszy niż jej koszty, wówczas taka kontrola jest nieekonomiczna i nieproduktywna. Jednym ze sposobów potencjalnego zwiększenia opłacalności kontroli jest wykorzystanie kontroli przez wyjątek. Metoda ta polega na tym, że system sterowania powinien działać tylko wtedy, gdy występują zauważalne odchylenia i standardy. Rozwijając tę ​​zasadę, zauważamy, że tych działań, które początkowo mają zupełnie trywialny charakter, nie należy nawet mierzyć.

Głównym problemem jest oczywiście identyfikacja naprawdę istotnych odchyleń.

Pomiar wyników w celu ustalenia, jak dobrze zostały spełnione ustalone standardy, jest najtrudniejszym i najkosztowniejszym elementem kontroli. Aby system pomiarowy był skuteczny, musi być odpowiedni do rodzaju monitorowanej działalności. Najpierw musisz wybrać jednostkę miary, którą można przeliczyć na jednostki, w których wyrażony jest standard. Jeśli zatem ustalonym standardem jest zysk, pomiar należy przeprowadzić w rublach lub w procentach, w zależności od formy wyrażenia standardów. Jeżeli kontrolowane jest nieuczestniczenie w głosowaniu lub zwolnienie z pracy, to pomiar należy przeprowadzić procentowo. Co do zasady można zauważyć, że norma w określonej formie z góry określa wielkości, które należy następnie zmierzyć.

Wybór odpowiedniej jednostki miary jest często najłatwiejszą częścią przeprowadzania pomiarów kontrolnych, zapewniając ostatecznie, jak każda kontrola, osiągnięcie celów organizacji. Ważne jest, aby szybkość, częstotliwość i dokładność pomiarów były również zgodne z monitorowaną aktywnością.

Rozpowszechnianie informacji odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu skutecznej kontroli. Aby system kontroli działał skutecznie, konieczne jest zwrócenie uwagi odpowiednich pracowników organizacji zarówno na ustalone standardy, jak i osiągane wyniki. Informacje takie muszą być dokładne, dotrzeć na czas i zostać podane do wiadomości osób odpowiedzialnych za dany obszar pracownika w formie, która z łatwością umożliwi podjęcie niezbędnych decyzji i działań. Warto także mieć całkowitą pewność, że ustalone standardy są dobrze rozumiane przez pracowników. Oznacza to, że musi istnieć skuteczna komunikacja pomiędzy tymi, którzy ustanawiają standardy, a tymi, którzy muszą je wdrażać.

Główne trudności napotykane przy gromadzeniu i rozpowszechnianiu określonych informacji wiążą się z różnymi problemami komunikacyjnymi. Chociaż niektóre dane są gromadzone i przetwarzane automatycznie, większość informacji musi być przetwarzana przez ludzi. Obecność osoby w tym łańcuchu wiąże się z możliwością zniekształcenia informacji, na podstawie których należy podejmować decyzje kontrolne. Zniekształcenia informacji mogą odegrać bardzo istotną rolę w przypadkach, gdy nie da się uniknąć subiektywnych ocen.

Udział pracowników organizacji w procedurze kontrolnej może być dość skuteczny nawet na najniższych szczeblach zarządzania. Czasami szczególnie ważne jest zapewnienie, aby podwładni faktycznie uczestniczyli w opracowywaniu standardów, chociaż zwykle jest to prerogatywa menedżera. Zapewnienie udziału szerokiego grona pracowników w podejmowaniu decyzji i wyznaczaniu celów przy tworzeniu budżetu przyczyniło się do intensywniejszego zaangażowania pracowników w działania tej organizacji i chęci zespołu do osiągania ogólnych celów organizacji.

Ostatnim etapem fazy porównawczej jest ocena informacji o uzyskanych wynikach. Menedżer musi zdecydować, czy otrzymana informacja jest właściwa i czy jest istotna. Ważna informacja to informacja, która adekwatnie opisuje badane zjawisko i jest niezbędna do podjęcia właściwej decyzji.

Czasami ocena informacji zależy od polityki organizacyjnej. W wielu przypadkach miarą może być skala dopuszczalnych odchyleń. Często jednak menedżerowie muszą dokonywać osobistych ocen i interpretować znaczenie otrzymanych informacji oraz korelować planowane i faktycznie osiągnięte wyniki. Jednocześnie menedżer musi wziąć pod uwagę ryzyko i inne czynniki determinujące wybór konkretnego rozwiązania. Celem tej oceny jest podjęcie decyzji, czy podjąć działania, a jeśli tak, to w jaki sposób.

Po dokonaniu oceny proces kontroli przechodzi do trzeciego etapu. Menedżer musi wybrać jeden z trzech kierunków działania: nic nie robić, ustawić odstępstwa lub zrewidować standard (Załącznik 5).

Głównym celem kontroli jest osiągnięcie stanu, w którym proces zarządzania organizacją faktycznie spowoduje, że będzie ona funkcjonowała zgodnie z planem.

System kontroli, który nie koryguje poważnych odchyleń, zanim staną się one poważnymi problemami, jest pozbawiony sensu. Naturalnie wprowadzone korekty powinny skupiać się na wyeliminowaniu prawdziwej przyczyny odchylenia. Idealnie, etap pomiaru powinien pokazać stopień odchylenia od normy i dokładnie wskazać przyczynę. Wiąże się to z koniecznością skutecznej procedury decyzyjnej. Ponieważ jednak większość pracy w organizacji jest wynikiem połączonych wysiłków grup ludzi, nie zawsze jest możliwe całkowicie dokładne określenie przyczyn konkretnego problemu. Celem dostosowania we wszystkich przypadkach jest zrozumienie przyczyn odstępstwa i przywrócenie organizacji prawidłowego toku działania.

Dostosowanie można osiągnąć poprzez poprawę wartości dowolnych czynników zmiennych wewnętrznych danej organizacji, usprawnienie funkcji zarządczych lub procesów technologicznych.

Przed wyborem działań naprawczych należy rozważyć wszystkie istotne zmienne wewnętrzne i ich powiązania. Ponieważ wszystkie działy organizacji są ze sobą w taki czy inny sposób powiązane, każda większa zmiana w jednym z nich będzie miała wpływ na całą organizację. Dlatego menedżer musi najpierw upewnić się, że podjęte przez niego działania naprawcze nie spowodują dodatkowych trudności, ale pomogą je rozwiązać. Ponadto, chociaż czasami może to być bardzo trudne, doświadczony menedżer będzie starał się unikać decyzji, które przynoszą korzyści w krótkim okresie, ale są kosztowne w dłuższej perspektywie.

4. Zasady organizacji kontroli

Badanie problemów organizacji czynności kontrolnych w przedsiębiorstwach przemysłowych pozwala zaproponować następujące podstawowe zasady organizacji kontroli zarządczej, które mają praktyczne znaczenie dla jej zastosowania we wszystkich obszarach działalności podmiotów gospodarczych.
1. Struktura organizacji działań kontrolnych musi odpowiadać strukturze (hierarchii) zarządzania organizacją. Kontrola jako część procesu zarządzania działa na wszystkich poziomach. Każdy poziom zarządzania (punkt podejmowania decyzji zarządczych) musi mieć swój własny poziom kontroli (zasada strukturalna).

2. System kontroli powinien zapewniać sterowność procesów w głównych obszarach działalności we wszystkich działach organizacji (zasada centralizacji).

3. Należy zbadać wszelkie działania personelu, które doprowadziły do ​​​​negatywnych konsekwencji dla organizacji; konieczne jest ustalenie ich przyczyn i zakresu skutków oraz zastosowanie odpowiednich środków odpowiedzialności dyscyplinarnej i finansowej wobec odpowiednich urzędników (zasada odpowiedzialności).

4. Personel organizacji nie powinien ponosić odpowiedzialności za wyniki, których osiągnięcie nie zależy od jego wysiłków (zasada sterowalności).

5. Osoby sprawujące kontrolę nad procesami nie powinny odpowiadać za ich realizację (zasada niezależności).

6. Wszelkie procesy kontrolne w organizacji nie powinny kosztować więcej niż straty, którym można zapobiec w wyniku wdrożenia kontroli (zasada ekonomii).

7. Procesy należy monitorować zarówno pod kątem zgodności z polityką zarządzania organizacją (w formie), jak i ich wyników (w istocie), przy czym kryterium decydującym jest osiągnięcie celów systemu zarządzania (zasada oceny opartej na wynikach) .

Zasady te stanowią podstawę organizacji działań kontrolnych i przyczyniają się do stworzenia skutecznego systemu kontroli.
Utworzenie systemu kontroli zarządczej nie jest celem samym w sobie; powinno przyczyniać się do poprawy efektywności działań zarządczych, pozytywnie wpływać na wyniki przedsiębiorstwa oraz szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym.

Wniosek

W ramach zajęć przybliżono istotę kontroli, rodzaje kontroli, organizację kontroli w przedsiębiorstwie. W wyniku ukończenia zajęć osiągnięto założone cele, a mianowicie: przestudiowano problematykę teoretyczną, nabyto umiejętności samodzielnej pracy z literaturą metodologiczną i specjalistyczną oraz logicznie przedstawiono główne aspekty problemu.

Zatem kontrola jest procesem zapewniającym, że organizacja osiąga swoje cele. Proces kontroli polega na ustalaniu standardów, zmianie faktycznie osiągniętych wyników oraz dokonaniu korekt, jeśli osiągnięte wyniki znacząco odbiegają od ustalonych standardów.

Ludzie są integralnym elementem kontroli, podobnie jak wszystkich innych etapów zarządzania. Dlatego opracowując procedurę kontroli, menedżer musi wziąć pod uwagę zachowania ludzi.

Sterowanie często ma silny wpływ na zachowanie systemu. Źle zaprojektowane systemy kontroli mogą spowodować, że zachowania pracowników staną się egocentryczne, tj. ludzie będą raczej dążyć do zaspokojenia wymagań kontroli niż do osiągnięcia swoich celów. Takie wpływy mogą również prowadzić do tworzenia nieprawidłowych informacji.

Problemów wynikających z efektów systemu kontroli można uniknąć poprzez ustalenie znaczących, akceptowalnych standardów kontroli, ustanowienie dwustronnej komunikacji, ustalenie trudnych, ale osiągalnych standardów kontroli, unikanie niepotrzebnych kontroli i nagradzanie osiągnięcia określonych standardów kontroli.

W procesie kontroli można wyraźnie wyróżnić trzy etapy: opracowanie standardów i kryteriów, porównanie z nimi rzeczywistych wyników oraz podjęcie niezbędnych działań korygujących. Wykwalifikowany menedżer musi wyraźnie znać i przestrzegać tych kroków. Aby w działalności przedsiębiorstwa funkcjonował skuteczny system kontroli, a co za tym idzie skuteczne zarządzanie działaniami.

5. Referencje

Vesnin V.R. „Podstawy zarządzania”. – M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii im. JAK. Gribojedowa, 1999.

Semenov A.K., Nabokov V.I. „Podstawy zarządzania”: podręcznik. – wyd. 3. - M.: Korporacja wydawniczo-handlowa „Dashkov and Co”, 2006.

Vesnin V.R. „Podstawy zarządzania”: podręcznik. – M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Wydawnictwo „Triada”, 1997.

Vershigora E.E. „Zarządzanie”: podręcznik. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: INFA-M, 2003.

Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa. Pod organizacja zarządzanie zasobami ludzkimi; 4. stała księgowość i kontrola dla działań przedsiębiorstwa i ich jednostki, zgodność...

1. Organizacja praca NA przedsiębiorstwo (6)

   Streszczenie >> Ekonomia

   Organizacja praca NA przedsiębiorstwo zaprojektowany, aby stworzyć normalny... postęp, poprawę organizacje produkcja, zarządzanie i praca itp. NA poziom przedsiębiorstwa(firmy)... NA Ten etap wymaga również zarządzania i wskazówek pracownika plus kontrola ...

2. Organizacja marketingu NA przedsiębiorstwo JSC Aeroflot Rosyjskie linie międzynarodowe

   Streszczenie >> Marketing

   Organizacja marketingu NA przedsiębiorstwo„JSC Aeroflot”… marketing. 5. Planowanie marketingowe. 6. System kontrola. 7. Perspektywy rozwoju, propozycje, wnioski... to rozwój systemu kontrola- zawarte tutaj kontrola sprzedaż i rentowność...

3. Organizacja kierownictwo NA przedsiębiorstwo (1)

   Zajęcia >> Ekonomia

   Pojęcia i esencje organizacje kierownictwo NA przedsiębiorstwo i wykonywania podstawowych funkcji zarządczych NA na obecnym etapie oraz... jednostki zarządzające przedsiębiorstwa, wszelką działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa 4.Kontrola Za działalnością wszystkich...

Kontrola jest najważniejszą funkcją zarządzania, bez której nie da się w pełni zrealizować wszystkich pozostałych funkcji (planowania, organizacji, przywództwa i motywacji). Przykładowo funkcja planowania musi w sposób ciągły uwzględniać realne możliwości oraz zmieniające się warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa.

Poprzez kontrolę zapewniamy prawidłową ocenę sytuacji rzeczywistej, stwarzając tym samym przesłanki do wprowadzenia korekt planowanych wskaźników rozwoju zarówno poszczególnych działów, jak i całego przedsiębiorstwa. Z tego powodu kontrola może pełnić rolę głównego narzędzia kształtowania polityk i podejmowania decyzji zapewniających normalne funkcjonowanie przedsiębiorstw i osiąganie przez nie wyznaczonych celów długoterminowych i operacyjnych.

Pojęcie i etapy kontroli

Koncepcja i etapy kontroli obejmują: zbieranie, przetwarzanie i analizowanie informacji o rzeczywistych wynikach działalności gospodarczej wszystkich działów przedsiębiorstwa, porównywanie tych wskaźników z planowanymi, znajdowanie odchyleń i analizę ich przyczyn, opracowywanie środków niezbędnych do osiągnięcia zamierzonego celu .

W tym względzie koncepcję i etapy kontroli traktuje się nie tylko jako rejestrowanie odchyleń, ale także jako badanie przyczyn odchyleń i poszukiwanie możliwych opcji rozwoju. Istnienie odchyleń w jednym z ogniw często wymaga podjęcia pilnych decyzji, które dotyczą działalności operacyjnej konkretnego działu (oddziału) przedsiębiorstwa.

Etapy kontroli

Koncepcja i etapy kontroli rozpoczynają się od zdefiniowania standardów, które są mierzalnymi, konkretnymi celami. Dla efektywnego zarządzania konieczne jest stworzenie standardów w postaci wskaźników efektywności obiektów zarządzania dla wszystkich głównych obszarów.

Drugi etap kontroli obejmuje pomiar rzeczywistych wyników osiąganych przez firmę i jej pracowników.

Na trzecim etapie wskaźniki wydajności i ustalone standardy prowadzą do porównań i określają zakres dopuszczalnych odchyleń od ustalonej normy. Jedynie znaczące odstępstwa od ustalonej normy muszą skutkować podjęciem działań korygujących. Do takich środków należą:

1. Proces zmiany zmiennych wewnętrznych systemów,
2. Modyfikacja standardów,
3. Brak ingerencji w funkcjonowanie systemów.

Ostatni etap kontroli

Na ostatnim etapie kontroli następuje ocena wyników, a wykonawcy przeprowadzają działania korygujące. Na tym etapie należy kierować się porównaniem dokonanym na poprzednim etapie.

Po zakończeniu ocen istnieją trzy możliwości dalszych działań:

1. Utrzymać obecną sytuację, jeśli osiągnięte wskaźniki są zgodne ze standardami lub odchylenia od nich są akceptowalne.
2. Korekta odchyleń rzeczywistych wyników od standardowych wskaźników.
3. Zmień standardy, które okazały się albo za wysokie, albo za niskie.

Wdrażając procedury kontrolne, menedżerowie muszą koniecznie brać pod uwagę zachowania pracowników. Monitorowanie działań personelu może mieć na niego zarówno negatywny, jak i pozytywny wpływ. W niektórych sytuacjach monitorowanie może skutkować przekazaniem błędnych informacji. W wyniku kontroli można wyróżnić trzy główne punkty: tworzenie kryteriów i standardów, określenie rzeczywistych wyników działania oraz porównanie rzeczywistych wyników z planowanymi.

Rodzaje kontroli

Pojęcie i etapy kontroli implikują kilka jej rodzajów. Kontrola wstępna przeprowadzane przed rozpoczęciem pracy poprzez wdrożenie określonych polityk, procedur, zasad i zachowań. Najważniejszym środkiem sprawowania wstępnej kontroli w zakresie środków finansowych jest budżet.

Bieżąca kontrola przeprowadzane w trakcie samej pracy. Kontrola tego typu realizowana jest w formie kontroli pracy podwładnych przez ich bezpośredniego przełożonego. Kontrola nie jest przeprowadzana jednocześnie z samą pracą, lecz opiera się na zmianach rzeczywistych wyników po zakończeniu pracy.

Kontrola końcowa wykonane po zakończeniu pracy lub po upływie wyznaczonego czasu.

Rodzaje kontroli:

1-wstępne– dokonane przed rozpoczęciem pracy. Głównymi środkami kontroli jest wdrażanie określonych polityk, procedur, zasad i zasad postępowania. Wnikliwa analiza kompetencji biznesowych i zawodowych oraz dobór najlepiej przygotowanych i wykwalifikowanych osób. Kontrola zasobów materiałowych – opracowywanie standardów akceptowalnych poziomów jakości i przeprowadzanie kontroli przychodzących materiałów. Ważnym środkiem wstępnej kontroli zasobów finansowych jest budżet.

2-prądowy- wykonywane bezpośrednio w trakcie pracy. Realizuje się to w formie monitorowania pracy podwładnego przez jego bezpośredniego przełożonego. Kontrola nie jest przeprowadzana jednocześnie z wykonaniem samej pracy, ale opiera się na zmianach rzeczywistych wyników po wykonaniu pracy.

3-finał– dokonane po zakończeniu pracy lub po upływie wyznaczonego czasu.

Funkcje sterujące:

Kontrola dostarcza informacji niezbędnych do planowania w przypadku planowania w przyszłości podobnych prac.

Promuje motywację.

Etapy kontroli:

1. opracowanie standardów i kryteriów – pokazuje, jak zintegrowane są funkcje sterowania i planowania.

Standardy– zdefiniowane cele, które są mierzalne i oparte na procesie planowania.

2. porównanie z nimi rzeczywistych wyników – porównanie uzyskanych wyników z ustalonymi standardami.

3. podjęcie niezbędnych właściwych działań – menedżer musi wybrać jedną z 3 linii postępowania: nic nie robić, eliminować odchylenia, zrewidować standardy.

Podstawowe elementy procesu zarządzania. Problem jako element procesu zarządzania

Kontrola to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania niezbędny do formułowania i osiągania celów. Istotą zarządzania jest optymalne wykorzystanie zasobów (ziemi, pracy, kapitału) dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Zarządzanie to realizacja kilku powiązanych ze sobą funkcji: planowania, organizacji, motywacji i kontroli pracowników.

1.Planowanie. Za pomocą tej funkcji określane są cele organizacji, środki i najskuteczniejsze metody osiągnięcia tych celów. Ważnym elementem tej funkcji są prognozy możliwych kierunków rozwoju i plany strategiczne. Na tym etapie firma musi określić, jakie realne rezultaty może osiągnąć, ocenić swoje mocne i słabe strony, a także stan otoczenia zewnętrznego (warunki gospodarcze w danym kraju, ustawy rządowe, stanowiska związków zawodowych, działania organizacji konkurencyjnych). , preferencje konsumentów, poglądy społeczne, technologie rozwoju).

2.Organizacja. Ta funkcja zarządzania tworzy strukturę organizacji i zapewnia jej wszystko, co niezbędne (personel, środki produkcji, fundusze, materiały itp.). Oznacza to, że na tym etapie tworzone są warunki do osiągnięcia celów organizacji. Dobra organizacja pracy personelu pozwala na osiągnięcie bardziej efektywnych wyników.

3. Motywacja to proces zachęcania innych ludzi do działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Wykonując tę ​​funkcję, menedżer zapewnia pracownikom zachęty materialne i moralne oraz stwarza najkorzystniejsze warunki do manifestacji ich umiejętności i „rozwoju zawodowego”. Przy dobrej motywacji personel organizacji wykonuje swoje obowiązki zgodnie z celami tej organizacji i jej planami. Proces motywacji polega na stwarzaniu pracownikom możliwości zaspokojenia swoich potrzeb, pod warunkiem prawidłowego wykonywania swoich obowiązków. Zanim zmotywujesz pracowników do wydajniejszej pracy, menedżer musi poznać rzeczywiste potrzeby swoich pracowników.

4.Kontrola. Ta funkcja zarządzania polega na ocenie i analizie efektywności działania organizacji. Za pomocą kontroli ocenia się stopień osiągnięcia przez organizację swoich celów i dokonuje niezbędnych korekt planowanych działań. Proces kontroli obejmuje: wyznaczanie standardów, pomiar osiąganych wyników, porównywanie tych wyników z planowanymi wynikami oraz, jeśli to konieczne, weryfikację pierwotnych celów. Kontrola spaja wszystkie funkcje zarządzania, pozwala utrzymać pożądany kierunek działań organizacji i szybko korygować błędne decyzje.

Proces zarządzania problemem składa się z pięciu kolejnych kroków, a mianowicie:

(1) identyfikacja kwestii, na które organizacja musi zwrócić szczególną uwagę;

(2) analizowanie i określanie granic każdego zagadnienia pod kątem jego wpływu na grupy społeczności lokalnej;

(3) identyfikacja i demonstracja alternatywnych opcji strategicznych;

(4) wdrożenie programu działań mających na celu upowszechnianie stanowiska organizacji i wpływanie na postrzeganie problemu;

(5) ocena wyników programu pod kątem osiągnięcia celów organizacji.

W swojej rozszerzonej formie proces zarządzania problemami zawiera następujące elementy:

* Przewidywanie problemów.

* Selektywna identyfikacja problemu. Organizacja może uporać się tylko z kilkoma problemami na raz. Dlatego, aby skutecznie zarządzać problemami, należy przez cały czas utrzymywać w centrum uwagi od 5 do 10 konkretnych, priorytetowych kwestii, szczególnie tych kluczowych dla organizacji.

* Uwaga na mocne i słabe strony. Większość przewidywanych problemów z jednej strony daje organizacji szansę na wzmocnienie się i wykorzystanie rezerw, z drugiej zaś powstrzymuje zagrożenia.

* Planowanie od zewnątrz do wewnątrz. O wyborze problemów priorytetowych decyduje otoczenie zewnętrzne, a nie strategia wewnętrzna.

* Orientacja na korzyści. Choć wiele osób postrzega zarządzanie problemami jako przewidywanie kryzysu, jego prawdziwym celem powinna być ochrona organizacji przed czynnikami zewnętrznymi i wzmocnienie jej działalności biznesowej poprzez neutralizację czynników zagrażających jej przewagom.

* Opracowanie harmonogramu działań. Ogólny proces zarządzania problemami, który identyfikuje pojawiające się problemy i zarządza nimi, musi także proponować ogólne zasady, programy i harmonogramy rozwiązywania tych problemów. Działanie jest kluczem do procesu skutecznego zarządzania problemem.

* Wsparcie menadżerskie