Średnią liczbę płac głównych pracowników określamy za pomocą wzoru:

gdzie: P av – przeciętne zatrudnienie;

Ksp jest współczynnikiem pokazującym stosunek nominalnego funduszu czasu do użytecznego.

Rozdzielamy liczbę głównych pracowników według kategorii, biorąc pod uwagę rodzaj pracy każdej operacji (Tabela 5)

Tabela 5

Lista liczby głównych pracowników według zawodu i rangi według frekwencji

Biorąc pod uwagę tę Tabelę 5, obliczamy średnią kategorię taryfową głównych pracowników, korzystając ze wzoru:

– średnia kategoria pracowników;

P – liczba pracowników w odpowiedniej kategorii;

R – kategoria pracowników.

3.4. Obliczenie planowanej liczby pracowników pomocniczych

Liczbę pracowników pomocniczych planuje się w oparciu o ujednolicone standardy:

Nastawiacz wynajmowany jest na podstawie ilości maszyn na sześć maszyn na zmianę jednego nastawiarza;

Inspektorem kontroli jakości jest jedna osoba na 15-20 osób.

Dystrybutor pracy, przyjmuje jedną osobę na 18-20 lat.

Pracownika transportu przyjmuje się jako jedną osobę na 35.

Magazynier (zbieracz) jedna osoba na zmianę.

Dane przedstawiono w tabeli 6.

Tabela 6

Wykaz liczby pracowników pomocniczych

Obliczamy średnią kategorię dla pracowników pomocniczych.

3.5. Obliczenie planowanej liczby

Planuje się go w zależności od wielkości produkcji, kosztu procesu technologicznego, ilości sprzętu i liczby pracowników.

Planujemy według zaostrzonych standardów.

Brygadzista 1 osoba na 20-25 głównych pracowników;

Starszy mistrz przyjmuje 2-3 mistrzów.

Wszystkie obliczenia wykonujemy w formie tabeli.

Tabela 7

Zestawienie zbiorcze liczby PPP na danym obszarze

Obliczanie funduszu wynagrodzeń PPP

Obliczanie funduszu wynagrodzeń dla głównych pracowników

Aby obliczyć wynagrodzenia głównych pracowników, użyj systemu wynagrodzeń na podstawie umowy o pracę.

System ten obejmuje:

1. Część czasowa składa się z:

A) taryfa (liczona jako roczny fundusz taryfowy, z uwzględnieniem liczby frekwencji i funduszu nominalnego)

B) dopłaty za umiejętności zawodowe – 10% stawki taryfowej

C) dodatki za warunki pracy – 8% stawki taryfowej.

2. Część kontraktowa - są to premie za wykonanie zadania produkcyjnego od części czasowej do 80%

Za pracę nocną i wieczorną naliczana jest dodatkowa opłata w wysokości 10%.

Dodatkowa opłata za zarządzanie zespołem:

5-20 pracowników - 20%

21-30 pracowników – 38%

31-50 pracowników – 54%

51 i więcej pracowników – 60%

Obliczana jest suma głównego funduszu wynagrodzeń.

Dodatkowy fundusz wynagrodzeń wynosi 10% głównego funduszu wynagrodzeń.

Potrącenia na fundusze państwowe, przyjmują 30% rocznego funduszu wynagrodzeń.

Przy obliczaniu wynagrodzeń głównych pracowników należy stosować stawki godzinowe.

1. kategoria – 12 rubli;

2. kategoria – 25 rubli;

3. kategoria – 35 rub.

4. kategoria – 45 rub.

5. kategoria – 56 rub.

6. kategoria – 70 rubli.

Obliczanie funduszy płac

1. Obliczenie średniej godzinowej stawki taryfowej według wzoru:

2. Obliczenie rocznego funduszu taryfowego według wzoru:

F t = 54∙76∙2392 = 9816768 rub.

gdzie: F t – roczny fundusz taryfowy;

– średnia stawka godzinowa;

P – liczba głównych pracowników, osób;

F nom – nominalny fundusz czasu.

3. Obliczanie dodatków za umiejętności zawodowe.

– dopłaty za umiejętności zawodowe;

Procent dopłat za umiejętności zawodowe.

9816768∙10%=981676,8 (pocierać)

4. Dopłaty za warunki pracy.

– dodatkowa opłata za warunki pracy.

9816768∙8%=785341,44 (pocierać)

5. Obliczanie rocznego funduszu wynagrodzeń czasowego.

– roczny fundusz czasu.

9816768+981676,8+785341,44=1158378,5 (pocierać)

6. Umowa o roczny fundusz wynagrodzeń.

7. Dopłaty za pracę w godzinach wieczornych i nocnych.

– procent dopłat;

- dodatkowa zapłata za pracę.

8. Dodatkowa opłata za prowadzenie zespołu.

– pensja brygadzisty

16 000 tysięcy rubli.

16000 ∙ 0,6 ∙12 = 115200 (pocierać)

9. Obliczanie rocznego funduszu wynagrodzeń zasadniczych.

10. Dodatkowy roczny fundusz wynagrodzeń.

11. Całkowity roczny fundusz wynagrodzeń.

12. Obliczanie składek na fundusze państwowe.

13. Obliczanie przeciętnego rocznego i miesięcznego wynagrodzenia.

Uzyskane dane przedstawiono w tabeli 8

Tabela 8

Roczny fundusz wynagrodzeń dla głównych pracowników

Określenie wymagań personalnych jest początkowym etapem planowania personalnego. Dokładne określenie wymagań kadrowych polega na obliczeniu wymaganej liczby pracowników, ich kwalifikacji, godzin pracy, zatrudnienia zgodnie z obowiązkami funkcjonalnymi i rozmieszczeniem w łańcuchu produkcyjnym zgodnie z obecnymi i przyszłymi celami rozwojowymi organizacji. Obliczenia dokonuje się na podstawie porównania szacunkowego zapotrzebowania z rzeczywistym stanem siły roboczej w określonym terminie.

Planowanie liczby pracowników organizacji wiąże się ze wskaźnikiem wykorzystania czasu pracy w ciągu roku, mierzonego w osobogodzinach lub osobodniach. Przeciętną liczbę godzin i dni pracy przypadającą na jednego pracownika w roku ustala się na podstawie bilansu czasu pracy.

Bilans czasu pracy– system wskaźników charakteryzujących zasoby czasu pracy pracowników, ich rozkład według rodzajów kosztów i wykorzystania. Bilans ten sporządza się w celu zidentyfikowania rezerw na zwiększenie wydajności pracy poprzez bardziej racjonalne wykorzystanie funduszu czasu pracy i określenie liczby pracowników. Bilans czasu pracy liczony jest przede wszystkim dla jednego przeciętnego pracownika. Bilans czasu pracy jest ustalany według organizacji (przedsiębiorstwa), warsztatu, miejsca.

Bilans czasu pracy sporządzany jest w trzech etapach:

• 1) obliczenie średniej rzeczywistej liczby dni roboczych;
• 2) ustalenie przeciętnego dnia pracy;
• 3) określenie użytecznego (efektywnego) funduszu czasu pracy w godzinach.

W pierwszym etapie wyznaczane są trzy fundusze czasu:

• 1) kalendarz– liczbę dni kalendarzowych w okresie planistycznym;
• 2) nominalny– liczba dni roboczych, które można maksymalnie wykorzystać w okresie planowania;
• 3) przydatny (efektywny) fundusz czasu pracy przeciętnego pracownika (w godzinach) definiuje się jako iloczyn liczby dni roboczych i planowanego średniego czasu trwania dnia roboczego.

Liczba dni roboczych w okresie planistycznym jest to różnica pomiędzy funduszem pamiątkowym a liczbą niepojawień (w dniach). Planowane niestawienie się są to urlopy regularne, dodatkowe i edukacyjne, nieobecności spowodowane chorobą, porodem, wykonywaniem obowiązków państwowych i publicznych.

Czas trwania urlopu planowany jest zgodnie z przepisami prawa. Zwolnienia lekarskie i inne nieobecności planowane są na podstawie danych sprawozdawczych, z uwzględnieniem ewentualnej redukcji. Przeciętny dzień pracy dostosowywany jest z uwzględnieniem skróconych dni przedświątecznych oraz preferencyjnych godzin pracy dla niektórych kategorii pracowników.

Organizacje stosują dwie metody określania planowanej liczby personelu: planowanie na dużą skalę i planowanie szczegółowe.

Zintegrowane planowanie polega na wyliczeniu liczby pracowników w oparciu o wskaźnik zatrudnienia I H:

Wskaźnik zatrudnienia zależy od dynamiki takich wskaźników, jak wielkość produkcji towarów i usług (GOP), wydajność pracy (szt), pracochłonność programu produkcyjnego ( I Gr), fundusz płac (/WFP), przeciętne wynagrodzenie ( I Zpsr):

Przykład

Liczba pracowników piekarni w okresie bazowym wynosiła 275 osób. Planowane jest zwiększenie planu produkcyjnego o 15,6%, a także wprowadzenie zestawu działań, które zapewnią wzrost wydajności pracy o 12%. Określ w sposób zagregowany, ilu pracowników będzie potrzebnych w okresie planowania.

Wskaźnik populacji wyniesie 1,156/1,12 = 1,032. Zatem, aby zapewnić wzrost wolumenowych wskaźników produkcji o 15,6% przy wzroście wydajności pracy o 12%, konieczne jest zwiększenie liczby zatrudnionych o 3,2%. Planowana liczba w tym przypadku wyniesie 275·1,032 = 284 (osoby), czyli o 9 osób więcej niż w okresie bazowym.

Planując należy wziąć pod uwagę, że istnieje możliwość, że niedociągnięcia zaobserwowane w praktyce wykorzystania pracowników w okresie sprawozdawczym będą kontynuowane w okresie planistycznym. W tym względzie należy wziąć pod uwagę wykorzystanie funduszu czasu pracy pracowników, aby na jego podstawie sporządzić plan działań mający na celu lepsze wykorzystanie siły roboczej, co powinno znaleźć odzwierciedlenie we wskaźniku wzrostu wydajności pracy. Badania takie są właściwe w przypadkach, gdy polityka biznesowa nastawiona jest na oszczędność kosztów pracy i intensywny rozwój produkcji.

Ponadto wskazane jest uwzględnienie ewentualnych zmian w zapotrzebowaniu na pracę w niektórych okresach, spowodowanych różnicami w wytwarzanych produktach. Co więcej, zakres wahań może być szczególnie zauważalny, jeśli oszacujemy liczbę osób w każdym zawodzie niezbędnych do wytworzenia konkretnego produktu.

Możesz także określić planowaną liczbę personelu, korzystając z szacunkowej liczby personelu, która pokazuje, ilu pracowników będzie potrzebnych do wykonania danej ilości pracy przy stałym poziomie wydajności pracy:

Przykład

Przedsiębiorstwo ma planowaną wielkość produkcji na poziomie 12,5 miliona rubli, a także zestaw środków, które zwolnią 24 osoby. Określ planowaną liczbę pracowników, jeśli poziom wydajności pracy w okresie bazowym wyniósł 50 tysięcy rubli. Dla tych danych szacunkowa liczba pracowników będzie wynosić (osoby). W związku z tym planowana liczba to 250 – - 24 = 226 (osób).

Metoda szczegółowego planowania umożliwia rozwiązanie problemu zaopatrzenia przedsiębiorstwa w personel zgodnie z potrzebami działalności gospodarczej, charakterystyką stosowanych technologii, zapotrzebowaniem rynku na produkt końcowy, a także umożliwia poprawę umieszczanie pracowników na stanowiskach pracy. W takim przypadku liczba jest określana układ, wygląd I lista płac

Liczba personelu zależy od ilości pracy, jaką należy wykonać w danej jednostce strukturalnej, w danym zawodzie, od liczby obiektów usługowych, a także od standardów czasu, produkcji, utrzymania, sterowalności czy ilości.

Należy mieć na uwadze, że metodyka ustalania planowanej liczby pracowników podstawowych zasadniczo nie uległa zmianie na przestrzeni wielu lat rozwoju gospodarczego. W przypadku pracowników akordowych numer przydziału ustala się w następujący sposób:

(10.4)

gdzie jest planowana pracochłonność, standardowe godziny; – współczynnik spełnienia standardów pracy.

Przykład

Planowana pracochłonność technologiczna programu produkcyjnego wynosi 6516,5 tys. godzin normalnych, planowany użyteczny czas pracy jednego pracownika to 2075,1 godzin, planowany stopień spełnienia norm to 1,32. W tym przypadku będzie to numer wdrożenia

(osoby).

Cechą współczesnego okresu działalności przedsiębiorstwa jest to, że obecnie każde przedsiębiorstwo samodzielnie ustala średni procent spełnienia standardów pracy, podczas gdy wcześniej ten wskaźnik spełnienia zadań produkcyjnych był ustalany przez wyższe organizacje - ministerstwa i departamenty - na poziomie nie wyższy niż 115–120%.

Liczbę pracowników można również określić na podstawie przydziału zmiany i czasu trwania zmiany:

gdzie jest liczba personelu, osób; – zadanie produkcyjne (ilość pracy) na zmianę w przyjętych jednostkach miar; – czas standardowy, godz.

Przykład

Zmianowe zadanie produkcyjne brygady wynosi 65 sztuk, standardowy czas wykonania jednego produktu to 3 godziny, planowany stopień spełnienia standardów to 1,2, czas trwania zmiany roboczej wynosi 8 godzin. W związku z tym przydzielona liczba pracowników będzie (osoby).

Określanie liczby rozmieszczeń pracowników usługowych i pomocniczych ma swoją własną charakterystykę. Jeżeli istnieją standardy konserwacji wykonywanej pracy, obliczenia przeprowadza się w następujący sposób:

Gdzie M - liczba obiektów usługowych, szt.; – stawka usługi, jednostki/cm; – współczynnik przesunięcia.

Przykład

Warsztat posiada sprzęt nieautomatyczny - 2500 sztuk. złożoności napraw i 50 maszyn półautomatycznych. Standard obsługi mechaników wynosi 500 jednostek. na zmianę, dla ślusarzy – 5 maszyn na zmianę. Liczba oddelegowanych mechaników będzie wynosić (osoby), techników serwisowych (osoby).

W przypadku robót, dla których trudno jest ustalić zarówno wielkość robót, jak i standardy usług, stosuje się przeliczenie liczby etatów, tj. sporządzana jest lista stanowisk pracy i ustalane jest zapotrzebowanie na pracowników dla każdego z nich.

Planowanie liczby menedżerów, specjalistów i pracowników odbywa się zwykle w oparciu o metodę normatywną.

Podstawą planowania liczby specjalistów i pracowników jest zakres pełnionych przez nich funkcji, a także prognoza dalszego rozwoju produkcji. W szczególności dla inżynierów, techników i technologów wysokość kosztów pracy może wzrosnąć w związku ze zwiększeniem asortymentu produktów, zwiększeniem wolumenu produkcji i wzrostem jakości.

Do obliczenia liczby specjalistów stosuje się z reguły metodę liczenia bezpośredniego, której podstawą jest określenie niezbędnych kosztów pracy do wykonywania funkcji okresowych, tj. pracochłonność pracy.

Liczbę specjalistów () i pracowników można określić za pomocą wzoru

(10.7)

gdzie OR jest planowanym wolumenem pracy według zawodów i grup kwalifikacyjnych, rub.; Praca dodatkowa – współczynnik uwzględniający pracę dodatkową oraz pracę nie wynikającą z obowiązków służbowych; – warunkowe wyjście jednego specjalisty, rub.

Przy określaniu liczby menedżerów stosuje się wskaźnik taki jak wskaźnik sterowalności:

Z kolei przy ustalaniu liczby specjalistów można zastosować standard usług. Następnie obliczenia przeprowadza się w podobny sposób, tyle że w mianowniku we wzorze (10.8) zamiast normy sterowalności stosuje się normę serwisową.

Oprócz obliczenia liczby rozmieszczeń, podczas szczegółowego planowania określana jest liczba frekwencji i płac. Metoda określania jest taka sama dla wszystkich kategorii personelu i wszystkich działów strukturalnych.

Liczba frekwencji wskazuje, ilu pracowników potrzeba na jeden dzień obecności, biorąc pod uwagę pracę zmianową:

gdzie jest liczba frekwencji, osób; S- Liczba przesunięć; – wyjścia na wszystkie zmiany, przyjęte jednostki; – wyjścia podczas zmian maksymalnego obciążenia, akceptowane jednostki.

Liczba pracowników to wymagana liczba pracowników na rok planowy. W tym przypadku stosuje się dwie główne metody - według współczynnika płacowego i według planowanego odsetka absencji.

Stosując metodę obliczania współczynnika płacowego, liczbę pracowników na liście płac ustala się w następujący sposób:

gdzie jest numer płacowy, ludzie; – współczynnik listy.

Liczbę płac pracowników na podstawie procentu absencji (suma procentu absencji z ważnych powodów) ustala się w następujący sposób:

(10.12)

Przykład

Należy ustalić frekwencję i liczbę płac pracowników obsługujących maszyny do produkcji masy karmelowej, jeżeli na budowie znajdują się 3 takie maszyny, każda z nich obsługiwana jest przez 4 pracowników na jednej zmianie. Obiekt pracuje na trzy zmiany, druga zmiana jest obciążona w 70% w stosunku do pierwszej, a trzecia również w 45% w stosunku do pierwszej. Nominalny fundusz czasu pracy wynosi 260 dni w roku, planowana liczba wyjść (fundusz rzeczywistego czasu pracy) to 236 dni w roku.

Aby określić frekwencję należy obliczyć współczynnik przesunięcia. Moc wyjściową na pierwszej zmianie przyjmiemy jako jedną, ponieważ ta zmiana jest maksymalnym obciążeniem, wówczas moc wyjściowa na drugiej zmianie wynosi 70% jednostki, czyli 0,70, na trzeciej zmianie - 45% jednostki, czyli 0,45 . Współczynnik przesunięcia jest równy . Liczba frekwencji wynosi 3 4 2,15 = 25,8 (osób) (nie zaokrąglamy, aby zminimalizować błąd obliczeniowy). Liczba pracowników obsługujących maszyny do produkcji masy karmelowej: (osoby).

Obliczenie dodatkowego zapotrzebowania na pracowników jest niezbędne do rekrutacji, a także do szkolenia i zaawansowanego szkolenia pracowników w organizacji. Dodatkowa potrzeba polega na konieczności zwiększenia liczby pracowników w związku ze wzrostem wolumenu produkcji (usług) oraz koniecznością zastąpienia osób odchodzących z organizacji z różnych powodów.

W celu określenia dodatkowego zapotrzebowania na personel stosuje się wzór

gdzie jest liczba na początku roku, ludzie; – liczba na koniec roku, osoby; – dodatkowe zapotrzebowanie na pracowników odpowiedniego zawodu, ludzi.

Przykład

Stan zatrudnienia na początku pierwszego kwartału wynosił 250 osób, planowana średnia kwartalna liczba pracowników wynosiła 270 osób. Określić potrzebę dodatkowej rekrutacji zewnętrznej, jeżeli część dodatkowego zapotrzebowania (15 osób) może zostać pokryta poprzez przeniesienie z innych oddziałów przedsiębiorstwa.

Na podstawie wzoru określamy liczbę na koniec okresu rozliczeniowego (kwartału): (osób).

Zatem całkowite dodatkowe zapotrzebowanie będzie wynosić (osoby). Spośród nich 15 osób zostało przeniesionych z innych jednostek, zatem rzeczywiście konieczne jest przyjęcie 25 osób.

Jest to jednocześnie informacja o dodatkowym zapotrzebowaniu kadrowym przy planowaniu obsad kadrowych, przy czym należy uwzględnić także informację o dodatkowej potrzebie zrekompensowania planowanej utraty siły roboczej ze względu na rotację.

Dodatkowa konieczność wyrównania planowanego ubytku powstaje w związku ze zwolnieniem z ważnych powodów (emerytura, inwalidztwo, przejście na studia w czasie zwolnienia od pracy, pobór do służby wojskowej, wygaśnięcie umowy itp.). Najbardziej optymalne jest określenie tego zapotrzebowania jako odsetek przeciętnego stanu zatrudnienia (z uwzględnieniem danych za poprzedni okres, z rozróżnieniem na przyczyny ubytków oraz z uwzględnieniem ewentualnych zmian warunków pracy czy struktury wiekowej personelu).

Dodatkową potrzebę związaną z rotacją pracowników (zwolnienia na żądanie i za naruszenie dyscypliny pracy) można obliczyć, korzystając z aktualnego trendu dynamiki tego wskaźnika i biorąc pod uwagę prognozę poziomu zadowolenia pracowników z pracy w organizacji .

Obliczenie liczby pracowników organizacji może być bieżące lub przyszłe.

Bieżące planowanie– to jest określenie aktualnej liczebności personelu. Dostępne zasoby można ocenić poprzez ukierunkowaną analizę stanowiska pracy lub analizę stanowiska pracy. Analiza stanowiska pracy sprawdza, jak dobrze istniejące zasoby spełniają wymagania organizacji. W takim przypadku obliczenia muszą uwzględniać dodatkowe zapotrzebowanie na personel.

Planowanie przyszłości– to planowanie na okres ponad trzech lat, uwzględniające długoterminowe strategie rozwoju produkcji (biznesu).

Do obliczeń zatrudnienia nie należy podchodzić w sposób uproszczony, gdyż determinują one późniejszą pracę nad obsadzeniem przedsiębiorstwa. Z tego powodu przy określaniu zapotrzebowania na pracę nie ogranicza się do formalnych obliczeń przy użyciu ogólnie przyjętych wzorów, ale przeprowadza dodatkowe obliczenia analityczne w celu zidentyfikowania osobliwości sytuacji produkcyjnej. Dlatego przy przeprowadzaniu planowanych obliczeń wymaganej liczby personelu dla działów strukturalnych konieczne jest zaangażowanie w te prace kierowników liniowych.

Należy wziąć pod uwagę, że praktyka planowania przyciągania pracowników do pracy zarówno w Rosji, jak i za granicą opiera się przede wszystkim na określeniu niezbędnego zapotrzebowania na siłę roboczą. Dlatego określenie zapotrzebowania na siłę roboczą jest pierwszym krokiem w planowaniu pracy z personelem w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od jego formy własności.

W przeciwieństwie do praktyki rosyjskiej, oprócz wielkości produkcji i struktury wykonywanej pracy, zagraniczni specjaliści przy planowaniu personelu zwracają uwagę na strukturę wiekową i cechy psychofizjologiczne pracowników, a także możliwości rozwojowe pracowników. Ponadto przy planowaniu pracy z personelem uwzględnia się możliwość rozwoju zawodowego pracowników, biorąc pod uwagę wymagania fizyczne i psychiczne zawodu lub miejsca pracy, a także możliwości danej osoby.

Planowanie personelu w organizacji jest integralną częścią systemu zarządzania personelem, który polega na śledzeniu zmian w jego strukturze, a także elementem pracy z personelem, której celem jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich możliwościami, skłonnościami i wymaganiami produkcyjnymi. Dla przedsiębiorstw bardzo ważne jest posiadanie tak wykwalifikowanej siły roboczej, która jest niezbędna do rozwiązywania palących problemów produkcyjnych. Istotną część kosztów produkcji stanowią koszty związane z wykorzystaniem i rozwojem personelu. Dlatego kompetentni liderzy organizacji dążą do ustalenia optymalnej liczby pracowników, aby zapewnić konkurencyjność.

W rezultacie planowanie personelu będzie skuteczne, jeśli zostanie zintegrowane z ogólnym procesem planowania w przedsiębiorstwie, a także wtedy, gdy będzie realizowane z wykorzystaniem całego zestawu powiązanych ze sobą działań ujętych w planie operacyjnym pracy z personelem.

Zatem planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie przedsiębiorstwa, jak i w interesie jego pracowników. Planowanie kadrowe we współczesnych warunkach rozwoju gospodarczego realizowane jest poprzez cały szereg działań mających na celu efektywny i długoterminowy rozwój przedsiębiorstwa.

1) Obliczenia na podstawie pracochłonności pracy lub standardów produkcyjnych;

Metoda obliczania oparta na pracochłonności dotyczy pracowników (głównych i pomocniczych), którzy wykonują pracę normalną (pracownicy akordowi).

Tabela 6.1

Bilans czasu pracy jednego pracownika (przykład)

A) Obliczanie liczby pracowników według intensywności pracy służy do określenia liczby pracowników akordowych:

Gdzie
– wymagana liczba pracowników akordowych;

– pracochłonność programu produkcyjnego, godziny standardowe;

– roczny efektywny czas pracy jednego pracownika, godziny;

– współczynnik spełnienia standardów produkcyjnych.

B) Obliczanie liczby pracowników zgodnie ze standardami produkcyjnymi zwykle używany do określenia liczby pracowników na budowie, gdzie ilość pracy można zmierzyć za pomocą liczników naturalnych (metoda ta jest odmianą poprzedniej):

Gdzie – objętość pracy w naturalnych jednostkach miary, szt.;

– planowana wielkość produkcji, szt. produkty w jednostkach czas.

2) Obliczenia zgodnie ze standardami usług– służy do ustalenia planowanej liczby pracowników pomocniczych wykonujących prace konserwacyjne, regulacyjne, naprawcze i inne o podobnym charakterze w przedsiębiorstwach (w warsztatach) o ciągłym procesie produkcyjnym:

Gdzie
– liczba obsługiwanych stanowisk pracy (jednostek sprzętowych);

– liczba zmian w ciągu dnia;

– stawka za usługę (tj. liczba urządzeń obsługiwanych przez jednego lub grupę pracowników).

3) Obliczanie liczby stanowisk pracy– służy do ustalenia planowanej liczby pracowników głównych i pomocniczych, którzy wykonują prace przy kontroli pracy urządzeń i kontroli procesu technologicznego:

Gdzie – liczba pracowników potrzebnych do obsługi pracujących maszyn.

Definicja liczba menedżerów, pracowników I specjaliści komplikuje fakt, że dla większości z nich nie są ustalone standardy produkcji ani standardy usług. Liczba menedżerów, specjalistów i pracowników zależy od pełnionych przez nich funkcji.

Liczbę pracowników inżynieryjno-technicznych i pracowników ustala się zgodnie z tabelą personelu. Liczbę tej kategorii pracowników można określić według norm, w zależności od liczby stanowisk pracy w produkcji głównej, liczby pracowników i kosztu środków trwałych.

Planując liczbę pracowników akordowych, bierze się pod uwagę oczekiwaną wydajność ich pracy. Wydajność pracy odnosi się do wydajności (lub efektywności) pracy w procesie produkcyjnym.

Poziom produktywność pracy wyrażona liczbą produktów wytworzonych na jednostkę czasu pracy lub kosztem czasu pracy na wytworzenie jednostki produktu.

Najpopularniejszym i uniwersalnym wskaźnikiem jest produkcja, która może być godzinowa, dzienna, miesięczna (kwartalna, roczna).

Wyjście reprezentuje wielkość produkcji ( Q) wyprodukowane na jednostkę czasu pracy ( T), czyli na jednego przeciętnego pracownika na miesiąc, kwartał, rok. Określa się go poprzez stosunek ilości wytworzonych produktów do kosztu czasu pracy na wytworzenie tych produktów: Q/T.

Wraz z produkcją powszechnie stosuje się wskaźnik pracochłonności produktów. Pod pracochłonne przez produkcję rozumie się sumę wszystkich kosztów pracy potrzebnych do wytworzenia jednostki produkcji w danym przedsiębiorstwie ( T/Q).

W zależności od składu kosztów pracy i ich roli w procesie produkcyjnym uwzględnia się następujące rodzaje pracochłonności, które są składnikami całkowitej pracochłonności wytwarzania produktów: złożoność technologiczna utrzymania produkcji, złożoność produkcji, złożoność produkcji kierownictwo.

Gdzie – produkcja;

– pracochłonność, godziny;

– ilość produktów wyprodukowanych w określonym czasie;

– koszt czasu pracy na wytworzenie tego produktu, godz.

Produkcja i pracochłonność są ze sobą powiązane jako wielkości odwrotne:

Metody pomiaru wydajności pracy różnią się w zależności od sposobu określania wielkości produkcji. Aby obliczyć wielkość produkcji (produktów, robót, usług) i odpowiednio wydajność pracy (pod względem produkcji), wyróżnia się trzy metody określania produkcji; naturalne, kosztowe (pieniężne) i pracy.

Metoda naturalna– najprostsza i najbardziej niezawodna metoda, gdy wielkość wytwarzanych produktów oblicza się w kategoriach fizycznych (tony, metry, sztuki itp.).

Naturalne wskaźniki pozwalają zobaczyć skład wytwarzanych produktów według rodzaju, odmiany itp. Zaletą tej metody jest bezpośrednia porównywalność wskaźników wydajności pracy. Jednak za pomocą wskaźników naturalnych można mierzyć produktywność pracy tylko w ramach niektórych rodzajów produktów lub rodzajów pracy.

Metoda kosztowa– jego istota polega na tym, że wskaźnik wydajności pracy definiuje się jako stosunek wytworzonych produktów, wyrażony w jednostkach pieniężnych, do kosztu czasu pracy lub przeciętnej liczby pracowników produkcji przemysłowej.

Aby obliczyć produktywność pracy w ujęciu wartościowym, można zastosować różne wskaźniki oceny wielkości produkcji: produkcję brutto, produkcję rynkową, obrót brutto, produkcję netto i półnetto, produkty sprzedane. Każdy z tych wskaźników ma swoje pozytywne i negatywne strony.

Metoda pracy szeroko stosowane w planowaniu wewnątrzfirmowym, tj. w miejscach pracy, w zespołach, w zakładach produkcyjnych i warsztatach przy wytwarzaniu różnorodnych półfabrykatów. W tym przypadku wydajność pracy określa się w godzinach standardowych, czyli inaczej mówiąc, ocenia się na podstawie pracochłonności.

Wzrost wydajności pracy stwarza warunki dla wzrostu wielkości produkcji i zysków przedsiębiorstwa.

Wzrost produkcji dzięki zwiększonej wydajności pracy można określić ze wzoru:

Gdzie
– wzrost produkcji na skutek wzrostu wydajności pracy, %

– wzrost liczby pracowników, %;

-wzrost wolumenu produkcji, %.

W warunkach ograniczonych zasobów istotne jest, aby przedsiębiorstwo przeprowadziło prace analityczne w celu zidentyfikowania rezerw na zwiększenie wydajności pracy.

Rezerwy- Są to niewykorzystane możliwości zaoszczędzenia kosztów pracy.

Zwiększoną produktywność pracy można osiągnąć poprzez:

podniesienie poziomu technicznego produkcji;

lepsza organizacja produkcji i pracy;

zmiany strukturalne w produkcji;

zmiany warunków zewnętrznych i naturalnych.

Podnoszenie poziomu technicznego produkcji zmniejsza pracochłonność wytwarzania produktów, co wynika z wprowadzenia zaawansowanych technologii, mechanizacji i automatyzacji produkcji, modernizacji urządzeń oraz zastosowania nowych materiałów i surowców.

Najlepsza organizacja produkcji i pracy realizowany jest poprzez doskonalenie zarządzania produkcją, form organizacji produkcji, co prowadzi do oszczędności czasu pracy w wyniku ograniczenia strat czasu pracy, podwyższenia standardów produkcji i standardów obsługi.

Zmiany poziomu wydajności pracy ze względu na zmiany strukturalne w produkcji spowodowane są zmianami pracochłonności wytwarzanych produktów na skutek zmian strukturalnych w składzie nomenklatury i wielkości produkcji.

Zmiany warunków zewnętrznych związane z lokalizacją terytorialną dostawców surowców, materiałów, zmianami warunków górniczo-geologicznych i metod wydobycia.

Wszystkie brane pod uwagę czynniki wpływają na poziom produktywności pracy. Stosując odpowiednie wzory analityczne, można obliczyć liczbę zwolnionych pracowników, a co za tym idzie, wzrost wydajności pracy.

Aby ustalić możliwe zmniejszenie liczby pracowników w oparciu o zmniejszenie pracochłonności stosuje się następujący wzór:

Gdzie
– pracochłonność jednostki produkcyjnej odpowiednio przed i po realizacji wydarzenia, godzina standardowa;

– wielkość produkcji w planowanym okresie;

– współczynnik czasu trwania imprezy w planowanym okresie (stosunek czasu trwania imprezy w miesiącach do liczby miesięcy kalendarzowych w roku).

Oszczędność liczby pracowników poprzez redukcję utraconego czasu pracy zostanie określona wzorem:

Gdzie – liczba pracowników produkcji przemysłowej obliczona dla planowanej wielkości produkcji w okresie bazowym, osoby;

– udział głównych pracowników w liczbie personelu produkcji przemysłowej, %;

–utrata czasu pracy w okresie bazowym,%;

– ubytek czasu pracy pracowników w okresie planistycznym, %.

Oszczędność liczby pracowników poprzez zmniejszenie absencji pracować określone wzorem:

Gdzie
– straty z tytułu wad w okresie bazowym i planistycznym, % kosztów produkcji;

– liczba głównych pracowników w okresie bazowym, osoby.

Zmniejszenie liczby pracowników ze względu na zwiększony wolumen produkcji obliczane według wzoru:

Gdzie
– liczba pracowników produkcji przemysłowej z wyłączeniem głównych pracowników w okresie bazowym, osoby;

–planowany wzrost wielkości produkcji, %;

– planowane zwiększenie liczby pracowników, z wyjątkiem pracowników głównych, %.

Oszczędność liczby kluczowych pracowników w związku ze zmianami w składzie (asortymencie) produktów określone wzorem:

Gdzie
– wzrost wydajności pracy,%;

– oszczędności w liczbie pracowników, liczone przez wszystkie czynniki, osoby;

– liczba pracowników obliczona dla wielkości produkcji planowanego okresu na podstawie produkcji okresu bazowego, osoby.

Płaca- jest to forma materialnego wynagrodzenia za pracę w postaci części kosztów wytworzonych i sprzedanych produktów, otrzymywanych przez pracowników przedsiębiorstwa lub organizacji.

Wynagrodzenie spełnia następujące funkcje:

zapewnia reprodukcję potencjału pracy pracownika;

pobudza zainteresowanie wynikami pracy;

pozwala uwzględnić wkład pracownika w rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa;

reguluje podział zasobów pracy pomiędzy rodzajami działalności.

Z punktu widzenia funkcji reprodukcyjnej płace są pieniężnym wyrazem wielkości świadczeń przysługujących pracownikowi, które zapewniają obiektywnie niezbędne przywrócenie potencjału pracy pracownika.

We współczesnych warunkach gospodarczych organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie powinna opierać się na przestrzeganiu następujących zasad:

1) samodzielny wybór przez przedsiębiorstwo metod, form, systemów i wysokości wynagrodzeń pracowników;

2) państwowa regulacja wynagrodzeń poprzez ustalenie płacy minimalnej i regulację stosunków pracy;

3) zapewnienie zróżnicowania wynagrodzeń w zależności od kwalifikacji pracownika, warunków jego pracy i innych czynników;

4) materialny interes pracownika w osiąganiu wysokich końcowych wyników pracy;

5) szybsze tempo wzrostu wydajności pracy niż tempo wzrostu wynagrodzeń;

6) łatwość konstrukcji systemów wynagrodzeń.

Fundusz płac w przedsiębiorstwie przewiduje zróżnicowanie kosztów pracy na trzy składniki: wynagrodzenie podstawowe, wynagrodzenie dodatkowe i premie.

DO wynagrodzenie podstawowe odnieść się:

wynagrodzenia naliczone pracownikom według stawek taryfowych oraz wynagrodzenia za przepracowane godziny;

wynagrodzenia naliczane pracownikom za pracę wykonywaną według stawki akordowej, jako procent przychodów ze sprzedaży produktów (wykonywania pracy i świadczenia usług);

koszt produktów wydanych jako zapłata w naturze;

motywacyjne dopłaty i dodatki do stawek taryfowych i wynagrodzeń (za doskonałość zawodową, połączenie zawodów, stanowisk itp.);

premie za staż pracy, staż pracy;

wypłaty rekompensat związane z godzinami pracy i warunkami pracy;

płatności wynikające z regionalnych regulacji płac itp.

DO dodatkowe wynagrodzenie Należą do nich płatności na rzecz pracowników przewidziane przez prawo pracy za czas nieprzepracowany w przedsiębiorstwie. Powinno to obejmować:

wypłata urlopów rocznych i dodatkowych;

opłata za preferowane godziny zajęć dla nastolatków;

odpłatność za urlopy edukacyjne przysługujące pracownikom studiującym w placówkach oświatowych;

wynagrodzenie pracowników zaangażowanych w wykonywanie obowiązków państwowych lub publicznych;

zapłata za przestój nie z winy pracownika itp.

Do wynagrodzeń dodatkowych należy doliczyć także dodatki na żywność, mieszkanie, paliwo i świadczenia socjalne (dodatki do emerytur dla osób pracujących w przedsiębiorstwie, jednorazowe świadczenia dla odchodzących na emeryturę weteranów pracy, odprawy po rozwiązaniu umowy o pracę, składki na grupy zdrowotne , zajęcia w sekcjach sportowych i inne opłaty).

Płatności premium uwzględniać jednorazowe wypłaty motywacyjne (nagrody jednorazowe, wynagrodzenie uzależnione od wyników roku, wynagrodzenie roczne za staż pracy itp.)

Organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie opiera się na trzech wzajemnie powiązanych elementach:

racjonowanie pracy;

system taryfowy;

formy i systemy wynagradzania.

Racjonowanie pracy służy jako podstawa do opracowania standardów wykonywania różnych operacji, pozwala każdemu pracownikowi ustalić znormalizowaną (niezbędną do wykonania) kwotę kosztów pracy, która służy jako podstawa wynagrodzenia i zachęt materialnych dla pracownika.

System taryfowy wynagrodzenie obejmuje zbiór materiałów normatywnych regulujących poziom wynagrodzenia pracowników w zależności od ich kwalifikacji, charakteru, warunków, ciężkości i intensywności pracy, a także odpowiedzialności za wykonywaną pracę i cechy produkcji.

Głównymi elementami systemu taryfowego są:

1) Stawka taryfowa– bezwzględna wysokość wynagrodzeń wyrażona w pieniądzu na jednostkę czasu. Stawki taryfowe ustalane są na podstawie taryfy taryfowej oraz stawki pierwszej kategorii.

2) Harmonogram taryfowy– skala kategorii, z których każda ma przypisany własny współczynnik taryfowy, który pokazuje, ile razy stawka taryfowa każdej kategorii jest większa od pierwszej. Każdy harmonogram taryfowy charakteryzuje się pewnym stosunkiem współczynników taryfowych skrajnych kategorii, który nazywany jest zakresem tabeli taryfowej.

Wyróżnia się bezwzględne (w ułamkach jednostki) i względne (w %) podwyżki współczynników taryfowych.

3) Podręczniki taryfowe i kwalifikacyjne dają możliwość ustalenia rodzaju pracy i pracownika. Zawierają informacje o tym, co pracownik każdej kategorii i każdej specjalności powinien wiedzieć i umieć.

Tabela 6.2

Przykładowy harmonogram taryf dla pracowników przedsiębiorstw

Rola systemu taryfowego uległa obecnie istotnej zmianie – przedsiębiorstwa uzyskały całkowitą niezależność w kwestiach opracowania własnego systemu taryfowego lub mogą w ogóle zrezygnować z jego stosowania, to samo dotyczy wyboru form i systemów wynagradzania.

Formy, systemy i wysokość wynagrodzeń w każdym przedsiębiorstwie ustalane są według uznania administracji i personelu, zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej i ustawą Federacji Rosyjskiej „O płacy minimalnej”.

Tabela 6.3

Formy i systemy wynagradzania

Istnieją formy wynagrodzenia akordowego i czasowego:

I) Praca akordowa formą wynagrodzenia jest zapłata za każdą jednostkę produkcji lub wielkość wykonanej pracy.

Formę płatności akordową stosuje się pod następującymi warunkami:

możliwe jest opracowanie solidnych technicznie standardów kosztów produkcji i pracy;

możliwe jest dokładne zarejestrowanie ilości wykonanej pracy;

istnieją ilościowe wskaźniki pracy, których realizacja zależy bezpośrednio od konkretnego pracownika;

pracownicy danego zakładu mają możliwość zwiększenia wydajności lub ilości wykonanej pracy bez zakłócania technologii procesu produkcyjnego;

organizacja pracy pracowników eliminuje przerwy w pracy.

W ramach formy pracy akordowej wyróżnia się następujące typowe systemy wynagrodzeń:

1) Kiedy bezpośredni indywidualny system wynagrodzeń na akord Zarobki pracownika zależą od ilości wykonanej pracy. Płace ustala się, mnożąc cenę przez liczbę wyprodukowanych jednostek:

Gdzie – stawka akordowa, rub. na jednostkę produkcji;

– wyprodukowana liczba jednostek produkcji.

Podstawa ustalenia wysokości wynagrodzenia forma pracy akordowej wynagrodzenie uzależnione jest od ceny, tj. wysokość wynagrodzenia za jednostkę wykonanej pracy lub wyprodukowanego produktu.

W przypadku bezpośredniego systemu wynagrodzeń akordowego stawkę akordową oblicza się za pomocą wzorów:

Gdzie – godzinowa stawka taryfowa dla odpowiedniego rodzaju pracy, rub./godz.;

– czas standardowy na jednostkę produkcji (pracę), godzina;

V– tempo produkcji tego produktu na godzinę.

2) Kiedy brygadowy system wynagrodzeń na akord Cennik brygadowy (zbiorowy) liczony jest od jednostki pracy wykonanej przez zespół.

Obliczenia stawek akordowych brygady można dokonać korzystając z następujących wzorów:

Gdzie
– suma stawek godzinowych wszystkich pracowników stałych wchodzących w skład tego zespołu, ruble;

– stawka godzinowa członka zespołu I-ta kategoria, rub.;

– standardowy czas członka zespołu na wykonanie wszystkich operacji I kategoria na jednostkę wydajności pracy, godziny standardowe;

– godzinową stawkę produkcji zespołu (wielkość wykonanej pracy) w odpowiednich jednostkach miary.

Całkowite zarobki rozdziela się pomiędzy pracowników brygady proporcjonalnie do stawek taryfowych pracowników i ilości czasu przepracowanego przez każdego pracownika:

Gdzie – zarobki akordowe członka zespołu, rub.;

– suma godzin czynnikowych przepracowanych przez cały zespół w danym okresie;

– liczba godzin czynnikowych przypadających na 1 I pracownikiem brygady w danym okresie.

3) Kiedy system wynagrodzeń akordowych Oprócz wynagrodzenia za ilość wytworzonych produktów pracownik otrzymuje premię za osiągnięcie ustalonych wskaźników ilościowych i jakościowych (oszczędność surowców, materiałów, paliwa, energii, dotrzymywanie standardów produkcji).

4) Akordowy, progresywny system wynagrodzeń opiera się na płaceniu pracownikom za produkcję mieszczącą się w ustalonych standardach według bezpośrednich stawek akordowych, a za wielkość produkcji przekraczającą normę – według podwyższonych, stopniowo rosnących stawek. Wysokość zarobków według progresywnego systemu akordowego oblicza się według wzoru:

Gdzie
– wysokość wynagrodzenia obliczona według bezpośrednich stawek akordowych, rub.;

– spełnienie standardów produkcyjnych, %;

– standardowy poziom standardów produkcji, powyżej którego stosowana jest płatność według podwyższonych stawek, %;

– współczynnik premii w ułamkach jednostki, wykazujący wzrost stawki akordowej za produkcję powyżej normy.

5) Pośredni system wynagrodzeń na akord ustala wysokość wynagrodzeń pracowników pomocniczych w zależności od wyników pracy głównych pracowników, którym służą. System ten służy do płacenia pracownikom, których pracy osobistej nie można rozliczyć, ale od których zależy produkcja głównych pracowników, którym służą.

Pośrednią stawkę akordową oblicza się według wzoru:

Gdzie – stawka godzinowa pracownika pomocniczego wypłacana według pośredniego systemu akordowego, ruble/godz.;

V– tempo produkcji tego produktu na godzinę;

N o– liczba obsłużonych pracowników (sprzętu) – standard obsługi.

Zarobki pracownika pomocniczego w tym systemie ustalane są na podstawie:

a) w oparciu o ceny pośrednie i liczbę produktów wytwarzanych przez głównych pracowników:

Gdzie
– stawka godzinowa pracownika pomocniczego wypłacana według pośredniej stawki akordowej, ruble;

– rzeczywisty czas przepracowany przez tego pracownika pomocniczego, godziny;

– średni ważony % spełnienia standardów produkcyjnych przez wszystkich pracowników (obiektów, jednostek) obsługiwanych przez danego pracownika.

6) Kiedy ryczałtowy system wynagrodzeń płace ustalane są za z góry ustalony wymiar pracy (a nie za odrębną czynność) w oparciu o aktualne standardy czasowe lub standardy produkcyjne i ceny. Termin i jakość pracy są jasno określone. Wysokość zarobków ogłaszana jest z góry, przed rozpoczęciem pracy. Pracownicy mogą być nagradzani za skrócenie czasu pracy.

II) Oparte na czasie forma wynagrodzenia to forma, w której wynagrodzenie jest naliczane pracownikowi według ustalonej stawki taryfowej lub wynagrodzenie za faktycznie przepracowany czas pracy (ale nie kalendarzowy, ale standardowy (efektywny) przewidziany w systemie taryfowym).

Czasową formę wynagrodzenia stosuje się, jeżeli:

nie ma potrzeby stymulowania wzrostu produkcji powyżej optymalnego;

proces produkcyjny jest ściśle regulowany (tj. przekroczeniu norm może towarzyszyć naruszenie procesu technologicznego, a następnie pogorszenie jakości produktu);

funkcje pracownika sprowadzają się do monitorowania postępu procesu technologicznego;

produkcja przepływowa i przenośnikowa funkcjonuje w ściśle określonym rytmie;

prowadzone są prace eksperymentalne lub trwa proces wytwarzania nowych, szczególnie skomplikowanych, krytycznych obiektów;

wykonywana jest różnorodna praca, którą trudno ujednolicić i uwzględnić;

zastosowanie płatności czasowej może zapewnić wzrost jakości wykonanej pracy (przeglądy, prace naprawcze itp.).

W ramach formy czasowej wyróżnia się następujące typowe systemy wynagrodzeń:

1) Kiedy proste wynagrodzenie czasowe płace ustala się poprzez pomnożenie ustalonej stawki taryfowej (godzinowej, dziennej, miesięcznej) przez ilość przepracowanego czasu lub przez wynagrodzenia dla wszystkich kategorii pracowników.

2) Kiedy system premii czasowych wynagrodzenie ustalane jest analogicznie jak w prostym systemie czasowym z dodatkiem premii za osiągnięcie określonych wskaźników ilościowych i jakościowych.

Menedżerowie, specjaliści i pracownicy otrzymują wynagrodzenie na podstawie oficjalne pensje.

Oficjalna pensja– wysokość miesięcznego wynagrodzenia przewidziana w tabeli zatrudnienia.

Oprócz form akordowych i czasowych oraz odpowiednich systemów w ramach taryfowego modelu organizacji wynagrodzeń, forma mieszana została szeroko rozwinięta w ramach pozataryfowego modelu organizacji wynagrodzeń (lub bezcłowy system wynagrodzeń– BOT).

BTOT całkowicie uzależnia zarobki pracownika od końcowych efektów pracy siły roboczej przedsiębiorstwa. Wskazane jest stosowanie tego systemu tam, gdzie można te wyniki uwzględnić w miarę trafnie, gdzie istnieją przesłanki interesu ogólnego i odpowiedzialności za końcowe rezultaty pracy. Kolejnym warunkiem korzystania z tego systemu jest to, że członkowie zespołu roboczego muszą się dobrze znać i całkowicie ufać swoim przełożonym. Z reguły taki system wynagrodzeń stosowany jest w małych zespołach o stabilnym składzie pracowników, obejmującym menedżerów i specjalistów.

W przypadku bezcłowego systemu wynagrodzeń pracownikowi przypisuje się określony poziom kwalifikacji ( KKU), jednakże nie ustalono żadnej stawki celnej ani wynagrodzenia.

Zatem zarobki pojedynczego pracownika całkowicie zależą od funduszu płac naliczonego na podstawie zbiorowych wyników pracy i można je określić na podstawie współczynnika poziomu kwalifikacji, współczynnika uczestnictwa w pracy ( KTU) lub według jednego skonsolidowanego współczynnika pracy (liczba „zdobytych” punktów), biorąc pod uwagę czynniki poziomu kwalifikacji, wyników pracy i nastawienia do pracy.

Współczynnik poziomu kwalifikacji uwzględnia wyniki dotychczasowej pracy pracownika i ustala się go na podstawie stosunku rzeczywistego wynagrodzenia pracownika za poprzedni okres do minimalnego poziomu wynagrodzenia za ten sam okres ustalonego w przedsiębiorstwie.

Wskaźnik aktywności zawodowej uwzględnia aktualny dorobek pracownika i jest ustalany w ustalonych odstępach czasu według opracowanego przez zespół zespołu czynników (wskaźników), biorąc pod uwagę kombinację zawodów, jakość pracy i efektywność wykorzystania czasu pracy. Stanowi zatem uogólnioną ocenę wkładu pracy pracownika w ogólny wynik pracy zespołu.

Aby obliczyć wynagrodzenie każdego pracownika, stosuje się następujący algorytm:

a) obliczany jest sumaryczny współczynnik pracy lub liczba „zdobytych” punktów I pracownika za okres:

c) zarobki indywidualnego pracownika ( ) wyznacza się ze wzoru:

Gdzie FZP– fundusz płac przedsiębiorstwa (oddziału), rub.

ZADANIA

1) W planowanym roku standardowa pracochłonność programu produkcyjnego przedsiębiorstwa wynosi 14 milionów godzin standardowych. Zgodnie z planem wprowadzenia nowego sprzętu oraz planem działań organizacyjno-technicznych planuje się zmniejszenie pracochłonności o 10%. Planowany średni procent spełnienia standardów produkcyjnych przedsiębiorstwa wynosi 120%. Roczny fundusz czasu jednego pracownika wynosi 1860 godzin. Określ planowaną liczbę głównych pracowników produkcyjnych dla przedsiębiorstwa jako całości.

2) Firma produkuje wyroby „A” i „B” zgodnie z programem wskazanym w tabeli. Czas stracony z ważnych powodów wynosi średnio 3% nominalnego funduszu czasu, wskaźnik spełnienia standardów produkcyjnych wynosi 1,15, liczba dni roboczych w roku wynosi 245, czas trwania zmiany roboczej wynosi 8 godzin.

Określ liczbę pracowników produkcyjnych niezbędną do realizacji programu produkcyjnego na planowany rok.

3) W ciągu roku firma planuje wyprodukować produkt „A” w ilości 500 000 sztuk. Liczba dni roboczych wynosi 250. Wydajność produkcji produktu „A” na 1 pracownika wynosi 10 sztuk/zmianę. Określ liczbę pracowników produkcyjnych wymaganych do wdrożenia programu produkcyjnego.

4) Określ liczbę płac głównych pracowników warsztatu montażu mechanicznego ogółem i według zawodu. Kwartalne zadanie i pracochłonność produktów przedstawiają się następująco:

Roczny fundusz czasu efektywnego wynosi 2079 godzin.

5) W bieżącym kwartale zakład będzie wytwarzał produkty komercyjne o wartości 200 mln rubli. Średnia liczba pracowników wynosi 5000 osób. Określ planowaną liczbę pracowników w następnym kwartale, jeśli planuje się wyprodukować produkty komercyjne o wartości 180 milionów rubli, a wzrost wydajności pracy wyniesie 6%.

6) W fabryce tkackiej zainstalowano 350 maszyn. Tryb pracy to dwie zmiany. Norma serwisowa to 4 maszyny. Określ liczbę pracowników produkcyjnych wymaganych dla przedsiębiorstwa.

7) Zadanie zmianowe – 100 części. Limit czasu na część wynosi 5 minut. Pracownik wyprodukował 120 części podczas jednej zmiany. Czas trwania zmiany wynosi 8 godzin. Ustalanie spełnienia standardów produkcyjnych i przypisań zmianowych.

8) Roczny program produkcyjny – 5 000 tysięcy rubli. Stan zatrudnienia na początku bieżącego roku wynosił 970 osób, na koniec bieżącego roku – 1100 osób. W przyszłym roku planowane jest zwiększenie produkcji o 10% i wydajności pracy o 7%. Określ liczbę pracowników w roku planistycznym.

9) Oblicz spełnienie standardów produkcyjnych przez pracowników na maj 200x. W przedsiębiorstwie obowiązuje 8-godzinny dzień pracy z 5-dniowym tygodniem pracy, 26 maja pracownik pełnił funkcję ławnika. W przypadku zamkniętego stroju roboczego na maj 200 wzięto pod uwagę:

Przy ustalaniu czasu przepracowanego w miesiącu należy wziąć pod uwagę liczbę dni roboczych zgodnie z kartą czasu pracy - kalendarz pomniejszoną o święta, weekendy i dni wykonywania obowiązków rządowych.

10) Na podstawie danych podanych w tabeli oblicz spadek/wzrost rzeczywistej pracochłonności oraz spadek/wzrost wydajności pracy:

12) Określ planowany wzrost wydajności pracy, jeżeli w planowanym roku produkcja produktów rynkowych wzrośnie o 7%, a liczba zatrudnionych zmniejszy się o 1,5%.

13) Określ, jak zmieni się liczba pracowników, jeśli planuje się zwiększyć produkcję produktów rynkowych o 10% i zwiększyć wydajność pracy o 6%.

14) Na budowie pracuje 60 pracowników akordowych. Dzięki szeregowi działań organizacyjnych i technicznych planowany jest wzrost rocznej produkcji o 20%. Wielkość produkcji (120 tys. godzin standardowych) pozostaje taka sama. Określ, ile osób można zwolnić w wyniku zwiększonej produktywności.

15) W pierwszej połowie roku w warsztacie udział pracowników produkcji podstawowej wynosił 65%, a w drugiej - 75%. Określ procentowy wzrost wydajności pracy.

16) W przedsiębiorstwie w ostatnim okresie pracowało 4400 głównych pracowników produkcyjnych i 1200 pracowników pomocniczych. W okresie sprawozdawczym liczba pracowników głównych wzrosła o 25%, a pomocniczych o 15%. Określ wzrost wydajności pracy.

17) W przedsiębiorstwie zatrudniającym w roku sprawozdawczym 2000 osób planuje się zwiększyć produkcję o 10%. Udział dostaw spółdzielczych w produkcji brutto wzrośnie z 18 do 22%. Określ stopień wzrostu wydajności pracy i oszczędności pracy w wyniku wzrostu udziału dostaw spółdzielczych.

18) Określ cel wzrostu wydajności pracy za pomocą czynników w oparciu o zmniejszenie pracochłonności produktów (patrz tabela 1):

Tabela 1

Na rok planistyczny przewidziano następujące działania organizacyjno-techniczne (patrz tabela 2):

Tabela 2

W roku sprawozdawczym jest 237 dni roboczych, w roku planowanym każdy będzie pracował średnio 240 dni. Jego średni czas trwania wynosi 7,7 godziny.

Według autofotografii straty czasu między zmianami wyniosły 11%. W planowanym roku planuje się ich redukcję o połowę. Udział pracowników kluczowych w kadrze produkcyjnej wynosi 43%, a w roku planistycznym – 46%. Łączna liczba pracowników produkcji przemysłowej wynosi 5200 osób. Planowany wzrost produkcji wynosi 8%.

19) Oblicz planowane i rzeczywiste kwoty dziennych zarobków pracownika kategorii V w warunkach bezpośredniego indywidualnego systemu wynagradzania akordowego. Tempo produkcji na zmianę wynosi 100 części, rzeczywisty czas poświęcony na obróbkę jednej części to 4 minuty. Dzień pracy wynosi 8 godzin. Stawka godzinowa pracownika kategorii V wynosi 27 rubli.

20) Standardowy czas na jeden produkt wynosi 12 minut, godzinowa stawka taryfowa dla danego stopnia złożoności pracy wynosi 30 rubli/godzinę, w miesiącu są 24 dni robocze; Czas trwania zmiany: 8 godzin.Miesięcznie wytwarzano 1100 wyrobów. Określ: a) miesięczną wielkość produkcji (szt.); b) stawka akordowa za produkt (rub.); c) wysokość miesięcznego wynagrodzenia za pracę akordową, jeżeli za każdy procent przepełnienia 2,5% wynagrodzenia wypłacane jest według stawek akordu (rubli).

21) Oblicz miesięczne zarobki pracownika, korzystając z systemu wynagrodzeń za pracę akordową i premię. W ciągu miesiąca (176 godzin pracy) pracownik wykonał 1200 operacji detalicznych. Limit czasu na wykonanie jednej operacji szczegółowej wynosi 10 minut. Praca jest płatna kategorii IV. Stawka godzinowa wynosi 25,0 rubli.

W ramach systemu premii akordowych za realizację planu miesięcznego (normy) przy wysokiej jakości wykonywaniu pracy przysługuje premia w wysokości 10% miesięcznego wynagrodzenia akordowego oraz za każdy procent przekroczenia planu miesięcznego (normy) w wysokość 1% wynagrodzenia za pracę akordową. Łączna wysokość premii nie powinna przekraczać 20% miesięcznego wynagrodzenia za pracę na akord. Warunki wypłaty premii pracownikom zostały spełnione.

22) Oblicz zarobki pracowników w ramach zbiorowej pracy na akord. W brygadzie są trzy osoby: kategoria IV, V, VI. Zgodnie z poziomem pracy miesięczne wynagrodzenie zespołu wyniosło 39 000 rubli. Pracownik kategorii IV o współczynniku taryfowym 1,68 przepracował w miesiącu 150 godzin, pracownik kategorii V o współczynniku 1,94 przepracował 160 godzin w miesiącu, pracownik kategorii VI o współczynniku 2,25 przepracował 170 godzin w miesiącu miesiąc.

23) Miesięczna pensja brygady wynosiła 117 500 rubli. Oblicz zarobki akordowe członków zespołu zgodnie z liczbą przepracowanych godzin i złożonością wykonanej pracy:

Czas trwania zmiany wynosi 8 godzin.

24) Pracownik pomocniczy obsługuje sekcję 5 pracowników akordowych pracujących przy urządzeniach do stemplowania. Każdy pracownik akordowy musi wyprodukować 300 sztuk na godzinę. puste miejsca W rzeczywistości w ciągu 20 dni roboczych (czas trwania zmiany - 8 godzin) wyprodukowano 260 000 półfabrykatów. Stawka godzinowa pracownika pomocniczego wynosi 29,5 rubla. Ustalić: a) zarobki pracownika pomocniczego w systemie wynagrodzeń uzależnionym od czasu; b) zarobków pracownika pomocniczego w warunkach pośredniego systemu wynagradzania akordowego.

25) Serwisant kategorii V (stawka godzinowa 27,50 rubli) obsługuje pięć maszyn. Miesięczne standardy na budowie zostały spełnione w następujących ilościach: pierwszy pracownik o 150%; dwóch pracowników o 140%; dwóch pracowników na 125%. Określ miesięczne wynagrodzenie rzeczoznawcy płacącego za jego pracę, stosując pośredni system akordowy. Liczba dni roboczych w miesiącu wynosi 23. Ile zarabiałby rzeczoznawca, gdyby otrzymywał wynagrodzenie zależne od czasu?

26) Ustalić miesięczne wynagrodzenie technika VI kategorii (stawka godzinowa 28,00 rubli) zgodnie z pośrednim systemem wynagrodzeń akordowych. Operator obsługuje sześć maszyn. Tempo produkcji na każdej maszynie wynosi 250 sztuk. w 1 godzinę. W rzeczywistości w ciągu miesiąca (22 dni robocze) zakład wyprodukował 325 000 części. Ile zarabiałby rzeczoznawca, gdyby otrzymywał wynagrodzenie zależne od czasu?

27) W ciągu 9 dni przedsiębiorstwo musi wyprodukować 180 wyrobów „A” i 350 wyrobów „B”. Dzień pracy wynosi 7,9 godziny. Koszty pracy związane z wytworzeniem produktu przedstawiono w tabeli.

Średni wskaźnik zgodności wynosi 1,12; strata czasu zgodnie z planem – 5,2%. Pracownicy otrzymują wynagrodzenie według następujących stawek godzinowych w normalnych warunkach pracy: kategoria III - 27,50 rubli, kategoria IV - 30,90 rubli, kategoria V - 36,50 rubli. Dodatkowe wynagrodzenie – 15% stawki.

Określ wymaganą liczbę pracowników według zawodu i ogólnie, ceny produktów, taryfę i miesięczny fundusz wynagrodzeń, jego średni miesięczny poziom.

28) Wykonując miesięczne zlecenie, pracownicy kategorii III muszą przepracować 4000, IV – 6000, V – 4000 godzin standardowych. Spełniają standardy średnio w 110%, a ich praca jest opłacana według stawek odpowiadających normalnym warunkom pracy dla przedsiębiorstw zajmujących się inżynierią mechaniczną. Taryfowa stawka godzinowa dla kategorii III wynosi 27,40 rubli, kategoria IV to 30,90 rubli, kategoria V to 36,70 rubli.

Dodatki do funduszu taryfowego wynoszą: za pracę nocną – 2,3%, kierowanie załogą – 1,2%, urlopy – 4,0%, skrócony czas pracy młodocianych i matek karmiących – 0,6%, za wykonywanie obowiązków rządowych – 0,5%. Miesiąc ma 24 dni robocze, z których każdy trwa 7,9 godziny.

Określ miesięczny fundusz wynagrodzeń, średnie dzienne i średnie miesięczne wynagrodzenie.

Należy pamiętać, że jeśli wykorzystamy planowany (efektywny) fundusz czasu pracy jednego pracownika w skali roku, otrzymamy listę płacową pracowników. Jeżeli skorzystamy z arkuszowego (nominalnego) funduszu czasu pracy jednego pracownika w ciągu roku, otrzymamy liczbę frekwencji pracowników. Stosunek funduszu czasowego (nominalnego) czasu pracy do planowanego (efektywnego) to nic innego jak współczynnik przeliczeniowy liczby pracowników na liczbę płac (Ksp).

Planowane technologiczne intensywność pracy Program produkcji wyznacza się poprzez standardowe koszty pracy na jednostkę produkcji pomnożone przez planowaną wielkość produkcji. Metoda obliczania liczby personelu na podstawie pracochłonności programu produkcyjnego jest najdokładniejsza i niezawodna, ponieważ wymaga zastosowania standardów pracy. Określenie liczby pracowników według standardów produkcyjnych jest bardziej uproszczone i mniej dokładne ze względu na wpływ cen i materiałochłonności produktów na wielkość produkcji w ujęciu wartościowym. Liczbę pracowników według standardów produkcyjnych określa się według wzoru:

N h = (OP pl / N exp) / K in,

gdzie OPpl to planowana wielkość produkcji (wykonanej pracy) w ustalonych jednostkach miary w określonym przedziale czasu; N vyr to planowana wielkość produkcji w tych samych jednostkach miary i w tym samym okresie.

Należy zauważyć, że jeśli zastosujemy produkcję na pracownika produkcyjnego, na pracownika, na pracownika w ustalonych jednostkach miary przez pewien okres czasu, wówczas otrzymamy odpowiednio liczbę pracowników produkcyjnych, pracowników i pracowników w tym okresie.

Planowanie liczby pracowników głównych w procesach sprzętowych i pracowników pomocniczych wykonujących prace, do których są dostępni standardy obsługi, sprowadza się do określenia łącznej liczby obiektów usługowych, z uwzględnieniem zmian roboczych:

N godz = Ko / N o × C × K sp,

gdzie K o jest liczbą jednostek zainstalowanego sprzętu; L o - stawka za obsługę jednostek (liczba jednostek sprzętu obsługiwanych przez jednego pracownika); C to liczba zmian roboczych; Ksp to współczynnik przeliczający liczbę pracowników obecnych na listę płac.

W przypadku obsługi każdej złożonej jednostki przez kilku pracowników jednocześnie wzór będzie miał następującą postać:

N h = K o × K a × C × K sp,

gdzie Ka — liczba pracowników obsługujących jednocześnie jedną jednostkę, osoby.

Według miejsca pracy określa się liczbę pracowników głównych i pomocniczych, dla których nie można ustalić zakresu pracy ani standardów usług (na przykład operatorzy dźwigów, procarze itp.):

N h = M × C × K sp,

gdzie M jest liczbą stanowisk pracy.

Numer personel serwisowy można również określić według powiększonych standardów usług, np. liczbę sprzątaczy można określić na podstawie liczby metrów kwadratowych lokalu, szatniarzy na podstawie liczby obsłużonych osób itp. Powyższe wzory służą do obliczenia liczby odpowiednio pracowników głównych i pomocniczych, z korektą danych wyjściowych.

Liczba studentów ( Ch ty ) obliczane z uwzględnieniem zapotrzebowania na kształcenie w określonych zawodach. W tym przypadku liczbę studentów określa się w ujęciu średnim, korzystając ze wzoru:

Gdzie Ch uo -łączna liczba studentów, którzy mają zostać przeszkoleni w okresie planowania, osoby; To - Przeciętny okres kształcenia jednego studenta w tym zawodzie, miesiące.

O planowanej liczbie straży paramilitarnych decyduje liczba stanowisk i tryb pracy (jego zmiany i ciągłość), ochrona przeciwpożarowa - liczba wozów strażackich, standardy ich utrzymania i tryb pracy.

Liczbę pracowników ustala się na podstawie dostępnych średnich danych branżowych, a także według standardów opracowanych przez przedsiębiorstwo i według stanowiska (projektanci, technolodzy, księgowi itp.). Liczba pracowników oraz kierowników służb i działów funkcjonalnych znajduje odzwierciedlenie w tabela personelu - dokument przedstawiający listę stanowisk pracowniczych pogrupowanych według działów i usług, wskazujący kategorię (kategorię) pracy i wynagrodzenia, która jest corocznie sprawdzana i zatwierdzana przez kierownika przedsiębiorstwa.

Planowanie zatrudnienia zaleca się rozpocząć od działów strukturalnych przedsiębiorstwa (placówki, warsztaty, budynki, zakłady produkcyjne), a zakończyć na działach aparatu zarządzającego. Całkowitą liczbę pracowników w przedsiębiorstwie (firmie) określa się na ogół poprzez zsumowanie liczby pracowników, studentów, pracowników i innych kategorii we wszystkich działach przedsiębiorstwa. Zaspokojenie potrzeb kadrowych działającego przedsiębiorstwa polega nie tylko na ustaleniu liczby pracowników przedsiębiorstwa, ale także na porównaniu jej z istniejącą kadrą, ocenie rotacji, rotacji personelu oraz ustaleniu dodatkowych potrzeb lub nadmiaru personelu.

Obliczanie wymagań kadrowych kończy się określeniem dodatkowych potrzeb personelu tej czy innej kategorii i określeniem nadwyżki pracy osobno dla każdej kategorii pracowników, biorąc pod uwagę zawód, kwalifikacje (kategorię) itp. W przedsiębiorstwie dodatkowa potrzeba (nadwyżka) (rozdz. d) personel ustala się na podstawie różnicy między średnią liczbą personelu w planowanym roku ( Hss) a rzeczywistą liczbą za rok poprzedni (rozdz. f):

Ch d = Ch ss - Ch f.

Dodatkowe zapotrzebowanie na pracowników biurowych i innych pracowników oblicza się, biorąc pod uwagę istniejące wakaty i możliwą utratę pracowników w związku z przejściem na emeryturę, służbą wojskową, nauką itp.

W warunkach niestabilności gospodarczej rzeczywiste zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na personel niektórych kategorii pracowników stale się zmienia pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. W stosunkach rynkowych na wykorzystanie zasobów pracy, pracy i personelu przedsiębiorstwa, a także na produkcję produktów wpływa prawo podaży i popytu. Popyt na pracę, zgodnie z teorią, wyznaczany jest przez dochód krańcowy przedsiębiorcy, który uzyskuje ze sprzedaży towarów wyprodukowanych w związku z przyciągnięciem dodatkowej pracy, na jednostkę towaru.

W oparciu o teorię dochodu krańcowego znacznie bardziej opłacalne dla każdego przedsiębiorstwa jest zapewnienie wzrostu produkcji przemysłowej poprzez zwiększenie wydajności pracy, co wymaga stosunkowo mniejszej liczby pracowników do zwiększenia produkcji. W związku z tym w warunkach rynkowych pojawia się problem ochrony socjalnej pracowników i bezrobotnych zarówno ze strony państwa, jak i ze strony pracodawców.