Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie strategii i jej rodzaje. Analiza strukturalna działań organizacji i konkurentów, opracowanie analizy SWOT. Określenie misji i kryteriów SMART przy formułowaniu głównych celów strategicznych organizacji, budowanie drzewa celów.

praca semestralna dodana 23.04.2013


Analiza aktualnej strategii organizacji. Analiza SWOT jako podstawa planowania strategicznego, identyfikacja mocnych i słabych stron. Określenie misji i głównych celów, wybór rodzaju strategii i jej uzasadnienie. Kontrola nad realizacją wyznaczonych celów.

praca semestralna dodana 03.02.2014


Charakterystyka przedsiębiorstwa OJSC „BZZD”. Opis „drzewa celów”, badanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa, analiza PEST, analiza SWOT, opracowanie i wdrożenie zestawu decyzji zarządczych. Analiza sytuacyjna, planowanie motywacji.

praca semestralna, dodana 06.08.2010


Analiza strategiczna stanu firmy. Określenie kluczowych czynników sukcesu konkurencyjnego. Podstawowe parametry analizy SWOT i odmiany analizy PEST. Analiza otoczenia zewnętrznego firmy OJSC „Avtovaz”. Analiza SWOT w systemie zarządzania strategicznego.

praca semestralna dodana 14.04.2015


Analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji jako jeden z wewnętrznych problemów zarządzania. Główne cele i procedura sporządzania analizy SWOT. Charakterystyka przedsiębiorstwa ChMP „Design”, kształtowanie misji i celów tej organizacji, kompilacja macierzy.

praca semestralna, dodano 11.12.2010


Ogólna charakterystyka szkoły jeździeckiej, analiza rynku i określenie miejsca na nim badanego przedsiębiorstwa. Sformułowanie celów i misji organizacji, przeprowadzenie analizy SWOT. Opracowanie planu produkcyjno-organizacyjnego. Ocena ryzyka.

prezentacja dodana 20.06.2013


Pojęcia misji i celów organizacji, ich ogólna charakterystyka, sformułowanie i właściwości. Wymagania dotyczące rozwoju celów organizacyjnych. Opracowanie misji, celów i zadań, poprawa struktury zarządzania przedsiębiorstwa JSC „AvtoVAZ”.

praca semestralna dodana 01.06.2012 r.


Zarządzanie strategiczne organizacją, określenie misji i celów organizacji. Analiza procesu wyboru i realizacji strategii organizacji. Historia powstania i rozwoju JSC "Chebarkul Dairy Plant", czynniki wpływające na działalność przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 21.05.2010

Krótki opis

Celem zajęć jest rozważenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa na przykładzie JSC AVTOVAZ i opracowanie zaleceń dotyczących jej osiągnięcia.
W oparciu o cel brane są pod uwagę następujące zadania:
zbadać ogólną charakterystykę struktury organizacyjnej;
zbadać główne rodzaje struktur zarządzania przedsiębiorstwem;
zidentyfikować metody projektowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
przeanalizować strukturę organizacyjną JSC AVTOWAZ.
opracować zalecenia dotyczące poprawy struktury zarządzania JSC AVTOVAZ.

Wstęp ………………………………………………………… .. ……………… ... 3
1. Podstawy teoretyczne struktury organizacyjnej ………………… .. …… ... 5
1.1. Istota i ogólna charakterystyka organizacji …… ... …………………… 5
1.2. Główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem …………………… ..... 9
1.3. Podstawowe zasady metodologiczne …………………………………… 15
2. Metodyka projektowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa .............20
2.1. Główne metody budowania struktury organizacyjnej ... ... ... ... ... ... 20
2.2. Metody badania i oceny struktury organizacyjnej ..................... 22
3. Poprawa struktury organizacyjnej JSC AVTOVAZ …… ..27
3.1. Ogólna charakterystyka UAB „AWTOWAZ” ………………………………… 27
3.2. Analiza struktury organizacyjnej kierownictwa JSC „AVTOVAZ” ....... 28
3.3. Rekomendacje dotyczące poprawy struktury zarządzania JSC AVTOVAZ ………………………………………………………………………… ..... 33
Wniosek ……………………………………………………………………… ... 37
Lista wykorzystanych źródeł ……………………………………………… 38
Podanie

Treść pracy - 1 plik

AVTOVAZ aktywnie współpracuje z liderami światowego przemysłu motoryzacyjnego. W czerwcu 2001 r. AVTOVAZ i General Motors podpisały porozumienie o utworzeniu spółki joint venture, która obecnie produkuje samochody pod markami Chevrolet-NIVA i Chevrolet-VIVA, odpowiadającymi odpowiednio klasom SUV i C. W 2004 roku sprzedaż SUV-a Chevrolet-NIVA w Rosji wyniosła około 54 tysięcy sztuk, co przekracza sprzedaż jakiejkolwiek innej zagranicznej marki.

Biorąc pod uwagę wyprodukowane zestawy samochodowe, w tym dla JV GM-Avtovaz, OJSC Avtovaz w 2004 roku wyprodukował ponad 1 milion pojazdów. W 2004 r. sprzedaż samochodów LADA wyprodukowanych przez JSC AVTOVAZ w Rosji wyniosła około 626 tysięcy sztuk, co odpowiada udziałowi w rynku 42%. Biorąc pod uwagę produkcję samochodów LADA w innych fabrykach samochodowych, a także uwzględniając sprzedaż samochodów Chevrolet-NIVA, udział rynkowy JSC AVTOVAZ w 2004 r. wyniósł prawie 50%. W 2004 r. Przychody AVTOVAZ przekroczyły 125 miliardów rubli, a zysk netto wyniósł 5,6 miliarda rubli. Na koniec 2004 roku majątek firmy wynosił około 109 miliardów rubli. Zadłużenie JSC AVTOVAZ jest na umiarkowanym poziomie. Wskaźnik zadłużenia do kapitału własnego wynosi 43%, a większość zadłużenia ma charakter długoterminowy. Jednocześnie roczny zysk ze sprzedaży to prawie 7-krotność całkowitej kwoty wydatków odsetkowych firmy, a przychody to 6,5-krotność zadłużenia. W porównaniu z innymi rosyjskimi producentami samochodów, OJSC AVTOVAZ wyróżnia się wyższym poziomem rentowności i niskim zadłużeniem.

W 2005 roku firma AVTOWAZ rozpoczęła produkcję samochodów rodzinnych Kalina, które staną się podstawą linii produktów klasy B firmy. Całkowity koszt inwestycji w projekt wyniesie ponad 600 mln USD, a sprzedaż do 2008 roku powinna sięgnąć 220 tys. pojazdów, łącznie z dostawami eksportowymi. Od 2006 roku rodzina LADA 110 zacznie być zastępowana przez LADA PRIORA, najbardziej zaawansowany technologicznie rosyjski samochód, który spełnia wszystkie europejskie wymogi bezpieczeństwa.

3.2. Analiza struktury organizacyjnej zarządzania JSC „AVTOVAZ”

Zróbmy analizę SWOT struktury organizacyjnej JSC AVTOVAZ (załącznik).

W wyniku tej analizy SWOT otrzymujemy jasny obraz sytuacji przedsiębiorstwa. W rzeczywistości już na tym etapie można dokonać wstępnej oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa według rozważanych parametrów. Słabości organizacji i słabości wymagające szczególnej uwagi są wyraźnie widoczne.

Struktura organizacyjna JSC AVTOVAZ jest dość złożona i należy do typu macierzowego struktur organizacyjnych.

Tworzenie struktury zarządzania macierzą opiera się na zasadzie pełnoprawnego zarządzania: każdy lider ma prawo do wydawania instrukcji w kwestiach należących do jego kompetencji. Stwarza to warunki do formowania kadry specjalistów, którzy z racji swoich kompetencji odpowiadają tylko za określony obszar pracy. Taka decentralizacja pracy pomiędzy działami pozwala na wyeliminowanie dublowania w rozwiązywaniu problemów zarządzania poszczególnymi usługami oraz stwarza szansę na specjalizację działów do wykonywania pracy, ujednoliconych merytorycznie i technologicznie, co znacznie zwiększa efektywność funkcjonowania aparatu zarządzania. Jednocześnie struktura matrycy ma szereg wad:

• zasada pełnoprawnego zarządzania w pewnym stopniu narusza zasadę jednoosobowego zarządzania. Każdy wykonawca otrzymuje instrukcje, przechodząc jednocześnie przez kilka kanałów komunikacyjnych od różnych liderów. Funkcjonalna specjalizacja pracy przerywa zatem proces zarządzania, który ma charakter jednolity;
• zbudowana na zasadzie funkcjonalnej struktura zarządzania przyczynia się do rozwoju psychologicznej izolacji poszczególnych menedżerów, dla których zadania swoich działów mają pierwszorzędne znaczenie. Stąd - osłabienie więzi poziomych i potrzeba ciała kontrolującego i integrującego. W strukturze funkcjonalnej nie ma takiego organu.

Rys. 5. Struktura macierzowa w systemie zarządzania JSC AVTOWAZ

Produkcja wyposażenia samochodowego prowadzona jest w ścisłej współpracy z przedsiębiorstwami przemysłu elektrycznego, metalurgicznego, chemicznego, elektronicznego, lekkiego i innych, co daje zatrudnienie ponad 5 milionom osób w wieku produkcyjnym. Jednak, jak wszystkie podmioty gospodarcze w Rosji, przedsiębiorstwa motoryzacyjne muszą usystematyzować procesy zarządzania rozwojem pod kątem reorganizacji struktury organizacyjnej.

Główne problemy, z jakimi borykają się przedsiębiorstwa krajowe, to:

• spadek sprzedaży spowodowany restrykcyjną polityką monetarną i spadkiem efektywnego popytu;
• otwarcie rynków krajowych na import; konieczność współpracy z monopolistami, w szczególności przy zakupie surowców; brak kapitału obrotowego;
• przeciążenie przepływami informacji; dynamiczna i nie zawsze przewidywalna zmiana otoczenia i reguł gry;
• trudności w pozyskiwaniu środków inwestycyjnych.

Jednocześnie działalność przedsiębiorstwa, zwłaszcza dużych kompleksów przemysłowych, jest wieloaspektowa i wymaga równoczesnego rozwijania następujących elementów struktury produkcyjnej i gospodarczej w sposób zrównoważony: zwiększanie zysków; utrzymywać i rozwijać sprzedaż i udział w rynku; zmniejszyć koszty; poprawić jakość i niezawodność towarów; poprawić atrakcyjność i walory konsumenckie towarów; zapewnić przetrwanie przedsiębiorstwa w krótkim okresie; zapewnienie przetrwania, wzrostu i dobrobytu przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej; utrzymywać i poprawiać stosunki robocze z władzami lokalnymi i federalnymi.

Obecnie każde przedsiębiorstwo przemysłowe boryka się z poważnymi problemami finansowymi i ostrą konkurencją na krajowych i międzynarodowych rynkach produktowych. W trosce o przetrwanie i elastyczne reagowanie na dynamicznie zmieniające się warunki rynkowe, zwiększenie odporności i zdolności adaptacyjnych do zaspokojenia potrzeb konsumentów, przezwyciężenie zapóźnień w rozwoju technologii i technologii, zapewnienie wysokiej jakości dostarczanych produktów i usług, przedsiębiorstwa muszą celowo poprawiać struktura organizacyjna. Jest to konieczne do przezwyciężenia inercji i stagnacji w strukturach zarządzania, w istniejącym systemie powiązań i relacji.

Dostosowanie konstrukcji do zmienionych warunków jest jednym z najważniejszych zadań zarządczych. Analiza rozwoju światowego przemysłu motoryzacyjnego pozwala stwierdzić, że istnieją następujące trendy bezpośrednio wpływające na zmianę struktury organizacyjnej przedsiębiorstw motoryzacyjnych:

1. Zmiany w otoczeniu: zmiany demograficzne, pojawienie się nowych gospodarek, osłabienie protekcjonizmu, ograniczenie dopłat tymczasowych;

2. Problemy wewnętrzne producentów samochodów: spadek rentowności; rosnąca nadwyżka powierzchni produkcyjnej;

3. Ruch w motoryzacji: konsolidacja; konsolidacja łańcucha dostaw w jeden system; globalizacja; udział w organizacjach międzyrządowych;

4. Trendy w produkcji: wykorzystanie zaawansowanych technologii; montaż samochodów staje się towarem, dzięki któremu producenci samochodów skupiają się na innych elementach łańcucha wartości w poszukiwaniu wyższych zysków; transformacja tradycyjnych relacji dealerskich.

Rozpoznane trendy wymuszają stworzenie zrównoważonego systemu zarządzania zmianą w krajowych przedsiębiorstwach motoryzacyjnych, w tym w większym stopniu w JSC AVTOVAZ. Jednym z narzędzi skutecznej zmiany celów, technologii, zarządzania jest metodologia restrukturyzacji - budowa nowego lub doskonalenie istniejącego systemu zarządzania organizacją kompleksu produkcyjnego w toku jego działalności bez utraty efektywności.

Skuteczna realizacja procesu zarządzania zmianą w dużych branżach, które są zróżnicowanymi zintegrowanymi zespołami o złożonym systemie zarządzania i wielu ogniwach produkcyjnych zapewniających główne działania, wiąże się z rozwiązywaniem problemów racjonalizacji struktur produkcyjnych i organizacyjnych, doskonaleniem form i metod zarządzania oraz jasno monitorując dynamikę struktury systemu zarządzania. Właśnie takim kompleksowo zorganizowanym kompleksom produkcyjnym można przypisać OJSC AVTOVAZ.

Dla JSC AVTOVAZ, po analizie, najbardziej znaczącymi i prawdopodobnymi szansami było zwiększenie udziału w rynku, poszerzenie asortymentu i opracowanie nowego kierunku sprzedaży powiązanych produktów.

Po ustaleniu zagrożeń okazało się, że:

• wejście do branży dużej liczby konkurentów i radykalna zmiana gustów konsumentów może doprowadzić do krytycznego stanu firmy;
• zniszczenie firmy lub jej wyjście z branży może prowadzić do restrykcyjnej polityki organów państwowych, np. obniżenia ceł i podatków od importowanych samochodów.

Po rozważeniu możliwości AvtoVAZ, jego mocnych i słabych stron, przeanalizowaniu zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego oraz zapoznaniu się z podstawowymi zasadami tworzenia strategii można określić strategię firmy, opierając się na celach organizacji.

AVTOWAZ to ogromny i bardzo złożony organizm, stworzony ponad 40 lat temu i zdolny do przetrwania do dziś przy minimalnych zmianach technologicznych i organizacyjnych. Najlepszy czas dla niego przypadł na lata 70. i 80., kiedy opóźnienie w stosunku do światowego przemysłu motoryzacyjnego nie było jeszcze tak zauważalne, a potencjał firmy został wykorzystany niemal w 100% zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.

Moim zdaniem, gdyby udało się skonsolidować wszystkie zdrowe siły, które istnieją w AVTOVAZ i wokół niego, ustalić wspólne cele i zadania, „narysować” jasną wizję perspektyw, stworzyć profesjonalny zespół zarządzający, to jest nadal możliwe jest uratowanie zakładu i miasta przed możliwymi poważnymi wstrząsami. Jednocześnie państwo, rozumiejąc odpowiedzialność społeczną, powinno dołożyć wszelkich starań, aby przyczynić się do tego procesu.

Ponieważ firma działa na bardzo konkurencyjnym rynku, najlepsza byłaby dla niej łączona strategia mająca na celu rozwiązanie jej przewag konkurencyjnych oraz zapewnienie głębszej penetracji i geograficznego rozwoju rynku, a następnie pionowej integracji w górę. Przede wszystkim należy wzmocnić kontrolę jakości i dokonywać wszelkiego rodzaju zmian i ulepszeń w tuningu, minimalizować koszty, a tym samym umacniać swoją pozycję konkurencyjną, następnie wchodzić na nowe rynki światowe, zawierać kontrakty, zdobywać przyczółek poprzez kupowanie istniejących przedsiębiorstw motoryzacyjnych, w przyszłości dążyć do zdobycia udziałów w przedsiębiorstwach produkujących akcje.

Sytuację charakteryzuje zmiana preferencji rosyjskich konsumentów samochodów w stosunku do samochodów importowanych. Choć rynek jako całość rośnie, popyt na samochody spadł o 6%, co bezpośrednio wpłynęło na zyski zakładu. Coraz większą popularnością cieszą się samochody zagraniczne montowane w Rosji. Aby skutecznie z nimi konkurować, konieczne jest zaoferowanie niższej ceny przy bardzo przyzwoitej jakości.

Aby zwiększyć popyt na swoje samochody, AVTOVAZ musi podnieść międzynarodowe standardy jakości produkcji, jednocześnie poprawiając cechy konsumentów, takie jak niezawodność, wydajność, bezpieczeństwo i komfort.

Ponadto po przeprowadzeniu pierwotnej analizy strategicznej z wykorzystaniem macierzy SWOT można zauważyć, że JSC AVTOWAZ niewątpliwie ma możliwość zwiększenia wydajności produkcji, konkurencyjności, a tym samym zwiększenia zysków. W tym celu konieczne jest zdefiniowanie ogólnej strategii, którą będzie kierował JSC AVTOWAZ w swoich działaniach. Strategia ta musi koniecznie odpowiadać misji (filozofii) organizacji i zostanie przeze mnie przedstawiona w trakcie tworzenia drzewa celów.

Podstawowe wymagania dotyczące wyznaczania celów:

• osiągalność;
• elastyczność;
• dopuszczalność;
• konkretność;
• wymierność;
• zgodność.

Możliwe jest sformułowanie kluczowych celów dla podsystemów funkcjonalnych JSC AVTOVAZ:

• utrzymanie wiodącej pozycji na rynku rosyjskim w dziedzinie inżynierii mechanicznej;
• tworzenie nowszych i doskonalszych modeli samochodów;
• zdobycie wiodącej pozycji w krajowej inżynierii mechanicznej dla wprowadzenia nowych rodzajów produkcji i technologii;
• zapewnienie stabilności wpływów finansowych;
• tworzenie warunków do maksymalnej realizacji potencjału twórczego, umiejętności pracy i talentu każdego pracownika;
• określić zadania priorytetowe, aby zapewnić osiągnięcie planowanych wyników.

Bazując na założonych przez nas kluczowych celach organizacji, możemy kontynuować łańcuch „cel nadrzędny – sposób jego osiągnięcia”, jednocześnie uzyskując ogólną strategię rozwoju zakładu.

W artykule przedstawiono podejścia do tworzenia programu optymalizacji struktury przedsiębiorstwa oraz liczebności kadry zarządzającej. Ocena stanu otoczenia zewnętrznego, dynamika otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa, które były podstawowymi czynnikami konieczności dokonania istotnych zmian poprzez reorganizację struktury i składu. Podano uogólniony schemat rozwiązywania problemu reorganizacji procesów zarządczych i produkcyjnych w przedsiębiorstwie oraz określono elementy poszczególnych etapów schematu zarządzania. Formułowane są zadania zmian organizacyjnych oraz podkreślane są kryteria i warunki przeprowadzenia reorganizacji strukturalnej. Kryteria docelowe określają nie tylko ilościowe normy redukcji kosztów osobowych, ale także formy i mechanizmy optymalizacji zatrudnienia. W ramach koncepcji optymalizacji opracowane zostały mechanizmy organizacji procesu celowej redukcji zatrudnienia przy jednoczesnej optymalizacji kosztów oraz wdrażaniu działań wspierających wzrost zatrudnienia w innych przedsiębiorstwach i obszarach biznesowych. W zakresie obszarów redukcji kosztów osobowych firma przewiduje program optymalizacji liczby obszarów działalności oraz kryteriów ilościowych. Opisano działania w obszarach optymalizacji i docelowej struktury systemu sterowania.

zarządzanie zmianą organizacyjną

system korporacyjny

mechanizm i program reorganizacji strukturalnej,

obszary optymalizacji zatrudnienia

1. Afonichkin AI, Mikhalenko DG Zarządzanie zmianami strukturalnymi w kompleksie produkcyjnym. Zasady projektowania i ocena wykonania: Podręcznik. podręcznik. - Togliatti: Wydawnictwo Wołżsk. un-ta je. V. N. Tatishcheva, 2004 .-- 139 s.

2. Efremov VS Planowanie strategiczne w systemach biznesowych. - M .: Finpress, 2001 .-- S.289.

3. Michałenko DG Metodologia tworzenia strategii zmian organizacyjnych w korporacji przemysłu motoryzacyjnego. Analiza systemu w projektowaniu i zarządzaniu: Sob. Postępowanie 16. Mezhdunar.nauch.-praktyczne. przyznać. Część 2. Petersburg, 27-29.06. 2012 Część 1. - S. 290.

4. Analiza systemowa i podejmowanie decyzji: słownik-podręcznik: Podręcznik. podręcznik dla uczelni / wyd. V. N. Volkova, V. N. Kozlova. - M .: Szkoła Wyższa, 2004 r.

5. Shekhovtseva LS Metodologia kształtowania strategicznych celów rozwoju regionu // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2007r. - nr 3.

Wstęp. Kryzys finansowy i gospodarczy 2008 - 2009 doprowadził do gwałtownego spadku popytu na produkty JSC AVTOVAZ: do końca 2009 r. Wielkość sprzedaży w porównaniu do 2008 r. spadła o 44%, wielkość produkcji, biorąc pod uwagę zapasy wyrobów gotowych, spadła o 64% ( do 338078 sztuk).

W związku z gwałtownym spadkiem sprzedaży i produkcji konieczne stało się podjęcie skutecznych działań na rzecz reorganizacji przedsiębiorstwa w oparciu o optymalizację kosztów ogólnozakładowych, m.in. koszty osobowe i organizacyjne procesu zarządzania i produkcji.

Jednym ze sposobów na obniżenie kosztów jest zwolnienie personelu i RS&S. Ten kierunek zawsze pozostaje najbardziej niebezpiecznym i krytycznym społecznie ze wszystkich możliwych narzędzi zarządzania zmianami w strukturze dla dalszych zmian i rozwoju badanego przedsiębiorstwa, jest restrukturyzacja organizacyjna i związana z nią procedura redukcji kosztów osobowych. Z jednej strony konieczne jest uwolnienie nadwyżek zasobów pracy, az drugiej nie utrata wykwalifikowanej kadry, która wychodząc z kryzysu musi nadal pełnić swoje funkcje.

Wymaga to zmiany struktury organizacyjnej korporacji, zarówno w zakresie reorganizacji struktury zarządzania, jak i zmiany struktury produkcji. Pierwszy kierunek w literaturze jest uważany za mniej kosztowny, ale jest bardzo wrażliwy na zmiany wydajności. Jednym z mechanizmów zarządzania zmianami strukturalnymi jest zmniejszenie liczby poziomów zarządzania oraz liczby funkcji zarządzania. Zmiana struktury produkcji wiąże się z redukcją pracowników i spadkiem poziomu zatrudnienia. W tym przypadku pojawia się zadanie realizacji celów o charakterze społecznym, związanych z polityką społeczną regionu i masowymi zwolnieniami.

Obliczenie personelu dla rzeczywistego wolumenu produkcji wykazało konieczność zmniejszenia liczby personelu (RSiS) o 6700 osób. i zwiększenie łącznej liczby pracowników do 71 300 osób. Dlatego konieczne jest zapewnienie na dużą skalę redukcji ponad 30 000 pracowników ze 105 960 osób. do 71 260 osób Wdrożenie tych środków w jednobranżowym mieście może prowadzić do poważnych negatywnych konsekwencji społecznych w Togliatti i regionie Samara.

Usystematyzowanie potencjalnych kierunków zmian organizacyjnych pozwoliło na uzasadnienie podejść do rozwiązania problemu. Analiza metod zarządzania zmianą organizacyjną pokazuje, że w tej sytuacji można sformułować uogólnioną procedurę rozwiązania tego problemu, której schemat przedstawiono na rys. 1.

Rysunek 1. Schemat rozwiązania problemu reorganizacji procesów zarządczych i produkcyjnych przedsiębiorstwa

System restrukturyzacji przedsiębiorstw obejmuje następujące elementy:

1. Diagnostyka przedsiębiorstwa i jego struktury.

2. Reorganizacja systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

3. Optymalizacja technologicznych procesów biznesowych (dla produkcji wyrobów i usług).

4. Identyfikacja „punktów wzrostu” oraz kierunków zmian i rozwoju biznesu

Głównym celem proponowanych działań jest doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem, co pozwala na: - zwiększenie zarządzalności i efektywności przedsiębiorstwa; - obniżyć koszty, zwiększyć sprzedaż; - zwiększenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa; - przyciągnąć inwestorów.

Na etap diagnostyczny rozwiązywane są następujące zadania:

1. Analiza struktury organizacyjnej (oceniane są rozgałęzienia, poziomy zarządzania i podporządkowania, wydajność, zarządzalność itp.).
2. Analiza struktury produkcyjno-technologicznej (produkty, specjalizacje działów, zaopatrzenie w surowce, materiały, magazyny, interakcje z dostawcami i konsumentami, innowacje technologiczne itp.).
3. Analiza przepływów informacji w strukturze zarządzania (przepływ pracy, jakość informacji, system wymiany informacji, modele informacji itp.).
4. Identyfikacja „wąskich gardeł” w strukturze organizacyjnej, finansowej, produkcyjnej, organizacja przepływu informacji, opracowanie alternatyw i kierunków rozwiązywania powstałych problemów.
5. Opracowanie rekomendacji.

Reorganizacja systemu zarządzania przedsiębiorstwo zakłada wdrożenie procedury związanej z doskonaleniem struktury organizacyjnej (przygotowanie rekomendacji podziału funkcji, przygotowanie zasad optymalizacji struktury organizacyjnej firmy i jej działów, rewizja opisów stanowisk, opracowanie strategii i program rozwojowy).

Optymalizacja technologicznych procesów biznesowych wiąże się z organizacją efektywnych działań podstawowych łańcuchów biznesowych przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzania produktów i usług, z wyróżnieniem najważniejszych procesów.

Identyfikacja punktów i kierunków wzrostu zmiana i rozwój biznesu pozwala na określenie i ocenę najbardziej efektywnych obszarów działalności i funkcjonalności zarządzania dla organizacji obiecujących sieci biznesowych w danym okresie.

Jednym z najbardziej niebezpiecznych społecznie i krytycznych obszarów dla dalszego rozwoju firmy jest redukcja kosztów osobowych. Z jednej strony konieczne jest uwolnienie nadwyżek siły roboczej w ścisłej zgodności z obowiązującym ustawodawstwem, az drugiej strony, aby nie tracić wykwalifikowanej kadry, która wychodząc z kryzysu musi nadal pełnić swoje funkcje. Kalkulacja personelu dla rzeczywistego wolumenu produkcji wykazała konieczność zwiększenia liczby personelu (robotnicy, kierownicy, specjaliści i pracownicy - RSiS) do 71 260 osób. W związku z tym konieczne było zapewnienie znacznej redukcji liczby pracowników (ponad 30 000 pracowników ze 105 960 osób do 71 260 osób). Wdrożenie tych środków w jednobranżowym mieście może prowadzić do poważnych negatywnych konsekwencji społecznych w Togliatti i regionie Samara.

Dlatego też, w celu zmniejszenia napięć społecznych, kierownictwo AVTOVAZ wraz z Ministerstwem Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji, ministerstwami i departamentami Federacji Rosyjskiej, administracją regionu Samara i miastem Togliatti opracowały bezprecedensowy program zapewniający nie tylko redukcję zatrudnienia przy jednoczesnej optymalizacji kosztów, ale także wdrożenie szeregu działań wspierających wzrost zatrudnienia kadr w innych przedsiębiorstwach i obszarach biznesowych

W zakresie kierunków redukcji kosztów osobowych w przedsiębiorstwie uzasadnione były następujące mechanizmy:

• działalność wewnątrzzakładowa;
• wydarzenia, dla których istnieje wsparcie państwa;
• mieszane wydarzenia.

Pierwsza grupa mechanizmów kierownictwo zapewniło organizację kierunku związanego z redukcją kosztów poprzez następujące działania organizacyjne:

• poprzez obniżenie kosztów pracy poprzez rewizję taryf oraz radykalne zmniejszenie liczby personelu i doprowadzenie go do wartości docelowej;
• przejście na emeryturę pracowników w wieku emerytalnym i przedemerytalnym;
• zmiany w układzie zbiorowym AVTOWAZ z redukcją pakietu socjalnego pracowników;
• wydzielenie szeregu funkcji outsourcingowych ze struktury przedsiębiorstwa oraz organizacja niezależnych przedsiębiorstw posiadających pakiet kontrolny w korporacji, z przewagą portfela zamówień dla AVTOWAZ.

Druga grupa mechanizmów powinien zapewnić optymalizację liczby personelu poprzez następujące środki:

• przeniesienie obiektów infrastruktury społecznej UAB „AWTOWAZ” na własność federalną i gminną (z finansowaniem dodatkowych kosztów utrzymania infrastruktury na rzecz gminy i regionu);
• przeniesienie personelu, który nie jest wymagany w programie produkcyjnym, do spółek zależnych (spółek zależnych) LLC Reforming-Center i LLC AVTOVAZ-Perspektiva w ramach realizacji dekretu rządu RF nr 902 z dnia 07.11.2009 „W sprawie dodatkowych środków mających na celu zmniejszenie napięcia w rynek pracy region Samara”. Działalność spółek zależnych była finansowana z budżetów federalnych i regionalnych.

Trzecia grupa mechanizmów proponuje wspólne zastosowanie następujących środków optymalizacyjnych:

• organizacja pracy nad szkoleniem, przekwalifikowaniem i zaawansowanym szkoleniem pracowników w ramach realizacji kompleksowego programu przekwalifikowania na Korporacyjnym Uniwersytecie i rosyjskich instytucjach edukacyjnych w celu późniejszego zatrudnienia w miejscach pracy w mieście. Togliatti, region Samara iw innych regionach;
• w celu zapewnienia zatrudnienia pracowników powstałych spółek zależnych prowadzono prace szkolące, przekwalifikowujące i podnoszące kwalifikacje personelu w ramach zagranicznych staży i szkoleń w wiodących przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej w Europie i Azji. Projekt ten powstał w wyniku wspólnych działań Ministerstwa Edukacji i Nauki Rosji, Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji, Ministerstwa Przemysłu i Handlu Rosji, przy wsparciu Departamentu Zatrudnienia Samary Region i Ministerstwo Edukacji i Nauki Regionu Samara.

Główny nacisk na opracowanie programu i mechanizmów jego realizacji położono na kierownictwo przedsiębiorstwa oraz departament służby wiceprezesa ds. personalnych i polityki społecznej.

W ramach opracowania mechanizmu wdrożeniowego do zarządzania programem optymalizacji zatrudnienia w ciągu trzech lat działalności osiągnięto następujące wyniki:

Do 2011 r. osiągnięto docelową wielkość zatrudnienia AVTOWAZ na poziomie 71 260 osób (ryc. 1).

Główne kierunki optymalizacji zatrudnienia realizowane są w postaci następujących stanowisk:

• 14 918 przeszedł na emeryturę, w tym na wcześniejszą emeryturę;
• 2.520 osób przeniesionych do służby miejskiej i federalnej wraz z przeniesionymi obiektami infrastruktury społecznej;
• 6639 osób zrezygnowało z naturalnej rotacji pracowników;
• 6 824 pracowników zrezygnowało z pracy, przenosząc do utworzonych spółek zależnych AVTOVAZ: AVTOVAZ-Perspective i Reforming Center, utworzonych w ramach realizacji dekretu rządu RF nr 902 z dnia 7 listopada 2009 r.

Aby zapewnić zatrudnienie pracowników spółek zależnych, szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowane szkolenia personelu zostały zorganizowane na podstawie wspólnych programów Ministerstwa Edukacji i Nauki Rosji, Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji, Ministerstwa Przemysłu i Handel Rosji, Departament Zatrudnienia Regionu Samara oraz Ministerstwo Edukacji i Nauki Regionu Samara. W latach 2010 - 2011. 6.622 pracowników spółek zależnych odbyło szkolenia i staże:

• zorganizowano staż dla 500 pracowników spółek zależnych w Avtoframos;
• 219 pracowników spółek zależnych przeszło szkolenie w wiodących przedsiębiorstwach Federacji Rosyjskiej;
• wdrożono program szkoleniowy dla 1000 pracowników AVTOVAZ w instytucjach edukacyjnych Federacji Rosyjskiej, a następnie szkolenia za granicą w przedsiębiorstwach partnera strategicznego Renault-Nissan we Francji, Rumunii, Hiszpanii, Anglii, Korei Południowej, Indiach, Turcji. Główne obszary praktyk i szkoleń to: unowocześnienie procesu projektowania i uruchomienie produkcji nowych modeli samochodów (400 osób); zwiększenie wydajności produkcji i wydajności pracy poprzez wprowadzenie sojuszniczego systemu produkcji (APW) (96 osób); poprawa jakości produktów (504 osoby). Strukturę staży zagranicznych przedstawiono na rys. 2.

Rysunek 2. Struktura praktyk w przedsiębiorstwach Aliansu Renault-Nissan

Tymczasowy (na 3 lata) portfel operacyjny przedsiębiorstw „Reforming Center” i „AVTOVAZ-Perspektiva” 6 758 pracownicy. Portfolio operacyjne obejmuje prace związane z demontażem sprzętu, przygotowaniem powierzchni produkcyjnych do przygotowania produkcji nowych i modernizowanych modeli samochodów (ponad 160 tys. mkw.), naprawą sprzętu i oprzyrządowania, utrzymaniem powierzchni produkcyjnych.

W wyniku działań podjętych w celu przekwalifikowania pracowników i promowania ich zatrudnienia liczba przedsiębiorstw „Centrum reformowania” i „Perspektywa AVTOWAZ” zmniejszyła się o 5 678 osób(84% całości). Obszary zatrudnienia przedstawia tabela 1.

Udzielanie zatrudnienia w tych przedsiębiorstwach odbywało się w następujących obszarach:

• W przedsiębiorstwach Togliatti pracę znalazło 4913 osób, z czego 3080 (63%) po podniesieniu kwalifikacji i nauce nowego zawodu;
• 205 osób znalazło pracę w innych miastach i regionach, z czego 83 osoby (40%) - po przeszkoleniu;

48 osób - założyło własną działalność gospodarczą;

• 43 osoby zrezygnowały z poboru do armii rosyjskiej;
• 469 osób zrezygnowało z innych powodów.

Dynamikę liczby w okresie maj 2009 – kwiecień 2010 przedstawia rys. 3.

Rysunek 3. Dynamika liczby spółek zależnych

Część pracowników spółek zależnych, którzy przeszli szkolenia i przekwalifikowania (m.in. w wiodących przedsiębiorstwach Rosji oraz w zakładach Sojuszu Renault-Nissan) i chcieli kontynuować pracę w AVTOWAZ, została zatrudniona przez zakład na podstawie umów o pracę na czas określony .

W 2011 roku udziały w kapitale zakładowym LLC Reforming Center i LLC AVTOVAZ-Perspektiva, należące do AVTOVAZ, zostały nabyte przez Spółkę Zarządzającą Grupy Spółek DSK i są obecnie niezależnymi jednostkami biznesowymi z gwarantowanymi zamówieniami na realizację pracować w LLC AVTOWAZ.

Wnioski. Realizowany przez korporację przy udziale wsparcia państwa program optymalizacji liczebności i zapewnienia zatrudnienia personelu UAB „AWTOWAZ” umożliwił osiągnięcie założonych celów i zapewnienie:

• optymalizacja zatrudnienia i redukcja kosztów osobowych dla realnego programu produkcyjnego (redukcja wydatków o 9891 mln rubli w stosunku do rzeczywistych wydatków z 2009 roku oraz redukcja liczby personelu z 105 960 osób do 71 260 osób);
• zwiększenie wydajności produkcji i wydajności pracy;
• zachowanie pracy i funkcji obiektów infrastruktury społecznej AVTOWAZ przeniesionych na własność federalną i komunalną;
• organizowanie pracy w zakresie szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia pracowników do zadań modernizacji produkcji oraz w zawodach poszukiwanych w sferach gospodarki miejskiej;
• przeprowadzenie prac nad modernizacją produkcji i przygotowaniem pomieszczeń fabrycznych do produkcji nowych modeli samochodów;
• aby zapobiec masowym zwolnieniom, wzrostowi napięć społecznych w kolektywie zakładu i mieście o.o. Togliatti, zapewniając zatrudnienie i gwarantowane wynagrodzenie za pracę wykonywaną przez pracowników, przy zachowaniu wysoko wykwalifikowanej kadry AVTOWAZ;
• powrót od października 2010 r. możliwość podwyższenia wynagrodzeń dla pracowników (średnie miesięczne wynagrodzenie pracowników bez zarządzania za 2009 r. - 15820 rubli, za 2010 r. - 17 598 rubli, za 2011 r. - 22614 rubli), a także rozszerzenie pakietu socjalnego.

Recenzenci:

• Nikiforova Elena Vladimirovna, doktor nauk ekonomicznych, profesor, dyrektor Instytutu Finansów, Ekonomii i Zarządzania, Togliatti State University, Togliatti.
• Afonichkin Alexander Ivanovich, doktor nauk ekonomicznych, profesor, kierownik. Wydział Marketingu i ITE, Uniwersytet Wołgi im. V. N. Tatiszczewa, Togliatti.

Odniesienie bibliograficzne

AvtoVAZ (AvtoVAZ) to największa rosyjska firma motoryzacyjna

historia OJSC "AvtoVAZ", zakres modeli, struktura organizacyjna, właściciele i kierownictwo, rodzaje działalności, organizacja procesu pracy w zakładzie, modele 2015-2016, eksport, wskaźniki wydajności, liderzy sprzedaży, plany, aktualności

AvtoVAZ to definicja

AvtoVAZ to rosyjski producent samochodów, największy producent w i Vostochny. Firma jest kontrolowana przez sojusz Renault-Nissan. Pełna oficjalna nazwa to AvtoVAZ o otwartym kodzie źródłowym. Jest częścią korporacji państwowej Rostec.

AvtoVAZ to fabryka samochodów Volzhsky.

AvtoVAZ to gigant samochodowy, który nie ma sobie równych nie tylko w Rosji, ale także na świecie: jeden kompleks liczący około 150 tysięcy osób, zajmujący się, oprócz montażu samochodów, ich rozwojem i produkcją komponentów.

AvtoVAZ to standard krajowego przemysłu motoryzacyjnego.

AvtoVAZ to największy producent samochodów w Federacji Rosyjskiej, firma działająca w 46 krajach na całym świecie.

AvtoVAZ jest największym rosyjskim producentem samochodów od dłuższego czasu.

AvtoVAZ to krajowy producent samochodów, którego dzieci wędrują po drogach wielu krajów i miast świata.

Historia powstania JSC „AvtoVAZ”

1966-1991

20 lipca 1966, po analizie 54 różnych placów budowy, Komitet Centralny KPZR i rząd sowiecki podjęły decyzję o budowie dużej nowej fabryki samochodów w mieście Togliatti. Przygotowanie projektu technicznego powierzono włoskiemu samochodowi „Fiat”. 15 sierpnia 1966 w Moskwie szef Fiata Gianni Agnelli podpisał z ministrem ZSRR Aleksandrem Tarasowem utworzenie fabryki samochodów w mieście Togliatti z pełnym cyklem produkcyjnym. W ramach kontraktu temu samemu Koncernowi powierzono wyposażenie technologiczne zakładu, szkolenie.

3 stycznia 1967 r. Komitet Centralny Komsomołu ogłosił budowę Wołga Automobile Plant jako ogólnounijnego placu budowy wstrząsu Komsomola. Tysiące ludzi, głównie młodych, pojechało do Togliatti, aby pracować na budowie giganta samochodowego. Już 21 stycznia 1967 roku pierwszy metr sześcienny gruntu został wyprowadzony pod budowę pierwszego warsztatu zakładu - budowy warsztatów pomocniczych (CVC).

Od 1969 roku zaczęły powstawać kolektywy pracownicze zakładu, większość z nich to ludzie, którzy budowali fabrykę. Kontynuowano instalację urządzeń produkcyjnych, wytwarzanych w 844 krajowych fabrykach, 900 fabrykach społeczności socjalistycznej, Anglii i innych krajach.

1 marca 1970 roku pierwsze 10 nadwozi przyszłych samochodów zostało wyprodukowanych przez spawalnię, a 19 kwietnia 1970 roku pierwsze sześć pojazdów VAZ-2101 Zhiguli zjechało z głównej linii montażowej fabryki, która w zasadzie powtórzyła się w konstrukcji włoski model FIAT-124, ale zostały zmontowane prawie całkowicie z lokalnych komponentów. Co ciekawe, 15 kwietnia 1970 roku fabrykę samochodów Wołga odwiedził Henry Ford Jr. 28 października 1970 r. pierwszy rzut z samochodami Żiguli został wysłany do Moskwy. Tak więc, przy szacowanym okresie budowy 6 lat, elektrownia została uruchomiona 3 lata wcześniej, co pozwoliło ZSRR zaoszczędzić ponad 1.

24 marca 1971 r. Komisja Państwowa przyjęła do eksploatacji pierwszy etap Wołgańskich Zakładów Samochodowych, który będzie produkował 220 tys. samochodów rocznie. 16 lipca 1971 roku wyprodukowano 100-tysięczny samochód marki VAZ. 10 stycznia 1972 r. Komisja Państwowa podpisała ustawę o dopuszczeniu do eksploatacji drugiego etapu Wołga Automobile Plant o wydajności 220 tys. pojazdów rocznie. Zakład został oficjalnie przyjęty przez Komisję Państwową z oceną „doskonałą” 22 grudnia 1973 r. - po milionowym samochodzie; Dekretem Prezydium Sił Zbrojnych ZSRR Wołga Fabryka Samochodów została odznaczona Orderem Czerwonego Sztandaru Pracy. Za architekturę kompleksu Zakładów Samochodowych Wołgi w 1977 r. Państwowy ZSRR został nagrodzony w dziedzinie literatury, sztuki i architektury.

We wrześniu 2009 r. zarząd firmy zapowiedział masowe zwolnienia pracowników: do końca 2009 r. ze 100 tys. zostanie zwolnionych 27,6 tys. Według przedstawicieli AvtoVAZ będzie to jeden ze środków, które zapobiegną bankructwu największej rosyjskiej firmy motoryzacyjnej. Jednak na początku października okazało się, że rząd Federacji Rosyjskiej zgodził się na zwolnienie tylko 5 tys. osób, a pierwszy wicepremier Igor Szuwałow powiedział: „W przedsiębiorstwie nie planuje się zwolnień ani zwolnień. To wszystko kłamstwa. " W efekcie w 2009 r. zwolniono prawie 22,5 tys. pracowników spółki, z czego: 11,5 tys. - na emeryturę, a 2,3 tys. - przedwcześnie. Wydanie takiej „masowej” wcześniejszej emerytury było dla Rosji zjawiskiem bezprecedensowym.

Przybycie Shuvalova do Togliatti - wydanie programu „Vesti”

Jednocześnie w październiku 2009 r. Ministerstwo Handlu i Handlu Federacji Rosyjskiej w liście do aparatu rządowego stwierdziło, że AwtoWAZ w obecnej formie jest w rzeczywistości nieopłacalny, będąc w stanie przedupadłościowym (zgodnie z obliczenia ministerstwa, na początku 2010 roku dług zakładu wyniesie 76, 3 mld rubli). Według Ministerstwa Przemysłu i Handlu i przewodniczącego Siergieja Stiepasszyna dalsze wsparcie państwa dla przedsiębiorstwa jest niecelowe, a sytuację w Togliatti można uratować jedynie redukując AvtoVAZ do 50 tys. pracowników i wydając środki, które mają być przeznaczone na AvtoVAZ w sprawie stabilizacji w regionie Samary.

Sergey Stepashin, szef Izby Obrachunkowej Federacji Rosyjskiej

W listopadzie 2009 r. Christian Esteve, dyrektor generalny Renault w Rosji, poinformował, że zgodnie z propozycjami strony francuskiej, AvtoVAZ planuje zorganizować produkcję samochodów Renault, Nissan i Łada w oparciu o pojedynczą platformę B0 (platforma Logana) , a także pozostawienie produkcji swoich samochodów ultra niskiej klasy (ewentualnie na bazie "Kaliny"). W listopadzie 2009 r. rząd rosyjski ogłosił gotowość wsparcia AwtoWAZ w wysokości 54,8 mld rubli. Z tej kwoty 38 miliardów to złe długi, kolejne 12 miliardów rubli. pójdzie na stworzenie i uruchomienie produkcji nowej gamy modeli i kolejne 4,8 miliarda rubli. niezbędne do realizacji programu tworzenia nowych. Państwowa Korporacja „Russian Technologies” i Renault podpisały 27 listopada 2009 r. protokół o współpracy przy dokapitalizowaniu „AvtoVAZ”. Umowa przewiduje pomoc finansową dla AvtoVAZ z Federacji Rosyjskiej w zamian za pomoc Renault w wykorzystaniu technologii Renault i Nissan.

Po 2010 r.

10 marca 2010 r. rada dyrektorów AvtoVAZ zatwierdziła do 2020 r., Zgodnie z którą planowane jest zwiększenie produkcji samochodów do 1,2 mln sztuk rocznie do końca 2010 r., a także inwestycje w przedsiębiorstwo na 2010 r. -2020 w wysokości do 3 mld...

26 sierpnia 2010 r. prezes AwtoWAZ Igor Komarow ogłosił, że AwtoWAZ w okresie styczeń-lipiec 2010 r. wyniósł 24 mln rubli w ramach RAS wobec straty za ten sam okres w 2009 r.

Renault wykazał zainteresowanie zakupem pakietu kontrolnego AvtoVAZ dopiero w 2010 roku, wstępne negocjacje odbyły się we wrześniu.

W maju 2012 r. podpisano przedwstępną umowę o przejęciu AvtoVAZ (jednocześnie Rostec przedłużył do 2032 r. termin spłaty kredytów preferencyjnych udzielonych AvtoVAZ).

12 grudnia 2012 r. sojusz Renault-Nissan i państwowa korporacja Rostec podpisały ostateczną umowę o utworzeniu Alliance Rostec Auto BV JV (w której została zarejestrowana), dzięki której sojusz otrzymał pakiet kontrolny w AvtoVAZ do połowy 2014. Zgodnie z umową Renault i Rostec wniosły swoje udziały w AvtoVAZ do spółki joint venture (odpowiednio 28,98% i 25%). Następnie sojusz w kilku etapach zainwestował 742 mln USD w joint venture, z czego 366 mln USD przypadło na Renault, a 376 mln USD na Nissana. Do 2014 roku spółka joint venture wykupiła od Trojki Dialog 20,14% akcji AvtoVAZ. W efekcie do czerwca 2014 roku udział Renault w joint venture wynosił 50,1%, a Nissana 17,03%.

Udział sojuszu w joint venture wyniósł 67,13%, resztę przyjął Rostec. Po wykupie akcji od Troiki Dialog efektywny udział sojuszu w zakładzie wyniósł 50,01%, a Rostec 24,5%.

Pod koniec 2013 roku Alliance Rostec Auto BV posiadał 76,25% udziałów w AvtoVAZ.

W styczniu 2014 r. ogłoszono kolejną znaczącą redukcję personelu przedsiębiorstwa: zgodnie z rozporządzeniem normatywna liczba kierowników, specjalistów i pracowników zmniejszy się o 2,5 tys. jednostek pracowniczych, a liczba pracowników zmniejszy się o 5 tys. jednostki pracownicze. Według raportu kwartalnego spółki, od 1 stycznia 2014 roku zakład zatrudnia ponad 67 tys. osób.

Burmistrz Togliatti mówi o redukcji personelu AvtoVAZ

23 stycznia 2014 roku firma ogłosiła, że ​​zamierza zwolnić 7,5 tys. pracowników z następującym odszkodowaniem: ci, którzy odejdą w lutym, otrzymają 5 przeciętnych miesięcznych pensji (około 20 tys. rubli), w marcu 4 pensje, w kwietniu - trzy. Oferta wypłaty odszkodowania jest ważna tylko przez te trzy miesiące.

„Vesti” o redukcji personelu AvtoVAZ

W czerwcu 2014 roku alians Renault-Nissan przejął kontrolę nad ponad 50% udziałów firmy, udział Rostec spadł do 24,5%.

Struktura własności

Według stanu na koniec czerwca 2014 roku ponad 50% akcji spółki było kontrolowane przez sojusz Renault-Nissan, do którego 24,5% należała rosyjska korporacja państwowa Rostec. Formalnie 81,447% zwykłych i 47% AvtoVAZ należało do holenderskiej firmy Alliance Rostec Auto BV, która z kolei w 67,13% należała do Renault-Nissan i 32,87% do Rostec.

Kierownictwo

Obecnie przewodniczącym rady dyrektorów spółki jest Carlos Ghosn (wybrany ponownie po wynikach walnego zgromadzenia akcjonariuszy 26 czerwca 2014 r.). Carlos jest także szefem Sojuszu Renault-Nissan; Bu Inge Anderson - Prezes JSC AVTOWAZ.

W różnych okresach liderami fabryki samochodów byli:

1966-1975 - Poliakow, Wiktor Nikołajewicz, dyrektor generalny;

1975-1982 - Żytkow, Anatolij Anatolijewicz, dyrektor generalny;

1982-1988 - Isakov, Valentin Ivanovich, dyrektor generalny;

1988-1996 - Kadannikov, Vladimir Vasilievich, dyrektor generalny;

1996-2002 - Nikołajew, Aleksiej Wasiliewicz, Prezes Dyrektor Generalny;

2002-2005 - Vilchik, Vitaly Andreevich, prezes dyrektor generalny;

2005-2006 - Jesipovsky, Igor Eduardovich, Prezes Dyrektor Generalny;

2006-2007 - Artiakow, Władimir Władimirowicz, Prezes Dyrektor Generalny;

2007-2009 - Alyoshin, Boris Sergeevich, prezes dyrektor generalny;

2009-2013 - Komarow, Igor Anatoliewicz, Prezes Dyrektor Generalny;

Od 2013 - Boo Inge Anderson, prezes i dyrektor generalny.

29 grudnia 2000 r. w budynku zarządu zakładu AvtoVAZ otwarto galerię portretów dyrektorów generalnych AvtoVAZ od momentu jej założenia.

Carlos Ghosn- urodził się 9 marca 1954 r. w miejscowości Porto Velho. Pierwotnie libański chrześcijanin. W 1974 ukończył Wydział Chemii Ecole Polytechnique (Paryż), aw 1978 - Wyższą Szkołę Górniczą (Paryż).

Od 1978 roku pracował w Michelin, kierował oddziałami brazylijskim i północnoamerykańskim firmy, pełnił funkcję dyrektora generalnego ds. produkcji opon osobowych i opon do lekkich ciężarówek. Grudzień 1996 - Wiceprezes Wykonawczy Renault. W czerwcu 1999 roku został przeniesiony do Nissana jako Dyrektor Operacyjny, następnie został Prezesem firmy (czerwiec 2000) i Dyrektorem Generalnym (czerwiec 2001). Podczas swojej pracy w Nissanie nazywano go „zabójcą kosztów”, ponieważ prowadzony przez niego twardy program pomógł wyprowadzić firmę z głębokiego kryzysu. Od 29 kwietnia 2005 r. piastuje również stanowiska prezesa i dyrektora generalnego Renault.

Od 28 czerwca 2012 r. Zastępca Przewodniczącego Rady Dyrektorów JSC AVTOVAZ. Od czerwca 2013 r. został wybrany na Przewodniczącego Rady Dyrektorów JSC AVTOVAZ.

Boo Inge Anderson- Dyrektor Generalny AvtoVAZ.

Bo Andersson (Bo I. Andersson) urodził się 16 października 1955 r. w mieście Falkenberg. Ożenił się w 1991 roku, jego żona ma na imię Maud. Wychowuje dwie córki - Felicję i Leonorę. Andersson ma Amerykanina i Szwecję, ale mieszka w Rosji - w Niżnym Nowogrodzie.

Ukończył Akademię Wojskową Szwecji, uzyskał tytuł licencjata z zarządzania biznesem na Uniwersytecie Sztokholmskim, ukończył program na Uniwersytecie Harvarda.

1987 - dołączył do General Motors jako menedżer Saaba;

1990 - został wiceprezesem ds. zakupów w Saab;

1993 - przeniesiony z Saaba do GM jako dyrektor wykonawczy ds. międzynarodowych zakupów sprzętu elektrycznego;

1994 - mianowany dyrektorem wykonawczym ds. zakupów produktów chemicznych;

1997 - został wiceprezesem ds. zakupów europejskiego oddziału GM;

2009 - został prezesem Grupy GAZ. Andersson został zaproszony przez właściciela GAZ Olega Deripaski.

Nagrody:

2010 - „Najlepszy Lider” rosyjskiego przemysłu motoryzacyjnego na międzynarodowym forum motoryzacyjnym;

2011 - najlepszy lider motoryzacyjnej Europy w kategorii „Rynki wschodzące” w konkursie Eurostars Awards;

2012 - Nagroda za Wybitne Osiągnięcia od magazynu Automotive Supply Chain za odzyskanie sytuacji finansowej Grupy GAZ po kryzysie.

Za wszystkie osiągnięcia biznesowe w 2012 roku Anderson został honorowym honorem Królestwa Szwecji. A w tym roku - jako pierwszy obcokrajowiec otrzymał tytuł honorowego obywatela Niżnego Nowogrodu dla gospodarki regionu, Fabryki Samochodów Gorkiego i wzmocnienia statusu miasta.

Działalność UAB „AVTOVAZ”

Główne czynniki

Firma koncentruje się na tym, gdzie jest absolutnym liderem sprzedaży i krajów. W 2004 roku zakład wyprodukował nieco ponad 712 tys., w 2005 - 721,5 tys. W 2006 roku wyprodukowano 966 380 samochodów i zestawów samochodowych, sprzedano 724 tys. gotowych pojazdów, w tym 185 673 samochodów i zestawów montażowych. W 2007 roku sprzedano 770 tys. samochodów (wg firmy).

W 2008 roku firma planowała wyprodukować 959,7 tys. samochodów i zestawów montażowych, w tym 125 tys. samochodów Łada Kalina, ponad 210 tys. samochodów Łada Samara, 35 tys. trzydrzwiowych samochodów terenowych Łada 4x4 oraz 8 tys. Łada 112 Coupe”. Eksport samochodów i zestawów samochodowych w 2008 roku miał wzrosnąć do 194 tys. sztuk. W rezultacie zakład wyprodukował 810,5 tys. samochodów, a sprzedaż w Federacji Rosyjskiej wyniosła 622,1 tys. firma wyniosła 192,07 mld rubli. (w 2007 r. - 187,6 mld rubli), strata netto - 24,66 mld rubli. (w 2007 r. - 3,7 mld rubli netto).

W kryzysowym roku 2009 pierwotnie planowano wyprodukować 475 tys. samochodów, następnie liczbę tę skorygowano do 332 tys. W rezultacie firma AvtoVAZ wyprodukowała 294 737 pojazdów LADA (w tym 34 756 pojazdów wszystkich rodzin LADA na eksport). Ponadto wyprodukowano 43 047 zestawów montażowych. Rodzina LADA PRIORA stała się liderem pod względem wielkości produkcji: wyprodukowano ponad 91 tysięcy tych samochodów. W 2009 roku zakład był zamykany dwukrotnie od początku roku. Po pierwsze, w lutym 2009 r. - w związku z odmową producentów części samochodowych na wysyłanie produktów do motoryzacyjnego giganta, dopóki nie spłaci on wobec nich swoich długów. Innym razem - na cały sierpień - decyzją najwyższego kierownictwa z powodu problemów ze sprzedażą.

W 2010 roku firma wyprodukowała 545,5 tys. pojazdów, zwiększając wielkość produkcji w porównaniu z 2009 r. o 85%. W Rosji sprzedano 517,1 tys. samochodów LADA (a biorąc pod uwagę eksport - 557,8 tys. samochodów). W porównaniu z 2009 r. sprzedaż LADA w Federacji Rosyjskiej wzrosła o 48%. Wzrost ten był napędzany przez rządowy program usuwania przestarzałych pojazdów. Właściciele starych samochodów aktywnie przekazywali je do recyklingu, skłaniając do zakupu nowego auta. Najlepiej sprzedającymi się w tym roku modelami są LADA 2105 i LADA 2107 - 136 tys. aut. Drugi wskaźnik ma LADA Priora - 125,5 tys. samochodów. Sprzedaż Łady Kalina wyniosła 108,9 tys. pojazdów. W pierwszym kwartale 2010 r. strata AvtoVAZ wyniosła 2,6 mld rubli, w drugim kwartale strata netto według RAS wyniosła 1 mld rubli. Wielkość sprzedaży AvtoVAZ w drugim kwartale podwoiła się w porównaniu z pierwszym kwartałem.

Od 2011 roku, po przejęciu OOO OAG, AvtoVAZ zaczął uwzględniać w swoich produktach produkcyjnych Iżewsk Automobile Plant, który stał się spółką zależną firmy. W tym roku oba przedsiębiorstwa wyprodukowały 593,3 tys. samochodów. Sprzedaż zakładu w porównaniu z rokiem ubiegłym wzrosła o 10,6% - do 578,3 tys. aut (w tym eksport - do 634,3 tys. aut). W tym samym roku firma AVTOVAZ przygotowała produkcję i rozpoczęła produkcję nowego modelu - sedana LADA Granta.

W 2012 r. AvtoVAZ i Iżewsk Automobile Plant wyprodukowały 587,6 tys. pojazdów. Zdaniem ekspertów zmniejszenie produkcji samochodów LADA było dość naturalne i oczekiwane i wynikało przede wszystkim ze zmiany gamy modeli przez firmę. Spadek wynikał również częściowo z zakończenia rządowych programów pomocowych, w szczególności programu złomowania samochodów. Sprzedaż w Rosji w tym roku wyniosła 537,6 tys., a w tym eksport 608,2 tys.

Pod koniec 2013 roku przedsiębiorstwo i jego zakład w Iżewsku wyprodukowały 516,3 tys. pojazdów. W tym okresie zakład wykazał spadek sprzedaży i produkcji. Zdaniem ekspertów „sprzedaży nie ułatwiała ogólna sytuacja gospodarcza w kraju i pesymistyczna makroekonomia. Ograniczało to chęć zakupu drogich towarów.” Łączna liczba samochodów sprzedanych w Federacji Rosyjskiej w tym okresie to 456,3 tys. aut, w tym na eksport - 534,9 tys. samochodów LADA. W tym samym roku firma AVTOVAZ kontynuowała modernizację swoich obiektów i aktualizację gamy modeli, uruchamiając produkcję nowej generacji pojazdów LADA Kalina.

Główna produkcja

Na początku drugiej połowy 2014 r. jednostki biznesowe OJSC AvtoVAZ obejmują zakłady montażowe i nadwoziowe LADA Priora, LADA Kalina, LADA 4x4, produkcja samochodów na platformie Alliance (B0) oraz produkcja pilotażowa.

Produkcja podzespołów samochodowych obejmuje montaż mechaniczny (w tym wydziały do ​​montażu silników, podwozi i skrzyń biegów), hutnictwo, prasowanie, wytwarzanie energii i produkcję.

Każdy samochód wyprodukowany w fabryce samochodów jest docierany na torze samochodowym, który składa się z dwóch torów pierścieniowych i oddzielnych sekcji z nawierzchnią testową.

Od 1966 do 1991 roku Volzhsky do produkcji samochodów osobowych składał się z 5 (pięciu) produkcji:

Zakład Belebeevsky Avtonormal;

Zakład kruszyw samochodowych Dimitrowgrad;

Skopinsky Automotive Aggregate Plant;

AvtoVAZagreg;

TPP Wołżskiego Zakładu Samochodowego.

W rezultacie po rozpadzie ZSRR wszystkie przedsiębiorstwa stały się spółkami akcyjnymi i przechodziły do ​​różnych właścicieli. Obecnie zakłady te nadal dostarczają swoje produkty zarówno do AvtoVAZ, jak i innych fabryk samochodów w Federacji Rosyjskiej.

AvtoVAZ wraz z General Motors i European Reconstruction and Development wziął udział w tworzeniu wspólnego przedsięwzięcia GM-AvtoVAZ. Wspólna produkcja rozpoczęła się od wydania gotówki SUV-a Chevrolet Niva.

Biuro głównego projektanta

Główne Biuro Projektowe - pododdział strukturalny Wołżskiego Zakładu Samochodowego (obecnie - Dział Rozwoju Ogólnego JSC AVTOWAZ), którego funkcją jest projektowanie samochodów.

Historia zarządzania głównego projektanta

1 października 1966 r. W.S. Sołowow został mianowany głównym projektantem Wołgi, który kierował Działem Głównego Projektanta.

W grudniu 1966 roku projektanci OGK rozpoczęli pracę w Moskwie w jednej z sal Ministerstwa Przemysłu Lotniczego na Kuźnieckim Moście.

W czerwcu 1968 r. służby administracyjno-projektowe OGK przeniosły się do nowego gmachu dyrekcji przy ul. Białoruskaja 16 (Togliatti).

W kwietniu 1969 roku na terenie zakładu rozpoczęto budowę Centrum Inżynieryjnego.

W marcu 1971 roku OGK zostało zreorganizowane w Biuro Głównego Projektanta.

W 1989 roku biuro głównego projektanta stało się częścią Centrum Naukowo-Technicznego AVTOWAZ.

Liderzy:

1966-1975 - Sołowjow, Władimir Siergiejewicz;

1976−1998 - Mirzoev, Georgy Konstantinovich;

1998-2003 - Prusow, Piotr Michajłowicz;

2003-2006 - Guba, Władimir Iwanowicz;

2006−2010 - Szmelew, Jewgienij Nikołajewicz;

2010− obecnie v. - Kurdyuk, Siergiej Askoldowicz.

Interesujące fakty:

18 kwietnia 1974 r., zgodnie z zarządzeniem Ministra Przemysłu Motoryzacyjnego ZSRR AM Tarasowa, w VAZ wydano zarządzenie Dyrektora Generalnego nr 134 w sprawie utworzenia specjalnego biura projektowego silników z tłokami obrotowymi (SKB RPD) w ramach działu głównego projektanta (poza stołem obsługowym) samochodów i motocykli. Pospelov Boris Sidorovich został mianowany szefem biura. Była to pierwsza jednostka w ZSRR, która badała i produkowała rotacyjne silniki tłokowe do samochodów. W latach 90. w Centrum Naukowo-Technicznym VAZ powstały silniki VAZ-416, VAZ-426, VAZ-526.

Piotr Michajłowicz Prusow jest jedynym radzieckim i rosyjskim projektantem samochodów, na którego cześć w 2010 roku na Technical Fame Walk we Flint (USA) zainstalowano spersonalizowaną gwiazdę

Dział zarządzania produkcją

Dział Zarządzania Produkcją jest pododdziałem strukturalnym Wołżskiego Zakładu Samochodowego (od 1994 r. - Dyrekcja Systemów Informacyjnych JSC AVTOWAZ), którego funkcją jest zarządzanie produkcją przedsiębiorstwa w oparciu o technologie informacyjne i zautomatyzowane systemy sterowania.

Zarząd składał się z pomieszczeń komputerowych, urządzeń końcowych, centrali telefonicznej, linii komunikacyjnych i drukarni. W 2010 roku drukarnia została wydzielona na odrębne przedsiębiorstwo – LLC „Drukarnia AvtoVAZ”.

Historia zarządzania produkcją

W 1966 r. Na liście kadrowej Wołżskiego Zakładu Samochodowego w budowie zatwierdzono Dział Organizacji Produkcji (OWP), kierowany przez Wiktora Aleksandrowicza Mironowa.

W 1968 roku w budynku dyrekcji zakładu przy ul. Belorusskaya, 16 - zorganizowano pierwsze centrum obliczeniowe (CC) VAZ, w którym zainstalowano komputer Mińsk-22. Jurij Pietrowicz Krat został pierwszym szefem Centrum Obliczeniowego.

W 1969 r. na bazie zakupionego przez fabrykę i zainstalowanego w Turynie (Włochy) komputera GE-115 zorganizowano Centralny Pilot, w którym specjaliści z PLO pracowali nad stworzeniem projektu wykonawczego ASU-VAZ.

W 1970 roku na terenie zakładu piroprodukcji kuźniczej VAZ powstało tymczasowe centrum obliczeniowe oparte na komputerach GE-115 i GE-425.

W 1971 roku dział został zreorganizowany w Biuro Organizacji Produkcji (OOP).

W 1972 roku uruchomiono elektroniczne centrum obliczeniowe (EVC) VAZ. Do 1974 roku głównymi komputerami centrum obliczeniowego były GE-115, GE-130, GE-425 firmy Honeywell i General Electric. W tym samym roku zakład otrzymał pierwsze komputery domowe „ES-1020”.

W czerwcu 1976 roku na terenie budynku warsztatów pomocniczych powstało pierwsze lokalne centrum obliczeniowe (LCC). Do końca 1977 roku w VAZ było już pięć takich LVT.

13 maja 1977 r. Państwowa komisja pod przewodnictwem zastępcy ME Rakowskiego podpisała akt o przyjęciu do eksploatacji zautomatyzowanego systemu sterowania Wołga Automobile Plant - „ASU-VAZ” składającego się z 15 podsystemów.

W 1978 roku uruchomiono nowe komputery domowe „ES-1033” i rozpoczęto instalację minikomputera serii SM. W 1982 roku w zakładzie zainstalowano komputery EC-1055.

W 1992 roku Savings and Volga Automobile Plant (wysiłkami specjalistów UOP) zrealizował pierwszy projekt płacowy w Rosji.W styczniu tego samego roku pierwszy węzeł sieci Relcom w zakładzie iw mieście Togliatti z vaz. domena togliatti.su została uruchomiona.

W 1994 roku wydział został przekształcony w Dyrekcję Systemów Informacyjnych (DIS).

W 1995 roku fabryczna automatyczna centrala telefoniczna została przeniesiona na technologię cyfrową - zainstalowano centralę telefoniczną Meridian firmy Northern Telecom dla 15 000 numerów, aw 1996 roku AVTOVAZ otrzymał nr 5247 za świadczenie lokalnych usług telefonicznych.

W 1997 roku w pobliżu EWG zainstalowano antenę satelitarną w celu zorganizowania komunikacji z firmą Comstar (Moskwa) w zakresie transmisji głosu i danych. Później przez ten kanał zorganizowano kanał dostępu do Internetu.

W styczniu 2005 roku sieć korporacyjna JSC AVTOWAZ obejmowała 10 tysięcy miejsc pracy, ponad 150 serwerów, 800 węzłów telekomunikacyjnych i 400 kilometrów linii światłowodowych.

W grudniu 2012 r. odbyły się obchody 45-lecia UOP-DIS, podczas których ukazała się książka A. E. Stiepanowa „Biznes. Ludzie. Metamorfozy ”, poświęcony historii tego oddziału JSC „AVTOVAZ”.

Liderzy:

1967-1976 - Mironow, Wiktor Aleksandrowicz;

1976-1986 - Pierewałow, Jurij Nikołajewicz;

1976-2004 - Tichonow, Władimir Iwanowicz;

2004-2012 - Katjanow, Jurij Witalijewicz;

2012−2013 - Fiłatow, Stanisław Borysowicz;

2013 − obecnie v. - Reut, Aleksander Igorewicz.

Interesujące fakty

AvtoVAZ stał się pierwszym przedsiębiorstwem w ZSRR, gdzie w listopadzie 1982 r. Za pomocą bomby logicznej w programie komputerowym (autor - Urtembaev, programista UOP) linia montażowa została zatrzymana.

W 1988 r. UOP „AVTOVAZ” opracował i wprowadził do produkcji komputery osobiste „Alfa-1M”, które przy pomocy specjalistów ds. Zarządzania zostały zainstalowane w szkołach okręgu Avtozavodsky w Togliatti.

Linia modelowa AvtoVAZ

Obecnie samochody są produkowane masowo:

Opracowany przez AvtoVAZ

Rodzina Łada Kalina to rodzina samochodów osobowych, których produkcję rozpoczęto 18 listopada 2004 r., od 2013 r. produkowany jest zmodernizowany model Łada Kalina II, który przeszedł zmiany w stosunku do Łady Kaliny, podobnie jak wycofywany już model Łada Kalina. Łada Samara II spokrewniona z Ładą Samara / Sputnik 15 lat temu - 5-drzwiowy hatchback i kombi;

Lada Largus - 5 i 7-osobowe kombi, furgon. Jest produkowany od 2012 roku na platformie B0 sojuszu Renault-Nissan w sercu Dacii Logan MCV.

Emisja papierów wartościowych Lada Largus 2014

Nissan Almera to 4-drzwiowy sedan. Jest produkowany od 2012 roku z nadwoziem z chińskiej wersji Nissana Bluebird Sylphy, wyposażeniem i wnętrzem z Renault Logan 1. generacji.

Nissan Almera 2012 wydanie

Silniki produkowane seryjnie

21116/11186: 8 zaworów, 87 KM, zainstalowanych w Kalinie, Granta, Priora;

21111/11183: 8 zaworów, 82 KM, zainstalowanych w modelu Granta (wcześniej zainstalowanych w LADA Samara);

21126: 16 zaworów, 98 KM, zainstalowanych w Kalinie, Granta, Priora;

21127: 16 zaworów, 106 KM, z dynamicznym systemem doładowania, zainstalowany w Kalinie, Granta, Priora;

21214: 8 zaworów, 83 KM, montowanych w modelu 4x4; K4M: 16 zaworów 105 KM, montowanych w Largusie.

Ponadto AvtoVAZ nadal produkuje komponenty i części zamienne do modeli wycofanych z produkcji lub wyprodukowanych w innych miastach Rosji i za granicą.

Centrum naukowo-techniczne

8 kwietnia 1986 r. Michaił Gorbaczow złożył wizytę w Togliatti, gdzie KC KPZR odwiedził fabrykę samochodów. Efektem tej wizyty była decyzja o utworzeniu centrum inżynieryjnego na bazie flagowego krajowego przemysłu maszynowego.

W dniu 4 września 1986 r. rząd kraju podjął decyzję o utworzeniu oddziałowego centrum naukowo-technicznego (STC) w fabryce samochodów. W latach 1987-1994 oddano do użytku główne obiekty: budynek inżynieryjny, centrum projektowe, kompleks przygotowania samochodów do badań, kompleks badań kompatybilności elektromagnetycznej, hałasu i drgań, kompleks aeroklimatyczny, budynki pilotażowe i doświadczalne. produkcja. W 1996 roku w STC oddano do użytku pełnowymiarowy tunel aerodynamiczny.

Pierwszym szefem centrum naukowo-technicznego był V.V. Kadannikov (w latach 1986-1988).

7 września 2001 roku, z okazji 15-lecia centrum naukowo-technicznego, otwarto pierwszy etap muzeum technicznego. Dziś jest to cały park sprzętu motoryzacyjnego i wojskowego, w którym znajdują się unikatowe eksponaty z całego kraju.

Po tym, jak francuska firma Renault została jednym z udziałowców OJSC AvtoVAZ, podjęto decyzję o włączeniu Centrum Naukowo-Technicznego OJSC AvtoVAZ do globalnego sojuszu inżynieryjnego z Renault/Nissan.

Firmy partnerskie

Sporty motorowe

Po rozpoczęciu emisji pieniężnej w 1970 roku pierwszych samochodów VAZ-2101 natychmiast pojawiło się pytanie o stworzenie sportowej modyfikacji modelu, ponieważ kierownictwo zakładu uważało, że sporty motorowe są jedną z metod testowania modelu produkcyjnego w ekstremalnych warunkach. Jesienią 1970 roku dyrektor generalny Volga Automobile Plant Viktor Polyakov postawił zadanie: przygotować trzy samochody sportowe na bazie VAZ-2101. Silniki do nich zostały zmontowane w fabryce FIAT, ale niezbędne ulepszenia konstrukcyjne zostały przeprowadzone przez inżynierów i techników VAZ.

W lutym 1971 r. trzy załogi sportowego VAZ-2101 po raz pierwszy wzięły udział w zimowych drużynowych mistrzostwach ZSRR, otrzymując honorową nagrodę „Za wolę zwycięstwa”. W tym samym 1971 roku młody zespół VAZ-Avtoexport, kierujący samochodami VAZ-2101, zdobył główne trofeum zespołowe rajdu Tour of Europe-71 - Srebrny Puchar.

W 1971 r. w Biurze Głównego Konstruktora przedsiębiorstwa utworzono biuro przymusowych badań samochodów. Zdobyte doświadczenie pomogło w lepszym przygotowaniu sprzętu, co znalazło odzwierciedlenie w kolejnych udanych występach zakładowych sportowców motorowych, w szczególności występ zespołu VAZ-Autoexport na Tour of Europe - 73 był szczególnie skuteczny.

W latach 70.-1980 zespół Autoexport, korzystając ze specjalnie przygotowanych pojazdów VAZ różnych modeli, brał udział we wszelkiego rodzaju wyścigach i rajdach w Europie. W mistrzostwach ZSRR istniał osobny offset dla samochodów Zhiguli. Wcześniej regularnie odbywały się zawody Pucharu LADA, a także wyścigi torowe i różne rosyjskie zawody rajdowe, w których uczestniczą samochody produkowane przez AvtoVAZ lub sponsorem zawodów jest AvtoVAZ, w szczególności autocross Silver Ladya.

Po rozpoczęciu produkcji w 1977 r. projekt VAZ-2121 „Niva” tego samochodu przyciągnął uwagę specjalistów z francuskiej firmy „Jacques Pock”, której właściciel Jean-Jacques Pock pielęgnował marzenie o wzięciu udziału w „Niva” w najważniejsze międzynarodowe zawody samochodowe. Po zapoznaniu się z samochodem francuscy specjaliści zaczęli przygotowywać go do startu maratonu Paryż-Dakar w 1978 roku. Dwa zadeklarowane przez J.-J. Reszta „Nivy” była jedną z trzecich startujących zawodników, którzy pomyślnie ukończyli ten konkurs. W 1981 roku jadący tymi samochodami francuski zespół zdołał zająć trzecie miejsce, aw sezonie 1982 drugie. W przyszłości francuscy zawodnicy wielokrotnie zdobywali nagrody w zmienionych sportowych wersjach radzieckiego „SUV”. Ostatnimi wybitnymi osiągnięciami Nivy na arenie międzynarodowej były zwycięstwo w Baja (Węgry) w 1994 roku, udane występy w rajdzie Atlas oraz 36. miejsce w klasyfikacji generalnej Paryż-Dakar-Paryż. To był koniec biografii samochodów rajdowych Nivy na międzynarodowych zawodach.

W 2008 roku firma AvtoVAZ wzięła udział w Mistrzostwach Świata Samochodów Turystycznych WTCC na samochodach Łada 110. Od 2009 do 2011 r. Łada Priora WTCC wzięła udział w Mistrzostwach Świata Samochodów Turystycznych WTCC. Od 2013 roku Lada Granta WTCC bierze udział w Mistrzostwach Świata Samochodów Turystycznych WTCC. W sezonie 2010 samochody wyścigowe zespołu Renault Formuły 1 były wyposażone w logo LADA. W 2012 roku wystartował Puchar LADA Granta. Pierwszy etap nowej serii wyścigowej odbył się w dniach 11-12 czerwca na moskiewskim autodromie w Myaczkowie.

Naglący charakter problemu rośnie w przypadku struktur organizacyjnych dużych kompleksów przemysłowych, do których należy OJSC AVTOWAZ, który zasadniczo charakteryzuje się jako zintegrowany, zróżnicowany kompleks i wymaga skoordynowanego mechanizmu zarządzania różnymi branżami pomocniczymi, strukturami usługowymi, dostawcami i efektywnym współdziałaniem między różne obszary biznesowe.

Uciążliwa struktura organizacyjna takiego kompleksu nie pozwala na szybkie rozwiązywanie problemów innowacyjnego rozwoju, co prowadzi do spadku pozycji konkurencyjnych w głównych obszarach, zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.

Produkcja wyposażenia samochodowego prowadzona jest w ścisłej współpracy z przedsiębiorstwami przemysłu elektrycznego, metalurgicznego, chemicznego, elektronicznego, lekkiego i innych, co daje zatrudnienie ponad 5 milionom osób w wieku produkcyjnym.

Jednak, jak wszystkie podmioty gospodarcze w Rosji, przedsiębiorstwa motoryzacyjne muszą usystematyzować procesy zarządzania rozwojem pod kątem reorganizacji struktury organizacyjnej. W nowoczesnych warunkach dynamicznie rozwijającej się gospodarki przedsiębiorstwa znajdują się w dość trudnych warunkach.

Główne problemy, z jakimi borykają się krajowe przedsiębiorstwa, to: spadek sprzedaży spowodowany twardą polityką monetarystyczną i spadkiem efektywnego popytu; otwarcie rynków krajowych na import; konieczność współpracy z monopolistami, w szczególności przy zakupie surowców; brak kapitału obrotowego; przeciążenie przepływami informacji; dynamiczna i nie zawsze przewidywalna zmiana otoczenia i reguł gry; trudności w pozyskiwaniu środków inwestycyjnych.

W zakresie procedur zarządzania przedsiębiorstwem pojawiają się następujące problemy: niemożność terminowej i adekwatnej reakcji na zmianę zaistniałej sytuacji; niska zarządzalność jednostek; powielanie funkcji; nieuzasadnione duże nakłady na aparat administracyjny.

Jednocześnie działalność przedsiębiorstwa, zwłaszcza dużych kompleksów przemysłowych, jest wieloaspektowa i wymagają one równoczesnego rozwijania następujących elementów struktury produkcyjno-gospodarczej w sposób zrównoważony: wzrost zysków; utrzymywać i rozwijać sprzedaż; utrzymać i zwiększyć udział w rynku; zmniejszyć koszty; poprawić jakość i niezawodność towarów; poprawić atrakcyjność i walory konsumenckie towarów; utrzymywać i wzmacniać lojalność klientów; utrzymywać i budować lojalność pracowników; zapewnić przetrwanie przedsiębiorstwa w krótkim okresie; zapewnienie przetrwania, wzrostu i dobrobytu przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej; zwiększyć płace; poprawić warunki pracy i życia pracowników; utrzymywać i poprawiać stosunki robocze z władzami lokalnymi i federalnymi.

Obecnie każde przedsiębiorstwo przemysłowe boryka się z poważnymi problemami finansowymi i ostrą konkurencją na krajowych i międzynarodowych rynkach produktowych. W trosce o przetrwanie i elastyczne reagowanie na dynamicznie zmieniające się warunki rynkowe, zwiększenie odporności i zdolności adaptacyjnych do zaspokojenia potrzeb konsumentów, przezwyciężenie zapóźnień w rozwoju technologii i technologii, zapewnienie wysokiej jakości dostarczanych produktów i usług, przedsiębiorstwa muszą celowo poprawiać struktura organizacyjna.

Jest to konieczne do przezwyciężenia inercji i stagnacji w strukturach zarządzania, w istniejącym systemie powiązań i relacji.

Dostosowanie konstrukcji do zmienionych warunków jest jednym z najważniejszych zadań zarządczych. W większości przypadków decyzje o dostosowaniu struktur podejmowane są przez czołowych liderów organizacji pod wpływem dużej liczby czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Zakrojone na szeroką skalę zmiany organizacyjne nie są wdrażane, dopóki nie zostanie ugruntowane przekonanie, że istnieją poważne powody ich potrzeby.Do tak ważnych czynników, które uzasadniają koszt dostosowania struktury lub opracowania nowego projektu organizacji należą: brak koncentracji na przyszłość, wzrost skali działalności, zróżnicowanie produktów lub usług, integracja podmiotów gospodarczych, zmiana technologii zarządzania, zmiany w zagranicznej polityce gospodarczej. Analiza rozwoju światowego przemysłu motoryzacyjnego pozwala stwierdzić, że istnieją następujące trendy bezpośrednio wpływające na zmianę struktury organizacyjnej przedsiębiorstw motoryzacyjnych: 1. Zmiany w otoczeniu: zmiany demografii światowej; pojawienie się nowych gospodarek; osłabienie protekcjonizmu i ograniczenie tymczasowych dotacji; 2. Problemy wewnętrzne producentów samochodów: spadek rentowności; rosnąca nadwyżka powierzchni produkcyjnej; 3. Ruch w motoryzacji: konsolidacja; konsolidacja łańcucha dostaw w jeden system; globalizacja; udział w organizacjach międzyrządowych; 4. Trendy w produkcji: wykorzystanie zaawansowanych technologii w procesie produkcyjnym i projektowaniu pojazdów; montaż samochodów staje się towarem, dzięki któremu producenci samochodów skupiają się na innych elementach łańcucha wartości w poszukiwaniu wyższych zysków; transformacja tradycyjnych relacji dealerskich.