UDC 65.011 (075.8)

M.N. Pietrow, N.G. Trenogin

ANALIZA SYSTEMÓW INFORMACYJNYCH DO ZARZĄDZANIA PROCESAMI BIZNESOWYMI W BRANŻY TELEKOMUNIKACYJNEJ

Rozważane są zasady budowy nowoczesnych systemów sterowania w przedsiębiorstwach branży telekomunikacyjnej. Przedstawiono różne podejścia do zasad zarządzania procesami biznesowymi

Słowa kluczowe: firma, zarządzanie, proces biznesowy, optymalizacja, system.

Nowoczesne przedsiębiorstwo telekomunikacyjne to złożony system człowiek-maszyna, którego funkcjonowanie zależy od różnych czynników. Czynniki te można pogrupować w następujący sposób:

Społeczno-polityczne (zmiany w strukturze państwa, zmiany postaw wobec własności itp.);

technologiczne (zmiana technologii przetwarzania i dostarczania informacji, konwergencja, wzrost rodzaju i jakości usług świadczonych użytkownikom itp.), które pozwalają organizować biznes według nowych reguł i zasad zarówno w zakresie świadczenia usług dla klientów, jak i organizacji procesy biznesowe wewnątrz samego przedsiębiorstwa;

Organizacyjne i zarządcze, zakładające na podstawie czynników I i II wprowadzenie do produkcji najnowocześniejszych zasad organizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa w oparciu o najnowsze osiągnięcia nauki i techniki oraz ich doskonalenie (reengineering) w zależności od potrzeby rynkowe biznesu zmieniają się tak szybko, jak to możliwe;

Wykorzystanie nowoczesnych osiągnięć z zakresu socjologii i psychologii (aspekty motywacyjne i kompensacyjne) dla stworzenia sprzyjającego klimatu w produkcji ukierunkowanej na pracę twórczą (wprowadzanie najnowszych technologii w nowe usługi i działalność operacyjną) na rzecz firmy.

Wszystkie powyższe czynniki są ze sobą powiązane i mają istotny wpływ na organizację efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego [1].

Nowoczesne przedsiębiorstwo telekomunikacyjne to cyberkorporacja. Pod koniec XX wieku. w krajach Europy Wschodniej nastąpiły znaczące zmiany polityczne, które pozwoliły na ukształtowanie się nowego otoczenia regulacyjnego i legislacyjnego, które przyczyniło się do rozwoju takich procesów w telekomunikacji jak liberalizacja, deregulacja i globalizacja. Liberalizacja i deregulacja w połączeniu z osłabieniem kontroli państwa determinowały przejście od struktury rynku monopolistycznego do otoczenia konkurencyjnego, co doprowadziło do bardzo postępowych zmian w branży telekomunikacyjnej.

Liberalizacja rynków doprowadziła do wzrostu liczby sojuszy i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Sprzedano znaczną część krajowych firm telekomunikacyjnych w Szwajcarii. Francja, a także kraje Europy Wschodniej. Podobne procesy zachodzą na innych kontynentach. Liberalizacja rynków światowych prowadzi do wzrostu liczby uczestników rynku, zwiększenia zakresu usług i zaawansowania technologicznego.

innowacje, które zapewniają przejście od społeczeństwa przemysłowego opartego na tworzeniu mechanizmów ułatwiających pracę fizyczną do społeczeństwa informacyjnego opartego na wykorzystaniu systemów wzmacniających aktywność umysłową człowieka.

Główną siłą napędową liberalizacji, swoistym katalizatorem, jest postęp technologiczny, który daje nowe możliwości rozwoju społeczeństwa, a w konsekwencji podstawę do pogłębiania liberalizacji i deregulacji w telekomunikacji.

Równie ważnym czynnikiem kluczowym jest globalizacja. Jej istota polega na tym, że w związku z rozwojem technologii informacyjno-komunikacyjnych różne formy działalności, dotychczas realizowane na poziomie lokalnym i regionalnym, są obecnie wdrażane w skali kontynentalnej i globalnej.

Siłami napędowymi globalizacji są handel międzynarodowy, międzynarodowa telekomunikacja i międzynarodowa działalność finansowa. Wpływ globalizacji obejmuje wszystkie sektory gospodarki światowej. W przypadku telekomunikacji globalizacja zmniejsza rolę granic państwowych w świadczeniu usług telekomunikacyjnych. Podobnie jak liberalizacja, globalizacja w dużym stopniu zależy od rozwoju technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych oraz ogólnie postępu technicznego.

Zastanów się, jak procesy liberalizacji i globalizacji wpłynęły na działalność, struktury organizacyjne, zasady organizacji biznesu, organizację procesów technologicznych oraz powstawanie nowych usług świadczonych klientom z branży telekomunikacyjnej.

Większość rosyjskich przedsiębiorstw telekomunikacyjnych stała się spółkami akcyjnymi. W ciągu ostatniej dekady powstało wiele przedsiębiorstw – alternatywnych operatorów telekomunikacyjnych. Rynek regulowany jest przepisami antymonopolowymi. Konkurencja popycha firmy telekomunikacyjne do rozwijania nowych rodzajów usług, organizowania biznesu zgodnie ze światowymi trendami oraz wprowadzania najnowocześniejszych metod zarządzania firmą.

Wszystkie innowacje opierają się na wykorzystaniu nowoczesnych sieci komputerowych i systemów informatycznych (IS) do zarządzania przedsiębiorstwem, które pozwalają scentralizować struktury zarządzania, czyniąc procesy zarządzania przedsiębiorstwem przejrzystym, logicznym i efektywnym.

Nowoczesne przedsiębiorstwo telekomunikacyjne jest przesiąknięte technologiami informatycznymi i sieciami komputerowymi. Rozwijając systemy telekomunikacyjne jak

w celu świadczenia usług i automatyzacji wewnętrznych procesów biznesowych przedsiębiorstwa korporacyjne stawiają i rozwiązują problemy, które nie były całkowicie logiczne w zmonopolizowanej gospodarce. Praktyka pokazuje, że liderami są ci uczestnicy wyścigu rynkowego, którzy dysponują wystarczającymi zasobami finansowymi i potencjałem intelektualnym, aby wprowadzać innowacje i wprowadzać nowe systemy informatyczne do zarządzania przedsiębiorstwem oraz nowoczesne metody biznesowe.

Rzućmy okiem na formułę sukcesu liderów, scharakteryzujmy narzędzia, które pomagają go osiągnąć i czym są te firmy. Podstawą sukcesu jest maksymalna automatyzacja procesów biznesowych. Ale nie tylko zamrożony schemat automatyzacji, ale rozwijający się, podlegający zasadom restrukturyzacji (przebudowa procesów biznesowych - BPR). Ponadto cel restrukturyzacji w naturalny sposób wiąże się z umocnieniem pozycji firmy na rynku, reagowaniem na potrzeby rynku, zarówno w długim, jak i średnim i krótkim okresie. Jeśli jednak cała działalność firmy jest maksymalnie zautomatyzowana, to głównym wymaganiem stawianym systemom informatycznym do zarządzania przedsiębiorstwem jest elastyczność i dostosowanie do wymagań firmy. Obecnie istnieją gotowe rozwiązania i narzędzia, które pozwalają na tworzenie takich systemów informatycznych. Ponadto procesy reengineeringowe realizowane są w trybie zbliżonym do automatycznego.

Te nowoczesne firmy są czasami określane jako cyberkorporacje. Przedsiębiorstwa telekomunikacyjne w dużej mierze są objęte tą definicją. Ich działalność opiera się na działaniu systemów i sieci teleinformatycznych, których zasoby z jednej strony są głównym produktem świadczonym jako usługi dla klientów, a z drugiej strony są wykorzystywane przez samą firmę do nujaed intracorporate automatyzacja. Co więcej, im wyższy stopień automatyzacji procesów biznesowych firmy, tym niższy koszt reengineeringu. Im bardziej elastyczny zautomatyzowany system sterowania, tym mniej czasu zajmuje jego zmiana w celu spełnienia wymagań rynku w krótkim okresie. Ta ostatnia pozwala na realizację skutecznej polityki marketingowej firmy.

Siły napędowe powstania cyberkorporacji można zidentyfikować:

Rozwój mikroelektroniki (wprowadzenie koncepcji standardowego, uniwersalnego elementu sterownika mikroprocesorowego, jako głównej cząstki budującej strukturę (atom) całego świata informatycznych systemów informatycznych, których możliwości wzrastają zgodnie z prawem Moore'a);

Postęp w dziedzinie technologii budowy sieci komputerowych, zmniejszających dotkliwość problemu dostępu i transportu informacji (technologiczne podstawy zmiany możliwości świadczenia nowych usług, zapewnienia sieci wielousługowych oraz zorganizowania nowego podejścia do prowadzenia działalności dla operatorów telekomunikacyjnych) ;

Szybki rozwój w dziedzinie tworzenia oprogramowania, pozwalający na wdrożenie optymalnych

zarządzanie biznesem przedsiębiorstwa poprzez BPR, Project Management, technologie CASE - podstawa tworzenia cyberkorporacji.

Podstawową zasadą istnienia nowoczesnego przedsiębiorstwa jest BPR i zintegrowana automatyzacja. Historia rozwoju zasady BPR jest opisana w pracach E. Deminga. W Japonii, Stanach Zjednoczonych i innych krajach z różnych branż był pionierem praktyki podejścia ciągłego doskonalenia procesów (CPI), czyli organizacji pracy, w której:

Celem jest ciągłe podnoszenie jakości produktów i usług (w przeciwieństwie do zwiększania produktywności „za wszelką cenę”);

Organizacja pracy w tym zakresie ulega transformacji i dynamicznej poprawie;

Kryteria jakości pochodzą od konsumenta;

Nacisk kładziony jest nie na liczbowy wskaźnik wyniku określonej funkcji produkcyjnej lub działalności, ale na jakość procesu jej realizacji;

Wady systemu produkcyjnego, a nie poszczególnych pracowników, są badane i eliminowane;

Rośnie rola decyzji i inicjatyw każdego pracownika;

Usuwane są bariery stawiane przez jednostki produkcyjne, zorganizowana jest praca grupowa („artel”, zespołowa);

Na tej podstawie (jako poboczny, a nie główny wynik) koszty produkcji są redukowane.

E. Deming zaczął stosować to podejście w latach 40-50. ubiegłego wieku w produkcji przemysłowej. Kilka lat jego pracy jako konsultanta w Japonii sprawiło, że został uznany za jednego z założycieli The Japanese Miracle, którego kluczowy efekt był następujący. Kilku utalentowanych japońskich inżynierów znalazło w literaturze i potwierdziło w praktyce, że gdy jakość produktu poprawia się, nieuchronnie wzrasta produktywność. Podejście to nosiło nazwę TQM (Total Quality Management) w Japonii i jest japońską wersją podejścia CPIE. Deminga. Kolejnym etapem rozwoju metod i systemów zarządzania były pomysły M. Hammera, który w porównaniu z CPI i TQM zaproponował znacznie bardziej radykalne podejście do doskonalenia zarządzania BPR. Głównym celem BPR jest radykalne przyspieszenie reakcji firmy na zmiany wymagań klientów (lub prognozowanie takich zmian) przy jednoczesnym znacznym ograniczeniu wszelkiego rodzaju kosztów. BPR zawiera cele i zadania nieodłącznie związane z CPI, a ponadto na pierwszy plan wysuwają się nowe cele i metody podyktowane nową sytuacją na świecie:

Gwałtowne skrócenie czasu spędzanego na wykonywaniu funkcji;

Gwałtowny spadek liczby pracowników i innych kosztów pełnienia funkcji;

Globalizacja biznesu - praca z klientami i partnerami na całym świecie;

Praca z klientem w trybie 24 365 (24 godziny 365 dni);

Poleganie na wzroście mobilności pracowników;

Praca na rzecz przyszłych potrzeb klienta;

Przyspieszona promocja nowych technologii;

Przejście do społeczeństwa informacyjnego (i „społeczeństwa wiedzy”).

Nastąpiły znaczące zmiany jakościowe w technologii informacyjnej, które w latach 80-tych. zaczął wywierać decydujący wpływ nie tylko na metody, ale także na same cele automatyzacji procesów biznesowych. Wśród tych zmian do połowy lat 90. ugruntowane już w praktycznym projektowaniu, wskazywały na zróżnicowany rozwój i rozwój przemysłowy zasad i mechanizmów tzw. „otwartej architektury” oraz zasad projektowania nowych systemów. Wraz z rozwojem nowych technologii informatycznych pojawia się zrozumienie, że dla budowy złożonych systemów informatycznych do zarządzania przedsiębiorstwem, nie samo programowanie, ale obecność adekwatnych uogólnionych modeli koncepcyjnych obiektów automatyki jest jedynym stabilnym narzędziem integrującym elementy kompleksu SI w warunkach dużej zmienności wymagań dla SI.

Analiza struktury zintegrowanego systemu zarządzania informacją dla przedsiębiorstwa z branży telekomunikacyjnej. Rdzeniem systemów informatycznych każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od rodzaju działalności, są podsystemy automatyzacji procesów technologicznych. Dla przedsiębiorstw komunikacyjnych te procesy i podejścia do ich automatyzacji opisane są w standardach reprezentujących ideologię Telecommunication Management Networks (TMN), które są określone w zaleceniach serii M - ITU-T i innych źródłach.

Budowa systemu zarządzania informacją dla przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego z uwzględnieniem koncepcji TMN. Do zarządzania sieciami telekomunikacyjnymi i ogólnie działalnością przedsiębiorstw komunikacyjnych eksperci ITU-T zaproponowali koncepcję TMN (Telecommunication Mamgement Network-standards M.ZOOO, M.3010, M.3200, M.3400). Pojawienie się koncepcji wiąże się z potrzebą zintegrowanego podejścia do zarządzania różnymi sieciami (transmisja danych, publiczne sieci telefoniczne itp.), scentralizowanej administracji, zgodnej z ogólnymi zadaniami zwiększania efektywności przedsiębiorstw telekomunikacyjnych. W tym przypadku TMN wydaje się być dedykowanym systemem informacyjnym, który nie jest zależny od sieci telekomunikacyjnej, ale jest zdolny do interakcji z tą siecią, odbierania i przesyłania informacji sterujących przez określone interfejsy. Wyróżnia się następujące elementy architektury sieci TMN:

Wewnątrzkorporacyjna sieć transmisji danych, oddzielona od publicznej sieci transmisji danych;

System operacyjny - zestaw oprogramowania aplikacyjnego i systemowego, serwery sterujące, serwery DBMS itp.;

Stacje robocze to komputery PC użytkowników systemu informacyjnego, które zapewniają interfejs użytkownika do systemu.

Koncepcja określa więc następujące podstawowe zasady: przedsiębiorstwo telekomunikacyjne musi posiadać dedykowaną sieć korporacyjną, a alokacja może odbywać się zarówno za pomocą kanałów

podstawowa sieć cyfrowa i na poziomie fizycznym; system informacyjny przedsiębiorstwa powinien być postrzegany jako całość jako system współdziałających ze sobą komponentów, a nie jako zbiór oddzielnie działających systemów informatycznych.

Wyróżnia się następujące bloki funkcjonalne systemu TMN oraz punkty interakcji tych bloków:

1. OSF - Funkcja systemu operacyjnego. Blok ten będzie zawierał funkcje przetwarzania informacji o stanie sieci, jakości i wielkości obsługi klienta, a także funkcje zarządzania elementami sieci, obsługą klienta itp.

2. WSF - Blok funkcyjny stacji roboczej. Główną funkcją bloku jest wyświetlanie informacji użytkownikom w formie wizualnej.

3. MF - Funkcja mediacji. Zadaniem bloku jest wspomaganie interakcji z elementami sieci, agentami gromadzenia danych, Q-adapterami, agregacją i preprocessingiem danych.

4. NEF — funkcja elementu sieci. Udostępnia funkcje wbudowane w elementy sieciowe, które umożliwiają im interakcję z siecią sterującą, dostarczając informacje o stanie obiektu sieciowego i obsługując polecenia sterujące.

5. QAF - Funkcja Q-adaptera (funkcje Q-adaptera). Narzędzia zapewniające integrację z TMN sprzętu, który nie obsługuje tych standardów (na przykład zarządzane przez SNMP).

Każda z opisanych powyżej funkcji jest zaimplementowana w postaci odpowiadających jej elementów. Ponadto elementy mogą być realizowane w postaci pojedynczego urządzenia lub w postaci różnych współpracujących ze sobą urządzeń, serwerów i stacji roboczych. Następnie rozważymy metodę, która pozwala określić optymalne rozmieszczenie bloków funkcjonalnych systemu według komponentów sprzętowych.

Koncepcja TMN opiera się na podejściu obiektowym, w którym wszystkie elementy sieci - linie, pola przełączające, zestawy abonenckie, porty przełączników, ogólnie przełączniki itp. - są reprezentowane jako obiekty o określonych właściwościach. Oprogramowanie operacyjne jest również budowane na bazie obiektowej. Obiekty wyższego poziomu komunikują się z obiektami niższego poziomu za pomocą wywołań metod. W takim przypadku obiekt zarządzający nazywa się menedżerem, a obiekt zarządzany nazywa się agentem.

Do komunikacji w punkcie q proponuje się użycie CMIP - Common Management Information Protocol. Obiekty obsługujące CMIP muszą zapewniać przetwarzanie metod Get, Set, Create, Delete Action (żądań).

Wszystkie obiekty systemowe są podzielone na następujące poziomy TMN:

1. VM (Business Management) – poziom zarządzania przedsiębiorstwem. Na tym poziomie wyróżnione są następujące zadania:

Wspomaganie decyzyjne, planowanie inwestycji i optymalna alokacja dostępnych zasobów;

Sporządzanie raportów finansowych;

Asygnowanie;

Agregacja danych o przedsiębiorstwie jako całości.

W systemach informatycznych przedsiębiorstw produkcyjnych wymienione funkcje są zwykle związane z zadaniami systemów ERP (CSRP). Jednak systemy tej klasy, skierowane do przedsiębiorstw komunikacyjnych i opracowane z uwzględnieniem koncepcji TMN, nie pojawiły się jeszcze na rynku.

2. SM (Service Management) - poziom zarządzania usługami. Na tym poziomie wyróżnione są następujące zadania:

Wsparcie dla wszystkich rodzajów interakcji z klientami;

Interakcja z innymi operatorami;

Analiza informacji statystycznych (w tym analiza jakości usług - QoS).

Obecnie zadania te są z reguły rozwiązywane przez różne systemy: zautomatyzowany system rozliczeniowy, systemy automatyzacji punktów sprzedaży (POS), systemy call-center itp.

3. NM (Zarządzanie siecią) - poziom zarządzania siecią. Na tym poziomie wyróżnione są następujące zadania:

Kontrola funkcjonowania elementów sieci;

Konfiguracja sieci w celu świadczenia usług klientom;

Zarządzanie statystykami, kontrola czasopism.

4. NEM (Network Element Management) – poziom zarządzania elementami sieci. Na tym poziomie rozwiązywane są zadania interakcji z elementami sieci.

5. NE (Elementy Sieci) - poziom elementów sieci.

Każdy z poziomów kontroli obsługuje

następujące funkcje kontrolne:

PM (zarządzanie wydajnością) - zarządzanie wydajnością;

FM (Fault Management) - zarządzanie awariami;

CM (Configuration Management) - zarządzanie konfiguracją;

AM (Accounting Management) - kontrola dostępu;

SM (Zarządzanie Bezpieczeństwem) - zarządzanie bezpieczeństwem.

Każdy z poziomów TMN składa się z określonych funkcji zaimplementowanych w postaci obiektów - menedżerów i agentów (patrz rysunek). Rozmieszczenie tych obiektów na elementach sieci telekomunikacyjnej i sieci TMN może być przedmiotem optymalnych poszukiwań.

Poziom biznesowy

Poziom usług

Warstwa sieci

Warstwa zarządzania elementami sieci

Poziom elementu sieci

Wdrożenie koncepcji TMN

Podstawą interakcji obiektów na wszystkich poziomach powinna być pojedyncza zintegrowana baza danych (DB). Baza ta powinna zawierać katalogi systemowe, ogólną bazę kontrahentów przedsiębiorstw (zgodnie z zaleceniami powinna być oparta na katalogu X.500), bazę usług i taryf, dane o strukturze sieci telekomunikacyjnej (księgowanie liniowe ) itp. Jednocześnie dla dużych przedsiębiorstw, których pododdziały są odległe w znacznych odległościach, trudno jest mieć tę bazę w jednym egzemplarzu. Z reguły wykorzystywane są technologie rozproszonych baz danych. Jednocześnie problem optymalnego rozmieszczenia danych dla opisywanej bazy danych wydaje się być aktualny i aktualny.

Nie ma standaryzacji systemów zarządzania przedsiębiorstwem (wyższego poziomu TMN) dla operatorów telekomunikacyjnych. Jako rozwiązania stosuje się albo uniwersalne systemy, które nie są nastawione na procesy biznesowe operatora telekomunikacyjnego, albo tzw. rozwiązania branżowe. Ogólne zasady budowy systemów rozliczeniowych opisane są w Ogólnych Warunkach Technicznych.

W tym przypadku sprzeczność jest oczywista: firmy programistyczne są zainteresowane zwiększeniem sprzedaży, a zatem wyszczególnienie automatyzacji procesów biznesowych w danej branży jest ich zdaniem niewdzięcznym zadaniem. Jednocześnie konieczne jest rozwiązanie problemu automatyzacji z ukierunkowaniem na specyfikę branżową, a dokonują tego albo automatycy samych przedsiębiorstw branżowych, albo wyspecjalizowane firmy zajmujące się wdrażaniem tego typu systemów, albo specjaliści od uniwersalnego programisty systemów, realizującego projekt z wprowadzeniem własnego systemu zorientowanego na konkretnego klienta. Oczywiście wprowadzenie projektów niestandardowych przekłada się na wzrost ich kosztów.

W rzeczywistości istnieją rozwiązania branżowe. Na tworzenie takiego oprogramowania stać niewielu, na przykład tak znane firmy jak SAP i ORACLE. Produkują oprogramowanie skoncentrowane na specyfice określonych branż. W dziedzinie telekomunikacji SAP jest znanym liderem. Wprowadzanie systemów importowych w rosyjskich przedsiębiorstwach przebiega z dużymi trudnościami i prawdopodobnie nie ma nawet dziesięciu projektów bez problemów.

Jest próba stworzenia rozwiązania branżowego dla przedsiębiorstw telekomunikacyjnych w Rosji, jest to firma IT. W swoim systemie Boss-Corporation wdrożyła podsystem bilingowy.

Nie sposób nie zauważyć innego problemu, który pojawia się przy wyborze rozwiązania automatyzującego procesy biznesowe operatora telekomunikacyjnego: która firma stworzyła oprogramowanie. Jeśli firma specjalizuje się w oprogramowaniu dla branży telekomunikacyjnej, na przykład AMDOCS (Izrael), Infosphere (Samara), STROM telecom (Czechy), FORS (Moskwa), Amfitel (Moskwa), to jakość rozliczeń i inne systemy, które zautomatyzować działania operatora, komunikacja nie budzi wątpliwości. Jeśli chodzi o rozwój przechodzący od ogólnej automatyzacji do rozwiązań branżowych, należy dokładnie rozważyć

oprogramowanie przed podjęciem decyzji o jego użyciu.

Istnieje szereg systemów tworzonych bezpośrednio przez zespoły zajmujące się automatyzacją w przedsiębiorstwach komunikacyjnych. Te produkty oprogramowania zostały certyfikowane i są oferowane jako replikowane systemy rozliczeniowe. Jednak w tym przypadku pojawiają się wątpliwości co do możliwości zespołu programistów w zakresie jakościowej pomocy we wdrożeniu i dalszym utrzymaniu tych systemów. Zwłaszcza jeśli nadal pracują w firmie przewoźnika i nie stali się wyspecjalizowaną firmą programistyczną.

Z jakich podsystemów powinien składać się system informacji zarządczej operatora telekomunikacyjnego i jakie funkcje powinien pełnić? Przede wszystkim jest to automatyzacja, w takim czy innym stopniu, niższych poziomów hierarchii TMN:

1) automatyczny system rozliczeniowy (AKP);

2) system rachunkowości technicznej i zarządzania zasobami sieciowymi przedsiębiorstwa operatora;

3) scentralizowany system obsługi technicznej;

4) system rozliczania kosztów połączeń w czasie (SPUS).

Istnieją następujące systemy zarządzania usługami: automatyzacja księgowości abonencko-technicznej, system bilingowy - ACP, który obejmuje utrzymywanie relacji z klientami, naliczanie, przyjmowanie płatności i śledzenie dłużników w dowolnym przedziale czasowym oraz oczywiście system zarządzania procesami biznesowymi operatora , który obejmuje:

Podstawowy podsystem księgowy z możliwością wdrożenia funkcjonalności rachunkowości zarządczej;

Podsystem zarządzania działalnością finansową i gospodarczą: budżetowanie, zarządzanie inwestycjami i inwestycjami kapitałowymi, zarządzanie taryfami, zarządzanie należnościami;

Podsystem zarządzania personelem;

Podsystem wspomagania decyzji obejmujący hurtownię danych działający w oparciu o technologię OLAP (On-Line Analytical Processing) - technologię wielowymiarowej analizy danych.

Wszystkie powyższe systemy powinny być ze sobą połączone i działać we wspólnej przestrzeni informacyjnej.

Lista bibliograficzna

1. Nikulin, AI Projektowanie, wdrażanie i utrzymanie cyklu życia systemów zarządzania informacją dla przedsiębiorstw telekomunikacyjnych / AI Nikulin, NG Trenogin // Perspektywy rozwoju nowoczesnych środków i systemów telekomunikacyjnych: materiały jubileuszowe (dziesiąte) międzynarodowe międzynarodowe . naukowe i techniczne por. Irkuck, 2004.

2. Samoilenko, SI Ocena porównawcza przełączania adaptacyjnego / SI Samoilenko // Problemy cybernetyki. M.: ISKAŃSKI ZSRR, 1982.S. 116-127.

3. Koch, R. Ewolucja i konwergencja w telekomunikacji / R. Koch, G.G. Yanovsky. M.: Radio i komunikacja, 2001.

4. Martin, J. Zmień swoją firmę w cyberkorporację / J. Martin // Computerworld. Rosja. 1995.14 listopada.

5. Deming, V.E. Wyjście z kryzysu / V.E. Deming. Twer: Alba, 1994.

6. Zinder, E. Projekt nowego systemu: informatyka i reengineering biznesu / E. Zinder // Systemy zarządzania bazami danych. 1995. nr 4.

7. Zinder, E. Projekt nowego systemu: informatyka i przebudowa biznesu.

Część 2. Reinżynieria biznesu / E. Zinder // Systemy zarządzania bazami danych 1996. Nr 1.

8. Zinder, E. Projekt nowego systemu: informatyka i przebudowa biznesu.

Część 3. Metody projektowania nowego systemu / E. Zinder // Systemy zarządzania bazami danych. 1996. nr 2.

9. Zajcew, H. JI. Ekonomia, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem / N. JI. Zajcew. M.: Infra-M, 2005.

10. Przegląd zaleceń dotyczących sieci zarządzania telekomunikacją: ITU-TRrecommendationM.3000.1992.

11. Zasady Sieci Zarządzania Telekomunikacją: ITU-TRecommendationM.3010.1996.

12. Zautomatyzowane systemy rozliczeń z użytkownikami za usługi komunikacyjne: ogólne wymagania techniczne / Goskomsvyaz Rosji. M., 1998.

13. Crook, BI Systemy i sieci telekomunikacyjne. T. 1: podręcznik. dodatek / B.I.Kruk, V.N. Po pantono pullo, V.P. Szuwałow. wyd. 3, ks. i dodaj. Nowosybirsk: Sib. przedsiębiorstwo "Nauka" RAS, 2000.

14. Petrov, MN Rozproszone systemy zarządzania informacją w branży telekomunikacyjnej / MN Petrov, NG Trenogin; pod. wyd. prof. M.N. Petrova. Krasnojarsk, 2006.

M.N. Pietrow, N.G. Trenogin

SYSTEMY KONTROLI INFORMACJI ANALIZA PROCESÓW BIZNESOWYCH W BRANŻY TELEKOMUNIKACYJNEJ

Rozważono zasady budowy nowoczesnych systemów sterowania w przedsiębiorstwach branży telekomunikacyjnej. Przedstawiono różne podejścia do zasad kontroli procesów biznesowych.

Słowa kluczowe: firma, zarządzanie, proces biznesowy, optymalizacja, system.

Technologia informacyjna wspierająca zarządzanie procesami biznesowymi. System narzędziowy ARIS.

Podstawy zarządzania procesami biznesowymi technologii informacyjnej

Systemy informacyjne, takie jak ERP pojawił się w latach 90. XX wieku. Zapewniły one zintegrowane przetwarzanie informacji w czasie rzeczywistym dla organizacji o rozproszonych geograficznie oddziałach, co pozwoliło kierownictwu objąć całą organizację jako całość i podporządkować personel logice i wymaganiom tych systemów informatycznych.

Najpotężniejszy zestaw narzędzi do rozwoju systemów powstał w ramach kierunku automatyzacja ich projektowania... W ciągu ostatnich dwóch dekad ten kierunek ukształtował się w tworzeniu i użytkowaniu Systemy CASE(Oprogramowanie wspomagane komputerowo / inżynieria systemowa). Jest to zestaw narzędzi dla analityków systemowych, programistów i programistów do automatyzacji procesu projektowania, rozwoju i utrzymania złożonych systemów oprogramowania. Zawartość tego zestawu narzędzi określa zestaw zastosowanych metod i narzędzi oraz lista zadań rozwiązanych za jego pomocą. Jej klientami są centra danych, firmy tworzące oprogramowanie i firmy konsultingowe, które koncentrują się na ulepszaniu i projektowaniu organizacji. Systemy te zapewniają rygorystyczny i wizualny opis usprawnianej lub projektowanej organizacji, który rozpoczyna się od jej ogólnego obrazu, a następnie szczegółów, uzyskując hierarchiczną strukturę z rosnącą liczbą poziomów. Obecnie są wykorzystywane do analizy biznesowej i projektowania organizacji z wykorzystaniem metod analizy systemów konstrukcyjnych.

Architektura systemów CASE obejmuje metodologię, model, notację, narzędzia. Metodologia definiuje podstawowe zasady i techniki wykorzystania modeli do badania działalności i struktury organizacji. Zawiera instrukcje oceny i wyboru rozwiązań, etapy i kolejność prac, zasady dystrybucji i przydzielania metod (procedury i techniki generowania opisów systemu i jego projektów). Model Jest zbiorem symboli (wykresy, diagramy, tabele, schematy blokowe, języki formalne i naturalne), które adekwatnie opisują strukturę organizacji, właściwości elementów systemu oraz relacje między nimi. Notacja- system symboli przyjęty w konkretnym modelu. Fundusze- narzędzia (sprzęt i oprogramowanie) realizujące metodykę, w tym konstruowanie modeli z przyjętą dla nich notacją. Wspomagają doświadczenie użytkownika podczas interaktywnego tworzenia i edycji modeli i projektów, sprawdzania zgodności komponentów itp.

Modele prezentują struktury procesowe, funkcjonalne i organizacyjne, struktury danych wymagane do wykonywania funkcji oraz relacje między nimi, przepływy materiałów i informacji powstające w trakcie wykonywania funkcji.

Najbardziej rozwinięte i używane systemy CASE do modelowania i doskonalenia organizacji to:

- system ARIS firmy IDS Scheer AG (Niemcy);

- System AllFusion Modeling Suite, w szczególności AllFusion Process Modeler (dawniej BPwin) firmy Computer Associates.

Metodologia i narzędzia systemowe ARIS... Z jego pomocą możliwe jest zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez przejście od funkcjonalnej do procesowej metody zarządzania oraz reengineering procesów biznesowych. Polega ona na radykalnym przemyśleniu procesów biznesowych oraz produkcyjnych i zarządczych oraz ich radykalnej i szybkiej zmianie, uwzględniającej sytuację zewnętrzną i ich możliwości. Ale należy również ocenić ryzyko takiej ścieżki.

System ARIS określa zasady modelowania niemal wszystkich aspektów działalności organizacji, co jest jej zasadniczą różnicą w stosunku do innych metodologii. Jest to zestaw różnych metod zintegrowanych w ramach jednego podejścia systemowego, co daje możliwość całościowego objęcia organizacji, pozwalając na opisanie heterogenicznych podsystemów w postaci połączonego i wzajemnie spójnego zestawu różnych modeli, które są przechowywane w pojedyncze repozytorium. Aby wyeliminować nadmiarowość, metodologia ARIS ogranicza liczbę modeli do pewnego zestawu typów ich reprezentacji, w każdym z nich tworzone są modele, które odzwierciedlają ten lub inny aspekt ulepszanego systemu. W takim przypadku można zastosować dużą liczbę metod modelowania, takich jak diagramy ERM, uniwersalny język UML(Unified Modeling Language), techniki OMT(Technika Modelowania Obiektów), BSC(Zrównoważona karta wyników) itp. Zaletą tego podejścia jest to, że analizując działania organizacji pod kątem każdego aspektu, nie można rozpraszać się jej relacją z innymi aspektami, a następnie można przejść do budowania zintegrowanego modelu, który odzwierciedla wszystkie istniejące połączenia między podsystemami i ich elementy.

Dynamika procesów wyraża się w modelach zarządzania zdarzeniami i przepływów komunikatów. Modele kontrolne pokazują wszystkie zależności strukturalne i opisują zachowanie przepływu reprezentującego proces. W systemie ARIS notacja jest używana do tego eEPC, zbudowany na pewnych zasadach opisu semantycznego.

Wyniki korzystania z systemu ARIS są:

- modele procesów, struktury systemowe, funkcje, produkty i usługi, zarządzanie;

- wyniki monitorowania realizacji procesów;

- modele systemów biznesowych i projekty ich doskonalenia;

- projekt systemów informatycznych;

- baza wiedzy organizacji i wyniki testów personelu;

- system celów i zrównoważonych wskaźników, wyniki kontroli;

- koszt operacyjny procesów i podmiotów.

System ARIS ma zalety dla zintegrowanego opisu działalności dużej firmy z różnych punktów widzenia danych o procesach, strukturze dokumentów, strukturze organizacyjnej itp.) przy ciągłym doskonaleniu systemu biznesowego firmy.

System BPwin bardziej preferowane dla rozwoju systemu automatyki przy opisie funkcjonalności systemu i tworzeniu logicznych modeli danych.

W przeciwieństwie do systemu ARIS umożliwia także tworzenie fizycznych modeli danych. Dodatkowo ma zalety dla jednorazowych projektów opisujących procesy biznesowe pod kątem kontroli i zarządzania. Jej obszarem zastosowania są małe projekty o czasie trwania 2-3 miesięcy dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Zastanów się na przykład, jak są one odzwierciedlone w modelach procesów biznesowych w notacjach eEPC oraz IDEF działania kontrolne i informacje zwrotne dotyczące kontroli i zarządzania procedurą. W ramach eEPC do kontroli wskazywane są tylko dokumenty przychodzące regulujące wykonanie procedury i kolejność ich wykonania w czasie (zdarzenia wyzwalające), a wpływy kontroli (kontroli) na funkcje nie są odzwierciedlane w modelu. W przypadku braku jasnych uzgodnień dotyczących modelowania działań kontrolnych może to prowadzić do powstania modeli, które nie odpowiadają na postawione pytania iw efekcie rzeczywiste procesy kontrolne mogą w dużej mierze pozostawać poza modelem. Jeśli spróbujesz odzwierciedlić wszystkie warunki i ograniczenia, które determinują działanie funkcji, wymagana będzie duża liczba zdarzeń i informacji wejściowych, co sprawi, że model będzie złożony i słabo postrzegany. Dla adekwatnego opisu procesu zarządzania konieczne jest uzgodnienie, w jaki sposób dokumenty (informacje) regulujące realizację procedur procesowych zostaną odzwierciedlone w modelu.

Notacja nie ma tych wad. IDEF0, ale nie przewiduje użycia symboli logiki procesu. Ale opis procedury wykonywanej przez jednego pracownika organizacji można bardziej adekwatnie opisać za pomocą eEPC niż IDEF0 lub IDEF3.

W systemie ARIS jest znacznie więcej możliwości pracy z poszczególnymi obiektami modelu, ale ze względu na dużą ilość ustawień, prace nad stworzeniem modelu powinny być regulowane przez złożoną, wielowymiarową dokumentację zwaną „Umową Modelowania”. Ich opracowanie jest trudnym, kosztownym zadaniem, wymagającym wykwalifikowanych specjalistów i znacznej ilości czasu (1-3 miesiące).

Natomiast system BPwinłatwy w użyciu i posiada ściśle uregulowane tworzenie diagramów, ale liczba obiektów w jednym diagramie jest ograniczona.

Sukces projektu modelowania procesów biznesowych zależy od zrozumienia, co należy opisać i jakie aspekty rzeczywistego systemu należy odzwierciedlić. Jeśli tworzony jest model w celu identyfikacji i analizy problemów, wymaga to szczegółowego opisu najbardziej złożonych obszarów problemowych, a nie pełnego opisu wszystkich procesów. Ale z drugiej strony możliwe jest efektywne zarządzanie tylko tą organizacją, w systemie zarządzania, której istnieje jej integralny model. Przy jej tworzeniu pojawiają się trudności związane z wielością wyobrażeń o organizacji wśród kierownictwa i pracowników, az drugiej strony wśród analityków. Nakłada się to na różne możliwości i ich kombinacje wprowadzone przez język (notacje) opisu systemu biznesowego przez sam zestaw narzędzi. Organizacja charakteryzuje się wzrostem różnorodności własności w miarę jej studiowania, na co zwrócił uwagę w swoim czasie św. Bier. A ograniczone możliwości zestawu narzędzi tłumią tę różnorodność. W systemach takich jak ARIS, aby zwiększyć ich uniwersalność, przewidziano możliwość dostosowania filtrów metodycznych systemu do potrzeb projektu. Ich odpowiedni dobór zależy od poziomu profesjonalizmu projektanta. Oprócz ograniczeń instrumentalnych różnorodność jest „filtrowana” przez standardy międzynarodowe, krajowe i korporacyjne.

Największym czynnikiem organizującym, który redukuje różnorodność do wymaganego minimum jest metodologia S.P. Projekt koncepcyjny systemów Nikanorova. W metodologii tej organizacja przedstawiana jest jako system procesów refleksji, modelowany przez różne procesy decyzyjne z wykorzystaniem ich niezmienników w postaci abstrakcyjnych konstruktów. Modelowanie organizacji jest uważane za modelujące odbicie organizacyjne w dynamice. Obwód refleksyjny stanowi rdzeń różnych koncepcji naukowego zarządzania organizacjami. Idea podążania za takim „metastandardem” stawia wymagania wobec zestawu narzędzi jako filtra różnorodności.

V Tabela 2.4 niepełna lista typów zintegrowany systemy informacyjne i indywidualne produkty oprogramowania. Produkty te zapewniają przetwarzanie informacji w czasie rzeczywistym organizacjom rozproszonym geograficznie.

Nowy poziom Technologie informacyjne Zapewnienie procesów samoregulacji wymaga jednakowej jakości personelu we wszystkich obszarach procesu. Przed ich wdrożeniem konieczne jest dostosowanie systemu biznesowego do wymagań zintegrowanych systemów informatycznych – stworzenie ujednoliconej bazy danych, zmiana sprawozdań finansowych, form realizacji procesów itp. Należy pamiętać, że wybrany system informacyjny może ograniczać rozwój organizacji. Ponadto może nie zawierać wymaganego prototypu procesu biznesowego. Dlatego takie podejście z dostosowaniem systemu biznesowego do wymagań wybranego systemu informatycznego koncentruje się na firmach, które korzystają ze standardowych procesów biznesowych, dysponują stosunkowo niewielkim budżetem i chcą przyspieszyć wdrożenie nowego systemu. W przypadku bardziej zaawansowanych organizacji podejście stosuje się, gdy przeprowadzana jest wstępna analiza i doskonalenie systemu biznesowego, a następnie poszukiwanie lub opracowanie odpowiedniego systemu informatycznego.

Systemy zarządzania procesami biznesowymi i korporacyjne systemy zarządzania treścią to klasy, które pokrywają się pod względem funkcjonalności, ale z pewnością nie są wymienne. Specjalista IT musi jasno rozumieć, kiedy firma potrzebuje konkretnego systemu, aby wdrożyć pożądane i efektywne kosztowo rozwiązania.

W tym artykule postaramy się pokazać jak systemy zarządzania procesami biznesowymi, różnią systemy zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, jakie zadania rozwiązują, w jaki sposób się ze sobą przecinają, aby było to jasne nie tylko dla specjalistów, ale także dla zwykłych użytkowników. Najpierw przedstawiamy ugruntowane definicje dwóch klas systemów.

Terminologia: procesy biznesowe i systemy zarządzania treścią

Zarządzanie procesami biznesowymi organizacji (BPM, Business Process Management)

Koncepcja ta postrzega procesy jako szczególne zasoby przedsiębiorstwa, stale dostosowujące się do ciągłych zmian. Koncepcja opiera się na takich zasadach jak przejrzystość i widoczność procesów biznesowych w organizacji dzięki ich modelowaniu za pomocą notacji formalnej, wykorzystanie oprogramowania do modelowania, symulacji, monitorowania i analizy, możliwość dynamicznego przebudowy modeli procesów biznesowych przez uczestników i za pomocą systemów oprogramowania.

Zarządzanie zasobami informacyjnymi przedsiębiorstwa (ECM, Enterprise Content Management)

Jest to zestaw technologii, narzędzi i metod używanych do gromadzenia, zarządzania, gromadzenia, przechowywania i dostarczania informacji wszystkim konsumentom w organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, ECM koncentruje się na pracy z nieustrukturyzowanymi informacjami w dowolnej formie, w tym zwykłymi dokumentami biurowymi w formatach Word, Excel, PDF, a także obrazami, rysunkami, wykresami, zeskanowanymi obrazami i ogólnie plikami dowolnego formatu, pocztą elektroniczną wiadomości, strony internetowe, wideo i inne informacje w formie elektronicznej. Różnorodność rodzajów treści znacząco odróżnia ECM od zarządzania procesami biznesowymi, gdzie centrum systemu znajduje się przepływ pracy... Głównym zadaniem ECM jest obsługa pełnego cyklu życia informacji.

Zarządzanie procesami biznesowymi - na styku trzech klas systemów

Jeśli wszystkie systemy informatyczne zapewniające automatyzację i zarządzanie procesami biznesowymi podzielimy na trzy klasy, to uzyskamy następujący obraz:

• systemy zarządzania dokumentami - automatyzują przepływ dokumentów;
• systemy zarządzania zasobami - automatyzacja zarządzania zasobami;
• Narzędzia CASE - Automatyzuj modelowanie i tworzenie procesów.

System zarządzania procesami biznesowymi (BPMS) znajduje się na przecięciu tych trzech klas oprogramowania dla przedsiębiorstw.

Jeśli weźmiemy pod uwagę system ECM, to nie jest to tylko system zarządzania dokumentami, łączy w sobie dwa kluczowe narzędzia niezbędne do budowy systemu informatycznego, są to:

• BPM - Zarządzanie procesami biznesowymi;
• IDM - Zintegrowane Zarządzanie Dokumentami.

Kompozycja systemów BPM i ECM

Aby zrozumieć, jakie zadania rozwiązuje jeden i drugi system, zobaczmy, z jakich modułów się składają.

Główne moduły systemu zarządzania procesami biznesowymi to:

• moduł modelowania graficznego. Moduł pozwala analitykowi na przedstawienie procesu pod kątem przepływu pracy, reguł biznesowych i przepływu informacji;
• moduł modelowania dynamicznego. Moduł pozwala na dynamiczną prezentację modelu procesu biznesowego. Za jego pomocą identyfikowane są obszary problemowe procesów oraz ograniczenia zasobów, co pozwala na korektę procesu na etapie modelowania;
• moduł tworzenia aplikacji. Moduł zapewnia programiście niezbędne narzędzia do tworzenia interfejsu użytkownika, różnych form dialogowych oraz integracji z aplikacjami biznesowymi i systemami informacyjnymi;
• moduł zarządzania przepływem pracy i regułami biznesowymi. Moduł implementuje zarządzanie przepływami pracy, informacji i dokumentów. Moduł monitoruje również wykonanie określonych reguł biznesowych;
• moduł interfejsu procesowego. Moduł umożliwia użytkownikom przeglądanie przydzielonych zadań i ich wykonywanie;
• moduł sterowania procesem. Moduł pozwala monitorować procesy, uzyskiwać wskaźniki procesów, analizować je, generować na ich podstawie raporty. Monitoring pozwala na optymalizację i wprowadzanie zmian w procesach biznesowych;
• Moduł sterowania systemem BPM. Moduł umożliwia konfigurowanie oprogramowania, nadawanie praw dostępu, sterowanie sprzętem.

Nowoczesne ECM zazwyczaj zawierają następujące moduły:

• moduł zarządzania dokumentami lub aktami (IDM, Integrated Document Management). Moduł zapewnia przechowywanie dokumentów, kart dokumentów, wersjonowanie, różnicowanie praw dostępu, prowadzenie historii pracy z dokumentem;
• moduł do zarządzania obrazami dokumentów (Document Imaging). Moduł zapewnia przechwytywanie, przekształcanie i zarządzanie dokumentami papierowymi;
• moduł zarządzania przepływem pracy (workflow, BPM, Business Process Management). Moduł zapewnia częściowe zarządzanie procesami biznesowymi, umożliwia przesyłanie dokumentów i innych treści po wcześniej opracowanych trasach, przydziela zadania robocze, tworzy logi postępu procesów biznesowych;
• moduł zarządzania treścią WWW (WCM, Web Content Management). Moduł zapewnia prezentację najistotniejszych informacji, ujednolicone środowisko pracy, zróżnicowanie dostępu do informacji oraz ujednoliconą politykę bezpieczeństwa;
• moduł zarządzania treścią medialną (DAM, Digital Asset Management). Moduł operuje danymi w formie elektronicznej jako aktywami, aby wydobyć z nich maksymalny zysk;
• moduł zarządzania wiedzą (KM, Zarządzanie Wiedzą). Moduł zapewnia obsługę systemów gromadzenia, wyszukiwania, dostarczania informacji niezbędnych do podjęcia decyzji. Moduł zawiera takie narzędzia, jak wyszukiwanie pełnotekstowe, wyszukiwanie od końca do końca w heterogenicznych źródłach informacji, automatyczna kategoryzacja i wizualizacja informacji;
• moduł zarządzania interakcją zbiorową (Collaboration). Moduł pozwala na nawiązanie interakcji z użytkownikiem podczas przygotowywania i korzystania z dokumentów.

Po zapoznaniu się z modułami systemów BPM i ECM można odnieść wrażenie, że system zarządzania procesami biznesowymi jest tylko częścią składową systemu ECM, ale tak nie jest.

Zarządzanie procesami biznesowymi uzupełnia zarządzanie treścią lub odwrotnie

Około 20% danych w organizacji jest ustrukturyzowane, a pozostałe 80% to zawartość nieustrukturyzowana. Aby zarządzać treścią organizacji, konieczne jest debugowane zarządzanie procesem co z kolei jest niemożliwe bez treści. Z reguły w organizacjach, które wybrały ECM jako podstawę, poważne procesy nie mogą być realizowane bez tworzenia dokumentów.

W praktyce interakcja systemów elektronicznego zarządzania dokumentami i zarządzania procesami biznesowymi często nie jest równoważna, jeden z systemów jest dominujący i odgrywa pierwszorzędną rolę, a drugi jest drugorzędny. Dzieje się tak, ponieważ klient ma różne wymagania w zakresie automatyzacji i w rezultacie chce osiągnąć różne cele.

Na przykład, jeśli potrzebne są tylko regulacje tekstowe i graficzne modele procesów biznesowych do certyfikacji na ISO lub istnieje potrzeba jednorazowej automatyzacji oddzielnego procesu, to funkcjonalność zarządzania zasobami informacyjnymi (ECM) system całkowicie rozwiąże zadania.

W tym samym przypadku, jeśli organizacja potrzebuje zarządzać całą siecią end-to-end procesów biznesowych, to przede wszystkim wskazane będzie wprowadzenie systemu zarządzania procesami biznesowymi, którego funkcjonalność będzie w stanie symulować automatyzować, monitorować, analizować i usprawniać procesy biznesowe przedsiębiorstwa. W ramach systemu BPM zostaną zdefiniowane i wdrożone procesy biznesowe, w ramach tych procesów biznesowych zostanie utworzony workflow, równolegle generowany będzie obieg dokumentów, co jest wygodne do zarządzania w systemie ECM.

Prawdziwa korzyść z wdrożenia systemu ECM będzie tylko wtedy, gdy możliwe będzie zbudowanie jego interakcji z głównymi procesami organizacji, tj. integrować nieustrukturyzowane informacje z procesami. I to właśnie BPM jest łącznikiem pomiędzy systemem ECM a innymi korporacyjnymi systemami informacyjnymi organizacji. BPM pozwala systemowi zarządzania dokumentami stać się systemem zarządzania zasobami informacyjnymi i dopasować je do procesów biznesowych organizacji.

„Gazeta finansowa”, 2009, N 24

Zarządzanie procesami staje się de facto standardem dla wielu menedżerów, jednak bez użycia nowoczesnych narzędzi dość trudno jest zorganizować zarządzanie procesami biznesowymi w firmie, a to przede wszystkim ze względu na ich złożoność jako obiektów zarządzania. Oprócz zdefiniowania procesu biznesowego, opisania go, usprawnienia i uregulowania, do wdrożenia w firmie wymagana jest jego „od końca do końca” automatyzacja.

Aby proces biznesowy stał się zarządzalny, konieczne jest zapewnienie trasowania zadań zgodnie z jego logiką, a także kontrolowanie parametrów takich jak czas wykonania poszczególnych funkcji, odchylenia od standardowego czasu wykonania, koszt procesu . Jeśli firma korzysta z takiego narzędzia, to możemy mówić o stworzeniu pełnego cyklu zarządzania procesami biznesowymi, w ramach którego, biorąc pod uwagę zebrane statystyki, proces ten jest usprawniany.

Pomimo ogólnego zapału do wdrażania systemów klasy ERP, uzyskane wyniki nie zapewniają „od końca do końca” automatyzacji procesów biznesowych, w związku z czym obserwuje się obecnie wzrost zainteresowania rozwiązywaniem jego problemów z wykorzystaniem wyspecjalizowanych systemów informatycznych System zarządzania procesami biznesowymi (BPMS, system BPM).

Systemy klasy BPMS są spadkobiercami systemów workflow, natomiast termin workflow odnosi się do zarządzania workflow, a za jego pośrednictwem procesem biznesowym. Według glosariusza międzynarodowej organizacji Workflow Management Coalition (WfMC), workflow to pełna lub częściowa automatyzacja procesu biznesowego, w którym dokumenty, informacje lub zadania są przekazywane w celu wykonania niezbędnych działań od jednego uczestnika do drugiego zgodnie z zbiór zasad proceduralnych. Ekspert z Delphi Group, firmy konsultingowej z siedzibą w Bostonie, skomentował: „Zarządzanie przepływem pracy podkreśla wagę procesu, który działa jako pojemnik na informacje… Ten model opiera się na procesach, a nie na informacjach”. W konsekwencji system workflow/BPM to system, który umożliwia tworzenie, implementację i zarządzanie workflow za pomocą oprogramowania, które potrafi interpretować opis procesu biznesowego, wchodzić w interakcję z uczestnikami workflow i w razie potrzeby wywoływać odpowiednie aplikacje. Tak naprawdę systemy workflow/BPM są reakcją rynku IT na procesowe podejście do zarządzania.

Jednocześnie realia rosyjskiego rynku automatyzacji procesów biznesowych mają swoją specyfikę związaną z dość silną obecnością na rynku Systemów Zarządzania Dokumentami – systemów DMS, które oprócz funkcjonalności przechowywania i pobierania dokumentów moduły rozsyłania dokumentów - Docflow. Problem w tym, że wielu klientów wciąż nie rozróżnia funkcjonalności Docflow i Workflow, a wybierając systemy informatyczne, szukają jednej platformy do rozwiązywania problemów zarządzania dokumentami i procesami biznesowymi, mimo że są to różne klasy systemów. Dlatego przy wyborze systemu informatycznego często pojawiają się wymagania dotyczące funkcjonalności, która występuje w systemach różnych klas, co świadczy o niedostatecznym rozwoju rynków systemów informatycznych do zarządzania dokumentami i procesami biznesowymi, w wyniku czego są one próbując rozwiązywać zadania o różnym charakterze za pomocą jednego narzędzia.

Wyraźną granicą stosowania systemów klasy BPMS jest koncentracja na zarządzaniu procesami biznesowymi, a nie dokumentami. Jeśli proces biznesowy ma jasną logikę i dużą liczbę kopii dziennie, np. proces bankowości detalicznej (ponad 1000 wniosków dziennie), to oczywiście głównym zadaniem będzie trasowanie wniosków kredytowych, natomiast zadanie wyszukiwania i przechowywania będzie drugorzędne. W takich przypadkach, gdy przedmiotem automatyzacji jest proces biznesowy, zastosowanie systemów BPM jest jak najbardziej uzasadnione. Jeśli jednak zadaniem jest zautomatyzowanie swobodnego rozsyłania dokumentów w firmie (bez jasno określonych algorytmów przetwarzania) i z niską częstotliwością wykonywania, wówczas preferowane będą systemy DMS zawierające funkcjonalność Docflow.

Wdrożenie systemów BPM jest ściśle związane z wdrożeniem zarządzania procesami w firmie i bez koncentracji na procesach biznesowych jako obiektach zarządzania będzie złożone i nieefektywne. Jeżeli firma pracuje poprzez system rejestracji i rejestracji dokumentów, to aby przejść na zarządzanie procesami biznesowymi i korzystanie z systemu BPM, należy najpierw zidentyfikować i ujednolicić główne procesy biznesowe, a dopiero potem przystąpić do ich automatyzacji , co będzie wymagało zmian w obszarach władzy i odpowiedzialności w firmie...

Główne klasy systemów BPM

Analizując materiały analityczne widać, że analitycy Gartnera dzielą rynek systemów BPM na dwa duże segmenty. Pierwszym segmentem jest rynek systemów BPM (system-to-system), a rozwiązania te początkowo skupiają się na integracji pomiędzy systemami informatycznymi. Wykorzystywane są głównie do wewnętrznej integracji procesów biznesowych zachodzących w systemach informatycznych. Przykładem takiej integracji może być proces bilingowy w firmie telekomunikacyjnej, gdzie można wykorzystać wiele systemów informatycznych, których funkcje realizowane są bez ingerencji człowieka, ale systemy muszą być ze sobą zintegrowane „od końca do końca” automatyzacja tego procesu.

Drugim segmentem rynku systemów BPM są systemy BPM (human-to-human), które mają na celu przede wszystkim automatyzację sekwencji pracy, tj. procesy biznesowe realizowane przez ludzi.

W sumie, według analityków Gartnera, istnieje pięć klas systemów BPM:

systemy administracyjne odpowiedzialne za kontrolę zamówień;

narzędzia do organizacji pracy zespołowej z naciskiem na zarządzanie dokumentami, co można przypisać funkcjonalności Docflow;

Komponenty BPM innych systemów - wewnętrzne moduły workflow w innych systemach;

Systemy BPM przeznaczone do integracji - systemy z funkcjonalnością integracji system-to-system;

niezależne systemy BPM, które pozwalają rozwiązywać problemy automatyzacji procesów biznesowych realizowanych przez ludzi.

Należy zauważyć, że rynek systemów BPM, pomimo silnej dynamiki rozwoju, posiada dużą liczbę dostawców, co zdaniem analityków Gartnera w niedalekiej przyszłości doprowadzi do dużych fuzji i przejęć. Twórcy „ciężkich” systemów ERP i CRM zwiększają funkcjonalność workflow w swoich rozwiązaniach, a dodatkowo systemy zarządzania dokumentami Document Management System (DMS) zawierają zakupione lub własne moduły workflow, co razem prowadzi do zwiększenia konkurencji na tym rynku i skomplikowane zadania związane z wyborem systemu BPM.

Zastosowania systemów BPM

W większości przypadków wykorzystanie systemów BPM jest najbardziej efektywne w tych branżach, w których firmy początkowo mają procesową organizację działań i specyfikę w logice procesów biznesowych, a także dużą częstotliwość zmian w istniejących procesach. Dla takich firm systemy BPM są jedynym sposobem na zautomatyzowanie procesów, gdyż stosowanie „monolitycznych” rozwiązań informatycznych lub własnych opracowań z reguły prowadzi do tego, że w związku z zachodzącymi zmianami biznesowymi, rozwiązania te szybko przestają spełniać nowe wymagania.

Branża bankowa jest jednym z głównych konsumentów systemów BPM. Wynika to ze specyfiki organizacji procesów front-office w każdym banku. Najczęstszym przykładem wykorzystania systemów BPM w banku jest automatyzacja procesów udzielania kredytów detalicznych. Dowodem na to jest automatyzacja procesu Car Loan w Sobinbanku, przeprowadzona przez specjalistów IDS Scheer na platformie Ultimus BPM Suite. Przykłady innych bankowych procesów biznesowych, które systemy BPM są wykorzystywane do automatyzacji, obejmują procesy zarządzania zgłoszeniami obsługi klienta w usłudze skierowania (zmiana adresu, zwrot płatności, zarządzanie kontem i otwieranie nowych kont). Prawie cała front-office banków może być zautomatyzowana za pomocą BPMS, a dodatkowo jest zintegrowana z innymi systemami informatycznymi wykorzystywanymi przez bank.

W branży telekomunikacyjnej BPMS można wykorzystać do automatyzacji procesów związanych z przetwarzaniem żądań od wielu klientów. Na przykład zautomatyzowano proces „Organizacja przyłączy abonenckich” w firmie telekomunikacyjnej KOMKOR z wykorzystaniem systemu Ultimus BPM Suite BPM. Firmy te mogą również zautomatyzować procesy zarządzania incydentami użytkownika (Trouble Ticket) itp.

Dla firm energetycznych najefektywniejsze wykorzystanie systemów BPM w procesach związanych z obsługą dużej liczby klientów. Jednym z takich procesów jest technologiczne połączenie z siecią, w ramach którego odbywa się interakcja klientów firmy oraz kilku działów wewnętrznych. Dodatkowo można zautomatyzować inne procesy, np. w jednej z firm energetycznych zautomatyzowano procedurę kodowania i zatwierdzania faktur.

Należy zauważyć, że system BPM może być również wykorzystywany do automatyzacji pomocniczych procesów biznesowych. Obsługa zgłoszeń serwisowych i zakupowych, zarządzanie personelem, płace, zamawianie biletów i samochodów – wszystkie te procesy są już zautomatyzowane za pomocą systemów BPM, co zostało potwierdzone w postaci zrealizowanych projektów.

System zarządzania jakością to kolejny obszar zastosowania systemów BPM, a to wiąże się przede wszystkim z procesami zarządzania rekordami, które również można zautomatyzować. Co więcej, procedury kontroli jakości można wbudować w zautomatyzowane procesy BPMS, eliminując wiele rutynowej pracy. Niektóre firmy wykorzystują BPMS do zarządzania zgodnością z przepisami, takimi jak Sarbanes-Oxley (SOx), co pozwala im stworzyć system kontroli wewnętrznej, który automatycznie wykonuje większość czynności (procedury kontrolne, generowanie dowodów kontroli itp.).

Innym szerokim obszarem zastosowania systemów BPM jest rząd. Przykładami procesów administracyjnych i zarządczych zautomatyzowanych za pomocą systemów BPM może być reagowanie na skargi obywateli, śledzenie korespondencji administracyjnej, wydawanie licencji lub zezwoleń itp. Istnieją przykłady wykorzystania systemów BPM w opiece zdrowotnej do automatyzacji procesów rejestracji dla nowych klientów i firmy doradcze (włączanie nowych pracowników w działalność, opracowywanie ofert handlowych, negocjowanie umów, zarządzanie personelem).

Kryteria wyboru systemów BPM

Jego dalsze zastosowanie w zasadzie zależy od prawidłowego wyboru systemu informatycznego klasy BPMS. Jednak dzisiaj większość decyzji podejmowana jest intuicyjnie, co często prowadzi do frustracji wynikami automatyzacji. Wybierając system BPM, z reguły kierują się tylko znakami zewnętrznymi - liczbą instalacji, „głośnością” nazwy i oczywiście kosztem. Jednocześnie nie zwraca się szczególnej uwagi na jego funkcjonalność i implementację techniczną, co prowadzi do ograniczeń w dalszej pracy: brak wieloplatformowości, niewystarczająca skalowalność, trudności we wprowadzaniu zmian. Dokonując wyboru bez zrozumienia parametrów technicznych i funkcjonalnych systemu BPM można popełnić błąd, który w przyszłości będzie niemożliwy do naprawienia bez strat, dlatego konieczne jest udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

jak wybrać system informatyczny w zależności od celów i zadań przedsiębiorstwa oraz aktualnego stanu automatyzacji;

jak nadać priorytety procesom biznesowym, które wymagają automatyzacji;

czy efekt wdrożenia przekroczy koszt zakupu systemu BPM.

Jednym z kluczowych kroków przy wyborze systemu BPM jest opracowanie wymagań systemowych i dostawców. W ramach tych prac identyfikowane są najbardziej krytyczne procesy biznesowe, przeprowadzany jest audyt infrastruktury IT, wyznaczane są granice automatyzacji oraz zbierane są wymagania od kluczowych użytkowników firmy. Liczba tych wymagań może się wahać w szerokich granicach, np. dla dużych firm może to być około 500, a dla małych około 100. Dla wygody pracy z taką liczbą wymagań konieczne jest podzielenie ich na grupy : funkcjonalne, techniczne, kosztowe, do dostawcy. Pozwala to na zastosowanie różnych metod racjonowania, ważenia i oceny dla każdej grupy oraz uzyskanie najwyższej jakości oceny zgodności systemu BPM z potrzebami firmy. Analitycy Gartnera sugerują, aby przy wyborze systemu BPM zwrócić uwagę na następujące wymagania:

wsparcie dla zadań typu człowiek-człowiek i przyjazny dla użytkownika interfejs użytkownika;

wsparcie dla struktury organizacyjnej i grup ról;

możliwość zmiany przydziału zadań, szybkiego interweniowania w proces i radzenia sobie z sytuacjami wyjątkowymi;

możliwość sterowania logiką procesu z miejsca pracy użytkownika;

łatwość użytkowania i administracji;

obecność narzędzi graficznych do opracowywania modeli procesu biznesowego;

obsługiwane architektury i standardy;

wydajność i skalowalność;

możliwość obsługi wielu, długotrwałych i rozproszonych procesów;

przejrzysty interfejs konfiguracyjny i możliwość minimalnego udziału informatyków we wdrożeniu i wsparciu;

możliwość informowania w czasie rzeczywistym o odchyleniach wskaźników procesu;

wsparcie dla architektury zorientowanej na usługi (SOA - Service Oriented Architecture);

obecność szablonów procesów biznesowych, na podstawie których można opracowywać nowe procesy;

niski całkowity koszt posiadania.

Biorąc te wymagania dla systemu BPM za podstawę i dodając specjalistyczne wymagania Twojej firmy, możesz zrozumieć, jaki powinien być wybrany system BPM.

Następnie oferenci są określani poprzez zbieranie informacji o istniejących systemach BPM. Obecnie na rynku rosyjskim jest około 50 dużych dostawców BPMS, a ich liczba rośnie z roku na rok, dlatego konieczne jest systematyczne podejście do procesu zbierania informacji. Informacje o systemach BPM można uzyskać w wyniku analizy źródeł otwartych, na podstawie której sporządzana jest lista systemów przyjętych do rozpatrzenia, a następnie za pomocą formularzy (RFI – Request For Information) jest wysyłane do dostawców. Na podstawie otrzymanych odpowiedzi przeprowadzana jest wstępna analiza zgodności z wymaganiami, po której określani są uczestnicy przetargu.

Po ustaleniu uczestników odbywa się przetarg poprzez sporządzenie i przesłanie do dostawców zapytania o ofertę handlową (RFP - Request For Proposal), zawierające pełną listę wymagań dla systemu BPM. Na podstawie odpowiedzi uczestników następuje ocena propozycji handlowych, przy czym zaleca się również „spróbowanie” jak te systemy będą działać na rzeczywistych danych firmy. W tym celu przygotowywany jest testowy przypadek procesu biznesowego lub na jednym procesie przeprowadzane jest „pilotażowe” wdrożenie systemu BPM.

Doświadczenia z realizacji projektów pokazały, że wyboru systemu BPM można dokonać w ciągu miesiąca. W tym czasie można sformułować niezbędne i wystarczające wymagania i uwzględniając je dobrać system BPM oraz zespół wdrożeniowy.

Wniosek

Według analityków Gartnera, do 2012 roku większość firm zdobędzie doświadczenie w zarządzaniu procesami biznesowymi i wejdzie na ścieżkę ich doskonalenia.

Przejście do zarządzania procesami może być stopniowe i odbywać się poprzez automatyzację małych procedur i procesów pomocniczych z wykorzystaniem systemów BPM, dlatego przy wyborze systemu BPM konieczne jest zrozumienie strategicznych zalet podejścia w zakresie zmiany zarządzania firmą system. Należy zauważyć, że podejście procesowe i systemy BPM umożliwią zastosowanie nowoczesnych podejść, takich jak architektura zorientowana na usługi (SOA).

Jednak główną przeszkodą we wdrożeniu BPMS w Rosji jest brak zrozumienia wszystkich zalet zarządzania procesami. Przestrzeganie funkcjonalnego schematu zarządzania często nie pozwala na pełną automatyzację procesów biznesowych i wdrożenie zarządzania procesami. Ale jednocześnie wzmożona konkurencja w wielu rosyjskich branżach pozwala mieć nadzieję, że zadania usprawnienia procesów biznesowych staną się pilną potrzebą, co spowoduje jeszcze większe zainteresowanie systemami BPM.

A.Koptelov

Dyrektor Projektu „Controlling 24”

IDS Scheer Rosja i kraje WNP

1. Cele i zadania dyscypliny

Celem studiowania dyscypliny „Systemy informacyjne zarządzania przedsiębiorstwem” jest kształtowanie podstawowej wiedzy studentów na temat intelektualizacji działalności produkcyjnej menedżera dla małych, średnich i korporacyjnych przedsiębiorstw, a także kształtowanie wiedzy i umiejętności pracy z nowoczesnymi technologiami informacyjnymi administracja i przepływ pracy.

W wyniku studiowania dyscypliny studenci muszą:

wiedzieć:

podstawowe definicje i pojęcia niezbędne do opanowania zasad i kierunków rozwoju technologii i systemów informatycznych;

mieć wyobrażenie o systemach zarządzania gospodarczego i ich strukturze, roli informacji w tych systemach;

uzyskanie informacji o zarządzaniu wiedzą jako intelektualizacją zarządzania w dziedzinie ekonomii i finansów;

zapoznać się z niezbędną obsługą techniczną technologii informatycznych i systemów informatycznych, a także z niezbędną obsługą techniczną zautomatyzowanej stacji roboczej dla administratora biznesowego;

uzyskać podstawowe informacje na temat oprogramowania i jego klasyfikacji, międzynarodowych standardów tworzenia oprogramowania, outsourcingu i audytu systemów informatycznych;

być w stanie :

wykorzystywać w praktyce podstawowe pojęcia statystyki matematycznej, a także wykorzystywać metody analizy statystycznej w MS Excel;

stosować metody prognozowania biznesowego i planowania biznesowego w MS Excel;

opanowanie wybranych systemów informatycznych w zakresie planowania biznesowego, modelowania symulacyjnego oraz możliwość przeprowadzenia badania projektów inwestycyjnych w tych systemach;

opanować jeden z systemów automatyki do zarządzania przedsiębiorstwami korporacyjnymi, zarządzania personelem za pomocą tego systemu;

opanować jeden z systemów automatyzacji i zarządzania biurem wykorzystujący elektroniczne zarządzanie dokumentami w przedsiębiorstwie i organizacjach.

2. PROGRAM PRACY KURSU

2.1. Wstęp. Teoretyczne podstawy informatyzacji i intelektualizacji zarządzania. Informatyzacja społeczeństwa. Informacja i gospodarka światowa.

Zarządzanie technologią informacyjną (IT). Poziomy IT. Typowe IT, „nowe” IT. Trendy rozwoju IT, funkcje działalności człowieka, które są warunkiem rozwoju technologii informatycznych. Jedność mechanizmu kontroli w przyrodzie i społeczeństwie. Analiza systemowa obiektu. Jego właściwości. Systematyczne podejście, jego elementy. System gospodarczy. Struktura systemu zarządzania gospodarczego. Miejsce i rola informacji w tej strukturze. Systemy informacyjne (IS). Struktura IP. Klasyfikacja IP. Zarządzanie wiedzą to intelektualizacja zarządzania w dziedzinie ekonomii i finansów.

2.2. Wsparcie techniczne w zarządzaniu. Stanowisko pracy kierownika. Główne etapy rozwoju komputerów. Klasyfikacja komputerów według różnych kryteriów. Uogólniony schemat blokowy komputera. Charakterystyka i przeznaczenie głównych urządzeń. Dodatkowe urządzenia PC. Elektroniczny sprzęt biurowy. Trendy w rozwoju komputerów osobistych. Wsparcie techniczne IT i IS w zarządzaniu. Stanowisko pracy kierownika. Technologie sieciowe.

2.3. Oprogramowanie do zautomatyzowanych systemów zarządzania informacją. Międzynarodowe standardy tworzenia oprogramowania. Outsourcing. Oprogramowanie, jego klasyfikacja. Oprogramowanie systemowe: systemy operacyjne (OS), programy serwisowe, systemy programowania, programy serwisowe. Oprogramowanie użytkowe: aplikacje ogólnego przeznaczenia, zorientowane na metody, zorientowane na problem. Zastosowania ogólnego przeznaczenia: charakterystyczne pod względem stopnia pokrycia funkcji automatyki. Audyt systemów informatycznych. Międzynarodowe standardy tworzenia i projektowania systemów informatycznych. Outsourcing. Outsourcing systemów informatycznych.

2.4. Wykorzystanie programów użytkowych MS OFFICE w biurze firmy. Statystyka biznesowa i analiza biznesowa przedsiębiorstwa w MS EXCEL. Koncepcja biura firmy przedsiębiorstwa. Cechy podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Modelowanie biznesowe w przedsiębiorstwie. Oprogramowanie biurowe dla firm. Gromadzenie i przygotowanie do przetwarzania niezbędnych danych początkowych. Podstawowe pojęcia i podstawowe pojęcia statystyki matematycznej. Funkcje statystyczne i ich zastosowanie w praktyce finansisty i ekonomisty. Popularne metody analizy biznesowej i ich zastosowanie w praktyce finansisty i ekonomisty.

2.5. Prognozy biznesowe i planowanie biznesowe w MS Excel. Zastosowanie Pakietu Analiz w praktyce finansisty i ekonomisty. Techniki planowania biznesowego w MS Excel. Tworzenie modelu symulacyjnego.

2.6. Technologia informacyjna do sporządzania biznesplanu (analizy ekonomicznej) przedsiębiorstwa. Cechy przyciągania inwestycji. Tworzenie biznes planu i analiza projektu inwestycyjnego z wykorzystaniem pakietu Project Expert. Biznesplan firmy. Powody planowania. Sekcje biznesplanu. Międzynarodowe wymagania dotyczące programów komputerowych do sporządzania biznesplanu. Inwestycje i ich klasyfikacja. Plan inwestycyjny. Analiza inwestycji. Systemy informacyjne w planowaniu biznesowym. Charakterystyka pakietów planistycznych i badanie projektów inwestycyjnych w krajach WNP. Krótki opis pakietu Ekspert Projektu.

2.7. Technologia informacyjna w zarządzaniu korporacją. Zintegrowane systemy informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem. Główne metodologie ich tworzenia. Analiza porównawcza rynku zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania przedsiębiorstwem. Biznes elektroniczny. Rodzaje e-biznesu. Handel elektroniczny. Rodzaje handlu elektronicznego. Technologie internetowe w nadzorze korporacyjnym. Referencyjne systemy prawne w zarządzaniu korporacją. Elektroniczne systemy zarządzania dokumentami.

2.8. System zarządzania informacją korporacji Galaktika. ERP Galaxy: koncepcja konstrukcji i główne komponenty. Kontur logistyki. Zarządzanie kontraktami. Zarys rachunkowości. Zarys planowania i zarządzania finansami. Zarządzanie budżetem. Analiza finansowa. Planowanie produkcji i pętla sterowania. Pętla zarządzania personelem. Zarządzanie personelem. Galaxy Business Intelligence (BI): Inteligentne rozwiązanie biznesowe. Ustawienie parametrów systemu galaxy ERP, uruchomienie.

3. LITERATURA

3.1. Główna literatura

Bocharow, E.P. Zintegrowane systemy informacji korporacyjnej / E.P. Bocharov, A.I. Kaldinę. - M .: Finanse i statystyki, 2005 .-- 288 s.

Winston, W.L. Analiza danych Microsoft Excel i budowanie modeli biznesowych / U.L. Winstona. - M .: wydanie rosyjskie, 2005 .-- 576 s.

Grabaurov, V.A. Technologie informacyjne dla menedżerów / V.A. Grabaurow. - M .: Finanse i statystyki, 2005 .-- 512 s.

Gedranovich A.B., Davydenko T.D., Tonkovich I.N., Firus T.P. Systemy informacji korporacyjnej: praktyka laboratoryjna / A.B. Gedranovich, T.D. Dawidenko, I.N. Tonković, T.P. Firus - Mińsk: MIU, 2010 .-- 129 s.

Dubina, AG Excel dla ekonomistów i menedżerów / A.G. Dubina [i inni]. - SPb .: Piotr, 2004 .-- 295 s.

Zacharczenko, N.I. Statystyki biznesowe i prognozy w MS Excel / N.I. Zacharczenko. - M.: wyd. Dialektyka, 2004 .-- 208s.

Kotsjubinsky, A.O. Excel dla menedżera i ekonomisty w przykładach / A.O. Kotsyubinsky, S.V. Groshaev. - M .: GrossMedia, 2004 .-- 304s.

Kultin, NB. Narzędzia do zarządzania projektami: Project Expert i Microsoft Project / N.B. Kultin. - SPb.: BHV-Petersburg, 2009 .-- 160s.

Provalov, V.S. Technologie zarządzania informacją: podręcznik / V.S. Awarie. - M.: wyd. Flint, 2008 .-- 376 s.

Serikow, A.V. Komputerowe modelowanie procesów biznesowych: podręcznik. podręcznik dla uczelni / A.V. Serikov, N.V. Titov - Charków .: Burun Kniga, 2007 .-- 304 s.

Titorenko, G.A. Zarządzanie informatyką: podręcznik. podręcznik dla uczelni / wyd. prof. G.A. Titorenko. - Wyd. 2, Dodaj. - M .: UNITI-DANA, 2007 .-- 439 s.

Gawriłow, L.P. Technologie informacyjne w handlu / L.P. Gavrilov - M.: wyd. INFRA-M, 2011 .-- 240 s.

3.2. dodatkowa literatura

Kompleksowy system automatyzacji zarządzania przedsiębiorstwem „Galaktika”, Mińsk, 2010.

Zintegrowany system zarządzania dokumentami "Business-Enterprise", Mińsk, 2004.

Davydenko T.D., Krivosheya T.A. Praca biurowa i korespondencja handlowa: praktyka laboratoryjna / TD Davydenko i inni - Mińsk: MIU, 2009.

Davydenko, T.D. Praca biurowa i korespondencja biznesowa: zespół edukacyjno-metodologiczny / ETC. Davydenko [i inni]. - Mińsk: MIU, 2009 .-- 180s.

Główną formą nauczania studentów studiów niestacjonarnych jest samodzielna praca nad materiałem edukacyjnym. Test ten ma na celu utrwalenie podanego materiału teoretycznego kursu i samodzielne opanowanie niektórych pytań z tej części kursu, a także utrwalenie praktycznych umiejętności pracy z podanym oprogramowaniem.

Test ten polega na realizacji trzech zadań (jedno zadanie związane z przedstawieniem materiału teoretycznego na zaproponowany temat, jedno zadanie wykonania statystycznej analizy biznesowej lub prognozy biznesowej z wykorzystaniem narzędzi Pakietu Analiz lub funkcji w MS Excel oraz zadanie tworzenia prezentacja elektroniczna oparta na opcji sterowania pracą z zabezpieczeniem). Do wykonania zadań oprócz umiejętności pracy z MS Excel i MS PowerPoint konieczne jest wykorzystanie umiejętności pracy z MS Word, Paint, które zostały omówione wcześniej na kursie z podstaw informatyki.

Zadania testowe są zwykle związane z jednym tematem i składają się z kilku oddzielnych zadań. Jednocześnie większość zadań ma własne parametry lub warunki, których konkretne wartości zależą od numeru opcji, których łączna liczba wynosi 20 (od 1 do 20). Numer wariantu określa się w następujący sposób. Cały alfabet rosyjski podzielony jest na dwie grupy:

pierwsza to litery od A do L (opcje od 1 do 10);

drugi to litery od M do Z (opcje od 11 do 20).

Ponadto konkretny numer wariantu określa pierwsza litera nazwiska i ostatnia cyfra numeru własnego księgi metrykalnej. Jeśli na przykład pierwsza litera pochodzi z pierwszej grupy, a ostatnia cyfra to 6, to wariant ma numer 7, co znajduje odzwierciedlenie w tabeli:

Popularny:

Aplikacja do łatwego porodu z powodu ciąży

Rozmowa oceniająca: doskonal swoje umiejętności Główny cel rozmowy oceniającej Tymczasowy transfer do innej pracy i jego rejestracja według centrum handlowego Federacji Rosyjskiej Różnica między transferem a podróżą służbową Wybrano kandydatów, co dalej Podwyżki pensji – jak uzasadnić, jak zorganizować W jaki sposób uwzględnia się książeczkę pracy rolnika kolektywnego?

Nowy

Jak przywrócić cykl menstruacyjny po porodzie:

• Śledzenie przesyłek Sdekom według numeru faktury
• Status śledzenia nie aktualizuje się przez długi czas
• Śledzenie przesyłki: ZA287223375LV
• Wielka „usterka”: gdzie utknęły paczki z Chin?
• Włochy post śledzenia przesyłek pocztowych włochy śledzenie przesyłek pocztowych!
• Akceptacja - co to znaczy i jak przekłada się na status rosyjski na Aliexpress
• Przedmiot jest wstępnie zalecany do zawieszenia
• Śledzenie przesyłek ekspresowych SF
• Wcześniej doradziłem, co to znaczy. Poczta holenderska. Statusy paczek w kraju przeznaczenia
• Śledzenie przesyłek i towarów SPSR według numeru faktury

Przegląd programów do tworzenia wirtualnych panoram fotograficznych Program do tworzenia panoramy sferycznej W naszym materiale dowiemy się, jak bez stosowania głębokiej wiedzy w specjalistycznych programach można stworzyć własne panoramiczne ...	Systemy informacyjne zarządzania wydajnością firmy Temat: „Systemy informacji zarządczej UDC 65.011 (075.8) M. N. Petrov, N. G. Trenogin ANALIZA SYSTEMÓW INFORMACYJNYCH DO ZARZĄDZANIA PROCESAMI BIZNESOWYMI W BRANŻY TELEKOMUNIKACYJNEJ ...	IBM: Sto lat wspaniałej historii Czas małych komputerów osobistych Korporacja wywodziła się z konglomeratu firm produkujących tabulatory i chronometry, który powstał przed I wojną światową. Stopniowo ona ...	ZyXEL Keenetic to domowe centrum internetowe, które może wykonywać wszystkie funkcje konfiguracyjne i nowe funkcje ZyXEL Keenetic Podając swoje dane osobowe, Kupujący wyraża zgodę na przetwarzanie, przechowywanie i wykorzystywanie swoich danych osobowych na podstawie ustawy federalnej nr ...

Wiadomości biznesowe

RSS