Sekcje witryny
Wybór redaktorów:
- Podział pracy i jego znaczenie
- Odszkodowanie za szkodę poprzez potrącenie z wynagrodzenia Procedura potrącenia szkody z wynagrodzenia
- Rezerwa osobowa: tworzenie i zarządzanie Czym jest rezerwa osobowa i jaka jest procedura jej tworzenia
- Planowanie rezerw kadrowych Cechy planowania kadr w przedsiębiorstwie
- Pojęcie i różnice między organizacjami komercyjnymi i non-profit Kto jest członkiem organizacji komercyjnej
- Organizacja pracy z rezerwą personalną Rezerwa wewnętrzna obejmuje:
- Metody prowadzenia prac nad doskonaleniem i tworzeniem struktur organizacyjnych
- Rodzaje adaptacji personelu
- O relacji między pojęciami „cel”, „strategia” i „taktyka” w teorii i praktyce zarządzania Strategia i taktyka w biznesie
- Odprawa celna na eksport
Reklama
| Ćwiczenie rozmów oceniających. Rozmowa oceniająca: wyostrz umiejętność Główny cel rozmowy oceniającej |
|
„Zarządzanie personelem”, 2007, N 21 WYWIAD OCENIAJĄCY (Praktyczny przewodnik dla menedżerów) Najważniejszym etapem oceny pracy podwładnych jest rozmowa oceniająca. Rozmowa oceniająca to rozmowa z ocenianą osobą, która rozwiązuje dość konkretne zadania. W ten sposób należy odpowiedzieć na następujące pytania. Co zaplanowano na okres sprawozdawczy? Co było zaplanowane? Co nie zostało zrobione zgodnie z planem? Co przeszkodziło w realizacji zaplanowanych prac? Przeprowadzane są również wywiady oceniające z pracownikami w celu poinformowania ich o wyniku oceny ich pracy. Pozwala kierownikowi dokonać bilansu pracy podwładnego, wzmocnić pożądane zachowanie, wskazać niedociągnięcia w pracy i opracować z nim plan usprawnienia pracy. Niezależnie od tego, czy komisja, czy bezpośredni przełożony przeprowadził z pracownikiem rozmowę oceniającą, podstawowe wymagania dotyczące przeprowadzenia tego decydującego etapu procedury oceny nie ulegają istotnym zmianom. Ponadto rozmowa oceniająca będzie rozpatrywana w odniesieniu do sytuacji, w której pracownik jest oceniany przez swojego bezpośredniego przełożonego. Podstawą planowania pracy na przyszłość jest zwykle procedura podsumowania wyników za miniony rok, podczas której kierownik ma możliwość oceny nie tylko poziomu osiągnięć zawodowych podwładnego, ale także zgodności jego zachowań w pracy z ustalonymi wymaganiami. Pomaga to pracownikom lepiej zrozumieć, jakie są wymagania dotyczące ich pracy i co muszą zrobić, aby osiągnąć pożądane wyniki. Z drugiej strony pomaga menedżerowi lepiej widzieć, czego można oczekiwać od pracowników i jakie zasoby są potrzebne, aby pomóc im w pełni wykorzystać swój potencjał w pracy. Powodzenie rozmowy oceniającej jest w sposób krytyczny uzależnione od poziomu rozwoju przez kierownika niezbędnych umiejętności i umiejętności tworzenia warunków sprzyjających osiągnięciu głównych celów oceny rocznej podczas rozmowy z podwładnym. Istnieje szereg czynników, które wpływają na powodzenie rozmowy oceniającej (tabela 13). Tabela 13 Czynniki Zawartość czynników Zrozumienie celów i zadań organizacji Zrozumienie celów pracy/zadania Przygotowanie i przeprowadzenie rozmowy oceniającej w dużej mierze zależą od wypracowanych w danej organizacji podejść do oceny pracy personelu. Możliwe strategie prowadzenia rozmowy oceniającej. Rozmowa oceniająca jest kluczowym elementem procedury rocznej oceny wyników. Konstrukcja rozmowy oceniającej opiera się na wyobrażeniach menedżera na temat procesu zarządzania ludźmi i sposobu wpływania na ich zachowanie. Reprezentacje te są realizowane w strukturze wywiadu oraz w treści zadawanych pytań. Menedżer może zastosować co najmniej trzy podejścia (Tabela 14): siła; Przekonać; Angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji. Tabela 14 Trzy podejścia do przeprowadzania rozmowy oceniającej Siła przekonywania atrakcji rozumiem o co chodzi utrudniając wzrost on chce jeśli chcesz niezbędny jak również negatywne) atrakcja premie, warunki odpowiedzialność Potencjał redukcja poziomu Menedżer w rozmowie oceniającej zwykle musi zastosować wszystkie trzy podejścia, ale najlepszy wynik można osiągnąć, jeśli rozmowa tworzy środowisko współpracy, jeśli menedżer uwzględnia sugestie, opinie i oceny wyrażane przez podwładnych. Przygotowanie do rozmowy oceniającej Aby rozmowa zakończyła się sukcesem, zarówno ankieter, jak i osoba oceniana muszą być do niej dobrze przygotowani. Kierownik musi ustalić czas rozmowy dla każdego pracownika z co najmniej dwutygodniowym wyprzedzeniem (rozmowa zwykle trwa od pół godziny do półtorej godziny, w zależności od tego, jakie stanowisko zajmuje oceniany pracownik i jakie wykonuje obowiązki). Ocena powinna być traktowana jak spotkanie biznesowe i powinna być przeprowadzona w biurze kierownika. Konieczne jest podjęcie wszelkich niezbędnych działań w celu wyeliminowania zakłóceń mogących zakłócić przebieg przesłuchania. Powinieneś mieć teczkę (akta personalna) dla każdego pracownika zawierająca wyniki poprzedniej oceny (wypełniony formularz oceny za ostatni rok), opis stanowiska pracy, tegoroczną kartę oceny. Ciągły monitoring przez cały rok pomoże ewaluatorowi uzyskać jasny obraz osiągnięć pracownika, trudności i ewentualnych niepowodzeń. Z psychologicznego punktu widzenia menedżer powinien mieć na uwadze, że celem oceny jest pomoc w poprawie efektywności pracownika, jego powrocie i pełniejszym wykorzystaniu jego potencjału zawodowego. Nie powinno być miejsca na emocje i subiektywizm. Lider musi być chętny do słuchania i myślenia o tym, co mówi osoba oceniana i nawiązania z nią dialogu. Oceniany musi mieć dostęp do wyników poprzedniej i bieżącej oceny, musi dokładnie znać cele i kryteria, według których oceniana jest jego praca i zachowanie w pracy. Musi być przygotowany do jasnego i konkretnego przedstawienia podczas rozmowy wszystkich niezbędnych faktów. Pracownik musi zrozumieć, że zachowanie agresywne lub defensywne jest tutaj niewłaściwe – osiągnięcie celów rocznej oceny wyników ułatwi aktywność i gotowość do konstruktywnego dialogu. Są to przydatne ustawienia zarówno dla kierownika dokonującego oceny, jak i ocenianego pracownika. Przygotowanie lidera do Menedżerowie i specjaliści zaangażowani w procedurę oceny powinni być przygotowani do zbierania i analizowania informacji podczas rozmowy oceniającej. Wszystko powinno mieć na celu to, aby w końcu menedżerowi było jasne, jakie kroki mogą w przyszłości zwiększyć efektywność pracy pracownika. Notatka. Wskazówki dotyczące przygotowania się do rozmowy kwalifikacyjnej 2. Ustal dzień, godzinę i miejsce rozmowy, na które obie strony mogą się zgodzić. Należy to zrobić z dużym wyprzedzeniem, aby zarówno Ty, jak i osoba oceniana mieli wystarczająco dużo czasu na przygotowanie. Zazwyczaj na przygotowanie przeznacza się co najmniej dwa tygodnie. Przekaż podwładnemu pisemne potwierdzenie terminu rozmowy. Jeśli ustalono datę rozmowy kwalifikacyjnej, staraj się jej nie przesuwać. 3. Przeznacz wystarczająco dużo czasu na rozmowę kwalifikacyjną, aby się nie spieszyć. Powinieneś jasno zaplanować czas i trzymać się ustalonego harmonogramu, aby nie było pośpiechu ani nieuzasadnionego opóźnienia. Wszyscy oceniani pracownicy muszą być na równi pod względem poświęconego im czasu. Zazwyczaj rozmowa kwalifikacyjna trwa od pół godziny do godziny, choć warto zaplanować czas z niewielkim marginesem na omówienie nieoczekiwanych pytań. 4. Organizacja miejsca rozmowy kwalifikacyjnej. Główne wymagania to brak zakłóceń i rozproszeń, zapewnienie dobrych warunków (wystarczająca wielkość pomieszczenia, obecność stołu i wygodnych krzeseł, dobra wentylacja i oświetlenie), dostępność sprzętu i materiałów biurowych (długopisy, papier, itp.). 5. Opracowanie typowego scenariusza rozmowy kwalifikacyjnej, przygotowanie jasnych pisemnych instrukcji dla wszystkich kierowników przeprowadzających ocenę, przygotowanie pytań do ocenianych pracowników. 6. Ustalenie listy wymaganych dokumentów. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej mogą być potrzebne opisy stanowisk i plany pracy podwładnych, akta osobowe, materiały z poprzednich rozmów kwalifikacyjnych oraz inne dokumenty i materiały. Należy z wyprzedzeniem zadbać o posiadanie wymaganej liczby formularzy i formularzy, biorąc pod uwagę liczbę pracowników przechodzących rozmowę oceniającą. 7. Wypełnienie formularza oceny podwładnego. Jeżeli rozmowa oceniająca prowadzona jest w ramach rocznej oceny pracy, wówczas kierownik jest zobowiązany do terminowego wypełnienia opracowanego w organizacji dla podwładnego formularza oceny. Jeśli pozostawi to zadanie na ostatnią chwilę, trudno będzie uniknąć pośpiechu i powierzchownych osądów. Przygotowanie ocenianego pracownika Wśród czynników wpływających na powodzenie rozmowy oceniającej ze strony pracownika można wyróżnić: 1. Aktywność pracowników. Im aktywniej pracownik uczestniczy w procesie oceny, tym większa jest jego odpowiedzialność za realizację decyzji podjętych podczas rozmowy oceniającej. 2. Postrzeganie przez pracownika oceny jego pracy jako rzetelnej i uzasadnionej. Im bardziej sprawiedliwy pracownik uważa ocenę swojej pracy, tym większa jest jego odpowiedzialność za realizację decyzji podjętych podczas rozmowy oceniającej, im bardziej jest zadowolony z przebiegu rozmowy, tym bardziej jest gotów zgodzić się z oceną końcową , a tym większe prawdopodobieństwo, że podejmie realne kroki w celu poprawy efektywności własna praca i ich rozwój zawodowy w przyszłości. 3. Udział pracowników w wyznaczaniu celów własnej pracy prowadzi do lepszych wyników niż przymus czy krytyka ze strony kierownika. 4. Udział pracownika w dyskusji i rozwiązywaniu problemów, które mają wpływ na wyniki jego pracy, zwiększa jego chęć współpracy z przełożonym podczas rozmowy oceniającej. 5. Zrozumienie korzyści dla organizacji. Im lepiej pracownik rozumie, w jaki sposób jego wyniki odnoszą się do realizacji celów całej organizacji, tym więcej wyników można oczekiwać od rozmowy oceniającej. Oceniany pracownik musi być dobrze przygotowany do rozmowy kwalifikacyjnej. Pracownik powinien zostać poinformowany o terminie rozmowy z co najmniej dwutygodniowym wyprzedzeniem, aby miał możliwość jak najlepszego przygotowania się. Im więcej czasu spędzają na przygotowaniach, tym więcej mogą skorzystać na rozmowie oceniającej. Zaproś podwładnych do ponownej oceny celów, które zostały postawione na okres sprawozdawczy, przedyskutuj napotkane trudności w realizacji postawionych celów, osiągniętych sukcesów, przekaż swoje sugestie i uwagi dotyczące wykonanej pracy. Niektóre aspekty aktywność zawodowa pracownik może być ukryty przed kierownikiem, dlatego czasami ocena własnej pracy (samoocena) jest dokładniejsza niż ocena władz. Przeprowadzenie rozmowy oceniającej 1. Instalacja na podporze. Ta postawa jest realizowana poprzez działania i słowa mające na celu zachęcenie i uspokojenie pracownika. 2. Ustawienie do wyjaśnienia. Jeżeli informacje przekazane przez osobę ocenianą nie są jasne, kierownik powinien zadawać pytania. Oczywiste jest, że celem tych pytań jest uzyskanie informacji, a nie wyrażanie stosunku do pracownika czy jego osiągnięć zawodowych. Dlatego należy ich pytać w sposób neutralny. Nastawienie wyjaśniające jest nastawieniem pozytywnym i pokazuje pracownikowi, że kierownik jest zainteresowany jego opinią. Ale pytania mogą również wywołać reakcję obronną, jeśli ton głosu lub sformułowanie pytań oceniającego, zamiast szczerego i życzliwego zainteresowania, zdradza chęć oceny lub wyrażenia negatywnego nastawienia. 3. Instalacja na empatii. Taka postawa polega nie tylko na uważnym słuchaniu osoby ocenianej. Lider powinien dążyć do lepszego zrozumienia stanu osoby ocenianej i upewnić się, że rozumie nie tylko racjonalną, ale i emocjonalną treść prezentowanych informacji. Powodzenie rozmowy oceniającej zależy w decydujący sposób zarówno od poziomu wyszkolenia menedżerów (członków komitetu certyfikującego) i ich umiejętności rozwiązywania problemów pojawiających się podczas rozmowy, jak i od postaw, jakie wyznają w stosunku do ocenianych pracowników. Notatka. Kwestionariusz dla menedżerów Pytania Tak Nie Jeśli odpowiedziałeś nie na więcej niż połowę pytań w ankiecie, powinieneś rozważyć lepsze przygotowanie do rozmowy oceniającej. Samoocena pracownika Rozmowa oceniająca zakłada, że nie tylko kierownik ocenia swojego podwładnego, ale sam pracownik ocenia siebie, przechodząc przez odpowiednie sekcje stosowanego w firmie formularza oceny. Co do zasady samoocena pracownika dotyczy następujących kwestii: Poziom realizacji celów za miniony rok; Poziom osiągnięć zawodowych za ostatni rok; Poziom rozwoju kompetencji korporacyjnych; Poziom rozwoju najważniejszych kompetencji zawodowych; Ocena ich mocnych i słabych stron pod kątem wymagań dla jego pracy; Ocena motywacyjnych aspektów ich pracy (czynniki powodujące satysfakcję i niezadowolenie, preferencje dla określonych rodzajów stymulacji); Ocena Twoich potrzeb szkoleniowych. Ponadto pracownik jest proszony o przygotowanie do rozmowy oceniającej swoich propozycji celów na kolejny rok oraz benchmarków, które wskażą ich osiągnięcie. Ważnym elementem samooceny jest sformułowanie głównych oczekiwań pracownika dotyczących perspektyw jego pracy w firmie: jaką preferuje karierę zawodową, czy chce się rozwijać na stanowisku, czy woli dogłębne opanowanie zawodu, czy chce opanować inny zawód lub zawody pokrewne. W niektórych przypadkach pracownik jest proszony o ocenę stylu przywództwa swojego bezpośredniego przełożonego. Choć w najczystszej postaci nie jest to już samoocena, jest to również jedna z tych ocen wydajnościowych, które pochodzą nie od kierownika, ale od podwładnego. Notatka. Zalecenia dla pracownika w przygotowaniu się do rozmowy oceniającej Przejrzyj cele z poprzedniego roku i oceń poziom osiągnięcia każdego wyznaczonego celu. Spróbuj przyjrzeć się swoim osiągnięciom zawodowym, jak organizujesz swoją pracę, jakie podejścia stosujesz, aby osiągnąć to, co zaplanowałeś, jakby z zewnątrz. Określ swoje kolejne kroki, aby kontynuować rozwój osobisty. Określ i jasno opisz od 3 do 6 osobistych celów, na których chcesz się skupić w nadchodzącym roku; określ, jak będziesz oceniać ich osiągnięcia. Przemyśl swoje plany na przyszłość, aby móc je jasno i zwięźle opisać. Ocena kierownika Po zapoznaniu się z oceną samego pracownika przychodzi kolej na oceniającego, aby zgłosić swoją ocenę i zapytać pracownika, czy zgadza się z oceną. Ten etap dyskusji to najwłaściwszy moment na pochwałę pracownika za jego osiągnięcia. Pochwała musi opierać się na faktach, w przeciwnym razie istnieje ryzyko, że zostanie odebrana jako próba manipulacji. Niektórzy menedżerowie uważają, że nie powinni komentować po wysłuchaniu opinii podwładnego na temat swojej pracy. W rzeczywistości krytyka jest tutaj całkiem do przyjęcia. Jej celem jest pokazanie swojego stosunku do osiągnięć pracownika, do jego pracowitości, gotowości do pracy z pełnym zaangażowaniem itp. Przeciwnie, niektórzy menedżerowie wykazują skłonność do agresywnych zachowań, co sprawia, że oceniany pracownik czuje się na rozprawie lub przesłuchaniu. To też nie jest najlepsza taktyka. Zadaniem lidera jest bycie obiektywnym i konstruktywnym. Ważne jest, aby pracownik dostrzegł w liderze gotowość do pomocy i umiejętność rzetelnej oceny osiągniętych sukcesów i popełnionych w pracy błędnych kalkulacji. Udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnej Ważnym zadaniem rozmowy oceniającej jest skuteczne przekazywanie i odbieranie informacji zwrotnej. To zadanie zarówno dla kierownika, jak i podwładnego. Kierownik musi upewnić się, że pracownik akceptuje jego ocenę wykonanej pracy i zgadza się z nią. Szczególnie ważne jest, aby wywiad pomógł osobie ocenianej w lepszym zrozumieniu jej mocnych stron i słabe strony i zwiększył swoją gotowość do niezbędnych zmian w pracy i zachowaniu w pracy. Aby poprawić swoją zdolność do prowadzenia rozmowy oceniającej, kierownik powinien otrzymać: informacja zwrotna od ocenianych pracowników. Można zadać następujące pytania: Czy miałeś wystarczająco dużo czasu na przygotowanie się do dyskusji? Czy podczas wywiadu było wystarczająco dużo czasu, aby omówić pracę, którą wykonałeś szczególnie dobrze? Czy Twoim zdaniem Twoje potrzeby szkoleniowe i rozwojowe zostały wystarczająco trafnie zidentyfikowane? W jakim stopniu jesteś pewien, że uda Ci się osiągnąć cele, które sobie wyznaczyłeś na kolejny rok? Czy poświęciłeś wystarczająco dużo czasu na rozwiązywanie problemów, które uniemożliwiają Ci dobre wykonywanie pracy lub osiągnięcie znaczącej poprawy wyników zawodowych? Czy po dyskusji na temat tego, co mógłbyś poprawić w swojej pracy, wyjaśniło Ci się coś? Czy masz jakieś niewypowiedziane osądy, opinie, oceny, propozycje, które z tego czy innego powodu nie mogły zostać omówione? Czy byłeś w stanie nauczyć się czegoś nowego, przydatnego dla Ciebie, zapoznawszy się z tym, jak oceniane są sukcesy osiągnięte w Twojej pracy? Czy uważasz, że sugestie, które otrzymasz podczas rozmowy kwalifikacyjnej, poprawią Twoje wyniki? Rozmowa oceniająca jest okazją dla pracownika i przełożonego do uzyskania informacji zwrotnej na temat wzajemnych oczekiwań związanych z wykonywaniem pracy, obiecujących zadań oraz warunków niezbędnych do efektywnej interakcji. Dlatego przygotowując menedżerów do rozmów kwalifikacyjnych, należy zwrócić szczególną uwagę na to, jak przekazać podwładnemu informację zwrotną i jak ją od niego otrzymać. Co daje feedback dla podwładnego? Skuteczna informacja zwrotna pomaga pracownikowi poznać szereg ważnych aspektów jego pracy: Jak dobrze współpracuje z innymi ludźmi; Jak dobrze wykonuje swoją pracę; W jakim stopniu kierownik jest zadowolony z wyników swojej pracy; Podwładnemu trudno będzie przyjąć informację zwrotną, jeśli uzna ją za bezużyteczną i stronniczą, zwłaszcza jeśli uważa, że lider źle go traktuje lub dostrzega w nim winy. Z kolei badania wykazały, że menedżerowie, którzy wykazują wsparcie dla swoich podwładnych, mają z nimi lepsze relacje i tacy podwładni mają najwyższy poziom motywacji. Zasady informacji zwrotnej Aby informacja zwrotna była jak najbardziej użyteczna dla tych, do których jest przeznaczona, powinna być: konkretny; konstruktywny; Ściśle powiązane z wynikami pracy i zachowaniem w pracy; zrozumiały; Aktualny. Przekazywanie informacji zwrotnej to umiejętność, którą można poprawić dzięki zastosowaniu specjalnych technik. Nadaj ton partnerstwu. Postaraj się rozpocząć dyskusję o pracy w taki sposób, aby zachęcić podwładnego, zaszczepić w nim wiarę we własne możliwości. Komplementuj niektóre działania lub czyny pracownika, ale rób to szczerze. Nawet jeśli efekt Ci się nie podoba, podkreśl, że nie masz wątpliwości, że jego intencje były najlepsze. Przekazując informację zwrotną, skup się na możliwych ulepszeniach wydajności podwładnego. Nie ograniczaj informacji zwrotnych tylko do krytyki niedociągnięć lub pominięć w swojej pracy. Szczególnie pomocne są pozytywne opinie, dzięki którym ludzie wiedzą, co zrobili dobrze. Jeśli konieczna jest krytyka, opisz działania, które spowodowały Twoją krytykę i wyjaśnij, jaki wpływ wywarły one na innych pracowników oraz wspólną przyczynę. Bądź konkretny: co, gdzie, kiedy, kto. Używaj technik aktywnego słuchania. Parafrazuj to, co słyszysz i zadawaj pytania, jeśli czegoś nie rozumiesz. Potwierdź, że usłyszałeś i zrozumiałeś, co się do ciebie mówi: „Słyszałem, jak mówisz…”. Zadawaj pytania otwarte. Na przykład: „Jak zareagowałeś?”, „Co się stało?”, „Jak mogę Ci pomóc?” Słuchaj uważnie każdej odpowiedzi. Sprawdź, czy dobrze zrozumiałeś. Zwracaj uwagę na sugestie, które możesz wykorzystać, aby usprawnić swoją pracę lub pracę podwładnego. Być specyficznym. Aby być konstruktywnym, informacja zwrotna musi być konkretna. Zamiast mówić o słabych wynikach niektórych zawodów, zwróć uwagę, co konkretnie w pracy lub w wynikach nie spełnia ustalonych wymagań. Oddziel fakty od opinii. Na przykład, jeśli ktoś mówi, że twoje obliczenia są błędne, a następnie pokazuje dokładnie, gdzie błąd wkradł się do obliczeń, jest to fakt. Jeśli ktoś ci powie: „Z twoim nastawieniem nie da się odnieść sukcesu”, to jest to opinia. Nie bądź osobisty. Nie sprzyja to tworzeniu atmosfery konstruktywnej współpracy. Skoncentruj się na zachowaniu, które można zmienić. Informacja zwrotna skierowana na coś, co jest trudne do zmiany (nawyki, cechy charakteru czy wyniki, na które oceniany pracownik nie ma wpływu) często powoduje spadek motywacji do pracy i pogorszenie nastawienia do pracy i do przełożonego. Notatka. Wskazówki dotyczące przywództwa Przyjmij uwagi ocenianego pracownika dotyczące Twojej oceny jego pracy. Utrzymuj pozytywne i konstruktywne nastawienie do współpracy. Przekaż opinię tak uprzejmie, jak to możliwe. Postaraj się znaleźć odpowiednią równowagę między negatywnymi komentarzami a pozytywnymi ocenami. Omów nie tylko niedociągnięcia, skomentuj pozytywne punkty. Stwórz warunki, aby oceniany pracownik zaakceptował Twoje uwagi i sugestie. Unikaj nieuzasadnionych uogólnień („Ty zawsze…”, „Nigdy…” itp.). Bądź konkretny i rzeczowy. Nie bądź osobisty, oceniaj tylko czyny i zachowanie ocenianego pracownika. Skoncentruj się na tym, co można zmienić. Jeśli chcesz omówić wiele kwestii, ustal priorytety i zacznij od najważniejszych. Nie bądź osobisty. Mów tylko we własnym imieniu. Nie staraj się za wszelką cenę „przeforsować” swojej opinii. Podkreśl wagę dyskusji. Wyjaśnij, w jaki sposób Twoje komentarze i sugestie pomogą Twojemu podwładnemu. Zasady dotyczące opinii: Nie szukaj wymówek. Nie próbuj rozwiązywać rzeczy. Nie walcz. Słuchaj i pamiętaj. Zadawaj pytania wyjaśniające. Nas. 47 wymienia szereg wypowiedzi obserwatorów podczas dyskusji grupowej. Dobre przykłady odzwierciedlają to, co ludzie powiedzieli lub zrobili podczas dyskusji, natomiast te nieudane odzwierciedlają oceny obserwatorów. Oświadczenie Fakty Opinie Prawidłowe odpowiedzi znajdziesz na końcu rozdz. osiem. Poprawne odpowiedzi na zadanie z pkt. 47 Oświadczenie Fakty Opinie Głównym celem informacji zwrotnej jest pomoc podwładnemu w poprawie jego wydajności. Jeśli na pierwszy plan wysuwają się inne motywy, na przykład chęć kierownika, aby wykazać niezadowolenie z pracy podwładnego, informacja zwrotna może nie tylko nie dawać oczekiwanych rezultatów, ale także prowadzić do pogorszenia relacji, spadku chęć podwładnego do współpracy z przełożonym i spadek jego satysfakcji z pracy. Informacja zwrotna często wiąże się z kolejnymi zmianami. Zmiana może być trudna z wielu powodów. Pracownik może nie dostrzegać szczególnej potrzeby zmian (na przykład „jestem już bardzo odpowiedzialny”), mieć niską motywację do porzucenia dotychczasowego podejścia do pracy; zmiana może wymagać zbyt dużego wysiłku, zadanie może wykraczać poza kompetencje tego pracownika lub kierownik zamiast wskazywać, co należy zmienić w pracy podwładnego, wskazuje na potrzebę zmiany jego osobowości lub charakteru. Niestety podczas formalnego prowadzenia rozmów oceniających pracownik może nie do końca zrozumieć, dlaczego kierownik go zaprosił i jaki był główny punkt rozmowy. Jak zapewnić skuteczność udzielania informacji zwrotnej, jeśli osoba, do której jest ona kierowana, jest niekomunikatywna i trudna do kontaktu podczas rozmowy kwalifikacyjnej? Warto wcześniej zastanowić się nad swoim zachowaniem w tej sytuacji. Zastanów się, jak możesz poinformować pracownika, że oczekujesz, że zareaguje na Twoje słowa, jego ocenę i bardzo konkretną odpowiedź. Może będzie to stosowanie dużych pauz w mowie, może warto częściej zadawać pytania otwarte („Opowiedz mi o…”, „Wyjaśnij, jak to się mogło stać, że…”, „Dlaczego…” ), które wymagają szczegółowej odpowiedzi. Znajomość tej osoby ułatwi ci przygotowanie się do rozmowy z nią. Notatka. Stosunek pracowników do oceny: wyniki ankiet Umiejętność słuchania Pytania menedżera podczas rozmowy kwalifikacyjnej mają na celu ustalenie nie tylko prawdziwego poziomu wydajności pracownika, ale także zidentyfikowanie czynników, które negatywnie wpływają na jego pracę. Nie należy jednak przeceniać zdolności pracownika do analizowania czynników decydujących o efektywności jego pracy. Często te czynniki mogą nie być w pełni uświadomione. Umiejętność słuchania zakłada zatem zdolność, nawet na podstawie nieistotnych szczegółów, poprzez indywidualne dotknięcie, wykrycia poważnych problemów, które wpływają na pracę pracownika. Pomoże to sformułować pewne założenia, które można przetestować podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Aby utrzymać się w stanie maksymalnej gotowości do konstruktywnej analizy informacji otrzymanych od pracownika, należy odpowiednio się dostroić. W tym miejscu ponownie powinniśmy przywołać wspomniane wcześniej ustawienia, które przyczyniają się do stworzenia takiego nastroju: (1) wsparcie instalacji; (2) ustawienie do wyjaśnienia; (3) postawa empatii. Rozmowa oceniająca wymaga od menedżera nie tylko umiejętności słuchania, ale także aktywnego słuchania. Podczas raportu ocenianego pracownika, kierownik może zastosować następujące techniki aktywnego słuchania: Słuchaj i zadawaj pytania, aby wyjaśnić swoje zrozumienie tego, co słyszysz; Pokaż, jak rozumie się to, co się słyszy, aby uniknąć nieporozumień lub błędnej interpretacji; Używaj pytań i przerw, aby umożliwić podwładnemu wypowiedzenie się; Podsumuj to, co od czasu do czasu zostało powiedziane; Wskaż podrzędne pytania, które wymagają dalszego wyjaśnienia lub wyjaśnienia; Zachęć pracownika do rozmowy o swoich najważniejszych osiągnięciach; Aby dokładniej zrozumieć stosunek pracownika do omawianych zagadnień, uważnie monitoruj te przejawy zachowań niewerbalnych (postawa, mimika, gestykulacja, ton głosu itp.), które towarzyszą odpowiedziom podwładnego na pytania przełożonego. Umiejętność nie tylko uważnego słuchania podczas rozmowy oceniającej, ale także „wyłowienia” takich informacji, takich szczegółów, które można wykorzystać do najlepszego rozwiązania głównych zadań rozmowy oceniającej, to umiejętność, którą należy wyszkolić. Trudno oczekiwać, że ta umiejętność rozwinie się sama. Zakończenie rozmowy oceniającej To najważniejszy etap rozmowy oceniającej. Niezależnie od tego, czy praca pracownika została oceniona wysoko, czy źle, na końcowym etapie należy rozwiązać szereg zadań, nie zwracając uwagi na to, że pozytywny efekt całej rozmowy kwalifikacyjnej można znacznie ograniczyć. Na tym etapie następuje podsumowanie przedstawionych wcześniej ocen, ponowne określenie celów i priorytetów na nadchodzący rok. Pod koniec rozmowy ważne jest, aby menedżer zwrócił szczególną uwagę na konstruktywność krytyki. Podwładny musi jasno zrozumieć nie tylko, że zrobił coś poniżej ustalonych wymagań, ale także jak poprawić błędy popełnione w nadchodzącym roku. Szczególnie ważne jest zwrócenie uwagi na motywację pracowników. Czy po zakończeniu rozmowy będzie płonął chęcią doskonalenia się i wspinania się na nowe wyżyny zawodowe, czy też wyjdzie przygnębiony myślą o znalezieniu nowej pracy? Rozmowę należy zakończyć pozytywnie, aby podwładny pozostawił kierownika z dobrym nastawieniem do pracy. Na koniec powinieneś jeszcze raz powtórzyć cele, które musisz osiągnąć w przyszłości. Ponadto konieczne jest określenie terminu podsumowania części pracy zaplanowanej podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Planowanie na przyszłość Po zakończeniu oceny i podjęciu decyzji, co i jak poprawić wydajność i zachowanie pracownika, nadszedł czas, aby spojrzeć w przyszłość. Rozpoczyna się dyskusja o planach na najbliższy rok, perspektywach awansu pracownika w firmie czy utrwalenia osiągniętych sukcesów. W najgorszym przypadku menedżer może zdecydować się na zakończenie współpracy i rozważyć zwolnienie podwładnego. Oczywiście jest to trudny moment dla obu stron. Przy pozytywnej ocenie pracy pracownika w ciągu ostatniego roku naturalnym zakończeniem rozmowy oceniającej będzie propozycja przełożonego dla podwładnego wyrażenia swoich oczekiwań zawodowych. Tutaj powinieneś być ostrożny i składać tylko realistyczne obietnice, których można dotrzymać. Należy wziąć pod uwagę politykę kariery i płac firmy. Jeśli pracownikowi zaproponowano awans, a on odmówi, to w tym przypadku nie trzeba go zmuszać. Menedżer powinien raczej wyjaśnić powody, dla których pracownik odrzuca ofertę i dać mu trochę czasu do namysłu. Notatka. Doświadczenie najlepszych zachodnich firm System rozmów oceniających w IBM Przynajmniej raz w roku liderzy firm zobowiązani są do przeprowadzenia formalnej rozmowy oceniającej z każdym z podwładnych. Głównym celem systemu oceny jest monitorowanie indywidualnych wyników, ale rozmowa kwalifikacyjna służy również określeniu kierunku pracy pracownika na kolejny rok, jego potrzeb w zakresie dalszego kształcenia. Głównym elementem systemu ocen jest ocena pracy pracownika pod kątem realizacji celów postawionych przed nim podczas poprzednich rozmów kwalifikacyjnych. To wyjaśnia, dlaczego menedżerowie zwykle poświęcają co najmniej połowę swojego dnia pracy na rozmowę z każdym pracownikiem, a podczas takich rozmów surowo zabrania się ich rozpraszania. Aktywność każdego pracownika oceniana jest w skali od 5 do 1, gdzie jedna to ocena najwyższa. Z reguły menedżerowie unikają oceniania tej samej osoby dwa lata z rzędu na jednostkę, ponieważ obecny system zakłada, że takiego pracownika należy natychmiast awansować, a kierownictwo nie lubi brać na siebie takich obowiązków w ramach systemu ocen. Większość pracowników należy do grupy 2 i 3. Chociaż teoretycznie w skali od 5 do 1, 3 jest przeciętne i co za tym idzie logicznie większość pracowników powinna ją otrzymać, wielu menedżerów jest wyrozumiały, a w praktyce średnia jest gdzieś wtedy w środku między 2 a 3. Jednak w latach 80-tych. Kierownictwo IBM zaczęło bardziej surowo podchodzić do oceny personelu i potajemnie karać zbyt hojnych menedżerów. Ci, którzy nie wykonują swojej pracy, otrzymują ocenę 5 (niedostateczną), chociaż takie przypadki są niezwykle rzadkie. Dalsza procedura dla takiego pracownika jest dość skomplikowana. Menedżer powinien bardzo jasno określić dla niego cele krótkoterminowe i jeszcze co najmniej dwa razy ocenić go z zaangażowaniem działu personalnego. Dopiero jeśli wyniki są ponownie negatywne, pracownik może zostać zwolniony. Złożoność procedury poprzedzającej zwolnienie, w połączeniu z surowością wstępnej selekcji pracowników, a także różnorodnością obszarów zastosowania sił, które dają pracownikowi możliwość samorealizacji, prowadzi do tego, że tylko nieliczni muszę się rozstać. Najczęściej niedbały pracownik jest po prostu wysyłany na jakieś wygnanie, chociaż kierownictwo IBM regularnie wydaje okólniki z żądaniem, aby takich pracowników zdecydowanie się pozbyć, a nie przerzucać ich do innych działów, przerzucając rozwiązanie innym menedżerom. Istnieją dwa główne powody, dla których ocena trwa tak długo. Po pierwsze, od lidera wymaga się uzyskania zgody podwładnego, tj. podpis na dokumencie, który ocenia pracę tego ostatniego za poprzedni rok i wyznacza cele na kolejny rok. Oczywiste jest, że oba mogą wywołać kontrowersje. Drugim powodem jest to, że wynagrodzenie pracownika w nadchodzącym roku zależy bezpośrednio od tego, jak poradził sobie z zadaniami tego roku i wszyscy o tym doskonale wiedzą. Negocjacje dotyczące przydziałów mogą więc zająć dość dużo czasu. Generalnie muszę powiedzieć, że rozmowa kwalifikacyjna to bardzo trudna procedura zarówno dla kierowników, jak i podwładnych. Można odnieść wrażenie, że wywiady ewaluacyjne, tak jak są one przeprowadzane w IBM, są wyjątkowo nieprzyjemne, bo w istocie mówimy o ocenie osoby, o ocenie zapisanej w oficjalnym dokumencie. W rzeczywistości liderzy każdej organizacji nieustannie oceniają swoich podwładnych. To główny i najistotniejszy element ich pracy. Jednak w innych organizacjach taka ocena jest zwykle nieformalna i subiektywna iw równym stopniu zależy zarówno od rzeczywistych wyników osoby ocenianej, jak i nastrojów władz. W IBM proces oceny jest otwarty i systematyczny. Pracownik ma zagwarantowaną uczciwą (w miarę możliwości) ocenę swojej pracy. Żaden przywódca nie może wydać swojemu podwładnemu wyraźnie niesprawiedliwej oceny, gdy tylko musi uzyskać zgodę dwóch kolejnych osób - swojego bezpośredniego przełożonego i samego podwładnego. To wszystko wyjaśnia, dlaczego system ocen jest podstawową troską menedżerów i jednocześnie osią, na której opiera się cała struktura zarządzania i kontroli w IBM. Doskonalenie umiejętności dyrygenckich Jedną z głównych trudności w przeprowadzeniu rozmowy oceniającej jest to, że rzeczoznawca musi jednocześnie pełnić rolę sędziego i konsultanta w stosunku do ocenianych pracowników. Jednocześnie menedżerowie przeprowadzający wywiady oceniające często starają się unikać negatywnych ocen w celu utrzymania dobrych relacji z podwładnymi. Możesz ulepszyć proces rozmowy oceniającej, stosując następujące techniki. Wykorzystanie nieformalnej kontroli nad pracą podwładnych oraz informacji zwrotnej na temat stopnia zgodności ich pracy z ustalonymi wymaganiami przed rozmową kwalifikacyjną. Pozwala to uniknąć przykrych niespodzianek podczas rozmowy oceniającej. Maksymalne zaangażowanie w ocenę samych ocenianych. Oceniając pracowników, kierownik z jednej strony opiera się na samoocenie pracownika (oceny przez pracownika wyników swojej pracy), a z drugiej zachęca go do analizy własnych zaniechań, omówienia ich przyczyn i zaproponowania rozwiązań wyeliminować zidentyfikowane niedociągnięcia w pracy. Krytyka działań podwładnego powinna być konstruktywna (to znaczy nie ograniczać się do wskazywania, co jest złe, ale uwzględniać możliwości poprawy). Aby przeprowadzić skuteczną rozmowę oceniającą, menedżerowie muszą posiadać szeroki zakres wiedzy i umiejętności niezbędnych do pomyślnego wykonania poniższych zadań. 1. Przygotowanie planu rozmowy, pytań do podwładnych oraz monitorowanie postępów rozmowy. Wstępne przygotowanie planu rozmowy, jasne sformułowanie jej celów, monitorowanie realizacji przydzielonych zadań (w przeciwieństwie do nieprzygotowania, gdy rozmowa odbywa się bez jasnego planu lub gdy podwładny ma możliwość dominacji w jego trakcie). 2. Nawiązanie i utrzymanie kontaktu psychologicznego. Stworzenie i utrzymanie sprzyjającego klimatu psychicznego od samego początku wywiadu, prowadzenie rozmowy w sposób życzliwy, zwracanie uwagi na problemy podwładnego (w przeciwieństwie do tworzenia klimatu nieufności, wyobcowania lub nadmiernej zażyłości i poufałości, ignorowanie problemy podwładnego). Ten rodzaj rozmowy kwalifikacyjnej pomaga stworzyć atmosferę współpracy i zwiększa chęć podwładnych do wykazania inicjatywy i odpowiedzialności. 3. Reakcja na napiętą sytuację. Spokój i życzliwość nawet wtedy, gdy podwładny prowokuje konflikt, gotowość do przeprosin za własne krzywdy przy jednoczesnym nierezygnowaniu z zajmowanych stanowisk, umiejętność obrony swojego punktu widzenia w sytuacji ataków lub innych negatywnych reakcji ze strony podwładnego (np. sprzeciw wobec nieodpowiedniej reakcji na sytuacje intensywne emocjonalnie, drażliwość lub postawa obronna w odpowiedzi na pretensje lub oskarżenia ze strony podwładnego oraz nadmierna miękkość i uległość w przypadku zderzenia poglądów). 4. Zarządzanie konfliktami. Skuteczne rozwiązywanie wszelkiego rodzaju konfliktów pomiędzy podwładnym a innymi pracownikami (rola mediatora), wyznaczanie podwładnym realistycznych celów pracy, które zapobiegają konfliktom w miejscu pracy, umiejętność udzielenia pomocy i porady, która będzie w stanie zapobiec powstaniu sytuacji konfliktowej (w przeciwieństwie do zbyt niegrzecznej lub moralizatorskiej dyskusji w powstawaniu konfliktów, niemożności udzielenia pomocy lub zaproponowania takich rozwiązań, które nasilają konfrontację i pogłębiają konflikt podwładnego z innymi pracownikami, wyznaczanie celów świadomie prowokujących konflikty między podwładnymi) . 5. Uzyskanie niezbędnych informacji. Umiejętność oddzielenia tego, co istotne od nieistotnego, umiejętność wyodrębnienia wiarygodnych informacji, umiejętność zbierania informacji o wszystkich kluczowych kwestiach (w przeciwieństwie do utykania w pojedynczych problemach i szczegółach, zadawania nieistotnych pytań, nieoddzielenia faktów od opinii , nie rozważenie problemu z punktu widzenia podwładnego ). 6. Motywacja pracowników. Wybór skutecznych środków wpływania na motywację pracowników, poprawianie ich stosunku do organizacji i zachęcanie ich do sumiennego wykonywania zleconej pracy; zachęty do pracy z pełnym zaangażowaniem sił na poziomie najwyższych standardów wydajności i jakości (w przeciwieństwie do niemożności zaoferowania ocenianemu pracownikowi takich zachęt, które zwiększą jego satysfakcję z pracy w organizacji lub zmuszą go do pracy z pełnym poświęcenie w interesie organizacji, brak wsparcia dla wysiłków pracowników mających na celu osiągnięcie większej wydajności w ich pracy). 7. Rozwój pracowników. Pomoc pracownikowi w jego rozwoju zawodowym, okazywanie zainteresowania jego rozwojem zawodowym; rozpoznanie potrzeb rozwojowych podwładnego i zaproponowanie konkretnych działań, które mogą pozytywnie wpłynąć na poziom jego osiągnięć zawodowych (w przeciwieństwie do odmowy pomocy podwładnemu w sprawach rozwoju zawodowego, brak zainteresowania jego rozwojem zawodowym, nieumiejętność zgłaszania sugestii rozwój zawodowy pracownika lub bezużyteczne porady, które nie uwzględniają jego realnych możliwości). Umiejętności oceny +/- Wypełnienie tego kwestionariusza nie tylko pozwoli ci lepiej zobaczyć, jakie umiejętności są wymagane do udanej rozmowy oceniającej, ale także da ci możliwość zrozumienia, gdzie występują problemy i luki, w których obszarach musisz popracować nad sobą, aby się rozwijać. swoją skuteczność w tym obszarze. Przeprowadzanie corocznej oceny pracy personelu, niezależnie od tego, na jakim modelu jest przeprowadzana, wymaga bardzo dużej inwestycji czasu dla pracowników i menedżerów różnych szczebli. Dlatego ocena formalna, kiedy nie tylko cele nie są jasno określone, ale ostatecznie nie można podjąć konkretnych działań, które mogą poprawić wyniki niektórych kategorii personelu i organizacji jako całości, jest luksusem, na który nie stać. Zapotrzebowanie na wyniki procedur ewaluacyjnych, gotowość nie tylko działu personalnego, ale także najwyższego kierownictwa do podejmowania konkretnych decyzji w oparciu o ich wyniki są niezbędnymi warunkami efektywności tej pracy. (Ciąg dalszy patrz „Zarządzanie personelem”, 2007, N 22) Prowadzenie wywiadów oceniających (rozmów) z pracującymi pracownikami obecnie dopiero zaczyna wkraczać w życie HR wielu naszych rodzimych przedsiębiorstw. W związku z tym każda firma, metodą prób i błędów, stara się wypracować własne unikalne podejście do: ten kierunek oceny personelu. Nie twierdząc jednak, że jest to prawda absolutna, mając jednak pewność praktyczne doświadczenie w tworzeniu systemu rozmów ewaluacyjnych chciałbym podzielić się nimi z czytelnikami. Tak więc firma PromPlastTorg LLC jest przeciętna przedsiębiorstwo przemysłowe z dobrze skonstruowanymi procedurami oceny i rozwoju personelu. Co trzy lata firma przeprowadza certyfikację personelu, prowadzi system ciągłego szkolenia w miejscu pracy (mentoring), prowadzi ciągłe szkolenia w organizacjach zewnętrznych, przeprowadza testy psychologiczne, które ujawniają tempo rozwoju niezbędnych cech osobowych, okresowo dokonuje przeglądu rezerwy kadrowej dla przedsiębiorstwa itp. I wszystko wydaje się być w porządku, gdyby nie jedno „ale”. Nie miał ujednolicony system, który połączyłby wszystkie powyższe procedury w jeden kompleks. Wyszło tak: człowieka uczono, ale nie tego; postawili go na stanowisku z awansem, ale osoba nie mogła sobie poradzić, nie była profesjonalnie przygotowana lub jego cechy osobiste go zawiodły. Nie było też żadnego sprzężenia zwrotnego; opinie i życzenia pracowników nie zostały uwzględnione. Doprowadziło to do tego, że ktoś był zadowolony ze swojego miejsca pracy i nie dążył do więcej, a on był „pchany” do przodu w oparciu o całokształt swoich zawodowych i osobistych cech. Albo inny przykład: jeden kierownik sklepu chciał pracować w innym zakładzie produkcyjnym, opanować inną produkcję, a zamiast tego awansował na wyższe stanowisko. Rezultat był niestety godny ubolewania: w podanych przykładach wykwalifikowany personel zrezygnował. Pierwszy znalazł pracę w spokojniejszy sposób, a drugi znalazł pracę według własnych upodobań, ale u konkurencji. Czyli pozornie dobrze funkcjonujący system zarządzania personelem powodował okresowe awarie. Personel był niezadowolony, pewne obawy zaczęły pojawiać się przed różnego rodzaju istniejącymi systemami testów osobistych i zawodowych, w wyniku których starali się kogoś wynieść, nie pytając o jego pragnienie, prawie „do nieba”, a kogoś wysoko potencjał, ale jeszcze nie na równi, wręcz przeciwnie, obniżony poniżej cokołu. Jako wyjście z obecnej negatywnej sytuacji zaproponowano wprowadzenie systemu kwartalnych rozmów oceniających, które pozwoliłyby na ustalenie informacji zwrotnej z pracownikami, wysłuchanie ich pragnień, nastrojów, nakreślenie planu jego rozwoju, co jest przede wszystkim interesujące dla samego pracownika, oceniając całościowe tempo jego rozwoju itp. Rozmowy oceniające miały na celu odpowiedzieć na następujące pytania:
Wszystko wydawało się proste. Zaczęliśmy od tego, że sami liderzy zaczęli prowadzić te rozmowy. I zgodnie z oczekiwaniami, formalnie, jak zwykle, według znanego schematu:
Wynik jest jeszcze bardziej godny ubolewania. Ludzie po prostu zaczęli się bać dodatkowych egzekucji kwartalnych. Nie było mowy o jakiejkolwiek szczerości ze strony pracownika, wspólnym planie działania, rozwoju, przemówieniu. Inna opcja: spokojnie obojętna pozycja osoby przeprowadzającej wywiad zgodnie z zasadą „No cóż, kazali prowadzić rozmowę, ja prowadziłem…”, też nie przyniosła niczego wartościowego. Wtedy zdecydowano się na przeprowadzenie rozmów oceniających na zlecenie, przy zaangażowaniu dużej liczby starszych specjalistów. Wyobraź sobie: wchodzi zwykły ekonomista, który wiceprezesa firmy widział wcześniej tylko w telewizji, siada z trzęsącymi się kolanami i drżącym głosem zaczyna opowiadać o przyczynach niewypełnienia budżetu. Po pierwsze, nie sprawdzi się tu szczera, otwarta rozmowa mająca na celu znalezienie sposobów na rozwój pracownika, po drugie, rzeczywiste powody (nieformalne, podane w raportach) niewykonania budżetu mogą być bardzo interesujące dla wiceprezesa, a rozmowa ewaluacyjna automatycznie zamienia się w trudną ocenę według pierwszego scenariusza (patrz wyżej) szefa służby gospodarczej. Co również odciąga nas od tematu prowadzenia efektywnej rozmowy oceniającej. W tym przypadku, jak już zrozumiałeś, wynik jest również negatywny. W ten sposób metodą prób i błędów firma zrozumiała, jak tego nie robić. Ale co należy zrobić? W pierwszej kolejności przeprowadziliśmy szkolenie (zarówno grupowe, jak i osobiste) dla wszystkich naszych menedżerów, którego celem było przekazanie każdemu szefowi celów prowadzenia rozmów oceniających, wytyczenie w ich umysłach wyraźnej granicy między „wezwaniem na matę” a wywiad oceniający wskazał, że komunikacja z pracownikiem powinna odbywać się w sposób ogólnie przyjazny, otwarty. Najlepiej nie w piątek wieczorem, kiedy wszyscy są zmęczeni (zarówno kierownik, jak i pracownik). Po drugie, przestali tworzyć komisje oceniające w rozszerzonej formie. Uzgodnili, że w rozmowie kwalifikacyjnej powinno uczestniczyć trzech uczestników: pracownik, jego bezpośredni przełożony oraz specjalista ds. HR, do którego zadań należało m.in. Formularz). W końcu bardzo ważne jest wysłuchanie opinii pracownika, nawet jeśli nie jest ona bardzo pozytywna. Po trzecie, rozmowa przebiegała według jasno określonego harmonogramu, w przeciwnym razie okazało się: siedzieli, rozmawiali i rozstali się - nie ma sensu. Po każdej rozmowie wszyscy uczestnicy wypełniali i podpisywali Arkusz Rozmowy Oceniającej. Odzwierciedlał wyniki oceny pracy pracownika w minionym okresie, odnotowywał przyczyny niepowodzeń lub sukcesów w wykonywaniu zadań, tworzył plan pracy na kolejny okres, etapy dalszego rozwoju pracownika w oparciu, co najważniejsze, na kompleksowej ocenie jego cech osobistych i zawodowych. Na przykład w wyniku takiej rozmowy jeden zwykły wykonawca został „przeniesiony” z pracy pomocniczej do kierownictwa kluczowego projektu. Jednocześnie uczestnicy wywiadu, którzy przede wszystkim oceniają tempo rozwoju pracownika jako lidera i profesjonalisty, uznali go za godnego. Opinia pracownika była niezwykle pozytywna - bardzo mu zależało na tym miejscu. Ta decyzja została zatwierdzona przez kierownika wyższego szczebla, a problem został rozwiązany. Po czwarte, ale daleki od ostatniego, psycholog HR stale współpracował z zespołem, aby zwiększyć otwartość pracownika podczas rozmowy oceniającej. Aby pracownik przyszedł na rozmowę z gotowym, jasno sformułowanym planem własnego rozwoju i otwarcie go określił, mówiąc wprost o trudnościach, które utrudniają jego pracę i osiągnięcia, sukcesy, które nie są jego zasługą, ale wynikiem pozytywna kombinacja okoliczności. W szczególności przygotowując się do rozmowy, uwagę ocenianego pracownika zwrócono na:
Nie mniej uwagi poświęcono przygotowaniu menedżerów do rozmów kwalifikacyjnych. W szczególności położono nacisk na:
Na początku rozmowy oceniającej głos oddano liderowi, który powinien pokrótce sformułować główne zadania i kryteria nadchodzącej oceny. Następnie poproszono pracownika o ocenę własnej pracy, o omówienie trudności, jakie napotkał w minionym okresie sprawozdawczym. Na tym etapie ważne jest, aby słuchać pracownika bez komentarza, próbując zrozumieć jego logikę. Jeśli jednak informacje dostarczone przez ocenianego nie są jasne, uczestnicy zadają pytania wyjaśniające. W przeciwnym razie możesz znaleźć się w niekorzystnym świetle, gdy „wieszasz makaron na uszach”. Jednocześnie pytania mają na celu uzyskanie informacji, a nie wyrażanie osobistego czy zawodowego stosunku do pracownika. Z tą okolicznością należy nieustannie walczyć, aby pytania zadawane były w sposób spokojny, neutralny i miały na celu wsparcie pracownika, a także lepsze zrozumienie jego stanu emocjonalnego i zawodowego. W efekcie, na podstawie informacji uzyskanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej, wyników badań zawodowych i osobowościowych, przeprowadzonego szkolenia oraz opinii pracownika na temat jego dalszego rozwoju, powstała Karta Rozmowy Oceniającej. W dokumencie tym na zasadzie dwustronnej została ustalona kompleksowa decyzja o ścieżce rozwoju pracowników, która odpowiada obu stronom. Oczywiście sprawy nie zawsze szły gładko. Zdarzały się sytuacje, gdy pracownik o wysokim potencjale, pędząc na wyższe stanowisko, otrzymywał tymczasową odmowę z powodu braku wakatu lub kandydat ewidentnie nieprzygotowany ubiegał się o wyższe stanowisko. Zdarzyło mi się rozstać z takimi ludźmi. Jednak ogólnie rzecz biorąc, pozytywnych momentów było znacznie więcej. Pracownicy widzieli perspektywy ich rozwoju, widzieli, że organizacja nie jest im obojętna, że firma jest gotowa zainwestować w nich na szkolenia, rozwijać ich na różnych stanowiskach pracy, starali się sprostać dość rygorystycznym wymaganiom firmy. Jednocześnie, dowiedziawszy się, że ich opcja rozwoju nie spełnia wymagań organizacji, niewiele pozostało, wręcz przeciwnie, w każdym takim przypadku zaproponowano kilka alternatywnych opcji. Np. wiodącemu specjaliście ds. budżetowania, który ubiegał się o stanowisko kierownika działu budżetowania, zaproponowano objęcie funkcji wiodącego specjalisty w dziale planowania biznesowego z perspektywą (w przypadku pomyślnej dalszej pracy) na zastępcę kierownika zarządzanie gospodarcze(krok powyżej stanowiska, o które się aktualnie ubiegał). Mansurov R.E., kandydat nauk ekonomicznych, dyrektor oddziału Zelenodolsk PEI HPE „Instytut Ekonomii, Zarządzania i Prawa (Kazań)© Mansurov R.E. , 2010© Opublikowano za uprzejmą zgodą autora Cele i przedmioty rozmowy ewaluacyjnej. Błędy popełniane przez menedżerów podczas prowadzenia rozmowy oceniającej (nieznajomość technologii rozmowy, zaszczepienie strachu) i metody ich przezwyciężania. Sześć zasad udanej rozmowy. Przykładowa notatka dla pracownika „Rozmowa ewaluacyjna”. Arkusz rozmowy oceniającej Rozmowy oceniające (wywiady) z pracującymi pracownikami dopiero zaczynają wchodzić do arsenału HR. W związku z tym każda firma, metodą prób i błędów, stara się wypracować własne, unikalne podejście do tego nowego rodzaju oceny personelu. Dzisiaj swoim praktycznym doświadczeniem w prowadzeniu rozmów ewaluacyjnych dzieli się Ruslan MANSUROV, Kandydat Nauk Ekonomicznych, Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi Nefis-Cosmetics OJSC (Kazań). Nie wszystko jest dobrze w naszym królestwieNasza firma ma już ustalone procedury oceny i rozwoju personelu. Regularnie przeprowadzana jest certyfikacja, obowiązuje system ustawicznych szkoleń zarówno w miejscu pracy (mentoring), jak i w organizacjach zewnętrznych, przeprowadzane są testy psychologiczne, które ujawniają tempo rozwoju niezbędnych cech osobowych, rezerwa personelu dla przedsiębiorstwo jest okresowo przeglądane itp. Jednak wszystko nie zadziałało od razu, początkowo nie było systemu, który łączyłby wymienione procedury w jeden kompleks. Personel był niezadowolony, pracownicy wykazywali zwiększony niepokój podczas okresów oceny. Zdarzało się, że uczono człowieka, ale nie zawsze tego, co było naprawdę potrzebne; awansowany, ale osoba nie mogła sobie poradzić. Nie było sprzężenia zwrotnego. Doprowadziło to do tego, że ktoś był zadowolony ze swojego miejsca pracy i nie dążył do więcej, a zgodnie z całością ocenianych przez siebie cech zawodowych i osobistych posuwał się do przodu, co czasami prowadziło do zwolnienia pracownika. Jako wyjście z tej sytuacji zaproponowano wprowadzenie systemu kwartalnych rozmów oceniających, które umożliwiłyby uzyskanie informacji zwrotnej od pracowników. Z ich pomocą miał otrzymać informacje o życzeniach i nastrojach pracowników, nakreślić plany indywidualnego rozwoju uwzględniające zainteresowania przede wszystkim samego pracownika, kompleksowo ocenić tempo jego rozwoju itp. . Prowadzenie rozmów ewaluacyjnych rozwiązało kilka ważnych zadań:
Doświadczenie, syn trudnych błędówNa pierwszy rzut oka korzystanie z rozmów ewaluacyjnych wydawało się wszystkim dość proste. Dlatego musiałem przejść przez błędy, które są wspólne dla prawie wszystkich firm na etapie wprowadzania nowej metody. Typowa rozmowa oceniająca nieprzygotowanego lideraBłąd pierwszy: „Ja sam”. Oceny dokonywali na początku sami kierownicy liniowi. Rozmowy odbywały się według schematu przedstawionego poniżej, wynik takiej rozmowy jest oczywiście więcej niż godny ubolewania. Ludzie zaczynają obawiać się kwartalnych egzekucji. Nie było mowy o jakiejkolwiek szczerości ze strony robotnika, żadnego wspólnego planu działania, żadnego rozwoju. Lub inna opcja: spokojnie obojętna pozycja osoby przeprowadzającej wywiad zgodnie z zasadą „No cóż, kazali prowadzić rozmowę, ja prowadziłem…”, również nie prowadziła do niczego dobrego. Błąd drugi: „Mieszkańcy Olimpu”. Ze względu na to, że wyniki nie były zachęcające, zdecydowano się zaangażować w rozmowy oceniające top managerów firmy i utworzyć liczne komisje oceniające. Wyglądało to jednak tak: zwykły ekonomista, który wiceprezesa firmy widział wcześniej tylko w telewizji, usiadł przed nim z trzęsącymi się kolanami i drżącym głosem i zaczął opowiadać o przyczynach niewywiązania się z budżetu.. Po pierwsze, szczera, otwarta rozmowa mająca na celu wyjaśnienie sposobów rozwoju pracownika nie zadziałała. Po drugie, pojawiły się realne (i nie podane w raportach) przyczyny niewykonania budżetu. Rozmowa oceniająca automatycznie przerodziła się w twardą ocenę szefa służby gospodarczej. Co również doprowadziło tylko do negatywności. W ten sposób metodą prób i błędów firma zrozumiała, jak tego nie robić. Ale co należy zrobić? Pracuj nad błędamiW pierwszej kolejności przeprowadziliśmy szkolenia grupowe i personalne dla wszystkich naszych liderów, których celem było przekazanie każdemu liderowi celów prowadzenia rozmów ewaluacyjnych. Staraliśmy się wyznaczyć w ich myślach wyraźną granicę między „wezwaniem na dywan” a rozmową oceniającą, zwracaliśmy uwagę, że komunikacja z pracownikiem powinna być ogólnie przyjazna i otwarta. Po drugie, zdecydowaliśmy, że w rozmowie kwalifikacyjnej powinno uczestniczyć trzech: pracownik, jego bezpośredni przełożony oraz specjalista ds. HR (w szczególności ten ostatni miał zapobiec przekształceniu się rozmowy-wywiadu w monolog szefa (w każdym negatywnym lub pozytyw)). Po trzecie, rozmowa przebiegała według jasno określonego harmonogramu (inaczej się okazało: siedzieli, gawędzili i rozstawali się). Po każdym spotkaniu wypełniano „Arkusz rozmowy ewaluacyjnej”, który podpisywali wszyscy uczestnicy. Na przykład w wyniku takiej rozmowy jeden zwykły wykonawca został przeniesiony z pracy pomocniczej na kierownictwo kluczowego projektu. Po czwarte, z zespołem stale pracował psycholog. Celem jego wysiłków było zwiększenie otwartości pracowników podczas rozmów ewaluacyjnych. Aby pracownik przyszedł na rozmowę z gotowym, jasno sformułowanym planem własnego rozwoju i szczerze go nakreślił, mówił wprost o trudnościach, które utrudniają mu pracę. Aby mógł wskazać swoje własne osiągnięcia i odróżnić je od sukcesów, które są wynikiem pozytywnego zestawu okoliczności. Sześć zasad udanej rozmowyZasada 1. Jasność celów, celów i oczekiwanych rezultatów. Wszyscy uczestnicy spotkania muszą sobie jasno wyartykułować, czego każda ze stron oczekuje od rozmowy, do jakich celów dąży. Kierownik musi zrozumieć, co konkretnie mu nie odpowiada w pracy podwładnego i co chciałby zmienić, HR musi przed spotkaniem zapoznać się z konkretną sytuacją pracy i istniejącymi problemami, a pracownik musi zrozumieć, w czym potrzebuje pomocy i jakie kwestie chce rozwiązać w trakcie tej rozmowy. Zasada 2. Terminowe informowanie wszystkich uczestników. Jest to konieczne, aby zarówno menedżer, jak i pracownik oraz HR mieli czas na przygotowanie się do spotkania. Praktyka naszej firmy pokazuje, że optymalny czas na przygotowanie to od trzech do pięciu dni. Jeśli więcej, to pracownik „wypala się”, jeśli mniej przychodzi nieprzygotowany. Staraj się nie przesuwać wyznaczonej godziny i daty. Bezużyteczna będzie rozmowa prowadzona nagle. Zasada 3. Przydział niezbędnego i wystarczającego czasu. Nie ma nic gorszego niż sytuacja, w której pracownik w przypływie szczerości zostaje przerwany kolejnym spotkaniem. Nie trzeba jednak przeciągać rozmowy, idąc w ślady nazbyt towarzyskich kolegów. Ponadto wszyscy oceniani pracownicy powinni, w miarę możliwości, znajdować się w warunkach porównywalnych do przydzielonego im czasu. Praktyka pokazuje, że przydzielona godzina jest w zupełności wystarczająca. Zasada 4. Wyznaczenie dogodnego miejsca. Prowadząc rozmowę oceniającą należy zwrócić szczególną uwagę na dobre warunki (wygodne krzesła, wentylacja lub odwrotnie, ogrzewanie itp.). Nie ma nic bardziej śmiesznego i smutnego z punktu widzenia HR niż próby doprowadzenia do szczerego, konstruktywnego dialogu pracownika siedzącego na środku pokoju na żelaznym krześle, z oślepiającym słońcem oczy. Bardzo pożądane jest, aby jednocześnie nikt nie rozpraszał słuchaczy: należy wyłączyć telefony komórkowe, przekierować rozmowy przychodzące z telefonu biurowego do sekretarki, powiedzieć, że trwa rozmowa kwalifikacyjna i poprosić, aby nie przeszkadzać. W przeciwnym razie wszystko przejdzie formalnie, bez właściwego wyniku. Na przykład w naszym przypadku zaoferowano nieformalną oprawę: wygodne, wygodne fotele, brak standardowego stołu „kierownik-podwładny”, herbata, kawa i ciasteczka. Zasada 5. Wstępne odebranie wszystkich niezbędnych dokumentów. HR musi przygotować na spotkanie opis stanowiska i akta osobowe ocenianego, a także wyniki wcześniejszych rozmów oceniających, kierownika indywidualnego planu pracy ocenianego oraz wyniki za okres sprawozdawczy, oceniany musi rejestrować i przesłać wszystkie informacje określone w „Notatce” (przykład na stronie 81). Zasada 6. Obowiązkowe wypełnienie formularza oceny bezpośrednio po zakończeniu rozmowy kwalifikacyjnej. Arkusz Rozmowy Oceniającej powstaje na podstawie informacji uzyskanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej, wyników badań zawodowych i osobowościowych, przeprowadzonego szkolenia oraz opinii pracownika na temat jego dalszego rozwoju. W dokumencie tym dwustronnie ustalana jest kompleksowa decyzja o ścieżce rozwoju pracowników, która odpowiada obu stronom. Nie należy odkładać wypełnienia formularza ewaluacyjnego na później, gdyż część informacji może zostać utracona i zapomniana, a osiągnięte wyniki należy odnotować w obecności wszystkich uczestników rozmowy.
Jak byłoNa początku rozmowy oceniającej głos oddawany jest kierownikowi, który pokrótce formułuje główne zadania i kryteria nadchodzącej oceny. Następnie pracownik jest proszony o ocenę swojej pracy, o porozmawianie o trudnościach, jakie napotkał w minionym okresie sprawozdawczym. Na tym etapie ważne jest, aby słuchać pracownika, a nie komentować. Jeśli jednak informacje dostarczone przez ocenianego nie są jasne, uczestnicy zadają pytania wyjaśniające. Jednocześnie pytania mają na celu uzyskanie informacji, a nie wyrażanie osobistego czy zawodowego stosunku do pracownika. HR musi stale monitorować proces, aby pytania zadawane były w sposób spokojny, neutralny i miały na celu wsparcie pracownika oraz bardziej obiektywną ocenę otrzymanych informacji. Podsumowując, raz jeszcze zauważamy, że na etapie wprowadzania takiego narzędzia, jakim jest rozmowa oceniająca, trzeba zmierzyć się z problemami. Jednak ogólnie rzecz biorąc, pozytywnych aspektów jest znacznie więcej. Pracownicy widzą perspektywy swojego rozwoju, chęć firmy do inwestowania w swoje szkolenia i rozwój, a co za tym idzie starają się sprostać wymaganiom firmy. Przywództwo ten system pozwala lepiej planować ruchy, pracować z rezerwą personelu i popełniać jak najmniej błędów. Jedną z głównych trudności w przeprowadzeniu rozmowy oceniającej jest to, że rzeczoznawca musi jednocześnie pełnić rolę sędziego i konsultanta w stosunku do ocenianych pracowników. Jednocześnie menedżerowie przeprowadzający wywiady oceniające często starają się unikać negatywnych ocen w celu utrzymania dobrych relacji z podwładnymi. W celu usprawnienia procesu rozmowy oceniającej można zastosować następujące techniki: - Wykorzystanie nieformalnego monitoringu pracy podwładnych oraz informacji zwrotnej na temat stopnia zgodności ich pracy z ustalonymi wymaganiami przed rozmową. Pozwala to uniknąć przykrych niespodzianek podczas rozmowy oceniającej - Maksymalne zaangażowanie samych ocenianych w ocenę. Oceniając pracowników, kierownik z jednej strony opiera się na samoocenie pracownika (oceny przez pracownika wyników swojej pracy), a z drugiej zachęca go do analizy własnych zaniechań, omówienia ich przyczyn i zaproponowania rozwiązań wyeliminować zidentyfikowane niedociągnięcia w pracy. Krytyka działań podwładnego powinna być konstruktywna (to znaczy nie ograniczać się do wskazywania, co jest złe, ale uwzględniać możliwości poprawy). 21. Zasady certyfikacji. Tryb przeprowadzania atestacji reguluje Regulamin atestacji pracowników obowiązujący w organizacji, który uchwala pracodawca. Ten dokument regulacyjny zawiera następujące punkty, na które należy zwrócić uwagę podczas przeprowadzania certyfikacji: kategoria pracowników podlegających certyfikacji; procedurę, zgodnie z którą tworzy się komisję atestacyjną; częstotliwość tego wydarzenia; jaki jest tryb podejmowania decyzji przez obecną komisję atestacyjną, a także rodzaje tych decyzji. Zgodnie z art. 68 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pracownicy muszą znać aktualne przepisy dotyczące certyfikacji. Pracodawca samodzielnie określa krąg pracowników, którzy podlegają certyfikacji. Jednocześnie zawody, które nie wymagają specjalnego przeszkolenia i specjalistycznej wiedzy, na przykład stróż, sprzątaczka itp., nie podlegają certyfikacji. Ponadto pracownicy, którzy pracują na tym stanowisku krócej niż rok, mogą zostać zwolnieni z certyfikacji. Komisja atestacyjna jest powoływana na polecenie kierownika organizacji. Wszyscy pracownicy, którzy zostaną certyfikowani, zostaną powiadomieni o zbliżającej się certyfikacji. Na podstawie wyników certyfikacji opracowywane są dokumenty końcowe, na przykład protokoły, wnioski itp. Dokument końcowy jest tworzony osobno dla każdego certyfikowanego pracownika, jest zatwierdzany przez członków komisji certyfikacyjnej i pracownika. Wyniki zaświadczenia można zaskarżyć w sądzie. 22. Etapy certyfikacji. Wstępny etap- Przygotowanie projektu do wdrożenia certyfikacji. Uzasadnienie i prezentacja dla kierownictwa projektu certyfikacyjnego. Etap formalizacji metod, standardów, zasad- Opracowanie odpowiednich dokumentów, podejmowanie decyzji organizacyjnych przez kierownictwo firmy. Kompetentne podejście do dokumentowania procedury certyfikacji po raz pierwszy pozwala na wykorzystanie stworzonych rozwiązań w kolejnych certyfikatach. 23. Problemy certyfikacji.Błędy w ocenie personelu. Główny błąd można popełnić na początkowym etapie. Zwykle jest to wybór celu certyfikacji. Jeśli celem certyfikacji jest zmniejszenie liczby personelu lub pozbycie się niechcianych pracowników, w takim przypadku wiele korzyści, jakie może zapewnić certyfikacja personelu, zostanie utraconych. Również niskie wsparcie informacyjne podczas certyfikacji personelu może niekorzystnie wpłynąć na klimat psychologiczny zespołu, zwłaszcza jeśli certyfikacja jest przeprowadzana po raz pierwszy. Dlatego konieczne jest szczegółowe wyjaśnienie top managerom, jakie informacje otrzymają po certyfikacji personelu, jak z nich korzystać i jak z jej pomocą rozwiązywać wymagane zadania. Pracownicy firmy powinni być uprzedzeni o certyfikacji z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem, aby mogli przygotować się do tego wydarzenia. 24. Metody przeprowadzania certyfikacji. Istnieje wiele różnych metod oceny, ale w praktyce są to przede wszystkim różne wariacje następujących metod: - Rankingowa, w której wymagane jest ułożenie podwładnych w kolejności według ich zasług (osiągnięć) i co do zasady według ich realna zdolność do wykonywania pracy, choć czasami ranking przeprowadzany jest według kilku wybranych cech. - Klasyfikacja, w której pracownicy są podzieleni na kilka wcześniej ustalonych kategorii osiągnięć (zasług) w oparciu o ogólną wydajność pracowników. Z reguły tych kategorii jest pięć. - Najczęściej stosowaną metodą oceny jest skala ocen. Opiera się na liście cech lub czynników osobistych, wobec których umieszcza się skalę składającą się z reguły z pięciu punktów, a kierownik (przełożony) odnotowuje na skali, w jakim stopniu ten lub inny czynnik lub cecha jest tkwiące w pracowniku. - Otwarta metoda oceny jest stosunkowo niedawną innowacją, która została wprowadzona ze względu na niezadowalający projekt skali ocen. Zamiast zmuszać kierownika do oceny zestawu cech osobistych, które nie zawsze nadają się do oceny, nowa metoda skupia się na charakterze pracy, podczas gdy kierownikowi wymaga się tylko kilku zdań o ocenianym pracowniku zamiast zaznaczania rubryk. Nie pretendując jednak do miana absolutnej prawdy, mając jednak pewne praktyczne doświadczenie w inscenizacji systemu rozmów oceniających, chciałbym się nim podzielić z czytelnikami. Tak więc PromPlastTorg LLC jest średniej wielkości przedsiębiorstwem przemysłowym z dobrze skonstruowanymi procedurami oceny i rozwoju personelu. Co trzy lata firma przeprowadza certyfikację personelu, prowadzi system ciągłego szkolenia w miejscu pracy (mentoring), prowadzi ciągłe szkolenia w organizacjach zewnętrznych, przeprowadza testy psychologiczne, które ujawniają tempo rozwoju niezbędnych cech osobowych, okresowo dokonuje przeglądu rezerwy kadrowej dla przedsiębiorstwa itp. I wszystko wydaje się być w porządku, gdyby nie jedno „ale”. Nie było jednego systemu, który połączyłby wszystkie powyższe procedury w jeden kompleks. Wyszło tak: człowieka uczono, ale nie tego; postawili go na stanowisku z awansem, ale osoba nie mogła sobie poradzić, nie była profesjonalnie przygotowana lub jego cechy osobiste go zawiodły. Nie było też żadnego sprzężenia zwrotnego; opinie i życzenia pracowników nie zostały uwzględnione. Doprowadziło to do tego, że ktoś był zadowolony ze swojego miejsca pracy i nie dążył do więcej, a on był „pchany” do przodu w oparciu o całokształt swoich zawodowych i osobistych cech. Albo inny przykład: jeden kierownik sklepu chciał pracować w innym zakładzie produkcyjnym, opanować inną produkcję, a zamiast tego awansował na wyższe stanowisko. Rezultat był niestety godny ubolewania: w podanych przykładach wykwalifikowany personel zrezygnował. Pierwszy znalazł pracę w spokojniejszy sposób, a drugi znalazł pracę według własnych upodobań, ale u konkurencji. Czyli pozornie dobrze funkcjonujący system zarządzania personelem powodował okresowe awarie. Personel był niezadowolony, pewne obawy zaczęły pojawiać się przed różnego rodzaju istniejącymi systemami testów osobistych i zawodowych, w wyniku których starali się kogoś wynieść, nie pytając o jego pragnienie, prawie „do nieba”, a kogoś wysoko potencjał, ale jeszcze nie na równi, wręcz przeciwnie, obniżony poniżej cokołu. Jako wyjście z obecnej negatywnej sytuacji zaproponowano wprowadzenie systemu kwartalnych rozmów oceniających, które pozwoliłyby na ustalenie informacji zwrotnej z pracownikami, wysłuchanie ich pragnień, nastrojów, nakreślenie planu jego rozwoju, co jest przede wszystkim interesujące dla samego pracownika, oceniając całościowe tempo jego rozwoju itp. Rozmowy oceniające miały na celu odpowiedzieć na następujące pytania: Oceń realizację zadań zaplanowanych na miniony kwartał; Wszystko wydawało się proste. Zaczęliśmy od tego, że sami liderzy zaczęli prowadzić te rozmowy. I zgodnie z oczekiwaniami, formalnie, jak zwykle, według znanego schematu: Wynik jest jeszcze bardziej godny ubolewania. Ludzie po prostu zaczęli się bać dodatkowych egzekucji kwartalnych. Nie było mowy o jakiejkolwiek szczerości ze strony pracownika, wspólnym planie działania, rozwoju, przemówieniu. Inna opcja: spokojnie obojętna pozycja osoby przeprowadzającej wywiad zgodnie z zasadą „No cóż, kazali prowadzić rozmowę, ja prowadziłem…”, też nie przyniosła niczego wartościowego. Wtedy zdecydowano się na przeprowadzenie rozmów oceniających na zlecenie, przy zaangażowaniu dużej liczby starszych specjalistów. Wyobraź sobie: wchodzi zwykły ekonomista, który wiceprezesa firmy widział wcześniej tylko w telewizji, siada z trzęsącymi się kolanami i drżącym głosem zaczyna opowiadać o przyczynach niewypełnienia budżetu. Po pierwsze, nie sprawdzi się tu szczera, otwarta rozmowa mająca na celu znalezienie sposobów na rozwój pracownika, po drugie, rzeczywiste powody (nieformalne, podane w raportach) niewykonania budżetu mogą być bardzo interesujące dla wiceprezesa, a rozmowa ewaluacyjna automatycznie zamienia się w trudną ocenę według pierwszego scenariusza (patrz wyżej) szefa służby gospodarczej. Co również odciąga nas od tematu prowadzenia efektywnej rozmowy oceniającej. W tym przypadku, jak już zrozumiałeś, wynik jest również negatywny. W ten sposób metodą prób i błędów firma zrozumiała, jak tego nie robić. Ale co należy zrobić? W pierwszej kolejności przeprowadziliśmy szkolenie (zarówno grupowe, jak i osobiste) dla wszystkich naszych menedżerów, którego celem było przekazanie każdemu szefowi celów prowadzenia rozmów oceniających, wytyczenie w ich umysłach wyraźnej granicy między „wezwaniem na matę” a wywiad oceniający wskazał, że komunikacja z pracownikiem powinna odbywać się w sposób ogólnie przyjazny, otwarty. Najlepiej nie w piątek wieczorem, kiedy wszyscy są zmęczeni (zarówno kierownik, jak i pracownik). Po drugie, przestali tworzyć komisje oceniające w rozszerzonej formie. Uzgodnili, że w rozmowie kwalifikacyjnej powinno uczestniczyć trzech uczestników: pracownik, jego bezpośredni przełożony oraz specjalista ds. HR, do którego zadań należało m.in. Formularz). W końcu bardzo ważne jest wysłuchanie opinii pracownika, nawet jeśli nie jest ona bardzo pozytywna. Po trzecie, rozmowa była prowadzona według jasno określonej procedury, w przeciwnym razie okazało się: siedzieli, rozmawiali i rozstali się - nie ma sensu. Po każdej rozmowie wszyscy uczestnicy wypełniali i podpisywali Arkusz Rozmowy Oceniającej. Odzwierciedlał wyniki oceny pracy pracownika w minionym okresie, odnotowywał przyczyny niepowodzeń lub sukcesów w wykonywaniu zadań, tworzył plan pracy na kolejny okres, etapy dalszego rozwoju pracownika w oparciu, co najważniejsze, na kompleksowej ocenie jego cech osobistych i zawodowych. Na przykład w wyniku takiej rozmowy jeden zwykły wykonawca został „przeniesiony” z pracy pomocniczej do kierownictwa kluczowego projektu. Jednocześnie uczestnicy wywiadu, którzy przede wszystkim oceniają tempo rozwoju pracownika jako lidera i profesjonalisty, uznali go za godnego. Opinia pracownika była niezwykle pozytywna - bardzo mu zależało na tym miejscu. Ta decyzja została zatwierdzona przez kierownika wyższego szczebla, a problem został rozwiązany. Po czwarte, ale daleki od ostatniego, psycholog HR stale współpracował z zespołem, aby zwiększyć otwartość pracownika podczas rozmowy oceniającej. Aby pracownik przyszedł na rozmowę z gotowym, jasno sformułowanym planem własnego rozwoju i otwarcie go określił, mówiąc wprost o trudnościach, które utrudniają jego pracę i osiągnięcia, sukcesy, które nie są jego zasługą, ale wynikiem pozytywna kombinacja okoliczności. W szczególności przygotowując się do rozmowy, uwagę ocenianego pracownika zwrócono na: Nie mniej uwagi poświęcono przygotowaniu menedżerów do rozmów kwalifikacyjnych. W szczególności położono nacisk na: Na początku rozmowy oceniającej głos oddano liderowi, który powinien pokrótce sformułować główne zadania i kryteria nadchodzącej oceny. Następnie poproszono pracownika o ocenę własnej pracy, o omówienie trudności, jakie napotkał w minionym okresie sprawozdawczym. Na tym etapie ważne jest, aby słuchać pracownika bez komentarza, próbując zrozumieć jego logikę. Jeśli jednak informacje dostarczone przez ocenianego nie są jasne, uczestnicy zadają pytania wyjaśniające. W przeciwnym razie możesz znaleźć się w niekorzystnym świetle, gdy „wieszasz makaron na uszach”. Jednocześnie pytania mają na celu uzyskanie informacji, a nie wyrażanie osobistego czy zawodowego stosunku do pracownika. Z tą okolicznością należy nieustannie walczyć, aby pytania zadawane były w sposób spokojny, neutralny i miały na celu wsparcie pracownika, a także lepsze zrozumienie jego stanu emocjonalnego i zawodowego. W efekcie, na podstawie informacji uzyskanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej, wyników badań zawodowych i osobowościowych, przeprowadzonego szkolenia oraz opinii pracownika na temat jego dalszego rozwoju, powstała Karta Rozmowy Oceniającej. W dokumencie tym na zasadzie dwustronnej została ustalona kompleksowa decyzja o ścieżce rozwoju pracowników, która odpowiada obu stronom. Oczywiście sprawy nie zawsze szły gładko. Zdarzały się sytuacje, gdy pracownik o wysokim potencjale, pędząc na wyższe stanowisko, otrzymywał tymczasową odmowę z powodu braku wakatu lub kandydat ewidentnie nieprzygotowany ubiegał się o wyższe stanowisko. Zdarzyło mi się rozstać z takimi ludźmi. Jednak ogólnie rzecz biorąc, pozytywnych momentów było znacznie więcej. Pracownicy widzieli perspektywy ich rozwoju, widzieli, że organizacja nie jest im obojętna, że firma jest gotowa zainwestować w nich na szkolenia, rozwijać ich na różnych stanowiskach pracy, starali się sprostać dość rygorystycznym wymaganiom firmy. Jednocześnie, dowiedziawszy się, że ich opcja rozwoju nie spełnia wymagań organizacji, niewiele pozostało, wręcz przeciwnie, w każdym takim przypadku zaproponowano kilka alternatywnych opcji. Np. wiodącemu specjaliście ds. budżetowania, który ubiegał się o stanowisko kierownika działu budżetowania, zaproponowano zostanie wiodącym specjalistą w dziale planowania biznesowego z perspektywą (w przypadku pomyślnej dalszej pracy) zastępcy kierownika działu ekonomicznego ( o jeden stopień wyżej niż stanowisko, o które się aktualnie ubiegał). Artykuły w tej sekcji
Częstotliwość zmian pracy jest prawdopodobnie pierwszą rzeczą, na którą menedżer HR zwraca uwagę podczas studiowania CV kolejnego kandydata. Znalazłszy w historii ponad 5-6 wpisów, często przestaje zagłębiać się w tekst, wierząc, że ma do czynienia z „lotnikiem”, który nigdzie nie przebywa przez długi czas, co mówi o jego cechach osobistych i biznesowych . Na ten znak sukcesu zawodowego zwracają szczególną uwagę przy ocenie kandydatów do klas VIP. |
| Czytać: |
|---|
Popularny:
Nowy
- Tworzenie własnego biznesu (warunki, problemy, zasady tworzenia) Tworzenie własnego projektu biznesowego dla stworzenia małej firmy
- Zarządzanie aktywami (nieruchomościami) przedsiębiorstwa
- Przedmiot i zadania ekonomii i socjologii pracy Krótki cykl wykładów
- Rynek konkurencji doskonały i niedoskonały
- Jakie są kryteria dla MŚP?
- Jakie są kryteria dla MŚP?
- Rodzina królewska. Co to jest? Czym są tantiemy w prostych słowach Prawo do obliczania podatku dochodowego
- Prowadzenie i cechy korespondencji biznesowej
- Usługa - licencjacka (43
- Czy warto studiować w branży hotelarskiej: plusy i minusy?
