Praca nad szkoleniem rezerwy kadrowej jest celowa, systematyczna i planowana. Organizacja tej pracy ma na celu zapewnienie wysokiej jakości i intensywnego szkolenia każdego specjalisty do samodzielnej działalności na nowym, wyższym poziomie.

Różnice w strukturze i składzie rezerwy, a także wstępne przygotowanie pracowników determinują zasadę indywidualnego podejścia przy wyborze form i metod pracy, ich kolejności i czasu trwania.

Praca ze specjalistami zaliczonymi do rezerwy odbywa się według planu, który przewiduje określone działania mające na celu zdobycie niezbędnej wiedzy teoretycznej, ekonomicznej i menedżerskiej, dogłębne opanowanie charakteru pracy oraz rozwój umiejętności przywódczych specjalisty na poziomie nowoczesne wymagania.

System tej pracy obejmuje: studia w systemie zaawansowanego szkolenia kadry kierowniczej z przerwą w produkcji i bez niej; staż na stanowisku, na które jest zapisany w rezerwie; tymczasowe zastępstwo nieobecnych menadżerów na okres ich podróży służbowych i urlopów; wyjazdy do innych organizacji w celu zdobycia pozytywnych doświadczeń; udział w pracy dydaktycznej w systemie doskonalenia zawodowego; udział w inspekcjach działalności produkcyjnej organizacji i jej oddziałów; udział w przygotowaniu i prowadzeniu konferencji, seminariów i spotkań.

Planowanie rezerwa kadrowa ma na celu przewidzieć promocje osobiste, ich kolejność i czynności towarzyszące. Wymaga to opracowania całego łańcucha awansów, przeniesień i zwolnień konkretnych pracowników.

Organizacje krajowe opracowały specjalną listę ekspertów, za pomocą której wybierani są kandydaci przy tworzeniu planu rezerw kadrowych dla kadry kierowniczej.

Plan pracy z rezerwą kadry kierowniczej organizacji obejmuje następujące sekcje: określenie zapotrzebowania na kadrę kierowniczą; selekcja i badanie kadry kierowniczej; pozyskanie rezerwy, przegląd, koordynacja i zatwierdzenie rezerwy; pracować z rezerwą kadry kierowniczej; kontrola nad przygotowaniem rezerwy kadry kierowniczej; określenie gotowości rezerwy kadry kierowniczej do mianowania na stanowiska.

Plany puli talentów można opracowywać w formie programów zastępstw, które przybierają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji. Można powiedzieć, że schematy zastępstw są odmianą schematu rozwoju struktury organizacyjnej, skupioną na konkretnych osobach o różnych priorytetach.Indywidualnie zorientowane schematy zastępstw opierają się na standardowych schematach zastępstw. Są one opracowywane przez służby zarządzania personelem w ramach struktura organizacyjna i stanowią wariant konceptualnego modelu rotacji stanowisk.

Mamy bogate doświadczenie w pracy z rezerwami kadrowymi w organizacjach krajowych.

Głównymi kryteriami przy wyborze kandydatów do rezerwy są: odpowiedni poziom wykształcenia oraz szkolenie zawodowe; doświadczenie praktycznej pracy z ludźmi; umiejętności organizacyjne; cechy osobiste; stan zdrowia, wiek.

Źródłami tworzenia rezerwy kadrowej są: wykwalifikowani specjaliści; zastępcy kierowników wydziałów; przywódcy oddolni; ukończył! specjaliści zatrudnieni na produkcji jako pracownicy. Organizacje opracowały określoną procedurę selekcji i rejestracji w grupie rezerwy personelu:

Selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród specjalistów do 35. roku życia, którzy wykazali się pozytywnym praktyczna praca i mieć wyższa edukacja;

Decyzję o włączeniu pracowników do grup rezerwowych podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzeniem organizacji;

Dla każdego pracownika (stażysty) zatwierdza się opiekuna stażu (głównego) oraz opiekuna każdego etapu stażu, którzy sporządzają indywidualny plan stażu na każdym etapie;

Kierownicy stażystów zaliczonych do grupy rezerwy kadrowej otrzymują rekompensatę finansową za pomyślne przejście stażysty przez kolejne etapy systemu kariery i awansu zawodowego;

Stażysta jest przydzielony oficjalna pensja, odpowiadające stanowisku, jakie zajmuje Nowa pozycja, ale wyższą od poprzedniego Raportu i podlega wszelkim rodzajom premii rzeczowych przewidzianych na to stanowisko.

Szkolenie puli talentów jest strategicznym priorytetem dla większości rozwijających się firm. Obecność kompetentnych, przeszkolonych specjalistów, gotowych do awansu na kluczowe dla organizacji stanowiska, gwarantuje bezpieczeństwo kadrowe przedsiębiorstwa i pewność na przyszłość.

Biorąc pod uwagę skalę i złożoność zadania, praca nad utworzeniem rezerwy kadrowej wymaga zintegrowanego podejścia i starannego planowania ze strony menedżera HR. Nieprawidłowo określona sekwencja działań podczas pracy z rezerwą lub pominięcia ważnego etapu zagraża jakości i efektywności całej pracy.
W tym artykule opisano krok po kroku program tworzenia rezerwy personelu przedsiębiorstwa. Można go wykorzystać jako podstawę i wytyczne do opracowania własnego programu szkolenia rezerw.

Scena 1. Identyfikacja kluczowych (docelowych) stanowisk do szkolenia rezerw.

Etap 2. Planowanie optymalnej liczby rezerwistów na każde stanowisko.

Etap 3. Profilowanie pozycji docelowych.

Etap 4(Poprzez). Przygotowanie i realizacja wydarzeń w celu wsparcia informacyjnego programu szkolenia rezerwy personelu.

Etap 5. Opracowanie przepisów dotyczących rezerwy kadrowej.

Etap 6. Selekcja do rezerwy kadrowej (wyszukiwanie i ocena kandydatów)

Etap 7. Szkolenie rezerwistów (realizacja programu rozwoju kompetencji zawodowych i menadżerskich).

Etap 8. Ocena wyników szkolenia rezerwistów.

Etap 9. Planowanie dalszej pracy z rezerwą.

Przyjrzyjmy się każdemu etapowi bardziej szczegółowo.

Etap 1. Identyfikacja kluczowych (docelowych) pozycji dla przygotowania rezerw.

Działania:

1. Analiza struktury organizacyjnej i kadrowej przedsiębiorstwa.
Cel: określenie poziomu zatrudnienia podziały strukturalne firmy.
Ważne: przygotowując rezerwę, należy zaplanować obsadzenie wolnych stanowisk, które powstają w przypadku powołania rezerwistów na wyższe stanowiska. Organizacja nie powinna dopuszczać do powstawania „pustek” kadrowych, zwłaszcza jeśli chodzi o wąskich specjalistów i rzadkie zawody, których przedstawicieli trudno znaleźć na rynku zagranicznym.

2. Analiza wieku aktualnej kadry zarządzającej przedsiębiorstwem.
Cel: identyfikacja stanowisk kierowniczych najbardziej krytycznych pod kątem pilności przygotowania rezerwy (menedżerowie w wieku emerytalnym lub przedemerytalnym)

3. Ekspercka analiza stanowisk kierowniczych dokonana przez wyższą kadrę kierowniczą spółki.
Cel: identyfikacja stanowisk kierowniczych o najwyższym priorytecie pod kątem ich wkładu w wyniki biznesowe i perspektyw zwolnienia ze stanowiska.

Kryteria analizy eksperckiej stanowisk (przykład):
- Udział w osiąganiu wyników biznesowych firmy.
- Perspektywa zwolnienia (niska perspektywa - nie planuje się zwolnienia stanowiska w ciągu najbliższych 3-5 lat (nie planuje się przejścia pracownika na emeryturę, awansu ani rotacji)
- Liczbę podległych pracowników (obecność/nieobecność zastępców, skład kadrowy działu/działu). W departamentach, w których brakuje personelu, brakuje potencjalnych rezerwistów.

Osobno warto zwrócić uwagę na stanowiska kierownicze, które planuje się utworzyć w firmie w perspektywiczny(na przykład podczas tworzenia nowych oddziałów w ramach ekspansji biznesowej). Tworząc listę stanowisk docelowych należy także dokonać analizy pod kątem ważności i pilności przygotowania rezerwy.

Wynik etapu: zidentyfikowano stanowiska wymagające priorytetowego utworzenia rezerwy kadrowej.

Etap 2. Zaplanowanie optymalnej liczby rezerwistów dla każdej pozycji docelowej.
Cel: zapewnienie bezpieczeństwa kadrowego na kluczowych stanowiskach przedsiębiorstwa (ograniczenie ryzyka personalnego związanego z odmową/zwolnieniem/wycofaniem rezerwistów).

Biorąc pod uwagę wagę i priorytet, należy określić, ilu rezerwistów będzie trzeba przeszkolić na każde stanowisko docelowe.

Optymalna liczba rezerwistów na danym stanowisku wynosi 2-3 osoby. Z jednej strony „zabezpiecza” to docelową pozycję przed ryzykiem utraty rezerwisty (w wyniku jego odejścia ze służby lub rezygnacji ze szkolenia rezerwy). Z drugiej strony obecność kilku kandydatów na jedno stanowisko, przy kompetentnej polityce kadrowej, stwarza zdrową konkurencję między rezerwistami, zwiększając ich motywację do samorozwoju (temat zapobiegania negatywnym skutkom rywalizacji o stanowisko zasługuje na szersze omówienie). osobna dyskusja).

Dwa w jednym?
W niektórych przypadkach jeden rezerwista może być potencjalnym kandydatem na kilka stanowisk jednocześnie. Jest to możliwe w przypadku stanowisk, które wymagają podobnych kompetencji biznesowych i zawodowych (np. główny księgowy i szef działu finansowego). Takie przypadki należy jednak traktować raczej jako wyjątki niż regułę, często wynikają one z niedoboru rezerwistów na określone stanowiska. W takim przypadku nie zaleca się stosowania polityki „uniwersalnych” rezerwistów, gdyż zwiększa to ryzyko personalne i zmniejsza skuteczność ukierunkowanego szkolenia pracowników. W obliczu sytuacji niedoboru kandydatów do rezerwy wśród pracowników wewnętrznych wskazane jest zorganizowanie poszukiwania potencjalnych rezerwistów na rynku pracy.

Wynik etapu: określono optymalną liczbę rezerwistów dla każdej pozycji docelowej.

Etap 3. Profilowanie pozycji docelowych.
Przeprowadzenie analizy kluczowych stanowisk i sporządzenie mapy kompetencji (profilu stanowisk).
Cel: określenie podstawowych wymagań dotyczących cech zawodowych i biznesowych, wiedzy i umiejętności, jakie musi posiadać pracownik, aby odnieść sukces na określonym stanowisku.
Dodatkowo: określ dodatkowe kryteria selekcji kandydatów do rezerwy (wiek, staż pracy itp.)

Źródła informacji:
- Opisy stanowisk docelowych;
- Regulaminy i biznes plany oddziałów;
- Wyniki rozmów z TOP menadżerami i osobami na docelowych stanowiskach.

Wynik etapu: dla każdego docelowego stanowiska stworzono profil zawierający listę najważniejszych kompetencji (zawodowych i biznesowych) wymaganych od skutecznego pełnienia funkcji.

Etap 4(Poprzez). Przygotowanie i realizacja działań w zakresie wsparcia informacyjnego programu szkolenia rezerwy kadrowej.

Jednym z częstych błędów przy wdrażaniu programu talentpool jest to, że jest on opracowywany i omawiany przez bardzo wąskie grono osób (z reguły kierownictwo firmy + przedstawiciele działu HR) i dociera do pracowników w gotowej formie jako rodzaj innowacji „odgórnej”, obowiązkowej do wykonania. Powoduje to naturalną reakcję obronną u większości personelu i radykalnie zmniejsza skuteczność programu.

W związku z tym konieczne jest przestrzeganie trzy proste zasady podczas opracowywania nowego projektu i jego realizacji:

Informujący. Ważne jest, aby pracownicy byli świadomi opracowywania, uruchamiania i funkcjonowania programu szkoleniowego dotyczącego puli talentów. Przede wszystkim muszą poznać cele i zadania programu, zrozumieć, w jaki sposób może on być przydatny dla przedsiębiorstwa jako całości i osobiście dla każdego pracownika. Niedostateczne poinformowanie pracowników o innowacji może wywołać negatywne pogłoski, obawy i skutkować nieakceptacją programu rezerwowego przez część pracowników.

Uwikłanie. Aby nie dopuścić do pojawienia się fałszywych pomysłów i oczekiwań w stosunku do programu szkolenia rezerwy, oprócz informowania, należy celowo włączać personel w dyskusję nad projektem, zapewniać możliwość otwartego wyrażania swojej opinii na temat programu, zadawania pytań i podejmowania propozycje.

Zwiększone znaczenie. Udział w wydarzeniach informacyjnych najwyższej kadry menedżerskiej i nieformalnych liderów firmy może znacząco podnieść rangę programu i podkreślić jego znaczenie dla organizacji. Zdarzają się przypadki, gdy prowadzenie wydarzeń informacyjnych powierzono zwykłemu pracownikowi działu personalnego, ponieważ uważano, że jest to dość proste zadanie. Jednak załoga firmy nie potraktowała poważnie słów o znaczeniu programu z ust osoby, która nie miała w ich oczach wystarczającego autorytetu. Realizacja programu uległa znacznemu opóźnieniu, gdyż dodatkowy czas poświęcono na powtarzające się spotkania z udziałem wyższej kadry kierowniczej spółki.

Działania:

1. Przygotowanie materiałów informacyjnych na temat projektu rezerwy kadrowej.
Cel: informowanie o programie szkolenia rezerwy na wszystkich etapach jego pracy.
Ważne jest, aby korzystać z różnorodnych źródeł informowania pracowników:
- Spotkania z pracownikami – przeprowadzanie osobistych spotkań z pracownikami, informowanie ich o celach i założeniach programu szkolenia rezerw kadrowych.
- Materiały drukowane – publikacje w firmowej gazecie/tablicy ogłoszeń, broszury informacyjne.
- Materiały elektroniczne – newslettery przesyłane e-mailem, ogłoszenia na stronie korporacyjnej/utworzenie specjalnej sekcji na stronie wewnętrznej.

2. Opracowanie planu wsparcia informacyjnego programu.
Pierwszy etap– przygotowawcze (1-2 miesiące przed uruchomieniem programu). Informowanie pracowników o celach i założeniach realizacji programu, korzyściach z niego płynących dla przedsiębiorstwa i pracowników. Zadaniem jest wypracowanie wśród pracowników wspólnego zrozumienia znaczenia programu, przełamanie ewentualnego oporu i sceptycyzmu wobec innowacji poprzez informowanie pracowników w sposób terminowy i kompletny.

Druga faza– main (uruchomienie programu i jego działanie). Informowanie pracowników o postępie programu. Celem jest utrzymanie uwagi personelu na programie i wyeliminowanie pojawiania się negatywnych plotek i nieporozumień.

Trzeci etap– ostateczne (rezultaty programu za okres). Informowanie pracowników o wynikach programu, osiągnięciach jego uczestników (najlepszych mentorów, najlepszych rezerwistów), nominacjach rezerwistów i dalszej pracy programu. Celem jest podkreślenie efektywności programu i podkreślenie zgodności celów i zadań z uzyskanymi wynikami.

Ważny! Wsparcie informacyjne programu musi być prowadzone na wszystkich etapach jego realizacji.

Etap 5. Opracowanie przepisów dotyczących rezerwy kadrowej.

Działania:
1. Opracowanie projektu rozporządzenia w sprawie rezerwy kadrowej.
Pytanie, które zadaje sobie wielu menedżerów HR, brzmi: „Po co w ogóle tworzyć rozporządzenie? Czy można się bez tego obejść?

Po pierwsze, zapis o rezerwie kadrowej pomaga uporządkować etapy programu, udokumentować obszary odpowiedzialności uczestników programu oraz jasno określić ich prawa i obowiązki. Ponadto stanowisko będzie ważnym źródłem informacji dla personelu o celach, założeniach i mechanizmie działania programu szkolenia rezerwy kadrowej.

Po drugie, stanowisko, będące oficjalnym dokumentem przedsiębiorstwa, podkreśla znaczenie rezerwy kadrowej dla przedsiębiorstwa i powagę zamierzeń kierownictwa wobec innowacji. Dokumentowanie zamierzeń kierownictwa automatycznie podnosi status projektu dla wielu pracowników, o czym warto pamiętać.

2. Uzgodnienie projektów regulaminów rezerwy kadrowej z kierownikami wydziałów.
Na tym etapie bardzo ważne jest włączenie kierownictwa firmy w proces finalizowania i uzgadniania regulaminu rezerwy kadrowej. Przyczyni się to nie tylko do uzyskania wartościowych uzupełnień stanowiska ze strony menedżerów, ale także usunie skutek decyzji „narzuconej z góry”.

3. Zatwierdzenie stanowiska przez najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa.
Regulamin po przejściu procesu akceptacji na szczeblu menadżerskim nabiera statusu oficjalnego dokumentu spółki.

Etap 6. Dobór do rezerwy kadrowej (poszukiwanie i ocena kandydatów).

Zgłaszanie kandydatów do rezerwy może odbywać się na co najmniej trzy sposoby:
1. Nominacja pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego;
2. Nominacja pracownika przez przełożonego (poprzez jeden lub kilka szczebli organizacyjnych);
3. Autopromocja pracownika.

Pracownicy, których kandydatury zostały zgłoszone do rezerwy, przechodzą ujednoliconą procedurę selekcji, której celem jest rozpoznanie potencjału menedżerskiego pracownika i jego gotowości do odbycia programu szkoleniowego. Selekcję należy przeprowadzić w 2 etapach:

Wstępna selekcja. Formalne spełnienie przez kandydata warunków wpisu do rezerwy kadrowej (przykładowe zastosowane kryteria):

Wiek kandydata do rezerwy
- Dla każdego: co najmniej 25 lat.
- Dla kobiet: nie więcej niż 50 lat.
- Dla mężczyzn: nie więcej niż 55 lat.

Doświadczenie w pracy w przedsiębiorstwie
- Co najmniej 3 lata.
Zdany/nieudany

Dostępność docelowych stanowisk w przedsiębiorstwie , dla których wymagana jest rezerwa kadrowa (z obszaru biznesowego pracownika)
Tak nie

Brak działania dyscyplinarne w trakcie pracy (w ciągu ostatnich 3 lat pracy w organizacji)
Tak nie

Wydajność pracowników za okres (poprzedni + bieżący rok)
Wydajność jest wysoka/rośnie;
Wydajność jest średnia;
Wydajność jest niska/spada.
Osiągnięcia zawodowe: tak/nie.

Główny wybór. Ocena potencjału menedżerskiego (cech zawodowych i biznesowych) dokonywana jest na podstawie opracowanego dla każdego stanowiska profilu stanowiska.

Przykład ocenianych kompetencji biznesowych (korporacyjnych):
- Zrozumienie biznesu;
- Umiejętności planowania i organizacji pracy;
- Umiejętność analizowania informacji i podejmowania świadomych decyzji;
- Cechy przywódcze, umiejętność budowania relacji;
- Dążenie do wyników i odpowiedzialność;
- Otwartość na nowe rzeczy i chęć rozwoju.

Metody oceny: Assessment Center, analiza wyników pracy, case testing, rozmowy kompetencyjne, testy (zawodowe, osobiste).

Źródła dodatkowych informacji : ekspercka ocena współpracowników, menadżera, podwładnych (jeśli występują) pracownika metodą 360 stopni.

W rezultacie Na tym etapie tworzona jest ostateczna lista kandydatów do wpisu do rezerwy kadrowej.

Etap 7. Szkolenie rezerwistów(realizacja programu rozwoju kompetencji zawodowych i menedżerskich)

Działania:
1. Opracowanie ogólnego programu rozwoju rezerwistów.
Cel: rozwój kompetencji menedżerskich rezerwistów na wszystkich docelowych stanowiskach.
W tym przypadku mówimy o opracowaniu ogólnego programu szkolenia menedżerskiego dla wszystkich rezerwistów, który obejmuje grupowe formy szkolenia (szkolenia, seminaria, kursy mistrzowskie itp.) mające na celu rozwój uniwersalnych kompetencji menedżerskich, ważnych na każdym stanowisku kierowniczym w firmy.

Przykład najpopularniejszych modułów szkoleniowych w programach rozwoju puli talentów:

Rozwój podstawowych umiejętności menedżerskich
- „4 funkcje menedżera: Planowanie, Organizacja, Kontrola, Delegowanie”;
- „Umiejętności podejmowania decyzji zarządczych”;
- „Motywacja podwładnych”;
- itd.

Rozwój myślenia menedżerskiego
- "Umiejętność myślenia systemowego";
- „Finanse dla menedżerów niefinansowych”;
- „Kreatywne myślenie w biznesie”;
- itd.

Efektywność osobista menedżera
- "Efektywne umiejętności komunikacji";
- "Umiejętności pracy w grupie";
- „Kierowanie zespołem” itp.;

Z reguły program szkolenia ogólnego planowany jest na 1 rok i jest realizowany w ramach wewnętrznego centrum szkoleniowego (przez trenerów wewnętrznych) lub przy zaangażowaniu zewnętrznych firm szkoleniowych (lub kombinacji obu).

2. Opracowanie indywidualnego programu szkolenia dla każdego rezerwisty (Indywidualny Plan Rozwoju).
Cel: zapewnienie przeszkolenia rezerwisty do wymagań stanowiska docelowego, z uwzględnieniem jego indywidualnych cech, mocnych i słabych stron.

Opracowanie indywidualnego planu rozwoju dla każdego rezerwisty (zazwyczaj na 1 rok), który łączy w sobie różne metody rozwijania cech zawodowych i biznesowych niezbędnych do udana praca w pozycji docelowej. Wśród głównych metod rozwoju należy zauważyć:

Rozwój w miejscu pracy – zdobywanie nowego doświadczenia bez przerywania głównego działalności produkcyjnej;

Zadania rozwojowe – rozwiązywanie problemów zawodowych mających na celu rozwój kompetencji menedżerskich pracownika;

Udział w projektach rozwojowych – formacja zespoły projektowe spośród rezerwistów i innych pracowników dla realizacji celów produkcyjnych i rozwoju potencjału zarządczego rezerwistów;

Zastępstwa tymczasowe - zdobycie nowego doświadczenia kierowniczego w trakcie tymczasowego pełnienia obowiązków kierownika wyższego szczebla przez rezerwistę;

Uczenie się na doświadczeniach innych (praca z mentorem) - zdobycie niezbędnego doświadczenia od bardziej doświadczonego kolegi lub lidera we wspólnej pracy;
itd.

3. Przydzielenie każdemu rezerwiście mentora spośród bardziej doświadczonych kolegów/przełożonego.
Zadaniem, które należy rozwiązać na tym etapie, jest stworzenie skutecznego systemu motywowania samych mentorów do pełnienia swoich funkcji.

Opcje:
– regularna premia mentorska (miesięczna/kwartalna);
– zachęta dla mentorów, których rezerwiści wykazali najlepsze wyniki szkoleniowe po zakończeniu programu rozwojowego (lub w trakcie oceny okresowej).

Przydatne w razie potrzeby prowadzić wewnętrzne szkolenia mentorów transfer doświadczeń i pomoc w rozwoju rezerwistów.

4. Monitorowanie efektywności szkolenia rezerwistów.
Prowadzenie regularnych spotkań przejściowych rezerwistów i ich mentorów z pracownikami obsługi kadrowej w celu oceny postępów w rozwoju. Terminowe dostosowanie indywidualnego planu rozwoju rezerwisty w razie potrzeby.

Wynik etapu: rozwój niezbędnych kompetencji rezerwistów.

Etap 8. Ocena wyników szkolenia rezerwistów.

1. Przeprowadzenie kompleksowej oceny jakości szkolenia rezerwistów.
Kierunki oceny:

Ocena wyników produkcji – jak zmieniała się wydajność i efektywność pracy rezerwisty pod wpływem wyników szkolenia (wzrosła/zmniejszyła się/pozostała bez zmian);

Ocena efektów realizacji programu szkolenia ogólnego i indywidualnych planów rozwoju – o ile poprawiły się kwalifikacje zawodowe i menadżerskie rezerwisty w porównaniu do wskaźników oceny wstępnej (w trakcie selekcji);

Ocena wyników prac projektowych – jakie rezultaty uzyskano w wyniku realizacji projektów rozwojowych, określając wkład rezerwisty w osiągnięcie wyniku.

Metody oceny:
- Analiza wyników produkcyjnych i osiągnięć rezerwisty;
- Paragon informacja zwrotna od mentora rezerwisty;
- Ponowna ocena rezerwisty (patrz etap 6, paragraf „Selekcja podstawowa”);
- Analiza wyników działań projektowych.

2. Podsumowanie wyników programu szkolenia rezerwistów.
Na podstawie wyników oceny jakości szkolenia rezerwistów podjęcie decyzji o:

- Zachęcanie odnoszących sukcesy rezerwistów którzy wykazali wzrost wydajności i wzrost poziomu rozwoju kompetencji zawodowych i menedżerskich.

- Wyłączenie z rezerwy pracownicy, którzy wykazali spadek wydajności i/lub brak postępów w rozwijaniu kompetencji zawodowych i menedżerskich.

Wynik etapu: w celu obsadzenia wolnych stanowisk kierowniczych zidentyfikowano rezerwistów o wysokim poziomie gotowości.

Etap 9. Planowanie dalszej pracy z rezerwą kadrową.

1. Jeżeli w przedsiębiorstwie są wolne, ukierunkowane wakaty, rozważenie kandydatów na zastępstwo spośród rezerwistów, którzy odnieśli sukces.

2. Planowanie i organizowanie działań adaptacyjnych rezerwisty w momencie objęcia nowego stanowiska.
- Opracowanie planu adaptacji na nowe stanowisko;
- Przydzielenie rezerwiście mentora spośród menadżerów wyższego szczebla na okres adaptacji/próbny w celu zapewnienia niezbędnego wsparcia.

3. Jeśli po zakończeniu programu szkolenia rezerwistów nie będzie wolnych stanowisk pracy, należy zaplanować działania mające na celu zatrzymanie w przedsiębiorstwie obiecujących pracowników.

Po co?
Rezerwiści, którzy pomyślnie ukończyli program szkolenia i podnieśli swój poziom zawodowy, często „wyrastają” ze swojego obecnego stanowiska. Ten fakt oraz brak możliwości rozwoju zawodowego mogą poważnie obniżyć motywację pracownika, a w skrajnych przypadkach spowodować, że odejdzie on z firmy w poszukiwaniu bardziej perspektywicznej pracy. Aby zminimalizować to ryzyko, warto zaplanować program zatrzymania rezerwistów w organizacji.

Program może obejmować następujące elementy metody retencji(w zależności od możliwości i polityki kadrowej firmy):

Rozszerzenie obowiązki funkcjonalne pracownik, poszerzenie jego obszaru odpowiedzialności i poziomu decyzyjności (jeśli to możliwe, dodanie niektórych funkcji menedżerskich, na przykład zarządzanie odpowiedzialnym projektem);
- Dodatek do wynagrodzenia;
- Zapewnienie dodatkowych świadczeń socjalnych;
- Organizacja tymczasowych zastępstw menadżerów (w czasie wakacji, podróży służbowych, choroby itp.);
- Możliwość zostania mentorem dla mniej doświadczonych pracowników;
itd.

W każdym razie przy wyborze metod przechowywania należy również wziąć pod uwagę indywidualne potrzeby pracownika (przykładowo dla niektórych pracowników ważniejszy jest komponent materialny, a dla innych uzyskanie wyższego statusu w firmie itp.)

1 -1

Co oznacza rezerwa kadrowa?

Rezerwa personelu (CR) dzieli się na dwa typy - zewnętrzną i wewnętrzną. Zwykle jest to grupa osób, która została wstępnie wybrana na dowolne stanowisko w organizacji, częściej na średnie lub wyższe kadra kierownicza. Specjaliści poddawani są szczególnie szczegółowej ocenie i identyfikowane są cechy osobiste, zawodowe i biznesowe potrzebne do wykonywania ich obowiązków zawodowych.

Rezerwa personelu zewnętrznego składa się z życiorysów kandydatów spełniających wymagania, w związku z czym w każdej chwili można ich zaprosić do uzupełnienia wakatu. Główną wadą bazy jest to, że staje się przestarzała, bo ludzie rosną, rozwijają się, znajdują pracę i nie potrzebują już Twoich propozycji.

Odniesienie: czasami zewnętrzna rezerwa kadrowa składa się ze specjalistów, którzy od czasu do czasu uczestniczą w projektach i wykonują określone zadania.

Wewnętrzna rezerwa personelu- już zatrudnionych pracowników, którzy mają duży potencjał rozwoju kariery i posiadają umiejętności menedżerskie. Z reguły są to długoletni specjaliści, którym udało się ugruntować swoją pozycję i wykazać się rzetelnością.

Tabela. Charakterystyka porównawcza wewnętrznych i źródeł zewnętrznych dobór personelu

Rezerwa wewnętrzna obejmuje:

• wysoce profesjonalni pracownicy, posiadający unikalną wiedzę, zdolni do przywództwa, a także rozwoju zawodowego w kierunku horyzontalnym (rezerwa kluczowych specjalistów);
• podwładni, którzy mogą wykazać się wzrostem pionowym (personel administracyjny);
• przeszkoleni menadżerowie, którzy mogą od razu przystąpić do wykonywania swoich obowiązków (kadra operacyjna);
• potencjalni menadżerowie (strategiczna pula talentów).

Proces tworzenia wewnętrznej rezerwy kadrowej trwa co najmniej 2 lata, dlatego należy go rozpocząć od dnia założenia organizacji. Uważnie obserwuj wszystkich pracowników, rób notatki, aby w razie potrzeby przenieść specjalistę.

W małych firmach rzadko tworzy się system rezerwy kadrowej. Zazwyczaj pracownicy są przenoszeni ze stanowiska na stanowisko lub do firmy przyjmowani są krewni, przyjaciele czy znajomi, unikając przy tym formalności – ocen, testów itp. Należy zaznaczyć, że czasami może to prowadzić do poważnych problemów, łącznie z zamknięciem firmy.

Cele i zadania tworzenia rezerw

Głównym zadaniem Republiki Kirgiskiej jest poprawa i stabilizacja pozycja finansowa organizacje. Posiadając „zapasowych” pracowników, firma jest zabezpieczona przed nieprzewidzianymi sytuacjami wynikającymi z nieobecności kluczowych specjalistów. Procesy biznesowe toczą się normalnie, klienci są zadowoleni ze współpracy, a rentowność biznesu nie spada.

Utworzenie rezerwy kadrowej organizacji jest również wymagane do osiągnięcia innych celów stojących przed zarządem. Zwykle korzystając z „zapasowej” bazy danych starają się:

• zmniejszyć liczbę błędów w wyborze i rozmieszczeniu personelu;
• oceniać personel odpowiednio i powoli;
• przewidywać zapotrzebowanie na pracowników;
• zapewnić firmie rezerwę skutecznych specjalistów, którzy wiedzą, jak rozwijać biznes zgodnie z przyjętą strategią;
• zatrzymywać i motywować utalentowanych menedżerów;
• obniżyć koszty rekrutacji i adaptacji personelu;
• utrzymać pozytywną reputację.

Cele, zadania, pożądane rezultaty, mechanizmy rozwoju rezerwistów itp. zawrzeć w Regulaminie utworzenie rezerwy kadrowej. Ustal kolejność każdego etapu, aby ograniczyć i ułatwić pracę menedżerów, którzy będą zaangażowani w tworzenie rezerwy kadrowej.

Przykładowe oświadczenie

Tworzenie rezerwy kadrowej (FCR) organizacji odbywa się przy udziale władz wyższych. Zalecamy przestrzeganie zasady otwartości i przejrzystości. Oznacza to, że nie ukrywajcie przed innymi pracownikami, że zaczęli wybierać specjalistów w Republice Kirgiskiej. Możliwe, że niektórzy sprawdzą się w celu zdobycia awansu.

Jeśli nie ma wystarczających zasobów do utworzenia płyty CD, zaangażuj zewnętrznych specjalistów Agencje rekrutacyjne którzy sami podejmą się części zadań lub zrealizują prace pod klucz. Trzymaj się podanego algorytmu, dbaj o to, aby żaden obiecujący pracownik nie został pominięty.

Etap nr 1. Określ swoje potrzeby w zakresie rezerw

Pierwszy etap jest najważniejszy, dlatego należy do niego podejść tak odpowiedzialnie, jak to tylko możliwe. Jeśli nie zwrócisz uwagi na niuanse, proces PKR będzie dłuższy i droższy.

Przed rozpoczęciem prac nad utworzeniem rezerwy określ:

• wnioski dotyczące personelu strategicznego i taktycznego;
• aktualny stan Republiki Kirgiskiej, stopień przygotowania pracowników;
• procent redukcji liczby pracowników „rezerwowych” w ciągu ostatnich kilku lat;
• liczbę zwolnionych jednostek administracyjnych, które mogą realizować się w innych jednostkach;
• stanowiska, z których można przenieść specjalistów;
• osoby odpowiedzialne za współpracę z Republiką Kirgiską, rozmieszczenie personelu.

Określ, ile możesz wydać na utworzenie rezerwy personelu, skoordynuj to z dyrektor finansowy. Przy ograniczonym budżecie racjonalne jest angażowanie się w rozwój już zatrudnionych pracowników, a nie wybieranie zewnętrznych specjalistów dla Republiki Kirgiskiej.

Etap nr 2. Wybierz pracowników do rezerwy

Rekrutacja pracowników zajmuje dużo czasu, gdyż na tym etapie prowadzone są skomplikowane prace, składające się z procedur uzupełniających. Jeśli nad CI pracuje kilku menedżerów, określ obowiązki i zdefiniuj kryteria wyboru.

Ogólnie rzecz biorąc, wybierając pulę „zapasowych”, należy:

• zapoznać się z informacjami zawartymi w aktach osobowych, życiorysach, autobiografiach pracowników;
• prowadzić rozmowę z rezerwistami;
• symulować sytuacje zbliżone do rzeczywistych warunków pracy, obserwować osobę;
• oceniać wyniki pracy w określonym czasie;
• przeanalizuj, czy cechy pracownika odpowiadają wymaganiom na dane stanowisko.

Głównym celem, jaki należy osiągnąć, jest zebranie jak największej ilości informacji o każdym pracowniku, jego cechach i umiejętnościach osobistych, zawodowych i biznesowych. Zrób kartę z wymaganiami i kryteriami, aby nie przegapić ważnych szczegółów podczas pracy z kandydatami do Republiki Kirgiskiej.

Wymagania dla kandydatów do włączenia do CR:

Pobierz próbkę

Wybierając pulę talentów, określ motywy potencjalnych pracowników, ich cele i wartości. Nie zanurzaj się w badaniu niepotrzebnych faktów i życia osobistego, ponieważ informacje te nie mają większego znaczenia, ale ich analiza zajmuje czas.

Etap nr 3. Utwórz listę puli talentów

Po dokonaniu oceny kandydatów i porównaniu ich ze sobą, zrób wstępną listę „rezerw”. Podziel go na 2 części. Do pierwszej zaliczają się pracownicy przydzieleni do części operacyjnej, tj. obsadzić kluczowe stanowiska już teraz lub w najbliższej przyszłości. Do drugiej grupy zaliczają się ci, którzy będą stanowić rezerwę strategiczną. Zazwyczaj są to młodzi pracownicy, posiadający zdolności przywódcze, którzy stopniowo będą zdobywać doświadczenie.

Tworząc listę rezerwistów, przestrzegaj następujących zasad:

• określić stanowiska, które mają zostać zastąpione, zgodnie z nomenklaturą stanowisk oraz tabela personelu biorąc pod uwagę hierarchię;
• wskazać dane osobowe każdej jednostki personelu;
• odnotować czas rejestracji w Republice Kirgiskiej;
• zanotuj wyniki oceny jakości, zapisz sugestie i zalecenia dotyczące samodoskonalenia i rozwoju pracowników.

Utwórz rezerwę personelu na kilka lat z góry. Przekaż listę menedżerowi wyższego szczebla do rozpatrzenia - ma on prawo skreślić niektóre osoby, jeśli jego zdaniem nie spełniają one niezbędnych kryteriów. Ponieważ lista staje się nieaktualna, należy ją zaktualizować. Usuń osoby, które porzuciły naukę i dodaj nowe.

Ważny! Przyjmując zakwalifikowanych rezerwistów, należy przygotować wniosek o nominację na stanowisko w przypadku zwolnienia się stanowiska. Przekaż dokument dyrektorowi do zatwierdzenia.

Formularz wniosku kandydata do rezerwy kadrowej

Pobierz formularz

Szkolenie i przekwalifikowanie kandydatów

Po wyeliminowaniu wyraźnie nieodpowiednich pracowników i dodaniu do rezerwy kadrowej obiecujących specjalistów, rozpocznij współpracę z tymi, którzy ogólnie nadają się na stanowisko, ale potrzebują dodatkowy trening. Wybierz dla nich najlepszy program, biorąc pod uwagę ich budżet.

Zwykle stosuje się następujące metody:

Program szkolenia uzależniony jest od aktualnego doświadczenia i wiedzy rezerwisty. Wybierając go, zastanów się, co pracownik musi rozwijać, czy program pomoże osiągnąć zamierzony efekt. Jeśli tworzysz pulę talentów do obsadzenia stanowisk kierowniczych, a nie ma możliwości zapewnienia urlopu studyjnego, zwróć uwagę na programy zdalne. Możesz zobaczyć przybliżoną treść niektórych kursów, poznać cechy tej formy edukacji.

Odpowiedzi na często zadawane pytania

1. Kto powinien zostać wyznaczony jako odpowiedzialny za współpracę z rezerwą kadrową?

Zwykle za zarządzanie rezerwą kadrową organizacji odpowiada kierownik lub zwykły specjalista służby. Duże organizacje tworzą specjalny dział. Aby osiągnąć rezultaty we współpracy z RC, należy zaangażować w tę kwestię bezpośrednich przełożonych i rezerwistów.

Na każde stanowisko powinno przypadać około 2-3 osób. Zrób listę, policz liczbę potencjalnych stanowisk pracy.

3. Jak informować pracowników o opracowaniu i wdrażaniu programu?

Poinformuj pracowników o planach utworzenia IK pisemnie lub osobiście. Wyjaśnij cele i zadania programu, przekaż jego znaczenie pracownikom i organizacji jako całości. Należy pamiętać, że niewystarczające poinformowanie personelu o innowacji może spowodować powstanie negatywnych plotek i obaw.

4. Jakie są różne sposoby zgłaszania kandydatów do rezerwy kadrowej?

Istnieją trzy główne sposoby nominacji: przez bezpośredniego przełożonego, przez przełożonego oraz przez samonominację pracownika.

5. Jakie są możliwe problemy podczas pracy z rezerwą personelu?

Podczas pracy z płytą CD identyfikowane są następujące błędy:

• praca przebiega bez odpowiedniego wsparcia kierownictwa pod presją działu kadr i działu szkoleń;
• ograniczenia finansowe nie pozwalają na korzystanie z szeregu kierunków szkolenia rezerwistów;
• rezerwa na obsadę stanowisk kierowniczych tworzona jest formalnie;
• niejasne kryteria wyboru;
• nie ma jasnych kryteriów oceny rezerwistów.

6. Czy można przygotować zapas na blaty?

Tak, wiele firm szkoli rezerwistów specjalnie do obsadzenia najwyższych stanowisk w organizacji. Procedura pracy z nimi różni się tym, że specjalistom stawiane są wyższe wymagania.

7. Jak zaplanować dalszą pracę z rezerwą kadrową?

Po pozytywnej ocenie gotowości rezerwistów podejmij decyzję co dalej, np.:

• w przypadku wolnych stanowisk docelowych należy rozważyć kandydatów na zastępstwo spośród odnoszących sukcesy rezerwistów;
• planować i organizować środki adaptacyjne ;
• Jeśli po zakończeniu programu szkolenia rezerwistów nie będzie wolnych stanowisk, zaplanuj środki mające na celu zatrzymanie obiecujących pracowników.

W wyniku dotychczasowych prac nad utworzeniem i rozwojem rezerwy, zrealizujemy cele, dla których CD została stworzona, wypracujemy dodatkowe działania mające na celu zatrzymanie wartościowych pracowników. Nie zapominaj, że zarządzanie rezerwami kadrowymi to nie tylko formalna procedura, ale prawdziwa praca, na którą należy systematycznie poświęcać czas.

Praca nad szkoleniem rezerwy kadrowej jest celowa, systematyczna i planowana. Organizacja tej pracy ma na celu zapewnienie wysokiej jakości i intensywnego szkolenia każdego specjalisty do samodzielnej działalności na nowym, wyższym poziomie.

Różnice w strukturze i składzie rezerwy, a także wstępne przygotowanie pracowników determinują zasadę indywidualnego podejścia przy wyborze form i metod pracy, ich kolejności i czasu trwania.

Praca z pracownikami zaliczonymi do rezerwy odbywa się według planu, który przewiduje określone działania mające na celu zdobycie niezbędnej wiedzy teoretycznej, ekonomicznej i menedżerskiej, dogłębne zrozumienie charakteru pracy oraz rozwój umiejętności i zdolności przywódczych pracownika na poziomie nowoczesne wymagania.

System tej pracy obejmuje:

• nauka w systemie zaawansowanych szkoleń dla kadry kierowniczej z przerwą w produkcji i bez niej;
• staż na stanowisku, na które jest zapisany w rezerwie;
• tymczasowe zastępstwo nieobecnych menadżerów na okres ich podróży służbowych i urlopów;
• wyjazdy do innych organizacji w celu zdobycia pozytywnych doświadczeń;
• udział w pracy dydaktycznej w systemie doskonalenia zawodowego;
• udział w inspekcjach działalności produkcyjnej organizacji i ich oddziałów;
• udział w przygotowaniu i prowadzeniu konferencji, seminariów i spotkań.

Planowanie rezerw kadrowych ma na celu przewidywanie awansów personalnych, ich kolejności i działań towarzyszących. Wymaga to opracowania całego łańcucha awansów, przeniesień i zwolnień konkretnych pracowników. Podstawą planowania rezerwy kadrowej na potrzeby awansu na stanowiska kierownicze w organizacji jest szczegółowe rozliczenie stanowisk kierowniczych, w tym tych, które w najbliższym czasie zwolnią się, oraz sporządzenie listy kandydatów na zastępstwo na każde stanowisko. Plany rezerwy personelu można sporządzać w formie programów zastępstw pracy, które przybierają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji.

W organizacjach krajowych opracowano specjalną listę ekspertów, za pomocą której wybierani są kandydaci do utworzenia planu rezerw kadrowych dla kadry kierowniczej.

Rozważmy na przykład arkusz eksperta menedżera I.I. Iwanowa.

LISTA EKSPERTÓW

Ankieta ta ma na celu utworzenie rezerwy kadry kierowniczej. Najbardziej miarodajnej oceny kandydata mogą dokonać osoby bezpośrednio z nim współpracujące. Prosimy o wyrażenie opinii na temat kandydata znajdującego się w rezerwie na stanowisko kierownicze.

Oceń osobę, której nazwisko widnieje w kolumnie tabeli, według parametrów wskazanych w wierszach tabeli. Aby to zrobić, w komórce przecięcia kolumny [Imię i nazwisko. kandydat] i linię odpowiedniego parametru, wpisz ocenę (od 1 do 7), która Twoim zdaniem odzwierciedla stopień ekspresji tego parametru u tego kandydata.

Legenda:

1 punkt - ta jakość jest praktycznie nieobecna, 7 punktów - jakość jest maksymalnie wyrażona.

W tabeli 7.7 przedstawiono wymagania dotyczące stanowiska kierownika działu organizacji, które służą do selekcji kandydatów do rezerwy. Przykład planu pracy z rezerwą personelu kierowniczego organizacji podano w tabeli. 7.8.

Tabela 7.7

Wymagania na stanowisko kierownika działu

Struktura planu pracy z rezerwą personelu kierowniczego

CZĘŚCI PLANU PRACY ZARZĄDZANIA REZERWĄ I ICH TREŚĆ

Tabela 7.8

Plany puli talentów można opracowywać w formie programów zastępstw, które przybierają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji. Schematy zastępcze to warianty schematów rozwoju struktury organizacyjnej skierowane do konkretnych osób o różnych priorytetach. Indywidualnie zorientowane programy substytucji opierają się na standardowych schematach substytucji. Są one opracowywane przez służby zarządzania zasobami ludzkimi dla struktury organizacyjnej i stanowią wariant koncepcyjnego modelu rotacji stanowisk.

Mamy bogate doświadczenie w pracy z rezerwami kadrowymi w organizacjach krajowych. Przyjrzyjmy się, jak to się robi w Rosji.

Głównymi kryteriami przy wyborze kandydatów do rezerwy są:

• odpowiedni poziom edukacji i szkolenia;
• doświadczenie praktycznej pracy z ludźmi;
• umiejętności organizacyjne;
• cechy osobiste;
• stan zdrowia, wiek.

Źródłami tworzenia rezerwy kadrowej są: wykwalifikowani specjaliści; zastępcy kierowników wydziałów; przywódcy oddolni; certyfikowani specjaliści zatrudnieni na produkcji jako pracownicy.

Organizacje w Federacji Rosyjskiej opracowały określoną procedurę wyboru i zapisania się do grupy rezerwy personelu:

• selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród pracowników do 35 roku życia, którzy sprawdzili się w pracy praktycznej i posiadają wyższe wykształcenie;
• decyzję o włączeniu pracowników do grupy rezerwowej podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzeniem organizacji;
• Dla każdego pracownika (stażysty) wyznaczany jest opiekun stażu, który wspólnie ze stażystą ustala indywidualny plan stażu;
• opiekunowie stażystów zaliczonych do rezerwowej grupy kadrowej otrzymują rekompensatę finansową za pomyślne przejście stażysty przez kolejne etapy systemu kariery i awansu zawodowego;
• stażysta otrzymuje oficjalne wynagrodzenie odpowiadające nowemu stanowisku, które zajmuje, ale wyższe od dotychczasowego wynagrodzenia oraz podlega wszelkiego rodzaju zachętom materialnym przewidzianym dla tego stanowiska.

Poniżej przedstawiono obowiązki stażysty i opiekuna stażu:

w tabeli 7.9.

Na ryc. Rysunek 7.8 pokazuje schemat organizacji pracy z rezerwą kadrową w jednej z organizacji krajowych.

Tabela 7.9

Obowiązki stażysty i opiekuna stażu

Utworzenie rezerwy personelu, praca z rezerwą personelu- dość specyficzne rodzaje działalności zarządczej. Aby je wdrożyć, należy wybrać pracowników zdolnych do awansu i odpowiednio ich przygotować. Zastanówmy się dalej, jak to się robi.

Informacje ogólne

Organizacja pracy w celu utworzenia rezerwy kadrowej obejmuje kilka etapów. Przede wszystkim należy zidentyfikować konkretne stanowiska, na które może być zapotrzebowanie i ocenić rzeczywiste zapotrzebowanie na nie. Istotnym elementem zapewniającym produktywność rozwoju kariery zawodowej pracowników jest poznanie i stosowanie motywów, które kierują nimi w działaniach zawodowych.

Podstawowe koncepcje

Co to jest rezerwa kadrowa? To grupa specjalistów i menadżerów, którzy posiadają umiejętność wdrażania działalności zarządczej. Pracownicy, którzy znajdą się w jej składzie, muszą spełniać wymagania na stanowiska danej rangi. Pracownicy firmy przechodzą selekcję i ukierunkowane systematyczne szkolenia kwalifikacyjne.

Klasyfikacja grup

Istnieje kilka rodzajów rezerw. Klasyfikację można przeprowadzić na przykład według rodzaju działalności. Według tego kryterium rezerwy są alokowane:

W zależności od terminu powołania rezerwy przydzielane są:

• A. Do tej grupy zaliczają się pracownicy, którzy w bieżącym okresie awansowali na wyższe stanowiska.
• B. W tej grupie znajdują się pracownicy, których awansu spodziewany jest w najbliższej przyszłości (w ciągu 1-2 lat).

Konkrety

Plan pracy rezerwy personelu jest zbudowany z uwzględnieniem wielu funkcji. Istnieje kilka czynników, bez uwzględnienia i analizy których działanie nie przyniesie oczekiwanego rezultatu. Przede wszystkim brana jest pod uwagę istotność konieczności obsadzania stanowisk. Musi być rozsądne i prawdziwe. Równie ważna jest analiza zgodności kandydata z rodzajem grupy i stanowiskiem. Kolejnym jest określenie perspektyw pracownika. Przed włączeniem go do grupy bada się jego orientację na rozwój kariery, staż pracy, dynamikę działania, stan zdrowia i wiek. Tworzenie rezerwy personelu, praca z rezerwą personelu polega na uwzględnieniu nie tylko ogólnych, ale także specjalnych wymagań, które muszą spełnić szefowie konkretnego działu, warsztatu, jednostki. Niezbędne są cechy osobiste kandydatów.

Źródła

Rezerwa kadrowa może obejmować:

1. Kadra kierownicza wyższego szczebla i spółki zależne.
2. Wiodący i główni specjaliści.
3. Młodzi pracownicy, którzy pomyślnie odbyli staż.
4. Specjaliści z odpowiednim wykształceniem i pozytywnie sprawdzeni w działalności produkcyjnej.

Gradacja

Spójrzmy na funkcje technologie pracy z rezerwami kadrowymi. Skuteczność działań będzie zależała od tego, jak wyraźnie będzie przestrzegany schemat działań. Plan pracy powinien zawierać:

1. Analiza możliwości tworzenia grup.
2. Tworzenie listy.
3. Przygotowanie kandydatów.

Analiza

Praca z rezerwą personalną w organizacji zaczynać się:

1. Prognozowanie zmian w konstrukcji aparatu.
2. Doskonalenie systemu awansów pracowników.
3. Określanie stopnia nasycenia rezerwami dla poszczególnych stanowisk lub ich grup. W szczególności ustala się liczbę kandydatów na każde stanowisko.
4. Ustalanie stopnia zabezpieczenia rezerw na pozycje nomenklaturowe.

Działania te pozwalają określić zapotrzebowanie na pracowników na bieżący i nadchodzący okres.

Oznaczanie liczb

Aby ocenić optymalną liczebność personelu w rezerwie, należy ustawić:

1. Zapotrzebowanie firmy na kadrę kierowniczą na najbliższy lub dłuższy okres (do 5 lat).
2. Rzeczywista liczba przeszkolonych grup specjalistów na każdym poziomie. W takim przypadku nie będzie miało znaczenia, gdzie został przeszkolony ten czy inny pracownik.
3. Przybliżone wskaźniki odejść dla poszczególnych pracowników. Może to wynikać np. z nieukończenia indywidualnego programu szkolenia ze względu na wyjazd do innego terenu.
4. Liczba pracowników zwalnianych w związku ze zmianami w strukturze zarządzania aparatu kierowniczego, którzy mogą zajmować się podobnymi działaniami w innych obszarach przedsiębiorstwa.

Wszystkie powyższe problemy należy rozwiązać przed rozpoczęciem utworzenie rezerwy personalnej i praca z nią.

Tworzenie list

Na tym etapie należy ustalić:

1. Którzy pracownicy mogą i powinni znaleźć się na listach.
2. Który z pracowników znajdujących się na listach powinien przejść szkolenie.
3. Jaka forma szkolenia zostanie zastosowana do każdego konkretnego pracownika. Rozwiązując ten problem, bierze się pod uwagę indywidualne cechy pracownika i perspektywy wykorzystania jego potencjału na stanowisku kierowniczym.

Podstawowe techniki

W praktyce stosuje się:

Kluczowe czynniki

Sposób doboru kandydatów do wymagań stanowiska polega na utworzeniu trzech rodzajów profesjogramów dla całego zakresu stanowisk kierowniczych, kryteriów jakościowych oraz danych merytorycznych pracowników. Do najważniejszych czynników, które należy wziąć pod uwagę, należą:

1. Motywacja do pracy. Zakłada zainteresowanie sprawami zawodowymi i działalnością twórczą, chęć poszerzania horyzontów, koncentrację na przyszłości, osiągnięciach, sukcesie, gotowość do różnorodnych konfliktów społecznych w interesie przedsiębiorstwa oraz podejmowanie rozsądnego ryzyka.
2. Kompetencja i profesjonalizm. Przy wyborze kandydatów bierzemy pod uwagę zgodność z wiekiem i wykształceniem, staż pracy, poziom przygotowania zawodowego, samodzielność w podejmowaniu i realizowaniu decyzji, umiejętność negocjowania i argumentowania swojego zdania, obrony swojego stanowiska itp.
3. Indywidualne cechy i potencjał. Pod uwagę brane są takie cechy, jak uważność, poziom inteligencji, umiejętności komunikacyjne, elastyczność, autorytet, mobilność, stabilność emocjonalna i neuropsychiczna, umiejętności organizacyjne i tak dalej.

Główne cele

Na etapie sporządzania list przeprowadza się:

1. Ocena pracowników.
2. Porównanie zestawu cech i wymagań wymaganych na konkretnym stanowisku.
3. Porównanie kandydatów na jedno stanowisko i identyfikacja bardziej odpowiedniego pracownika.

W wyniku przeprowadzonych działań początkowa lista może zostać skorygowana.

Przygotowanie

Polega na stworzeniu wysoce profesjonalnej grupy specjalistów, którzy w razie potrzeby zajmą stanowiska w aparacie zarządzającym firmą. Aby to osiągnąć, dobór odpowiednich pracowników jest zdecydowanie niewystarczający. Pracuj z rezerwą personelu zakłada ich właściwe przygotowanie. Można to zrobić na różne sposoby. Wśród głównych należy zauważyć:

1. Szkolenie indywidualne pod okiem przełożonego.
2. Staż na stanowisku. Może odbywać się zarówno u Ciebie, jak i w dowolnym innym przedsiębiorstwie.
3. Studiuj w instytucie i uczęszczaj na kursy w zależności od stanowiska.

Niuanse

Specjaliści zajmujący się selekcją pracowników doskonale wiedzą, jak trudne może być prawidłowe określenie najbardziej obiecującego kierunku rozwoju kariery. Cel pracy z rezerwą personelu w wielu firmach osiąga się to poprzez zastosowanie techniki „karuzeli”. Polega na czasowej rotacji pracowników w przedsiębiorstwie wraz ze zmianą działów, ich obowiązków funkcjonalnych, osobistej odpowiedzialności i uprawnień. Ta zasada jest często stosowana pracować z rezerwą kadrową służba cywilna . Technika ta z jednej strony pozwala specjaliście ds. personalnych monitorować pracownika podczas rozwiązywania różnych zadań zawodowych i wykonywania określonych obowiązków funkcjonalnych. Jednocześnie możliwe jest przeprowadzanie odwrotnych permutacji bez strat.

Trudności

Sprawdzanie poprawności formułowania punktów startowych programów kariery pracowników poprzez obserwację pozwala na tworzenie wysokiej jakości rezerwy personalne. Rząd działa wymagają na przykład starannego przeszkolenia specjalistów. Dlatego jeśli w programach popełniono błędy i błędne obliczenia, należy je zidentyfikować tak wcześnie, jak to możliwe, przy minimalnych szkodach zarówno dla samego pracownika, jak i całego organizmu (przedsiębiorstwa) jako całości. Oczywiście nie możemy obejść się bez niedociągnięć. Jednak całkiem możliwe jest ich zminimalizowanie. Pracuj z rezerwą personelu komplikuje również fakt, że każda firma (struktura władzy), a także osoba, są wyjątkowe. Dla przedsiębiorstw nie ma jednego, ogólnego, uniwersalnego prawa budowy, funkcjonowania, rozwoju. Wiąże się to z uwzględnieniem wielu czynników, także tych subiektywnych. Różne okoliczności wpływają na kalkulację etapów, określenie ram czasowych, wybór kierunku rozwoju indywidualnego programu kariery. Wśród obiektywnych czynników, które należy wziąć pod uwagę, należy zwrócić uwagę na wielkość struktury ekonomicznej, system organizacyjny i zarządczy przedsiębiorstwa.

Warunki rozwoju

Tworzą specyficzne środowisko, w którym będzie rozwijać się kariera pracownika. Do takich obiektywnych warunków zaliczają się:

1. Najwyższy punkt w karierze. Jest to oficjalne stanowisko, dla którego właściwie utworzono rezerwę.
2. Długość kariery. Zakłada liczbę stanowisk pracy, które są w drodze od punktu początkowego do najwyższego punktu.
3. Wskaźnik poziomu pozycji. Odzwierciedla stosunek liczby pracowników znajdujących się wyżej w hierarchii do liczby specjalistów zatrudnionych na tym samym szczeblu, do którego przypisane jest aktualne stanowisko pracownika.
4. Wartość potencjału ruchu. Wskaźnik ten odzwierciedla stosunek liczby wakatów na wyższym szczeblu hierarchii do liczby specjalistów zatrudnionych na szczeblu, na którym znajduje się aktualne stanowisko pracownika.

Wyjaśnienia

Należy szczególnie podkreślić, że najwyższy punkt w karierze nie oznacza najwyższego stanowiska (np. prezesa, prezesa zarządu czy dyrektora generalnego). Mówimy konkretnie o stanowisku, dla którego jest stworzony rezerwa kadrowa. Efektywność jest zapewnione poprzez stworzenie jasnych perspektyw dla pracownika. Bardzo ważne jest, aby specjalista, którego kariera jest przedmiotem zarządzania w przedsiębiorstwie, nie widział widmowych zarysów nieosiągalnego stanowiska, ale jasne stanowisko pracy. Jej zastąpienie w tym przypadku może stać się jego perspektywą i celem długoterminowym.

motywy

Pracuj z rezerwą personelu muszą być istotne, pożądane i uzasadnione. Jeden z kluczowych elementów zapewniających produktywność wzrost kariera pracownika, jest poznanie i wykorzystanie jego motywów. Do najważniejszych z nich należą:

1. Niezależność. Zakłada dążenie do autonomii w pracy i niezależności w podejmowaniu decyzji. Motywy takie są szczególnie charakterystyczne dla młodych specjalistów i pojawiają się na początkowych etapach rozwoju kariery.
2. Profesjonalizm. Wiąże się z chęcią bycia najlepszym w swojej dziedzinie, zdobycia uznania u innych. Awanse administracyjne i zachęty materialne mają zwykle drugorzędne znaczenie.
3. Stabilność. Wielu specjalistów stara się zająć miejsce w strukturze przedsiębiorstwa, gdzie mogliby uzyskać stały i wystarczający dochód.
4. Status społeczny. Pragnienie przywództwa i władzy może motywować pracowników do rozwoju kariery.
5. Kreacja. Wielu specjalistów stara się swobodnie wyrażać swoje talenty i tworzyć kreatywne produkty.
6. Konkurencyjność. Zakłada chęć zawsze i we wszystkim przewyższać konkurencję.
7. Dobre samopoczucie. Dla wielu pracowników materialnym składnikiem pracy jest główny czynnik, popychając ich do osiągnięcia wyżyn kariery.
8. Zdrowie. Wielu specjalistów stara się pracować w sprzyjających warunkach, spokojniejszych, nie trudnych fizycznie.

Część wydatkowa

Oczywiście, aby utworzyć rezerwę, będziesz musiał wydać określone zasoby finansowe. Jednorazowe koszty doskonalenia systemu zarządzania obejmują:

1. Koszty produkcji.
2. Inwestycje kapitałowe w celu wdrożenia działań.
3. Koszty powiązane z produkcją i użytkowaniem produktów wydanych po wdrożeniu nowych programów.

Do tego dochodzą wydatki na działalność badawczą i opracowywanie planów. Przy ich obliczaniu brane są pod uwagę:

Ponadto może być wymagany nowy sprzęt biurowy, sprzęt komunikacyjny, urządzenia peryferyjne, sprzęt pomocniczy, sprzęt produkcyjny, budowa/remont pomieszczenia produkcyjne. Przy kalkulacji należy wziąć pod uwagę koszty instalacji, ustawienia urządzeń, ułożenia sieci itp. Odpłatne są również szkolenia przekwalifikowujące i zaawansowane. Do wydatków zalicza się koszty stworzenia bazy materiałowo-technicznej:

1. Szacunkowy koszt budynków, w których będą odbywały się zajęcia, zlokalizowany będzie akademik i jego główne wyposażenie.
2. Inwestycje kapitałowe w transporcie.
3. Środki na zakup sprzętu do długotrwałego użytkowania.
4. Koszt testów i szkoleń, sprzętu komputerowego i innego sprzętu biurowego.

Należy pamiętać, że może zaistnieć konieczność zakupu nowych formularzy i innych środków dokumentacji oraz materiałów pomocniczych do komputerów. Bieżące koszty doskonalenia systemu zarządzania personelem należy obliczyć odrębnie dla każdej pozycji, która ulegnie zmianie w wyniku wdrożenia działań. Na koniec roku przeprowadzana jest ocena wyników. Rezerwa kadrowa wymaga oczywiście pewnego czasu i kosztów finansowych. Jednak przy odpowiednim podejściu przeszkoleni specjaliści będą w stanie stosunkowo szybko zwrócić koszty.

Wniosek

Trzeba to jeszcze raz podkreślić właściwa organizacjaśrodki mające na celu utworzenie rezerwy kadrowej działają z jednej strony jako wskaźnik kompetencji aparatu zarządzającego, z drugiej jako gwarancja efektywności przedsiębiorstwa jako całości. Zrozumienie realnych możliwości rozwoju kariery w firmie stymuluje zainteresowanie pracowników samodoskonaleniem, podnoszeniem poziomu wiedzy, kompetencji osobistych, a także zwiększa stopień lojalności pracowników wobec kadry kierowniczej, łącząc w ten sposób wyobrażenie specjalistów o swoich perspektywach z obecnego pracodawcy. Będzie to niewątpliwie miało korzystny wpływ na dotychczasową pracę pracowników. Rozumiejąc i wyraźnie widząc swoje perspektywy, ludzie pracują wydajniej w organizacji. Dążą do wykazania się i szukają niestandardowych podejść do działań. Firma również na tym zyskuje. Zwiększa produktywność i jakość produktu. Wszyscy pracownicy na wszystkich poziomach działają w ramach jednego mechanizmu. Umożliwi to później rozwój przedsiębiorstwa, otwarcie filii, przedstawicielstw w innych regionach lub za granicą. Właściwe podejście do organizacji pracy z rezerwami kadrowymi zapewni zatrudnienie specjalistów. Jednocześnie każdy pracownik zrozumie, do czego dąży.