Ten rodzaj struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jednego z jej mankamentów związanych z brakiem powiązań planowanie strategiczne.

Struktura centrali liniowej obejmuje wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu liderowi w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej. W przeciwnym razie ta struktura odpowiada strukturze liniowej.

Rys.1.

Centrala dokonuje więc wstępnej analizy informacji napływających z niższych szczebli, sporządza raporty analityczne i ich przeglądy oraz opracowuje projekty rozkazów i rozkazów. Ponadto centrale eliminują jeden z najważniejszych mankamentów zwykłej struktury liniowej, realizując taktyczne i strategiczne planowanie działań w ramach swojej służby.

Struktury kadrowe tworzone są w następujących przypadkach:

• 1. likwidacji skutków lub zapobiegania klęskom żywiołowym, wypadkom, katastrofom. Na przykład sztab pomocy przeciwpowodziowej, sztab obrony cywilnej;
• 2. rozwój nowych produktów, Nowa technologia, co nie jest tradycyjne dla tego przedsiębiorstwa. Tak więc podczas Wielkiej Wojny Ojczyźnianej utworzono jednostki dowodzenia w celu zorganizowania produkcji czołgów w fabrykach traktorów;
• 3. rozwiązanie nagłego, nadzwyczajnego problemu, np. związanego z agresywnym zachowaniem konkurentów na rynku i koniecznością wypracowania odpowiedzi.

Jednostka centralna może mieć charakter zarówno tymczasowy, jak i stały i pełnić rolę doradczą przy formułowaniu i realizacji określonego problemu lub zadania.

Tworząc centralę do prowadzenia działalności doradczej, zarówno doraźnej, jak i stałej, z reguły ich uprawnienia są znacznie ograniczone. Na przykład, Dział prawny, działy marketingu, zarządzania personelem itp. Decyzje podejmują wyłącznie przez szefa przedsiębiorstwa. W tym przypadku zmieni się nieco schemat struktury liniowej kadrowej.

Centrala i jej pracownicy z reguły nie mają prawa do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami.

Zalety konstrukcji liniowo – sztabowej:

• 1. głębszy niż liniowy, badanie kwestie strategiczne;
• 2. trochę rozładunku top managerów;
• 3. możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;

we wzmacnianiu jednostek centralnych z funkcjonalnym przywództwem, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego.

Wady struktury liniowo – sztabowej:

• 1. naruszenie zasady jedności dowodzenia;
• 2. złożoność koordynacji zadań produkcyjnych i programów kadrowych;
• 3. pojawienie się problemów społecznych i psychologicznych w zespole;
• 4. przewaga organizacyjnych i administracyjnych metod zarządzania nad ekonomicznymi.

W porównaniu z liniową, o liniowo-kadrowej strukturze organizacyjnej, wzrastają koszty ogólne, ale efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa wzrasta dzięki poprawie jakości podejmowanych decyzji i skróceniu czasu ich podejmowania.

Jednak wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa menedżer nie jest już w stanie poradzić sobie z narastającym napływem pojawiających się spraw, które musi najpierw rozważyć i przesłać do centrali. Wydajność ekonomiczna przedsiębiorstwo zaczyna się zmniejszać i wymagane będzie przejście przedsiębiorstwa do liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania.

Główny zakres liniowych struktur organizacyjnych kadrowych to małe i średnie przedsiębiorstwa szerokoprofilowe.

Wniosek: struktura liniowo-sztabowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonym stopniu, ucieleśniać idee nowoczesnej filozofii jakości.

Wniosek

Skuteczność zarządzania w dużej mierze związana jest z wyborem struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Konstrukcję można porównać do ramy budynku System zarządzania, zbudowany tak, aby wszystkie procesy w nim zachodzące były realizowane terminowo i z zachowaniem wysokiej jakości. Stąd uwaga, jaką liderzy organizacji przykładają do zasad i metod budowania struktur organizacyjnych, doboru ich typów i typów, badania trendów zmian i oceny zgodności z zadaniami organizacji.

Doskonałość struktury organizacyjnej zarządzania w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób przestrzegano zasad budowy podczas jej budowy:

• 1. Celowa liczba powiązań zarządczych i maksymalne skrócenie czasu potrzebnego na przekazanie informacji od najwyższego menedżera do bezpośredniego wykonawcy;
• 2. Wyczyść izolację części składowe struktura organizacyjna (skład jej działów, przepływy informacji itp.);
• 3. Zapewnienie możliwości szybkiego reagowania na zmiany w zarządzanym systemie;
• 4. Nadanie uprawnień do rozwiązywania spraw tej jednostce,
• 5. kto ma najwięcej informacji na ten temat;
• 6. Dostosowanie poszczególnych działów aparatu zarządzania do całego systemu zarządzania organizacją jako całością, aw szczególności do otoczenia zewnętrznego.

Dlatego najważniejszym zadaniem kierownictwa nowoczesne przedsiębiorstwo- wykorzystanie wszystkich dostępnych możliwości w taki sposób, aby zapewnić efektywne funkcjonowanie całego systemu produkcyjnego, przetrwanie i rozwój w wysoce konkurencyjnym środowisku

Powstaje w wyniku budowy aparatu zarządzania wyłącznie ze wzajemnie podporządkowanych organów w postaci hierarchicznej drabiny:

Na czele każdego pododdziału stoi lider, obdarzony wszystkimi uprawnieniami i sprawujący wyłączne kierownictwo podległych pracowników, skupiając w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. Sama głowa jest bezpośrednio podporządkowana szefowi najwyższego szczebla. Liniowa struktura sterowania jest najprostsza. W strukturze liniowej podział układu sterowania na części składowe realizowany jest według cechy produkcyjnej z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cechy technologiczne, szerokość asortymentu itp. Przy tej konstrukcji w największym stopniu przestrzegana jest zasada jedności dowodzenia: jedna osoba koncentruje w swoich rękach kierowanie całym zbiorem operacji, podwładni wykonują rozkazy tylko jednej lider.

Wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Ze struktury korzystają małe i średnie firmy, które prowadzą prostą produkcję, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Zalety liniowej struktury zarządzania:

Jedność i jasność dowodzenia;

Spójność działań wykonawców;

Przejrzysty system wzajemnych relacji między przywódcą a podwładnym;

Szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie instrukcje;

Łatwość kontroli;

Pozyskiwanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań wyposażonych w zasoby;

Odpowiedzialność osobista kierownika za końcowe efekty działalności jego jednostki.

Prosta kontrola.

Wady struktury liniowej są następujące:

Wysokie wymagania dla menedżera, który musi posiadać rozległą, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządczych i obszarach działalności realizowanych przez podwładnych, co ogranicza zdolność menedżera do efektywnego zarządzania;

Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla, ogromna ilość informacji, przepływ papierkowej roboty, wielokrotne kontakty z podwładnymi i przełożonymi;

Tendencje biurokratyczne przy załatwianiu spraw związanych z kilkoma działami;

Brak linków do planowania i szkolenia kadry kierowniczej;

Złożona komunikacja między wykonawcami;

Niski poziom specjalizacji menedżerów;

Koncentracja władzy w kierownictwie najwyższego szczebla;

Odmianą liniowej struktury sterowania jest struktura liniowa;, która obejmuje jednostki specjalnie utworzone pod kierownictwem liniowym, które nie mają prawa podejmowania decyzji i kierowania żadną podległą jednostką.

Głównym zadaniem jednostek centrali jest wspomaganie przełożonego liniowego w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych. Struktura kadrowa obejmuje specjalistów kadrowych pod kierownictwem najwyższego szczebla. Jednostki centrali obejmują służbę controllingu, wydziały koordynacji i analizy, zespół planowania sieci, służby socjologiczne i prawne. Często kierownicy jednostek centralnych otrzymują prawa przywództwa funkcjonalnego. Należą do nich dział planowania i ekonomii, księgowość, dział marketingu, dział zarządzania personelem.

Zalety liniowej struktury sztabu są następujące:

głębsze i znaczące przygotowanie decyzji zarządczych;

Uwalnianie kierowników liniowych od nadmiernego obciążenia pracą;

Możliwość przyciągnięcia specjalistów i ekspertów w określonych dziedzinach;

Ulepszona koordynacja pozioma;

Równowaga zarządzania funkcjonalnego i liniowego.

Wady struktury liniowo-sztabowej są następujące:

Niewystarczająco jasna odpowiedzialność, ponieważ przygotowujący decyzję nie uczestniczy w jej wykonaniu;

tendencja do nadmiernej centralizacji;

Utrzymanie wysokich standardów dla czołowych decydentów;

Zwiększenie personelu kosztem stałych struktur;

Niebezpieczeństwo konfliktów między strukturami liniowymi i funkcjonalnymi;

Złożoność komunikacji pionowej;

Niejasne procedury podejmowania decyzji.

Wyjście podręcznikowe:

Podstawy zarządzania. Chernyshev M.A., Korotkov E.M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., wyd. prof. I. Yu Soldatova, Soldatova I., Czernyszow M.A. - redaktor-kompilator, Wydawca: ITK "Dashkov and K", NAUKA / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Tego typu struktura organizacyjna jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najistotniejszej niedogodności związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. Struktura centrali liniowej obejmuje wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu liderowi w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada liniowej (ryc. 2).

Rys.2. Linear - struktura zarządzania centralą

Zalety liniowa - struktura siedziby:

głębiej niż w linearnym badaniu zagadnień strategicznych;

trochę rozładunku top menedżerów;

możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;

we wzmacnianiu jednostek centralnych z funkcjonalnym przywództwem, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego.

niedogodności liniowa - struktura siedziby:

niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;

tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;

podobny do struktury liniowej, częściowo - w postaci osłabionej.

Wniosek: struktura liniowa - sztaby może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonym zakresie, urzeczywistniać idee nowoczesnej filozofii jakości.

Przykłady zestawienia struktury organizacyjnej zarządzania

Ryż. 1 Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa produkcyjnego

Uporządkowany zestaw określonych funkcji i ich powiązanie z osiąganiem celów przedsiębiorstwa stanowi funkcjonalną strukturę przedsiębiorstwa. Powiększona struktura funkcjonalna przedsiębiorstwo produkcyjne pokazano na ryc. jeden.

Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa zależy od charakterystyki procesu produkcyjnego i jest całkowicie niezależna od wielkości firmy. W małych przedsiębiorstwach funkcje można łączyć (a w granicznym przypadku przypisać jednej lub kilku osobom), w dużych są one zróżnicowane.

Na podstawie struktury funkcjonalnej budowana jest struktura produkcyjna przedsiębiorstwa, czyli specyficzny skład warsztatów, wydziałów i usług przedsiębiorstwa w zależności od rodzaju produkcji i wybranej organizacji produkcji (zgodnie z technologiczną lub podmiot-zamknięty) oraz wielkości przedsiębiorstwa.

Ryż. 2 Typowe struktura organizacyjna zarządzanie przedsiębiorstwem (firmą) (organogram)

Przyjęte skróty na ryc. 2.

AHO - dział administracyjno-ekonomiczny.

BREEZE - biuro racjonalizacji i inwencji.

VOHR - uzbrojeni strażnicy.

DDU - placówki przedszkolne.

DOC - ośrodek zdrowia dzieci.

ZHKO - wydział mieszkaniowy i komunalny.

ITC - centrum informacyjno-obliczeniowe.

Jednostka medyczna - medyczna jednostka sanitarna.

OASUP - dział systemy zautomatyzowane zarządzanie produkcją.

OVES - dział stosunków gospodarczych z zagranicą.

OGK - dział głównego projektanta.

OGM - wydział głównego mechanika.

OGMet - oddział głównego metalurga.

OGMeter - oddział głównego metrologa.

OGT - dział głównego technologa.

OGE - wydział głównego energetyka.

OIKh - Katedra Gospodarki Narzędziowej.

OK - dział personalny.

OKK - dział współpracy i sprzętu.

OKS - dział budownictwa kapitałowego.

OMA - dział mechanizacji i automatyzacji.

OMTS - dział zaopatrzenia materiałowego i technicznego.

ONZIS - wydział nadzoru budynków i budowli.

ONTI - dział informacji naukowo-technicznej.

OOTB - departament ochrony i bezpieczeństwa pracy.

OOTiZ - dział organizacji pracy i płac.

OOOOS - wydział ochrony środowiska.

OPK - dział szkolenia personelu.

DOS - dział normalizacji i normalizacji.

OTD - dział dokumentacji technicznej.

OTK - oddział kontrola techniczna.

PDO - dział planowania i wysyłki.

PEO - dział planowania i ekonomii.

FO - dział finansowy.

TsZL - centralne laboratorium fabryczne.

Zatem struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa jest podstawą rozwoju struktura produkcji, na podstawie której tworzona jest struktura organizacyjna zarządzania uwzględniająca wybrany system:

• liniowy;
• funkcjonalny;
• liniowy funkcjonalny;
• dywizyjny;
• matryca;
• łączny.

W produkcja przemysłowa najszerzej stosowana liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Kierownicy liniowi pod nią są jednoosobowymi szefami i są w pełni odpowiedzialni za pracę jednostki (dyrektor, zastępca dyrektora ds. produkcji, kierownik sklepu, kierownik budowy, starszy brygadzista, brygadzista, brygadzista). Menedżerowie funkcjonalni (główny inżynier, główny ekonomista, główny księgowy itp.) tworzą siedzibę dyrektora i zarządzają służbami funkcjonalnymi (OGK, OGM, OGE itp.).

Typową strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) przedstawiono na rysunku 2.

Warsztaty, jako największe wydziały strukturalne, posiadają własną wewnętrzną strukturę zarządzania organizacją (patrz rys. 3). podstawa działalność produkcyjna warsztaty to zakłady produkcyjne reprezentujące oddolny poziom zarządzania przedsiębiorstwem, które również posiadają organizacyjną strukturę zarządzania (patrz rys. 4).

Strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) można również rozpatrywać jako system obejmujący zespół podsystemów. Takie podsystemy można sklasyfikować jako podsystemy produkcyjne, podsystemy funkcjonalne i podsystemy docelowe.

Podsystemy produkcyjne- Jednostki strukturalne, których działalność jest bezpośrednio związana z wytwarzaniem produktów (produkcja, warsztaty, zakłady).

Podsystemy funkcjonalne- jednostki strukturalne, których działalność ma na celu zapewnienie różnych obszarów przedsiębiorstwa zgodnie z jego obszarami funkcjonalnymi (produkcja, marketing, finanse itp.).

Podsystemy docelowe- jednostki strukturalne, których działalność związana jest z realizacją określonych celów będących częścią wspólny cel przedsiębiorstw.

Ryż. 3 Struktura organizacyjna zarządzania sklepem (przykład)

Ryż. 4 Struktura organizacyjna zarządzania zakładem produkcyjnym (przykład)

Pod wieloma względami efektywność zarządzania przedsiębiorstwem zależy od jasnego rozgraniczenia kompetencji poszczególnych służb zarządzania (pionów), ich odpowiedzialności oraz zapewnienia w nich normalnych relacji roboczych.

Dlatego szkielet zarządzania – jego struktura organizacyjna musi być przerośnięty „mięśniami zarządzania”. Przyczyniają się do tego następujące przepisy:

• przepisy dotyczące działów i usług;
• instrukcje pracy.

Opracowano następującą strukturę rozporządzenia o wydziale (służbie):

• Postanowienia ogólne;
• zadania;
• Struktura;
• Funkcje;
• prawa;
• relacje z innymi działami;
• odpowiedzialność.

Podstawowym elementem struktury zarządzania jest: oficjalna pozycja. Opisy stanowisk zapewniają jasne rozgraniczenie obowiązków i praw między pracownikami firmy. Zawierają:

• część wspólna;
• główne zadania i obowiązki;
• prawa;
• odpowiedzialność pracownika.

Zazwyczaj Opis pracy jest podstawą oceny pracownika na podstawie wyników jego działalności.

Zadania

1. Stwórz strukturę ODU Środkowej Wołgi (Operational Dispatch Control)

CEO

Zastępca CEO

Dyrektor Kontroli Trybu - Główny Dyspozytor

Zastępca Głównego Dyspozytora

Operacyjna usługa wysyłkowa

Obsługa trybu elektrycznego

Usługa ochrony przekaźników i automatyki

Obsługa reżimów planowania krótkoterminowego i operacyjnego

Usługa szkolenia symulatorów personelu

Dyrektor ds. Rozwoju Technologii Sterowania Dyspozytorami

Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju Technologii Kontroli Dyspozycji

Usługa wsparcia rynku

Usługa długoterminowego planowania reżimów i sald

Usługa rozwoju i ponownego wyposażenia technologicznego

Zaawansowana usługa rozwoju

Dyrektor ds. Kontrolingu Technicznego

Usługa kontroli technicznej

Usługa audytu technicznego

reżyser technologia informacyjna

Obsługa Operacyjna Zautomatyzowanych Systemów Sterowania

Obsługa zautomatyzowanych systemów i kontrola wysyłek

Serwis systemów oprogramowania i sprzętu

Usługi telekomunikacyjne

Zakład Automatyzacji Działań Finansowych i Gospodarczych

Dyrektor ds. Finansów i Ekonomii

Serwis Ekonomiczno-Finansowy

Obsługa Inwestycji i Zamówień

Główny księgowy

Usługi księgowe i sprawozdawcze

reżyser ogólne problemy

Zastępca Dyrektora ds. Ogólnych

Usługa Wsparcia Administracyjno-Gospodarczego

Usługa wsparcia technicznego

Radca Prezesa

Obsługa zasobów ludzkich

Usługa bezpieczeństwa i programów specjalnych

Dział prawny

2. Stwórz strukturę JSC „Grid Company”

OJSC „Spółka sieciowa”- spółka zajmująca się przesyłem i dystrybucją energii elektrycznej z elektrowni do odbiorców w Republice Tatarstanu oraz tworzeniem warunków do przyłączania nowych odbiorców.
Grid Company znajduje się w pierwszej dziesiątce podobnych firm w Rosji pod względem przesyłanej mocy (łącznie około 80).
OJSC "Grid Company" obejmuje 9 oddziałów, z których każdy pełni funkcje przesyłu energii elektrycznej, przyłącza technologicznego, eksploatacji i utrzymania obiektów sieci elektroenergetycznej zlokalizowanych terytorialnie.

• Sieci elektryczne Almetyevsk
• Sieci elektryczne Bugulma
• Sieci elektryczne w Buińsku
• Sieci elektryczne Yelabuga
• Kazańskie sieci elektryczne
• Sieci elektryczne Naberezhnye Chelny
• Sieci elektryczne w Niżniekamsku
• Sieci elektryczne Wołgi
• Sieci elektryczne Chistopola

Struktura każdego z dziewięciu oddziałów obejmuje odrębne poddziały strukturalne: okręgi sieci elektroenergetycznej (OZE) i okręgi miejskiej sieci elektrycznej (GRES).

Obecnie w 9 oddziałach JSC "Grid Company" pracują 373 podstacje 35-500 kV. Pracuje 739 transformatorów mocy (autotransformatorów) o napięciu 35-500 kV o łącznej mocy 16 290,2 MVA.

Struktura (OKO - wydział obsługa klienta, RPU - powiatowy zakład produkcyjny)

UAB „Tatenergosbyt”

Almetyevsk OKO

Aznakaevsky OKO

Muslyumovsky OKO

Sarmanowski OKO

Bugulma OKO

Bawliński OKO

Leninogorsk OKO

Czeremszański OKO

Yutazinsky OKO

Apastowski OKO

Buiński OKO

Verkhne-Uslonsky OKO

Drożżanowski OKO

Kajbitskij OKO

Kamsko-Ustyinsky OKO

Severo-Nurlatsky OKO

Tetyushsky OKO

Oddział miasta Kazań - oddział JSC "Tatenergosbyt"

Wschód OKO

Zachodnie OKO

Północne OKO

Centralny OKO

Południowe OKO

Oddział Naberezhnye Chelny - oddział UAB "Tatenergosbyt"

Północno-wschodnia OKO

Nabierieżnyje Czełny OKO

Elektrotechniczne OKO

Południowo-zachodnia OKO

Oddział w Chistopol - oddział UAB "Tatenergosbyt"

Aksubaevsky OKO

Aleksiejewski OKO

Alkeevsky OKO

Nowoszeszminski OKO

Nurlat OKO

Spasski OKO

Chistopol OKO

Zarządzanie organizacją to złożona praca, której nie można wykonać ani formalnie, ani według schematu.

Organizacje tworzone są po to, by osiągać różnorodne cele, zaspokajać różne potrzeby ludzi, dlatego są tak różnorodne.

Organizacja ma własną strukturę.

Struktura organizacyjna - to logiczny związek i współzależność poziomów zarządzania i działów.

Struktura organizacji ustala poziomy i pionowy podział pracy, rozmieszczenie i wzajemne połączenie personelu, możliwość jego pomyślnego działania.

Struktura ma duże znaczenie w analizie systemu organizacyjnego produkcji jako całości

Najlepsza struktura - to taki, który pozwala organizacji na efektywną interakcję z otoczeniem zewnętrznym, dystrybucję i ukierunkowanie wysiłków jej pracowników w sposób produktywny i celowy, a tym samym zaspokajanie potrzeb klientów i osiąganie celów z wysoką efektywnością.

W teorii zarządzania istnieje kilka rodzajów struktur zarządzania organizacją:

• 1) liniowy;
• 2) funkcjonalne;
• 3) liniowo-funkcjonalne;
• 4) personel liniowy;
• 5) wydziałowy;
• 6) macierz.

Istota struktura liniowa Zarządzanie polega na tym, że na czele każdego zespołu stoi jeden lider, który odpowiada przed wyższym liderem. Podwładni wykonują rozkazy tylko od bezpośredniego przełożonego.

Ryż. 4. Liniowa struktura sterowania

Zalety konstrukcji liniowej:

• - Nawiązanie jasnych i prostych powiązań z działami;
• - otrzymywanie przez podwładnych jasnych i powiązanych ze sobą zadań i rozkazów;
• - pełna odpowiedzialność każdego lidera za wyniki pracy;
• - Zapewnienie jedności działania od góry do dołu.

System sterowania liniowego jest najprostszy, dobrze sprawdza się na niższych szczeblach zarządzania małych przedsiębiorstw i jest skuteczny, gdy zakres problemów do rozwiązania jest niewielki.

Brak struktury liniowej - lider musi być kompetentny we wszystkich obszarach zarządzania, co prowadzi do przeciążenia lidera.

Funkcjonalna struktura opiera się na podziale funkcji pomiędzy działy strukturalne z jednoczesnym podporządkowaniem wszystkich działów niższych.

Ryż. 5. Funkcjonalny system kontroli

Zalety funkcjonalnego systemu zarządzania:

• - podnoszenie kompetencji kierownictwa dzięki zaangażowaniu wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach zarządzania;
• - zwiększenie elastyczności systemu, który z łatwością odpowiada na potrzeby organizacji poprzez tworzenie nowych usług funkcjonalnych.

Funkcjonalna forma komunikacji narusza jedność dowodzenia i zasadę jedności dowodzenia, a odpowiedzialność za pracę jest ograniczona.

Często spotykany w organizacjach badawczych i projektowych.

Liniowo-funkcjonalna struktura oparta na przestrzeganiu jedności dowodzenia, konstrukcja liniowa podziały strukturalne i podział funkcji zarządczych między nimi. Ta struktura ma zastosowanie do dużych organizacji z wyraźnym podziałem pracy.

Ryż. 6. Liniowa - funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura liniowo-funkcjonalna jest obecnie głównym podstawowym typem konstrukcji.

Zapewnia maksymalną stabilność organizacji, tworzy najkorzystniejsze podstawy do formalnego uregulowania uprawnień i odpowiedzialności.

Jednak nie zawsze ma niezbędną elastyczność i zdolność adaptacji, gdy pojawiają się nowe zadania i nie zapewnia koordynacji działań na rzecz wdrażania nowych programów.

Struktura centrali linii reprezentuje strukturę liniową, w której na każdym ogniwie utworzono centralę, składającą się z działów produkcyjnych, technologicznych, planistycznych; usługi głównych specjalistów; indywidualne biura ważne dla produkcji specjalistów.

Kierownik liniowy zatwierdza przygotowane przez centralę decyzje i przekazuje je do wykonania podwładnym.

Zaletą struktury liniowo-sztabowej jest to, że w razie potrzeby szef organizacji może podjąć jedną decyzję.

Struktura liniowo-kadrowa przewiduje tworzenie jednostek społecznych, zawodowych i doradczych kierownika. Zasadniczo struktura ta jest stosowana w średnich przedsiębiorstwach.

Na duże przedsiębiorstwa używany pionowa struktura organizacyjna zarządzania, , w którym kompleks układ liniowo-funkcjonalny podzielone na stosunkowo niezależne bloki.

Przy takiej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i wprowadzaniem do obrotu produktów przekazywane są jednemu kierownikowi odpowiedzialnemu za ten rodzaj produktu.

Siedziba-1 - siedziba szefa organizacji

Centrala-2 - siedziba specjalistów pod kierownictwem średniego szczebla

Wykonawca - wykonawcy niższego poziomu.

Jeżeli działalność organizacji obejmuje różne strefy geograficzne (lub międzynarodowe), to wskazane jest zorganizowanie struktury dywizyjnej według zasady terytorialnej.

Ryż. 7. Liniowa – struktura zarządzania personelem

Struktura pionowa, zwiększając elastyczność zarządzania, ma jednak poważne wady. Hamują wzrost wydajności pracy, ograniczają możliwość korzystania z dużego, wysokowydajnego sprzętu.

Powszechne w dużych i firmy międzynarodowe Odebrane struktura macierzy , który przewiduje realizację programów celowych (projektów).

Struktura macierzowa pozwala na podwójne podporządkowanie działów i poszczególnych pracowników.

Uprawnienia kierownika programu docelowego (projektu) są delegowane przez kierownika najwyższego szczebla. Jest ogólnie odpowiedzialny za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z tym projektem (programem), za planowanie, zgodność z harmonogramem realizacji.

Zaletą struktury macierzowej jest to, że pozwala na osiągnięcie elastyczności, redystrybucję zasobów pracy w zależności od potrzeb każdego programu docelowego (projektu), koordynację różnego rodzaju działań i wykorzystanie zasobów.

Wybór rodzaju struktury zależy od samej organizacji i szybkości zmian. otoczenie zewnętrzne.

Ryż. 8. Oddziałowa struktura zarządzania

Ryż. 9. Struktura kontroli macierzy

Możliwa jest mieszana struktura zarządzania.

Ryż. 10. Mieszana struktura zarządzania

Pytania do samokontroli.

.1. Jakie są podstawowe zasady systemów zarządzania personelem?

.2. Opisać organizacyjne i administracyjne metody zarządzania personelem?

.3. Opisać ekonomiczne metody zarządzania personelem?

.4. Co odnosi się do socjopsychologicznych metod zarządzania personelem?

.5. Jaka jest istota liniowej struktury zarządzania?

.6. Na czym opiera się system zarządzania funkcjonalnego?

.7. Opisać liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania?

.8. Czym jest struktura zarządzania personelem liniowym?

.9. Jaka jest istota pionowej struktury organizacyjnej zarządzania?

.10. Co jest zapewniane przy korzystaniu ze struktury kontrolnej matrycy?

Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Proces organizacyjny składa się z następujących kroków:

• podział organizacji na dywizje według strategii;
• stosunek władzy.

Delegacja- jest to przekazanie zadań i uprawnień osobie, która przejmuje odpowiedzialność za ich realizację. Jeśli przywódca nie delegował zadania, musi je wykonać samodzielnie (M.P. Follet). Jeśli firma się rozwinie, przedsiębiorca może nie podołać delegacji.

Odpowiedzialność- obowiązek wykonywania dotychczasowych zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.

Uprawnienie- ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkami jej pracowników na wykonywanie określonych zadań. Uprawnienia są delegowane na stanowiska, a nie osoby. Granice władzy to ograniczenia.

to prawdziwa zdolność do działania. Jeśli władza jest czymś, co naprawdę może zrobić, to władza jest prawem do działania.

Uprawnienia liniowe i kadrowe

Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z szefa na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Powstaje hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jej schodkowy charakter, tj. łańcuch skalarny.

Kompetencje dowództwa to aparat doradczy, personalny (administracja prezydencka, sekretariat). W centrali nie ma podporządkowania zstępującego. Wielka moc, moce są skoncentrowane w kwaterze głównej.

Organizacje budowlane

Lider przekazuje swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.

• podziel organizację poziomo na szerokie bloki;
• ustawić stosunek uprawnień dla stanowisk;
• określić obowiązki zawodowe.

Przykładem budowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Na zdolność przedsiębiorstwa do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa, budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (jednostek strukturalnych) i powiązań między nimi.

• forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
• dziedzina działalności (rodzaj produktu, jego nazewnictwo i asortyment);
• skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
• rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w ramach działalności gospodarczej;
• stosowane technologie;
• przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
• stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.

• organizacje z ;
• działy organizacji;
• organizacje z ludźmi.

Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, przez którą i przez którą realizowana jest ta interakcja. Mocna struktura- to skład i stosunek jego wewnętrznych powiązań, działów.

Struktury zarządzania organizacją

Dla różnych organizacji, różne rodzaje struktur zarządzania. Zwykle jednak istnieje kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowe, liniowe-sztabowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, macierzowe. Czasami w ramach jednej firmy (zwykle dużej firmy) istnieje separacja oddzielne podpodziały, tzw. Wtedy tworzona struktura będzie dzielona. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od planów strategicznych organizacji.

• podział zadań na wydziały i pododdziały;
• ich kompetencje w rozwiązywaniu niektórych problemów;
• ogólna interakcja tych elementów.

W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.

• usprawnienie zadań zgodnie z najważniejszymi punktami procesu;
• dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynowanie „pola decyzyjnego” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych komórek funkcjonalnych do przyjmowania nowych zadań do rozwiązania);
• obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
• krótkie ścieżki sterowania;
• równowaga stabilności i elastyczności;
• umiejętność zorientowanej na cel samoorganizacji i aktywności;
• celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.

Struktura liniowa

Rozważ liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager - menedżer liniowy (pododdziały) - wykonawcy. Są tylko linki pionowe. W prostych organizacjach nie ma oddzielnych jednostek funkcjonalnych. Ta struktura jest zbudowana bez wyróżniania funkcji.

Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
niedogodności: wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i duże obciążenie pracą kierownika. Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.

Struktura organizacyjna centrali liniowej

Gdy dorośniesz przedsiębiorstwa z reguły mają strukturę liniową przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale zarządzanie skoncentrowane jest w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, lecz wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy dalszym komplikowaniu produkcji konieczne staje się specjalizowanie pracowników, działów, działów warsztatów itp., powstaje funkcjonalna struktura zarządzania. Podział pracy następuje według funkcji.

Dzięki funkcjonalnej strukturze organizacja podzielona jest na elementy, z których każdy ma określoną funkcję, zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze, stabilności warunków zewnętrznych. Jest tu pion: szef - kierownicy funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) - wykonawcy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wadą jest to, że funkcje lidera są rozmyte.

Zalety: pogłębianie specjalizacji, poprawa jakości decyzji zarządczych; możliwość zarządzania działaniami wielozadaniowymi i wieloprofilowymi.
niedogodności: brak elastyczności; słaba koordynacja działań jednostek funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych za efekt końcowy przedsiębiorstwa.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, komplementarne – funkcjonalne.

Oddziałowa struktura organizacyjna

W dużych firmach w celu wyeliminowania mankamentów funkcjonalnych struktur zarządzania stosuje się tzw. pionową strukturę zarządzania. Obowiązki są rozdzielane nie według funkcji, ale według produktów lub regionów. Z kolei wydziały tworzą własne pododdziały zaopatrzenia, produkcji, marketingu itp. Stwarza to warunki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących zadań. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w poszczególnych działach.
niedogodności: wzrost wydatków na kadrę kierowniczą; złożoność linków informacyjnych.

Struktura zarządzania oddziałami opiera się na alokacji oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się wcisnąć w działania duża firma w 3-4 głównych działach, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednak długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku możliwości zarządzania. Powstaje również w dużych korporacjach.

• sklep spożywczy Działy tworzone są według rodzajów produktów. charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods i częściowo w Russian Aluminium. Uprawnienia do produkcji i marketingu tego produktu przechodzą na jednego kierownika. Wadą jest powielanie funkcji. Taka struktura jest skuteczna przy opracowywaniu nowych rodzajów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
• struktura regionalna. Oddziały tworzone są w miejscu oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;
• struktura organizacyjna zorientowana na klienta. Wokół pewnych grup konsumentów tworzą się podziały. Na przykład banki komercyjne, instytucje (szkolenia zaawansowane, drugie wyższa edukacja). Wydajne, aby zaspokoić popyt.

Macierzowa struktura organizacyjna

W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnawiania produktów powstały struktury zarządzania programowo-celami, które nazwano macierzami. Istotą struktur macierzowych jest tworzenie tymczasowych grup roboczych w istniejących strukturach, podczas gdy zasoby i pracownicy innych działów są przenoszeni na szefa grupy w podwójnym podporządkowaniu.

Dzięki macierzowej strukturze kontrolnej, zespoły projektowe(tymczasowe), realizacja projektów i programów celowych. Grupy te są podwójnie podporządkowane, tworzone tymczasowo. Osiąga to elastyczność w rozmieszczeniu personelu, efektywną realizację projektów. Wady - złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładem jest przedsiębiorstwo lotnicze, firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
niedogodności: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.

Korporacyjny lub jest uważany za specjalny system powiązań między ludźmi w procesie ich wdrażania wspólne działania. korporacje lubią typ społeczny organizacje to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, sprzeciwiających się innym społecznościom społecznym w oparciu o ich wąsko korporacyjne interesy. Dzięki łączeniu zasobów, przede wszystkim ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnej działalności ludzi reprezentuje i daje szansę na samo istnienie i reprodukcję określonej grupy społecznej. Jednak ludzie są zjednoczeni w korporacjach poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.