Planowanie strategiczne- jest to proces ustalania przyszłej pozycji organizacji w zależności od zewnętrznych warunków działania. Opiera się na podejściu systemowym i sytuacyjnym. Punktem wyjścia jest spojrzenie na organizację jako na system otwarty.

Na tej podstawie podczas planowania strategicznego ustala się główne źródło sukcesu organizacji w środowisku zewnętrznym. Wynikiem procedury planowania strategicznego jest określenie misji, celów, strategii i alokacji zasobów.

Strategia organizacji rozumiana jest jako ogólny program działania organizacji, uwzględniający wagę zadań, zasobów i działań.

Potrzeba planowania strategicznego w nowoczesne warunki powstaje w związku ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym, które wymagają zmian w działalności organizacji.

Etapy planowania strategicznego:

1) misja i cele.

Misją organizacji jest cel organizacji w społeczeństwie, jest to jej główny cel społeczny, tj. dlatego istnieje w społeczeństwie. Misja odsłania sens organizacji, konkretny status organizacji.

Wartość misji:

a) stanowi podstawę wszelkich decyzji planistycznych organizacji, ustalania celów i zadań organizacji,

b) misja daje ogólne wyobrażenie o organizacji i treści form majątkowych organizacji,

c) misja jako ogólny cel organizacji jednoczy działania wszystkich pracowników.

Cele, czyli zadania, do rozwiązania których ma służyć działalność organizacji,

Zakres działalności organizacji,

Filozofia i wartości, które są akceptowane w organizacji muszą mieć odzwierciedlenie,

Sposoby prowadzenia działań.

Na podstawie misji wyznaczane są cele.

jest konkretnym stanem końcowym lub pożądanym rezultatem. Większość organizacji ma charakter wielozadaniowy.

Cele dzielą się na:

A) ekonomiczne – ilościowe i jakościowe,

B) pozaekonomiczne – poprawiają warunki pracy.

Wszystkie cele dzielą się na:

a) strategiczne – mają na celu rozwiązywanie programów o dużej skali, odnoszą się do organizacji jako całości, są to cele długoterminowe, wyznaczają je menedżerowie wyższego szczebla,

b) taktyczne – nastawione na rozwiązywanie problemów, są to cele średniookresowe, wyznaczane przez menedżerów średniego szczebla, cele operacyjne – nastawione są na rozwiązywanie bieżących problemów, cele krótkoterminowe, wyznaczane przez menedżerów niższego szczebla.

Cele opracowywane są w głównych obszarach:

*pozycja rynkowa,

*innowacja,

*wydajność,

*zasoby,

*zysk,

*aspekty kontrolne,

*personel,

*społeczna odpowiedzialność.

Zwykle wybiera się trzy główne kierunki, wzdłuż których rozwijane są cele. Cele każdej organizacji tworzą hierarchię celów. Identyfikowane są cele wyższego szczebla, a następnie kolejne. W oparciu o hierarchię celów opracowywana jest struktura aparatu zarządzania.

Istnieją 2 główne sposoby formułowania celów:

1.scentralizowany – cele wyznacza najwyższy szczebel kierownictwa organizacji, przewaga – wszystkie cele podlegają jednej orientacji, minus – niższe poziomy mogą tych celów nie akceptować,

2.zdecentralizowany – 2 schematy: a) rozwój celów następuje od góry do dołu, ale każdy kolejny poziom wyznacza własne cele w oparciu o wyższy poziom, b) wyznaczanie celów następuje od dołu do góry, cele te pełnią funkcję podstawa do rozwoju na wyższym poziomie.) ;

2) analiza środowiskowa.

Jest podstawą. Daje możliwość opracowania strategii.

*identyfikacja zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.

Środowisko zewnętrzne obejmuje tło (stan gospodarki, otoczenie polityczne) i biznes (dostawcy, pośrednicy, konsumenci, konkurenci). Następnie oceniane są informacje o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. Głównym celem oceny tych informacji jest określenie negatywnego i pozytywnego wpływu na przyszłe wyniki organizacji.

Stosowane są różne metody oceny – macierz SWOT, która identyfikuje mocne i słabe strony organizacji. A także szanse i zagrożenia.

3) wybór strategii.

4 podstawowe strategie:

1. strategia stabilności – organizacja wybiera swoją strategię na podstawie tego, co udało się osiągnąć,

2.strategia wzrostu – znaczący wzrost wskaźników efektywności organizacji, bardziej ryzykowna ścieżka działania,

3.strategia redukcji – wydzielenie części swojej działalności,

4.kombinowane – dowolna kombinacja wcześniej wymienionych strategii, ok. duże organizacje.

4) realizacja strategii.

Aby wdrożyć strategię, konieczne jest wdrożenie warunków.

Aby stworzyć warunki, przeprowadzane są pomiary strategiczne - 3 typy:

*radykalna reorganizacja, podstawowe pomiary,

*radykalne zmiany,

*umiarkowane zmiany.

Do wdrożenia strategii niezbędny jest mechanizm wykonawczy, na który składają się 4 elementy:

1.taktyka – konkretne, krótkoterminowe etapy strategii,

2.polityka – ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji,

3.procedury to działania, które należy podjąć w konkretnej sytuacji,

4.zasady – dokładne instrukcje w konkretnej sytuacji.);

5) ocena i kontrola realizacji.

Wyjaśnione zostały możliwości dalszej realizacji strategii oraz ustalenia strategii osiągania wyznaczonych celów. Obecność informacji zwrotnej powoduje, że po zakończeniu danego etapu istnieje możliwość powrotu do etapu poprzedniego.

Z poważaniem, Młody Analityk

Gospodarka zmienia się tak szybko, że jedynie planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie pomoże zbudować formalną prognozę potencjalnych ryzyk i szans. To właśnie ta metoda pomaga kierownictwu lub właścicielowi wyznaczyć długoterminowe cele, stworzyć plan ich realizacji, który minimalizuje ryzyko i uwzględnia zadania oddziałów firmy.

Czym charakteryzuje się planowanie taktyczne, operacyjne i strategiczne w przedsiębiorstwie?

Ci, którzy poważnie zajmują się biznesem, zwykle ustalają jakiś rodzaj cel strategiczny. Ta z kolei składa się z kilku celów cząstkowych, które obejmują zadania. Oznacza to, że proces wdrażania planów w firmie przebiega od ustalenia największego i najważniejszego celu do realizacji drobnych codziennych zadań.

Aby zoptymalizować proces planowania, dzieli się go na kilka typów:

• taktyczny;
• operacyjny;
• strategiczny.

Planowanie strategiczne

Najpopularniejszym rodzajem planowania jest planowanie strategiczne. Nie należy tego porównywać z długoterminowym. Opracowanie strategii firmy to wyznaczenie bardziej globalnego celu. Przykładowo L. Mittal, stosując strategię maksymalnego oszczędzania, stał się jednym z najbogatszych ludzi na świecie. Strategia polegała na ograniczeniu kosztów do limitu dla głównych parametrów działalności (personel, surowce, zasoby itp.).

Planowaniem strategicznym zajmuje się menedżer lub właściciel.

Planowanie taktyczne

W czasach sowieckich przedsiębiorstwa ustalały plany średnioterminowe. Planowanie taktyczne jest nieco podobne do tej praktyki, ale nadal istnieją znaczące różnice. Jednocześnie plany są ograniczone w czasie, ale jest to czas przeznaczony na realizację celów. Planowanie taktyczne jest konsekwencją planowania strategicznego. L. Mittal w swoim przedsiębiorstwie postawił sobie takie cele taktyczne, jak optymalizacja kadr, pozyskiwanie złóż węgla do produkcji własnych surowców, automatyzacja procesów biznesowych i procesów produkcyjnych.

Za opracowanie planu taktycznego z reguły odpowiedzialni są szefowie działów. Jeśli mówimy o małej firmie, to zadanie to wchodzi w zakres obowiązków bezpośredniego menedżera całej organizacji.

Operacyjne planowanie

Plany operacyjne tworzone są w oparciu o krótki okres czasu. W zależności od okoliczności może to być planowanie działań na jeden dzień, kilka dni lub tydzień. Jednak dla personelu i dla Ciebie będzie lepiej, jeśli na każdy dzień będzie dostępna lista zadań, którą można łatwo zmieniać w zależności od sytuacji. Planowanie operacyjne pozwala na rejestrację wyników i kontrolę ćwiczeń.

W niektórych obszarach działalności przedsiębiorstwom wygodniej jest tworzyć różne typy planów wszystkich trzech typów. Np, Planowanie finansowe, marketing czy inwestycje realizowane są na poziomie operacyjnym i taktycznym.

Różne metody planowania pozwolą na możliwie najefektywniejszą organizację pracy, dobór odpowiednich wykonawców i monitorowanie realizacji powierzonych zadań.

Jak stworzyć strategiczny plan rozwoju

Wielu menedżerów błędnie uważa, że ​​długoterminowe plany strategiczne można z powodzeniem zastąpić planami sprzedażowymi. Rozwój firm kierowanych przez takich menedżerów jest utrudniony ze względu na brak zrozumienia celów biznesowych przez najwyższe kierownictwo, a co za tym idzie, brak środków do osiągnięcia tych celów.

Aby zapobiec popadnięciu przedsiębiorstwa w rutynę, potrzebny jest plan strategiczny. Pobierz przykład algorytm opracowania i wdrożenia planu strategicznego możesz w artykule dziennik elektroniczny„CEO”.

Główne cele planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Ustalanie planów strategicznych w firmie polega także na formowaniu i przekazywaniu wyznaczonym osobom urzędnik taką miarę odpowiedzialności i autorytetu, która pozwoli mu w pełni zarządzać firmą przez cały okres swojej kadencji. Planowanie strategiczne ma następujące cele:

1. Tworzenie i pokazywanie modelu przedsiębiorstwa w perspektywie odnośnie zakresu działalności, misji, rozwoju.

2. Ustalać cele dyrektorowi generalnemu lub menadżerowi przez cały okres jego działalności zgodnie z zawartą umową.

Realizując cele i założenia planu strategicznego firmy, warto pamiętać o możliwych problemach, które utrudniają dalszy rozwój. Należy zidentyfikować te problemy i znaleźć sposoby ich rozwiązania. Do najważniejszych zadań w tego typu planowaniu zalicza się:

• analiza procesu wzrostu działalności firmy od samego początku, a także zgodności z zaplanowanymi planami strategicznymi;
• ocena zewnętrzna i rozwój wewnętrzny dzisiejsze firmy;
• dostosowanie misji i wizji firmy w obszarze jej działalności;
• wyznaczanie ogólnych celów rozwojowych;
• analiza głównego problemu w zarządzaniu przedsiębiorstwem i opracowanie metody eliminacji;
• opracowanie koncepcji przedsiębiorstwa;
• poszukiwanie możliwości i sposobów ich realizacji, aby przenieść firmę w aktywną sferę TO-BE;
• tworzenie i dystrybucja proaktywnych działań w celu wdrożenia planu strategicznego;
• sfinalizowanie pewnych niuansów i zapisów w obszarach działalności firmy zależnych od planowania strategicznego: inwestycje, finanse, marketing itp.

Planowanie strategiczne działalności przedsiębiorstwa: zalety i wady

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie to formułowanie i wyznaczanie strategicznie ważnych zadań w oparciu o prognozy działania przedsiębiorstwa w kontekście zmieniających się czynników zewnętrznych, a także identyfikacja najważniejszych obszarów rozwoju i wybór sposobów realizacji zadań.

Tego typu planowanie opiera się na natychmiastowym wdrażaniu innowacyjnych pomysłów, a także proaktywnych działaniach mających na celu minimalizację ryzyk i przyspieszenie rozwoju firmy.

Strategiczna metoda planowania różni się od metody taktycznej pod następującymi względami:

1. Prognozę przyszłych procesów i wyników sporządza się w oparciu o analizę strategiczną działalności przedsiębiorstwa, ryzyk, możliwości zmiany sytuacji na swoją korzyść itp., a nie obserwację istniejących trendów.
2. Jest to metoda bardziej czasochłonna i zasobożerna, ale ostatecznie zapewnia dokładniejsze i pełniejsze informacje.

Proces realizacji tego planowania w firmie odbywa się za pomocą następujących działań:

1. Określenie najważniejszych zadań i celów długoterminowych.
2. Organizacja strategicznie ważnych działów w firmie.
3. Wyznaczanie celów podczas prowadzenia działań badawczych z zakresu marketingu.
4. Analiza sytuacji bieżącej i określenie wektora rozwoju w sferze gospodarczej.
5. Planowanie zwiększenia produkcji, opracowanie strategii marketingowej dla całej firmy.
6. Określenie zestawu narzędzi do osiągnięcia swoich celów.
7. Przeprowadzenie działań kontrolnych i dostosowanie strategii, jeśli to konieczne.

Planowanie strategiczne ma swoje charakterystyczne cechy:

• charakteryzuje się ciągłą zewnętrzną analizą działań w celu identyfikacji potencjalnych zagrożeń, problemów mogących mieć wpływ na pracę, a także trendów, możliwości rozwoju itp.;
• działalność gospodarcza przedsiębiorstwa łatwo dostosowuje się do zmieniających się okoliczności;
• stale trwa proces optymalizacji powierzonych zadań;
• koncentruje się na najważniejszych celach i etapach rozwoju firmy;
• planowanie w firmie jest optymalnie rozłożone od góry do dołu;
• Istnieje stała korelacja pomiędzy planami taktycznymi i strategicznymi.

Zalety tego typu planowania są następujące:

1. Plany opierają się na rozsądnych prawdopodobieństwach i prognozach zdarzeń.
2. Zarząd firmy ma możliwość wyznaczania celów długoterminowych.
3. Możliwe jest podejmowanie decyzji w oparciu o ustalone plany strategiczne.
4. Ryzyko przy podejmowaniu konkretnej decyzji jest zmniejszone.
5. Jednoczy wyznaczone cele i ich realizatorów.

Jednak oprócz zalet istnieją również szereg niedociągnięć.

Planowanie strategiczne ze swej natury nie zapewnia jasnego opisu przyszłości. Efektem tego typu planowania będzie stworzenie modelu potencjalnego zachowania i pożądanej pozycji rynkowej spółki w przyszłości, jednak nie jest jasne, czy do tego czasu spółka utrzyma się na rynku.

Planowanie strategiczne nie ma jasnego algorytmu sporządzania i wdrażania planu. Cele są wyznaczane i realizowane poprzez następujące działania:

• firma na bieżąco monitoruje działalność zewnętrzną;
• pracownicy zaangażowani w wyznaczanie celów mają: O większy stopień profesjonalizmu i kreatywnego myślenia;
• firma jest aktywnie innowacyjna;
• wszyscy pracownicy są zaangażowani w realizację wyznaczonych celów.

Planowanie strategiczne wymaga zaangażowania wielu zasobów, finansów i czasu. Tradycyjne planowanie nie wymaga takiego wysiłku.

Konsekwencje niewdrożenia planów strategicznych są zwykle znacznie poważniejsze niż w przypadku tradycyjnego planowania.

Samo planowanie nie przyniesie rezultatów. Należy przygotować mechanizmy realizacji powierzonych zadań.

Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest niezbędny do określenia potencjalnych możliwości rozwoju w sferze gospodarczej i społecznej państwa jako całości. Firma i agencje rządowe muszą współpracować w celu dobrowolnej wymiany informacji.

Z czego składa się system planowania strategicznego w przedsiębiorstwie?

Koncepcja planowania strategicznego składa się dziś z następujących punktów: „decyzja – dokonywanie zmian – kontrola”. To znaczy, możemy tak powiedzieć ten typ planowanie opiera się na trzech elementach: decyzji o zrobieniu czegoś, dokonaniu później pewnych zmian i monitorowaniu rezultatu. Każdy element reprezentuje zorganizowany proces.

Planowanie strategiczne zapewniane jest dzięki różnym podsystemom przedsiębiorstwa: personalnemu, metodycznemu, informacyjnemu i analitycznemu. Innymi słowy, planowanie strategiczne można przedstawić jako zbiór podsystemów, które współdziałając, umożliwiają osiągnięcie wyznaczonych celów.

Podsystem podejmowania decyzji strategicznych

Na ten element składają się metody identyfikacji problemów firmy, analizy skuteczne sposoby eliminowanie ich i podejmowanie decyzji usprawniających działalność organizacji w przyszłości. Podsystem obejmuje pewien krąg osób zaangażowanych w zidentyfikowane problemy, a także zestaw działań mających na celu analizę i znalezienie optymalnych rozwiązań.

Podsystem zarządzania zmianą

Element ten to zestaw narzędzi, który pozwala na opracowanie planów i przygotowanie projektów w celu wprowadzenia niezbędnych zmian w strukturze lub działalności funkcjonalnej przedsiębiorstwa.

Nie powstaną jednak żadne plany, ani żadne programy nie będą realizowane samodzielnie. Wymaga to proaktywnych ludzi. To właśnie ci ludzie, wraz z menadżerami, realizują procesy strategii, planowania i modelowania biznesowego.

1. Podczas opracowywania strategii kierownictwo opracowuje wizję przyszłego miejsca firmy w gospodarce zewnętrznej, jej działalności i środków, za pomocą których pozycja ta zostanie osiągnięta.
2. Za pomocą planowania omawiane są alternatywne działania przedsiębiorstwa w danej sytuacji, na podstawie faktów powstają założenia dotyczące tego, co go czeka w przyszłości;
3. W modelowaniu biznesowym modele zachowań biznesowych firmy są budowane lub modyfikowane w oparciu o długoterminowe cele i wyznaczoną misję.

Podsystem kontroli strategicznej

Element ten pozwala ocenić, w jaki sposób obrana strategia jest realizowana, jakie zmiany zachodzą wewnątrz firmy i w jej działaniach zewnętrznych, na ile wyznaczone cele odpowiadają opracowanym planom, a także pozwala, w razie potrzeby, na szybką zmianę scenariusz rozwoju planu strategicznego.

Kontrolują już zrealizowaną część wcześniej zaplanowanych programów i projektów. Aby zmotywować menedżerów, konieczne jest podsumowanie wyników. Raporty powinny przedstawiać nie tylko uzyskane wyniki, ale także strategiczne problemy, które wystąpiły lub mogą wystąpić.

Podsystem informacyjno-analityczny

Dzięki temu elementowi wszyscy bezpośredni uczestnicy procesu planowania strategicznego otrzymują najnowsze i najbardziej aktualne rozwiązania aktualne informacje o wydarzeniach zachodzących wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Podsystem ten ma na celu pełną realizację postawionych celów strategicznych poprzez wykorzystanie źródeł informacji i technologii.

Oznacza to, że nie tylko informuje uczestników o codziennych procesach. Oprócz codziennej formalnej sprawozdawczości ma zadania o bardziej globalnym poziomie.

Podsystem metodologiczny

Podsystem ten jest tworzony w celu przeprowadzenia procesu kompletnego wsparcie informacyjne przedsiębiorstw w trakcie opracowywania planu strategicznego. Informacje są pozyskiwane, analizowane i stosowane.

Metodologiczny aspekt działalności przedsiębiorstwa polega na różnorodnych sposobach gromadzenia i wykorzystywania strategicznie ważnych informacji w procesie zarządzania, wyznaczania celów strategicznych i monitorowania ich realizacji. Dostarcza także narzędzi do realizacji celów strategicznych.

Podsystem organizacyjno-kadrowy

Element ten reprezentuje interakcję działań organizacji i polityki personalnej. Dzięki kompetentnemu przywództwu organizują specjalne formy interakcji w przedsiębiorstwie, które są wykorzystywane przy formułowaniu i wdrażaniu planów strategicznych.

Podsystem zarządzania planowaniem strategicznym

Podsystem ten służy do wdrażania strategii i opracowanych planów, procesu zarządzania i kontroli nad nim, a także sprawdzania efektywności realizowanych procesów i konieczności ich doskonalenia.

Działalność tego podsystemu realizowana jest przy pomocy specjalnie zorganizowanej autonomicznej jednostki. Wdraża opracowane strategie, organizuje niezbędne do tego procesy, monitoruje ich realizację i wyniki. Wszystko to odbywa się przy wsparciu ram regulacyjnych i metodologicznych oraz w oparciu o oficjalne dokumenty.

Etapowa organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Wyznaczanie celów strategicznych w przedsiębiorstwie przebiega w następujących etapach:

Etap 1. Zdefiniowanie misji przedsiębiorstwa

Proces identyfikacji misji polega na odpowiedzi na pytanie, po co przedsiębiorstwo istnieje, jaka jest jego rola i miejsce w zagranicznej sferze gospodarczej. Ustanowienie misji strategicznej ma znaczenie dla realizacji działań przedsiębiorstwa zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W działaniach wewnętrznych jasno określona rola pomaga pracownikom poczuć jedność i przestrzegać kultury zachowania.

W działaniach zewnętrznych jasno określona misja pomaga w budowaniu jednolitego wizerunku firmy na rynku, wizerunku dla niej niepowtarzalnego, mówi o roli przedsiębiorstwa w sferze gospodarczej i społecznej oraz o tym, jak powinno być postrzegane przez klienci.

Misja składa się z czterech elementów:

• studiowanie historii powstania i działalności firmy;
• badanie dziedziny działalności;
• identyfikacja głównych celów;
• aspiracje firmy w ujęciu strategicznym.

Etap 2. Formułowanie celów i zadań przedsiębiorstwa

Wyznaczone cele nie tylko pokazują stan, do jakiego dojdzie firma po ich osiągnięciu, ale muszą także motywować pracowników do ich realizacji.

Dlatego cele muszą spełniać następujące parametry:

• funkcjonalność – istotne jest określenie funkcji stawianych celów, gdyż menadżer musi umieć zaadaptować cel i w odpowiedni sposób go delegować;
• selektywność – zawsze przyciągane są określone zasoby, aby osiągnąć cel. Jeżeli jednak są one niewystarczające, należy określić pewne konkretne cele, na których należy się skoncentrować i do osiągnięcia których zostaną wykorzystane zasoby i wysiłki. Oznacza to, że istnieje rodzaj selektywności celów;
• wielość – cele i zadania są wyznaczone dla wszystkich ważnych obszarów działalności przedsiębiorstwa;
• osiągalny, realistyczny – cele muszą być realistyczne. Pracownicy muszą widzieć, że chociaż osiągnięcie celów będzie wymagało bardzo ciężkiej pracy, ostatecznie można je osiągnąć i są one w zasięgu możliwości. Wyznaczanie nierealistycznych, nieosiągalnych celów demotywuje i negatywnie wpływa na działania pracowników, a w efekcie na całą firmę;
• elastyczność – powinna istnieć możliwość zmiany celu lub sposobu jego osiągnięcia w procesie pracy nad jego realizacją, jeżeli wymagają tego czynniki w działalności zewnętrznej lub wewnętrznej przedsiębiorstwa;
• mierzalność – cel musi być możliwy do oceny zarówno w wymiarze ilościowym, jak i jakościowym, nie tylko w momencie jego wyznaczania, ale także w trakcie pracy nad jego realizacją;
• kompatybilność – wszystkie cele stawiane przez firmę muszą być ze sobą kompatybilne. Oznacza to, że cele na dłuższy okres muszą odpowiadać wymogom misji firmy, a cele na krótszy okres muszą wynikać z celów długoterminowych;
• akceptowalność – przy wyznaczaniu celu należy wziąć pod uwagę interesy właścicieli firm, menedżerów, pracowników firmy, partnerów, klientów itp.;
• specyfika – cel musi być jasno sformułowany. Powinno być z niego jasne, w jakim kluczu firma będzie działać, co się stanie, gdy cel zostanie osiągnięty, jakie będą wyniki, kto jest zaangażowany w jego realizację i jak długo.

Struktura celów podczas ustalania planów ujawnia się na dwa sposoby. Pierwszym z nich jest centralizacja. Reprezentuje wyznaczanie celów przez kierownictwo firmy. Drugie podejście to decentralizacja. W tym przypadku w ustalaniu celów uczestniczy zarówno kierownictwo, jak i pracownicy wszystkich szczebli.

Strukturę celów wyznacza się poprzez sekwencyjne przejście czterech etapów:

• przetwarzanie danych o działalności zewnętrznej przedsiębiorstwa;
• wyznaczanie jasnych celów globalnych;
• porządkowanie celów według ważności;
• wyznaczanie konkretnych celów dla określonych wydarzeń.

Etap 3. Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego

Analizując działania zewnętrzne i otoczenie, brane są pod uwagę dwa elementy: makrootoczenie i mikrootoczenie:

Badając makrootoczenie analizowane są następujące elementy:

• działalność gospodarcza i poziom jej rozwoju;
• wsparcie prawne;
• społeczne i kulturalne sfery życia;
• poziom rozwoju technicznego i naukowego;
• poziom infrastruktury;
• stan polityczny społeczeństwa;
• poziom zasobów, stan środowiska.

Mikrootoczenie firmy obejmuje te firmy, które wchodzą w bezpośrednią interakcję z firmą, czyli badane są przedsiębiorstwa, które pozostają z nią w stałym kontakcie. Obejmują one:

• firmy dostawcy;
• firmy konsumenckie wytwarzanych produktów;
• organizacje pośredniczące, w tym między badaną firmą a państwem (służba skarbowa, towarzystwa ubezpieczeniowe itp.);
• konkurencyjne przedsiębiorstwa;
• różne stowarzyszenia, komercyjne i nie, które wpływają na kształtowany publiczny wizerunek firmy (na przykład media, Towarzystwo Ochrony Praw Konsumentów itp.).

Etap 4. Analiza i ocena struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa

Badanie środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa pomaga zrozumieć, jakie zasoby i potencjalne możliwości są dostępne dla firmy w dążeniu do swoich celów.

W tym przypadku analizy i badania przeprowadzane są w następujących obszarach:

• marketing;
• produkcja;
• badania i innowacje;
• dystrybucja produktu;
• możliwości zasobów.

Praca analityczna w tym przypadku polega na badaniu potencjalnych ryzyk dla działalności przedsiębiorstwa, a także identyfikacji pozytywnych i negatywnych cech charakterystycznych dla przedsiębiorstwa.

Badania zewnętrzne i czynniki wewnętrzne produkowane są przy użyciu następujących metod matrycowych:

• Sticklanda i Thompsona;
• Bostońska Grupa Doradcza;
• Analiza SWOT.

Etap 5. Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych

Badane są alternatywy, aby określić sposoby osiągnięcia wyznaczonych celów i wykonania zadań określonych w misji organizacji. Scenariusz będzie uzależniony od aktualnej sytuacji spółki.

Jednocześnie pracując nad strategiczną alternatywą, musisz zdecydować się na trzy punkty:

• jaka działalność jest likwidowana;
• jakie działania są w toku;
• w jakim kierunku biznesowym rozpocząć nową działalność.

Strategia opracowywana jest w oparciu o następujące obszary:

• osiągnięcie poziomu lidera w zakresie obniżania kosztów produkcji;
• stała obecność i rozwój działalności na określonym obszarze rynku;
• stała i wysokiej jakości produkcja ustalonego asortymentu.

Etap 6. Wybór strategii

Aby wybrać najskuteczniejszą strategię, należy oprzeć się na jasno ustrukturyzowanym i uzgodnionym systemie działań firmy. Wybór strategii musi być jasny i jednoznaczny. Oznacza to, że należy wybrać jeden kierunek, który najlepiej odpowiada działalności danej firmy. Etapy opracowywania strategii oraz forma, w jakiej jest ona przekazywana zespołowi, mają charakter uogólniony i mogą zmieniać się w zależności od działań firmy.

Etap 7. Wdrożenie strategii

Proces ten jest bardzo ważnym ogniwem w działalności firmy. Rzeczywiście, jeśli się powiedzie, doprowadzi to do pełnej realizacji planów strategicznych. Wdrożenie odbywa się poprzez zestaw działań: opracowywane są różne programy i procedury, z których sporządzane są plany długoterminowe i krótkoterminowe. Aby uzyskać pełną implementację, wykonaj następujące kroki:

• zaznajomić pracowników firmy z wyznaczonymi celami, aby wzięli udział w procesie ich osiągania;
• firma zawsze zapewnia zasoby niezbędne do pomyślnej realizacji i przygotowuje plan jej wdrożenia;
• Realizując działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów, menedżerowie każdego szczebla postępują zgodnie ze swoimi uprawnieniami i przydzielonymi zadaniami.

Etap 8. Ocena wybranej (wdrożonej) strategii

Strategię ocenia się poprzez odpowiedź na pytanie: czy firma będzie w stanie osiągnąć swoje cele? Jeżeli opracowana strategia daje pozytywną odpowiedź na to pytanie, to jest ona poddawana dalszej analizie według parametrów tego rodzaju:

• w jakim stopniu koreluje z wymaganiami działań zewnętrznych;
• na ile ma to związek z potencjałem rozwojowym firmy;
• Jak akceptowalny jest poziom ryzyka w tej strategii.

Ocenia się realizację strategii. Informacje zwrotne pomogą Ci monitorować ten proces i wprowadzać zmiany, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Metody planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Istnieje klasyfikacja metod planowania strategicznego w przedsiębiorstwie w zależności od momentu ich zastosowania.

Metoda 1. Analiza SWOT

Tego typu analiza powstała w celu określenia efektywności/nieefektywności działań przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym. To swego rodzaju kwintesencja dużego analitycznego wolumenu informacji, pozwalającego zrozumieć i wyciągnąć wnioski na temat dalszych etapów działania przedsiębiorstwa. Gdzie powinien się przenieść, jak się rozwijać, jak dystrybuować zasoby. W wyniku tej analizy tworzona jest strategia marketingowa lub oczekiwany wzorzec zachowań w celu jej przetestowania.

Klasyczna metoda analizy SWOT polega na porównaniu firmy z jej najważniejszymi konkurentami. Na podstawie uzyskanych wyników identyfikowane są zalety i wady działalności przedsiębiorstwa, ryzyka i możliwe sukcesy.

Metoda 2. „Drzewo celów”

Metoda ta polega na podzieleniu samego celu globalnego na mniejsze zadania, które także są dzielone na jeszcze mniejsze. Metoda jest bardzo istotna przy badaniu różnych systemów zarządzania, gdyż można sobie wyobrazić działania przedsiębiorstwa w postaci konsekwentnej realizacji postawionych celów. Z metody „drzewa celów” warto skorzystać chociażby dlatego, że pozwala stworzyć szkielet, stabilny szkielet, który pozostanie niezmienny pod wpływem zmieniających się czynników i okoliczności.

Metoda 3. Macierz BCG

Narzędzie to nosi również nazwę Matrix BCG. To jest używane do analiza strategiczna przedsiębiorstw i wytwarzanych produktów w sferze działalności gospodarczej i handlowej. Do analizy pobierane są dane dotyczące wielkości udziału w rynku danego przedsiębiorstwa i jego wzrostu. Metoda ta jest dość prosta, ale jednocześnie bardzo skuteczna. Dlatego znajduje zastosowanie nie tylko w sferze ekonomicznej, ale także w sferze marketingu i zarządzania. Za pomocą matrycy możesz zobaczyć produkty lub działy firmy, które odniosły największe sukcesy i najbardziej niepłynne. Z jego pomocą marketer lub menadżer będzie miał jasność, na rozwój jakiego produktu lub działu firmy warto przeznaczyć zasoby, a co należy ograniczyć lub całkowicie wyeliminować.

Metoda 4. Macierz McKinseya

Tego typu macierz jako narzędzie planowania została opracowana przez specjalnie utworzony dział firmy McKinsey. Zamówienie na rozbudowę wydał General Electric. Metoda jest ulepszona Macierz BCG. Jednak w porównaniu z tym ostatnim pozwala na bardziej płynne finansowanie realizowanej strategii. Przykładowo, jeśli na podstawie analizy okaże się, że przedsiębiorstwo jest słabe jako konkurent na rynku, a dynamika wzrostu rynku nie jest widoczna, to działalność finansowa w tym obszarze może być nadal kontynuowana. Ponieważ istnieje możliwość ograniczenia ryzyka w tym obszarze lub uzyskania efektu synergii dzięki efektywniejszej pracy w innych obszarach działalności.

Metoda 5. Macierz Ansoffa

Ten typ macierzy to metoda analizy w zarządzaniu strategicznym, wynaleziona przez Igora Ansoffa. Nazywa się ją także macierzą rynku produktowego.

Macierz tę można przedstawić w postaci pola współrzędnych, gdzie na osi poziomej będą zlokalizowane produkty firmy (istniejące i nowe), a na osi pionowej rynki, na których firma jest obecna (już używane i potencjalne nowe). oś. Przecięcie osi daje cztery punkty.

Otrzymana macierz daje 4 opcje strategie marketingowe w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży i/lub utrzymania istniejącego wolumenu: pokrycie nowych rynków, rozwój na obecnym rynku sprzedaży, rozwój asortymentu, poszerzanie rynków i asortymentu produktów.

Odpowiednią opcję wybiera się na podstawie tego, jak często firma może aktualizować swój asortyment i od stopnia nasycenia rynku w danym momencie. Możesz połączyć dwie lub więcej opcji.

1. Dotarcie do nowych rynków – wejście na nowe rynki z istniejącym produktem. Jednocześnie zakłada się, że rynki mają różną skalę – międzynarodową, regionalną, krajową;
2. Rozwój na obecnym rynku sprzedaży – prowadzenie różnorodnych działań marketingowych w celu wzmocnienia pozycji produktu na rynku;
3. Rozwój asortymentu – oferowanie nowych produktów na istniejącym rynku w celu wzmocnienia pozycji firmy;
4. Dywersyfikacja - poszerzanie rynków zbytu, pozyskiwanie nowych rynków, a także poszerzanie asortymentu produktów. Należy jednak uważać na rozpraszanie wysiłków.

Planowanie scenariusza- pojawiło się niedawno narzędzie służące do ustalania planów strategicznych przedsiębiorstwa. Za jego pomocą opracowywane są alternatywne scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa. Ta metoda analizuje działalność zewnętrzna organizacji i podczas tworzenia scenariusza łączy w sobie zarówno znane, rzeczywiste informacje, jak i oczekiwane ważne punkty. Opracowane alternatywy z konieczności łączą predeterminizmy (które po prostu w tej chwili istnieją) i wciąż niepewne opcje rozwoju ważnych aspektów działalności. Strategia przedsiębiorstwa w zakresie planowania strategicznego, opracowana w oparciu o metodę scenariuszową, charakteryzuje się elastycznością i pozwala przedsiębiorstwu skutecznie działać w różnych sytuacjach.

Metoda 6. Metoda SADT

Inna metoda zwana analizą strukturalną i techniką projektowania (w skrócie SADT) to zestaw działań, za pomocą których budowany jest model określonego obiektu na określonym obszarze. Jest to metoda analizy i tworzenia prognoz. Za jego pomocą określa się strukturę funkcjonalną obiektu, czyli związek między wykonywanymi przez niego działaniami a analizą samych działań.

Metoda 7. IDEF0

Kontynuując poprzednią opracowano metodę IDEF0, której istotą jest zbudowanie modelu i wykresu funkcjonalności obiektu. Opisuje procesy w biznesie, wskazując na podrzędne relacje obiektów, a także je formalizuje. Metoda bada logiczne powiązanie dzieł, ale nie ich kolejność w czasie. Uzyskane informacje można przedstawić w formie „czarnej skrzynki” z otworami na wejścia i wyjścia, mechanizmami znajdującymi się w środku, których kontury stopniowo pojawiają się aż do pożądanego poziomu. Za pomocą IDEF0 projekty są organizowane w celu modelowania różnych procesów (na przykład organizacyjnych, administracyjnych itp.).

• Jak znaleźć inspirację do rozwiązywania problemów strategicznych

Jakie problemy wiążą się z planowaniem strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa?

Dziś można zaobserwować smutną tendencję do odrzucania metody globalnego planowania strategicznego przez warstwę kluczowych menedżerów. I zastanawiasz się, jaki jest tego powód. A czy był w ogóle okres, kiedy zarządzanie strategiczne było popularne i stosowane wszędzie? Można stwierdzić, że „złota formuła”, którą próbowali wyprowadzić i zastosować, nie zadziałała, a złożyło się na to kilka czynników. Oto kilka powodów, które wpłynęły na ocenę współczesnej sytuacji przedsiębiorców w obszarze planowania strategicznego.

1. Jednym z głównych powodów jest to, że powiązanie pomiędzy „strategią przedsiębiorstwa a leżącymi u jej podstaw projektami i działaniami”, nawet przy pomocy BSC, okazuje się bardzo kłopotliwe. Prawdziwe wydarzenia pokazują, że korelacja np. kart firmowych jest potrzebna, ale jest to nieopłacalne ze względu na brak wolnych środków.
2. Obecnie planowanie strategiczne i jego metody są zbyt statyczne, mechanistyczne i nie zapewniają niezbędnej elastyczności. Dlatego też na pewnych etapach skonstruowany model okazuje się nieistotny. Tutaj można by odwołać się do modelowania scenariuszy, aby stworzyć modele różnych wersji bieżącego biznesu, ale w tym celu konieczne byłoby przeznaczyć dodatkowe środki na zorganizowanie specjalnej struktury planowania.
3. Trzeci powód to problem czysto rosyjski, polegający na tym, że podstawą planowania strategicznego w biznesie jest wzrost kapitału i zysk. A z jednej strony jest to cel szczytny, zwłaszcza z punktu widzenia właściciela firmy. Jednak w naszym kraju takie stanowisko pozwala na wzrost liczby inwestorów spekulacyjnych powyżej liczby kluczowych akcjonariuszy działających w dobrej wierze. Co więcej, podejście do postawionych zadań strategicznych obu stron jest zwykle radykalnie odmienne. Ten pierwszy typ chce ostatecznie sprzedać swoje udziały z jak największym zyskiem, dlatego ważne są dla nich zyski kapitałowe. Można powiedzieć, że opracowana pod wpływem takiego przekazu strategia dewaluuje sam fakt wyznaczania celów strategicznych.

Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie składa się z kilku etapów (ryc. 1.1): 4

• 1. Określenie misji i celów organizacji.
• 2. Analiza otoczenia, która obejmuje zbieranie informacji, analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także jego potencjalne możliwości w oparciu o dostępne informacje zewnętrzne i wewnętrzne.
• 3. Wybór strategii.
• 4. Realizacja strategii.
• 5. Ocena i kontrola wdrożenia.

Rysunek 1.1. Proces planowania strategicznego

Określenie misji i celów organizacji. Funkcja docelowa rozpoczyna się od ustalenia misji przedsiębiorstwa, wyrażającej filozofię i sens jego istnienia.

Misja to koncepcyjny zamiar podążania w określonym kierunku. Zazwyczaj szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa, opisuje podstawowe zasady jego funkcjonowania, faktyczne zamierzenia zarządu, a także określa najważniejsze cechy ekonomiczne przedsiębiorstwa. Misja wyraża aspiracje na przyszłość, pokazuje, gdzie będą kierowane wysiłki organizacji i jakie wartości będą priorytetem. Dlatego misja nie powinna być uzależniona od aktualnego stanu przedsiębiorstwa, nie powinna być dotknięta problemami finansowymi itp. Nie jest zwyczajowo, że misja firmy wskazuje osiągnięcie zysku jako główny cel utworzenia organizacji, chociaż osiągnięcie zysku jest najważniejszy czynnik funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Cel to określenie misji organizacji w formie umożliwiającej zarządzanie procesem ich realizacji. Główne cechy celu są następujące:

• - wyraźna orientacja na określony przedział czasu;
• -specyficzność i wymierność;
• -spójność i spójność z innymi misjami i zasobami;
• - celowanie i sterowalność.

W oparciu o misję i cele istnienia organizacji budowane są strategie rozwoju i ustalane są polityki organizacji.

Analiza strategiczna lub jak to się nazywa „analiza portfela” (w przypadku analizy zdywersyfikowanej firmy) jest głównym elementem planowania strategicznego. W literaturze zauważa się, że analiza portfela pełni rolę narzędzia zarządzania strategicznego, za pomocą którego kierownictwo przedsiębiorstwa identyfikuje i ocenia swoje działania w celu inwestowania środków w jego najbardziej dochodowe i perspektywiczne obszary.

Główną metodą analizy portfela jest konstrukcja macierzy dwuwymiarowych. Za pomocą takich matryc porównuje się produkcję, działy, procesy i produkty według odpowiednich kryteriów.

Istnieją trzy podejścia do tworzenia macierzy:

• 1. Podejście tabelaryczne, w którym wartości różnych parametrów rosną w miarę oddalania się nazw tych parametrów od kolumny. W tym przypadku analiza portfela przeprowadzana jest od lewego górnego rogu do prawego dolnego rogu.
• 2. Podejście współrzędne, w którym wartości zmienianych parametrów rosną wraz z odległością od punktu przecięcia współrzędnych. Analiza portfela odbywa się tutaj od lewego dolnego rogu do prawego górnego.
• 3. Podejście logiczne, w którym analiza portfela przeprowadzana jest od prawego dolnego rogu do lewego górnego. Podejście to stało się najbardziej rozpowszechnione w praktyce zagranicznej.

Analiza środowiskowa jest konieczna przy przeprowadzaniu analiz strategicznych, ponieważ jego efektem jest otrzymanie informacji, na podstawie której dokonywana jest ocena aktualnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Analiza środowiska obejmuje badanie jego trzech elementów: środowiska zewnętrznego; bezpośrednie otoczenie; środowisko wewnętrzne organizacji.

Analiza środowiska zewnętrznego obejmuje badanie wpływu gospodarki, regulacje prawne i zarządzanie, procesy polityczne, środowisko i zasoby naturalne, społeczne i kulturowe elementy społeczeństwa, naukowe, techniczne i rozwój technologiczny społeczeństwo, infrastruktura itp. Natychmiastowe środowisko analizowane według następujących głównych komponentów: nabywcy, dostawcy, konkurenci, rynek pracy. Analiza środowiska wewnętrznego ukazuje możliwości, potencjał, na który firma może liczyć konkurs w procesie osiągania swoich celów. Otoczenie wewnętrzne analizowane jest w następujących obszarach: personel firmy, jego potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.; organizacja zarządzająca; produkcja, w tym cechy organizacyjne, operacyjne i techniczno-technologiczne oraz prace badawczo-rozwojowe; finanse firmy; marketing; Kultura organizacyjna.

Wybór strategii. Wybór strategiczny polega na kształtowaniu alternatywnych kierunków rozwoju organizacji, ich ocenie i wyborze najlepszej alternatywy strategicznej do wdrożenia. W tym przypadku stosuje się specjalne narzędzia, w tym metody prognozowania ilościowego, opracowywanie scenariuszy przyszłego rozwoju, analizę portfela (macierz BCG, Mc Kincey itp.). Strategia to długoterminowy, określony jakościowo kierunek rozwoju organizacji, odnoszący się do zakresu, środków i formy jej działania, układu powiązań wewnątrz organizacji, a także pozycji organizacji w społeczeństwie. środowisko prowadzenie organizacji do jej celów.

Strategia jest wybierana biorąc pod uwagę:

• -pozycja konkurencyjna firmy w danej strategicznej strefie ekonomicznej;
• -perspektywy rozwoju najbardziej strategicznej strefy zarządzania;
• -w niektórych przypadkach, biorąc pod uwagę technologię dostępną firmie.

Realizacja strategii jest procesem krytycznym, ponieważ to on, jeśli zostanie pomyślnie wdrożony, prowadzi przedsiębiorstwo do osiągnięcia swoich celów. Strategia jest realizowana poprzez opracowanie programów, budżetów i procedur, które można uznać za średnio- i krótkoterminowe plany realizacji strategii. Główne elementy udanej realizacji strategii:

• - cele strategii i plany są komunikowane pracownikom, aby z ich strony zrozumieć, do czego dąży organizacja i włączyć ich w proces wdrażania strategii;
• - kierownictwo niezwłocznie zapewnia otrzymanie wszystkich zasobów niezbędnych do realizacji strategii, tworzy plan wdrożenia strategii w formie celów;
• -w procesie realizacji strategii każdy szczebel zarządzania rozwiązuje własne problemy i realizuje przypisane mu funkcje.

Ocena wybranej (wdrożonej) strategii jest odpowiedź na pytanie: czy wybrana strategia doprowadzi firmę do osiągnięcia swoich celów? Jeżeli strategia spełnia cele firmy, wówczas jej dalsza ocena dokonywana jest w następujących obszarach:

• - zgodność wybranej strategii ze stanem i wymaganiami otoczenia;
• - zgodność wybranej strategii z potencjałem i możliwościami firmy;
• -akceptowalność ryzyka nieodłącznie związanego ze strategią.

Oceniane są rezultaty realizacji strategii, a przy pomocy systemu informacji zwrotnej monitorowane są działania organizacji, podczas których mogą nastąpić korekty do poprzednich etapów. I. Ansoff w swojej książce „ Zarządzanie strategiczne» formułuje następujące zasady kontroli strategicznej:

• 1. Ze względu na niepewność i niedokładne obliczenia projekt strategiczny może łatwo zamienić się w głupi pomysł. Nie można na to pozwolić, wydatki muszą prowadzić do zaplanowanych rezultatów. Jednak w odróżnieniu od normalnych praktyk kontroli produkcji, należy skupić się na odzyskaniu kosztów, a nie na kontroli budżetu.
• 2. Na każdym punkcie kontrolnym należy dokonać oceny zwrotu kosztów w ramach koło życia nowy produkt. Dopóki zwrot z inwestycji przekracza poziom kontroli, projekt powinien być kontynuowany. Gdy spadnie poniżej tego poziomu, należy rozważyć inne opcje, w tym zakończenie projektu.

Proces planowania strategicznego przebiega w kilku etapach:

1 – określenie misji organizacji;

2 - określenie celów organizacji;

3 - badania zarządcze i ocena mocnych i słabych stron organizacji;

4 - ocena i analiza środowiska zewnętrznego;

5 - tworzenie i analiza alternatyw strategicznych;

6 - wybór strategii;

7 - realizacja strategii;

8 - ocena strategii pod kątem zgodności z ustalonymi kryteriami.

Rozważ treść tych etapów.

Etapy I - II: określenie misji i celów organizacji.

To pierwsze i najważniejsze decyzje, jakie podejmuje menedżer. Misja i ogólne cele organizacyjne organizacji służą jako wytyczne na wszystkich pozostałych etapach planowania. Treść tych etapów została omówiona w poprzednim wykładzie. Jeszcze raz zauważmy, że cele muszą spełniać następujące podstawowe wymagania: osiągalność, konkretność, zorientowanie na czas.

Etap III: ocena mocnych i słabych stron (pozycji) organizacji. Na tym etapie procesu planowania określane są zalety i wady działań organizacji.

Etap IV: ocena i analiza otoczenia zewnętrznego polega na identyfikacji trendów, zagrożeń i szans, a także ewentualnych sytuacji „wyjątkowych”, które mogą jakościowo zmienić przeszłe trendy.

Etap V - kształtowanie i analiza alternatyw strategicznych (formowanie opcji strategicznych).

Strategia to kompleksowy, zintegrowany plan mający na celu realizację misji i osiągnięcie celów. Innymi słowy strategia to szczegółowy, kompleksowy, kompleksowy plan, który jest opracowany na przyszłość i powinien przyczyniać się do osiągnięcia misji i celów organizacji; określa go etap VI – wybór strategii jest najważniejszym etapem planowanie strategiczne. Ma na celu porównanie perspektyw przedsiębiorstwa w zakresie rodzajów działalności, w jaką jest zaangażowana. Jest to niezbędne do określenia priorytetów rozwojowych i alokacji zasobów pomiędzy poszczególne działania. Na tym etapie można zakończyć analizę, a kierownictwo organizacji może przejść do tworzenia długoterminowych programów, planów i budżetów. Często jednak istniejące działania nie dają podstaw do zaufania w osiągnięcie celów długoterminowych, gdyż nie zapewniają wystarczającej dynamiki wzrostu lub są strategicznie wrażliwe (wysokie prawdopodobieństwo zmian w strukturze potrzeb) itp. Biorąc to pod uwagę, należy niezbędne do analizy ścieżek dywersyfikacji (od łac.-Remote - ekspansja działalności na nowe obszary).

Etap VII – wdrożenie strategii.

Planowanie realizacji strategii odbywa się z wykorzystaniem dźwigni administracyjnych (taktyki, procedur, zasad, polityk) i ekonomicznych (poprzez tworzenie budżetu, wykorzystanie systemu wskaźników).

Wszystkie rozważane strategie są wdrażane przy użyciu następujących dźwigni administracyjnych:

1. Taktyka to krótkoterminowe plany określające strategię.

2. Polityka to ogólny przewodnik po działaniach i decyzjach ułatwiających osiągnięcie celów, zapisy, według których ustalane są parametry podejmowania drobnych, często powtarzanych decyzji. Polityka podaje ogólne instrukcje dotyczące realizacji działań i faktycznie jest najbardziej typowa i prosty widok tzw. „plany stabilne” (dyrektywy mające na celu zwiększenie ogólnej efektywności w oparciu o przestrzeganie najprostszych zasad organizacji), mające na celu zarządzanie codziennymi procesami w organizacji. Oprócz zasad obejmują one procedury i zasady.

3. Procedury - działania, które należy wykonać w konkretnej sytuacji.

4. Zasady – wskazują, co należy zrobić w konkretnej jednorazowej sytuacji. Są przeznaczone dla konkretnych, ograniczonych zagadnień i często mają charakter doradczy.

Stosowanie taktyk, polityk, procedur i zasad pozwala na stworzenie pewnego mechanizmu organizacyjno-administracyjnego mającego na celu zapewnienie realizacji strategii.

Etap VIII – ocena strategii pod kątem zgodności z ustalonymi kryteriami. Proces oceny strategii organizacji jest mechanizmem sprzężenia zwrotnego umożliwiającym dostosowanie strategii.

Często przy realizacji planu strategicznego przeszkody pojawiają się albo w wyniku niedoskonałej oceny otoczenia zewnętrznego przez menedżerów, albo przeszacowania możliwości firmy. Dlatego proces wdrażania strategii musi być stale analizowany, dostarczać informacji zwrotnych w celu dostosowania strategii i służyć zapobieganiu błędom przy opracowywaniu nowej.

Oceniając skuteczność strategii, należy wziąć pod uwagę następujące aspekty:

Istnieje wspólna strategia z możliwości finansowe firmy;

Kierownictwo spółki posiada wystarczające kwalifikacje do jego wdrożenia;

Mieści się w poziomie ryzyka akceptowalnym przez kierownictwo firmy;

Uwzględnia wszelkie szanse i zagrożenia otoczenia zewnętrznego;

Strategię tę można wdrożyć w ramach istniejących struktura organizacyjna a jeśli nie, jak trudno będzie to zmienić;

Istniejąca kultura organizacyjna jest odpowiednia do realizacji strategii;

Istnieje strategia najlepszego wykorzystania zasobów firmy.