Benchmarking rozumiany jest jako systematyczne porównywanie procesów organizacyjnych i wyników, dokonywane na podstawie wcześniej wybranych wskaźników (rys. 1). Celem benchmarkingu jest identyfikacja luki między najlepszymi z osiągniętych wyników a tymi, które firma obecnie wykazuje w celu opracowania nowych standardów i/lub usprawnienia procesów.

Istnieją cztery rodzaje benchmarkingu.

1. Wewnętrzne - porównanie wyników wydajności i stosowanych technik w różnych działach firmy, tj. w jednostkach biznesowych.
2. Konkurencyjny - porównanie wyników i wyników firmy z wynikami i wynikami jej bezpośrednich konkurentów.
3. Funkcjonalne - porównanie wskaźników i wyników firm z tej samej branży.
4. Ogólne - porównanie wskaźników i wyników firm z różne branże prowadzone w celu znalezienia najbardziej efektywnych metod pracy.

Wszystkie rodzaje benchmarkingu mogą być korzystne, ponieważ pozwalają firmie lepiej zrozumieć jej mocne strony i Słabości zidentyfikować problemy i możliwe rozwiązania; pokazują również normy, wyznaczają nowe kierunki i generują nowe pomysły mające na celu poprawę wyników firmy.

Metody analizy porównawczej różnią się w zależności od cech sytuacyjnych i/lub czynników wyjaśniających, które pomogą wyjaśnić różnicę w wydajności między porównywanymi firmami. Co więcej, niektóre z metod benchmarkingu identyfikują oczekiwane trendy i sposób, w jaki będą rozwijane najlepsze praktyki. W analizie tej można również zbadać inne kwestie praktyczne.

Kiedy zastosować model?

Wybór rodzaju benchmarkingu zależy od celu. Mając na uwadze, że to, co wymyślone i jego realizacja w praktyce zwykle nie ma 100% dopasowania, cel benchmarkingu możemy sformułować następująco: jest to sposób na uzyskanie odpowiedzi na jedno z poniższych pytań.

• Jak dobrze wykonujemy naszą pracę?
• Czy wykonujemy swoją pracę tak samo jak inni?
• Jak możemy poprawić naszą wydajność?

Zakres projektu benchmarkingowego jest determinowany przez wpływ, jaki może on mieć na firmę, jak swobodnie można go otwarcie komunikować wszystkim interesariuszom w celu zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu w projektach usprawniających oraz wysiłki, które są wymagane do osiągnięcia wyników, które odgrywają ważną rolę w praktyce.

Jak korzystać z modelu

W idealnym przypadku firmy (lub inne podobne struktury) biorące udział w benchmarkingu powinny wykazywać wyższe lub przynajmniej takie same wyniki jak badana firma (struktura), która w tym przypadku nazywana jest celem. Takie firmy można znaleźć z pomocą ekspertów i poprzez specjalistyczne publikacje. Jednak ze względu na różnice w produktach, procesach, strukturach lub ze względu na specyfikę stylów przywództwa i zarządzania czasami porównywanie firm może być bardzo trudne.

Trudność tę można pokonać, stosując jedną praktyczną technikę. Z badań wynika, że ​​możliwe jest porównywanie firm w próbie za pomocą czynników wyjaśniających, stąd niezawodność dostawy towaru do konsumenta zależy między innymi od złożoności produktu. W związku z tym wiele firm o w przybliżeniu tej samej złożoności produktu będzie mieć podobne wskaźniki tej jakości, co umożliwia utworzenie jednorodnej grupy do analizy porównawczej niezawodności dostaw (rys. 2 i 3).

Założenia dotyczące wyników firmy docelowej mogą być dokładniejsze, jeśli do wskaźnika zastosuje się analizę porównawczą (na przykład niezawodność dostaw) z uwzględnieniem kilku czynników wyjaśniających.

Aby przeprowadzić analizę porównawczą, musisz wykonać następujące (czasem nakładające się) kroki.

1. Określ zakres projektu.
2. Wybierz partnera (partnerów) benchmarkingu.
3. Określ wyniki, metryki i metodę zbierania wymaganych danych.
4. Zbierać dane.
5. Przeanalizuj różnice, odkryj fakty kryjące się za liczbami.
6. Przedstaw wyniki analizy i omów ich implikacje dla (nowych) celów.
7. Śledź dynamikę rozwoju wydarzenia (monitor) za pomocą bieżącego benchmarkingu.

wnioski

Analiza porównawcza wcale nie jest łatwa. Zbyt często menedżerowie lub konsultanci uciekają się do benchmarkingu z własnej inicjatywy, zapominając o wcześniejszym wybraniu niezbędnych wskaźników lub narzędzi do przeprowadzenia poważnej szczegółowej analizy i przedstawienia jej wyników. Trudno polemizować z faktem, że wiele projektów benchmarkingowych kończy się niepowodzeniem. Porównywanie procesów organizacyjnych i wyników firmy w benchmarkingu jest jak porównywanie odmiennych elementów, takich jak jabłka i gruszki. Nawet jeśli benchmarking jest wykonywany poprawnie, znaczące różnice w wynikach można wytłumaczyć faktem, że „nie jesteśmy tacy jak oni”, a ten „syndrom alienacji” utrudnia wykorzystanie benchmarkingu jako mechanizmu pomagającego wprowadzić firmę na ścieżkę zmiany w celu osiągnięcia wyższych wyników. Ponadto obecność konkurencji może utrudniać swobodną wymianę informacji; czasami zdarza się to nawet w firmie.

Wykorzystując czynniki wyjaśniające, benchmarking pomaga firmie pozyskać dane do porównania, które pozwalają liderom i menedżerom nie tylko poprawić wyniki (a właściwie wskazać możliwości poprawy), ale także pokazać oryginalne, a zarazem sprawdzone rozwiązania, dzięki którym radzi sobie z bardzo trudnymi problemami. Dlatego uważamy, że należy zachęcać do różnic między spółkami z grupy porównawczej, zamiast próbować wykluczać „niepodobnych” członków z grupy porównawczej na podstawie tego, że ich produkty lub procesy są „nieporównywalne” z innymi.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. 2012. Nr 2 (49). s. 25-32.

W tym artykule opisujemy korzyści płynące z integracji kontrahentów nie tylko w ramach jednego łańcucha dostaw, ale także pomiędzy kontrahentami w różnych łańcuchach dostaw na całym świecie. Do tej pory nie ma jednego metodycznego podejścia do integracji z firmami spoza łańcucha dostaw. Jednak dzięki przemyślanemu podejściu do przekazywania informacji, wszelkie ryzyka wynikające z integracji kontrahentów z różnych łańcuchów dostaw są zminimalizowane, a korzyści z integracji z kontrahentami z innych łańcuchów dostaw pozwalają znacząco poprawić efektywność każdej firmy z osobna, zwiększając jej przewagi konkurencyjne. Następnie pokażemy, jakie główne problemy integracja pozwala rozwiązać na poziomie makro, z jakich modułów powinien składać się system i jakimi zasadami powinna się kierować praca.

Ermakov S. A. Prace naukowe Laboratorium Badań Rynku Pracy. WP15. NRU HSE, 2011. Nr 01.

Rosja jest światowym liderem pod względem odsetka palaczy wśród dorosłej populacji. Uważa się, że negatywny wpływ palenia na wynagrodzenie objawia się dodatkową stratą czasu pracy i zmniejszoną produktywnością spowodowaną pogorszeniem stanu zdrowia palaczy. Nasze obliczenia oparte na danych Rosyjskiego Monitoringu Sytuacji Gospodarczej i Zdrowia Ludności (RLMS) wykazały, że miesięczne kary w zarobkach palaczy wynoszą 4,3%. Uzyskane wyniki wskazują, że w skali kraju uzależnienie od palenia powoduje szkody w gospodarce narodowej w wysokości ponad 183,6 mld rubli. rocznie od możliwej niedoróbki całego produktu, związanej w dużej mierze ze spadkiem produktywności spowodowanym paleniem.

V przewodnik do nauki po raz pierwszy systematycznie rozumie krajowe doświadczenia w rozwoju inwestycji społecznych i partnerstwo społeczne, ocena ich skuteczności, w tym wykorzystanie autorskich opracowań uzyskanych dzięki udziałowi w opracowywaniu i realizacji szeregu federalnych i regionalnych projektów i programów; działalność organizacji zapewniających rozwój inwestycji społecznych i partnerstwa społecznego; udział w grupie eksperckiej Ministerstwa Rozwoju Regionalnego ds. miast jednobranżowych. Niektóre z tych opracowań są priorytetowe, otrzymały certyfikat praw autorskich. Do tekstu głównego dołączono materiały referencyjne: wykaz międzynarodowych i krajowych organizacji zajmujących się ekspertyzą społeczną i humanitarną; charakterystyka międzynarodowych standardów raportowania społecznego; metody oceny efektywności inwestycji społecznych i partnerstwa społecznego; lista polecanej literatury; Słowniczek. Przeznaczony dla nauczycieli i studentów studiów licencjackich i magisterskich wydziałów zarządzania, socjologii, politologii stosowanej. Może być wykorzystany w praktycznych działaniach do organizowania efektywnych inwestycji społecznych i partnerstwa społecznego, w rozwoju i realizacji Polityka socjalna na poziomie korporacyjnym i regionalnym.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. i inni Niżny Nowogród: książka uniwersytecka, 2005.

Artykuł poświęcony jest jednemu z popularnych narzędzi analiza strategiczna- benchmarking, mający na celu znalezienie źródeł poprawy efektywności biznesowej poprzez analizę działań firmy w porównaniu z zaawansowanymi praktykami zarządczymi i technologicznymi. W ciągu ostatnich 3 lat benchmarking zajmował czołową pozycję pod względem popularności wśród narzędzi do zarządzania.

Problem poprawy jakości i dostępności usług ma charakter systemowy. Poziom jakości i dostępności usług zależy od wielu czynników, przede wszystkim związanych z satysfakcją usługobiorców, spełnieniem wymagań regulacyjnych świadczenia usług, obecnością ukierunkowania na preferencje usługobiorców, a także skutecznością działalności władz wykonawczych, organów samorząd, organizacje związane ze świadczeniem usług. Zapewnienie trwałego wzrostu jakości świadczenia usług państwowych i komunalnych jest priorytetem rządu regionu Jarosławia. Artykuł analizuje doświadczenia z wdrażania systemu benchmarkingu jakości Usługi publiczne w obwodzie jarosławskim w 2010 roku. Benchmarking jakości usług publicznych w obwodzie jarosławskim rozumiany jest jako mechanizm, który na bieżąco będzie pozwalał na ocenę poziomu jakości świadczenia usług, w tym zadowolenia usługobiorców, identyfikację istniejących niedociągnięć w świadczeniu usług i podejmować działania zmierzające do poprawy ich jakości.

Jednym z głównych zadań każdego przedsiębiorstwa przemysłowego jest osiągnięcie zysku w oparciu o produkcję wysokiej jakości i konkurencyjnych produktów. W dużej mierze, firmy produkujące przemysł mięsny nie są przedsiębiorstwami o pełnym cyklu, tj. dzielą się na gospodarstwa zajmujące się hodowlą bydła i drobiu, ubojnie, zakłady mięsne i zakłady mięsne. Te ostatnie są ostatnim ogniwem w łańcuchu dostaw surowców pochodzenia zwierzęcego. Dla takich firm ważne jest zorganizowanie procesu zaopatrzenia w taki sposób, aby stale dysponować wystarczającymi zasobami jakościowymi mięsa do produkcji wyrobów oraz minimalizować straty związane z przymusową sprzedażą, często z dyskontem, nadmiernych ilości błędnie obliczonych i zakupionych surowców w celu zapobieżenia ich zepsuciu, a także uniknięcia zbędnych kosztów związanych z ich magazynowaniem. Zwracamy uwagę na jedno z rozwiązań tego problemu.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. W książce: Elastyczność i adaptacyjność globalnych łańcuchów dostaw. Petersburg: 2012. S. 147-153.

W tym artykule opisujemy system, który pozwala zorganizować efektywne zarządzanie zapasami dla 40 dostawców różnych łatwo psujących się produktów. Prezentowany system składa się z modułów, które można indywidualnie udoskonalać: planowanie popytu, zarządzanie zapasami, planowanie zakupów oraz raportowanie KPI. Opisany system został wdrożony w realnej firmie dystrybucyjnej specjalizującej się w łatwo psujących się produktach spożywczych na 600 SKU, co zwiększyło rotację zapasów o 7%, przy zachowaniu tego samego poziomu doświadczenia klientów.

Rynek stawia przed firmami nowe wymagania dotyczące bieżącej działalności logistycznej, jakości obsługi oraz ich polityki w zakresie logistyki. Firmy, aby zachować konkurencyjność i oferować usługi wysokiej jakości, muszą szukać sposobów na poprawę. Jednym z takich sposobów jest benchmarking.

Benchmarking to sposób na doskonalenie firmy poprzez ocenę i porównywanie wskaźników charakteryzujących jej pracę z innymi firmami. Benchmarking pojawił się w Stanach Zjednoczonych pod koniec XX wieku i nadal jest wykorzystywany jako narzędzie poprawy efektywności różnych działań. Istnieje kilka rodzajów benchmarkingu. Ale niezależnie od rodzaju, jego głównym celem pozostaje usprawnienie pracy firmy.

Okresowo przeprowadzane są badania benchmarkingowe. Przeprowadzenie jednorazowego badania nie może w pełni odzwierciedlić wszystkich korzyści, jakie przynosi benchmarking. Jednym z zadań benchmarkingu jest określenie aktualnej pozycji firmy na rynku, po której należy dokonać zmian. Po wprowadzeniu zmian konieczne jest ponowne przeprowadzenie badania i zrozumienie, jak skuteczne są podejmowane decyzje i jak zmieniła się pozycja firmy na rynku.

Uczestnicząc w benchmarkingu głównych logistycznych wskaźników KPI, będziesz w stanie:

• porównać wydajność z innymi firmami,
• podejmować decyzje mające na celu usprawnienie firmy,
• śledzić dynamikę interesujących Cię wskaźników,
• zapoznaj się z najlepszymi praktykami w branży.

W zakresie nowoczesny biznes Stopniowo pojawia się pomysł, że konkurują nie same firmy, ale ich łańcuchy dostaw, co tłumaczy zwiększone zainteresowanie logistyką.

Najsilniejszą przewagą konkurencyjną w walce o kupującego powinna być sprawna logistyka. Logistyka przedsiębiorstwa przemysłowe jest przygotowanie i wdrożenie zasad i metod logistycznych w swojej działalności.

Staje się oczywiste, że konieczne jest uwzględnienie doświadczeń odnoszących sukcesy przedsiębiorstw wewnątrz i na zewnątrz branży, w której działa przedmiot logistyki - nie tylko zagranicznych, ale także krajowych, bardziej zbliżonych do rzeczywistych warunków rosyjskich.

To stosunkowo nowy obszar badań marketingowych, który pojawił się w Stanach Zjednoczonych w latach 70-tych. XX wiek., Zwyczajowo nazywa się termin „benchmarking”. Naukowcy zagraniczni definiują benchmarking jako „systematyczne działanie mające na celu wyszukiwanie, ocenę i studiowanie” najlepsze przykłady niezależnie od ich wielkości, obszaru działalności czy położenia geograficznego."

Jest nieco inna definicja: „Benchmarking to proces systematycznego i ciągłego pomiaru: ocena procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwie i ich porównanie z procesami wiodących przedsiębiorstw światowych w celu uzyskania informacji, które będą przydatne do doskonalenia własnych charakterystyka."

Opracowano wiele nowych metod biznesowych w logistyce, marketingu, zarządzaniu jakością duże firmy i odniosła sukces, stopniowo zaczęła być wykorzystywana przez przedsiębiorstwa z innych branż. Należą do nich 6-sigma (Motorola), JIT (Toyota), Poké Yoka (Matsushita Co) i sam benchmark (Xerox).

Obecnie benchmarking jest obiecującym kierunkiem w rozwoju konsultingu. Jednocześnie rolą konsultanta jest dostosowanie doświadczeń wiodących firm, także tych z innych branż, do rzeczywistych warunków biznesowych firmy klienta.

Podejście benchmarkingowe prowadzi do istotnej zmiany procedury decyzyjnej w obszarze zarządzania logistyką. Tradycyjnie takie decyzje zarządcze podejmowane były w oparciu o wyniki badań marketingowych i logistycznych, intuicję zarządczą w zakresie organizacji łańcucha dostaw.

Podejście benchmarkingowe w dziedzinie logistyki przedsiębiorstw przemysłowych polega na odkrywaniu, badaniu i wykorzystywaniu przydatnych doświadczeń innych firm w rozwiązywaniu problemów rozwoju systemów i łańcuchów logistycznych, znajomości stosowanych najlepszych praktyk, co przyczynia się do większego rozsądna, wyważona akceptacja
decyzje zarządcze w rozwoju logistyki wewnątrzfirmowej, zwiększając tym samym konkurencyjność firmy.

Przedmiotem studiów benchmarkingu w logistyce są:

1) organizacja kanałów dystrybucji
2) magazynowanie (w tym wyposażenie techniczne magazynów)
3) zarządzanie logistyką
4) transport i relacje z operatorami logistycznymi
5) systemy zarządzania logistyką i kontroli zasobów na wszystkich etapach łańcucha wartości
6) zarządzanie informacją podczas przemieszczania towarów (m.in. dostępność elektronicznego zarządzania dokumentami, kody kreskowe)
7) proces powstawania kosztów logistycznych
8) interakcja z dostawcami i partnerami biznesowymi.

Proces benchmarkingu w logistyce można przedstawić za pomocą następującego schematu:

1. Określenie zakresu problemów w obszarach funkcjonalnych logistyki rozpatrywanych z punktu widzenia benchmarkingu.

2. Wyznaczenie zbioru czynników i zmiennych do analizy stanu logistyki w przedsiębiorstwie.

3. Dobór zbioru przedsiębiorstw do porównania i wykorzystania doświadczeń zarówno z branży, do której należy obiekt logistyczny, jak iz innych branż. Równolegle z tym konieczna jest analiza zewnętrznych informacji wtórnych związanych z korzystaniem z logistyki przez inne przedsiębiorstwa, tworzeniem przez nie łańcuchów dostaw.

4. Zbieranie i analiza wskaźników wybranych do porównania przedsiębiorstw według wybranych kryteriów oceny. Jednocześnie otrzymywane informacje są klasyfikowane, usystematyzowane, dobierana jest metoda analizy, oceniany jest stopień realizacji celu oraz ogół czynników decydujących o wyniku.

5. Porównanie uzyskanych wyników z własnymi wskaźnikami w celu określenia możliwych obszarów do poprawy.

6. Opracowanie planu działań na rzecz poprawy stanu logistyki na podstawie otrzymanych informacji.

7. Wdrożenie i późniejszy monitoring.

Jest oczywiste, że taki schemat benchmarkingu powinien być okresowo powtarzany, gdyż praktyka pokazuje, że proces doskonalenia jest nieograniczony, gdyż nauka i zarządzanie rozwijają się dynamicznie, a to powoduje odpowiednie zmiany w stosowaniu podejść i metod logistycznych w najlepszych przedsiębiorstw.

Duże znaczenie przy prowadzeniu benchmarkingu w logistyce ma skompilowanie „zbiorowego”, w istocie „idealnego” wizerunku firmy referencyjnej dla orientacji, stanu łańcuchów dostaw, do którego należy dążyć.

Najważniejszą zasadą benchmarkingu jest podobieństwo procesów biznesowych logistycznych obiektu logistycznego z porównywanymi przedsiębiorstwami, co warunkuje możliwość wykorzystania ich doświadczenia.

Problemem, który należy rozwiązać w toku benchmarkingu, jest konieczność dostosowania wyników badania do specyfiki firmy.

Dużą wagę w przyszłości należy przywiązywać do wzajemnej wymiany informacji pomiędzy zainteresowanymi przedsiębiorstwami, w tym z różnych branż, poprzez konferencje dotyczące różnych stosowanych zagadnień logistyki i marketingu. Źródłami informacji do benchmarkingu w zakresie logistyki są informacje zamieszczane w Internecie, wizyty na wystawach tematycznych, osobiste kontakty z dostawcami, konsumentami, konkurentami, przedstawiciele wiodących firm z innych branż, czasopisma gospodarcze, dane stowarzyszeń branżowych, doradcy branżowi .

Według wielu badaczy, np. YK Shetty, głównym źródłem informacji o rynku i konkurentach pozostaje kupujący. Rzeczywiście, przeprowadzając odpowiednie badania rynku, można poznać opinię konsumentów na temat stanu łańcuchów dostaw i koniecznych zmian charakteru interakcji.

Bezpośrednia komunikacja pomiędzy kierownikami logistyki różnych przedsiębiorstw dostarcza cennych pomysłów i wiedzy dla biznesu, co może prowadzić do wprowadzenia nowych form obrotu towarowego, zarządzania zapasami, nowoczesnych produkty oprogramowania, wykorzystanie nowych metod logistycznych.

Główna korzyść z benchmarkingu polega na tym, że realizacja logistyki i związanych z nią funkcji marketingowych i produkcyjnych staje się bardziej efektywna w miarę badania i wdrażania najlepszych metod i technologii innych przedsiębiorstw lub branż. Wpłynie to pozytywnie na obniżenie kosztów (zwłaszcza logistyki), doprowadzi do lepszego zaspokojenia potrzeb klientów, co stworzy przesłanki do zwiększenia rentowności biznesu, tworząc użyteczną konkurencję na rynku.

W przypadku nieobecności niezbędne zasoby do samodzielnego przeprowadzenia benchmarkingu wskazane jest zaangażowanie organizacji zewnętrznych – firm konsultingowych w zakresie zarządzania, aw szczególności doradztwa logistycznego. Jest ich jeszcze za mało, ale wiadomo, że ta niewypełniona nisza rynku usług intelektualnych dla biznesu wkrótce zacznie się zapełniać.

O tym, co uniemożliwia działowi zakupów stanie się pełnoprawnym narzędziem zwiększania zysków firmy.

Każdy z wymienionych w poprzednim artykule czynników obniża efektywność działu zakupów. Jeśli znajdziesz podobieństwa na kilku stanowiskach jednocześnie w stosunku do Twojej firmy, stanowisko można uznać za krytyczne.

Powstaje pytanie →

Co w takiej sytuacji powinien zrobić szef firmy i CFO?

Praktyka pokazuje, że z kryzysu można wyjść tylko poprzez przemyślane, stopniowe przeobrażenia.

Więc zacznijmy.

Krok pierwszy. Ocena efektywności działu zakupów

Przeprowadź audyt i uzyskaj obiektywny obraz tego, co dzieje się w Zakupach:

• przestudiować aktualny przepływ pracy;
• wyróżnij kategorie TOP-20 i wysokość dla nich kosztów;
• wyznaczyć osoby odpowiedzialne za zakup tych kategorii;
• określić liczbę i funkcjonalność pracowników zaangażowanych w proces zakupowy;
• ocenić poziom wiedzy specjalistycznej w zakresie zamówień według kategorii.

Krok drugi. Zakupy koncentrują się na kwestiach strategicznych

Uwolnij Zakupy od prac niezwiązanych z podstawową działalnością, skupiając pracowników na kwestiach strategicznych:

1. Zaopatrzenie:

• Analiza rynku;
• przygotowanie specyfikacji technicznych;
• przetarg/negocjacje;
• przygotowanie i realizacja umowy.

2. Zarządzanie interakcją z dostawcami:

• ocena wydajności dostawców poprzez wywiady z klientami wewnętrznymi i analizę rynku;
• ustalanie informacji zwrotnej;
• zalecenia dla dostawców, jak usprawnić ich obsługę;
• wprowadzanie innowacji.

• proces zaopatrzenia i konsumpcji;
• warunki handlowe;
• specyfikacje.

2) Stworzenie długoterminowej strategii kategorii i nowych schematów zakupowych. Na przykład przejście na leasing operacyjny lub wynajem samochodów zamiast kupowania pojazdów w nieruchomości.

Zapewnij pełne pokrycie zamówień strategicznych kategorii kosztów

Kategorie strategiczne- kategorie, które krytycznie wpływają na Twój biznes. Takie kategorie (opakowania, surowce, transport, towary i usługi dla marketingu) stanowią zwykle większość wydatków budżetowych.

Miejsce(jednorazowe zakupy z niskim kosztem - zakup 10 laptopów, poszukiwanie biura do wynajęcia, zakup mebli biurowych itp.) oraz zakupy operacyjne(przetwarzanie wniosków o artykuły biurowe, zaopatrzenie sklepów, składanie i śledzenie zamówień u dostawców) przydzielić do odrębnej funkcji operacyjnej. W tym celu załóż centrum serwisowe w regionie o niskich kosztach pracy lub zlecaj funkcje operacyjne na zewnątrz.

Jeśli te procesy zostaną pozostawione inicjatorom, istnieje duże prawdopodobieństwo zniwelowania oszczędności uzyskanych podczas sourcingu

Przyczyny tych strat:

Przesuń stół

Krok trzeci. Silna wiedza specjalistyczna

Skoncentruj swoją wiedzę na temat zakupów na strategicznych kategoriach kosztów.

Ważny:

• zatrudnić wyspecjalizowanych specjalistów dla każdego konkretny kategorie;
• odpal „zmęczonych” – tych, których nie da się zmotywować;
• przeszkolić pracowników (szkolenia, wizyty referencyjne itp.);
• gromadzić wiedzę zdobytą od dostawców i firm z tej samej branży.

Krok czwarty. jasne cele

Wyznacz jasny cel dla zakupów: zoptymalizuj koszty dla określonych kategorii zakupów. Powierzyć finansom osiąganie wskaźników ekonomicznych. Aby efektywnie wydać oszczędności z wydarzeń związanych z sourcingiem, dostosuj budżet kwartalnie.

Ważny:

Finanse nie uwzględniają obliczonych, a faktycznie uzyskanych oszczędności

Krok piąty. Pozyskiwanie planu działania

Uzgodnij z działem zakupów plan działań sourcingowych przewidziany na rok, a najlepiej na kolejne dwa lata. Pozwoli to ocenić skalę oszczędności i wykorzystać niezbędne zasoby pracy.

Krok szósty. Podpisywanie i śledzenie umów SLA (umów dotyczących poziomu usług)

Pamiętaj o opracowaniu i podpisaniu umowy SLA między działem zakupów a innymi działami firmy.

Kwartalny pomiar wydajności działu zakupów.

Informacje zwrotne można uzyskać za pomocą ankiet, które pomogą się dowiedzieć →

• Czy inicjatorzy są zadowoleni z usługodawców?
• W jakim stopniu kierownicy działów są zadowoleni z obsługi działu zakupów?
• Jakie są plusy i minusy prowadzenia usługi zakupowej?

W naszej pracy korzystamy z zasobu surveymonkey.com.

Regularnie omawiaj pojawiające się problemy pomiędzy inicjatorami a Zaopatrzeniem, monitoruj realizację zaplanowanych działań. Skróci to czas uzgadniania decyzji przetargowych i zamówień, a także pomoże osiągnąć oszczędności zgodnie z planem zaopatrzenia.

Krok siódmy. Wychodzenie z zakupów poza strefę komfortu

Wyjdź na zakupy ze swojej strefy komfortu!

Spróbuj znaleźć nowe możliwości redukcji kosztów.

Jedną z takich możliwości jest tworzenie konsorcjów zakupowych z innymi firmami. Niestety w dzisiejszych czasach wiele firm nie konsoliduje zakupów nawet w ramach własnej organizacji/grupy firm lub nawet jednego działu, co wpływa na ich wyniki.

Przy wsparciu kierownictwa specjaliści ds. zakupów mogą skonsolidować wszystkie wolumeny grupy spółek i przeprowadzić event sourcingowy na wyższym poziomie

Dostawcy spotkają się w połowie drogi: są zainteresowani podpisaniem umowy na większy wolumen w ramach jednego wydarzenia.

Krok ósmy. Użyj testów porównawczych

Przeprowadź benchmarking - porównanie aktualnych warunków firmy z warunkami innych uczestników rynku. Na przykład w odniesieniu do komunikacja mobilna musisz porównać koszty na użytkownika miesięcznie.

Analiza porównawcza pomaga stymulować Zakupy i pozwala ocenić potencjał redukcji kosztów. Ponadto udziela wskazówek w negocjacjach z dostawcami: do jakiego poziomu wartości należy dążyć.

Krok dziewiąty. Zaangażuj dział zakupów w pokrycie wszystkich wniosków

Wymagaj, aby zamówienia obejmowały wszystkie kategorie zakupów — bezpośrednie i pośrednie.

Udział Zakupów w procesie podejmowania decyzji strategicznych zwiększa ich efektywność i przewagę konkurencyjną oraz pozwala inicjatorom na bardziej poprawne i klarowne formułowanie wniosków

Usługa zakupów jest zaangażowana od samego początku w projekty firmy, w których planowane są wysokie koszty.

Krok dziesiąty. Nadzór finansowy

Zadania finansów:

• angażować Zakupy w proces budżetowania;
• ustalić agresywne cele w zakresie oszczędności budżetowych w zakresie zamówień;
• monitorować osiąganie tych celów;
• uczestniczyć w audycie działań zakupowych.

Finanse powinny także stawiać sobie za cel oszczędzanie inicjatorom. Wymusza to na wnioskodawców współpracę z Zakupami przy wyborze dostawców, nawet w kategoriach, w których Zakupy wcześniej nie brały udziału.

Krok jedenasty. Głównym interesariuszem jest szef firmy

Jak nikt inny rozumiesz, że wyniki usługi zakupowej bezpośrednio wpływają na osiągnięcia firmy. Więc w twoim najlepszym interesie jest bycie głównym interesariuszem, zakup funkcji sponsora.

Prezes powinien regularnie (kwartalnie):

• wspólnie z innymi kierownikami funkcyjnymi oceniać wyniki działań zakupowych;
• otrzymać rzetelny raport o osiągnięciach/problemach w zakresie zakupów;
• otrzymać raport o wynikach Zakupów w porównaniu z podobnymi firmami.

Ważny:

Zaopatrzenie dotyczy działań całej firmy i wszystkich kierowników funkcyjnych, dlatego konieczna jest kontrola i zainteresowanie ze strony prezesa. Z tego powodu w firmy międzynarodowe szef funkcji zaopatrzenia często raportuje bezpośrednio do CEO

Podsumowując

Jeśli chcesz maksymalnie wykorzystać możliwości swojego działu zakupów, stwórz konkurencyjne środowisko w którym Dział Zakupów będzie konkurował we własnym zespole, z innymi usługami w firmie oraz z usługami zakupowymi innych organizacji. W przeciwnym razie działalność zakupowa pozostanie chaotyczna i nie przyniesie wymiernych rezultatów.

W międzynarodowych firmach CEO i CFO są zaangażowani w: kwestie strategiczne zarządzanie zamówieniami. Wyjaśnia to fakt, że zakupy zwiększają zysk firmy na równi ze sprzedażą.

W Rosji zakupy od dawna są na marginesie, ponieważ konsumpcja i sprzedaż wzrosły w ciągu ostatnich 15 lat. Nieefektywne zakupy zostały zignorowane przez kierownictwo w pogoni za super zyskami i brakiem konkurencji.

Zakupy stają się konkurencyjne, jeśli kierownictwo firmy jest tym zainteresowane, stawia przed Zakupami cele strategiczne i monitorować ich postępy

Czas zmienić skupienie. Z pewnością będziesz mógł dużo i korzystnie zmienić w funkcji zakupowej w swojej firmie! Jeśli potrzebujesz praktycznej porady, .

Witam drodzy kupujący!

W tej publikacji kontynuujemy przegląd różnych narzędzi zakupowych ze wspaniałej książki „Zakupowa szachownica” autorstwa konsultantów A.T.Kearney. Dziś przyjrzymy się jednemu z nich narzędzia , w jaki sposób analiza porównawcza składu produktów.

Rosnące zróżnicowanie, redukcja koło życia produkt i wzrost różnorodności produktów sprawiają, że zaopatrzenie staje się coraz bardziej złożone. W rezultacie coraz trudniejsze staje się zastosowanie metod konsolidacji wolumenu lub osiągnięcie korzyści skali. Dlatego pierwszym krokiem w tym przypadku będzie zastosowanie odpowiednich narzędzi, które zaprowadzą porządek w powstały chaos. Dzięki analizie i benchmarkingowi możliwe jest zidentyfikowanie potencjalnych ulepszeń, które można zrealizować wspólnym wysiłkiem działów R&D i produkcji.

Próbka konkurencyjnych produktów jest wysyłana do wielu dostawców w celu analizy komponentów. Dostawcy udostępniają oferty zarówno na produkt jako całość, jak i na jego komponenty. Łącząc najlepsze propozycje, wybierana jest najlepsza koncepcja, a kupujący zyskuje zrozumienie kosztów produkcji dostawców.

Analiza porównawcza składu produktu obejmuje siedem kroków:

1) koordynacja podejścia z dostawcami: konieczna jest identyfikacja nowych potencjalnych dostawców (innych niż dotychczasowi) na podstawie ich portfolio, kompetencji i umiejętności;

2) identyfikację odpowiednich konkurencyjnych produktów;

3) przygotowanie odpowiednich szablonów kalkulacji kosztów;

4) otrzymywanie poprawionych szablonów od dostawców;

5) ocena wniosków;

6) definicja potencjalnych oszczędności:

Ustalenie dostawcy z najniższą ceną na każdy z produktów w ramach istniejącego kosztorysu;

Rekonfiguracja produktu przy użyciu komponentów o najniższych kosztach;

Określenie najniższych kosztów produkcji

7) określenie kosztów docelowych

wynik analiza porównawcza składu produktów to rzetelna analiza porównywanych konkurencyjnych produktów.

dobry przykład benchmarkingu składu produktów jest przykładem benchmarking lusterek wstecznych u producenta samochodów

Producent samochodów zdecydował się na benchmark składu produktu do lusterek wstecznych po uzyskaniu zgody czterech dostawców (2 istniejących, 2 nowych) na udział w tym procesie. Zespół inżynieryjno-zakupowy postanowił włączyć do procesu dwa produkty od bezpośrednich konkurentów i dwa produkty od konkurentów z krajów o niskich kosztach.

Do szablonów kalkulacji wykorzystano następujące elementy: obudowa, mechanizm zawiasu, głowicę regulacyjną, wieszak, ramkę i szkło lustrzane. Części i materiały zostały określone dla każdego elementu. Dostawcy zostali poproszeni o określenie kosztów kluczowych elementów produktu i usług rozwojowych, w tym kosztów ogólnych. W celu lepszego zrozumienia procedury benchmarkingu odbyło się wspólne spotkanie z dostawcami.

Kilka tygodni później wyniki były dostępne z odpowiednimi potencjalnymi oszczędnościami, optymalną funkcjonalnością i wydajnymi procesami produkcyjnymi. Zidentyfikowano i oceniono pod względem finansowym niewielkie różnice funkcjonalne między konkurencyjnymi produktami. Negocjacje i kolejne Sprzężenie zwrotne dostarczane każdemu dostawcy.

Zidentyfikowano potencjalne oszczędności na poziomie 27% na całym produkcie w następującym rozbiciu: od 5 do 10% na korpus, od 15 do 25% na mechanizm zawiasów, od 5 do 15% na ramę, od 25 do 30% na szkło lustrzane , od 30 do 35% - na dodatkowe koszty pośrednie.

Tak więc, jak pokazuje powyższy przykład, analiza porównawcza składu produktów to dość skuteczne narzędzie zakupowe, które pozwala uzyskać nawet do 30% oszczędności.