Zarządzanie personelem jest jednym z najważniejszych kierunków w strategii nowoczesnej organizacji, gdyż w warunkach rozwoju produkcji high-tech rośnie rola człowieka, a jego umiejętnościom, poziomowi wiedzy stawiane są coraz wyższe wymagania i kwalifikacje.

Przejście do relacji rynkowych, komplikacja powiązań gospodarczych, postęp naukowo-techniczny, intensywny rozwój sił wytwórczych prowadzą do głębokich zmian w metodach pracy, co z kolei wymaga jaśniejszej i bardziej usprawnionej struktury organów zarządzających, elastycznych metod ukierunkowanych na zwiększenie efektywność wykorzystania zasobów ludzkich.

Praktyka pokazuje, że istnieją dwa skrajne podejścia do zarządzania personelem jako integralnej części zarządzania w organizacji - technokratyczne i humanistyczne. Przy technokratycznym podejściu decyzje zarządcze podporządkowane są przede wszystkim interesom produkcji. Podejście humanistyczne zakłada tworzenie takich warunków pracy i takich treści, które zmniejszałyby stopień wyobcowania pracownika od jego aktywność zawodowa i od innych pracowników. Zgodnie z drugim podejściem, efektywność funkcjonowania organizacji zależy nie tylko od zgodności liczebności i kwalifikacji zawodowych personelu z postawionymi wymaganiami, ale pod wieloma względami także od poziomu motywacji pracowników, stopnia uwzględniania ich zainteresowania itp.

Szczególne znaczenie ma staranny rozwój metod motywacyjnych, zróżnicowane podejście do potencjału pracy w opracowywaniu wspólnych dla wszystkich działów zasad i reguł pracy z personelem (planowanie zasobów pracy, opracowywanie i wdrażanie programów rozwoju kadr, rotacja personelu itp. .), poprawa warunków pracy. Szczególnie ważne jest Kultura organizacyjna firmy.

System zarządzania personelem to zbiór celów, zadań i głównych obszarów działania ukierunkowanych na zapewnienie stałego wzrostu konkurencyjności organizacji w warunkach rynkowych, wzrost wydajności pracy i jakości pracy oraz zapewnienie wysokiej społecznej efektywności funkcjonowania zespołu.

Środowisko zewnętrzne, w którym działa organizacja, jest w ciągłym ruchu. System zarządzania zasobami ludzkimi, który kilka lat temu dobrze komponował się ze środowiskiem zewnętrznym, może teraz być w stanie ostrego konfliktu. Organizacja musi stale monitorować stopień tej niezgodności i wprowadzać poprawki w swoim systemie, aby zapobiec kryzysowi. Wskaźniki potrzeby zmiany (tj. faktycznej niezgodności systemów zarządzania personelem z państwem) otoczenie zewnętrzne) to wzrost rotacji i absencji, spadek wydajności, pojawienie się konfliktów między pracownikami a administracją oraz firmami z agencjami rządowymi.

Ocena efektywności zarządzania personelem może stanowić potężną dźwignię zwiększania efektywności procesu zarządzania. W tym celu trzeba wiedzieć, w jaki sposób powinno się to odbywać, w jakim związku z innymi etapami cyklu zarządzania i jakie jest wreszcie jego faktyczne znaczenie psychologiczne.

Sytuacja gospodarcza w Rosji w ostatnich latach bardzo utrudnia zastosowanie badań do procesów zarządzania personelem przy użyciu zestawu metod statystycznych. Jak wiadomo, wiele z nich wymaga dość długich szeregów czasowych, które są dobrze porównywalne na poszczególnych przedziałach. Oczywiste jest, że ograniczone doświadczenie większości rosyjskich firm, konkurencja i wysoki poziom inflacji od 1992 r. podważają te warunki wstępne dla standardowych metod oceny efektywności. Nie oznacza to, że należy całkowicie zrezygnować z takich obliczeń. Niezbędne jest dostosowanie istniejących lub opracowanie nowych metod oceny efektywności zarządzania personelem.

Aby ocenić, na ile skuteczny jest ten lub inny system zarządzania personelem, potrzebne są oczywiście kryteria, które pozwolą na dokonanie takiej oceny. Ich wybór zależy od tego, co przyjąć za punkt wyjścia: działania konkretnego lidera, wydajność zespołu czy cechy wykonawców.

Ocena wydajności usługi kadrowej wymaga systematycznego doświadczenia, mierzenia kosztów i korzyści całego programu kadrowego oraz porównywania jego efektywności z efektywnością przedsiębiorstwa w tym samym okresie. Rodzi to pytanie, jak najlepiej zorganizować samą pracę analityczną, kiedy iz jaką częstotliwością należy przeprowadzać ocenę oraz kto powinien tę pracę wykonywać.

O skuteczności funkcjonowania systemu zarządzania personelem decyduje jego wkład w osiąganie celów organizacji. Zarządzanie personelem jest skuteczne tylko w takim zakresie, w jakim pracownicy firmy skutecznie wykorzystują swój potencjał do realizacji swoich celów. Błędem byłoby wyciąganie wniosków na temat działań lidera na podstawie pewnych szczególnych cech właściwych tylko jej.

Jeśli chodzi o konkretne metody oceny pracy kierowniczej, proponowane i stosowane w praktyce metody można podzielić na trzy grupy: ilościowe, jakościowe (lub opisowe) oraz łączone (lub pośrednie). Metody oceny ilościowej obejmują punktację, współczynnik, metodę kolejności rang, metodę porównań w parach, graficzny system profili, metodę „eksperymentu” itp. Metody jakościowe (opisowe) obejmują system cech ustnych i pisemnych, metodę standardową, metody macierzowe i biograficzne oraz metodę dyskusji grupowej. Przykładami metod łączonych są metody oceny motywacji, grupowanie pracowników, testowanie.

Najbardziej rozpowszechnione są ilościowe metody oceny pracy kierowniczej, zwłaszcza punktowe, współczynnikowe i punktowe. Ich zalety to obiektywność, niezależność od osobistego stosunku ekspertów do specjalisty, możliwość formalizowania i usystematyzowania wyników, porównywanie parametrów, stosowanie metod matematycznych.

Skuteczność zarządzania personelem określana jest na podstawie wielkości, kompletności, jakości i terminowości wykonywania przypisanych mu funkcji. Do określenia stopnia efektywności zarządzania personelem wymagane są odpowiednie kryteria i wskaźniki.

Przy wyborze kryteriów oceny należy wziąć pod uwagę, po pierwsze, do rozwiązania jakich konkretnych zadań wykorzystuje się wyniki oceny, a po drugie, dla jakiej kategorii pracowników kryteria są ustalane, skoro będą one zróżnicowane w zależności od złożoności , odpowiedzialność i charakter działalności.

Kryterium w zakresie efektywności zarządzania personelem może być spełnienie założonych standardów produkcji lub usług przy odpowiedniej jakości pracy oraz redukcji kosztów wynikających ze zwiększonej rotacji personelu, nieuzasadnionych przestojów itp.

Jednocześnie na ocenę efektywności zarządzania personelem składają się dwa komponenty: efektywność ekonomiczna, która charakteryzuje osiąganie celów firmy poprzez wykorzystanie personelu w oparciu o zasadę oszczędnego wykorzystywania posiadanych zasobów, oraz efektywność społeczną, która charakteryzuje stopień oczekiwań potrzeb i zainteresowań pracowników.

Skuteczność zarządzania personelem należy oceniać według systemu wskaźników, które najpełniej odzwierciedlają ten obszar zarządzania i spełniają następujące wymagania:

• - Kompletność i rzetelność oceny;
• - uwzględnianie wyników decyzji zarządczych, zarówno w charakterystyce ilościowej, jak i jakościowej;
• - uwzględnienie wskaźników, na które bezpośrednio wpływają decyzje zarządcze;
• -zgodność z celami oceny;
• - współmierność wyników zarządzania z kosztami ich uzyskania.

Więc J.M. Iwancewicz i A.A. Łobanow zaproponował metodologię analizy funkcjonowania usług zarządzania personelem, w której kryteria oceny pogrupowano w następujący sposób:

• 1. Rzeczywista efektywność ekonomiczna:
  • - wskaźniki efektywności;
  • - koszt ocenianego programu na pracownika.
• 2. Wskaźniki stopnia zgodności.
• 3. Stopień zadowolenia pracowników:
  • - odszkodowanie;
  • - własną pracą.
• 4. Pośrednie wskaźniki wydajności pracowników:
  • - rotacja pracowników
  • - absencja – liczba nieuprawnionych nieobecności;
  • - związek małżeński;
  • - częstotliwość składania wniosków o przeniesienie do innych utworów;
  • - liczba skarg;
  • - bezpieczeństwo pracy i liczba wypadków;
  • - inne wskaźniki jakości pracy.

Każdy z powyższych wskaźników i ich kombinacje wyrażają efektywność usług zarządzania personelem, dla celów oceny są porównywane z ustalonymi wartościami.

E.B. Figurnov proponuje następujące wskaźniki charakteryzujące intensyfikację wykorzystania personelu:

• -różnica między poziomami wydajności pracy, ich stosunek;
• - oszczędności w liczbie zatrudnionych w wyniku wzrostu produkcji przy wzroście wydajności pracy.

Za pomocą zaproponowanych wskaźników można określić kierunek wpływu każdego czynnika na zmianę stopnia produktywności, ale wpływu tego nie można określić ilościowo.

Oczywiście system wskaźników niezbędnych do określenia efektywności zarządzania personelem wymaga poprawy. Rozwiązanie tego problemu pozwoli obiektywnie ocenić skuteczność działań organizacyjnych i społecznych, doprecyzować doraźne zadania i cele.

Wydajność pracy jest głównym wskaźnikiem wykorzystania personelu i charakteryzuje opłacalność produkcji na pracownika. Wskaźnik ten jest obliczany jako stosunek rocznych dochodów firmy do średniej rocznej liczby pracowników.

Ocena efektywności zarządzania personelem opiera się na kryteriach wyrażonych w obiektywnych wskaźnikach rozwoju produkcji, które przedstawia tabela 4.

Tabela 4 Statystyczne wskaźniki efektywności zarządzania personelem

Jako efektywny wskaźnik charakteryzujący efektywność ekonomiczną zarządzania personelem, uważa się za możliwe przyjęcie średniej rocznej produkcji na pracownika jako stosunku średniej rocznej wielkości sprzedaży jednostki do średniej rzeczywistej liczby pracowników. Za jego wyborem przemawia fakt, że ten wskaźnik wydajności pracy może mieć charakter przekrojowy dla wszystkich przedsiębiorstw, a metodologia jego obliczania jest powszechnie uznawana. Choć wskaźnik ten nie daje pełnego obrazu efektywności zarządzania, generalnie można go wykorzystać do scharakteryzowania efektywności zarządzania personelem.

Skutecznym wskaźnikiem charakteryzującym społeczną efektywność zarządzania personelem będzie np. wskaźnik rotacji. Wskaźnik ten odzwierciedla dynamikę kadry firmy, a także działa jako czynnik pośrednio wpływający na wydajność pracy. Jest wskaźnikiem dobrostanu w obszarze zarządzania personelem. Jeśli firma ma dobre wskaźniki wydajności, ale rotacja personelu jest wysoka, oznacza to, że ma niską stabilność personelu, a biorąc pod uwagę, że zwiększona rotacja może drogo kosztować przedsiębiorstwo, należy ostrożniej analizować powody, dla których ludzie odchodzą z organizacji.

Wskaźnik rotacji obliczany jest jako stosunek liczby dobrowolnie przeniesionych na emeryturę, zwolnionych z powodu nieobecności w pracy i innych naruszeń dyscypliny pracowników w określonym okresie (w tym przypadku roku) do średniej liczby pracowników w ciągu roku, w procentach.

Wskaźnik absencji jest również ważnym wskaźnikiem społecznej efektywności zarządzania personelem, ale koreluje ze wskaźnikiem rotacji, gdyż oba zjawiska są spowodowane tymi samymi czynnikami. Wysoki poziom absencji jest oznaką, że zwiększona płynność jest prawdopodobna w niedalekiej przyszłości, więc naszym zdaniem wystarczą dalsze badania statystyczne, aby przeprowadzić z jednym z nich.

Wskazana jest ocena efektywności zarządzania personelem w trzech obszarach:

• - ocena organizacji pracy kierowniczej;
• - analiza technologii zarządzania personelem;
• - analiza jakości zarządzania personelem.

Oceniając organizację pracy kierowniczej, autor analizuje formy i metody interakcji kadry kierowniczej z obiektami zarządzania oraz między sobą. Podlega analizie stół kadrowy, podział obowiązków, obieg dokumentów w dziale.

Podsumowując, należy zauważyć, że obecny brak ugruntowanej i powszechnie akceptowanej metodyki oceny efektywności zarządzania personelem sprawia, że ​​istotne jest dalsze poszukiwanie optymalnego połączenia metod, technologii oraz narzędzi diagnostycznych i oceniających.

Metody zbierania danych w badaniach marketingowych można podzielić na dwie grupy: ilościową i jakościową.

Badania ilościowe są zwykle utożsamiane z przeprowadzaniem różnych ankiet opartych na wykorzystaniu ustrukturyzowanych pytań typu zamkniętego, na które odpowiada duża liczba respondentów. Cechami charakterystycznymi takich badań są: dobrze zdefiniowany format gromadzonych danych oraz źródła ich otrzymania; przetwarzanie zebranych danych odbywa się z zastosowaniem uporządkowanych procedur, głównie ilościowych.

Badania jakościowe polegają na gromadzeniu, analizowaniu i interpretowaniu danych poprzez obserwację tego, co ludzie robią i mówią. Obserwacje i wnioski mają charakter jakościowy i przeprowadzane są w formie niestandardowej. Dane jakościowe można określić ilościowo, ale poprzedza to specjalne procedury. W wyniku dodatkowej analizy wszystkie opinie są podzielone na trzy kategorie: negatywną, pozytywną i neutralną, po czym można określić, ile opinii należy do każdej z trzech kategorii. Taka pośrednia procedura jest zbędna, jeśli podczas ankiety użyjesz formularza pytań zamkniętych od razu.

Poniżej zostaną rozważone następujące jakościowe metody badawcze: obserwacja, grupa fokusowa, wywiad pogłębiony, analiza protokołu, projekcja i pomiary fizjologiczne.

Obserwacja w badaniach marketingowych jest metodą zbierania pierwotnego informacje marketingowe o badanym obiekcie poprzez obserwację wybranych grup osób, działań i sytuacji. Obserwacja w badania marketingowe może mieć na celu osiągnięcie różnych celów. Może służyć jako źródło informacji do budowania hipotez, służyć do testowania danych uzyskanych innymi metodami, z jego pomocą można uzyskać dodatkowe informacje o badanym obiekcie.

Różnorodność metod obserwacji determinują cztery podejścia do ich realizacji: obserwacja bezpośrednia lub pośrednia, jawna lub ukryta, ustrukturyzowana lub nieustrukturyzowana, realizowana za pomocą człowieka lub środków mechanicznych.

Obserwacja zaczyna się od określenia celu, wyznaczenia celów, ustalenia przedmiotu i przedmiotu obserwacji. W zależności od celów badania, jako przedmiot obserwacji wybierany jest zwykle jeden lub ograniczona liczba aspektów działalności obiektu.

Należy pamiętać, że w każdej chwili osoba jest w stanie jednocześnie postrzegać od pięciu do dziesięciu dyskretnych jednostek. Jeśli mówimy o wystarczająco szerokim obszarze obserwacji, wskazane jest powierzenie pracy kilku obserwatorom, przy ścisłym podziale funkcji między sobą.

Metoda grupy fokusowej ma na celu pozyskiwanie różnych informacji marketingowych od grupy z reguły obecnych lub potencjalnych klientów, którzy na podstawie swobodnej dyskusji pod kierunkiem moderatora (moderatora) omawiają zadawane im pytania. Istnieje pięć głównych celów aplikacji Ta metoda:

• 1. Generowanie pomysłów;
• 2. Poznanie słownictwa potocznego konsumentów;
• 3. Zapoznanie się z potrzebami konsumentów, ich percepcją, motywami i stosunkiem do badanego produktu, jego marki, sposobów jego promocji, co jest bardzo ważne przy wyznaczaniu celów badań marketingowych;
• 4. Lepsze zrozumienie danych zebranych z badań ilościowych. Czasami członkowie grupy fokusowej pomagają lepiej zrozumieć wyniki ankiety;
• 5. Badanie reakcji emocjonalnych i behawioralnych na niektóre rodzaje reklamy.

Zazwyczaj praca grupy jest rejestrowana w technologii audio i wideo, a jej wyniki mogą być podstawą do badań ilościowych, np. poprzez wywiady.

Oczywistym jest, że na możliwości i skuteczność stosowania tej metody duży wpływ ma kultura, tradycje komunikacyjne itp. mieszkańcy różnych regionów i krajów. Jest to brane pod uwagę przy tworzeniu grupy fokusowej – np. przy ustalaniu jej wielkości, roli i poziomu aktywności moderatora.

Optymalna wielkość grupy fokusowej waha się od 8 do 12 osób. Mniejsza liczba uczestników nie tworzy niezbędnego dynamizmu do produktywnej pracy grupy, a lider musi dołożyć wielu starań, aby ożywić grupę. Przy grupie powyżej 12 osób trudno jest rozpocząć owocne dyskusje, natomiast grupę można podzielić na podgrupy, w których można prowadzić rozmowy na tematy abstrakcyjne, a w samej dyskusji może wziąć udział tylko kilka osób.

Niestety trudno z góry określić skład grupy. Na przykład 12 osób wyraża chęć wzięcia udziału w dyskusji, ale w rzeczywistości obecnych jest tylko 6 osób.

Jeśli chodzi o skład grupy, zaleca się jej kształtowanie w oparciu o zasadę jednorodności składu jej członków (według wieku, rodzaju działalności, stanu cywilnego itp.). W tym przypadku uważa się, że stworzone są najlepsze warunki do nieskrępowanej dyskusji.

Wywiad pogłębiony polega na sekwencyjnym przypisywaniu respondentowi grupy pytań sondujących przez wykwalifikowanego ankietera w celu zrozumienia, dlaczego zachowuje się w określony sposób lub co myśli o określonym problemie. Respondentowi zadawane są pytania na badany temat, na które odpowiada w dowolnej formie. W tym przypadku ankieter zadaje pytania typu: „Dlaczego odpowiedziałeś w ten sposób?”, „Czy możesz uzasadnić swój punkt widzenia?”, „Czy możesz podać jakieś konkretne argumenty?” Odpowiedzi na takie pytania pomagają ankieterowi lepiej zrozumieć procesy zachodzące w głowie respondenta.

Metoda ta służy do zbierania informacji o nowych koncepcjach, projektach, reklamach i innych metodach promocji produktów; pomaga lepiej zrozumieć zachowania konsumentów w emocjonalnych i osobistych aspektach ich życia, a także w podejmowaniu decyzji na poziomie indywidualnym, aby uzyskać dane na temat korzystania z niektórych produktów.

Analiza protokołu polega na postawieniu respondenta w określonej sytuacji, w której wymagana jest decyzja, przy czym musi on ustnie opisać wszystkie czynniki i argumenty, które nim kierowały. Czasami podczas korzystania z tej metody używany jest magnetofon. Badacz następnie analizuje protokoły dostarczone przez respondentów.

Metodę analizy protokołu stosuje się w analizie decyzji, których proces podejmowania jest bardzo krótki. W tym przypadku metoda analizy protokołu wydaje się spowalniać tempo podejmowania decyzji.

Korzystając z metod projekcyjnych, respondenci umieszczani są w pewnych symulowanych sytuacjach w nadziei, że wyrażą takie informacje o sobie, których nie można uzyskać poprzez przeprowadzenie bezpośredniej ankiety. Konkretne techniki projekcji można określić jako techniki asocjacyjne, testowanie uzupełniania zdań, testowanie ilustracji, odgrywanie ról, rozmowy retrospektywne i oparte na wyobraźni.

Techniki asocjacyjne obejmują konwersację asocjacyjną i asocjacyjne testowanie słów lub skojarzenia słów. W procesie rozmowy skojarzeniowej respondent kieruje się pytaniami tego rodzaju: „Co sprawia, że ​​myślisz to czy tamto…?”, „Jakie myśli masz teraz w związku z…?” itp. Ta metoda pozwala rozmówcy powiedzieć wszystko, co przyjdzie mu do głowy. W przypadku, gdy niektórzy respondenci doświadczają trudności w sprecyzowaniu poziomu swoich preferencji, choćby z powodu niewystarczającego słownictwa, ograniczają się do kilku odpowiedzi.

Metody jakościowe obejmują również pomiary fizjologiczne oparte na badaniu mimowolnych reakcji respondentów na bodźce marketingowe. Podczas wykonywania takich pomiarów używa się specjalnego sprzętu. Technika ta ma jednak nietypowy charakter, przez co może wzbudzać u respondentów nerwowość, a jej stosowanie nie daje możliwości oddzielenia pozytywnych od negatywnych reakcji.

Z tych powodów pomiary fizjologiczne są rzadko wykorzystywane w badaniach marketingowych.

Wdrażanie wszystkich powyższych metod opiera się na wysokim profesjonalizmie osób je wdrażających, co prowadzi do ich wysokich kosztów. Dotyczy to zwłaszcza interpretacji uzyskanych wyników. Dlatego metody te nie są szeroko stosowane w komercyjnych badaniach marketingowych.

Zwykle metody te są stosowane po tym, jak badacz na podstawie przeprowadzonej ankiety uzyskał już informacje, które pozwalają mu sformułować kilka hipotez, które zostaną albo potwierdzone, albo obalone.

Najczęściej stosowaną metodą badania ilościowego w badaniach marketingowych i społecznych jest badanie ankietowe.

Kwestionariusz (kwestionariusz) – strukturalnie zorganizowany zestaw pytań, z których każde związane jest z celami badania. Kwestionariusz powinien składać się z prostych, precyzyjnych i jednoznacznych pytań; logiczną kolejność pytań – od poprzedniego do następnego, co skutkuje prostotą przetwarzania ankiet. Zasady konstruowania ankiety:

• 1. Kwestionariusz jest budowany z uwzględnieniem psychologicznej percepcji pytań. Na początku są ustawione ogólne problemy, następnie - skierowane do konsumenta tego lub innego produktu (usługi), po którym następuje obowiązkowa blokada społeczno-demograficzna, której pytania podczas anonimowej ankiety powinny być jak najbardziej poprawne, pozwalając respondentom na zachowanie anonimowości;
• 2. Konieczność uwzględnienia specyfiki, kultury i praktyczne doświadczenie publiczność, z którą przeprowadzono wywiad;
• 3. Te same pytania umieszczone w innej kolejności dadzą różne informacje;
• 4. Bloki semantyczne kwestionariusza powinny być w przybliżeniu równe;
• 5. Pytania w ankiecie powinny być ułożone w porządku rosnącym i stopniu trudności, a następnie w odwrotnym kierunku;
• 6. Wszystkim pytaniom ankiety muszą towarzyszyć instrukcje: „zakreśl kod wybranej odpowiedzi”, „tylko jedna odpowiedź”, „nie więcej niż trzy odpowiedzi”, „zaznacz wszystkie możliwe opcje” itp.;
• 7. Tekst jednego pytania należy umieścić na jednej stronie (pasku);
• 8. Pytania i odpowiedzi są ponumerowane w kolejności;
• 9. Pytania, odpowiedzi, komentarze należy pisać różnymi czcionkami; niedopuszczalne jest użycie w ankiecie więcej niż trzech rodzajów czcionek;
• 10. Liczba pytań tabelarycznych w ankiecie nie powinna przekraczać trzech.

Po ustaleniu respondentów i metod zbierania danych rozpoczyna się replikacja kwestionariuszy. Na tym etapie konieczne jest doprecyzowanie listy respondentów, przygotowanie materiałów promocyjnych i upominków, wizytówek i identyfikatorów do wywiadów itp.

Bardzo ważny jest czas rozmów kwalifikacyjnych. Jest to szczególnie ważne, gdy popyt na produkty może być sezonowy. W przypadku, gdy stopa zwrotu ankiet jest niższa od oczekiwanej, konieczne jest ustalenie przyczyny tego zjawiska.

Przeprowadzając jakąkolwiek ankietę, zawsze konieczne jest zainteresowanie respondenta wypełnieniem ankiety. Oczywiście możesz przewidzieć opłatę za wypełnienie ankiety, ale raczej nie będzie to zachęta dla odpowiedzialnych pracowników, którzy mają interesujące Cię informacje.

Kwestionariusz powinien być zaprojektowany w taki sposób, aby respondent odczuł jakąś korzyść z jego wypełnienia. Korzyści można również osiągnąć poprzez merytorycznie dostarczone ankiety pokazujące, co organizacja zrobiła w poprzedniej ankiecie.

Należy unikać bezpośrednich pytań dotyczących własnych produktów: ze względu na niechęć do zepsucia relacji z firmą ankieta może nie zostać zwrócona.

Podsumowując wyniki badania należy zauważyć, że wartości liczbowe, uzyskane wyniki będą zawsze obarczone błędami, które dzielą się na „statystyczne” (przewidywalne matematycznie) i „niestatystyczne”. Wyniki uzyskane z dużą dokładnością mogą wymagać dodatkowych (i z reguły nieuzasadnionych) kosztów. Metody odpytywania mają następujące zalety:

• 1. Wysoki poziom standaryzacji ze względu na to, że wszystkim respondentom zadawane są te same pytania z tymi samymi opcjami odpowiedzi;
• 2. Łatwość realizacji, polegająca na braku konieczności odwiedzania respondentów poprzez przekazanie ankiet pocztą lub telefonicznie; brak konieczności korzystania ze środków technicznych i przyciągania wysoko wykwalifikowanych specjalistów, jak w przypadku stosowania metody focus group, wywiadów pogłębionych itp.;
• 3. Umiejętność przeprowadzenia pogłębionej analizy pod warunkiem, że respondentom zadaje się konsekwentnie pytania wyjaśniające. Na przykład pracujące matki są pytane o to, jak ważna była lokalizacja szkoły przy wyborze szkoły dla ich dzieci. Kolejne pytanie dotyczy tego, ile szkół uznano za możliwe opcje. Następnie zadawane są pytania o rodzaj zawodu, charakterystykę pracy, dochód, wielkość rodziny;

Możliwość zestawiania i przeprowadzania analiz statystycznych, polegająca na wykorzystaniu metod statystyki matematycznej oraz odpowiednich pakietów oprogramowania na komputery osobiste.

3.2 Efektywność społeczno-gospodarcza proponowanego wydarzenia

Najważniejszym jakościowym wskaźnikiem produkcji społecznej jest jej efektywność. Rozróżnij efektywność społeczną i ekonomiczną. Efektywność społeczno-gospodarcza – efektywność produkcji na tle zasobów produkcyjnych i potrzeb społecznych. Wyniki społeczne odzwierciedlają wyniki społeczne działania zarządcze i charakteryzuje stopień użytkowania potencjalne możliwości zespół do realizacji misji firmy.

Efektywność produkcji jest obiektywną kategorią ekonomiczną charakteryzującą stopień osiągania ogólnych i indywidualnych wyników z optymalnego wykorzystania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa.

Wydajność ekonomiczna- Jest to osiągnięcie optymalnego zysku dla rozwoju przedsiębiorstwa w oparciu o konsekwentną realizację zasady odpowiedzialności wobec społeczeństwa. Oceniając efektywność ekonomiczną projektu podniesienia kwalifikacji kadr można wykorzystać następujące wskaźniki uogólniające. Wartość bieżąca netto:

Gdzie P jest wynikami ekonomicznymi wdrożenia środków za okres rozliczeniowy, ruble;

K - koszt wdrożenia środków za okres rozliczeniowy, ruble.

"prawo"> Tabela 3.4

Dane o wynikach ekonomicznych i kosztach realizacji interwencji

NPV = 5 milionów rubli. / (1+ 0,08) Nie. - 300 tysięcy rubli. = 4 329 629 rubli

Wysyłamy 25 młodych specjalistów na podnoszenie kwalifikacji, czyli 300 tys. rubli. / 25 osób dostajemy 12 tysięcy rubli, tyle wynosi szkolenie dla jednego pracownika.

2. Wskaźnik rentowności (ID) jest stosunkiem wielkości pomniejszonego dochodu do wielkości inwestycji kapitałowej i jest obliczany według wzoru:

НС - bieżąca wartość przepływów pieniężnych;

Oraz - kwota inwestycji mających na celu realizację projektu (z różnicą w terminach inwestycji, jest ona również sprowadzana do wartości bieżącej).

Jeżeli wartość wskaźnika opłacalności jest mniejsza lub równa 1, projekt jest odrzucany, ponieważ nie przyniesie inwestorowi dodatkowych dochodów.

"prawo"> Tabela 3.5

Dane o wynikach ekonomicznych i kosztach w 3 etapach

ID = (1200000 + 800000 + 3000000) / (120000 + 50 000 + 130 000) = 16,7

3. Okres zwrotu (Prąd) - minimalny przedział czasu T = K / Dh

T to okres zwrotu projektu, lata;

K- pełna kwota wydatków na realizację projekt inwestycyjny w tym koszty badań i rozwoju;

Дч - dochód netto w pierwszym etapie realizacji inwestycji.

T = 300000/1200000 = 0,25

Tak więc w tej pracy proponowany projekt wydarzenia jest ogólnie skuteczny zarówno z punktu widzenia społecznego, jak i ekonomicznego. Projekt rozwoju kadr znacząco zwiększy efektywność pracy.

Analiza rynku konsumenckiego produkty żywieniowe... Mięso i produkty mięsne

Analiza rynku nieruchomości hotelowych w Kazaniu

Kazań to stolica Republiki Tatarstanu, jednego z największych i najpiękniejszych miast Rosji, wpisanego na Listę Światowego Dziedzictwa UNESCO. Kazań jest jednym z największych gospodarczych, politycznych, naukowych, edukacyjnych ...

Marka terytorium: analiza i kierunki doskonalenia (na przykładzie Ufa)

Dzielnica miejska, miasto Ufa, stolica Republiki Baszkirii, została założona w 1574 roku i jest administracyjno-politycznym, gospodarczym, naukowym, edukacyjnym i kulturalnym centrum Rosji - środkiem wspierającym rozwój gospodarki republiki. ...

Działalność handlowa sklepu „Eliot”

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa na przykładzie OJSC „AvtoVAZ”

Historia JSC AVTOVAZ rozpoczyna się 20 lipca 1966 r., Kiedy przyjęto dekret rządowy o budowie fabryki samochodów osobowych (VAZ) w mieście Togliatti. Budowa zakładu rozpoczęła się 14 stycznia 1967 roku...

Konkurencyjność organizacji sektora usług, sposoby jej doskonalenia (na podstawie materiałów JSC „Gomeloblservice”)

Otwarta Spółka Akcyjna „Gomeloblservice” (dalej - OJSC „Gomeloblservice”) została utworzona na podstawie decyzji Gomel Regionalnego Komitetu Wykonawczego z dnia 29 stycznia 2003 r.

Koncepcje zarządzania marketingowego

Dziś ważną rolę marketingu w nowoczesny świat a gospodarka nie ma wątpliwości. Pojawiła się nawet taka specjalność jak marketer, która jest bardzo poszukiwana w każdej branży produkcji czy świadczenia usług…

Strategia marketingowa

marketing ekonomiczne planowanie strategiczne Termin „marketing” pochodzi od angielskiego słowa „market”, tj. "rynek". Istnieje klasyczna interpretacja terminu „marketing”…

Komunikacja marketingowa

Co kryje się za pojęciem „marketingu”? Większość ludzi mylnie utożsamia marketing ze sprzedażą i promocją. I nic dziwnego! W końcu zwykli ludzie są nieustannie nękani reklamami telewizyjnymi, reklamami prasowymi ...

Główny menadżer agencja zarządzania komunikacją M.E. Koshelyuk, autor jednej z najlepszych krajowych prac na temat teorii reklamy politycznej „Technologie wyborów politycznych”, nagrodzonej Nagrodą Narodową, twierdzi ...

Po tym, jak stało się jasne, czym są przekazy reklamowe, jakie są ich główne cechy, jakie mają zadania, możemy mówić o ich efektywności ekonomicznej i społeczno-psychologicznej. Jest opinia ...

koszty pozyskania i wykorzystania personelu:
Zewnętrzny:
- opłacenie stosunków umownych z instytucje edukacyjne, komercyjne struktury doboru i szkolenia personelu, ośrodki szkoleniowe w ramach organów regulacji zatrudnienia);
- koszty prac badawczych i operacyjnych w zakresie Marketing Personnel (zbieranie i analiza informacji, koszty reklamy, wydatki hotelowe, wyjazdy służbowe pracowników marketingu
usługi itp.).
Wewnętrzny:
(inwestycje kapitałowe w wyposażanie nowych miejsc pracy i doposażanie istniejących, inwestycje w budowę i doposażenie obiektów infrastruktury społecznej, jednostek szkoleniowych itp.;
koszt wynagrodzeń nowych pracowników lub pracowników z nowe kwalifikacje, w tym różne świadczenia socjalne itp. Wybór sposobów zaspokojenia potrzeb kadrowych zależy od:
strategia działania marketingowe, który organizuje opracowywanie przewidywanych lub aktualnych wymagań zawodowych dla personelu oraz określa wysokość kosztów reprodukcji zasobów ludzkich (pozyskiwanie i dalsze wykorzystanie personelu).

Oceniając skuteczność marketingu personalnego mamy na myśli systematyczny, wyraźnie sformalizowany proces związany z programem działań zarządzania przedsiębiorstwem oparty na relacji wyników pracy z personelem do wyników okresu bazowego przedsiębiorstwa, tj. z jego celami.

Dlatego, aby określić stopień efektywności zarządzania personelem, niezbędne są zaplanowane wskaźniki organizacji. Wybór tych wskaźników zależy od tego, co przyjmuje się za punkt wyjścia:

Najwyższe działania kierownicze;

Wskaźniki pracy zespołu;

Cechy wykonawców;

Konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku.

Przy wyborze wskaźników do oceny skuteczności marketingu personalnego (ponieważ będą one zróżnicowane w zależności od stopnia odpowiedzialności i charakteru działania) należy również wziąć pod uwagę:

po pierwsze, do jakich konkretnych zadań służą wyniki zastosowanej oceny;

po drugie, dla jakiej kategorii pracowników lub odbiorców zewnętrznych ustalane są wskaźniki.

Na przykład jakość produktu jest wskaźnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku. Jeśli planowanym zadaniem przedsiębiorstwa jest poprawa jakości produktów, to odpowiednio w dziale zarządzania personelem jest to konieczne realizacja zaplanowanych wskaźników:

Według analizy strukturalnej personelu, wskazującej na wysoki profesjonalizm pracowników;

analiza wieku z uwzględnieniem stopnia wyszkolenia pracowników;

Obecność celów dotyczących specyfiki pracy, biorąc pod uwagę psychologiczne i indywidualne zdolności pracowników;

Zgodność z ustalonymi normami produkcyjnymi lub usługowymi przy odpowiedniej jakości pracy.

Biorąc pod uwagę, że skuteczność marketingu personalnego nie jest celem samym w sobie, ten podsystem (marketing personalny) jest raczej środkiem uzasadniającym podejmowanie decyzji w zakresie zarządzania produkcją, dlatego uważamy za konieczne przeanalizowanie relacji między personelem wskaźniki marketingowe i wskaźniki zarządzania przedsiębiorstwem.

Zidentyfikowane koncepcje marketingu personalnego pozwalają określić dwa podejścia, które leżą u podstaw tych relacji.

Pierwsza koncepcja określa skuteczność marketingu personalnego jako zarządzania personelem, wychodząc z organicznej jedności zarządzania i produkcji, ale wkład samego zarządzania personelem nie jest jasno określony.

Druga koncepcja opiera się właśnie na marketingu personalnym i określa potrzeby kadrowe w odniesieniu do zarządzania organizacją. Brak jest jednak ilościowej oceny tego wkładu.

Skuteczność w marketingu HR składa się z dwóch elementów:

efektywność ekonomiczna, która charakteryzuje osiąganie celów poprzez wykorzystanie personelu na zasadzie oszczędnego wykorzystania dostępnych zasobów;

efektywność społeczną, która charakteryzuje stopień zaspokojenia potrzeb na produkty i usługi pojedynczego przedsiębiorstwa, a także zaspokojenie interesów pracowników.

Nietrudno zauważyć, że istnieje związek pomiędzy komponentem ekonomicznym i społecznym, obserwowany w pracy systemu organizacji jako całości. Jednocześnie istotna jest kwestia optymalnego doboru czynników wpływających na skuteczność marketingu personalnego oraz tych wskaźników, które należy brać pod uwagę przy ocenie działalności przedsiębiorstwa, czyli:

skuteczność marketingu personalnego określana jest na podstawie ilości, kompletności, jakości i terminowości pracy powierzonej personelowi;

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_0.jpg" alt = "(! LANG:> Ocena marketingu personalnego">!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_1.jpg" alt = "(! LANG:> Marketing personalny to rodzaj działalności zarządczej ukierunkowany na terminowe dostarczanie zasobów ludzkich"> Маркетинг персонала это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_2.jpg" alt = "(! LANG:> Marketing personalny obejmuje: - badania rynku pracy - ocenę potrzeb kadrowych -pozycjonowanie"> Маркетинг персонала включает: -изучение рынка труда - оценку потребностей в персонале -позиционирование компании в качестве привлекательного работодателя -продвижение репутации компании как привлекательного работодателя!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_3.jpg" alt = "(! LANG:> Główne elementy marketingu personalnego - opracowanie wysokiej jakości wymagań personalnych ; -definiowanie ilościowe i"> Основные составляющие маркетинга персонала -разработка качественных требований к персоналу; -определение количественной и качественной потребности в персонале; -расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; -выбор путей покрытия потребности в персонале; деловая оценка персонала; -анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_4.jpg" alt = "(! LANG:> Poziomy Marketingu Personalnego Marketing Zewnętrzny - Wdrażany na zewnętrznym rynku pracy jest przeznaczony"> Уровни маркетинга персонала Внешний маркетинг – реализуется на внешнем рынке рабочей силы предназначен для передачи потенциальным кандидатам позитивного настроя на организацию и обеспечение компании лучшими кадрами. Внутренний маркетинг: - диапазон задач и ответственности сотрудника. - возможности профессионального роста и построения карьеры. - возможности обучения и повышения квалификации. - производственный климат. - формирование побудителей к труду.!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_7.jpg" alt = "(! LANG:> Marketing wewnętrzny Kierowanie HR Wysiłki: 1. Stwórz grupę zawodową"> Внутренний маркетинг Направление усилий в работе с персоналом: 1. Создание профессиональной группы как единицы, обслуживающей клиентов: Лидер в !} grupa zawodowa Funkcjonowanie grupy zawodowej 2. Kultura obsługi w grupie zawodowej: podejście do rekrutacji, motywacja personelu, szkolenia i komunikacja 3. Zarządzanie procesami w grupie zawodowej

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_8.jpg" alt = "(! LANG:> Podejścia do definiowania marketingu wewnętrznego 1. Marketing wewnętrzny jest"> Подходы к определению внутреннего маркетинга 1.Внутренний маркетинг – это отношение к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребности. Формирование лояльности и удовлетворенности сотрудников. 2.Внутренний маркетинг – это усилия, направленные на ориентацию персонала на потребителя; стимулирование сотрудников к высокому уровню обслуживания клиентов. Достижение удовлетворенности потребителей через работу с персоналом. 3.Внутренний маркетинг – способ реализации стратегии организации путем формирования единых ценностей у сотрудников, при котором объединяются усилия всех сотрудников для достижения !} wspólny cel... Osiągnięcie ogólnego celu organizacji.

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_9.jpg" alt = "(! LANG:> Marketing zewnętrzny Czynniki zewnętrzne oznaczają warunki, które organizacja jako podmiot zarządzania, zwykle"> Внешний маркетинг Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности, развитие технологий, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций конкурентов.!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_10.jpg" alt = "(! LANG:> działania"> Для повышения конкурентоспособности и упрочнения рыночных позиций предприятия стремятся постоянно увеличивать эффективность отдельных мероприятий и деятельности компании в целом. Рост эффективности за счет внутренних резервов необходимо использовать в первую очередь и получать большую отдачу от вложенных средств за счет интенсивного, а не экстенсивного пути развития. При этом немаловажным фактором такого направления развития является способность оценивать уровень достигнутой эффективности.!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_11.jpg" alt = "(! LANG:> Wydajność- to względny efekt, sprawność procesu, działania ,"> Эффективность- - это относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как соотношение результата/эффекта и затрат/расходов, обусловивших или обеспечивших его получение. Эффект - отражение результата деятельности, т.е. того состояния, к которому стремится !} obiekt gospodarczy... Z tej definicji skuteczności wynika, że ​​aby monitorować i oceniać skuteczność, należy z góry określić, jaki wynik należy osiągnąć. Wymaga to jasnego określenia celów, a aby ocenić skuteczność marketingu wewnętrznego, konieczne jest zrozumienie, jakie są jego główne cele i jakie wyniki należy osiągnąć. W zależności od podejścia do definiowania pojęcia marketingu wewnętrznego i jego zadań, metody oceny skuteczności marketingu wewnętrznego będą się znacznie różnić.

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_12.jpg" alt = "(! LANG:> Kwestia oceny wyników zarówno w marketingu korporacyjnym, jak i personalnym ( marketing wewnętrzny)"> Вопрос оценки эффективности как в маркетинге предприятия, так и в маркетинге персонала (внутреннем маркетинге) является наиболее сложной и наименее разработанной проблемой. Согласно опросу высших руководителей компаний около 70% из них не удовлетворены системой оценки эффективности деятельности компании. Среди основных проблем руководители выделяют: - отсутствие четкой системы оценок эффективности; - неполнота, несовместимость и противоречивость существующих отдельных оценок эффективности; - отсутствие четкой системы целей, эффективность достижения которых требуется оценить.!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_13.jpg" alt = "(! LANG:> Zgodnie ze słownictwem ekonomicznym, efektywność to efekt względny, skuteczność procesu, operacji projektu, zdefiniowana jako:"> Согласно экономическому словарю эффективность – это относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта или результата к затратам или расходам, обусловившим или обеспечившим его получение. Чтобы управлять эффектностью управленческой методики «внутренний маркетинг», необходимо определить цель проводимых в области внутреннего маркетинга мероприятий. Методики оценки эффективности внутреннего маркетинга будут отличаться в зависимости от определения понятия внутреннего маркетинга, его основных целей и задач. Достижение трёх принципиально разных целей задаёт три различных подхода к определению эффективности мероприятий внутреннего маркетинга!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_14.jpg" alt = "(! LANG:> Metody oceny efektywności -controlling (rachunkowość zarządcza) -ocena wewnętrzna według wyników wdrożenia plany marketingowe-wewnętrzne "> Metody oceny efektywności -kontrola (rachunkowość zarządcza) -ocena wewnętrzna na podstawie wyników realizacji planów marketingowych -audyt wewnętrzny systemu marketingowego w przedsiębiorstwie -audyt zewnętrzny systemu marketingowego w przedsiębiorstwie

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_15.jpg" alt = "(! LANG:> System powiązanych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa">!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_16.jpg" alt = "(! LANG:> Wskaźniki pomiaru wydajności">!}

Src = "https://present5.com/presentacii/20170504/774-8_lektsia.pptx_images/774-8_lektsia.pptx_17.jpg" alt = ">">