Program szkoleniowy obejmował najnowsze techniki i narzędzia KM - metody planowania i kontroli; analiza i optymalizacja asortymentu sieci aptek; zarządzanie rentownością powierzchni handlowych i ekspozycyjnych; opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju kategorii i wiele więcej. Przyjrzyjmy się więc bliżej głównym analizom CM.

ANALIZA ROLI

Analiza ta służy do oceny trwałości i konkurencyjności kategorii. Przeprowadzany jest według kategorii i grup podobnych towarów (rodzaje, marki). Dynamika analizy ról odzwierciedla rotację asortymentu w kategorii. Kategoria zawiera wszystkie produkty w 6 głównych rolach (rys. 1). Po przeprowadzonej przez siebie analizie ról w poszczególnych kategoriach towarów, uczestnicy odkryli, że w większości przypadków w kategoriach brakuje któregokolwiek z dóbr z 6 głównych ról (albo obrońca, albo generator gotówki). Aby właściwie przeprowadzić analizę ról, konieczne jest, aby każda marka określiła marżę handlową i obroty oraz przypisała rolę (tabela 1). Następnie na podstawie uzyskanych wartości należy zbudować wykres (rys. 2) i przeanalizować, czy narzut i rola są poprawnie zdefiniowane dla wszystkich pozycji.

Delta to pozycja marki lub towaru znajdująca się w lewym dolnym rogu matrycy. Delta spełnia standardy sieci EPP

W pierwszym etapie analizy ocenia się „stabilność” i „wystarczalność” asortymentu.

Wiadomo, że dla uzyskania maksymalnego obrotu i zysku kategoria wymaga obecności towarów o 6 głównych rolach.

Generatory strumieni to markowe, markowe towary, dobrze znane na rynku dzięki aktywnemu marketingowi producenta.

Ponieważ produkty te są prezentowane we wszystkich sieciach handlowych w mieście, konsument jest zwykle dobrze zorientowany w cenach sprzedaży. W związku z tym narzut na te towary jest ustalany na „średnim” lub „nieco poniżej średniej” poziomie dla rynku. Głównym zadaniem generatorów przepływu jest kształtowanie przepływu klientów do sklepów. Obroty generatorów przepływu są wysokie i ponadprzeciętne w kategorii.

Generatory gotówki to mniej znane, prawdopodobnie niemarkowe produkty, które są analogiczne do generatorów przepływu.

Ceny detaliczne generatora gotówki są nieco niższe niż ceny generatora przepływu; ale marża jest znacznie wyższa. Zadaniem menedżera jest podniesienie sprzedaży generatora gotówki do poziomu generatora przepływów i nie tylko.

Kupuj generatory - cała gama towarów impulsowych i pasywnych na żądanie; Produkty powiązane.

Kupuj generatory mają „powyżej średniej” marże dla kategorii produktu i pracują nad zwiększeniem ogólnej rentowności i zwiększeniem liczby zakupów na jeden czek.

Generatory zysku to produkty o wysokiej marży i znaczącym udziale sprzedaży według kategorii produktowej. Większość generatorów w tej kategorii pracuje, aby je wspierać.

Generator(y) obrazu – produkty pozwalające na pozycjonowanie asortymentu danej kategorii na rynku iw świadomości konsumentów. Może mieć następujące cechy:

• maksymalna marża, niewielka wielkość sprzedaży (towar rzadkie, ekskluzywne); znajduje się w asortymencie supermarketu;
• minimalna marża, znacząca sprzedaż (towary konsumpcyjne, „nieopłacalni liderzy”); dostępny w asortymencie dyskonta.

Defender to produkt sprzedawany tylko przez jednego detalistę w regionie (umowa na wyłączność, własny znak towarowy sieci) lub na unikalnych warunkach. Pozwala utrzymać główną pulę konsumentów nawet przy agresywnej polityce asortymentowej konkurencji. Może mieć zasadniczo różne cechy pod względem narzutu i sprzedaży.

W drugim etapie analizy obszar figury szacowany jest poprzez analizę ról. Wzrost powierzchni może wskazywać:

• zmiany w sprzedaży kategorii generatorów;
• zmiana marży handlowej dla generatorów kategorii;
• pojawienie się nowych generatorów, czyli rotacja asortymentu.

Większość zmian w obszarze figury według analizy ról wiąże się z pojawieniem się nowych (dodatkowych) generatorów w kategorii. Menedżer albo natychmiast wprowadza do kategorii wiodący produkt z maksymalnym obrotem i (lub) narzutem; lub wprowadza nowość do asortymentu, planując, że kiedyś przeniesie się do prawej górnej części matrycy.

Ale ponieważ półki sklepowe są „nie z gumy”, wprowadzenie nowych produktów do asortymentu jest możliwe tylko wtedy, gdy od macierz asortymentu nieodpowiednie nagłówki zostaną usunięte (lewy dolny róg według analizy roli).

Tym samym wzrost powierzchni figury gwarantuje stałą rotację asortymentu i potwierdza, że ​​wzrost obrotów i zysków nastąpił nie tylko dzięki marketingowi, wzrostowi rynku konsumenckiego czy inflacji, ale również dzięki optymalizacji asortymentu Struktura.

analiza strukturalna asortymentu. optymalna głębokość

Jak obliczyć liczbę jednostek SKU-Stock Keeping Unit (SKU) w kategorii, które przyniosą aptece najwyższy obrót lub najwyższy obrót? Oprócz analizy ABC można to zrobić za pomocą analizy strukturalnej, którą uczestnicy szkolenia wykonywali również w praktyce. Analiza strukturalna pozwala obliczyć optymalną strukturę asortymentu, czyli ilość grup, podgrup, marek, artykułów; ich odnawialność i stosunek, przy którym osiągane są maksymalne wskaźniki obrotu i zysku.

Analiza strukturalna opiera się na obliczeniach następujących wskaźników asortymentowych:

• szerokość geograficzna kategorii – liczba grup wchodzących w skład kategorii (podgrupy, gatunki, odmiany);
• kompletność kategorii – liczba marek zawartych w kategorii (grupa, podgrupa);
• głębokość kategorii - łączna liczba pozycji towarowych (SKU, SKU);
• harmonia kategorii - stopień podobieństwa pozycji towarowych w przedziale cenowym;
• stabilność kategorii - wahania głównych wskaźników asortymentu kategorii w analizowanym okresie;
• odnowienie kategorii - liczba nowych pozycji w strukturze asortymentowej (za analizowany okres).

W pierwszym etapie analizy obliczane są optymalne wartości wskaźników. W tym celu porównuje się tygodniowe wartości obrotu (lub dowolnego innego wskaźnika, na przykład zysku, obrotu) z odpowiednią wartością wskaźnika asortymentu. Dane o głębokości (liczba SKU) zakładają informacje o produktach, które były w magazynie w danym tygodniu. Porównanie dokonywane jest z co najmniej 12-tygodniowym wyprzedzeniem (tab. 2). Na podstawie wyników porównania danych konstruowany jest wykres punktowy (rys. 3). Do wykresu dodawana jest linia trendu (trend wielomianowy). Punkt przejścia wyznacza trend (po którym następuje spowolnienie wzrostu obrotów). Punktem przejściowym jest optymalna wartość wskaźnika na dany sezon.

W tym przypadku optymalna głębokość kategorii wynosi od 110 do 120 jednostek SKU (dla określonego sezonu).

Analizę strukturalną należy przeprowadzać raz na sezon. Po obliczeniu optymalnych wskaźników asortymentu, kierownik kategorii co tydzień zgłasza dyrektorowi handlowemu odchylenie aktualnych wskaźników od optymalnych. Zaleca się stosowanie analizy dla jednorodnej grupy towarów.

harmonia pod względem poziomu cen

Jak ustalić, ile SKU w kategorii produktów powinno znajdować się w segmencie cenowym niskim, średnim i wysokim? Tradycyjną metodą określania jest zapotrzebowanie. A w ramach jakiej struktury uzyskamy maksymalny obrót lub przychód dla określonej kategorii produktowej? Analiza harmonii asortymentu według poziomu cen (analiza przedziału cenowego) według kategorii i podgrup pozwala określić, czy koszt marek w kategorii jest harmonijny.

Wynikiem kalkulacji jest wartość harmonii za 1 tydzień dla określonych towarów. Jako przykład wybrano linię produktów piwa (tabela 3). W pierwszym etapie konieczne jest spisanie wszystkich pozycji towarowych wchodzących w skład określonej grupy towarów. Następnie należy wybrać produkt z ceną minimalną - w tym przypadku jest to piwo Stary Melnik w cenie 18 rubli. A następnie oblicz stosunek kosztu każdego produktu do ceny minimalnej i określ średnią arytmetyczną. Dlatego, aby przeanalizować harmonię cen, musisz wiedzieć:

• optymalna wartość cechy (cecha);
• stosunek każdej charakterystyki do charakterystyki optymalnej;
• średnia arytmetyczna po wszystkich stosunkach (po wszystkich wynikach dzielenia).

Zatem wzór harmonii cen został wyprowadzony na przykładzie produktów piwnych: Гм (Аі) = (20/18 + 25/18 + 28/18 + 30/18 + 24/18 + 27/18 + 32/18 + 34 / 18 + 18/18 + 38/18) / 10.

W tym przypadku harmonia cen wyniosła 1,5. Jeśli harmonia wynosi około 1, oznacza to, że wszystkie towary sprzedawane są po tej samej cenie i zaspokajane są potrzeby jednego segmentu cenowego konsumentów. Im większa harmonia – 2, 10, 15 lub wyższa, tym większa różnica w cenach, co oznacza, że ​​można zadowolić konsumentów w różnych segmentach cenowych. Optymalna harmonia to taka, przy której można uzyskać maksymalny obrót lub zysk. Jeden wskaźnik harmonii na 1 tydzień (1,5) to za mało. W ten sam sposób należy obliczyć harmonię dla 2, 3, 4 tygodnia itd. Na podstawie uzyskanych wyników należy przeprowadzić analizę strukturalną, aby zobaczyć na wykresie punkt, w którym można uzyskać maksymalny obrót lub dochód dla danej odmiany.

Liczba tygodni powinna wynosić około 16 (tyle tygodni, ile jest w sezonie), wtedy trzeba obliczyć średnią arytmetyczną. Na przykład, jeśli optymalna wartość - punkt szczytowy na wykresie - wynosi 5, a w bieżącym okresie harmonia wynosi 4,5, to menedżer kategorii ręcznie, zgodnie z analizą ról, uwzględnia lub wyświetla niektóre pozycje towarowe w celu „podciągnięcia " wskaźnik harmonii na 5. Harmonia jest konieczna, aby w przyszłości przy wystawianiu lub wprowadzaniu jakichkolwiek kategorii towarów nie pozycjonować produktów.

Analiza ABC

„Jeśli chcesz zabić asortyment, zrób analizę ABC” – powiedziała V. Snegireva do swoich uczniów. Ale to stwierdzenie ich nie zszokowało. Analiza ABC to statystyczna metoda analizy oparta na prawie Pareto - za większość wyników odpowiada mniej przyczyn. Analiza ABC pozwala zrozumieć, które produkty są liderami sprzedaży, a które z zewnątrz. Ale analiza ABC nigdy nie pokaże, w wyniku czego niektóre pozycje towarowe przesunęły się w górę rankingu, a inne - w dół. Być może zrobili to samodzielnie menedżerowie kategorii, przesuwając swoje obszary pozycjonowania, a może było to spowodowane sezonową recesją (lub jeśli był to nowy produkt itp.). A co najważniejsze, celem analizy ABC jest optymalizacja zakres produktów... Logiczne jest, że te pozycje, które znajdują się na dole listy pod względem udziału w kategorii, powinny zostać wykluczone. Takie wyjątki można przeprowadzać co tydzień, ale w rezultacie można je dalej optymalizować do tego stopnia, że ​​będzie jeden nagłówek. V. Snegireva pokazała zdjęcia zrobione w supermarkecie, gdzie asortyment kategorii „olej słonecznikowy” składał się wyłącznie z oleju „Oleina”. Analiza ABC jest potrzebna tylko do określania i kontrolowania zapasów, ale nie do zarządzania sprzedażą. Analiza ABC powinna być używana tylko w połączeniu z analizą XYZ.

Analiza ABC z indeksem merchandisingowym

Jak zrozumieć, co wpłynęło na wzrost sprzedaży produktów OTC lub ich spadek? Wymaga to analizy ABC z indeksem merchandisingowym – ABCi, który uwzględnia takie czynniki, jak numer półki, na której znajduje się marka oraz udział powierzchni półkowej zajmowanej przez markę w grupie. Pozwala zobaczyć, jak można by sprzedawać marki, gdyby były wystawione na tej samej wysokości nad poziomem podłogi i zajmowały równą pozycję na półce.

Indeks merchandisingu pomaga wyrównać wyniki sprzedaży z różnych półek. Pokazuje, jak sprzedałyby się pozycje, gdyby znajdowały się na tej samej półce. Z reguły dolna półka to 1,4, następna to 1,0, na poziomie oczu 0,8 lub 0,6, górna to 1,2. Jeśli sprzęt jest trzypółkowy, az I półki sprzedano 40 sztuk, z II - 100, az III - 80. Łącznie 220 sztuk, co równa się 100%. Następnie należy obliczyć udział każdej półki, który będzie indeksem merchandisingowym. Wzór analizy ABC z indeksem merchandisingowym:

ABCm = T · Jestem · 1 / DO, gdzie

T- bieżący obrót;

Jestem- indeks handlowy;

DO- udział powierzchni ekspozycyjnej zajmowanej przez produkt (markę) na sprzęcie.

Uczestnicy seminarium najpierw przeprowadzili klasyczną analizę ABC z indeksem merchandisingowym (tabela 4). Potem stół był zapełniony. 5, gdzie dodaliśmy obrót, metry bieżące, numer półki dla nagłówka. Wskaźnik merchandisingu został obliczony według powyższego wzoru, z uwzględnieniem 5-półkowej przestrzeni. Kolumnę porównywalnych wartości obliczono w następujący sposób:

obrót · indeks merchandisingowy: udział powierzchni na półkach.

Na podstawie uzyskanych danych przeprowadzono klasyczną analizę ABC, gdzie następnie obliczono udział w wartościach porównywalnych i skumulowanej sumie, a na podstawie jej wyników każdej marce przypisano grupę. Następnie uczestnicy porównali wyniki klasycznej analizy ABC z analizą ABC z indeksem merchandisingowym. Jeżeli pozycja produktowa, zgodnie z wynikami dwóch analiz, otrzymała inną grupę (np. w jednej A, a w drugiej - B), oznacza to, że zajmuje zbyt dużo miejsca na półce. Tę rozbieżność należy wykorzystać w negocjacjach z dystrybutorami, ograniczyć ekspozycję towaru i zmienić numer jego półki.

Analiza macierzy

Analiza macierzowa pozwala na podjęcie decyzji o wykluczeniu towaru z asortymentu, a także o realokacji zasobów (półki i powierzchni handlowej) pomiędzy towarami należącymi do tej samej kategorii. Analiza macierzowa przeprowadzana jest zarówno według kategorii, jak i grup podobnych towarów (rodzaje, marki itp.) W pierwszym etapie analizy wszystkie pozycje towarowe są porównywane według dwóch cech:

• oś Y przedstawia tygodniową (miesięczną) stopę wzrostu obrotów danej jednostki SKU;
• oś X przedstawia względny udział sprzedaży SKU (stosunek sprzedaży SKU do lidera sprzedaży w grupie).

Udział CCT oblicza się w następujący sposób - wielkość sprzedaży badanej pozycji towarowej dzieli się przez wielkość sprzedaży lidera w danym segmencie.

W rezultacie każdy SKU należy do jednego z czterech sektorów (ryc. 4):

Sektor A - wysokie CCT i dynamika obrotów handlowych (wzrost obrotów handlowych - ponad 1/4 sieć handlowa; ODT - powyżej 0,6).

Sektor B - duży udział w rynku i relatywnie stabilne tempo wzrostu (wzrost obrotów handlowych - poniżej 1/4 w sieci handlowej; CCT - powyżej 0,6). Ich przepływy pieniężne znacznie przekraczają wymagania inwestycyjne. Ale ponieważ większość z nich przeszła w dół z sektora A, utrzymują tendencję spadkową wzrostu obrotów. Dlatego najwyższym priorytetem menedżera jest jak najdłuższe wygładzenie tego trendu.

Sektor D - towary obce (wzrost obrotów - poniżej 1/1 w sieci detalicznej; CCT - poniżej 0,6). Utrzymanie tych towarów jest uzasadnione w zakresie, w jakim ich istnienie jest zgodne z koncepcją asortymentu handlowego (specjalizacja przedsiębiorstwa, wizerunek, chęć nadania asortymentowi szczególnych właściwości). Ponieważ jednak te elementy są w końcowej fazie, koło życia, należy je wykluczyć w przypadku niedofinansowania któregokolwiek z sektorów analizy macierzy.

Sektor C - wysokie tempo wzrostu i niewielkie obroty handlowe (wzrost obrotów handlowych - powyżej 1/4 w sieci handlowej; CCT - poniżej 0,6). Produkty te charakteryzują się dużymi potrzebami finansowania i niskimi dochodami (ze względu na niedojrzały rynek). Ponieważ nie wszystkie elementy przedstawione w polu B będą mogły przenieść się do sektora A, pojawia się pytanie, na ile zasadne jest finansowanie takiego lub innego elementu.

W zależności od zachowania towarów w macierzy (współrzędne wzdłuż osi macierzy rosną lub maleją; wzrost lub spadek WTC i obrotów handlowych itp.) w porównaniu z poprzednim okresem, wszystkim elementom przypisywana jest jedna z linii finansowania:

I linia - priorytet finansowania. Uzyskanie I linii finansowania oznacza zwiększenie powierzchni targowo-wystawienniczej przeznaczonej na produkt (co najmniej o współczynnik 1,7); wzrost liczby twarzy w układzie; powielanie towarów w dodatkowych punktach sprzedaży itp.

II linia - finansowanie pozycji towarowej pozostaje bez zmian. Ilość zasobów, które produkt otrzymał w poprzednim okresie, nadal otrzymuje w planowanym okresie.

III linia - finansowanie produktu jest zredukowane do poziomu podstawowego (do poziomu sprzed powstania I linii finansowania). Zmniejsza się powierzchnia ekspozycji, zmniejsza się ilość twarzy, produkt usuwany jest z dodatkowych punktów sprzedaży.

4 linia - produkt jest przygotowywany do usunięcia z matrycy (ewentualnie tymczasowego). Menedżer przestaje składać zamówienia na ten produkt, reszta jest sprzedawana przez sieć.

5 linia - produkt należy wyłączyć z matrycy asortymentowej (przed sezonem), chyba że jest to produkt modowy.

6 linia - pojawia się na produkcie tylko wtedy, gdy z jakiegoś powodu produkt nie był dostępny w sprzedaży. Pojawienie się szóstej linii wymaga dalszych badań.

Decyzja o wykluczeniu nagłówka nie może zostać podjęta, gdy pojawi się jedna „5”. Menedżer podejmuje decyzję o zwiększeniu finansowania lub wykluczeniu produktu na podstawie wyników 4-6 tygodni, analizując aktualny trend.

Uczestnicy seminarium obliczyli również przybliżony obrót sieci na przyszły okres, w oparciu o jej format i obszar. Jego formuła obliczeniowa jest następująca:

T 2008 = (((Tm2 2007 * Sm2 2007 + Tm2 2007 * Sm2 2008 * (b-n) / 12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + Międz. (%), gdzie, b- miesiące pozostałe do końca roku od momentu otwarcia sklepu; n- miesiące przeznaczone na promocję sklepu; Inf... - procent inflacji (w przybliżeniu); RPR- rozwój rynku konsumenckiego; Int... - intensywny wzrost obrotów handlowych.

Szanse i perspektywy

Uczestnicy szkolenia nauczyli się przeprowadzać różnego rodzaju kompleksowe analizy asortymentowe, otrzymali rekomendacje dotyczące optymalizacji struktury kategorii, poznali nowoczesne metody zarządzania asortymentem, metody jego analizy i optymalizacji.

Nie sposób w jednej publikacji opowiedzieć o tak obszernym temacie, jak zarządzanie asortymentem produktów. Na tego typu szkoleniach można uzyskać praktyczne lekcje z tomografii komputerowej. W uczciwości należy powiedzieć, że dzisiaj w otwarty dostęp bardzo mało jest wyczerpujących informacji na temat CM w branży farmaceutycznej. Łatwo to wytłumaczyć konkurencją w tym segmencie. Jedno jest jednak jasne - samodzielna i żmudna praca w studiowaniu zawiłości CM stanie się nieocenionym narzędziem dla specjalistów farmacji w zarządzaniu sprzedażą.

Oksana Sergienko

Facing to jednostka produktu ułożona frontalnie na półce, zwrócona w stronę klienta.

Oblicówka to jednostka produktu, która jest widoczna (dostępna w sklepach samoobsługowych) dla klienta. W ten sposób każda pozycja asortymentowa może być zajęta przez kilka twarzy w miejscu sprzedaży. Ale konieczne jest rozróżnienie twarzy i zapasów produktów na półce dla każdej pozycji.

Ustawienie docelowe półki- tak określa się ilość twarzy, które producent chce zaprezentować w punkcie sprzedaży.

Należy zauważyć, że licowanie pełni dwie funkcje: funkcję demonstracyjną oraz funkcję utrzymania miejsca na półce. W zależności od zadań stawianych przez producenta na pierwszy plan wysuwa się jedna z funkcji.

Pierwszym i najbardziej oczywistym powodem wyznaczania docelowych miejsc na półkach jest optymalizacja wskaźnika rotacji (funkcja utrzymania miejsca na półkach). Najczęściej takie decyzje trzeba podejmować dla sklepów samoobsługowych, gdzie kupujący zostaje sam z produktem. Celem jest zapewnienie równomiernego spadku produktu od momentu sprzedaży oraz prawie 100% szansy, że każdy klient wyjdzie z zakupem.

Podstawowym i nieskomplikowanym wymogiem powinno być: licowanie pozycji priorytetowych powinno być większe niż licowanie głównych i dodatkowych. Pozwoli to równomiernie zejść z półki, zmniejszy to koszty pracy sprzedawców i merchandiserów przy utrzymaniu ekspozycji.

V praktyka zagraniczna merchandising jest taka zasada: MIEJSCE NA SPRZEDAŻ. Mówi, że marka powinna zajmować taki sam procent powierzchni półki, jaki zajmuje w sprzedaży z całego prezentowanego na danym obszarze produktu. Jeśli za 1 opakowanie soku śliwkowego sprzedawane są 3 wiśnie i 10 pomarańczy, to na stronach na Facebooku należy zachować w przybliżeniu takie same proporcje, aby wszyscy klienci mogli znaleźć odpowiedni produkt w dowolnym momencie swojej obecności w sklepie.

Tu jednak towary o szybkim obrocie często wpadają w jakąś pułapkę. Jeśli pozycje priorytetowe mają tyle miejsca, ile powinny być proporcjonalnie, to być może po prostu nie będzie miejsca na dodatkowe pozycje. Dlatego na półce sklepowej dla powyższego przykładu najprawdopodobniej zobaczymy 1 okładzinę z soku śliwkowego, 2 okładziny z soku wiśniowego i 4 okładziny z pomarańczy. To dostosowanie jest potrzebne, aby nabywcy dodatkowego asortymentu również znaleźli swój produkt. Ale taka korekta będzie musiała „zapłacić”. Sprzedawca lub merchandiser będzie musiał częściej uzupełniać przedmioty priorytetowe. W dłuższej perspektywie takie podejście jest uzasadnione w tych sklepach, w których kładzie się nacisk na szeroką gamę produktów. W pozostałych sklepach decyzja o zmniejszeniu liczby SKU na rzecz zwiększenia zanikania priorytetów i głównych pozycji ma proste wytłumaczenie. Wybiera się mniejsze zło - lepiej stracić jednego kupca soku śliwkowego, niż stracić 6 kupców soku pomarańczowego.

Należy zauważyć, że analiza sprzedaży i decyzje dotyczące alokacji miejsca na półkach są znacznie bardziej złożone. Czym jest SPRZEDAŻ w regule SPACE TO SALE? Ktoś to udział w rynku, ktoś udział w obrotach, ktoś udział w zysku. Moim zdaniem jako punkt wyjścia należy wziąć udział w zysku (ogółem marży).

Drugim powodem wyznaczania celów dotyczących przestrzeni półkowej jest poprawa widoczności produktów w punkcie sprzedaży. Tutaj licowanie pełni funkcję demonstracyjną. Z tego punktu widzenia narzędzie to jest niezbędne we wszystkich sklepach, niezależnie od trybu serwisowego.

Czym jest wysoka percepcja wizualna produktu w punkcie sprzedaży? Dzieje się tak, gdy kupujący zbliżając się do punktu sprzedaży widzi przede wszystkim ten konkretny produkt (branżę marki, opakowanie itp.) Z punktu widzenia sklepu wysoka percepcja wizualna pozwala klientom łatwo zauważyć wszystkie produkty obecny w punkcie sprzedaży. Aby osiągnąć ten cel, stosuje się różne metody grupowania i blokowania.

Wiadomo, że człowiek może całkiem świadomie odbierać informacje w polu znajdującym się 30 stopni od punktu skupienia wzroku. Jeśli dana osoba porusza się wzdłuż punktu sprzedaży, aby przestudiować prezentowany asortyment, to te warunkowe 30 stopni również się poruszają. Jeśli firma chce zająć wizualną dominującą pozycję w punkcie sprzedaży, musi wypełnić swoimi produktami miejsce powyżej 30 stopni. W tej przestrzeni zwiększanie twarzy będzie miało duży wpływ.

Ale im dalej wychodzimy poza tę przestrzeń, tym mniejszy efekt przyniesie każda dodana okładzina. Dlatego czasami firmy stawiają sobie za cel osiągnięcie określonej liczby twarzy w miejscu sprzedaży jednej marki. Ponieważ wszystkie opakowania tej samej marki najczęściej mają ten sam styl, powstaje ta sama plama kolorystyczna, która natychmiast przyciąga uwagę.

Optymalizacja przestrzeni na półkach ma na celu zwiększenie sprzedaży, optymalizację kosztów magazynowania oraz uwolnienie zamrożonych środków. Początkowo zapotrzebowanie klientów zaspokajane było poprzez rozbudowę powierzchni handlowej i asortymentu. Jednak, jak wszystko w biznesie, miejsce na półkach i ilość pieniędzy zainwestowanych w zapasy to zasoby ograniczone.

System zarządzania przestrzenią na półkach pozwala na inteligentną optymalizację i automatyzację zarządzania przestrzenią na półkach oraz parkiet monitorować KPI.

Monitoring (zysk na metr kwadratowy półki itp.) i optymalizacja miejsca na półce pozwalają sprzedawcom i dostawcom zwiększać sprzedaż i zyski, zaspokajać potrzeby klientów bez fizycznego powiększania półki. Powierzchnia półki sklepowej jest ograniczona, dlatego ważne jest, aby prezentować asortyment, który zwiększy obroty i zmaksymalizuje dochody z półki. Najefektywniejsza tzw. „złota półka” to przestrzeń na poziomie oczu i rąk kupującego (na wysokości 1,2-1,7 m od podłogi), a także po prawej stronie planowanego przepływu kupujących .

Aby zoptymalizować rozmieszczenie powierzchni na półkach, zaleca się zbadanie zapotrzebowania klientów, partnerów oraz wykorzystanie nowoczesnego sprzętu detalicznego.

Systemy do zarządzania przestrzenią półkową sklepu, w skład których wchodzi ABM Shelf, pomagają lokować tylko te kategorie produktów, na które jest zapotrzebowanie, zwiększają sprzedaż, zyski, rentowność asortymentu oraz optymalizują dystrybucję powierzchni półkowej. Wdrożenie systemów zarządzania przestrzenią półkową umożliwia również:

• zmniejszyć potrzebę rabatów, zmniejszyć stany magazynowe towarów i koszty transportu towarów,
• uprościć podejmowanie decyzji menedżerowi,
• zoptymalizować rozkład powierzchni na półkach,
• regulować relacje z dostawcami.

Zdefiniujmy pojęcia

SKU(Stock Keeping Unit, dosłowne tłumaczenie z angielskiego - Stock Holding Unit) to jedna jednostka grupy towarów lub marek prezentowana w jednym rodzaju opakowania i pojemnika (na przykład jedna marka kefiru może zawierać kilka jednostek o różnym stopniu zawartości tłuszczu 0,5 %, 1%, 2,5%).

Okładzina- produkt widoczny i znajdujący się w strefie dostępu dla kupujących.

Asortyment docelowy- do określenia ilości sztuk towaru, które producent lub dostawca chciałby zaprezentować na półce sklepu.

Cały asortyment dzieli się lojalnością klientów na: 20% pozycji priorytetowych, sprzedawanych 3-5 razy częściej bez względu na cenę, 60% pozycji głównych stabilnych o stałym popycie oraz 20% pozycji dodatkowych.

Optymalizuj rotację, zapewnij wysokie prawdopodobieństwo zakupu, zwiększ percepcję wizualną produktu - gole na półkę.

Zasada merchandisingu zagranicznego „przestrzeń do sprzedaży” stanowi, że: znak towarowy powinien zajmować taki procent powierzchni półki, jaki zajmuje w sprzedaży ze wszystkich towarów wystawionych na obszarze sprzedaży. Przestrzeganie tej zasady przyczynia się do równomiernego spadku towarów z półki oraz obniżenia kosztów pracy w celu utrzymania ekspozycji produktów.

Recenzja wideo sieci handlowej FIRKAN, która wdrożyła ABM Shelf w celu optymalizacji przestrzeni na półkach

Jak określić optymalny rozmiar ekspozycji i w jaki sposób pomoże system zarządzania przestrzenią na półkach ABM Shelf?

Suma powierzchni wszystkich płaszczyzn przeznaczonych do ekspozycji towarów w obszarze sprzedażowym sklepu daje możliwość uzyskania całkowitej powierzchni ekspozycyjnej.

Miejsce na towar na półce z identyfikacją brakujących towarów, określeniem dni dostawy, z uwzględnieniem wymagań klienta, gabarytów, wahań sezonowych i momentów dużego popytu, można mierzyć w metrach bieżących, metrach kwadratowych i metrach sześciennych.

• Umieść towary o wysokim popycie na poziomie oczu kupujących.
• Im wyższa waga opakowania produktu, tym niższy powinien być umieszczony na półce.
• Umieść nowe przedmioty nieco powyżej poziomu oczu kupującego.
• Umieść modne i drogie towary na najwyższych półkach.
• Umieść produkty z datami ważności bliżej kupującego, z późniejszymi datami ważności głębiej na półce.
• Etykiety cenowe muszą być łatwe do odczytania i zawierać prawdziwe informacje o cenie i produkcie.
• Zapewnij łatwy dostęp do towarów.
• Pionowe ułożenie jednorodnych towarów poprawia widoczność.
• Ekspozycja powinna być zróżnicowana pod względem asortymentu, kolorów, rozmiarów.
• Rzadziej wprowadzaj zmiany w lokalizacjach produktów.

Funkcje realizowane przez system w celu optymalizacji przestrzeni regałowej:

• Projekt wizualny planogramów powierzchni sprzedażowej i półek, o różnych konfiguracjach i złożoności
• Archiwum historii planogramów
• Zatwierdzanie planogramów
• Scentralizowane i zdecentralizowane zarządzanie wyświetlaniem produktów
• Wykorzystywanie cech sprzętu komercyjnego
• Wykorzystanie różnych algorytmów obliczania ekspozycji towarów: poziomy i pionowy układ towarów, wymiary opakowań, znaki towarowe, wyniki analizy ABC asortymentu
• Wizualizacja wyników sprzedaży na planogramach hal i regałów
• Potężna jednostka analityczna do dystrybucji powierzchni półkowej według regałów, grup produktów, sklepów
• Wymiana z AutoCAD

Często taka funkcjonalność optymalizacji przestrzeni na półkach jest obecna w systemie rachunkowości zarządczej sklepu? jednak korzystanie ze specjalistycznej usługi pozwala na korzystanie z wielu innych funkcji i możliwości zarządzania.

W trakcie planowania powierzchni handlowej sklepu, przed jego właścicielem pojawia się szereg pytań. Jak sprawić, by ekspozycja towarów była zróżnicowana, ale nie zbędna? Jak zapewnić, aby ekspozycja przyciągała jak najwięcej kupujących, a słabo sprzedające się towary nie zajmowały miejsca na półce? Jak obliczyć optymalny stan magazynowy na półce, aby nie „zamrozić” dodatkowych pieniędzy, ale jednocześnie, aby produkt, którego potrzebuje klient, był zawsze obecny w sklepie i na widoku? Narzędzia do optymalizacji przestrzeni na półkach z powodzeniem radzą sobie z tymi wyzwaniami.

Twórz planogramy za pomocą GOLD Space Planning i GOLD Space Automation

Optymalizacja miejsca na półkach poprawia dostępność produktów i pomaga zmniejszyć liczbę produktów o niskiej rotacji na półce. Asortyment eksponowany jest na półce zgodnie z jednolitymi zasadami merchandisingu firmy. W trakcie optymalizacji brane są pod uwagę takie czynniki jak specyfika wyposażenia sklepu, unikalne dane sprzedażowe oraz lokalne cechy sklepu.

Narzędzia służą do optymalizacji przestrzeni na półkach GOLD Space Planning i GOLD Space Automation.

ZŁOTE planowanie przestrzeni- narzędzie do tworzenia planogramów i analizy ich skuteczności.

GOLD Space Automation- narzędzie do automatycznego generowania unikalnych planogramów dla każdego sklepu na podstawie szablonów lub reguł.

Przez ZŁOTE planowanie przestrzeni będziesz mógł zwizualizować wyposażenie sklepu i lokowanie produktu w 2D i 3D. Program pozwala określić wymagany poziom zapas towarów do oceny i optymalizacji układu.

Użytkownik jest zapewniony duże możliwości do sporządzania raportów merchandisingowych i zarządzania sprzętem handlowym.

Tworzenie planogramów jest tak proste, jak to tylko możliwe: po prostu przeciągasz i upuszczasz produkty z bazy danych na półki.

Podobnie jak w GOLD Macro Space Planning, gorące i problematyczne obszary są wyróżnione w Space Planning. Pomaga to zoptymalizować rozmieszczenie jednostek handlowych.

GOLD Space Planning posiada zaawansowaną funkcjonalność dla różnych raportów merchandisingowych. Program udostępnia funkcję porównywania planogramów różnych sklepów lub planogramów jednego sklepu w różnych okresach. Elastyczne narzędzia analityczne pozwalają na identyfikację produktów z nadwyżką powierzchni półkowej i realokację powierzchni na rzecz produktów o wysokim obrocie lub zysku.

Wszystkie raporty można eksportować w formacie Excel.

GOLD Space Automation- narzędzie do automatycznego tworzenia planogramów. To rozwiązanie będzie niezbędne dla firm, które pracują z dużą liczbą planogramów. Znacznie skróci to czas poświęcany na tworzenie i utrzymanie planogramów oraz umożliwi firmie utrzymanie indywidualnych planogramów sklepów przy ograniczonej liczbie specjalistów ds. merchandisingu.

Przez GOLD Space Automation będziesz mógł tworzyć indywidualne planogramy dla każdego sklepu, korzystając z jednego zestawu reguł, optymalizować sekcje, których projekt uległ zmianie, dodawać i usuwać produkty.

GOLD Space Automation- narzędzie, dzięki któremu szybko poprawisz ekspozycję w sklepach, zmniejszysz utraconą sprzedaż dzięki lokowaniu opartemu na popycie. Program zaoferuje Ci rozwiązanie dopasowane do Twojej strategii merchandisingowej. Ten oprogramowanie Firma Symphony GOLD zoptymalizuje ekspozycję specjalnie dla Ciebie w oparciu o wyniki biznesowe towarów w sklepach, skróci czas reakcji na decyzje strategiczne i taktyczne oraz zmniejszy zapasy i straty. Przyjazny interfejs pomoże użytkownikowi szybko zrozumieć program.

Tu trzeba odpowiedzieć na pytanie, jakie produkty iw jakiej ilości powinny być prezentowane na istniejącej powierzchni półkowej. Merchandising dla sklepu z materiałami budowlanymi Wszystkie SKU dowolnej grupy produktów i marki można podzielić na priorytetowe, główne (główne) i dodatkowe. Parametrem do określenia jest poziom popytu na daną pozycję wśród konsumentów. Na przykład soki pomarańczowy i jabłkowy są sprzedawane cztery razy częściej niż jakikolwiek inny sok (bez względu na kategorię cenową). Pozycje te nazywane są wysokim priorytetem. W ogólnej liczbie SKU jednej marki stanowią one z reguły około dwudziestu procent. Następna grupa SKU to główne elementy, które umożliwiają przechowywanie miejsca na półce.

Optymalizacja przestrzeni na półkach

Zwykle jako prezent wręcza się nowość lub „niepłynność”. Odmianą tej metody jest programy bonusowe skierowane do punktów sprzedaży detalicznej z mechanizmem „kup asortyment – ​​zdobądź bonus”. Rozszerzanie rynku poprzez tworzenie zestawów upominkowych i bonów upominkowych Tworzenie zestawów upominkowych samo w sobie nie jest niczym nowym. W przeddzień świąt (Nowy Rok, 23 lutego, 8 marca) wielu producentów stosuje tę technikę marketingową.

Proponuję spojrzeć na to narzędzie promocji sprzedaży w inny sposób. Subtelność chwili polega na tym, że klient, który zna lub używa marki, kupuje produkty jako prezent dla innej osoby, która nie jest jego konsumentem. Oznacza to, że zestaw upominkowy działa jak promotor produktu, który przyciąga nowych ludzi do grona wielbicieli marki.

Udział w półce

Uwaga

Christina Udalova Fasing i SKU to dwie koncepcje, które odgrywają kluczową rolę w ustalaniu celów dystrybucji i przestrzeni na półkach. Ten artykuł będzie szczególnie interesujący dla tych, którzy posiadają szeroki asortyment asortymentowy oraz dla tych, którzy wyczerpali już możliwości szerokiego rozwoju sprzedaży ze względu na wzrost baza klientów... Jeśli spojrzysz na cele większości producentów działających na rynku dóbr konsumpcyjnych, to najczęściej są one sformułowane po prostu: musisz sprzedać X ton lub zdobyć Y pieniędzy w określonym czasie.

Encyklopedia Marketingu

Ważny

Decyzje samobójcze z błędną analizą ABC-ABC-XYZ i ABCD. W końcu sugeruje się, aby robić to nawet w książkach i w TOP-10 linkach w Yandex! Jak uniknąć strat i zrobić wszystko dobrze.

• Ustalanie priorytetów, które grupy produktów i produkty należy opracować, aby zwiększyć rentowność. Jakie grupy produktów należy zredukować io ile.
• „Nomenklatura tego produktu to 200 artykułów, a kupujący nadal narzeka, że ​​nie ma z czego wybierać”.

DOSTAWCY I SKLEPY

• Strategie dostawców. Wielokryterialna ocena dostawcy.
• Praktyka „Wybór od kilku dostawców o różnych warunkach”
• Obrót.

Asortyment i organizacja powierzchni sklepowej

Wiadomo, że człowiek może całkiem świadomie odbierać informacje w polu znajdującym się 30 stopni od punktu skupienia wzroku. Jeśli dana osoba porusza się wzdłuż punktu sprzedaży, aby przestudiować prezentowany asortyment, to te warunkowe 30 stopni również się poruszają. Jeśli firma chce zająć wizualną dominującą pozycję w punkcie sprzedaży, musi wypełnić swoimi produktami miejsce powyżej 30 stopni.
W tej przestrzeni zwiększanie twarzy będzie miało duży wpływ. Ale im dalej wyjdziemy poza tę przestrzeń, tym mniejszy efekt przyniesie każda dodana twarz. Dlatego czasami firmy stawiają sobie za cel osiągnięcie określonej liczby twarzy w miejscu sprzedaży jednej marki.

wejście

Typowe skargi merchandiserów, które słyszymy od sprzedawców, to brak możliwości poszerzenia asortymentu lub wyeksponowania produktów. Arsenał sprawdzonych sposobów radzenia sobie z tymi zjawiskami zawiera całkowicie czyste z marketingowego punktu widzenia techniki. Nie będziemy mówić o kupowaniu udziału w rynku (banalny zakup półek), choć jeśli firma dysponuje zasobami, to jest to najłatwiejszy i najszybszy sposób na podbój rynku.
Podejdźmy do sprawy w bardziej oryginalny sposób. Prawne metody zwiększania ilości miejsca na półkach na potrzeby promocji i degustacji Dla wielu sprzedawców degustacje mogą być doskonałą metodą przekonania detalistów do zwiększenia powierzchni na półkach. W sklepach, w których odbywa się degustacja, dostawcy łatwiej uzgodnić czasowe rozszerzenie asortymentu.

Zarządzanie przestrzenią na półkach

Gdzie zacząć? Elementy planu projektu wdrożenia (optymalizacji) systemu zarządzania kategorią.

• Ćwicz „Budżetowanie kategorii pod kątem progu rentowności i danej stopy zwrotu”

• Jak i kiedy zmienić asortyment. Strategia asortymentowa. Jak zdefiniować swój asortyment. Ogólna lub niezależna macierz asortymentu.
• Używanie macierzy BCG do zapobiegania stratom zysków.
• Nowoczesne metody klasyfikacji asortymentu.
  Podział asortymentu na kategorie, wyróżnienie kategorii o specjalnych rolach. Wymagania dotyczące wskaźników towarów, oznaczników, oznaczeń, KVI. Niebezpieczeństwa związane z podejściem Front Basket i Back Basket.
• Wizualne i tabelaryczne metody analizy statystyk sprzedaży w celu optymalizacji asortymentu.

Jest też inna skrajność: gdy cel jest wysoki, ale firma nie ma wystarczającej liczby pozycji asortymentowych, aby zająć ten obszar. W takim przypadku wymagana jest poważna praca w celu zwiększenia licowania i utrzymania istniejących pozycji lub dostosowania bramek do miejsca na półkach w dół. Są sklepy, w których duża liczba SKU jest warunkiem koniecznym sukcesu, takie jak apteka, księgarnia, części samochodowe. Jednocześnie powierzchnia parkietu nie zawsze pozwala na umieszczenie ich wszystkich dostępnych dla kupującego. Co robić w takich przypadkach? Czy należy dążyć do tego, aby każda pozycja „naprzeciw kupującego” znajdowała się na małej powierzchni? Moim zdaniem w takich grupach produktowych absolutnie nie jest konieczne rozkładanie wszystkich stanowisk na gablocie.

Obliczanie kosztu miejsca na półce

Czarni sprzedawcy mogą również zakłócić obliczenia, przedstawiając nowe gry. Sprzedawcy mogą nie zauważyć, że z tyłu półki znajdują się przeterminowane produkty, co prowadzi do wzrostu tzw. „opóźnienia” i spadku wolumenu zamówień od ekspertów handlowych.

• Mieszanie metki.
• Ponowne ważenie lub usuwanie układu materiałów POS.

Nielegalne metody zwiększania powierzchni na półkach i dyskredytowania konkurencji

• Zastąpienie jednostki produkcyjnej kategorii „niezgodnej” w układzie konkurenta. Na przykład butelka piwa czy lekarstwo na karaluchy, które pojawiły się znikąd na półce z jedzeniem dla niemowląt, zrazi niektórych nabywców marki, obok której pojawiła się „niespodzianka”.

W przypadku podziału powierzchni półki według pozycji, procent będzie wynosił 20:60:20. Ponadto przy rozdzielaniu miejsca na półce określana jest liczba twarzy. Aby rozwiązać problem równomiernego zmniejszania się towarów z półki wymagane jest prawidłowe rozmieszczenie licowania pozycji asortymentowych, licowanie pozycji priorytetowych powinno być większe niż licowanie główne i dodatkowe.

Przy dużym asortymencie towarów pełne faceting jest niemożliwe, a wtedy warto usunąć z lady te SKU, których impulsywny zakup jest mało prawdopodobny, i postawić podstawowe towary na ladzie. Istnieje dość szeroka gama produktów, których nie można sprzedać bez blaknięcia, w takim przypadku kierownik kategorii ma za zadanie zoptymalizować asortyment.