Aby skutecznie zarządzać firmą, ważne jest, aby kierownictwo znało możliwości swoich pracowników. Tradycyjne podejście do oceny personelu – po zakończeniu obowiązki służbowe- nie pozwala na pełne wykorzystanie potencjału każdego pracownika. Ocena personelu jest częścią kilku procesów, które mogą znacząco poprawić ich efektywność. Wymieniamy te procesy:

• zarządzanie rozwojem personelu;
• tworzenie jednolitej rezerwy personalnej;
• kształtowanie zorientowanych na markę zachowań pracowników;
• zmiana kultury korporacyjnej.

W naszych czasach, w czasach kryzysu i sankcji, konieczna jest po prostu ocena personelu. W końcu każde przedsiębiorstwo musi działać wydajnie i rentownie, co może zapewnić tylko wysoko wykwalifikowany personel. W celu zapewnienia konkurencyjności firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym konieczne są strategiczne zmiany w podejściu do zarządzania – od zarządzania podsystemami funkcjonalnymi i indywidualnymi procesy biznesowe do zarządzania opartego na podejściu kompetencyjnym

Zunifikowany korporacyjny system wymagań dla personelu obejmuje cztery bloki:

• -zbiorowy kompetencje(wymagania firmy wobec zachowań kierowniczych i stylu szefa każdego szczebla).
• -profesjonalny kompetencje(odzwierciedlają wiedzę, umiejętności i zdolności osoby do jej wykonania) obowiązki funkcjonalne i zadania zawodowe).
• -potencjał do rozwoju(koncentracja na dalszym rozwoju. Pracownicy chcą się aktywnie rozwijać, widzą perspektywę wspinania się po szczeblach kariery i są gotowi do wysiłku i wydawania na to własnych środków).
• - występ i doświadczenie zawodowe(rozwój konkretnego pracownika od momentu dołączenia do firmy: gdzie pracował, na jakim stanowisku, jaki zespół był pod kierownictwem, jakie zadania i z jakimi wynikami zostały rozwiązane).

Ocena w systemie ECT odbywa się za pośrednictwem scentralizowanego zautomatyzowany system. Każdy blok EW ma swoje własne metody oceny.

Metody oceny

Istnieją następujące metody oceny:

Szczegóły każdej metody oceny:

Centrum oceny(w skrócie AC) – kompleksowa metodologia oceny cech osobowych i biznesowych oraz umiejętności menedżerów, która odbywa się w warunkach symulujących rzeczywiste działania lidera.

Metoda Assessment Center realizowana jest przez pracowników DCMC dla kierowników stanowisk II stopnia.

AC stosuje się: w selekcji kandydatów na stanowiska kierowników I i II stopnia stanowisk; po wybraniu w singlu rezerwa personelu kierownicy stanowisk I i II stopnia; podczas przeprowadzania złożonych czynności oceniających; przy ustalaniu priorytetów rozwoju menedżerów I i II poziomu stanowisk.

Assessment Center to specjalnie zorganizowana procedura oceny kompetencji korporacyjnych pracowników (w grupach 6-10 osobowych), która obejmuje różne uzupełniające się metody oceny (gry biznesowe, testy i wywiady); specjalnie przeszkoleni eksperci pełnią funkcję ewaluatorów w Assessment Center [!]

Centrum oceny ujawnia silne strony oraz ryzyka związane z osobistą i zarządczą skutecznością lidera (odpowiedzialność, umiejętności pracy z ludźmi, podejmowania decyzji, przywództwa itp.). Trwa dwa dni.

Menedżerowie oceniani są pod kątem 7 kompetencji korporacyjnych:

Zalety i wady metody Assessment Center.

Metoda Assessment Center ma bezwarunkowe zalety, do których należą:

• - niesie elementy strategii firmy, co pozwala pracownikowi jasno zrozumieć standardy, do których dąży;
• - pozwala uzyskać najbardziej obiektywną ocenę stopnia rozwoju umiejętności w porównaniu z testami i rozmowami kwalifikacyjnymi, ponieważ pokazują tylko aspiracje i skłonności pracownika, ale nie obecność umiejętności;
• - pozwala racjonalnie inwestować w rozwój personelu, ponieważ firma będzie mogła zapłacić za szkolenie tylko tych pracowników, którzy są w stanie nauczyć się nowych rzeczy;
• - zrozumienie i jasność w ocenie personelu zapewniają wszyscy pracownicy firmy, tk. rezultatem są wskaźniki zrozumiałe dla wszystkich;
• - Procedura AC to już krok w kierunku rozwoju kadr.

Ale jednocześnie metoda ma wiele wad, które należy wziąć pod uwagę:

procedura AC jest droższa niż testowanie lub przesłuchiwanie pracowników;

przeprowadzenie AC zajmuje więcej czasu niż testowanie;

AC wymaga przeszkolenia obserwatorów spośród pracowników firmy.

Metoda ASPRK(zautomatyzowany system diagnostyki psychologicznej menedżerów i specjalistów) przeprowadzany jest dla młodych profesjonalistów i po wcześniejszym umówieniu. Ta metoda zautomatyzowany, wynikiem jest cecha psychologiczna.

ASPRK stosuje się: w selekcji kandydatów na stanowiska menedżerskie 2 i 3 szczebli stanowisk; przy mianowaniu lub przenoszeniu menedżera, specjalisty na inne stanowisko, dla młodych profesjonalistów.

Metoda ASPRK zautomatyzowany, wynikiem jest charakterystyka psychologiczna wskazująca:

• ogólne zachowanie w pracy, w kontaktach interpersonalnych,
• styl przywództwa,
• motywacja do działania zarządcze,
• wypalenie zawodowe,
• cechy intelektualne,
• możliwe strategie w sytuacjach konfliktowych,
• cechy niepożądane dla lidera oraz rekomendacje dotyczące obszarów działalności (funkcje wykonawcze, administracyjne, analityczne, organizacyjne itp.).

Konferencja ewaluacyjna impreza na dużą skalę (w grupach od 20 do 100 osób) w oparciu o gry biznesowe, symulacja biznesowa, która ocenia kompetencje firmy lub indywidualne cechy biznesowe przejawiające się w zachowaniu. Konferencja oceniająca jest wykorzystywana: przy wyborze kierowników III poziomu stanowisk w zunifikowanej rezerwie personalnej; w doborze liderów i specjalistów wszystkich szczebli stanowisk do rezerwy młodzieżowej; w doborze najbardziej obiecujących pracowników i ich rozwoju w celu rozwiązywania pilnych problemów.

Biznesowy test IQ ocenia potencjał intelektualny pracownika i jego zdolność do pracy z różnego rodzaju informacjami. Test „Biznes-IQ” stosowany jest: w selekcji kandydatów na stanowiska menedżerskie 1, 2 i 3 szczebli stanowisk; po wybraniu do rezerwy rozwój korporacyjny, podstawowa rezerwa kadrowa i rezerwa młodzieżowa menedżerów i specjalistów na wszystkich szczeblach stanowisk; wysyłając managerów i specjalistów wszystkich szczebli na kosztowne szkolenia/staże.

Skala ocen test "Biznes-IQ" od 0 do 10 punktów. Umiejętności, które testuje Business-IQ: słownictwo, obliczenia, erudycja, pamięć, logika abstrakcyjna, przetwarzanie informacji, myślenie przestrzenne.

Przetestuj „Profil działalności” Rosyjskie koleje ” kompleksowo diagnozuje psychologiczne i osobowo-biznesowe cechy pracownika w projekcji kompetencji korporacyjnych.

Test profilu biznesowego Kolei Rosyjskich jest stosowany: przy selekcji kandydatów na stanowiska menedżerskie 2 i 3 szczebli; przy wyborze do rezerwy rozwoju korporacyjnego, podstawowej rezerwy kadrowej i rezerwy młodzieżowej menedżerów i specjalistów wszystkich szczebli stanowisk; przy zatrudnianiu młodych profesjonalistów (po 3-4 miesiącach od daty zatrudnienia) w celu planowania ich kariery i dalszego rozwoju; przy wysyłaniu menedżerów i specjalistów II, III i IV poziomu stanowisk na szkolenia, staże; przy ocenie personelu pod kątem rozwiązywania pilnych problemów.

Skala ocen test "Profil biznesowy„Koleje Rosyjskie” to od 0 do 3 punktów.

Do oceny kompetencji korporacyjnych Koleje Rosyjskie przyjęły 4-stopniową skalę od zera do trzech punktów.

Za docelowy poziom rozwoju kompetencji uznaje się poziom 2 (odpowiada oczekiwaniom). Stosując Model Kompetencji należy wziąć pod uwagę, że każde słowo i zdanie w opisie behawioralnych wskaźników skali ma ogromne znaczenie. Wymowny opis każdego poziomu należy traktować dosłownie. Na przykład, aby uzyskać ocenę „2”, pracownik musi skutecznie stosować WSZYSTKIE umiejętności danej kompetencji zarówno w znanych, jak i nowych warunkach, a aby uzyskać ocenę „O”, w zachowaniu pracownika musi całkowicie brakować behawioralnych wskaźników tej kompetencji.

Wykorzystanie wyników oceny.

Wynikiem oceny są informacje, które przyczyniają się do trafniejszych decyzji personalnych, wraz z wnioskami na temat kompetencji korporacyjnych i zawodowych, potencjału osobistego i zawodowego, wyników i doświadczenia zawodowego.

Wyniki oceny zawierające dane osobowe kierowników i specjalistów holdingu Kolei Rosyjskich to: poufna informacja. Wyniki testu „Biznes-IQ” są jednym ze źródeł przewidywania efektywności pracy z informacją i uczenia się pod kątem potencjalnej zdolności pracownika do opanowania nowej wiedzy i umiejętności.

Niewłaściwe jest podejmowanie pozytywnych decyzji dla pracowników, których Business IQ jest poniżej 3,5 ze względu na rosnące prawdopodobieństwo niewystarczającej efektywności pracy z informacją. Nie zaleca się przeprowadzania oceny za pomocą testu Business IQ częściej niż raz w roku.

Wyniki testu profilu biznesowego Kolei Rosyjskich określają poziom rozwoju kompetencji korporacyjnych pracownika i prognozują powodzenie jego działań menedżerskich. Na podstawie wyników zdanych testu profilu działalności Kolei Rosyjskich wskazane jest przeprowadzenie dodatkowej rozmowy kwalifikacyjnej z pracownikami, którzy mają oceny 0,5 pkt w dwóch lub więcej kompetencjach. Nie zaleca się przeprowadzania oceny za pomocą testu profilu działalności Kolei Rosyjskich częściej niż raz w roku.

Ocena personelu Kolei Rosyjskich

Ogólnie rzecz biorąc, wprowadzenie oceny personelu w Kolejach Rosyjskich, zbudowanej w oparciu o podejście oparte na kompetencjach, oznacza nie tylko rozwój zróżnicowanego zestawu narzędzi, ale także kształtowanie kultury korzystania z obu tych narzędzi i wyników oceny.

Podejście kompetencyjne- jest to takie podejście do opisu, oceny i rozwoju człowieka, w którym zachowanie człowieka traktuje się jako przejaw jego kompetencji.

Pod wieloma względami popularność podejścia kompetencyjnego wynika z faktu, że wszystkie cechy i cechy osoby w jego ramach są zwykle oceniane z punktu widzenia przejawów w zachowaniach, które można zaobserwować. Oznacza to, że obiektywność w pracy z osobą zapewnia właśnie możliwość obserwowania zachowania.

Jakie są korzyści z podejścia opartego na kompetencjach?

Podejście kompetencyjne:

• - opisuje nie tyle wiedzę i umiejętności danej osoby, ile zachowanie, działania, w których przejawia się wiedza, umiejętności i zdolności (wynik) - pozwala to bezpośrednio powiązać zastosowaną wiedzę z konkretnymi, mierzalnymi rezultatami działania specjalisty, a tym samym zrozumieć przyczyny sukcesu lub porażki pracownika, znaleźć środki w celu poprawy jego wydajności;
• - wskazuje nie tylko zdolność osoby do wykonywania wymaganej czynności, ale także do odpowiedzialności za nią - rozumienia, w jaki sposób osiąga się pożądany rezultat, rozumienia własnych granic i ciągłego ich poszerzania - zwiększa to odpowiedzialność pracowników, ich samorządność i samokształcenie.

Głównym zadaniem podejścia kompetencyjnego jest nauczenie osoby zarządzania własną wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami, czyli umiejętności samodzielnego uczenia się i rozwoju. Inną charakterystyczną cechą podejścia opartego na kompetencjach jest stosowanie wskaźników do opisu kompetencji, tj. przejawy w zachowaniu wiedzy, umiejętności i cech, dzięki którym łatwo jest określić obecność kompetencji pracownika.

Wywiad - przewodnik RZD.

Zadaniem ankietera jest uzyskanie wystarczającej liczby przykładów, które pozwolą zidentyfikować kompetencje badanego, które są jego mocnymi stronami (w stosunku do zamierzonego stanowiska) oraz kompetencje, które będą ograniczać jego skuteczność.

Najważniejsze jest, aby uniknąć uzyskiwania uogólnionych informacji, które pokazują nie rzeczywiste zachowanie osoby, ale jej wyobrażenia na temat optymalnego sposobu działania w takich sytuacjach.

Postaraj się przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną w sposób swobodny, otwarty, nie odbiegając jednak od głównej linii pytań i konstrukcji wywiadu Strukturę wywiadu można zbudować w następujący sposób:

• 1.Wprowadzenie i nawiązanie kontaktu (pytania wprowadzające).
• 2. Główna część rozmowy kwalifikacyjnej (arkusze dotyczące kompetencji).
• 3. Zakończenie rozmowy.

Zasady oceny kompetencji.

Oceniając każdą z kompetencji, należy oprzeć się na następujących informacjach diagnostycznych:

• Liczba pozytywnych i negatywnych wskaźników wykazywana przez ocenianych kompetencjami.
• Kontakt, pewność siebie i autoprezentacja okazywana przez ocenianych na początku iw trakcie rozmowy kwalifikacyjnej.
• Obecność sprzeczności między historią a zachowaniem („mówi, że lider jest nieśmiały i ograniczony”).
• Unikanie szczegółów w odpowiedziach.

Dziś nie wystarczy być tylko dobrym specjalistą. Współczesny biznes wymaga szerokiego spojrzenia, zainteresowania bieżącymi procesami, ciągłego uczenia się i samorozwoju. I do tego konieczne jest ujawnienie wewnętrznego potencjału każdego.

Praca kadrowa przenika wszystkie działania firmy, co oznacza, że ​​sukces w rozwiązywaniu zadań nie tylko operacyjnych, ale również strategicznych w dużej mierze zależy od jej skuteczności.

W kontekście kryzysu i sankcji można rozważyć najbardziej odpowiednie metody oceny personelu dla JSC Russian Railways: Assessment Center, konferencja oceniająca, test Business Profile-RZD i przewodnik po rozmowie kwalifikacyjnej RZD.

Bibliografia:

z dnia 24 marca 2014 r. N 735r

• 2. Zasób internetowy. Encyklopedia menedżera. Wikiproject E-executive.ru
• 3. Publikacja edukacyjna „Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka”, autor Vesnin Vladimir Rafailovich, wydawnictwo Prospekt LLC, 2010.
• 4. Wytyczne dotyczące stosowania metod oceny pracowników w Kolejach Rosyjskich, zatwierdzone na zlecenie Kolei Rosyjskich

z dnia 24 marca 2014 r. N 735r

• 5. Moskvitin G.I. Kierownictwo. (Podręcznik) Zalecany przez MO w handlu i marketingu. Druga edycja. M: Wydawnictwo Yurayt, 2016.
• 6. Moskvitin G.I. Kierownictwo. (Podręcznik oprogramowania open source) Rekomendowany przez MO w dziedzinie zarządzania. M: Wydawnictwo Yurayt, 2016.

Zacharowa E.Yu.

student Moskiewskiego Państwa Pedagogicznego

Uniwersytet, Instytut Edukacji Społecznej i Humanitarnej.

| |

Przykład (analogowy) zadanie testowe za test BusinessIQ (blok "Obliczenia")

WERSJA DEMO. Możesz zobaczyć więcej przykładów zadań testowych BusinessIQ dla różnych skal. Uwaga: link nie zawiera testu, a jedynie przykładowe zadania do zapoznania się z procedurą testowania - Twoje odpowiedzi nie są nigdzie brane pod uwagę, a wynik nie jest obliczany. Zaprezentowane w otwarty dostęp w prawdziwym teście BusinessIQ nie ma zadań - są one tylko odpowiednikami istniejących.

Technika ocenia następujące zdolności intelektualne

• obliczenia(inteligencja matematyczna, wizja wzorców w szeregach liczbowych);
• słownictwo(aktywne słownictwo, umiejętność efektywnej pracy z tekstami);
• erudycja(szerokość horyzontów);
• pamięć(zdolność do zapamiętywania informacji, pojemność pamięci);
• przetwarzanie danych(umiejętność przetwarzania informacji liczbowych i tekstowych, aktualna sprawność umysłowa);
• myślenie przestrzenne(umiejętność pracy z wykresami, diagramami, diagramami i rysunkami);
• abstrakcyjna logika(umiejętność analizy i syntezy, umiejętność wyciągania wniosków i wyciągania wniosków);
• ogólny (średni) wynik.

Czas na wykonanie zadań testowych jest ograniczony – od 1,5 do 3 minut na zadanie, w zależności od skali testu. Średni czas testowania to około 1,5 godziny.

Uwaga! Podczas badania zdolności obliczeniowych respondentowi zabrania się posługiwania kalkulatorem. Specyfika diagnozowania takiej funkcji jak pamięć wymaga organizacyjnej kontroli procesu testowania w odpowiednim bloku w celu uniknięcia zniekształcenia wyników przez respondenta (zabrania się używania papieru, długopisu, notesów elektronicznych itp.). W bloku diagnozy umiejętności abstrahowania logiki (ostatni blok testowania) respondent natomiast może posługiwać się papierem i długopisem.

PREZENTACJA WYNIKÓW

Dostępne są dwie opcje raportu:

raport biznesowy;
dla respondenta (miękkie Opinia).
Każdy z nich składa się z:

• profil graficzny wskazujący wartości czynników;
• sms-czynniki interpretacji;
• dane tabelaryczne, które obejmują nieprzetworzone wyniki, ściany i percentyle (procent próby standaryzacji).

HISTORIA STWORZENIA

Aktualna wersja testu BusinessIQ powstała w latach 2009-2010. przez zespół autorów Laboratorium „Technologie Humanitarne”: Altukhov V. V., Belorustsem A. S., Ivanova O. N., Presnova T. A. pod kierunkiem prof. Shmeleva A. G. Przede wszystkim autorzy stanęli przed zadaniem stworzenia testu opartego na nowym typie zadań, jak najbardziej zbliżonego treścią do rzeczywistej aktywności intelektualnej pracowników nowoczesnych organizacji.

Metodologia BusinessIQ jest spadkobierczynią narzędzi, które sprawdziły się w wieloletniej praktyce Laboratorium (są to testy na inteligencję TIPS, TYPE, CTO) i rozwiązuje problem ważności twarzy swoich poprzedników. Dodatkowo do tej metody została dodana skala „Pamięć”.

Wersja badawcza testu obejmowała 148 zadań i była testowana w kilku… organizacje komercyjne, a także na kursach absolwentów Wydziału Zarządzania. Za pomoc w zbieraniu danych badawczych dziękujemy:

• Vladimir Anatolyevich Zhiltsov (Dyrektor ANO „Krajowe Centrum Certyfikacji Menedżerów”),
• Aleksander Siergiejewicz Komkow („Binbank”),
• Jewgienija Nikołajewna Naumow, Michaił Aleksandrowicz Filatow, Elena Siergiejewna Michajłowa (Rosselkhozbank OJSC),
• Nikołaj Aleksandrowicz Tyurin (CJSC Russian Standard Bank).

PARAMETRY PSYCHOMETRYCZNE

Ostateczne badanie spójności wewnętrznej skal oraz obliczenie norm testowych przeprowadzono na próbie 411 osób. Przykładowe cechy:

• Wiek: od 10 do 64 lat (mediana - 30 lat).
• Wykształcenie: średnie specjalne, niepełne wyższe, wyższe, istnieje stopień naukowy.
• Płeć: 104 mężczyzn, 307 kobiet.

Ocenę niezawodności-stabilności testu przeprowadzono poprzez ponowne testy. Korelacja między wynikami dla wiarygodnego testu powinna być większa niż 0,5 (przy p=0,05).

EDUKACJA

Szkolenie z pracy z metodologią testów jest dostępne w formie kursu na odległość. Możliwe jest również indywidualne (lub w małych grupach) szkolenia stacjonarne zgodnie z programem indywidualnego wsparcia użytkownika. Opracowano przewodnik metodologiczny, który jest dostarczany bezpłatnie wszystkim użytkownikom testu.

Przetestowaliśmy 3 160 346 człowiek!

Rozpocznij test IQ online:

Wyniki testu IQ:

Wyniki testów IQ znanych osób

NARZĘDZIA OCENY PRACOWNIKÓW:

KOMPUTEROWE METODY TESTOWE

LABORATORIA „TECHNOLOGIE LUDZKIE”, MOSKWA, ROSJA

Agencja «Optymalna rekrutacja i poszukiwanie kadry kierowniczej», jest oficjalnym przedstawicielem HR-Laboratorium w Kazachstanie Technologie ludzkie(Technologie Humanitarne) i oferuje narzędzia oceny personelu - komputerowe metody badawcze.

Referencje: HR-Laboratorium „Technologie Humanitarne” (Human Technologies) powstało w 1992 roku na bazie Wydziału Psychologii Uniwersytetu Moskiewskiego. Śr. Łomonosow jako jeden z innowacyjne przedsiębiorstwa Park Naukowy Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego.

Dziś HR-Laboratorium jest jednym z uznanych liderów w dziedzinie Rynek rosyjski oraz rynku CIS w zakresie tworzenia i wdrażania komputerowych metod psychologicznych i systemów instrumentalnych do rozwiązywania problemów z zakresu zarządzania personelem. Priorytet HR-Laboratorium potwierdza obecność certyfikatów i patentów.

Firmom zainteresowanym wysokiej jakości i operacyjnym badaniem personelu oferujemy szeroki zakres (około 30 metod badawczych) różnych testów psychologicznych w ramach powłok Maintest i HT-Line opracowanych przez HR-Laboratorium. Wszystkie metody zostały opracowane pod kierunkiem dr hab. psychologii prof A. G. Shmeleva .

Metody testowe określić cechy osobowe pracowników i kandydatów, zbadać diagnozę motywacji, poziom intelektualny i zawodowy, potencjał menedżerski (specjalistyczne metody przydatności zawodowej menedżerów), ocenę kompetencji itp.

Testy przeznaczone są dla specjalistów działów personalnych organizacji, agencji rekrutacyjnych, firm konsultingowych.

Metody badawcze i systemy instrumentalne HR-Laboratorium służą do rozwiązywania problemów takich jak:
- DOBÓR PRACOWNIKÓW, w tym WYBÓR MASOWY;
- OCENA I CERTYFIKACJA PERSONELU;
- ROZWÓJ SYSTEMU MOTYWACJI;
- TWORZENIE REZERWY PERSONELU;

OPIS NIEKTÓRYCH BADAŃ:

KOMPLEKSOWA DIAGNOZA:

PROFIL BIZNESOWY(Wersja 6). Kompleksowy test cech psychologicznych w projekcji na działania zawodowe i menedżerskie. 188 pytań i zadań. Czas przejścia to 1-1,5 godziny.

Profil biznesowy to uniwersalny zestaw testów składający się z optymalnego zestawu testów psychologicznych i zawiera 3 bloki:

Motywacja: test STM oceniający nasilenie 12 czynników motywacja do pracy.

Struktura inteligencji: test TIPS-8 ma na celu zdiagnozowanie 6 czynników oceny zdolności.

Osobowość: blok trzeci, składający się z 93 pytań, koncentruje się na identyfikacji cech osobistych (metoda „11LF”) i mierzy 11 czynników.

Na podstawie wyników testu możesz otrzymać trzy raporty: 1) raport biznesowy, 2) raport profesjonalny (raport poradnictwa zawodowego) oraz 3) raport dotyczący kompetencji (11 kompetencji biznesowych).

DIAGNOSTYKA POTENCJAŁU MENEDŻERÓW:

NOWY! Metodologia „LeaderChart” ma na celu diagnozę potencjału menedżerskiego i pozwala określić ogólny poziom gotowości do kierowania ludźmi w zespole, a także szereg indywidualnych cech psychologicznych związanych z sukcesem w zarządzaniu.

IDS(Indywidualny styl biznesowy). 26 oświadczeń; czas podróży to około 40 minut. Diagnoza stylu zarządzania. Służy do profesjonalnej selekcji i certyfikacji menedżerów średniego i wyższego szczebla, w tworzeniu rezerwy personalnej, w celu określenia kierunków rozwoju personelu.

ITUPS (test symulacyjny zarządzanie personelem). 14 portretów postaci i 14 opisów sytuacji menedżerskich (przypadków). Czas przejścia to około 30 minut. Ekspresowa diagnostyka umiejętności kierowniczych pracowników i kandydatów na stanowiska kierownicze w celu identyfikacji repertuaru interakcji i gotowości do kierowania ludźmi. Wykorzystywany jest przy selekcji kandydatów na stanowiska kierownicze, w tworzeniu rezerwy personalnej.

DIAGNOZA MOTYWACJI:

MOST(Struktura motywacyjna). Kompleksowa diagnostyka sfera motywacyjna osobowości, która jest oceniana z dwóch stron: w jakich warunkach i do czego dana osoba stara się pracować.
Blok „Warunki pracy” – 71 pytań, blok „Motywy pracy” – 30 przypadków (sytuacji).

Czas marszu - 45 minut.

STM(Struktura motywacji do pracy). 66 porównań parami. Czas przejścia to około 45 minut. Ekspresowa diagnostyka hierarchii głównych motywów działalność zawodowa pracowników, test uniwersalny. Służy do selekcji, oceny personelu, konsultacji zawodowych, opracowania indywidualnego planu kariery, zarządzania motywacją personelu.

TIM(Test motywacji indywidualnej). 56 pytań. Czas marszu - 15-20 minut. Pozwala zbudować motywacyjny profil osoby, opisujący dla niego istotne i nieistotne czynniki motywacyjne, którym kieruje się przy wyborze zawodu i dziedziny działalności. Ponadto, zgodnie z wynikami testów, budowane są podobne profile ról zespołowych najbliższych osobie. Służy do doboru, oceny personelu, konsultacji zawodowych, grup obsadzania.

INTELIGENTNA DIAGNOZA:

Wskazówki-8(Test potencjału intelektualnego jest ustandaryzowany). Test przeznaczony jest do diagnozy zdolności intelektualnych dorosłych. Technika ta pozwala zidentyfikować nie tylko aktualny poziom zdolności intelektualnych (wskaźniki inteligencji humanitarnej i technicznej), ale także potencjał osoby (zdolności logiczne, uwaga, zdolność uczenia się).

WHO(Krótki test wyboru, ze skalą uwagi). Zakres zastosowania to wstępna ocena kandydatów na stanowiska, które nie mają jasno określonej specyfiki zawodowej, w sytuacjach „rekrutacji masowych”.

DIAGNOZA OSOBOWOŚCI:

W 5. Metody „Wielkiej Piątki” przeznaczone są do ekspresowej diagnostyki poziomu nasilenia pięciu tzw. „wielkich” czynników temperamentu i charakteru.

B5S_plus. Kwestionariusz osobowy składający się ze 100 pytań-stwierdzeń.

B5-Przysłowia. Test wykorzystuje materiał projekcyjny.

16RF(16 czynników rosyjskojęzycznych. Analog testu Cattell 16PF). Głęboka diagnostyka osobista.

JEDNOSTKA GÓRNA. Typologia osobowa oparta na teorii Junga (analogicznie do testów MBTI, Keirsey). Metodologia staje się najbardziej efektywna, gdy jest stosowana do celów rozwoju personelu, projektowania ścieżki kariery i ścieżki zawodowej w organizacji (zarządzanie talentami, rezerwa kadrowa, szkolenia), a także w celach doradczych.

DIAGNOZA FITNESSU:

TUR-7.(Test zrównoważonego rozwoju). 83 pytania i blok gry (240 zadań). Czas przejścia to około 40 minut. Może być stosowany przy doborze pracowników i specjalistów wykonujących prace związane z zagrożeniem zdrowia i życia - operatorów systemów elektroenergetycznych, pracowników ochrony, kierowców, pracowników operacyjnych.

TEMP-Sprzedaż.(Test umiejętności menedżerów sprzedaży). 90 pytań-zadań, czas przejścia - 50 minut. Służy do selekcji kandydatów na stanowisko kierownika sprzedaży, przedstawiciel handlowy, agent sprzedaży, aby ocenić przydatność obecnych pracowników.

Sprzedaż spraw ma na celu diagnozę potencjału kandydatów na stanowiska kierowników sprzedaży, pozwalając na określenie ogólnego potencjalnego poziomu przydatności do tej działalności. Test zbudowany jest na zasadzie „przypadku” i obejmuje szereg praktycznych sytuacji, które mogą pojawić się w pracy kierownika sprzedaży. Odpowiedzi respondenta są porównywane z odpowiedziami grup referencyjnych kierowników sprzedaży i obliczany jest ogólny sukces respondenta w rozwiązaniu wszystkich zaproponowanych „spraw”. Test „CaseSales” ma potencjał diagnostyczny nie tylko w odniesieniu do dropoutów, ale także w celu określenia cech stylowych w sprzedaży, zgodności z obszarem i rodzajem sprzedaży, pozwalając przewidzieć prawdopodobny sukces kandydata w stosunku do różne rodzaje i rodzaje sprzedaży (aktywna/pasywna, B2B/B2C itp.).

KLIENCI LABORATORIUM TECHNOLOGII HUMANITARNYCH W ROSJI I KAZACHSTANIE:

W celu uzyskania bardziej szczegółowych porad prosimy o kontakt z naszymi telefonami w Ałmaty na adres

Ushurova Leyla:

Agencja "Optimum Recruitment&Executive Search"

Tel.: + 7 727 379 90 27.10.37

Tel.: + 7 701 495 55 24

W celu doskonalenia systemu zarządzania personelem oraz metod oceny i rozwoju personelu Kolei Rosyjskich:
1. Zatwierdzić Wytyczne dotyczące stosowania metod oceny pracowników Kolei Rosyjskich (zwane dalej Rekomendacjami).
2. Kierownicy oddziałów i innych pododdziałów strukturalnych Kolei Rosyjskich powinni zapewnić, aby zaangażowani pracownicy przestudiowali i stosowali Rekomendacje, zorganizowali pracę nad ich dalszym wykorzystaniem, z uwzględnieniem ich specyfiki, możliwości technicznych i celów strategicznych.
3. W celu optymalizacji kosztów przejazdów kierowników oddziałów strukturalnych oddziałów i oddziałów strukturalnych Kolei Rosyjskich zlokalizowanych na składowiskach odpadów szyny kolejowe, o przedstawienie wiceszefom kolei ds. kadrowych i socjalnych propozycji dotyczących ilości i organizacji badań na rok 2014.
4. Wicedyrektorów kolei ds. kadrowych i socjalnych do odbycia narad i przedstawienia do Działu Kadr do dnia 25 kwietnia 2014 r. wniosków dotyczących zakresu, organizacji, monitoringu i obsługi metodycznej badań na terenie kolei.
5. Kierownicy kolei, kierownicy oddziałów i pododdziałów strukturalnych JSC „Koleje Rosyjskie”, którzy posiadają pododdziały strukturalne na torach kolejowych, przekazują do Działu Kadr do dnia 30 kwietnia 2014 r. listę pracowników odpowiedzialnych za organizację i przeprowadzanie badań zgodnie z metody „Business IQ” oraz „Business Profile of Russian Railways” do zatwierdzenia.
6. Do 26 maja 2014 r. Zastępcy Szefa Kolei ds. Kadr i Spraw Społecznych, przy udziale Drogowych Ośrodków Ewaluacji, Monitoringu Kadr i Polityki Młodzieżowej, szkolą uzgodnionych pracowników w zakresie badań i udzielają wsparcia metodycznego w przyszłości.
7. Dyrektor Głównego Centrum Informatycznego Łykow R.Yu. pomagać w technicznym wsparciu testowania.
8. Osobistą kontrolę nad prawidłowym stosowaniem narzędzi oceny kadr i podejmowanych na ich podstawie decyzji powierzono zastępcom kierowników oddziałów i pionów strukturalnych Kolei Rosyjskich ds. kadrowych i socjalnych.
9. Ogólną kontrolę nad realizacją niniejszego zamówienia powierza się kierownikowi Działu Kadr Nagralyan A.A.

Wiceprezes Kolei Rosyjskich
DS Szachanow

ZATWIERDZONY
na zlecenie JSC „Koleje Rosyjskie”
z dnia 24 marca 2014 r. N 735r

I. Postanowienia ogólne

1. Niniejsze Wytyczne stosowania metod oceny pracowników Kolei Rosyjskich (zwane dalej Rekomendacjami) określają zasady i zakres tych narzędzi oceny cech biznesowych pracowników Kolei Rosyjskich i są formułowane zgodnie ze Strategią dla Rozwój potencjału kadrowego Kolei Rosyjskich do roku 2015 (zarządzenie Kolei Rosyjskich SA z dnia 31 sierpnia 2009 r. N 1819r zmienione rozporządzeniem Kolei Rosyjskich SA z dnia 06.08.2012 r. N 1598r).
2. Rekomendacje mają na celu określenie celów, sformułowanie planów oceny pracowników Kolei Rosyjskich oraz jakościową organizację realizacji tych planów przez kierowników i specjalistów jednostek zarządzania personelem Kolei Rosyjskich.
3. Aby określić poziom rozwoju kompetencji korporacyjnych i cech biznesowych pracowników, a także ujednolicić kryteria i podejścia, opracowano jednolite formy oceny personelu.
4. Od 2010 roku Koleje Rosyjskie stopniowo wprowadzały do ​​użytku następujące narzędzia oceny:
centrum oceny;
konferencja ewaluacyjna;
test "IQ Biznesu";
test „Profil działalności Kolei Rosyjskich”;
Ocena 360 stopni.
5. Opracowaniem tych narzędzi oceny, a także wsparciem metodologicznym ich wdrażania i monitorowaniem ich wykorzystania, zajmuje się Dział Zasobów Ludzkich wspólnie z ANO „Uniwersytet Korporacyjny Kolei Rosyjskich” (zwany dalej Uniwersytetem Korporacyjnym) Na pasmach kolejowych funkcję monitoringu i wsparcia metodycznego realizują Assessment Centres, monitoring polityki kadrowej i młodzieżowej (dalej – DTSOMP).
6. Wprowadzenie innych metod i technologii oceny cech osobowych, biznesowych i umiejętności pracowników Kolei Rosyjskich powinno odbywać się w porozumieniu z Działem Kadr.
7. Organizacja i przeprowadzanie oceny dla pracowników nomenklatury Kolei Rosyjskich odbywa się na Uniwersytecie Korporacyjnym, nomenklatury kierownika oddziału Kolei Rosyjskich - w DTSOMP, dla pracowników innych kategorii personelu - przez pracowników jednostek zarządzania kadrami oddziałów Kolei Rosyjskich.
8. Testy przeprowadzane są na podstawie Systemu Kształcenia na Odległość Głównego Ośrodka Obliczeniowego UAB „Koleje Rosyjskie” oraz w ramach systemu Zunifikowanych Wymogów Korporacyjnych UAB „Koleje Rosyjskie” na portalu EC ASUTR, jak to jest wdrożone.

II. Podstawowe zasady korzystania z narzędzi oceny

9. Ocena kompetencji korporacyjnych pracowników firmy przeprowadzana jest w celu osiągnięcia następujących celów:
podejmowanie decyzji o mianowaniu i rotacji pracowników;
selekcja kandydatów do jednolitej rezerwy kadrowej;
określenie priorytetów szkolenia i rozwoju pracowników.
10. Narzędzia oceny są stosowane wobec pracowników zgodnie z poziomem ich stanowiska (zastosowania) określonym w Korporacyjnym Modelu Kompetencji.
11. Wynikiem oceny są informacje, które przyczyniają się do trafniejszych decyzji personalnych, wraz z wnioskami dotyczącymi kompetencji zawodowych, potencjału osobistego i zawodowego, wyników pracy i doświadczenia zawodowego.
12. Nie zaleca się prowadzenia oceny bez uzasadnionej potrzeby lub w celu realizacji kolejnych czynności administracyjnych, gdyż działa to demotywująco na pracowników spółki i może zaszkodzić wizerunkowi i marce Kolei Rosyjskich jako pracodawcy.
13. Wyniki procedur oceny są poufne. Dane są przechowywane w systemie EC ASUTR oraz w w formie elektronicznej(bazy danych, raporty indywidualne), do których dostęp ustalany jest zgodnie z procedurą ustanowioną przez Koleje Rosyjskie.

III. Zastosowanie centrum oceny

14. Assessment center – specjalnie zorganizowana procedura oceny kompetencji korporacyjnych pracowników (w grupach 6-10 osobowych), która obejmuje różne uzupełniające się metody oceny (gry biznesowe, testy i wywiady).
Assessment Center identyfikuje mocne strony i zagrożenia związane z osobistą i menedżerską skutecznością lidera (odpowiedzialność, umiejętności pracy z ludźmi, podejmowania decyzji, przywództwa itp.).
15. Assessment Center jest prowadzony przez pracowników Korporacyjnej Uczelni oraz Centrum Kompleksowej Opieki Zdrowotnej, którzy zostali przeszkoleni w Korporacyjnej Uczelni w zakresie stosowania technologii oceny personelu metodą Assessment Center.
16. Centrum oceny jest wykorzystywane:
przy wyborze kandydatów do powołania na stanowiska kierowników I i II stopnia stanowisk;
przy wyborze kierowników I i II poziomu stanowisk do jednolitej rezerwy personalnej;
przy ustalaniu priorytetów rozwoju menedżerów I i II poziomu stanowisk.
17. Zaleca się przeprowadzanie oceny metodą assessment centre nie częściej niż raz na 3 lata.
18. Na podstawie wyników zaliczenia assessment center niewłaściwe jest podejmowanie pozytywnych decyzji o mianowaniu pracowników, kierowaniu ich na kosztowne szkolenia, staże itp. z ocenami 0,5 punktu i średnią wartością poniżej 1,0 punktu ze względu na rosnące prawdopodobieństwo niskiej lub niewystarczającej wydajności i uczenia się.

IV. Aplikacja konferencji ewaluacyjnej

19. Konferencja oceniająca – wydarzenie na dużą skalę (w grupach od 20 do 100 osób) oparte na grach biznesowych, symulacjach biznesowych, podczas których oceniane są kompetencje korporacyjne lub indywidualne cechy biznesowe przejawiające się w zachowaniu.
Wyniki konferencji ewaluacyjnej można przedstawić w dwóch wersjach: w formie rankingu, w którym wyróżniane są grupy uczestników z wynikami wysokimi, średnimi i niskimi; w formie ocen kompetencji z komentarzami.
Głębokość i dokładność wyników na konferencji oceniającej jest mniejsza niż w przypadku oceny metodą assessment centre. Nie zaleca się bezpośredniej identyfikacji wyników tych metod.
20. Konferencja oceniająca jest prowadzona przez pracowników Corporate University, DCMC oraz innych pracowników, którzy zostali przeszkoleni w Corporate University w zakresie stosowania technologii oceny personelu metodą assessment center.
21. Konferencja ewaluacyjna jest wykorzystywana:
przy wyborze kierowników III poziomu stanowisk w zunifikowanej rezerwie personalnej;
w doborze liderów i specjalistów wszystkich szczebli stanowisk do rezerwy młodzieżowej;
w doborze najbardziej obiecujących pracowników i ich rozwoju w celu rozwiązywania pilnych problemów.
22. Udział pracowników w konferencji ewaluacyjnej nie jest zalecany częściej niż raz na 2 lata.
23. Na podstawie wyników udziału w konferencji ewaluacyjnej niewłaściwe jest podejmowanie pozytywnych decyzji o powołaniu pracowników, skierowaniu ich na drogie szkolenia, staże zagraniczne itp. z ocenami 0,5 punktu i średnią wartością poniżej 1,0 punktu ze względu na rosnące prawdopodobieństwo niewystarczającej wydajności i treningu.

V. Zastosowanie testu Business IQ

24. Test „IQ Biznesu” ocenia potencjał intelektualny pracownika i jego zdolność do pracy z różnego rodzaju informacjami.
Wyniki testów są jednym ze źródeł prognozowania efektywności pracy z informacją i uczenia się pod kątem potencjalnej zdolności pracownika do opanowania nowej wiedzy i umiejętności.
25. Test „IQ Biznesu” przeprowadzają pracownicy Uczelni Korporacyjnej, DTSOMP oraz inni pracownicy działów HR uzgodnionych z Działem HR i przeszkolonych w zakresie stosowania tego testu.
Zdanie przez pracowników testu „Business IQ” musi odbywać się przy obowiązkowej obecności specjalisty odpowiedzialnego za testowanie.
26. Organizując testy, należy unikać takich czynników zakłócających test, jak zwiększone zmęczenie pracownika, obniżony stan psychoemocjonalny, rozpraszanie pracownika przez obcy hałas.
27. Test jest używany:
przy wyborze kandydatów do powołania na stanowiska kierowników I, II i III poziomu stanowisk;
przy wyborze do rezerwy rozwoju korporacyjnego, podstawowej rezerwy kadrowej i rezerwy młodzieżowej menedżerów i specjalistów wszystkich szczebli stanowisk;
przy przeprowadzaniu złożonych czynności oceniających jako jedno z narzędzi oceny (np. w ramach systemu jednolitych wymagań korporacyjnych);
wysyłając managerów i specjalistów wszystkich szczebli na kosztowne szkolenia/staże.
28. Nie zaleca się przeprowadzania oceny za pomocą testu Business IQ częściej niż raz w roku.
29. Niewłaściwe jest podejmowanie pozytywnych decyzji dla pracowników, których wynik Biznesowy IQ jest niższy niż 3,5 ze względu na rosnące prawdopodobieństwo niewystarczającej wydajności pracy z informacją.

VI. Zastosowanie testu „Profil działalności Kolei Rosyjskich”

30. Test „Profil Biznesowy Kolei Rosyjskich” – metoda kompleksowej diagnostyki cech psychologicznych i osobowo-biznesowych pracownika w projekcji kompetencji korporacyjnych.
Wyniki testów określają poziom rozwoju kompetencji korporacyjnych pracownika i prognozują powodzenie jego działań menedżerskich.
Bezpośrednia identyfikacja wyników badań z wynikami innych metod może prowadzić do błędnych wniosków.
31. Test opiera się na ipsatywnym modelu projektowania testów, w którym respondent musi dokonać „przymusowego wyboru” między najbardziej a najmniej typowymi aspektami zachowania spośród wymienionych. Uważa się, że takie podejście jest bardziej skuteczne w zapobieganiu fałszerstwom lub postawom wobec społecznej atrakcyjności odpowiedzi.
32. Test „Profil działalności Kolei Rosyjskich” przeprowadzają pracownicy Uniwersytetu Korporacyjnego, DTSOMP oraz inni pracownicy działów HR uzgodnionych z działem HR i przeszkoleni w zakresie stosowania tego testu.
Pracownik może zdać test profilu działalności Kolei Rosyjskich w swoim miejscu pracy, po uprzednim zapoznaniu się z nim przez odpowiedzialnego pracownika.
33. Test jest używany:
przy wyborze kandydatów do powołania na stanowiska kierowników II i III stopnia stanowisk;
przy wyborze kierowników II i III stopnia stanowisk oraz pracowników do rezerwy młodzieżowej do rezerwy podstawowej;
przy przeprowadzaniu złożonych czynności oceniających jako jedno z narzędzi oceny (np. w ramach systemu jednolitych wymagań korporacyjnych);
przy wyborze obiecujących młodych profesjonalistów i planowaniu ich dalszego rozwoju;
przy zatrudnianiu młodych profesjonalistów;
przy wysyłaniu menedżerów i specjalistów II, III i IV poziomu stanowisk na szkolenia, staże;
przy ocenie personelu pod kątem rozwiązywania pilnych problemów.
34. Najskuteczniejszym zastosowaniem tego testu jest wyselekcjonowanie pracowników o wysokich i niskich wynikach. W celu dokładniejszego zróżnicowania zaleca się połączenie testowania z wywiadem lub innymi metodami oceny, takimi jak ocena 360 stopni.
35. Ocena z wykorzystaniem testu profilu działalności Kolei Rosyjskich jest przeprowadzana nie częściej niż raz w roku.
36. Na podstawie wyników zdanych testu profilu działalności Kolei Rosyjskich wskazane jest przeprowadzenie dodatkowej rozmowy kwalifikacyjnej z pracownikami, którzy mają oceny 0,5 punktu w dwóch lub więcej kompetencjach ze względu na rosnące prawdopodobieństwo niewystarczającej wydajności.

VII. Stosowanie oceny 360 stopni

37. Metoda 360 stopni – forma oceny oparta na badaniu opinii referencyjnych (istotnych) osób ze środowiska pracy danej osoby na temat poziomu rozwoju jej kompetencji korporacyjnych.
Wyniki testów odzwierciedlają opinię znaczącego środowiska o stopniu rozwoju kompetencji korporacyjnych pracownika i mają wyższe wartości niż oceniane przez niezależnych ekspertów lub zautomatyzowane narzędzia.
Niewłaściwe jest bezpośrednie utożsamianie wyników testu z wynikami innych metod.
38. Przeprowadzenie oceny 360 stopni organizują i kontrolują pracownicy jednostek zarządzania personelem przy wsparciu metodycznym pracowników DMKK.
39. Metodę stosuje się:
przy prowadzeniu złożonych czynności oceniających jako jedno z narzędzi oceny (np. w ramach systemu jednolitych wymagań korporacyjnych) dla wszystkich szczebli stanowisk;
przy planowaniu działań na rzecz rozwoju pracowników (tworzenie indywidualnych planów rozwoju, planowanie rozwoju kompetencji korporacyjnych, przygotowanie do certyfikacji).
40. Nie zaleca się przeprowadzania oceny 360 stopni częściej niż raz na 6 miesięcy.

Kierownik Katedry
zarządzanie personelem
AA Nagralyan

dodatek

Poziomy pozycji w Korporacyjnym Modelu Kompetencji
UAB „Koleje Rosyjskie”

Poziom
stanowiska │ Skład grup
│- Prezes Kolei Rosyjskich
│- wiceprezesi Kolei Rosyjskich
│- główny księgowy Kolei Rosyjskich
│- dyrektorzy i wiceprezesi
„wydziały aparatu zarządzania Kolei Rosyjskich”
│- kierowników i zastępców kierowników oddziałów oraz
„podziały strukturalne Kolei Rosyjskich, SDC”
Poziom 1 │- szefowie i zastępcy kierowników strukturalnych
│ (w tym regionalne) pododdziały oddziałów OJSC
RZD, SDC
│ - szefowie służb (departamenty, departamenty samorządowe)
│oddziały, pododdziały strukturalne Kolei Rosyjskich, SDC
│- kierownicy i wiceszefowie województw
centra podziałów i podziałów strukturalnych
│JSC Rosyjskie Koleje
─────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────

│(sektory) pionów aparatu zarządzania Kolei Rosyjskich
│ - zastępcy szefów służb (departamentów, samo.
(wydziały) oddziałów, wydziałów strukturalnych Kolei Rosyjskich,
SDC
│- naczelnicy i wiceszefowie wydziałów
Poziom 2 │ (sektory) oddziałów, podziały strukturalne OJSC
RZD, SDC
│- naczelnicy i wiceszefowie wydziałów
│ (sektory) pododdziałów strukturalnych oddziałów OJSC
RZD, SDC
│- kierowników i zastępców kierowników strukturalnych
│ pododdziały pododdziałów strukturalnych oddziałów OJSC
│"Koleje Rosyjskie" ( przedsiębiorstwa liniowe)
─────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────
│- naczelnicy i wiceszefowie wydziałów