Przy całej oryginalności organizacyjnych form marketingu, każda z nich musi spełniać następujące kryteria, których przestrzeganie wskazuje na wysoką skuteczność struktury marketingowej Evans JR, Berman B. Marketing. M. 1990. S. 199.:

• 1. Jedność celów działów obsługi marketingowej. Podstawowymi celami każdej organizacyjnej struktury marketingowej są: zwiększenie sprzedaży i zysków oraz zwiększenie udziału firmy w rynku. Cele każdego z działów obsługi marketingowej powinny odpowiadać określonym celom podstawowym i nie powinny się wzajemnie wykluczać.
• 2. Niezbędnym warunkiem jego skuteczności jest prostota struktury organizacyjnej marketingu. Złożoność konstrukcji zawsze powoduje wzrost kosztów procesu zarządzania, czyni go bardziej uciążliwym, a co za tym idzie mniej podatnym na zachodzące zmiany. Prostota i obecność niewielkiej liczby powiązań w strukturze marketingowej to warunki skuteczności komunikacji pomiędzy działami serwisu marketingowego.
• 3. Efektywny system komunikacji pomiędzy działami zapewnia jak najczystszy przekaz informacji. Informacja zwrotna musi powstać w systemie komunikacyjnym.
• 4. Pojedyncze zgłoszenie. Pracownicy każdego działu obsługi marketingowej powinni otrzymywać zlecenia tylko od jednego bezpośredniego przełożonego. Zasada ta służy ujednoliceniu funkcji pełnionych przez pracowników, którzy mają ten sam cel.
• 5. Elastyczność, mobilność, adaptacyjność. Cechy te są niezbędne nie tylko dla struktury marketingowej firmy, ale także dla całego jej mechanizmu organizacyjnego i zarządczego. Usługa marketingowa jest tym „pasem prowadzącym”, który nadaje rytm pracy wymagany przez rynek całej firmie. Ma na celu nadanie firmie cech elastyczności i zdolności adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych. Elastyczność zapewnia zdolność struktury organizacyjnej marketingu do terminowej zmiany jego form w przypadku zmiany celów strategicznych. Należy zauważyć, że możliwość zmiany form musi być początkowo uwzględniona w samej konstrukcji.
• 6. Zgodność skali struktury organizacyjnej marketingu ze strukturalnym i przestrzennym rozczłonkowaniem struktury organizacyjnej firmy, cechami profilu jej działalności, charakterem celów strategicznych i odpowiadających im zadań.
• 7. Zgodność struktury organizacyjnej marketingu z charakterem wytwarzanych produktów, szerokością, kompletnością i głębokością asortymentu. Oznacza to, że w każdej strukturze marketingowej zasada produktu musi być uwzględniona w takim czy innym stopniu.
• 8. Ukierunkowanie struktury organizacyjnej marketingu, ze wszystkimi jego różnicami konkurencyjnymi, na: użytkownicy końcowi. Zaniedbanie tej zasady skazuje na niepowodzenie każdą strukturę organizacyjną marketingu.
• 9. Nadanie marketingowej strukturze organizacyjnej uprawnień niezbędnych do skutecznego rozwiązywania jej zadań i wykonywania powierzonych jej funkcji. Lista tych praw musi koniecznie zawierać uprawnienia koordynacyjne, czyli takie, które pozwalają strukturze marketingowej zintegrować wszystkie działania gospodarcze firmy w celu osiągnięcia wyznaczonych celów rynkowych.

Na podstawie zapisów omówionych w tym rozdziale można wyciągnąć następujące wnioski dotyczące cech istnienia i działania organizacyjnych struktur marketingowych:

Osiągnięcie celów przedsiębiorstwa zależy głównie od trzech czynników: wybranej strategii rozwoju, organizacyjnej struktury marketingowej oraz sposobu funkcjonowania tej struktury.

Skuteczność struktury marketingowej ma kluczowe znaczenie dla pomyślnej realizacji koncepcji marketingowej. Nie ma marketingu do organizowania działań uniwersalny schemat. Usługi marketingowe można tworzyć na różnych podstawach. Każde przedsiębiorstwo tworzy usługę marketingową w taki sposób, aby jak najlepiej przyczyniała się do realizacji celów marketingowych (identyfikowanie niezaspokojonego popytu konsumentów towarów, ekspansja geograficzna rynków, znajdowanie nowych segmentów rynku, zwiększanie zysków itp.).

Jednak struktury marketingowe są w dużej mierze zależne od wielkości zasobów przedsiębiorstwa; specyfikę wytwarzanych produktów i rynki, na których te produkty są sprzedawane; z istniejącej struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Pomimo dużej liczby opcji organizacyjnych struktur marketingowych, dziś stowarzyszenie działania marketingowe Przedsiębiorstwa są najczęściej realizowane na podstawie funkcji i towarów.

Marketing to system działania przedsiębiorstwa na samym rynku, który stanowi jego „sposób działania”. Kieruje gospodarkę tak, aby spełniała liczne, ciągle zmieniające się potrzeby milionów konsumentów.

Na poziomie poszczególnych podmiotów gospodarczych marketing definiowany jest jako integralny system mający na celu planowanie asortymentu i wolumenu produktów, ustalanie cen, dystrybucję produktów pomiędzy wybranymi rynkami oraz stymulowanie ich sprzedaży, tak aby różnorodność osiąganych korzyści prowadziła jednocześnie w celu zaspokojenia interesów zarówno producentów, jak i konsumentów. Definicja ta ma dość szerokie znaczenie, ponieważ obejmuje również czynności i organizacje non-profit. Marketing jest zatem działalnością organizacji w interesie jej klientów. Praca marketingowa wymaga zorganizowania specjalistycznej obsługi w przedsiębiorstwie.

Należy zauważyć, że organizacja i funkcjonowanie marketingu w przedsiębiorstwie nie jest formalnym przydzieleniem specjalnej jednostki, ale przede wszystkim rynkową reorientacją jej działalności, przejściem od tradycyjnego ukierunkowania na wymagania produkcyjne do ukierunkowania na wymagania rynkowe. Jak pokazuje doświadczenie, obsługa marketingowa w przedsiębiorstwie nie powstaje od razu, ale etapami, stopniowo łącząc główne funkcje marketingowe, które wciąż są rozproszone między różnymi działami (badania rynku, tworzenie asortymentu, handel i polityka cenowa, reklama itp.).

Dowolna struktura organizacyjna usługi marketingowej może być budowana w oparciu o następujące wymiary (jeden lub więcej): funkcje, geograficzne obszary działalności, produkty (towary) oraz rynki konsumenckie. Na podstawie powyższego wyróżnia się następujące zasady organizacji działów marketingu: organizacja funkcjonalna, organizacja geograficzna, organizacja produktu, organizacja rynku.

Wybór struktury organizacyjnej jednostki biznesowej zależy od wielu czynników. Najważniejsze są następujące czynniki: rodzaj organizacji (przedsiębiorstwa), w którym tworzona jest jednostka; rodzaj strategii stosowanej przez przedsiębiorstwo; poziom istniejącego projektowanego podziału pracy w jednostce (usługa); rodzaj wydziału głównych funkcji i prac; dostępność i rozwój powiązań technologicznych i funkcjonalnych z powiązanymi działami przedsiębiorstwa; obecność połączeń ze środowiskiem zewnętrznym; istniejące normy zarządzania i kontroli; poziom zajmowany w hierarchii zarządzania; stopień centralizacji i decentralizacji w podejmowaniu decyzji; niezbędny poziom zróżnicowania i integracji tej jednostki w procesie jej interakcji z powiązanymi działami (grupami) przedsiębiorstwa.

Struktury organizacyjne posiadają więc niewyczerpaną liczbę form wewnętrznego usprawniania działalności przedsiębiorstw i ich oddziałów. Ta okoliczność oczywiście musi być uwzględniona przy projektowaniu (lub ulepszaniu) usług marketingowych w przedsiębiorstwach krajowych. Muszą być z jednej strony niezawodne i wydajne, az drugiej elastyczne i podatne na dynamikę. otoczenie zewnętrzne. Tworząc struktury organizacyjne usług marketingowych należy pamiętać, że praca w tym obszarze jest twórcza, dlatego nie toleruje sztywnych form. Jest bardzo odpowiedzialny, bo w dużej mierze determinuje przyszły sukces przedsiębiorstwa na rynku, dlatego musi być kontrolowany. To właśnie w tak sprzecznych zasadach dialektycznych należy szukać organizacyjnych form interakcji między pracownikami usług marketingowych w przedsiębiorstwach krajowych.

Projektowanie struktur organizacyjnych marketingu (usług marketingowych) to działanie na rzecz opracowania i wdrożenia takich struktur w systemie zarządzania firmą. Tworząc usługi marketingowe, musisz przestrzegać podstawowych zasad:

• niewielka liczba linków;
• prostota struktury marketingowej;
• Jedność celu
• Zasada jednolitego podporządkowania;
• tworzenie warunków do rozwoju marketingu zintegrowanego;
• Pomoc dla przedsiębiorstwa w stałym zaspokajaniu potrzeb obecnych i potencjalnych klientów;
• Zapewnienie rozwoju kreatywności i innowacyjnej działalności pracowników;
• · Gwarancja szybkiego dostosowania wytwarzanych produktów do wymagań rynku;
• Promowanie wzrostu sprzedaży i redukcji kosztów.

Usługi marketingowe obejmują dwa poziomy zarządzania:

• centralne działy marketingu (departamenty);
• działy operacyjne (sektory).

W ogólnym aparacie zarządzania przedsiębiorstwem centralne usługi marketingowe to nie tylko pododdziały do ​​obsługi produkcji i sprzedaży, ale organy koordynujące, planujące i kontrolne strategicznego zarządzania produkcją i marketingiem. Usługi marketingowe nie tylko regulują sprzedaż towarów, ale również bezpośrednio uczestniczą w zarządzaniu programami produkcyjnymi przedsiębiorstw, w zależności od specyficznych wymagań konsumentów wobec wytwarzanych produktów.

W praktyce struktura usług marketingowych firm jest zróżnicowana, ale można wyróżnić następujące główne typy struktur liniowo-funkcjonalnych:

• w sprawie finansowych działań marketingowych;
• Według produktu
• według regionów;
• według grup konsumentów.

W zależności od specyfiki działalności firm, rodzajów wytwarzanych przez nie produktów lub świadczonych przez nie usług, specyfiki segmentu rynku, w którym działają firmy, przeplata się i łączy różne typy konstrukcji organizacyjnej usług marketingowych.

Usługi marketingowe według funkcji

W organizacji funkcjonalnych jednostek marketingowych każdy dział opracowuje i realizuje jedną lub kilka określonych funkcji działań marketingowych (rys. 3).

Rys.3

Taką strukturę mają usługi marketingowe małych przedsiębiorstw, które operują wąskim asortymentem na niewielkiej liczbie rynków krajowych i ich segmentów, które charakteryzują się pewną jednolitością, stabilnością i stosunkowo małą wydajnością.

Firmy te wytwarzają produkt, który nie wymaga znaczących zmian w zależności od odcieni popytu, jakie przedstawiają mu finalni konsumenci, a także nie podlega aktywnemu wpływowi postępu naukowego i technologicznego. Ale ten rodzaj konstrukcji ma wady:

• · odnawianie gamy wytwarzanych wyrobów spełniających potrzeby konsumentów jest spowolnione przez brak specjalnych jednostek produktowych i trudno jest bezpośrednio kontrolować procesy rozwoju nowego wyrobu, jego tworzenia i wdrażania;
• · brak specjalnych podziałów dla poszczególnych segmentów rynku regionalnego prowadzi do wolniejszego reagowania na wymagania konsumentów i zmiany warunków rynkowych;
• Trudności w rozwiązywaniu problemów finansowania działań marketingowych itp.

Usługi marketingu produktów

W praktyce upowszechniła się organizacja usług marketingowych według produktów. zagraniczne firmy i jest uważany za podstawę do utworzenia organizacji na bazie przemysłu towarowego - rodzaje produkowanych towarów i świadczonych usług (ryc. 4).

Ryż. 4

Podobną strukturę mają usługi marketingowe firm wytwarzających szeroką gamę produktów o różnych technologiach wytwarzania i specjalizujących się w niewielkiej liczbie rynków zbytu o stosunkowo jednorodnym charakterze. Pozwala to firmom lepiej dostosować się do wymagań rynku dla każdego pojedynczego produktu lub jednorodnej grupy produktów.

Towary takich firm charakteryzują się różną technologią produkcji, krótką koło życia, znaczny stopień wymagań w zakresie innowacji. Rynki są dynamiczne, dlatego niezbędna jest elastyczność i reagowanie usług marketingowych na zmieniające się wymagania konsumentów.

Wady struktury towarowo-przemysłowej:

• · Niedostateczna orientacja rynkowa, trudności w realizacji kompleksowej polityki regionalnej, zwłaszcza przy znacznym udziale eksportu i działalności zagranicznej;
• Nieefektywność pracy spowodowana obciążeniem aparatu administracyjnego z powodu licznych działów towarowych;
• Nadmierny nacisk na technologiczną orientację działań marketingowych, trudność w znalezieniu nowych obszarów wprowadzania towarów i wejścia na nowe rynki;
• · brak efektu wysokiego zarządzania w dostawach produktów złożonych i wymagających dużej wiedzy naukowej, a także pakietu towarów do różnych celów dostawy celowej;
• · osłabienie powiązań koordynacyjnych dla niektórych rodzajów funkcji marketingowych, a nawet powielanie i niepotrzebna fragmentacja kluczowych funkcji dla niektórych usług marketingu towarowego;
• powikłanie zarządzanie strategiczne i wdrożenie jednolitego programu marketingowego.

Usługi marketingowe według regionu

Organizacja usług marketingowych w regionie jest typowa dla przedsiębiorstw działających na kilku heterogenicznych rynkach o wyraźnie określonych granicach.

Ryż. 5

Taka struktura pozwala na osiągnięcie sukcesu w realizacji kompleksowej i zróżnicowanej polityki rynkowej, zapewnienie ścisłego powiązania rozwoju nowych produktów z wymaganiami użytkowników końcowych określonych rynków, koordynowanie wszystkich strategia rynkowa przedsiębiorstw. przedsiębiorstwo zajmujące się marketingiem usług formacyjnych

Struktura regionalna, która zapewnia korzyści przedsiębiorstwom prowadzącym szeroko zakrojoną działalność produkcyjną i marketingową za granicą, implikuje jednocześnie specjalne wymagania dotyczące charakteru wytwarzanych towarów:

• towary muszą być jednorodne i spełniać jednorodne wymagania konsumentów z różnych segmentów w regionie lub być komplementarne lub wymienne;
• · towary nie powinny podlegać gwałtownym zmianom warunków rynkowych i sezonowości ani być wysoce innowacyjne.

Są to towary cieszące się stałym popytem wśród znacznej grupy ludności i sprzedawane przez szeroką sieć pośredników, których działalność obejmuje cały region.

Regionalna struktura usług marketingu budowlanego ma również swoje wady:

• decentralizacja i powielanie funkcji zarządzania marketingowego;
• Trudności w koordynowaniu produktów i funkcji, rozczłonkowanie polityka towarowa według regionów rynkowych;
• · Niewystarczająca wydajność dla produktów wiedzochłonnych, wysoce innowacyjnych, jak również dla firm o szerokim, wieloasortymentowym asortymencie.

Usługi marketingowe grup konsumenckich

V nowoczesne warunki zróżnicowanego rynku, szczególne znaczenie ma struktura organizacyjna według grup konsumentów, która jest rodzajem działów zarządzania marketingiem dla segmenty rynku. Umożliwia skierowanie wszystkich działań firmy do odbiorców końcowych i na tej podstawie wdrożenie dla każdej z ich grup indywidualnej, wyspecjalizowanej zintegrowanej polityki rynkowej w całym procesie reprodukcji.

Taka konstrukcja ma na celu indywidualną obsługę i zaspokojenie wymagań każdej konkretnej grupy konsumentów, dlatego jest najbardziej zgodna z założeniami koncepcji marketingowej. Struktura według grup konsumentów umożliwia realizację kompleksowej strategii marketingowej w każdym segmencie rynku w ramach całej listy funkcji marketingowych, aby uzyskać rzetelną i kompletną informację o nisza rynkowa, daje możliwość wyboru najefektywniejszych kanałów sprzedaży i sposobów jej promocji dla każdego segmentu. Taka struktura organizacyjna zapewnia długotrwałe relacje z konsumentami-partnerami w operacjach zaopatrzeniowych, a w efekcie stabilizację zysków.

Struktura macierzy

W praktyce wśród usług marketingowych występuje, choć dość rzadko, struktura macierzowa. Struktura macierzowa charakteryzuje się wysokim stopniem specjalizacji poszczególnych usług, co stwarza przesłanki dla sytuacji konfliktowych na styku ich kompetencji w procesie zarządzania; dlatego wymagany jest jasny podział praw i obowiązków pomiędzy poszczególne ogniwa systemu zarządzania. Struktura matrycy nie jest zbyt wydajna.

Taka struktura jest odpowiednia dla przedsiębiorstw działających w zróżnicowanym profilu rynków, charakteryzujących się wysokim stopniem centralizacji i kontroli działań operacyjnych we wspólnym systemie zarządzania. W praktyce dla takich przedsiębiorstw bardziej efektywne i celowe jest podzielenie aparatu zarządzania na autonomiczne działy i budowanie usług zarządzania typu holding, co pozwala uniknąć nadmiernej komplikacji systemu zarządzania.

Rys.6 Liniowo-funkcjonalna struktura macierzy

W wyniku opanowania tego rozdziału uczeń powinien:

wiedzieć

• rodzaje struktury organizacyjnej usługi marketingowej;
• etapy tworzenia działu serwisu/marketingu;
• funkcje i zadania serwisu/działu marketingu;

być w stanie

Opracowanie Regulaminu usługi/działu marketingowego;

własny

umiejętności budżetowania marketingowego.

Warunki organizowania działań marketingowych

Organizacja marketingu w firmie obejmuje:

• 1) świadomość Nowa cecha na interakcji przedsiębiorstwa z rynkiem;
• 2) opracowanie systemu zarządzania działaniami marketingowymi;
• 3) stworzenie struktury marketingowej (usługi lub działu) zapewniającej realizację marketingu w przedsiębiorstwie wraz z innymi działami.

Utworzenie pionu marketingu uzależnione jest od celów przedsiębiorstwa, jego możliwości finansowe, specyfikę produktów, obecną strukturę organizacyjną i jej wielkość. Usługi marketingowe powstają w dużych przedsiębiorstwach, oddziałach w małych i średnich. W niektórych firmach w ogóle nie ma potrzeby tworzenia własnego działu, więc w najlepszym przypadku jest jeden marketer, aw najgorszym jeden z pracowników pełni swoje funkcje.

Eksperci identyfikują następujące opcje tworzenia usługi marketingowej w przedsiębiorstwie:

• inicjatywa, gdy grupa specjalistów, etatowych pracowników przedsiębiorstwa przejmuje inicjatywę i trafia do kierownictwa z pomysłem zorganizowania usługi marketingowej (dział);
• kompromis, gdy w ramach działu powstaje grupa marketingowa, na przykład dział sprzedaży;
• mediator, kiedy powstaje grupa marketingowa, która ma rozwiązać problem spośród zatrudnionych na pełny etat i przyciągniętych pracowników;
• Administracyjny, gdy usługa marketingowa (dział) jest tworzona decyzją kierownictwa przedsiębiorstwa;
• nowoczesny, gdy tworzony jest serwis (dział) marketingowy, z uwzględnieniem wybranej rozsądnej struktury organizacyjnej.

Nie jest tajemnicą, że niektórzy liderzy nadal Rosyjskie firmy nie zawsze rozumieją możliwość stworzenia jednostki marketingowej, dlatego organizując ją należy:

• przekonać kierownictwo o potrzebie stworzenia struktury marketingowej;
• mieć jasne wyobrażenie o tym, jakie miejsce w strukturze przedsiębiorstwa zajmie dział marketingu;
• nawiązywać powiązania z innymi działami strukturalnymi przedsiębiorstwa;
• zapewnić podporządkowanie organizacyjne jednemu z najwyższych menedżerów przedsiębiorstwa (na przykład dyrektorowi handlowemu w przypadku braku stanowiska „dyrektora marketingu”);
• dobrać odpowiednią strukturę organizacyjną marketingu, uwzględniając specyfikę produktów, liczbę rynków i skalę działań marketingowych przedsiębiorstwa;
• opracować regulamin usługi/działu marketingowego i określić optymalną liczbę pracowników – specjalistów ds. marketingu;
• rozwiązywać problemy z bazą materiałową i kształtowaniem budżetu marketingowego.

W przyszłości w procesie pracy konieczne jest kształtowanie autorytetu struktury marketingowej poprzez głęboką znajomość działalności firmy, prowadzenie analiza marketingowa, planowanie działań marketingowych z uwzględnieniem strategii rozwoju przedsiębiorstwa, uzyskiwanie wyników z realizacji określonych działań marketingowych itp.

Rodzaje struktur organizacyjnych usług marketingowych

Struktura organizacyjna marketingu odgrywa wiodącą rolę w pomyślnej realizacji koncepcji marketingowej zarządzania przedsiębiorstwem.

Struktura organizacyjna usługi marketingowej oparta jest na wykorzystaniu jednej ze struktur organizacyjnych: funkcjonalnej, produktowej, rynkowej, regionalnej oraz pionowej, macierzowej (tab. 10.1).

Tabela 10.1

Rodzaje struktur organizacyjnych obsługi marketingowej

Funkcjonalna struktura polega na organizacji działań specjalistów służby (działu) marketingu, w oparciu o pełnione przez nich funkcje. Jest stosowany w przedsiębiorstwach z niewielką gamą produktów sprzedawanych na ograniczonej liczbie rynków (ryc. 10.1).

Jest to najprostsza organizacja marketingowa, ale jej skuteczność spada wraz ze wzrostem asortymentu i liczby obsługiwanych rynków.

Zaletami tej konstrukcji są:

• prostota (jest zrozumiała dla wszystkich pracowników);
• zwięzłość i wygoda (wystarczająco łatwe do zbudowania);
• jasne określenie praw, obowiązków i odpowiedzialności.

Wady obejmują:

• skupić się na wykonywaniu funkcji, a nie na osiąganiu wyników;
• wysoki koszt eksploatacji.

Ryż. 10.1.

Struktura towarowa - typowe dla przedsiębiorstw wytwarzających szeroką gamę produktów wymagających określonych warunków produkcji i marketingu na wielu jednorodnych rynkach (rys. 10.2).

Ryż. 10.2.

Zaletami organizacji towarowej usługi marketingowej jest pełny marketing każdego produktu oraz możliwość badania specyficznych potrzeb i głównych konsumentów każdego produktu.

Wady to szeroki zakres obowiązków kierownika ds. marketingu produktu, który koordynuje cały marketing mix, koordynuje działania wszystkich działów przedsiębiorstwa, które mają wpływ na marketing nadzorowanego przez niego produktu, bada działania konkurencji; przewiduje dynamikę rynku, opracowuje plan marketingowy i budżet itp.

Struktura rynku - stosowane dla firm, które sprzedają swoje produkty na kilku rynkach o różnych preferencjach konsumentów. Jak zauważono powyżej, rynkiem może być branża lub segment klientów (rysunek 10.3).

Ryż. 10.3.

Zalety rynkowej struktury organizacyjnej to lepsza koordynacja usług przy wejściu na rynek; możliwość opracowania kompleksowego programu wejścia na rynek; bardziej wiarygodną prognozę rynku, uwzględniającą jego specyfikę.

Wady to niski stopień specjalizacji pracy działów, powielanie funkcji, słaba znajomość asortymentu, brak elastyczności.

Struktura regionalna - typowe dla przedsiębiorstw wytwarzających produkty, które są sprzedawane w kilku regionach różniących się między sobą warunkami naturalnymi i klimatycznymi, stylem życia ludzi itp. To będzie brać pod uwagę strategie marketingowe specyfika konsumpcji tego samego produktu na różnych terytoriach i odzwierciedla to we właściwościach konsumenckich produktu (ryc. 10.4).

Główną zaletą tej struktury jest możliwość specjalizacji w określonych regionach (strefach terytorialnych) przy dobrej znajomości konsumentów.

Główne wady regionalnej struktury marketingowej to powielanie pracy i problemy z koordynacją działań.

Struktury produktowe, rynkowe i regionalne organizacji marketingowej są do siebie bardzo podobne pod względem formy. Różnica polega na tym, że na drugim poziomie hierarchii menedżerowie mogą być skoncentrowani na pracy z produktem lub pracy z rynkiem lub pracy z regionem.

Ryż. 10.4.

Powyższe struktury organizacyjne marketingu mają charakter uogólniony i mogą być jedynie podstawą do stworzenia najbardziej odpowiedniej usługi marketingowej dla konkretnego przedsiębiorstwa. W praktyce, w oparciu o warunki, w jakich działa przedsiębiorstwo, struktura jego usługi marketingowej może łączyć cechy produktu i funkcjonalne lub rynkowe i funkcjonalne lub regionalne i funkcjonalne, tj. reprezentują bardziej złożone z punktu widzenia organizacji, mieszane struktury organizacyjne (tab. 10.2).

Tabela 10.2

Mieszane struktury organizacyjne obsługi marketingowej

wydzielone struktury stosowany zwykle przez duże przedsiębiorstwa, ponieważ pozwala na niezależność działów, co jest logicznym wnioskiem z uniwersalizacji i jednocześnie rozwinięcia zasady specjalizacji na nowym poziomie jakościowym.

Wydziałowa struktura organizacyjna to zespół niezależnych jednostek wchodzących w skład organizacji, oddzielonych od siebie przestrzennie, posiadających własny obszar działania, samodzielnie rozwiązujących bieżące problemy produkcyjne i gospodarcze. Jednocześnie kierownictwo firmy zapewnia strategię jej rozwoju jako całości, kontrolując rentowność jednostek podległych (rys. 10.5).

Zagraniczne doświadczenie

amerykańska korporacja Ogólny Motors była jedną z pierwszych organizacji, które pokonały ograniczenia liniowej struktury funkcjonalnej. W warunkach zróżnicowanej produkcji postanowiono znacznie rozszerzyć niezależność dużych dywizji i dając im prawo do samodzielnego reagowania na warunki rynkowe, przekształcić je w „centra zysku”. Ta śmiała decyzja zarządcza została zaproponowana i wdrożona przez Prezesa firmy

L. Sloan, który dzwonił nowa struktura„skoordynowana decentralizacja”. W przyszłości taką strukturę organizacyjną nazwano dywizyjną.

Ryż. 10.5.

Główną zaletą organizacji dywizyjnej jest bliższy związek pomiędzy materialnymi motywacjami pionów a rezultatami ich działalności niż innych struktur organizacyjnych, co zwiększa motywację pracowników.

Głównymi wadami struktury jest powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach, co prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatu administracyjnego oraz powielanie pracy różnych działów.

Organizacja macierzy to dwupoziomowa struktura organizacyjna, w której poziom pionowy tworzą struktury hierarchiczne, a poziom poziomy tworzą programy marketingowe. Innymi słowy, struktura macierzowa opiera się na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu szefowi służby funkcjonalnej, az drugiej szefowi programu marketingowego (ryc. 10.6). Taka struktura jest odpowiednia dla dużych firm nastawionych na marketing.

Struktura macierzowa jest skuteczna w rozwiązywaniu dowolnych zadań projektowych, np. konieczność opracowania w krótkim czasie nowego programu marketingowego, kampania reklamowa lub inne.

W celu rozwiązania problemów tworzone są tymczasowe grupy specjalistów z różnych działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Pracownicy objęci programem nie są zwalniani z dotychczasowej pracy i na ten okres podlegają podwójnej podporządkowaniu: kierownikowi programu i kierownikom odpowiednich jednostek strukturalnych.

Zaletami struktury macierzowej jest zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli i specjalistów z zakresu aktywnej działalności twórczej, możliwość zastosowania skutecznych metod zarządzania, osobista odpowiedzialność menedżera za realizację programu jako całości, duża zakres prac i zarządzanie obiektami itp.

Do wad można zaliczyć problem podwójnego finansowania, pojawianie się konfliktów między kierownikami jednostek funkcjonalnych a kierownikami programów, problemy podziału praw, obowiązków i odpowiedzialności itp.

• URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
• URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
• Gajdaenko T. A. Zarządzanie marketingowe. Pełny kurs MBA. Zasady podejmowania decyzji zarządczych a praktyka rosyjska.