W Rosji możliwość i pilność zastosowania strategicznego podejścia w planowaniu, jak zauważają eksperci Patrz: N. Własowa Strategiczne planowanie rozwoju miast: teoria i praktyka // Doradztwo w zakresie zarządzania. 1999. № 3., określają następujące okoliczności.

Zmienia się filozofia, zasady, cele rozwoju miast. Jeszcze 10-20 lat temu w projektowaniu miast dominowała zasada „produkcja dla produkcji”, co doprowadziło do powstania miast-olbrzymów, miast-zakładów, często monospecjalistycznych. Obecnie na znaczeniu zyskują znacznie bardziej humanistyczne zasady, traktujące miasto jako siedlisko człowieka, jako miejsce działalności przedsiębiorczej i stawiający zrównoważony rozwój jako cele rozwoju miasta, tworząc sprzyjające środowisko do życia, w tym środowiska przedsiębiorczości.

O ile wcześniej władze miejskie były głównie odpowiedzialne za rozwiązywanie głównych zadań produkcyjnych przypisanych miastu, to teraz zadaniem władz lokalnych jest działanie na rzecz łagodzenia skutków spadku produkcji i redukcji zatrudnienia, aby utrzymać nowe rodzaje działalności. Jednocześnie samorząd staje się główną osobą odpowiedzialną za rozwój społeczno-gospodarczy miasta, w tym jego poprawę, bezpieczeństwo obywateli, ochronę socjalną obywateli itp.

Miasta zaczynają naprawdę konkurować ze sobą iz przedmieściami. W związku z tym szczególnie wzrasta rola strategicznego wyboru i planowania.

Sami mieszczanie stopniowo stają się realnymi uczestnikami systemu planowania, aktywnie broniąc swoich interesów. Dlatego wybór strategii i planowanie rozwoju miasta należy przeprowadzić w taki sposób, aby skoordynować interesy różnych grup ludności, przedsiębiorców i organów władzy.

Strategia rozwoju miasta jest wypadkową wyboru celów i ścieżki rozwoju, kanału, w którym dany obiekt powinien się rozwijać, oraz wyboru dokonanego w oparciu o pewne zasady stanowiące podstawę podejmowania decyzji zarządczych. Podstawowym problemem jest opracowanie, przyjęcie i wdrożenie strategii, która nie tylko odpowiadałaby priorytetom i interesom określonych grup lobbingowych, ale obiektywnie zmierzała do obiecujących celów rozwoju miast, biorąc pod uwagę rodzącą się i prognozowaną sytuację gospodarczą. Koncepcja ma na celu rozwiązanie tego problemu. kluczowe czynniki sukces (kluczowe kompetencje) miast i terytoriów, rozwijane w ostatnich latach przez wielu zachodnich badaczy na podstawie prac profesora Uniwersytetu Harvarda R.M. Kantera.

Zgodnie z tą wizją, dla sukcesu społeczności miejskich w zglobalizowanym gospodarka rynkowa decydujące znaczenie ma ukształtowanie się zespołu „twardych” i „miękkich” czynników systemowych zapewniających posiadanie następującego zestawu kompetencji kluczowych:

kompetencje rzemieślnicze, tj. zdolność do wytwarzania towarów i usług w sferze produkcji materialnej na poziomie najwyższych światowych standardów;

kompetencje wiedzy, tj. umiejętność tworzenia i sprzedaży nowej wiedzy, technologii oraz produktów i usług opartych na wiedzy;

kompetencje komunikacyjne, tj. umiejętność tworzenia i sprzedaży usług w zakresie komunikacji i przełączania przepływów materiałowych, informacyjnych i finansowych;

kompetencje efektywnego zarządzania miastem jako ujednolicony system(przez korporację), mające na celu osiągnięcie wspólnych celów wiodących grup wpływu;

kompetencje współpracy, tj. umiejętność efektywnego identyfikowania i koordynowania interesów różnych grup wpływu, partnerów strategicznych i na tej podstawie formułowania wspólne cele i strategie ich osiągania;

kompetencje w zakresie podtrzymywania życia, tj. umiejętność tworzenia środowiska życia spełniającego i przewyższającego oczekiwania przedstawicieli wiodących grup pod względem całokształtu ważnych dla nich aspektów jakości życia.

Strategia powstaje w oparciu o systematyczną, wielopoziomową, szczegółową analizę stanu systemu oraz uwarunkowań zewnętrznych i umożliwia:

ocena warunków, w jakich będzie następował rozwój miasta, jego zalet i wad, w celu minimalizacji zagrożeń (efekty negatywne) i maksymalizacji szans (efekty pozytywne), - analiza SWOT;

jasno określić wspólne cele uzgodnione w społeczności terytorialnej, pozycjonować ją, w tym wśród konkurentów, w kluczowych obszarach;

optymalnie łączyć politykę produktu z polityką „ceny” terytorium, alokacją zasobów i promocją terytorium;

koordynować programy rozwoju miast;

uzyskać wzorce i narzędzia do pomiaru i oceny wyników rozwoju.

Ujednolicona metodologia planowanie strategiczne rozwój miasta nie został jeszcze opracowany, jednak można wyróżnić szereg ważnych etapów tworzenia planu strategicznego.

Już na etapie wyznaczania celów rozwojowych wskazane jest sformułowanie tzw. motta miasta, odzwierciedlającego w nim główny cel społeczności. Ważne jest, aby odzwierciedlała orientację na zaspokajanie potrzeb mieszkańców, ale jednocześnie budziła sympatię i zrozumienie podmiotów zewnętrznych wobec terytorium.

• stworzenie otoczenia prawno-podatkowego stymulującego rozwój produkcji i usług opartych na technologiach intensywnych, zasobooszczędnych i naukochłonnych;
• wzrost wydajność ekonomiczna prywatyzacja;
• wsparcie inwestycji wyłącznie w wysokowydajną produkcję, w innowacje.

Strategie marketingowe miast i planowanie rozwoju miast

• Zmienia się filozofia, zasady, cele rozwoju miast. Jeszcze 10-20 lat temu w projektowaniu miast dominowała zasada „produkcja dla produkcji”, co doprowadziło do powstania miast-olbrzymów, miast-zakładów, często monospecjalistycznych. Obecnie na znaczeniu zyskują znacznie bardziej humanistyczne zasady, traktujące miasto jako siedlisko człowieka, jako miejsce działalności przedsiębiorczej i stawiający zrównoważony rozwój jako cele rozwoju miasta, tworząc sprzyjające środowisko do życia, w tym środowiska przedsiębiorczości.
• O ile wcześniej władze miejskie były głównie odpowiedzialne za rozwiązywanie głównych zadań produkcyjnych przypisanych miastu, to teraz zadaniem władz lokalnych jest działanie na rzecz łagodzenia skutków spadku produkcji i redukcji zatrudnienia, aby utrzymać nowe rodzaje działalności. Jednocześnie samorząd staje się główną osobą odpowiedzialną za rozwój społeczno-gospodarczy miasta, w tym jego poprawę, bezpieczeństwo obywateli, ochronę socjalną obywateli itp.
• Miasta zaczynają naprawdę konkurować ze sobą iz przedmieściami. W związku z tym szczególnie wzrasta rola strategicznego wyboru i planowania.
• Sami mieszczanie stopniowo stają się realnymi uczestnikami systemu planowania, aktywnie broniąc swoich interesów. Dlatego wybór strategii i planowanie rozwoju miasta należy przeprowadzić w taki sposób, aby skoordynować interesy różnych grup ludności, przedsiębiorców i organów władzy.

• kompetencje rzemieślnicze, tj. zdolność do wytwarzania towarów i usług w zakresie produkcji materiałowej na poziomie najwyższych światowych standardów;
• kompetencje wiedzy, tj. umiejętność tworzenia i sprzedaży nowej wiedzy, technologii oraz produktów i usług opartych na wiedzy;
• kompetencje komunikacyjne, tj. umiejętność tworzenia i sprzedaży usług w zakresie komunikacji i przełączania przepływów materiałowych, informacyjnych i finansowych;
• kompetencje do efektywnego zarządzania miastem jako jednolitym systemem (korporacją) nastawionym na osiąganie wspólnych celów wiodących grup wpływu;
• kompetencje współpracy, tj. umiejętność efektywnego identyfikowania i koordynowania interesów różnych grup wpływów, partnerów strategicznych i na tej podstawie formułowania wspólnych celów i strategii ich osiągania;
• kompetencje w zakresie podtrzymywania życia, tj. umiejętność tworzenia środowiska życia spełniającego i przewyższającego oczekiwania przedstawicieli wiodących grup pod względem całokształtu ważnych dla nich aspektów jakości życia.

• ocena warunków, w jakich będzie następował rozwój miasta, jego zalet i wad, w celu minimalizacji zagrożeń (efekty negatywne) i maksymalizacji szans (efekty pozytywne), - analiza SWOT;
• jasno określić wspólne cele uzgodnione w społeczności terytorialnej, pozycjonować ją, w tym wśród konkurentów, w kluczowych obszarach;
• optymalnie łączyć politykę produktu z polityką „ceny” terytorium, alokacją zasobów i promocją terytorium;
• koordynować programy rozwoju miast;
• uzyskać wzorce i narzędzia do pomiaru i oceny wyników rozwoju.

Analiza możliwości marketingowe przedsiębiorczość jest warunkiem wstępnym adopcji rozwiązania marketingowe oraz planowanie działań dla swoich rozwiązań i planowanie działań w celu ich wdrożenia w praktyce. W takim przypadku stosuje się następujące metody (ryc. 7.3).

Ryż. 7.3. Narzędzia planowania strategicznego marketingu
1) Analiza sytuacyjna (analiza aktualnej sytuacji, pozycja przedsiębiorstwa na rynku, czynniki mikrootoczenia). Jest to rodzaj „migawki” rzeczywistej aktywności przedsiębiorstwa w jego relacji z otoczeniem zewnętrznym. Istota metodologii analizy sytuacyjnej polega na kolejności uwzględniania (w wybranym kręgu) elementów zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia marketingowego oraz oceny ich wpływu na możliwości marketingowe przedsiębiorstwa.

2) STEP (PEST) – analiza (analiza czynników makrośrodowiskowych). Jest to metodologia analizy kluczowych elementów makrootoczenia przedsiębiorstwa. Ta analiza jest szczególnie ważna przy planowaniu na poziomie korporacyjnym. Jednocześnie w warunkach rozwiniętego środowiska zewnętrznego zwyczajowo stosuje się analizę STEP, przy opracowywaniu - analizę PEST.

3) Analiza SWOT (analiza szans/zagrożeń rynkowych, mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa). Jest to szczegółowa analiza możliwości marketingowych przedsiębiorstwa, dla której stosuje się szacunki:

• 
  Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa (zalety i wady). To obecność lub brak odpowiednich zasobów, umiejętności, kompetencji, które wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w konkurencyjnym środowisku;
• 
  szanse (szanse) i zagrożenia (zagrożenia) rynku. Są to zewnętrzne wydarzenia, trendy i procesy, które promują lub utrudniają rozwój. przewagi konkurencyjne przedsiębiorstw.

• 
  analiza sytuacyjna z wykorzystaniem badań deskowych i terenowych;
• 
  opracowanie map analitycznych na podstawie ocen eksperckich („burza mózgów”);
• 
  macierze porównawcze;
• 
  budowanie profili mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle konkurencji;
• 
  pozycjonowanie poprzez prowadzenie grup fokusowych, ankiet itp.

KFU w handlu:

1. 
   działania mające na celu pozycjonowanie firmy;
2. 
   asortyment firmy, odpowiadający docelowym klientom
3. 
   kompetentna polityka cenowa
4. 
   Reklama
5. 
   lokalizacja firmy

1. 
   ze standardowej listy KFU wybierane są te, które odpowiadają naszej branży i naszej grupie strategicznej (przedsiębiorstwa bezpośrednio konkurujące, podobne pod względem profilu, wielkości, terytorium, segmentu);
2. 
   ocena potencjału firmy dla KFU.

Kolumna „Ważność” ocenia znaczenie KFU dla grupy strategicznej. Kolumna „Punkty” ocenia firmę dla każdego KFU.

Przeprowadzana jest podobna ocena konkurentów, a uzyskane dane wpisuje się do tabeli:

Tabela 7.3

5) Tabela czynników atrakcyjności rynku pozwala na porównanie różnych rynków i podjęcie decyzji o wejściu na dany rynek.

Czynniki atrakcyjności rynku:

1. 
   pojemność i możliwości rynku
2. 
   stopa zysku
3. 
   Poziom cen
4. 
   stan konkurencji
5. 
   bariery wejścia na rynek
6. 
   znaczenie społeczne
7. 
   prawidłowe ograniczenia itp.

Ansoff zaproponował ocenę atrakcyjności rynku za pomocą następującego wzoru:

PR = perspektywa wzrostu perspektywa rentowności perspektywa stabilności

Perspektywy wzrostu szacuje się na podstawie prognozy popytu.

Perspektywa opłacalności jest fachowo obliczana na podstawie stopy zwrotu, biorąc pod uwagę możliwe wahania cen, popyt, regulacje rządowe, agresywność konkurencji. Perspektywa stabilności jest definiowana na podstawie ważnych trendów i wydarzeń oraz ich wpływu na SCU.

6) Analiza portfela oparta jest na analizie krzywych Macierze BCG oraz GE i krzywą doświadczenia.

SCHE to stosunkowo niezależna dziedzina działalności przedsiębiorstwa, wyróżniająca się produktem, rynkiem lub technologią.

Dla każdej SCE wskazane jest wyodrębnienie etapu cyklu życia, na którym się ona znajduje:

Tabela 7.4

7) Krzywa doświadczenia (uczenia się) - pokazuje, że wraz ze wzrostem skumulowanej wielkości produkcji i doświadczenia, koszt zasobów na jednostkę produkcji spada:

Ryż. 3.2 Krzywa doświadczenia
8) Analiza GAP (analiza „luki” strategicznej między rzeczywistymi możliwościami a roszczeniami przedsiębiorstwa). Pożądany w działalności przedsiębiorstwa determinuje wizja tego, co chce osiągnąć w swoim rozwoju. Umożliwia ustawienie pożądanej „wysokości słupka” dla strategicznych ambicji. Rzeczywistość jest taka, co przedsiębiorstwo może faktycznie osiągnąć, zachowując nienaruszoną dotychczasową politykę. Analizę GAP można zatem nazwać „zorganizowanym atakiem na lukę” między pożądaną a rzeczywistą rzeczywistością przedsiębiorstwa (rys. 7.4).

Ryż. 7.4. Przepaść między pożądanym a rzeczywistym w działaniach firmy
Aby zawęzić lukę strategiczną, konieczne jest poszukiwanie nowych możliwości wzrostu zewnętrznego: uwolnienie nowych towarów, rozwój nowych rynków, integracja, dywersyfikacja, specjalizacja (przemieszczanie się wzdłuż łańcucha produkcyjnego). Niezbędne jest dalsze uszeregowanie możliwości rozwoju według priorytetów i ustalenie, w jaki sposób przyczyniają się one finansowo do pożądanych rezultatów.

Kryteria wyboru najlepszej strategii:

• 
  Zgodność strategii z wynikami analizy SWOT (strategia powinna wykorzystywać szanse i silne strony firm).
• 
  Zapewnienie realizacji wyznaczonych celów i realizacji misji.
• 
  Relacja strategii funkcjonalnych wspierających daną alternatywę strategiczną.
• 
  Zapewnienie odpowiedniego udziału w rynku, wymaganych zwrotów i zwrotu z inwestycji (ustalonego na podstawie kalkulacji finansowych).
• 
  Wykonalność strategii, która zależy od dostępności zasobów i zaangażowanej organizacji.
• 
  Powiązanie z innymi strategiami korporacyjnymi, w szczególności ze strategią rozwoju firmy, strategiami portfelowymi (osiągany jest efekt „synergii”);
• 
  Ryzyko w realizacji tej strategicznej alternatywy;
• 
  Potencjalne reakcje różnych grup interesariuszy w mikrootoczeniu przedsiębiorstwa.

Wdrażanie strategii odbywa się za pomocą programów marketingowych, które można rozpatrywać z punktu widzenia 2 podejść:

1. 
   Program marketingowy jako plan wykorzystania narzędzi marketingu mix.
2. 
   Program marketingowy jako zestaw środków służących realizacji strategii marketingowej.

Zgodnie z drugim podejściem (ukierunkowanym na program) program jest zbiorem zadań i działań o charakterze społecznym, naukowym, technicznym, produkcyjnym i organizacyjnym, przewidzianych do planowanej realizacji, połączonych jednym celem i określonych w określonych terminach, wskazujących wykorzystane zasoby i źródła ich otrzymania.

Najbardziej typowe programy marketingowe to:

1. 
   tworzenie systemu marketingowego dla przedsiębiorstwa;
2. 
   program dla określone obszary działania marketingowe;
3. 
   program dla poszczególnych narzędzi kompleksu marketingowego (np. prowadzenie kampanii reklamowej).

• 
  podstawowy;
• 
  dostarczanie.

Cele programu, uzasadnienie skuteczności;

Działania dla poszczególnych elementów składowych marketingu mix (konkretyzacja wybranej wcześniej strategii pod kątem określonych metod i środków);

Zasoby (wymienione dla poszczególnych elementów marketingu mix i dla każdego wydarzenia);

Sekcja planowania (tutaj działania programu są skoordynowane ze strukturą innych planów przedsiębiorstwa; konieczne jest wskazanie treści pracy, czasu ich wykonania, wykonawców i podanie ilościowej charakterystyki działań).

Zapewnienie bloku:

Mechanizmy zarządzania organizacyjno-gospodarczego realizujące programy (organizacja podziału odpowiedzialności, kadry, finansowanie, płatności, zachęty);

Powiązanie informacyjne i metodologiczne (określenie źródeł informacji);

Kontrola realizacji programu (rozliczanie wykonania operacji, sposób przeprowadzenia analizy i dostosowania).
4. Operacyjne planowanie marketingowe

Proces opracowania i wdrożenia planu marketingowego wymaga postawienia obiektywnej diagnozy sytuacji strategicznej, w jakiej znajduje się firma, opracowania skutecznego programu działań i zapewnienia jego realizacji. Na etapie planowania marketingu i jego budżetu każda produkcja będzie musiała opracować własne szczegółowe plany. Jeżeli taka produkcja obejmuje kilka rynków lub grup asortymentowych towarów, kilka towarów lub ich marek, to dla każdej pozycji należy opracować osobny plan. Dlatego konieczne staje się opracowanie planów taktycznych: wypuszczenie towarów, wypuszczenie markowego produktu, aktywność rynkowa.

Całość tych konkretnych planów określana jest jednym terminem „plan marketingowy”. Opracowanie planu marketingowego jest bezpośrednim wstępnym warunkiem opracowania budżetu marketingowego (rysunek 7.5).

Coroczny plan marketingowy odgrywa ważną rolę w ciągłym procesie podejmowania decyzji. Po pierwsze, analiza sytuacji rynkowej, którą ma dostarczyć, szybko informuje personel o najważniejszych bieżących problemach, a także o informacjach otrzymanych w ciągu roku. Roczne planowanie marketingowe uwzględnia dostosowanie nowych strategii i taktyk, sprawdza opracowaną i wdrożoną strategię pod kątem zgodności w stale zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Służy również przypominaniu menedżerom i innym pracownikom przez cały rok o ich celach, perspektywach rynkowych i priorytetowych projektach. Racjonalność konkurencyjna przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od jakości rocznego planowania marketingowego.

Strzałki wskazują kierunek przygotowania i przygotowania rocznego planu marketingowego. Aby nie komplikować rysunku, nie pokazano na nim żadnych pętli. sprzężenie zwrotne oraz zmiany decyzji, które wynikają z przeglądu i planowania przez kierownictwo najwyższego szczebla.

Ryż. 7.5 Roczny proces planowania marketingowego

Rozpoczyna się proces z sformułowaniem aktualnej strategii przedsiębiorstwa i jej programy taktyczne. Ponadto dowiaduje się, czy firma przestrzega swojego planu, a jeśli nie, to dlaczego występują odstępstwa od niego. Ta procedura ma dwie zalety. W pierwszej kolejności pracownicy otrzymują informację operacyjną o realizowanej strategii firmy, którą należy dostosować do nowych realiów rynkowych. Po drugie, odstępstwa od planu ujawniają: 1) wypracowane programy, które były oparte na błędnych propozycjach dotyczących sytuacji rynkowej; 2) zmiany w otoczeniu rynkowym zachodzące w ostatnim okresie planowania i wymagające korekty strategii; 3) nieautoryzowane strategie i programy (jednak tylko jeden z czterech planów marketingowych opracowanych przez przedsiębiorstwa z listy Fortune 500 opiera się na poprzednim planie).

Następnym krokiem, który można rozpocząć w tym samym czasie co pierwszy, jest: analiza otoczenia rynkowego. Na tym etapie ważna jest identyfikacja interesów „graczy” i ich ewentualnych reakcji na zachowanie przedsiębiorstwa.

Na rynku istnieją cztery rodzaje graczy: konsumenci, konkurenci, uczestnicy kanałów dystrybucji wraz z pośrednikami oraz „regulatorzy”. Każdą z tych grup można podzielić na segmenty, typy i poszczególne komponenty. Dlatego zaleca się, aby badanie tych składników interesów grupowych było prowadzone w czterech kierunkach: 1) środowisko konsumentów, 2) środowisko konkurencji, 3) środowisko kanałów dystrybucji, 4) środowisko interesów publicznych.

Najbardziej intensywna rywalizacja ma miejsce między konkurenci w branży. Z reguły walka toczy się o wielkość udziału w rynku (szczególnie na etapie rozwoju branży), gdyż w większości przypadków to właśnie ten parametr determinuje w dłuższej perspektywie inne. W niektórych przypadkach produkty oferowane przez przedsiębiorstwo mają podobne cechy funkcjonalne do produktów wytwarzanych przez inne organizacje w tej lub innej branży. Tak pojawiają się produkty zastępcze. Wynik to konkurencja na dany produkt (usługę) z produktów zastępczych. Ważnym pojęciem jest tutaj „przełączanie”, czyli przejście przeciętnego konsumenta z jednego produktu na inny o podobnym celu funkcjonalnym. Prawdopodobieństwo przełączenia koreluje z kosztem przełączenia i jest funkcją wielu parametrów.

Konkurencja ze strony potencjalnych konkurentów powstaje, gdy istnieje możliwość, że do danej branży wejdą organizacje z innych branż. Zagrożenie ze strony potencjalnych konkurentów koreluje z wielkością bariery wejścia do branży, specyfiką relacji w niej zachodzących. „Wysokość” bariery wejścia można określić za pomocą następujących parametrów:

Produkcja i marketing ekonomii skali i rozwoju;

Istniejące preferencje konsumentów, dostępność kanałów dystrybucji, dostawy lub koszt ich powstania;

Sztywność regulacji rządowych.

„Wysokość” bariery wejścia można wyrazić w kategoriach pieniężnych. Decyzję o wejściu do branży podejmujemy na podstawie porównania wielkości bariery wejścia i oczekiwanych zysków w długim okresie. Niektóre elementy określające „wysokość” bariery wejścia mogą się znacznie różnić w czasie.

Siła konkurencyjna dostawców ze względu na to, że organizacje branżowe są głównymi konsumentami surowców i komponentów, technologii, personelu, dzięki czemu dostawcy mają możliwość bezpośredniego wpływania na efektywność swojego funkcjonowania. O sile wpływu dostawcy na konsumenta decyduje szereg czynników, w szczególności:

Równowaga podaży i popytu;

Udział zakupów konsumenta od dostawcy w całkowitym wolumenie zakupów;

Stopień specjalizacji nabywanych przedmiotów;

Zdolność konsumenta do rozpoczęcia tworzenia analogu;

zainteresowanie konkurentów konsumenta tym dostawcą;

Dostępność towarów zastępczych dla zakupionych towarów wyprodukowanych przez innych dostawców.

Wpływ wszystkich tych czynników można wyrazić w kategoriach pieniężnych, odzwierciedlających koszt zmiany dostawcy. Im jest wyższy, tym większa siła konkurencyjna dostawcy i odwrotnie.

Siła konkurencyjna kupujących polega na tym, że determinują popyt, ponieważ mają różne upodobania, dochody, wiek itp. Ocena pozycji firm branżowych może odbywać się na różne sposoby, w zależności od panującego typu konkurencji branżowej (konkurencja oligopolistyczna lub monopolistyczna) . W przypadku rynku oligopolistycznego wskazane jest dobranie parametrów oceny, opisanie na nich głównych organizacji branżowych, a następnie przeprowadzenie niezbędnej analizy. Jest to łatwe, ponieważ liczba parametrów jest z definicji niewielka. W przypadku konkurencji monopolistycznej bardziej celowe jest zastosowanie tzw metodologia mapowania grup strategicznych.

Grupa strategiczna składa się z organizacji o podobnych strategie konkurencyjne i pozycje na rynku. Algorytm budowania mapy wygląda następująco:

Identyfikacja parametrów, którymi różnią się organizacje branżowe, np. cena/jakość (wysoka, średnia, niska), skala działalności (lokalna, regionalna, krajowa, globalna), stopień integracji pionowej (brak, częściowa, pełna), szerokość linia asortymentowa (szeroka, średnia, wąska) itp.;

Mapowanie z osiami punktów odpowiadającymi organizacjom;

Przyporządkowanie organizacji położonych stosunkowo blisko siebie do grup strategicznych i ich graficzny dobór.

V w procesie doboru głównych parametrów należy pamiętać, że nie powinny one silnie korelować ze sobą, ale pozostając przy ta informacja powinna służyć wiarygodne dane bazowe Do analizy. W przypadku, gdy można wybrać kilka par słabo skorelowanych parametrów, dla każdej pary należy zbudować mapę. Mapa grupy strategicznej może pomóc przewidzieć pozycję konkurencyjną firm w grupie w miarę zmieniających się warunków zewnętrznych. Dla niektórych grup zmiany te są korzystne, dla innych neutralne, dla innych niebezpieczne.

Im bliżej siebie znajdują się grupy strategiczne, tym silniejsza jest między nimi konkurencja sektorowa. Najsilniejszą konkurencję obserwuje się pomiędzy organizacjami należącymi do tej samej grupy strategicznej. Mniejsza konkurencja zachodzi między organizacjami z tej grupy a organizacjami z najbliższych jej grup strategicznych. W przypadkach, gdy grupy strategiczne są od siebie oddalone, konkurencja między nimi może być bardzo mała.

Przy ocenie konkurencji niezbędna jest możliwość oceny zmian jej parametrów w przyszłości. Szczególnie ważne jest, aby dana organizacja wiedziała lub przewidywała, jakie działania mogą podjąć jej najbliżsi konkurenci. Niezwykle krótkowzroczna jest nadzieja na zwycięstwo bez angażowania się w rozpoznanie i bez oceniania zachowania i planów rywalizującego wroga. Prognozowanie działań konkurentów może odbywać się na podstawie opracowania ich profili strategicznych.

Skala konkurencji: lokalna, regionalna, krajowa, międzynarodowa, globalna.

Intencje strategiczne: pozostać dominującym liderem; wyprzedzić lidera branży; być wśród pięciu przywódców; wejdź do pierwszej dziesiątki liderów; wyprzedzić konkretnego konkurenta; zachować dotychczasową pozycję; przetrwać.

Cele dotyczące udziału w rynku: ekspansja poprzez wzrost wewnętrzny; ekspansja poprzez przejmowanie nowych organizacji; utrzymanie udziału w rynku (wzrost proporcjonalny do wzrostu rynku); utrata udziału w rynku i wzrost rentowności.

Ponieważ analiza segmentacji konsumentów pozwala na jednoznaczne zdefiniowanie strategii dla różnych segmentów, należy dla każdego z nich opracować osobny plan marketingowy, a w łączenie planów zaangażować dział marketingu, badający całość otoczenia rynkowego, biorąc pod uwagę zauważone cechy. Oryginalna strategia powinna opierać się na strategii, która jest aktualnie wdrażana. W przypadku nowego produktu analiza otoczenia rynkowego wprowadzi inną taktykę w odniesieniu do produktu, dystrybucji, promocji i ceny.

Proponowaną strategię i taktykę marketingową należy przetestować pod kątem znanych już aspektów warunków rynkowych. Na przykład, jeśli proponowana cena jest niezgodna z celami finansowymi firmy, może zajść konieczność jej przeglądu i ponownego sprawdzenia pod kątem innych czynników w otoczeniu rynkowym. Jeżeli okaże się, że proponowana strategia dystrybucji nie pasuje do ogólnego otoczenia systemu kanałów dystrybucji, należy ją zrewidować, a nową strategię dystrybucji sprawdzić pod kątem spójności z innymi aspektami otoczenia rynkowego.

Analiza środowiska zaleca się zacząć od czynników istotnych dla środowiska konsumenckiego. Z ich pomocą twórca strategii otrzymuje możliwość jej oceny z punktu widzenia konsumenta. Ponadto strategia oceniana jest z punktu widzenia konkurentów, kanałów dystrybucji i interesów państwa, a wreszcie z punktu widzenia interesariuszy w samej spółce. Do przeprowadzenia badania wykorzystywana jest metoda zwana analizą SWOT, czyli analiza mocnych i słabych stron organizacji, szans i zagrożeń, której wyniki pomogą w ocenie konkurencyjności, potencjału konkurencyjnego oraz określeniu kręgu kwestie strategiczne w obliczu organizacji.