Identyfikacja i scharakteryzowanie długookresowych trendów rozwoju rynku, odnalezienie istniejących zależności i wzorców
Strategiczny poziom analizy zapewnia głębsze badanie rynku, obejmujące wystarczająco długi okres, wystarczający do zidentyfikowania głównych wzorców, złożonych relacji i zbudowania perspektywicznych prognoz. Badania marketingowe muszą być strategicznie zgodne z wymogami polityki innowacyjnej, procesem identyfikacji najbardziej obiecujących trendów rozwoju rynku oraz zapewnienia skuteczności działań rynkowych. Analiza marketingowa pozwala ocenić niebezpieczeństwo konkurencyjnego zagrożenia, znaleźć silne i słabe strony konkurenta, wyprzedzaj strategię konkurencji.


Działaniami marketingowymi można zarządzać za pomocą różnych dźwigni ekonomicznych, społecznych i organizacyjnych. Jedną z nich można uznać za analizę marketingową, która odpowiada na główne pytanie: co bada się w marketingu? Przedmiotem analizy jest działalność marketingowa przedsiębiorstwa/firmy, zarówno operacyjna, jak i strategiczna, tj. te procesy i zjawiska, które są rozważane w pewnym momencie, a także w ich ciągłym rozwoju.
PRZEDMIOT ANALIZY MARKETINGOWEJ: BADANIE PROCESÓW I ZJAWISK RYNKOWYCH
Przedmiotem analizy marketingowej są: odrębne przedsiębiorstwo lub zespół przedsiębiorstw, branża jako całość, a także poszczególne jednostki i ich całość, poszczególne gospodarstwa domowe/rodziny i ich całość.
PRZEDMIOT ANALIZY MARKETINGOWEJ: PRZEDSIĘBIORSTWA, ORGANIZACJE I OSOBY UCZESTNICZĄCE W PROCESIE RYNKOWYM
Działalność analityczna w sferze rynkowej ma dwa etapy: pierwszy to stwierdzenie faktów, ocena stanu i rozwoju rynku oraz samej firmy, a drugi, bardziej złożony, to wyjaśnienie i modelowanie związków przyczynowych, naukowe prognozowanie dalszego rozwoju rynku i relacji rynkowych. W związku z tym rozważane są różne rodzaje analiz marketingowych:

Badania marketingowe obejmują zbieranie, przetwarzanie, przechowywanie informacji o zjawiskach i procesach będących przedmiotem zainteresowania marketingu, analizę zebranych informacji oraz uzyskiwanie teoretycznie uzasadnionych wniosków. Celem badań marketingowych jest więc stworzenie bazy informacyjno-analitycznej do podejmowania decyzji marketingowych.

Badania marketingowe są integralną częścią marketingu System informacyjny, który obejmuje podsystemy raportowania wewnątrzfirmowego, wywiadu marketingowego, analizy informacji oraz badania marketingowe... Prowadząc badania marketingowe należy przestrzegać następujących zasad:

Charakter naukowy - wyjaśnianie i przewidywanie badanych zjawisk i procesów rynkowych na podstawie przepisów naukowych i obiektywnych danych, identyfikowanie wzorców rozwoju tych zjawisk i procesów;

Spójność - przydział poszczególnych elementów strukturalnych składających się na zjawisko, odkrycie hierarchicznej komunikacji i wzajemnego podporządkowania;

Złożoność – badanie zjawisk i procesów w ich całości, wzajemnych powiązaniach i rozwoju;

Rzetelność – uzyskanie adekwatnych danych poprzez zapewnienie naukowych zasad ich gromadzenia i przetwarzania;

Obiektywizm – uwzględnienie ewentualnych błędów miernika danego zjawiska;

Efektywność to osiąganie założonych celów, porównanie wyników z kosztami.

Badania marketingowe to złożony, hierarchicznie ustrukturyzowany proces, który rozwija się sekwencyjnie w czasie i obejmuje następujące etapy: opracowanie ogólnej koncepcji badawczej; konkretyzacja i rozwój metod badawczych; gromadzenie, przetwarzanie i przechowywanie informacji; analiza, modelowanie i prognozowanie badanych procesów; ocena skuteczności badań marketingowych.

ROZDZIAŁ 5. Benchmarking i badania marketingowe w tworzeniu strategii marketingowych

Działalność marketingowa jako najważniejsza funkcja w obszarze przedsiębiorczości powinna zapewniać trwałe, konkurencyjne funkcjonowanie i rozwój danego podmiotu” system marketingowy na rynku towarów i usług, z uwzględnieniem stanu otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. W tym ujęciu działalność marketingowa polega na przeprowadzeniu badań marketingowych i na ich podstawie opracowaniu strategii i programu działań marketingowych, które są wykorzystywane w celu zwiększenia produktywności firmy i skuteczności zaspokajania potrzeb odbiorca końcowy lub klienta. Badania marketingowe strukturalnie obejmują dwa główne obszary - jest to badanie cech rynku oraz badanie wewnętrznych realnych i potencjalne możliwości działalność produkcyjna lub pośrednicząca firmy. Jednak wszystkie wyniki badań marketingowych przeznaczone są do podejmowania przez kierownictwo decyzji biznesowych w ogóle, a marketingowych w szczególności, które wiążą się z niepewnością zachowań podmiotów systemu marketingowego, a ich przyjmowaniu towarzyszy, jako rządzić przez ryzyko. Praktycznie nie ma możliwości uniknięcia ryzyka, trzeba je przewidzieć, a możliwości znalezienia ograniczyć do minimum. W celu zmniejszenia ryzyka konieczne jest zidentyfikowanie sytuacji problemowej, która zaistniała lub może powstać w trakcie procesu działania marketingowe... Przez sytuację problemową rozumiemy w tym przypadku pewną sprzeczność rynkową, która wymaga określonego wpływu, aby ją rozwiązać lub alternatywy dla strategii marketingowej. Różnorodność działań marketingowych determinuje różnorodność wszelkiego rodzaju badań marketingowych. Wraz z tym sytuacja problematyczna może w ogóle nie istnieć (z punktu widzenia firmy), ale nawet w tym przypadku konieczne są badania marketingowe np. w celu wdrożenia controllingu. Definicja problemu badań marketingowych jest ściśle związana z wyborem przedmiotu badań. Przedmiotem badań marketingowych może być dowolny element marketingu mix, w tym otoczenie firmy, a także różne elementy komunikacji biznesowej. Tym samym przedmiotem badań marketingowych w najogólniejszej postaci jest badanie i analiza działania wszystkich czynników związanych z redukcją ryzyka i niepewności w obszarze marketingu. Temat badań marketingowych może być specyficzny problemy marketingowe podlegające bezpośredniemu badaniu i związane z przedmiotem badań. Badania marketingowe są wykonywane przez firmę w celu rozwiązania konkretnego problemu lub ich połączenia i na tej podstawie opracowanie strategii marketingowej. Potrzeba badań marketingowych, jak pokazuje historia ich rozwoju, wiąże się z aktywnym procesem rozszerzania produkcji i pojawianiem się nowych technologii we wszystkich sferach produkcji i obrotu towarami i usługami, informatyzacją produkcji i dystrybucji produktów, wzrost potrzeb społecznych i kulturowych konsumentów, wraz z ewolucją marketingu jako filozofii i narzędzi przedsiębiorczości. Obecnie dla przedsiębiorcy ważne są relacje z kupującym, komunikacja ze wszystkimi zainteresowanymi daną transakcją, rola Technologie informacyjne w rozwoju i przyspieszaniu podejmowania decyzji. Konieczna jest wcześniejsza znajomość orientacji kupującego na zakupy, jego motywów, potrzeb i wymagań. Konkurencyjność produktów ma ogromne znaczenie, konieczne jest ciągłe aktualizowanie technologii, asortymentu, tworzenie nowych rynków, rozszerzanie produkcji, zmiana struktur zarządzania organizacyjnego, nadanie im właściwości adaptacji do istotnych zmian w charakterystyce rynku i zachowania konsumentów.

Z powyższego wynika, że ​​obecnie przedsiębiorstwo czy firma nie wystarczy już mieć informacje tylko o stanie wewnętrznym firmy, jej działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz działach sprzedaży, które przez długi czas odpowiadały za komunikację z konsumentami, reklama i dystrybucja produktów, nie wytrzymują wymagań czasu. Wymaga stałego, strategicznego i operacyjnego planowania wszystkich działań produkcyjnych, marketingowych i handlowych firmy, w oparciu o rzetelną, reprezentatywną informację marketingową. Praktyka wykazała potrzebę wyodrębnienia funkcji poszczególnych działów i służb w celu wydzielenia wyspecjalizowanej usługi organizacji działań marketingowych, której w pierwszej kolejności powierza się zadania prowadzenia badań marketingowych i opracowywania programów marketingowych.

Co oznaczają badania marketingowe? W literaturze naukowej, a także w praktyce najczęściej różne koncepcje związane w tym lub innym stopniu z treścią badań marketingowych: badania rynku, badania sprzedaży, badania motywacji, badania potencjału, wywiad marketingowy, badania społeczne, badanie najlepszych doświadczeń w organizacji produkcji i sposobów zwiększania produktywności w przedsiębiorstwach ich partnerów oraz konkurenci, w tym branże pokrewne (benchmarking/benchmarking) i inne. W literaturze krajowej i zagranicznej nie wypracowano jeszcze wspólnego punktu widzenia na problem konceptualny. Badania marketingowe w literaturze angloamerykańskiej są często kojarzone z pojęciem „Informacja lub informacja, systemy wywiadowcze” (Intelligencesistem) [27, 40, 53, 61].

Pojęcia badań marketingowych i badań sprzedaży w angloamerykańskiej i niemieckiej terminologii marketingowej uważane są za synonimy, a pojęcie badania rynku ma znaczenie niezależne. Jednocześnie opierają się na angloamerykańskich koncepcjach „Marketing Resurch” – badania sprzedaży, badania marketingowe oraz „Market Research” – badania rynku.

Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu definiuje „Badania marketingowe”, czyli sprzedaż i odpowiednio badania marketingowe jako: systematyczne wyszukiwanie, gromadzenie, przetwarzanie i integrowanie informacji, które są związane lub związane ze wszystkimi problemami marketingu towarów i usług. Badania rynku („Badania rynku”) są uważane za systematyczne badania przemysłowe rynków (miejsca spotkań podaży i popytu), w szczególności analizę zdolności tych rynków do odtwarzania obrotów towarów lub usług [53]. Meffert uważa, że ​​badania sprzedaży lub badania marketingowe są z jednej strony szersze, a badania rynkowe z drugiej. Ustanowił rozróżnienie między tymi pojęciami (rysunek 5.1.). Jak widać, badania marketingowe obejmują zarówno pozyskiwanie informacji zewnętrznych, danych za pomocą narzędzi badania sprzedaży, jak i zbieranie i przetwarzanie informacji produkcyjnych. Pojęcie badań sprzedaży lub badań marketingowych jest szersze niż pojęcie badań rynku, ponieważ bada system sprzedaży produktów przedsiębiorstwa, a także uwzględnia wyniki badań marketingowych (np. badania reklamy, cen, systemów dystrybucji ) i wewnątrzprodukcyjne (np. koszty sprzedaży, magazynowanie, moce produkcyjne).

Rysunek 5.1. Rozróżnienie między badaniami marketingowymi a badaniami rynku

Pojęcie badań sprzedaży lub badań marketingowych jest węższe niż badania rynku, ponieważ dotyczą one tylko rynków sprzedaży produktów firmy. Natomiast badania rynkowe dotyczą również rynku sił wytwórczych, czyli rynków pracy, surowców i energii, materiałów, instalacji i jednostek, pieniądza i kapitału.

Jednak wprowadzając rozróżnienie między badaniami marketingowymi, badaniami sprzedaży i badaniami rynku, Meffert uważa je za to samo. A ze względu na znaczenie badań marketingowych interpretuje ich treść jako rodzaj wzmacniacza informacji (inteligencji) (Inelligenzverstaerker) [53], który wspomaga zarządzanie przedsiębiorstwem, a w szczególności zarządzanie marketingowe, zarządzanie marketingowe, przy rozwiązywaniu różnych problemów decyzyjnych.

Inni naukowcy i specjaliści trzymają się tego punktu widzenia na temat tożsamości, tożsamości tych pojęć (W. Hill, F. Boeker, H. Weis, J. Pesch, H. Lender i inni). Istnieją inne podejścia do definiowania pojęcia i treści badań marketingowych. Tak więc szwajcarski naukowiec, specjalista ds. marketingu HP Wehrli wprowadził pojęcie badań społecznych, które obejmuje badania marketingowe (badania sprzedaży), badania rynku i badania środowisko... Posługuje się badaniami społecznymi jako synonimem pojęć badania marketingowe i badania rynku (rysunek 5.2.). Badania marketingowe traktuje jako szeroką naukową dyskusję z działaniami marketingowymi, rynkiem (partnerzy rynkowi, konkurenci) i środowiskiem (ekonomia, ekologia, polityka, technologia, kultura) [H.P. Wehrli, 1992].

Rysunek 5.2. Wyróżnianie pojęć związanych z badaniami marketingowymi

H. C. Weis przedstawił koncepcję badania motywów. Wychodzi z założenia, że ​​badania rynku dzieli się w zależności od celu badania na ilościowe i jakościowe badania rynku. Celem badań ilościowych jest ustalenie wartości liczbowych, ocen rynku, jego głównych cech. Celem ilościowych badań rynku jest identyfikacja konkretnych motywów określonych zachowań rynkowych. W związku z tym jako techniki badania rynku podaje się metody badania opinii i motywów [48], zapożyczone z psychologii i socjologii. Idea identyfikacji w strukturze badań rynkowych badań motywów poprzedzających podejmowanie decyzji na rynku rozwija treść badań marketingowych. Ponieważ metodologicznie taki pogląd wzmacnia nierozerwalny związek między problemami rynkowymi, przedsiębiorczymi, środowiskowymi i marketingowymi. Co więcej, motywy są bezpośrednio związane z zachowaniem jednostki społecznej i/lub konkretną strukturą społeczną, do której można sprawiedliwie przypisać każdy podmiot systemu marketingowego.

Jak widać klasyczne badania marketingowe obejmują regularne badanie rynków zbytu dla własnych produktów oraz obejmują proces opracowywania pakietu dokumentów o potencjale przedsiębiorstwa, jego relacji z otoczeniem zewnętrznym, o naturze konkurencji, konkurencji na rynku, o cechach ich produkcji, stanie marketingu, handlu i pracy z konsumentami. Nowoczesne badania marketingowe to proces wyszukiwania, gromadzenia, przetwarzania danych i przygotowywania informacji do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych w systemie biznesowym. W literaturze zagranicznej [64] pojawia się opinia o potrzebie rozszerzenia treści wewnętrznej koncepcji badań marketingowych. Bergsma wykonał więc wstępny szkic „obwodu czterofazowego”. Etapy „Badania rynku” i „Badania marketingowe” występują na przemian między etapami „badania konkurencji” i „badań biznesowych”. Naszym zdaniem wadą tej koncepcji jest:

Niewłaściwe jest odnawianie rozróżnienia między terminami „Badania rynkowe”, „Badania marketingowe”;

Badanie konkurencji – termin wywodzący się z przejścia badań od „gdzie do kampete” (gdzie konkurować?) do „jak cjmhete” (jak konkurować?) wiąże się z teorią Portera. Samo badanie konkurencji jest niczym Nowy. Nawet Schaefer (1940) wyróżnił ten kierunek w badaniach rynku wraz z badaniem potrzeb. Nowością jest jego znaczenie w kontekście przedsiębiorczości strategicznej;

Teoria zarządzania strategicznego powinna być w pełni zamanifestowana w czwartym etapie. Kwestia sukcesu samego terminu „Badania biznesowe” pozostaje kontrowersyjna. Od dawna istnieją książki o podobnych tytułach.

Lepiej należy rozważyć użycie terminu „badania marketingowe zorientowane strategicznie”. Klasyczną definicję badań marketingowych uzupełnia się obecnie koniecznością wykorzystania czynników zewnętrznych, które wpływają lub mogą mieć wpływ na zachowanie firmy i jej produktów na rynku, na jej interakcję z partnerami i konkurentami.

Ponieważ nowe zadania badań konkurencji wymagają, w zależności od okoliczności, nowych metod. Konieczne stało się nie tylko prowadzenie klasycznych badań marketingowych, ale także filozofia i funkcja związana z identyfikacją, identyfikacją, poszukiwaniem wyników praktyki w firmach partnerów, konkurentów oraz w branżach pokrewnych, w celu wykorzystania ich w ich własne firmy w celu zwiększenia produktywności.

Podobna funkcja w systemie biznesowym stosowana jest od dawna iz powodzeniem jest wykorzystywana w praktyce biznesmenów i naukowców z Japonii, Ameryki, Europy Zachodniej i Skandynawii. Znany jest wśród ekspertów jako Benchmarking. Benchmarking jest bliski koncepcji Marketing Intelligence, co oznacza ciągłą aktywność zbierania bieżących informacji o zmianie otoczenie zewnętrzne marketing niezbędny zarówno do opracowywania, jak i dostosowywania planów marketingowych. Jednak wywiad marketingowy ma na celu zbieranie poufnych lub półpoufnych informacji o zmianach w zewnętrznym środowisku marketingu [40,53]. Benchmarking może być postrzegany jako proces, działanie polegające na długofalowym opracowywaniu strategii przedsiębiorczości, oparte na najlepszych doświadczeniach partnerów i konkurentów na poziomie branżowym, międzybranżowym, krajowym i międzynarodowym.

Tak więc strategicznie zorientowane badania marketingowe są koncepcją szerszą, obejmującą badania rynku sprzedaży, badania otoczenia wewnętrznego firmy, badania narzędzi marketingowych, ich rozwój i efektywność użytkowania, badanie rynku sił wytwórczych ( siła robocza, surowce i materiały, rynek pieniężny i kapitałowy), badania otoczenia zewnętrznego, organizacja badań w oparciu o benchmarking i marketing intelligence (rysunek 5.3.). Koncepcja ta skupia uwagę marketera i przedsiębiorcy na najważniejszych elementach pola badań marketingowych i celowo ułatwia formowanie zadań badań marketingowych, poszukiwanie „wąskich gardeł”, „gorących punktów”, które mogą towarzyszyć procesowi przedsiębiorczości funkcjonowania w warunkach rynkowych, a także pomoc w sprawowaniu kontroli nad organizacją odbioru i przygotowania informacje marketingowe.

Ryż. 5.3. Główne kierunki badań marketingowych

Głównym celem (wynikiem) badań marketingowych jest generowanie informacji marketingowych do podejmowania decyzji w zakresie interakcji (komunikacji) podmiotów systemu marketingowego, takich decyzji, które zapewniłyby ilość i jakość transakcji towarów i usług wymaganych przez rynku, przestrzegając wymagań głównych czynników otoczenia zewnętrznego i konsumenta.

Głównym celem badań marketingowych jest wypracowanie koncepcji ogólnego zrozumienia struktury i wzorców dynamiki rynku oraz uzasadnienie potrzeby i możliwości konkretnego przedsiębiorstwa dla bardziej efektywnego dostosowania jego produkcji, technologii i struktury, a także produktów lub usług wprowadzonych na rynek, do popytu i wymagań konsumenta końcowego.

Termin „benchmarking” jest w języku angielskim i nie ma jednoznacznego tłumaczenia na język rosyjski. Termin ten pochodzi od słowa „benchmark”, co oznacza znak na stałym przedmiocie, na przykład znak na słupie wskazujący wysokość nad poziomem morza. W najbardziej ogólnym sensie benchmark to coś, co ma określoną ilość, jakość i możliwość użycia jako standardu lub benchmarku w porównaniu z innymi obiektami. Benchmarking to systematyczne działanie mające na celu znalezienie, ocenę i poznanie najlepsze przykłady, niezależnie od ich wielkości, obszaru działalności i położenia geograficznego.

Benchmarking to sztuka odkrywania tego, co inni robią lepiej od nas oraz uczenia się, doskonalenia i stosowania ich metod pracy. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że mówimy o starej metodzie: przedsiębiorstwa i nie tylko zawsze były szpiegowane, ich działalność została przeanalizowana i zbadana, wykorzystano najlepsze. Jednak na przełomie lat 70-tych. niektóre przedsiębiorstwa zaczęły opracowywać teorię opartą na porównaniu działań nie tylko konkurentów, ale także zaawansowanych firm z innych branż. Firmy zaczęły uczyć się kwantyfikacji różnic w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Opracowana przez nich koncepcja i metody pozwoliły obniżyć koszty, zwiększyć zyski oraz zoptymalizować dynamikę struktury i wybór strategii przedsiębiorstwa.

Po raz pierwszy termin „benchmarking” w dosłownym znaczeniu pojawił się w Instytucie w 1972 r. planowanie strategiczne Cambridge, (USA). Jest to organizacja badawcza i konsultingowa znana w Europie jako Pims (Wpływ strategii marketingowej na zyski), wykazała, że ​​aby znaleźć skuteczne rozwiązanie w dziedzinie konkurencji konieczne jest poznanie, poznanie i wykorzystanie doświadczeń najlepszych przedsiębiorstw, które już osiągnęły sukces w różnych działaniach.

W 1979 roku amerykańska firma Xerox uruchomiła projekt Competitiveness Benchmarking, aby przeanalizować koszty i jakość własnych produktów w porównaniu z produktami japońskimi. Projekt okazał się wielkim sukcesem.

Później benchmarking stał się powszechny wśród amerykańskich specjalistów, jego filozofia jest stosowana w wielu firmach – „ZM”, „HP”, „Dupont”, „Motorola”. Benchmarking jest obecnie uważany za najbardziej efektywny obszar doradztwa.

Benchmarking rozwijał się szybko od połowy lat 80-tych. W tym okresie ukazały się pierwsze artykuły w Harvard Business Review. W 1989 roku Pims jest gospodarzem forum, Rady ds. Benchmarkingu, która wspólnie opracowuje metodologię benchmarkingu i ramy dla jej zastosowania w przedsiębiorstwach; w tym samym roku ukazuje się pierwsza książka jednego z liderów Xeroxa. Eksperci zaczynają pisać o rodzajach benchmarkingu, powstają różne modele.

W Center for Performance and Quality (Bectinghouse) benchmarking jest postrzegany jako proces nieustannych badań nad najważniejszymi najlepszymi praktykami, które określają najwyższą cechę konkurencyjności.

Celem benchmarkingu jest rzetelne ustalenie prawdopodobieństwa sukcesu przedsiębiorcy na podstawie badań.

Dla większości firm benchmarking nie jest nowością, gdyż został przeprowadzony w ramach analizy konkurencyjnej, chociaż benchmarking jest funkcją bardziej szczegółową, sformalizowaną i uporządkowaną niż metoda lub podejście analizy konkurencyjnej, jest niezbędną funkcją sukcesu dowolna organizacja.

W ten sposób benchmarking rozwija analizę konkurencyjności, która ogranicza się do badania konkurentów – ich produktów, kosztów i technologii, cech charakterystycznych, wskaźników ekonomiczno-finansowych, relacji z klientami i dostawcami. Wszystko to jest niezbędne, aby znaleźć najbardziej opłacalne produkty dla przedsiębiorstwa.

Analiza konkurencyjności ujawnia różnice między konkurentami, ale nie wyjaśnia, jak te różnice przezwyciężyć i zdobyć najlepszą pozycję w biznesie. Sprzyja temu benchmarking, który na podstawie porównania i analizy procesu działania ma na celu zrozumienie przyczyn różnic w celu przezwyciężenia tych różnic.

Stosowanie benchmarkingu jest wysoce kierunkowe. Znajduje szerokie zastosowanie w logistyce, marketingu, zarządzaniu personelem, zarządzaniu finansami, czyli tak jak w przedsiębiorstwie, benchmarking obejmuje wszystkie obszary i obszary jego działalności. Zatem benchmarking w logistyce pozwala szybko i przy niskich kosztach zidentyfikować sytuacje problemowe w systemach logistycznych, w obszarach bliskich kupującemu, w realizacji zamówień i transporcie (P. Bauer).

Analiza porównawcza pokazuje dyrektorowi marketingu, gdzie w jego firmie lub na rynku pojawiły się problemy z kosztami i jakością oraz czy pozostaje w tyle za konkurencją. Ujawnia problemy w pracy, konkretyzuje je, jak sądzą G. Reves i E. Pfleger.

Xerox Corporation jest przekonany, że benchmarking powinien być ciągłym procesem mającym na celu nie tylko sprostanie konkurencji, ale także jej pokonanie. W ramach benchmarkingu funkcje przedsiębiorcze są analizowane jako procesy, które tworzą produkt lub usługę i promują je na rynku. Zakres benchmarkingu obejmuje rozwój strategii, operacje i funkcje zarządcze, ale kupujący (Y.K.Shetty) pozostaje głównym źródłem informacji o rynku i konkurencji.

Benchmarking jest również postrzegany jako sposób oceny strategii i celów wydajnościowych w porównaniu z najlepszymi przedsiębiorstwami w celu zagwarantowania długoterminowej pozycji na rynku (R. Venetucci).

W. Krokowski uważa, że ​​benchmarking służy zapewnieniu konkurencyjności i stwarza warunki do sprawdzenia wyników firmy w kontekście internacjonalizacji procesu zakupowego surowców i dostaw. Chodzi o porównanie wyników.

Istnieje doświadczenie w wykorzystywaniu benchmarkingu do ustalenia strategii sukcesu przedsiębiorstwa. Jednocześnie nacisk kładziony jest na takie zagadnienia jak:

kto, która firma jest na szczycie konkurencji?

dlaczego twoje własne przedsięwzięcie nie jest najlepsze?

co należy zmienić lub zachować w przedsiębiorstwie, aby było najlepsze?

jak wdrożyć odpowiednią strategię, aby stać się najlepszym z najlepszych?

Wykonując benchmarking pracownicy pracują w zespołach składających się z przedstawicieli różnych przedsiębiorstw. Najważniejsze elementy pracy pracowników i organizacji to planowanie z naciskiem na tworzenie wartości, a także kompetencje w zakresie obsługi klienta, technologii i kultury biznesowej (W. Bruckhardt). Jak widać, W. Bruckhardt nazywa benchmarking działaniem, które jest związane z klientami, technologią i kulturą przedsiębiorczości i jest przeprowadzane w planowaniu, z naciskiem na tworzenie wartości i kompetencji. T.R.Furey odnosi się do benchmarkingu jako zestawu narzędzi zarządzania, takich jak globalne zarządzanie jakością, pomiar satysfakcji klienta, z których obecnie korzystają firmy.

Jednak większość ekspertów uważa, że ​​benchmarking to przejmowanie metod zarządzania od innych firm, które z ich pomocą z powodzeniem pracują, po zidentyfikowaniu słabych stron ich firmy w porównaniu z innymi obszarami działalności przedsiębiorczej lub konkurentami (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata itp.)

Benchmarking jest szeroko stosowany w badaniu poszczególnych procedur zarządczych, np. przy podejmowaniu decyzji. Tak więc D. Matheson, J. Matheson, M. Menke przeprowadzili badanie i zidentyfikowali czterdzieści pięć metod, na podstawie których najlepsze firmy podejmują decyzje w dziedzinie badań naukowych.

W Japonii, gdzie benchmarking jest praktykowany od dawna, najbardziej powszechną formą jest benchmarking produktowy, który opiera się na psychologii „ja też”, co naszym zdaniem jest rozwinięciem reguły Sun Tzu. Mniej popularne są benchmarking funkcji i procesów (Y.Ohinata).

We włóknach ICI benchmarking jest postrzegany jako uczenie się oparte na porównaniu, które ma dwa poziomy – poziom strategiczny i poziom poszczególnych procesów (T. Clauton, B. Lunch).

Jedną z klasycznych jest następująca definicja: „Benchmarking to proces systematycznego i ciągłego pomiaru: oceny procesów przedsiębiorstwa i porównywania ich z procesami przedsiębiorstw liderów na świecie w celu uzyskania informacji przydatnych do doskonalenia własnych charakterystyka."

Przy określaniu efektu, jaki może przynieść benchmarking, należy pamiętać, że fakt korzyści płynących z dzielenia się doświadczeniami i uczenia się nigdy nie był przez nikogo kwestionowany.

Nie należy zapominać o prawdzie, że „zapylenie krzyżowe” (M.Smith) nie jest owocne dla każdego przedsięwzięcia. Dlatego potrzeba analizy porównawczej musi zostać udowodniona.

Zatem korzyścią płynącą z benchmarkingu jest to, że funkcje produkcyjne i marketingowe stają się najłatwiejsze do zarządzania, gdy najlepsze metody i technologie innych niż własne przedsiębiorstwa lub branże są badane i wdrażane w ich przedsiębiorstwie. Może to prowadzić do dochodowych firm o wysokiej wydajności, korzystnej konkurencji i satysfakcji klientów.

Benchmarking staje się sztuką odkrywania tego, co inni robią lepiej od nas oraz uczenia się, doskonalenia i stosowania ich metod pracy.

Ewolucyjny proces benchmarkingu jest analogiczny do klasycznego modelu przejścia ze sztuki do nauki.

Jak pokazuje rysunek 5.4. pierwsza generacja benchmarkingu jest interpretowana jako reengineering lub retrospektywna analiza produktu.

Druga generacja, benchmarking konkurencyjności, rozwija się jako nauka w latach 1976-1986 dzięki działalności firmy Xerox.

Trzecia generacja benchmarkingu rozwija się w latach 1982-1986, kiedy liderzy jakości szukają możliwości łatwiejszego uczenia się od firm spoza ich sektora lub przemysłu niż poprzez badanie konkurentów.

Czwarta generacja benchmarkingu to benchmarking strategiczny, który jest postrzegany jako systematyczny proces mający na celu ocenę alternatyw, wdrażanie strategii i poprawę charakterystyki wydajności w oparciu o badanie skutecznych strategii. przedsiębiorstwa zewnętrzne wzmacniacz.

Piąta generacja - globalny benchmarking jest uważany za przyszłe narzędzie organizacji wymian międzynarodowych, z uwzględnieniem kultury i krajowych procesów organizacji produkcji.

Istnieje wiele rodzajów benchmarkingu:

Benchmarking wewnętrzny to benchmarking przeprowadzany w organizacji, porównujący cechy jednostek produkcyjnych, które są podobne do podobnych procesów.

Benchmarking konkurencyjności – pomiar cech przedsiębiorstwa i porównywanie ich z cechami konkurentów; badania konkretnych produktów, możliwości procesowych lub praktyk administracyjnych konkurencyjnych przedsiębiorstw.

Benchmarking funkcjonalny — benchmarking porównujący konkretną funkcję dwóch lub więcej organizacji w tym samym sektorze.

Benchmarking procesów to czynność polegająca na zmianie pewnych wskaźników i funkcjonalności w celu porównania ich z przedsiębiorstwami, których charakterystyka jest doskonała w podobnych procesach.

Rysunek 5.4. Rozwój benchmarkingu

Benchmarking globalny jest rozszerzeniem benchmarkingu strategicznego, który obejmuje również benchmarking asocjacyjny.

Ogólny benchmarking to benchmarking procesów, który porównuje konkretną funkcję dwóch lub więcej organizacji, niezależnie od sektora.

Analiza kosztów.

Charakterystyka porównawcza.

Analiza porównawcza klientów.

Benchmarking strategiczny.

Benchmarking operacyjny.

Benchmarking asocjacyjny to benchmarking przeprowadzany przez organizacje, które są w wąskim sojuszu benchmarkingowym. Protokół tej współpracy zawarty jest w Benchmarking Code of Conduct.

Rozwój benchmarkingu jest ściśle powiązany z tym, jak firmy rozumieją jakość. Istnieje kilka etapów zmiany rozumienia i nastawienia przedsiębiorstw do jakości.

Pierwszy etap można nazwać - inspekcją. Charakteryzuje się sprawdzaniem jakości gotowego produktu. Aby zapewnić kontrolę jakości, firma inwestuje w doskonalenie systemu jakości, a nie w benchmarking. Tak było w byłym ZSRR, kiedy upowszechniły się zintegrowane systemy zarządzania jakością. Jednak samo rozumienie jakości było głównie technokratyczne, z naciskiem na jakość produktu.

Na tym etapie możliwe jest częściowe zastosowanie benchmarkingu produktowego, którego głównym celem będzie porównanie własnych produktów z produktami konkurencji. Brak informacji nie pozwala jednak na pełne wykorzystanie doświadczenia i wiedzy konkurentów.

Drugi etap związany jest ze wzmocnieniem kontroli. Firmy wdrażają standard jakości ISO 9000. Benchmarking stosuje się do wszystkich kluczowych zagadnień biznesowych. Konsultanci są szeroko zaangażowani w opracowywanie i wdrażanie procedur benchmarkingowych.

Dramatycznie zmienia się stosunek do jakości. Najważniejsza jest jakość procesu, w którym jakość produktu jest tylko jednym z elementów lub składową ogólnej jakości. Firmy zaczynają zdawać sobie sprawę, że satysfakcja klienta jest kluczem do ich sukcesu biznesowego. Stopniowo zmienia się ich stosunek do tego, czym jest satysfakcja klienta i jak możliwe i konieczne jest rozwiązanie jego problemów.

Charakterystyczną cechą kolejnego etapu można uznać wyłanianie się partnerstw i współpracy między firmami i wewnątrz nich. Wynika to ze zmiany rozumienia konkurencji nie tylko między firmami, ale także wewnątrz organizacji. Jak wiadomo, relacje konkurencyjne nawiązywane są między różnymi działami firmy. Każdy dział ma swoje cele, zadania, funkcje, problemy. Bardzo często w związku pojawiają się sprzeczności i trudności. Wszystko to prowadzi do zmniejszenia sterowalności, a tym samym wpływa na ogólną wydajność. Współpraca i partnerstwo w firmie prowadzi do efektywniejszej wymiany informacji między działami.

To samo dzieje się na poziomie międzyfirmowym. Jednocześnie w pojęciu „konkurencji” pojawia się nowy komponent – ​​interakcja. To interakcja i rywalizacja firm w nowoczesny biznes to podstawa zaspokajania potrzeb konsumentów i zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Na tym etapie stosuje się benchmarking konkurencyjności i benchmarking strategiczny.

Czwarty etap wiąże się z faktem, że cała organizacja jest jedną całością lub pojedynczym mechanizmem. Proces decyzyjny odbywa się wyłącznie na podstawie wyczerpujących i dokładnych informacji, pod warunkiem zapewnienia ogólnej efektywności działania firmy. W organizacji występuje efekt synergii. Na tym etapie benchmarking strategiczny staje się globalny.

Po zdefiniowaniu głównej treści benchmarkingu rozważmy bardziej szczegółowo jego podstawowe zasady. Tak więc Watson G.H. zwraca uwagę na następujące podstawowe zasady analizy porównawczej.

1. Wzajemność

Benchmarking to relacja, wyrażanie zgody i aktywność komunikacyjna, która zapewnia obu stronom sytuację, w której wszyscy wygrywają. Ale wzajemność nie dzieje się na ślepo. Po pierwsze konieczne jest uzgodnienie granic zakresu informacji, kolejności wymiany danych, logiki badania. W sojuszu benchmarkingowym każdy partner musi mieć gwarancje zachowania innych i tylko poszanowanie zasad gry przez wszystkich uczestników gwarantuje każdemu dobry wynik.

Wszystko musi być ustalone i uzgodnione z góry.

2. Analogia

Procesy operacyjne partnerów powinny być podobne. Każdy proces można ocenić, o ile zespół badawczy potrafi go przełożyć na kontekst kulturowy, strukturalny i przedsiębiorczy swojego przedsiębiorstwa. Analogia procesów i ustalenie kryteriów doboru partnerów benchmarkingowych jest tym, co decyduje o powodzeniu działania.

3. Pomiar

Benchmarking to porównanie wydajności mierzonej w wielu obiektach; celem jest ustalenie, dlaczego istnieją różnice w wydajności i jak osiągnąć najlepszą wartość. Identyfikacja kluczowych cech procesu jest uważana za kluczową dla poprawy wydajności w oparciu o uczenie się na podstawie procesu.

4. Wiarygodność

Benchmarking powinien opierać się na dowodach, dokładnej analizie i nauce procesu, a nie tylko na intuicji.

W benchmarkingu jest kilka etapów.

1. Określenie przedmiotu benchmarkingu.

Na tym etapie ustalane są potrzeby przedsiębiorstwa dotyczące zmian, doskonalenia; przeprowadzana jest ocena efektywności przedsiębiorstwa; podkreśla badanie głównych operacji, które wpływają na wynik przedsiębiorstwa, a także metodę ilościowego pomiaru cech; określa, jak głęboki powinien być benchmarking.

2. Wybór partnera benchmarkingowego.

Konieczne jest ustalenie, czy benchmarking będzie miał charakter zewnętrzny czy wewnętrzny; przeprowadza się wyszukiwanie przedsiębiorstw, które są wzorcowe; nawiązać kontakty z tymi przedsiębiorstwami; sformułować kryteria, według których będzie dokonywana ocena i analiza.

3. Szukaj informacji.

Musisz zebrać informacje o swoim przedsiębiorstwie i partnerach do testów porównawczych. W tym celu wykorzystywane są zarówno dane pierwotne, jak i wtórne. Otrzymane informacje muszą być kompleksowo zweryfikowane,

4. Analiza.

Uzyskane informacje są klasyfikowane, usystematyzowane, dobierana jest metoda analizy, oceniany jest stopień realizacji celu oraz czynniki decydujące o wyniku.

5. Wdrożenie.

Opracuj plan wdrożenia, procedury kontrolne, oceń i przeanalizuj proces wdrożenia. Upewnij się, że zmienne procesy osiągają najwyższą wydajność.

Zatem benchmarking można uznać za jeden z najważniejszych obszarów strategicznie zorientowanych badań marketingowych. Tabela 5.1. przedstawia zbiorcze dane charakteryzujące znaczenie benchmarkingu w procesie strategicznie zorientowanych badań marketingowych.

Podejście benchmarkingowe prowadzi do istotnej zmiany w procesie podejmowania decyzji w marketingu. Tradycyjnie decyzje marketingowe podejmowane były w oparciu o wyniki badań marketingowych oraz intuicję menedżerów w odniesieniu do marketingu mix. Na tej podstawie została opracowana strategia marketingowa firmy. Współczesne warunki biznesowe sprawiają, że takie działania nie wystarczają do zapewnienia konkurencyjności firmy i jej stabilnej pozycji. Niezbędne jest badanie doświadczenia i zachowań liderów biznesu na rynku, aby zwiększyć trafność strategii marketingowych.

Tabela 5.1. Charakterystyka porównawcza wartości benchmarkingu w procesie prowadzenia strategicznie zorientowanych badań marketingowych

Proces planowania marketingowego, który wyznacza kierunki strategiczne rozwój biznesu jest obszarem krytycznym, dla którego krytyczne znaczenie ma benchmarking. Cele i zasady przewodnie, które zależą od misji przedsiębiorstwa, są w dużej mierze zdeterminowane przez wyniki benchmarkingu. Wykorzystanie benchmarkingu w procesie strategicznego planowania marketingowego zapewnia, że ​​wymagania otoczenia zewnętrznego i nabywców są uwzględniane na podstawie odpowiednich danych.

Ryż. 5.5. Opracowanie strategii marketingowej opartej na podejściu benchmarkingowym

W procesie tworzenia strategii marketingowych ważna jest perspektywa zewnętrzna, która wyznacza strategiczny kierunek rozwoju i ułatwia alokację skąpych zasobów. Wiedza o metodach pracy najlepszych firm i potrzebach nabywców, uzyskana w procesie benchmarkingu, jest ważną informacją niezbędną dla rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnienia jego konkurencyjności. Rysunek 5.5. przedstawiono powiększony schemat rozwoju strategii marketingowej z wykorzystaniem podejścia benchmarkingowego. W procesie takich przekształceń kierownik marketingu musi przestudiować i przeanalizować, w jakim stopniu jego firma jest dostosowana do wymagań rynku, w jaki sposób i za pomocą jakich środków można ulepszyć jej działalność, co należy w tym celu zrobić itp. . Czyli początkowym problemem jest przekształcenie działań w przedsiębiorstwie zgodnie z wymaganiami rynku.

Wprowadzenie ………………………………………………………………………… .... 4
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty analizy strategicznej w marketingu………………………........... .............................. .............................. ...6

Koncepcje analizy strategicznej w marketingu ………………………… ... 6
Analiza rynku docelowego i wybór strategii jego pokrycia ………………… ... 11
Wybór strategii marketingowej …………………………………… …… .15
Strategiczny plan marketingowy przedsiębiorstwa ………………………… ..19

Krótki opis OJSC ATP „Stavropolskoe-2” ..................... 30
Analiza strategii marketingowej OJSC ATP „Stavropolskoe-2” ........ 32
Rekomendacje dotyczące poprawy strategii marketingowej JSC ATP „Stawropolskoe-2” ……………………………… ………………………….… 35

Wstęp

W obecnych czasach, kiedy żyjemy w trudnym środowisku gospodarki przejściowej, należy wziąć pod uwagę ważne czynniki wpływające na specyfikę zarządzania.
Przejście na rynek postawiło przed przedsiębiorstwami zadanie kształtowania nowej polityki, tworzenia nowych struktur i działów determinujących zarządzanie strategiczne oraz plany promocji i rozwoju rynku.
Marketing strategiczny będzie funkcjonował normalnie tylko wtedy, gdy istnieje stabilny i stabilny rynek. Obecnie ten warunek nie występuje w Rosji. Generalnie wygląda to tak: rynek jako taki nie jest rozwinięty, nie ma rozwiniętej i dobrze funkcjonującej podstawy regulacyjnej i prawnej, jest słabo rozwinięty zewnętrznie. działalność gospodarcza.
Problem z marketingiem strategicznym polega na tym, że nie ma odpowiednich podstaw do jego normalnego funkcjonowania, takich jak stabilny i rozwinięty system rynkowy, dostępność wystarczającej liczby wykwalifikowanych specjalistów w tym obszarze, zdolnych do działania w ramach nowego paradygmatu zarządzania.
Do tej pory Rosja pozostaje gospodarczo częściowo nadal pod wpływem administracyjnych metod zarządzania (podejście biurokratyczne). Sugeruje to, że w dziedzinie zarządzania wciąż można prześledzić stare tendencje myślenia i zachowania.
Ten problem nie jest dobrze zrozumiany. Po przeanalizowaniu informacji zawartych w drukowanych publikacjach dotyczących marketingu i zarządzania doszedłem do wniosku, że bardzo mało uwagi poświęca się temu problemowi.
Istnieją dwie grupy przyczyn niestrategicznego zachowania rosyjskich przedsiębiorstw:

Przyczyny subiektywne, do których zalicza się inercję myślenia menedżerów przyzwyczajonych do metod zarządzania zespołami, brak dostatecznej liczby wysoko wykwalifikowanych specjalistów w tym obszarze oraz niedorozwój jednostek zarządzania strategicznego
Przyczyny obiektywne – brak podejścia marketingowego i strategicznego, zawężone zainteresowania i światopogląd menedżerów, widzą tylko tę część „góry lodowej”, która jest na powierzchni, nie próbując dotrzeć do pierwotnych przyczyn, niedorozwój pracy doradczej.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty analizy strategicznej w marketingu
1.1. Koncepcje analizy strategicznej w marketingu
Analiza strategiczna jest logiczną kontynuacją analizy rynku. Wyróżnia się szerszym zakresem rozważanych problemów, głębszym badaniem relacji i wzorców stanu i rozwoju rynku. Prognoza strategiczna ma charakter studium długookresowego, przeznaczonego dla określonej perspektywy, w przeciwieństwie do oportunistycznej, w przeważającej mierze ostrzegawczej. W analizie procesów strategicznych główny nacisk kładzie się na problematykę badania wpływu sił i czynników makrootoczenia.
Mikrootoczenie marketingowe to obszar działania nieustannie zmieniających się sił i czynników, które w przeważającej mierze mają charakter operacyjny (operacyjny). Mikrośrodowisko marketingowe obejmuje:

firma i jej działy kierownictwa;
dostawców, tj. osoby i organizacje sprzedające towary firmie;
pośrednicy marketingowi, tj. osoby i organizacje pomagające firmie kupować i sprzedawać towary;
klientów, tj. nabywca lub klient towarów;
konkurenci, tj. osoby i organizacje, które przystąpiły do ​​walki o prawo do zakupu towarów po najkorzystniejszej cenie.

społeczno-demograficzne;
gospodarczy;
otoczenie prawne i polityczne;
postęp naukowy i techniczny;
warunki przyrodniczo-geograficzne i klimatyczne;
środki masowego przekazu .

działalność legislacyjna państwa w sferze rynkowej;
zasady i metody opodatkowania;
działania rządowe w zakresie ustalania cen;
polityka państwa w zakresie regulacji procesów rynkowych;
system standaryzacji i certyfikacji państwowej;
kontrola jakości towarów i procedur handlowych;
ochrona prawna biznesu i konsumentów.

przestarzałość produktu lub technologii handlowej, wymuszająca ich wymianę lub modernizację;
potencjał tworzenia jakościowo nowego lub radykalnie ulepszonego produktu;
doskonalenie technologii, co pozwala znacznie skrócić czas wytwarzania towarów i zapewnić oszczędności w kosztach produkcji, co prowadzi do obniżenia kosztów.

zapotrzebowanie na edukację, w tym potrzebę kształcenia zawodowego;
zapotrzebowanie na usługi społeczne, kulturalne i edukacyjne;
zapotrzebowanie na różne wartości duchowe, książki, Internet itp.

1.2. Analiza rynku docelowego firmy i wybór strategii jego pokrycia

Zasoby firmy. Przy ograniczonych zasobach najbardziej racjonalna okazuje się skoncentrowana strategia marketingowa.
Stopień jednorodności produktu. Niezróżnicowana strategia marketingowa jest odpowiednia dla produktów jednorodnych (np. drewna). W przypadku produktów, które mogą różnić się wyglądem (takich jak komputery i samochody), bardziej odpowiednie są zróżnicowane lub skoncentrowane strategie marketingowe.
Etap cyklu życia produktu. Gdy firma wchodzi na rynek z nowym produktem, warto zaproponować tylko jedną wersję nowości. Jednocześnie najrozsądniej jest stosować strategie marketingu niezróżnicowanego lub skoncentrowanego.
Stopień jednorodności rynku. Jeżeli kupujący mają te same gusta i reagują w ten sam sposób na te same zachęty marketingowe, należy zastosować niezróżnicowaną strategię marketingową.
Strategie marketingowe konkurencji. Jeśli konkurenci segmentują rynek, stosowanie niezróżnicowanej strategii marketingowej może być katastrofalne. I odwrotnie, jeśli konkurenci stosują niezróżnicowany marketing, firma może skorzystać na stosowaniu zróżnicowanych lub skoncentrowanych strategii marketingowych.

1.3. Wybór strategii marketingowej

wykres „ocena celów”;
macierz definicji problemu;
arkusz kontroli wpływu;
ocena stopnia uzależnienia od nabywców;
ocena stopnia uzależnienia od dostawców;
analiza pola sił;
itd.

Tabela 1.2. Macierz definicji problemu

1.4. Plan strategiczny marketingu korporacyjnego
Generalnie możemy mówić o opracowywaniu strategicznych z reguły planów długoterminowych oraz taktycznych (bieżących) z reguły rocznych i bardziej szczegółowych planów marketingowych. Strategiczny plan marketingowy ma na celu rozwiązanie szczegółowego studium celów strategicznych działań marketingowych w odniesieniu do firmy jako całości oraz do poszczególnych strategicznych jednostek biznesowych.
Strategiczny plan marketingowy, zwykle opracowywany na 3-5 lat lub dłużej, opisuje główne czynniki i siły, które mają oddziaływać na organizację w ciągu kilku lat, a także zawiera cele długoterminowe i główne strategie marketingowe wskazanie zasobów wymaganych do ich realizacji. Zatem strategiczny plan marketingowy charakteryzuje aktualną sytuację marketingową, opisuje strategie osiągania wyznaczonych celów oraz te działania, których realizacja prowadzi do ich osiągnięcia.
Plan strategiczny jest zwykle co roku rewidowany i aktualizowany, na podstawie którego opracowywany jest plan roczny, który jest znacznie bardziej szczegółowy.
Roczny plan marketingowy opisuje aktualną sytuację marketingową, cele marketingowe, strategie marketingowe na bieżący rok. Roczny plan marketingowy obejmuje plany dotyczące określonych linii produktów, określonych rodzajów produktów i określonych rynków.
Firmy, których specyfiką jest obecność kilku segmenty rynku przy niepewnych wahaniach wielkości i struktury popytu, wysokim stopniu ryzyka w prowadzeniu działalności handlowej, agresywnej, rosnącej konkurencji, częściej kierują się elastycznym zarządzaniem marketingiem z wykorzystaniem planów i scenariuszy sytuacyjnych opracowywanych w miarę zaistnienia potencjalnie niebezpiecznych sytuacji lub nowych perspektyw dla rozwoju firmy.
Należy jednak zauważyć, że tylko co czwarta firma posiada szczegółowe plany marketingu sytuacyjnego. Plany te są „uruchamiane” w momencie wystąpienia określonego zdarzenia.
Zdarzenie staje się przedmiotem planowania sytuacyjnego, gdy zdarzenie to może silnie wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa (konkurencja weszła na rynek z nowymi produktami, zmieniła się sytuacja polityczna w regionie itp.) i istnieje pewne prawdopodobieństwo jego realizacja. W przypadku wystąpienia takich sytuacji awaryjnych wskazane jest posiadanie wcześniej opracowanych planów działania. Czas staje się tutaj czynnikiem krytycznym, a bez planowanych zakupów firma może znaleźć się w trudnej sytuacji.
Innym podejściem pozwalającym na uwzględnienie zmian zewnętrznych i wewnętrznych dotyczących firmy jest stosowanie systemów planowania marketingowego, które przewidują regularne, okresowe zmiany planów marketingowych (z wykorzystaniem systemów ciągłego planowania).
E.P. Golubkov zauważa, że ​​zarówno strategiczne, jak i taktyczne plany marketingowe mogą zawierać następujące sekcje:

plan produktowy (co zostanie wydane i o której godzinie);
badania i rozwój nowych produktów;
plan sprzedaży - zwiększenie efektywności sprzedaży (liczba, wyposażenie w nowoczesne technologie, szkolenie handlowców, stymulowanie ich pracy, wybór ich struktury terytorialnej);
plan pracy reklamowej i promocji sprzedaży;
plan funkcjonowania kanałów dystrybucji (rodzaj i liczba kanałów, zarządzanie tymi kanałami);
plan cenowy, w tym zmiany cen w przyszłości;
plan badań marketingowych;
plan funkcjonowania systemu dystrybucji fizycznej (magazynowanie i dostawa towarów do konsumentów);
plan organizacji marketingu (poprawa pracy działu marketingu, jego systemu informatycznego, komunikacji z innymi działami organizacji).

przesycenie rynku tymi produktami w związku z wprowadzaniem nowych zakładów produkcyjnych przez konkurentów może wzrosnąć ze 105 do 115%;
konkurencja w zakresie cen doprowadzi do spadku cen o 10%;
główny konkurent wprowadzi nowy produkt pod koniec drugiego kwartału.