O tym, co uniemożliwia działowi zakupów stanie się pełnoprawnym narzędziem zwiększania zysków firmy.

Każdy z wymienionych w poprzednim artykule czynników obniża efektywność działu zakupów. Jeśli znajdziesz podobieństwa na kilku stanowiskach w stosunku do Twojej firmy naraz, sytuację można uznać za krytyczną.

Powstaje pytanie →

Co w takiej sytuacji powinien zrobić szef firmy i CFO?

Praktyka pokazuje, że z kryzysu można wyjść tylko poprzez przemyślane, stopniowe przeobrażenia.

Więc zacznijmy.

Krok pierwszy. Ocena efektywności działu zakupów

Przeprowadź audyt i stwórz obiektywny obraz tego, co dzieje się w Zakupach:

• zbadać bieżący obieg dokumentów;
• wyróżnij kategorie TOP-20 i wysokość dla nich kosztów;
• wyznaczyć osoby odpowiedzialne za zamówienia tych kategorii;
• określić liczbę i funkcjonalność pracowników zaangażowanych w proces zakupowy;
• ocenić poziom wiedzy specjalistycznej w zakresie zamówień według kategorii.

Krok drugi. Koncentracja zakupów na kwestiach strategicznych

Bezpłatne zakupy z prac niezwiązanych z podstawową działalnością poprzez skupienie pracowników na kwestiach strategicznych:

1. Zaopatrzenie:

• Analiza rynku;
• przygotowanie specyfikacji technicznych;
• przeprowadzenie przetargu / negocjacji;
• przygotowanie i realizacja umowy.

2. Zarządzanie relacjami z dostawcami:

• ocena wydajności dostawców poprzez wywiady z klientami wewnętrznymi i analizę rynku;
• ustalanie informacji zwrotnej;
• zalecenia dla dostawców, jak zwiększyć efektywność ich usług;
• wdrażanie innowacji.

• proces zaopatrzenia i konsumpcji;
• warunki handlowe;
• specyfikacje.

2) Stworzenie długoterminowej strategii kategorycznej i nowych schematów zakupowych. Na przykład przejście na leasing operacyjny lub wynajem samochodu zamiast kupowania pojazdu.

Zapewnij pełne pokrycie zamówień strategicznych kategorii kosztów

Kategorie strategiczne- kategorie, które krytycznie wpływają na Twój biznes. Te kategorie (opakowania, surowce, transport, towary i usługi dla marketingu) stanowią z reguły większość wydatków budżetowych.

Miejsce(jednorazowe zakupy niewielkim kosztem - zakup 10 laptopów, znalezienie biura do wynajęcia, zakup mebli biurowych itp.) oraz zamówienia operacyjne(przetwarzanie zapytań o artykuły biurowe, materiały eksploatacyjne dla sklepów, składanie i śledzenie zamówień u dostawców), czynią z niej odrębną funkcję operacyjną. Aby to zrobić, stwórz centrum usług w regionie o niskich kosztach pracy lub zlecaj funkcje operacyjne na zewnątrz.

Pozostawiając te procesy inicjatorom, istnieje duże prawdopodobieństwo zerowania oszczędności uzyskanych w trakcie sourcingu.

Przyczyny takich strat:

Przesuń stół

Krok trzeci. Silna wiedza specjalistyczna

Skoncentruj swoją wiedzę na temat zamówień na strategicznych kategoriach kosztów.

Ważny:

• zatrudnić wyspecjalizowanych specjalistów dla każdego konkretny kategorie;
• wystrzel "zmęczonych" - tych, których nie można zmotywować;
• przeszkolić pracowników (szkolenia, wizyty referencyjne itp.);
• gromadzić wiedzę zdobytą od dostawców i firm z tej samej branży.

Krok czwarty. Jasne cele

Wyznacz jasny cel dla zakupów: optymalizację kosztów dla określonych kategorii zakupów. Powierzyć finansom osiąganie wskaźników ekonomicznych. Aby efektywnie wykorzystać oszczędności z działań związanych z sourcingiem, dostosuj swój budżet kwartalnie.

Ważny:

Finanse nie uwzględniają szacowanych, ale faktycznie uzyskanych oszczędności

Krok piąty. Sourcing plan wydarzenia event

Uzgodnij z działem zakupów plan pozyskiwania wydarzeń na rok lub lepiej na kolejne dwa lata. Pozwoli to ocenić skalę oszczędności i wykorzystać niezbędne zasoby pracy.

Krok szósty. Podpisywanie i śledzenie umów SLA (umów dotyczących poziomu usług)

Pamiętaj o opracowaniu i podpisaniu umowy SLA między działem zaopatrzenia a innymi oddziałami firmy.

Mierz efektywność działu zakupów kwartalnie.

Informacje zwrotne można uzyskać za pomocą ankiet, które pomogą wyjaśnić →

• Czy inicjatorzy są zadowoleni z usługodawców?
• W jakim stopniu szefowie działów są zadowoleni z obsługi działu zakupów?
• Jakie są plusy i minusy prowadzenia usługi zakupowej?

W naszej pracy korzystamy z zasobu surveymonkey.com.

Regularnie omawiaj pojawiające się problemy pomiędzy Inicjatorami a Zamawiającymi, monitoruj realizację zaplanowanych działań. Skróci to czas potrzebny na uzgodnienie decyzji przetargowych i zamówień, a także pomoże uzyskać oszczędności zgodnie z planem zaopatrzenia.

Krok siódmy. Wyjmowanie zakupów poza strefę komfortu

Wyjmij zakupy ze swojej strefy komfortu!

Spróbuj znaleźć nowe możliwości redukcji kosztów.

Jedną z takich możliwości jest tworzenie konsorcjów zakupowych z innymi firmami. Niestety w dzisiejszych czasach wiele firm nie konsoliduje zakupów nawet w ramach własnej organizacji/grupy firm lub nawet jednego oddziału, co wpływa na ich wyniki.

Przy wsparciu kierownictwa specjaliści ds. zakupów mogą skonsolidować wszystkie wolumeny grupy firm i przeprowadzić wydarzenie sourcingowe na wyższym poziomie

Dostawcy spotkają się w połowie drogi: są zainteresowani podpisaniem umowy na większy wolumen w ramach jednego wydarzenia.

Krok ósmy. Użyj testów porównawczych

Przeprowadzanie benchmarkingu – porównywanie aktualnych warunków firmy z warunkami innych uczestników rynku. Na przykład w przypadku komunikacji mobilnej musisz porównać koszty na użytkownika miesięcznie.

Analiza porównawcza pomaga stymulować zakupy i pozwala ocenić potencjał oszczędności kosztów. Ponadto zawiera wskazówki podczas negocjacji z dostawcami: do jakiego poziomu kosztów należy dążyć.

Krok dziewiąty. Zaangażuj dział zakupów w obsługę wszystkich zapytań

Wymagaj, aby zamówienia obejmowały wszystkie kategorie zamówień — bezpośrednie i pośrednie.

Uczestnictwo Zakupów w procesie podejmowania decyzji strategicznych zwiększa ich efektywność i przewagę konkurencyjną oraz pozwala inicjatorom bardziej poprawnie i przejrzyście formułować wnioski

Obsługa zakupów jest zaangażowana od samego początku w projekty firmy, w których planowane są wysokie koszty.

Krok dziesiąty. Kontrola przez dział finansowy

Zadania finansowe:

• angażować Zakupy w proces budżetowania;
• ustalanie agresywnych celów oszczędności budżetowych w Zakupach;
• monitorować osiąganie tych celów;
• uczestniczyć w audycie zamówień.

Finanse powinny stawiać sobie za cel oszczędzanie i dla inicjatorów. Wymusza to na inicjatorach współpracę z Zakupami przy wyborze dostawców, nawet w tych kategoriach, w których Zakupy wcześniej nie uczestniczyły.

Krok jedenasty. Głównym interesariuszem jest szef firmy

Rozumiesz jak nikt inny, że wyniki usługi zakupowej bezpośrednio wpływają na osiągnięcia firmy. Dlatego w Twoim najlepszym interesie jest bycie głównym interesariuszem, sponsor funkcji zakupowej.

Dyrektor generalny musi regularnie (kwartalnie):

• wspólnie z innymi kierownikami funkcyjnymi oceniać wyniki działań w zakresie Zakupów;
• otrzymać rzetelny raport o osiągnięciach/problemach w zakresie zakupów;
• otrzymać raport o wynikach Zakupów w porównaniu z podobnymi firmami.

Ważny:

Zakupy dotyczą działań całej firmy i wszystkich liderów funkcjonalnych, dlatego konieczna jest kontrola i zainteresowanie ze strony prezesa. Z tego powodu w firmach międzynarodowych szef funkcji Supply często raportuje bezpośrednio do CEO.

Podsumujmy

Jeśli chcesz jak najlepiej wykorzystać dział zakupów, stwórz konkurencyjne środowisko, w którym Dział Zakupów konkuruje w Twoim zespole, z innymi usługami w firmie oraz z usługami zakupowymi innych organizacji. W przeciwnym razie działania zakupowe pozostaną chaotyczne i nie przyniosą wymiernych rezultatów.

W firmach międzynarodowych CEO i CFO są zaangażowani w kwestie strategicznego zarządzania zakupami. Wyjaśnia to fakt, że zakupy zwiększają zyski firmy wraz ze sprzedażą.

W Rosji zakupy od dawna pozostają na uboczu, ponieważ w ciągu ostatnich 15 lat odnotowano wzrost konsumpcji i sprzedaży. Nieefektywność zakupów nie była brana pod uwagę przez kierownictwo w pogoni za nadmiernymi zyskami oraz ze względu na brak konkurencji.

Zakupy stają się konkurencyjne, jeśli kierownictwo firmy jest tym zainteresowane, wyznacza cele strategiczne dla Zakupów i monitoruje ich realizację

Czas zmienić skupienie. Z pewnością możesz wiele i pożytecznie zmienić w funkcji zakupowej Twojej firmy! Jeśli potrzebujesz praktycznej porady,.

Rynek stawia przed firmami nowe wymagania dotyczące prowadzonej działalności logistycznej, jakości obsługi oraz ich polityki w zakresie logistyki. Z drugiej strony firmy muszą szukać sposobów na poprawę, aby zachować konkurencyjność i oferować usługi wysokiej jakości. Jedną z takich metod jest benchmarking.

Benchmarking to sposób na ulepszenie firmy poprzez ocenę i porównanie wskaźników wydajności jej pracy ze wskaźnikami wydajności innych firm. Benchmarking pojawił się w Stanach Zjednoczonych pod koniec XX wieku i do dziś jest używany jako narzędzie poprawy efektywności różnych działań. Istnieje kilka rodzajów benchmarkingu. Ale niezależnie od rodzaju, jego głównym celem pozostaje usprawnienie pracy firmy.

Okresowo prowadzone są badania benchmarkingowe. Przeprowadzenie jednorazowego badania nie może w pełni uchwycić wszystkich korzyści, jakie przynosi benchmarking. Jednym z zadań benchmarkingu jest określenie aktualnej pozycji firmy na rynku, a następnie wprowadzenie zmian. Po wprowadzeniu zmian konieczne jest ponowne przeprowadzenie badań i zrozumienie, jak skuteczne były podjęte decyzje i jak zmieniła się pozycja firmy na rynku.

Uczestnicząc w benchmarkingu głównych logistycznych KPI, możesz:

• porównać wydajność z innymi firmami,
• podejmować decyzje mające na celu usprawnienie firmy,
• śledzić dynamikę interesujących Cię wskaźników,
• poznaj najlepsze praktyki branżowe.

W ramach nowoczesnego biznesu stopniowo rodzi się idea, że ​​to nie same firmy konkurują, ale ich łańcuchy dostaw i dystrybucji, co tłumaczy zwiększone zainteresowanie logistyką.

Sprawna logistyka powinna stać się najsilniejszą przewagą konkurencyjną w walce o kupującego. Logistyka przedsiębiorstw przemysłowych polega na przygotowaniu i wdrożeniu zasad i metod logistyki w swojej działalności.

Staje się oczywiste, że w tym przypadku konieczne jest uwzględnienie doświadczeń odnoszących sukcesy przedsiębiorstw z branży i poza branżą, w której działa obiekt logistyczny - nie tylko zagranicznych, ale także krajowych, bliższych realnym rosyjskim warunkom.

To stosunkowo nowy obszar badań marketingowych, który pojawił się w Stanach Zjednoczonych w latach 70-tych. XX wiek zwyczajowo nazywa się termin „benchmarking”. Międzynarodowi uczeni określają benchmarking jako „systematyczne działanie mające na celu znalezienie, ocenę i uczenie się na najlepszych przykładach, niezależnie od ich wielkości, obszaru biznesowego i położenia geograficznego”.

Jest też nieco inna definicja: „Benchmarking to proces systematycznego i ciągłego pomiaru: ocena procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwie i ich porównanie z procesami wiodących przedsiębiorstw światowych w celu uzyskania informacji, które będą przydatne do doskonalenia własnych charakterystyka."

Wiele nowych metod biznesowych w logistyce, marketingu, zarządzaniu jakością, opracowanych przez duże firmy i odniosło sukces, stopniowo zaczęło być stosowane przez przedsiębiorstwa z innych branż. Należą do nich 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) i sam benchmark (Xerox).

Benchmarking to obecnie obiecujący kierunek rozwoju doradztwa. Jednocześnie rolą konsultanta jest dostosowanie doświadczeń wiodących firm, także tych z innych branż, do realnych warunków biznesowych firmy klienta.

Podejście benchmarkingowe prowadzi do istotnej zmiany procedury decyzyjnej w zakresie zarządzania logistyką. Tradycyjnie takie decyzje zarządcze podejmowane były na podstawie wyników badań marketingowych i logistycznych, intuicji kierownictwa w zakresie organizacji łańcuchów dostaw i dystrybucji.

Podejście benchmarkingowe w dziedzinie logistyki przemysłowej polega na odkrywaniu, badaniu i wykorzystywaniu przydatnych doświadczeń innych firm w rozwiązywaniu problemów rozwoju systemów i łańcuchów logistycznych, znajomości stosowanych najlepszych praktyk, co przyczynia się do bardziej świadomego, zrównoważona adopcja
decyzje zarządcze w rozwoju logistyki wewnątrzfirmowej, zwiększając tym samym konkurencyjność firmy.

Przedmiotem studiów benchmarkingu w logistyce są:

1) organizacja kanałów sprzedaży
2) zaplecze magazynowe (w tym wyposażenie techniczne magazynów)
3) zarządzanie logistyką
4) transport i relacje z operatorami logistycznymi
5) logistyczne systemy zarządzania i kontroli zasobów na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego i sprzedażowego
6) zarządzanie informacją w trakcie obrotu towarowego (w tym dostępność elektronicznego zarządzania dokumentami, kody kreskowe)
7) proces powstawania kosztów logistycznych
8) interakcja z dostawcami i partnerami biznesowymi.

Proces benchmarkingu dla logistyki można przedstawić na poniższym schemacie:

1. Określenie zakresu problemów w obszarach funkcjonalnych logistyki rozpatrywanych z punktu widzenia benchmarkingu.

2. Wyznaczenie zbioru czynników i zmiennych do analizy stanu logistyki w przedsiębiorstwie.

3. Dobór zbioru przedsiębiorstw do porównania i wykorzystania doświadczeń zarówno z branży, do której należy przedmiot logistyki, jak iz innych branż. Równolegle konieczna jest analiza zewnętrznych informacji wtórnych związanych z korzystaniem z logistyki przez inne przedsiębiorstwa, ich tworzeniem łańcuchów dostaw i dystrybucji.

4. Zbieranie i analiza wskaźników wybranych do porównania firm według wybranych kryteriów oceny. W takim przypadku uzyskane informacje są klasyfikowane, usystematyzowane, wybierana jest metoda analizy i oceniany jest stopień realizacji celu oraz zestaw czynników, które determinują wynik.

5. Porównanie uzyskanych wyników z własnymi wskaźnikami w celu określenia możliwych obszarów poprawy.

6. Opracowanie planu działań na rzecz poprawy stanu logistyki na podstawie otrzymanych informacji.

7. Wdrażanie i monitorowanie po zakończeniu.

Oczywiście taki schemat benchmarkingu powinien być powtarzany okresowo, gdyż praktyka pokazuje, że proces doskonalenia jest nieograniczony, gdyż nauka i zarządzanie dynamicznie się rozwijają, a to powoduje odpowiednie zmiany w zakresie stosowania podejść i metod logistycznych w najlepszych przedsiębiorstwach.

Przy prowadzeniu benchmarkingu w logistyce duże znaczenie ma wypracowanie „zbiorowego”, w istocie „idealnego” wizerunku firmy referencyjnej dla orientacji, stanu łańcuchów dostaw i dystrybucji, do którego należy dążyć.

Najważniejszą zasadą benchmarkingu jest podobieństwo logistycznych procesów biznesowych obiektu logistycznego z porównywanymi przedsiębiorstwami, co decyduje o możliwości wykorzystania ich doświadczenia.

Problemem, który należy rozwiązać w toku benchmarkingu, jest konieczność dostosowania wyników badań do specyfiki firmy.

W przyszłości duże znaczenie powinna mieć wzajemna wymiana informacji pomiędzy zainteresowanymi przedsiębiorstwami, w tym z różnych branż, poprzez organizowanie konferencji na temat różnych zagadnień stosowanych w logistyce i marketingu. Źródłami informacji do benchmarkingu w dziedzinie logistyki są informacje zamieszczane w Internecie, wizyty na wystawach tematycznych, osobiste kontakty z dostawcami, konsumentami, konkurentami, przedstawiciele wiodących firm z innych branż, czasopisma gospodarcze, dane stowarzyszeń branżowych, doradcy branżowi.

Według wielu badaczy, na przykład Y.K.Shetty, kupujący pozostaje głównym źródłem informacji o rynku i konkurentach. Rzeczywiście, przeprowadzając odpowiednie badania marketingowe, można poznać opinię konsumentów na temat stanu łańcuchów dostaw i koniecznych zmian charakteru interakcji.

Bezpośrednia komunikacja pomiędzy kierownikami logistyki różnych przedsiębiorstw dostarcza cennych pomysłów i wiedzy dla biznesu, co może prowadzić do wprowadzenia nowych form zarządzania ruchem towarów, zapasami, nowoczesnych produktów oprogramowania oraz wykorzystania nowych metod logistycznych.

Główna korzyść z benchmarkingu polega na tym, że realizacja logistyki i związanych z nią funkcji marketingowych i produkcyjnych staje się bardziej efektywna w miarę badania i wdrażania najlepszych praktyk i technologii innych przedsiębiorstw lub branż. Wpłynie to korzystnie na obniżenie kosztów (zwłaszcza logistyki), doprowadzi do lepszego zaspokojenia potrzeb klientów, co stworzy warunki do zwiększenia rentowności biznesu, tworząc użyteczną konkurencję na rynku.

W przypadku braku niezbędnych zasobów do samodzielnego przeprowadzenia benchmarkingu, wskazane jest zaangażowanie organizacji zewnętrznych – firm konsultingowych w zakresie zarządzania, aw szczególności doradztwa logistycznego. Jest ich jeszcze za mało, ale oczywiste jest, że ta niewypełniona nisza na rynku KIBSów dla biznesu wkrótce zacznie się zapełniać.

Korzystając z doświadczenia liderów swojej branży, skupiając się na sprawdzonych przez nich praktykach w organizacji, produkcji, zarządzaniu itp., łatwiej jest osiągnąć porównywalny poziom Twojej firmy, a nawet zyskać przewagę. Metoda oparta na skrupulatnej analizie cudzych doświadczeń, z wprowadzeniem najlepszych praktyk, której celem jest optymalizacja i poprawa efektywności własnego biznesu, nazywa się.

Jak skutecznie wykorzystać analizę konkurencji (i nie tylko)

Przed rozpoczęciem badań, pierwszym krokiem jest wybór standardu, którego efektywna praca i sukces komercyjny są niewątpliwe. Jako punkt odniesienia mogą służyć bezpośredni konkurenci, przedsiębiorstwa jednej branży, a nawet firmy działające w zupełnie innych obszarach, ale najbardziej zaawansowanych pod względem organizacji produkcji, zarządzania i marketingu.

Istnieje kilka rodzajów benchmarkingu:

Konkurencyjny. Polega na analizie porównawczej konkurencji (podobne produkty, realizowane procesy biznesowe, przewagi konkurencyjne).

Generał. Oprócz tej, w której firma stosuje benchmarking, badane i przyjmowane są najlepsze praktyki firm z każdej branży.

Funkcjonalny. Porównuje się pracę poszczególnych działów, wykonywanie określonych funkcji (zarządzanie personelem, zaopatrzenie, logistyka itp.) bliskich firm, niekoniecznie konkurentów.

Oczywiście w przypadku bezpośrednich konkurentów nikt dobrowolnie nie ujawni swoich kart. Stosuje się tu kilka metod analizy: zakup towarów konkurencji wraz z badaniem ich zalet, ankieta wśród pracowników powiązanych firm (na przykład wspólnych dostawców), bezpośredni zakup informacji, przyciąganie do pracy czołowych pracowników konkurencji w swojej działalności. Najważniejszą rzeczą jest nie tylko nauka, zrozumienie wad i zalet innych, ale zidentyfikowanie własnych błędów i niedociągnięć, wprowadzenie tego, co najlepsze w swoim biznesie.

Dlaczego ślepa imitacja nie działa

Poprzez benchmarking, przykłady najlepszych i najskuteczniejszych rozwiązań oraz metod pracy są dopasowane do specyfiki biznesu. Ważne jest, aby nie używać bezpośredniego kopiowania, ale zsyntetyzować coś własnego, ponieważ samo kopiowanie lidera, który jest uważany za punkt odniesienia, nieuchronnie stawia firmę w roli wiecznego nadrabiania zaległości. Ważne jest, aby zrozumieć cel wprowadzenia cudzego doświadczenia, skorelować koszt innowacji z wielkością osiągniętego rezultatu. Na przykład system zarządzania ERP nie jest potrzebny małej firmie.

Benchmarking musi być prowadzony w sposób ciągły, aby nie ulegał stagnacji, nie tracił przewagi konkurencyjnej i stale wyprzedzał. Jest to ciągły proces doskonalenia wyników biznesowych oparty na ocenie produktów, usług i wyników najsilniejszych firm. To ciągła analiza, opracowywanie i wdrażanie usprawnień, optymalizacja biznesu.

Przykłady udanego benchmarkingu

Jednym z przykładów klasycznej metodologii analizy i implementacji jest rozwój firmy XEROX Corporation, który obejmuje 10 kroków, podzielonych na cztery etapy:

Przygotowanie. Identyfikowany jest obiekt benchmarkingu, kompleksowo oceniany pod względem finansowym, wszystkie dostępne informacje są analizowane, a przedsiębiorstwo wybierane do porównania.

Analiza. Porównywane są główne parametry (jakość, koszty czasu i pieniędzy, satysfakcja klienta), wyodrębniane są te nieefektywne, określane są powody, dla których inne są lepsze.

Realizacja. Wyznaczane są cele i określane strategie optymalizacyjne, firma stara się zrozumieć potrzebę zmian i sporządza ich plan. Zmiany są wprowadzane z obowiązkową kontrolą wydajności.

Wielokrotne powtarzanie. Z biegiem czasu wszelkie innowacje stają się standardem na rynku i wymagają aktualizacji. Dlatego benchmarking przeprowadzany jest w nowym cyklu.

W trakcie analizowania efektywności innych firm XEROX zmienił procedurę przechowywania gotowych produktów, uruchomił dwupoziomową dystrybucję (swoją drogą po raz pierwszy w Rosji), przyspieszył montaż produktów w miejscach, w których wykonywana była ręczna praca. wymagane itp. Studiowanie i wdrażanie najlepszych praktyk wielu firm zapewniło XEROX przewagę konkurencyjną.

Najlepszym przykładem są porównania porównawcze Forda. Benchmarking przeprowadzono w latach dziewięćdziesiątych w celu podniesienia chwiejnej pozycji firmy. Przeprowadzono globalne badanie ponad 50 modeli samochodów w celu zbadania ich zalet i preferencji konsumentów. Identyfikowany dla każdej atrakcyjnej nieruchomości

Czas czytania: 15 minut

W naszym kraju następuje aktywny rozwój biznesu, rozwój nowych narzędzi zarządzania. Pozwala to na poprawę jakości procesów biznesowych, uczynienie ich doskonalszymi, a przedsiębiorstwa – bardziej konkurencyjnymi. Jednym z tych narzędzi jest benchmarking.

W tym artykule dowiesz się:

1. Rodzaje benchmarkingu
2. Zasady, według których jest realizowany
3. 4 etapy
4. Przykłady benchmarkingu z praktyki światowej
5. Jak benchmarking jest używany w Rosji

Czym jest benchmarking firmy i do czego służy

Analiza porównawcza

ciągły proces oceny poziomu towarów, usług i metod pracy, oparty na porównaniu z najsilniejszymi konkurentami lub wiodącymi firmami.

Dzięki zastosowaniu benchmarkingu biznes staje się bardziej wydajny i otwarty. To narzędzie pozwala znaleźć odpowiedzi na pytania, które pojawiają się w trakcie prowadzenia działalności i ma następujące: Zalety:

1. Jej zastosowanie pozwala przezwyciężyć stagnację w przywództwie, pozwala wskazać przywódcom, że mają błędny pogląd na stan rzeczy.
2. Benchmarking motywuje zadufanych w sobie i zadowolonych z siebie biznesmenów do dążenia do tego, co najlepsze.
3. Pomaga zidentyfikować zarówno mocne strony organizacji, jak i słabe strony, które należy wzmocnić.
4. Jego trzymanie jest okazją do wcześniejszego ostrzeżenia firmy o opóźnieniu.
5. Analiza porównawcza wyznacza ambitne, ale osiągalne cele.
6. Pomaga określić, które działania mające na celu poprawę wydajności mają priorytet.
7. Pozwala zidentyfikować i uwzględnić najlepsze procesy i praktyki zarządzania stosowane w biznesie.
8. Pokazuje, jaki jest poziom firmy w porównaniu z najlepszymi na świecie.
9. Określa, jak bardzo poziom funkcjonowania firmy pozostaje w tyle za konkurencyjnymi organizacjami.
10. Dostarcza organizacji plany sprawdzonych działań naprawczych.
11. Pozwala połączyć strategię i wysiłki przedsiębiorstwa w celu jej udoskonalenia.
12. Odkrywa nowe technologie i metody zarządzania firmą.
13. Koncentruje się na głównych czynnikach sukcesu firmy.
14. Umożliwia prowadzenie wydarzeń na dużą skalę, mających na celu poprawę wydajności.
15. Pomaga uczyć się na doświadczeniach partnerów i konkurentów. Żadna firma nie ma czasu i zasobów, aby uczyć się na swoich błędach.
16. Tworzy kulturę ciągłego doskonalenia.
17. Pozwala obniżyć koszty bieżących usprawnień.
18. Umożliwia szybsze i mniej ryzykowne wdrażanie podejść.
19. Przyczynia się do poprawy kluczowych wskaźników finansowych.

W zależności od obszaru zastosowania benchmarking dzieli się na:

• Benchmarking poziomu obsługi klienta.
• Benchmarking technologii informatycznych.
• Benchmarking cech produktu.
• Wzorcowa jakość produktów.
• Benchmarking rozwoju i szkolenia pracowników.
• Benchmarking zarządzania procesami biznesowymi.
• Benchmarking telefonicznej obsługi klienta.
• Ocena wydajności benchmarkingu.
• Benchmarking produkcji.
• Koszty benchmarkingu.
• Analiza porównawcza obrazu.
• Analiza porównawcza zarządzania personelem i rekrutacji itp.

Historia powstania benchmarkingu

Benchmarking zaczął być systematycznie stosowany w praktyce w latach 80-tych. Pionierem w wykorzystaniu tego narzędzia jest Xerox.

Zmierzyła się z zagraniczną organizacją, która z nią konkuruje i ma wyższe wyniki na większości wskaźników. Kierownictwo Xeroxa postanowiło dowiedzieć się, w czym tkwi sekret przewagi konkurenta, aby osiągnąć jej poziom, a nawet go prześcignąć. Zadanie zostało podzielone na kilka komponentów, co pozwoliło odpowiedzieć na pytania:

1. Która firma ma najlepsze produkty, usługi i procesy biznesowe?
2. Co pozwoliło tej firmie osiągnąć takie wyniki?

Po Xeroxie inne organizacje zaczęły stosować benchmarking, rozszerzono zakres jego zastosowania, a metodologię dopracowano. Zakres badanych problemów stał się znacznie szerszy, tj. poszukiwania zaawansowanych metod prowadzenia biznesu zaczęto prowadzić nie tylko w konkurencyjnych firmach, ale także w innych organizacjach zarówno z własnej branży, jak i pokrewnych.

W ostatnim czasie udoskonala się poszukiwanie odpowiedzi na drugie z wyznaczonych pytań benchmarkingowych. Jednak obserwowanie i opisywanie sposobu działania organizacji liderów nie wystarczy. Osobno dość trudnym elementem zadania jest wdrożenie tych metod w twoim przedsiębiorstwie.

Trendy w zarządzaniu w latach 80. nie zostały oszczędzone przez benchmarking. Okres ten upłynął pod znakiem rozwoju koncepcji Total Quality Management (TQM). Popularność tego pomysłu była bardzo wysoka w ciągu następnych 10 lat.

Benchmarking opiera się na zasadach, które są w pełni zgodne z koncepcją Total Quality Management. Według niektórych ekspertów benchmarking to narzędzie, bez którego nie da się wdrożyć TQM.

Tak czy inaczej, podstawą i koncepcją zintegrowanego zarządzania jakością i benchmarkingu jest dążenie do wysokiej jakości procesów biznesowych firmy, wytwarzanych przez nią produktów i świadczonych usług.

TQM i benchmarking są elementami kultury korporacyjnej ciągłego doskonalenia, zaangażowania pracowników w procesy biznesowe organizacji oraz orientacji na klienta.

Prześlij swoją aplikację

Dlaczego benchmarking jest dziś tak popularny? Jason Grason Jr., szef International Benchmarking Clearinghouse, przytacza następujące powody:

1. Globalna konkurencja

Obecnie biznes się globalizuje, a firmy rozumieją, że jeśli chcą przetrwać, konieczne jest kompleksowe i dogłębne zbadanie, a następnie wdrożenie najlepszych osiągnięć partnerów i konkurentów.

1. Nagroda za jakość

W ostatnim czasie na szczeblu państwowym przeprowadza się coraz więcej kampanii, podczas których identyfikowane i nagradzane są wiodące pod względem jakości przedsiębiorstwa. Aby wziąć udział w takim programie, firma musi nie tylko przygotować prezentację przewag konkurencyjnych produkowanych towarów. W arsenale narzędzi do zarządzania organizacją musi być obecny benchmarking.

1. Konieczność powszechnego adaptowania i wykorzystywania światowych osiągnięć w dziedzinie technologii produkcyjnych i biznesowych

Każda organizacja, bez względu na wielkość i obszar działalności, potrzebuje ciągłego studiowania i wdrażania najlepszych praktyk w zakresie procesów produkcyjnych i technologii biznesowych. To pozwoli Ci nadążyć za konkurencją.

Rodzaje benchmarkingu firmy

Musisz wiedzieć, czym benchmarking procesów różni się od benchmarkingu wyników. Wyniki analizy porównawczej po prostu porównując dane. W rzeczywistości benchmarking ma na celu infiltrację procesów stojących za wynikami; ustalić, dlaczego wskaźniki wyników różnią się; pożyczać pomysły, które zostały z powodzeniem wdrożone w praktyce.

Kategoryzacja działań benchmarkingowych nie jest łatwa, ponieważ wiele firm, które je praktykują, ignoruje zalecane szablony.

Benchmarking wewnętrzny

Służy do porównywania różnych wskaźników jednej organizacji. Na przykład sieć sklepów detalicznych może porównać ruch w swoich sklepach. Podejście to ma szereg zalet: dane nie są trudne do zdobycia, nie ma też problemów z dostępem do informacji. Ale są też wady: wewnętrzny benchmarking nie przewiduje wyszukiwania, badania i wdrażania najlepszych osiągnięć konkurencji.

Analiza porównawcza konkurencji

Narzędzie to zakłada porównanie wyników i procesów biznesowych w różnych organizacjach. Prowadzenie porównawczego benchmarkingu nie stanowi problemu dla firm, które mogą uzyskać informacje o działalności konkurencyjnych organizacji z publikowanych przez siebie raportów i przeglądów, które są swobodnie dostępne. Jeśli dostęp do takich informacji jest zamknięty, benchmarking jest możliwy tylko wtedy, gdy konkurenci są chętni do dzielenia się informacjami.

Benchmarking konkurencyjny jest praktykowany w branży rozrywkowej. Organizacje z tego sektora przekazują sobie nawzajem dane dotyczące bezpieczeństwa, ponieważ jeśli wypadek zdarzy się na atrakcji w jednym parku, posłuży to jako antyreklama dla wszystkich innych.

Benchmarking funkcjonalny

Opiera się na porównaniu wyników i procesów w ramach jednej funkcji biznesowej realizowanych w różnych sektorach gospodarki. Możliwość porównania wynika z charakteru procesów, a nie obszarów, z którymi związane są działania interesujących nas organizacji.

Przykładem takiego benchmarkingu jest porównanie funkcji administracyjnych (np. praca z personelem). Mniej problematyczne jest porównanie określonej funkcji Twojego przedsiębiorstwa z podobną funkcją w firmach z innych branż, ponieważ w tym przypadku nie ma konkurencji, a wymiana informacji jest bardziej prawdopodobna.

Benchmarking funkcjonalny pozwala na innowacyjność w rozwiązywaniu problemów, ponieważ można go wykorzystać do zbadania sposobów ich rozwiązywania w innych branżach.

Ogólna analiza porównawcza

Polega na eksplorowaniu innowacyjnych rozwiązań innych firm, niezwiązanych z konkretną funkcją lub sektorem.

Na przykład w Wielkiej Brytanii poczta przyjęła za model bezpieczeństwa firmę chemiczną. Warunki działania służb BHP tych organizacji znacznie się różnią, ale badanie niektórych procesów pomogło poczcie wiele się nauczyć.

Zasady, według których firma jest porównywana

# 1. Wzajemność

Benchmarking wiąże się z koniecznością interakcji, osiągania porozumienia, wymiany danych w celu uzyskania korzyści dla każdego z jego uczestników. Ale wzajemności nie można osiągnąć działając na ślepo. Najpierw musisz nakreślić granice zakresu informacji, uzgodnić procedurę wymiany informacji, logikę prowadzenia badań.

Każdy partner musi mieć pewność, że zachowanie innych uczestników benchmarkingu nie wykracza poza uzgodnione ramy. Jeśli zasady będą przestrzegane przez wszystkich, wynik badań będzie znakomity. Wszystkie warunki muszą być wcześniej uzgodnione.

nr 2. Analogia

Wymagane jest podobieństwo procesów operacyjnych uczestniczących firm. Każdy proces można ocenić, najważniejsze jest to, że jego wyniki mogą być zastosowane przez badaczy w kontekście ich organizacji. Sukces benchmarkingu jest gwarantowany, jeśli istnieje analogia procesów i doboru partnerów zgodnie z określonymi kryteriami.

Numer 3. Pomiary

Benchmarking porównuje parametry zdefiniowane dla kilku organizacji, aby dowiedzieć się, dlaczego są różne i jak osiągnąć najlepsze wartości. Najważniejsze jest określenie głównych parametrów procesu, wówczas możliwe staje się ich poprawienie po zbadaniu procesu.

Nr 4. Wiarygodność

Benchmarking powinien opierać się na dowodach, dokładnej analizie i nauce procesu, a nie tylko na intuicji.

Benchmarking firm: 4 etapy prowadzenia

Scena 1. Przygotowanie

1. Najpierw musisz wybrać konkurencyjny obiekt do benchmarkingu. Konieczne jest zbadanie, jak ważny i odpowiedni jest wybrany obiekt, za pomocą którego realizowane są zadania i podstawowe funkcje przedsiębiorstwa. W procesie tym identyfikowane są najtrudniejsze etapy, poszukuje się wąskich gardeł i najciekawszych obszarów.
2. W drugim etapie ustalane są progi określające ocenę sukcesu. Następnie przy rozpatrywaniu wybranych obiektów zostaną wzięte pod uwagę niektóre z najważniejszych aspektów działalności przy pomocy jednostek finansowych. Tymi aspektami mogą być: koszt, czas, poziom jakości itp.
3. Aby wyniki analiz były dokładniejsze i bardziej wyczerpujące, należy korzystać z dodatkowych źródeł informacji, takich jak: targi, seminaria, raporty, biznesplany, badania odbiorców, ankiety dostawców, procesy wymiany, inspekcje obiektów produkcyjnych, informacje referencyjne, izby komercji, środków masowego przekazu, źródeł literackich.
4. Na tym etapie musisz poszukać organizacji do analizy porównawczej. Poszukiwania należy przeprowadzać nie tylko w swoim sektorze rynku. Patrząc na firmy z innych branż, możesz dowiedzieć się o najbardziej zdecydowanych i innowacyjnych sposobach pracy, które będą działać również dla Ciebie. A jeśli nie jesteś konkurentem dla wybranej firmy, to prawdopodobieństwo, że dostarczy Ci ona danych potrzebnych do analizy i porównania jest większe.

Etap 2. Analiza

1. Określenie procesów, usług, towarów i technologii o najmniejszej wydajności oraz identyfikacja przyczyn ich nieefektywności, w oparciu o wybrane na poprzednim etapie wartości i czynniki pracy przedsiębiorstwa.
2. Wybór obszarów, które poprawią efektywność procesów biznesowych i technologii. Tutaj będziesz musiał dowiedzieć się, co jest przyczyną przewagi firm konkurujących z Tobą.

Etap 3. Realizacja

Ten etap polega na określeniu celów planowanych zmian i opracowaniu strategii ich realizacji.

1. Oczekiwane rezultaty są szczegółowo omawiane. Jednocześnie konieczne jest uświadomienie sobie potrzeby zmian i wyznaczenie konkretnych celów przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wymagań nowych norm i wprowadzanych form działalności.
2. Opracowywany jest szczegółowy plan działań, kalkulowane są koszty reorganizacji, określani są pracownicy odpowiedzialni za wdrażanie innowacji, opracowywany jest harmonogram zmian oraz prognoza rezultatów planowanych usprawnień.
3. Wszystkie opracowane zmiany wdrażane są w praktyce zgodnie z opracowanym planem i harmonogramem.

W trakcie realizacji projektu konieczne jest kontrolowanie wszystkich przekształceń, aby można było ocenić skuteczność innowacji. Dodatkowo należy sprawdzić, czy prace są prowadzone ściśle zgodnie z planem i czy terminy są dotrzymywane.

Etap 4. Wielokrotne powtarzanie

Rozwój metod i procesów rynkowych o wysokiej wydajności jest bardzo intensywny, stale się zmieniają i ze statusu innowacyjnych szybko przechodzą do kategorii standardowych. W związku z tym na czwartym etapie zaleca się połączenie stałego procesu doskonalenia działalności firmy. Możliwe jest uproszczenie prac w tym kierunku poprzez szczegółowe udokumentowanie doświadczeń z badań benchmarkingowych.

Firmy, które przeprowadziły benchmarking: przykłady ze światowej praktyki

Test porównawczy konkurencji w firmie Ford

Parametry konstrukcyjne i właściwości użytkowe produktów Ford Corporation były znacznie gorsze od odpowiedników produkowanych przez konkurencyjne przedsiębiorstwa, dopóki nie zaczęła praktykować porównań referencyjnych. Odzyskanie utraconego udziału w rynku było możliwe tylko wtedy, gdy powstała nowa, zaawansowana rodzina samochodów osobowych. Postawiono zakład na Byka.

Aby opracowany model był lepszy od konkurentów konieczne było przeprowadzenie benchmarkingu. Przede wszystkim zidentyfikowaliśmy najatrakcyjniejsze dla klientów właściwości maszyn na rynku. Następnie dla każdej z tych właściwości określono najlepsze samochody w badanej klasie. Byk musiał osiągnąć swój poziom, a nawet go przewyższyć.

Zakres badania był szeroki. Przebadaliśmy samochody wszystkich światowych producentów. Chociaż nie konkurowały bezpośrednio z Fordem Taurusem, były atrakcyjne dla konsumentów ze względu na swoje pewne właściwości. Przeanalizowano ponad 50 modeli dla 400 parametrów projektowych.

Firma położyła podwaliny pod wdrożenie zasad rozwoju nowych samochodów z wykorzystaniem cyklu DMADV (Define - Measure - Analyze - Develop - Verify).

W rezultacie samochód Forda został uznany za samochód roku i zajął pierwsze miejsce pod względem liczby sprzedaży.

W przyszłości w skrzyni biegów Taurus zidentyfikowano wady konstrukcyjne, poważnie ucierpiała reputacja samochodu. Model był kilkakrotnie modyfikowany i coraz bardziej odbiegał od pierwotnej koncepcji. Pod koniec lat 90. Sprzedaż Taurusa spadła z 400 do 60 tys.. Ostatnia partia tego modelu została wypuszczona w sierpniu 2006 roku. Historia Taurusa pokazała firmie Ford Corporation, że konkurencyjne testy porównawcze należy przeprowadzać więcej niż raz.

Testy funkcjonalne w General Motors

General Motors od 1982 do 1984 przeprowadzono badanie porównawcze w celu znalezienia alternatywnych metod zarządzania jakością i bezpieczeństwem. W tamtych latach wielu menedżerów przyjęło wyzwanie W. Edwardsa Deminga: „Jeśli Japonia może, to dlaczego my nie?”, które rzucił w jednym programie telewizyjnym (kanał NBC).

Większą uwagę zwrócono na jakość jako główną cechę wyróżniającą wysoce konkurencyjne produkty. W benchmarking brały udział tak znane firmy jak Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Na początku badania General Motors sformułował 10 hipotez dotyczących czynników, które mają największy wpływ na jakość. Potwierdzenia ich zasadności wymagały dane dotyczące działalności organizacji będących partnerami badania.

Benchamrking umożliwił General Motors obiektywną i kompleksową ocenę systemów zarządzania jakością organizacji, które wzięły udział w badaniu. Pracownicy firmy dowiedzieli się, jaka jest zależność ogólnej efektywności firmy od zarządzania jakością.

Raport z badań firmy General Motors i jej partnerów został opublikowany we wrześniu 1984 r., podczas gdy podobne dane, które doprowadziły do ​​opracowania kryteriów modelu Bolbridge i dokumentów normatywnych serii ISO 9000, pojawiły się w domenie publicznej pod koniec 1998 r.

Dzięki temu postępowi wiedzy, benchmarki pod przewodnictwem General Motors uzyskali pewne przewagi konkurencyjne. Systemy zarządzania jakością tych przedsiębiorstw uległy udoskonaleniu, co pozwoliło uzyskać wyższą opinię konsumentów o poziomie jakości ich produktów w porównaniu z produktami innych firm.

Należy zauważyć, że General Motors nie badał systematycznie i celowo warunków działania przedsiębiorstwa i głównych procesów biznesowych, chociaż wyniki takich badań są podstawą samodoskonalenia organizacji. Benchmarking umożliwił określenie głównych parametrów systemu zarządzania jakością i nie powtórzył tego. Takie podejście jest typowe dla większości badań porównawczych.

Ponadto General Motors skoncentrował swoje wysiłki na spełnieniu wymagań normy branżowej QS 9000 (dokument regulacyjny opracowany w oparciu o normy ISO 900 z uwzględnieniem specyfiki branży motoryzacyjnej), udział w konkursach o Nagrodę Malcolma Ballbridge’a, na opanowaniu metodologii Six Sigma. Doświadczenie pokazuje jednak, że doskonalenie systemu zarządzania jakością powinno być ewolucyjne.

Koło benchmarkingowe GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) to grupa firm konsultingowych. Badają rynek i pomagają w tworzeniu i obsłudze procesów badania rynku.

W ramach swojej działalności GIA organizuje kółka benchmarkingowe, aby spotykać się z liderami badań rynkowych, omawiać i dzielić się najlepszymi praktykami, które dotyczą różnych aspektów zarządzania badaniami.

Od 1999 roku grupa przeprowadziła ponad 40 warsztatów benchmarkingowych. W projektach tych uczestniczyli specjaliści ds. badań rynku z 30 organizacji. Typowy projekt to odbycie 2-4 spotkań tematycznych w celu omówienia zagadnień wskazanych przez uczestników projektu, przy wsparciu konsultanta z zespołu GIA.

Korzyści, jakie firmy czerpią z takich spotkań, są oczywiste:

• otrzymują najlepsze w swojej klasie szkolenia i przypadki użycia bez wydawania dużych pieniędzy;
• uczyć się na doświadczeniach innych organizacji;
• wymiana pomysłów ze specjalistami z dużym doświadczeniem w innych sektorach gospodarki;
• uczyć się na błędach innych firm, unikając w ten sposób niepotrzebnych kosztów w ich działalności.

Trzon procesu benchmarkingu w GIA stanowią spotkania na różne tematy. Prowadzą je kolejno wszyscy uczestnicy. Czas trwania spotkań to 6-8 godzin. Ich tematy się nie powtarzają.

Zasadniczo tematy spotkań to:

• integracja badań rynkowych i planowania strategicznego;
• integracja badań rynkowych i działań marketingowych, sprzedaż;
• rozwój sieci zbierania informacji rynkowych w firmie;
• konkurencyjny kontrwywiad;
• opracowanie sprawozdawczości z badań rynkowych;
• opracowywanie planów scenariuszy i organizowanie gier edukacyjnych.

Media społecznościowe i testy porównawcze firmy Nokia

Celem badań benchmarkingowych Nokii jest wspieranie i wyznaczanie nowych celów rozwojowych w różnych obszarach (logistyka, badania i rozwój, relacje pracownicze). Benchmarking jest integralną częścią projektów rozwoju firm i programów szkoleniowych.

Firma prowadzi różnego rodzaju badania (benchmarking wspólny i konkurencyjny), uczestniczy w grupach benchmarkingowych, projektach dotyczących wybranych tematów oraz w odniesieniu do konkretnych organizacji. Nokia prowadzi również szersze badania porównawcze. Udostępnianie danych dotyczących wyników analizy porównawczej może być również częścią akademickich projektów badawczych obejmujących kilka przedsiębiorstw przemysłowych.

Nowe możliwości badań otworzyły się wraz z wprowadzeniem kanałów mediów społecznościowych nie tylko w firmie, ale także poza nią. Media społecznościowe pomagają wzmocnić interakcję podczas wspólnych działań. Te interaktywne witryny umożliwiają dzielenie się wiedzą na etapie planowania i przygotowań, a także podczas analizy i wdrażania ulepszeń.

Zasoby zewnętrzne, takie jak LinkedIn, Twitter i Facebook, znalazły szerokie zastosowanie w badaniach porównawczych. W każdej z tych sieci społecznościowych utworzono grupy zawodowe, w których można szczegółowo omawiać tematy interesujące każdego uczestnika.

Dzięki pracy w sieciach społecznościowych i wykorzystaniu platform do wspólnych działań, możliwe stało się czerpanie informacji z dodatkowych wiarygodnych źródeł, interakcja z innymi organizacjami, przejmowanie ich doświadczenia w celu wsparcia benchmarkingu (przede wszystkim w zakresie projektów oprogramowania, źródła którego kod jest otwarty, oraz odpowiednich programistów społeczności).

Firma Nokia niejednokrotnie eksperymentowała z wykorzystaniem mediów społecznościowych w celu odkrywania nowych sposobów udostępniania informacji i omawiania szkoleń technologicznych. IBM był zaangażowany jako partner w te eksperymenty.

Obszary szczególnego zainteresowania to metody pracy nad projektami oprogramowania open source, wykorzystanie wirtualnych przestrzeni 3D do pracy w kontekście globalnym na poziomie profesjonalnym, tworzenie oprogramowania oraz innowacje open source.

Blogi i wiki prowadzone przez profesjonalistów, fora dyskusyjne, takie jak YouTube i Slideshare, to dynamiczne i bezpośrednie źródła informacji, interakcji i wymiany informacji. Korzystanie z sieci społecznościowych jest możliwe na każdym etapie benchmarkingu. Blogi wewnętrzne i wiki pomagają również w przygotowaniu, prowadzeniu badań i udostępnianiu wyników.

Jak wykorzystuje się benchmarking w Rosji: przykłady firm

W naszym kraju benchmarking nie jest tak rozpowszechniony jak w Stanach Zjednoczonych i Japonii. Na przykład za granicą takie badania są regulowane i wspierane przez państwo, istnieją specjalne organizacje, które pomagają szukać partnerów w benchmarkingu. W Rosji nie ma takiej praktyki.

Jedynym rosyjskim wydarzeniem organizowanym co roku, które można uznać za wspierające rozwój benchmarkingu, jest Rządowa Nagroda Jakości. Nagroda ta pozwala firmom doskonalić różne aspekty swojej działalności, stać się obiektem porównań referencyjnych podczas prowadzenia badań przez inne przedsiębiorstwa. Ponadto laureaci nagrody mają dobry wizerunek, konsumenci postrzegają ich jako rzetelnych producentów wysokiej jakości produktów. Takim firmom łatwiej jest znaleźć partnerów.

Tabela 1 zawiera przykłady różnych badań porównawczych przeprowadzonych przez krajowych producentów.

Tabela 1- Przykłady różnych rodzajów benchmarkingu przez firmy krajowe

Z tabeli wynika, że ​​rosyjskie przedsiębiorstwa wolą przeprowadzać benchmarking konkurencyjny. Na przykład specjaliści z Irbit Motorcycle Plant (IMZ) badają doświadczenia zachodnich firm w następujących obszarach:

• struktura produkcyjna przedsiębiorstwa: celem było zidentyfikowanie, które działy firmy należy opuścić; po zapoznaniu się z doświadczeniami europejskimi menedżerowie zdecydowali się sprzedać odlewnię, kuźnię i kilka innych warsztatów, co pozwoliło uwolnić fundusze, na które trzymano niepotrzebny sprzęt;
• wydajność: za punkt odniesienia przyjęto indyjską firmę Royal Enfield, która produkuje motocykle; W trakcie badania eksperci stwierdzili, że personel organizacji referencyjnej jest podobny do IMZ, ale w Royal Enfield na każdego pracownika jest produkowanych 25 jednostek towarów, w IMZ - 1,7 motocykli. Podjęto decyzję: skrócić przestoje sprzętu, przeszkolić pracowników w dodatkowych zawodach, wysłać ich na kursy doszkalające.

Jako obiekty benchmarkingu konkurencyjnego można również wybrać inne obszary działalności przedsiębiorstwa, np.:

• wskaźniki produkcyjne: specjaliści OAO Siewierstal (zakład metalurgiczny z pełnym cyklem produkcyjnym) zbadali doświadczenia wielu rosyjskich przedsiębiorstw i 56 zachodnich firm metalurgicznych; analiza wyników benchmarkingu pozwoliła na zidentyfikowanie obszarów wymagających zmian. Postanowiono obniżyć koszty, rozwinąć rynek, wprowadzić nowe technologie;
• jakość produktu: kierownicy zakładu im Stepan Razin skontaktował się z Baltiką z prośbą o przeprowadzenie analizy porównawczej jakości produkowanych napojów; benchmarking wykazał potrzebę zakupu nowego sprzętu do fermentacji piwa; po wprowadzeniu na rynek poprawiła się jakość produktu;
• wskaźniki raportowania: operator telekomunikacyjny ZAO Peter-Star przeprowadza analizę porównawczą wskaźników raportowania w określonym formacie z podobną firmą Golden Telecom. Porównanie poszczególnych wskaźników wydajności odbywa się z danymi organizacji Svyazinvest.

Benchmarking funkcjonalny jest przeprowadzany przez Nizhpharm. Jako wzorzec porównań wybrano firmę Wimm Ball Dann, przedmiotem porównania była ekspozycja produktów w aptekach.

Badania wykazały, że produkty Wimm Bill Dann zawsze mają najlepszą przestrzeń na półkach. Po przeanalizowaniu działalności standardu organizacja „Nizhpharm” zmieniła podejście do merchandisingu. Okazało się, że półki na prawo od okienka kasowego były najkorzystniejszym miejscem do umieszczania leków w aptekach.

Inny rodzaj benchmarkingu ma charakter wewnętrzny. Znajduje zastosowanie, gdy potrzebujesz przeanalizować procesy lub pracę personelu w jednej firmie. Przykładem takiego badania jest wewnętrzny benchmarking organizacji bankowych, a także główny szpital kliniczny nr 1 w mieście Nowosybirsk.

W drugim przypadku zbadano jakość opieki medycznej świadczonej przez każdy z oddziałów szpitalnych. Zgodnie z wynikami badania wybrano trzy najlepsze. Ich doświadczenie stało się przykładem dla innych działów, które próbowały je zastosować.

Chociaż benchmarking jest stosowany przez wiele rosyjskich przedsiębiorstw, nie jest on jeszcze rozpowszechniony w naszym kraju. Aby przeprowadzić go z sukcesem, trzeba wziąć pod uwagę specyfikę rodzimych firm. Pełne i skuteczne zastosowanie benchmarkingu w Rosji jest utrudnione z następujących powodów:

1. Kultura etyczna przedsiębiorstw jest wadliwa z powodu niedorozwoju.
2. W Rosji nie ma praktyki prowadzenia badań benchmarkingowych.
3. Rachunkowość narodowa ma pewne cechy.
4. Procedury rachunkowości zarządczej nie są w pełni wykorzystywane.
5. Firmy nie mają zaufania do wyboru benchmarków i partnerów benchmarkingowych.

Typowe błędy benchmarkingowe firmy company

• Odkrywać to nie używać

Badanie firmy w Twojej branży nie oznacza uczenia się na podstawie doświadczenia. Nie wystarczy zdobyć pewne dane, które Cię interesują, musisz zorganizować proces benchmarkingu, aby zrozumieć, co się za tym kryje.

• Ślepe przestrzeganie standardów

Na przykład badania wykazały, że koszt określonej operacji w firmie porównawczej wynosi 1 USD. Nie musisz celować w tę liczbę. Może się okazać, że wybranego standardu nie da się zastosować ani do swoich klientów, ani do rynku, ani do zasobów. Standard porównania musi być tak dobrany, aby sytuacja była podobna do twojej.

• Zapomina się o interesach konsumentów

Zdarza się, że niektóre przedsiębiorstwa, badając doświadczenia odnoszących sukcesy firm i kierując wszelkie wysiłki w celu obniżenia kosztów działalności, przybliżenia ich do „referencji”, całkowicie zapominają o konsumentach. Jeśli zmniejszysz koszty, to usługa prawdopodobnie się pogorszy, w rezultacie - klienci będą straceni, biznes upadnie. Podejście do rozwiązywania wszelkich problemów musi być zrównoważone.

• Skomplikowanie zadania

Jakie dane badasz w ramach benchmarkingu? Proces to zbiór zadań, a system to zbiór procesów. Badanie i ocena całego systemu jest niemożliwa, są to długie i kosztowne procesy. Wybierz jeden lub kilka procesów z systemu, przestudiuj szczegółowo. Następnie rozpocznij eksplorację kolejnej części.

• Dziwny kierunek

Nie zatrzymuj się na tematach, które nie odpowiadają strategii i celom Twojej firmy lub kolidują z innymi inicjatywami firmy. Projekty porównawcze powinny być śledzone przez strategów, aby upewnić się, że nie są nieistotne.

• Śliskie koncepcje

Jeśli wybierzesz temat, który jest bardzo trudny do przepracowania, zmarnujesz dużo wysiłku. Jednym z tych tematów jest komunikacja korporacyjna. Jeśli chcesz, aby Twoje badania były przydatne dla Ciebie i Twojej firmy, wyróżnij z tej linii biznesowej główne cele wdrożenia, które można rygorystycznie zmierzyć (na przykład dystrybucja memorandów w całym przedsiębiorstwie).

• Podstawa nieokreślona

Istotą tego błędu jest badanie doświadczeń innych firm bez wstępnej analizy własnej działalności. Benchmarking oznacza potrzebę posiadania danych na temat wyników firmy. Informacje te mogą być przekazywane przez organizację partnerom badawczym w zamian za interesujące informacje.

• Słabe pytania

Obowiązuje etykieta benchmarkingowa, której podstawową zasadą jest: nie zadawaj partnerowi pytań, na które odpowiedzi można łatwo znaleźć w literaturze.

• Pasje szpiegowskie

Partnerzy muszą wiedzieć, jakich danych potrzebujesz, w jaki sposób je przetwarzasz, kto będzie miał do nich dostęp, w jakich celach są one wykorzystywane. Idealną opcją jest zawarcie przez uczestników badania porównawczego formalnej umowy, w której określone są te kwestie.

Aby uniknąć błędów podczas przeprowadzania benchmarkingu za pomocą mediów społecznościowych, pomoże kontakt z profesjonalistami.

W prostych słowach benchmarking(Angielski Benchmarking) to porównanie z najlepszymi. Kiedy kolektywni rolnicy w sowieckich filmach demonstrowali swoje osiągnięcia na wystawach rolniczych i składali sobie wzajemne wizyty w celu wymiany najlepszych praktyk, nie nazywano tego benchmarkingiem, ale w rzeczywistości było to dokładnie to. Kiedy Nikita Chruszczow odwiedzał amerykańskie farmy i podziwiał zbiory kukurydzy i wydajność mleczną, robił również benchmarking.

Benchmarking pomaga usprawnić procesy biznesowe stosunkowo szybko i przy najniższych kosztach. Pozwala zrozumieć, jak działają wiodące firmy i osiągać takie same lub lepsze wyniki. Wartość benchmarkingu polega nie tylko na tym, że nie ma potrzeby odkrywania koła na nowo. Uważnie studiując osiągnięcia i błędy innych firm, możesz wypracować własny, najskuteczniejszy model biznesowy.

Benchmarking to nie tylko kopiowanie systemów używanych przez odnoszące sukcesy firmy. Takie podejście nie może przynieść pożądanych rezultatów ze względu na różnice w strukturach biznesowych. Najważniejsze jest dostosowanie tych zasad do użytku wewnętrznego. Dzięki temu system benchmarkingu może być skuteczny nie tylko wobec bezpośrednich konkurentów na rynku, ale także z firmami, których docelowa grupa odbiorców jest zupełnie inna. Możesz nawet analizować pracę przedsiębiorstw z zupełnie innej dziedziny działalności.

Właściwy benchmarking firmy może radykalnie poprawić jej funkcjonowanie, ale tylko wtedy, gdy istnieje zrozumienie jej własnych procesów. Porównując dwa modele biznesowe, musisz być dobrze zorientowany w obu, w przeciwnym razie nie uzyskasz jasnego obrazu całości. Dlatego najpierw musisz przeanalizować procesy produkcyjne w Twojej firmie, a dopiero potem rozpocząć benchmarking.

Cele i zadania benchmarkingu

Wymiana doświadczeń, a także badanie pracy innych ludzi zawsze były korzystne. Ale nie można powiedzieć, że zdarza się to w 100% przypadków. Niektóre organizacje są tak odległe od siebie na różne sposoby, że analiza porównawcza może nie być przydatna. W związku z tym potrzeba tego kroku musi być najpierw uzasadniona, to znaczy cele strategiczne firmy muszą pokrywać się z koniecznością przeprowadzenia takiego badania. Benchmarking jest pełnoprawnym narzędziem do zarządzania biznesem, ponieważ jego celem jest doskonalenie systemu i zwiększenie konkurencyjności firmy w długim okresie. Cel ten osiąga się poprzez rozwiązanie konkretnych problemów.

W procesie porównywania schematów biznesowych różnych firm rozwiązywane są dwa główne zadania:

1. Obliczanie wskaźników własnego przedsiębiorstwa i ich porównanie z wybranym standardem.
2. Analiza cudzego doświadczenia i jego wdrożenie w Twojej firmie.

Jak uczynić firmę liderem na rynku: doświadczenie X-fit

Irina Tumanova, dyrektor wykonawczy X-Fit, opowiedziała magazynowi General Director, jak z małej firmy X-fit udało się zostać liderem rynku.

Funkcje benchmarkingu są następujące

1. Dać kierownictwu pogląd na aktualny stan rzeczy w firmie, przezwyciężyć stagnację w sektorze zarządzania.
2. Dąż do poprawy.
3. Dowiedz się na czas, że organizacja pozostaje w tyle w pewnym obszarze.
4. Zidentyfikuj zasoby firmy i zidentyfikuj słabości do przezwyciężenia.
5. Wyznaczanie trudnych do osiągnięcia, ale realnych zadań dla firmy.
6. Poznaj priorytety optymalizacji pracy.
7. Określ poziom firmy w porównaniu z najlepszymi na świecie.
8. Oblicz stopień zaległości firmy.
9. Zidentyfikuj najlepsze systemy zarządzania i uruchom je.
10. Przygotuj plan działania, aby poprawić działanie.
11. Połącz długoterminowy plan rozwoju z samodoskonaleniem firmy.
12. Znajdź wcześniej nieużywane technologie lub metody zarządzania.
13. Skoncentruj się na tych czynnikach, które przynoszą przedsiębiorstwu niewątpliwe korzyści.
14. Aby osiągnąć na dużą skalę usprawnienia w pracy organizacji, „przełom”.
15. Z pomocą cudzego doświadczenia uwolnij firmę od „potrzeby” uczenia się na własnych błędach.
16. Stwórz zasadę ciągłego doskonalenia w organizacji.
17. Obniż koszty finansowe poprawy wyników firmy.
18. Zmniejsz ryzyko przy wprowadzaniu nowych metod.
19. Podnieś kluczowe wskaźniki finansowe.

Obiekty benchmarkingowe

Produkty i usługi. Ta pozycja jest pierwszą, na której koncentruje się benchmarking. Analizowana jest działalność konkurencyjnej firmy, podkreślane są momenty, dzięki którym jej biznes odnosi większy sukces niż Twój. Po tym staje się jasne, co należy zrobić, aby zwiększyć produktywność firmy macierzystej. Tu jest jeden punkt. W przypadku wytwarzanych produktów materialnych benchmarking jest nieco łatwiejszy niż w przypadku usług. Faktem jest, że znacznie trudniej jest uzyskać informacje niezbędne do badań nad tym ostatnim parametrem. Musisz przynajmniej przeanalizować obszar produkcji i przeprowadzić kilka wywiadów z konkurencyjnymi firmami.

Wskaźniki finansowe. Oczywiście porównywanie wyników finansowych nie jest takie trudne, jeśli wiesz, gdzie i czego szukać. Zazwyczaj takie informacje znajdują się w domenie publicznej. Po zorganizowaniu badania wyników finansowych możesz określić możliwe osiągnięcia i zadania, które powinieneś sobie postawić. Nakłady rzeczowe na przeprowadzenie takiej analizy są bardzo małe, ale można to zrobić w krótkim czasie.

Procesy biznesowe. Badania procesów biznesowych to najbardziej efektywna część benchmarkingu. Aby utrzymać konkurencyjność na rynku, firma musi rozwijać swoją działalność jako całość, stale inwestować w nią różnego rodzaju zasoby i kontrolować wszystkie działania. Możliwości danej organizacji można „policzyć” na podstawie jej procesów biznesowych. Tego typu analiza jest szczególnie istotna w sytuacji, gdy dwa przedsiębiorstwa bezpośrednio konkurują ze sobą, oferując konsumentowi ten sam produkt. Skorzysta na tym organizacja, której udało się poprawić konkurencyjność tak skutecznie, jak to możliwe przy najniższych kosztach.

To badanie nad systemem benchmarkingu ma pierwszorzędne znaczenie. To właśnie za pomocą takiej analizy specjaliści opisują następnie wszystkie dalsze kroki, które należy podjąć, aby zwiększyć rentowność firmy. Ale do tego konieczne jest dokładne przestudiowanie całego łańcucha pracy konkurencyjnej firmy, od jej dostawców po system organizacji pracy. Nawiasem mówiąc, wcale nie trzeba ograniczać się do badania działalności tylko jednej organizacji. Warto zwrócić uwagę na powiązane firmy pracujące z tymi samymi produktami i porównać ich procesy biznesowe.

Strategie.Żadna firma nie może dobrze funkcjonować bez strategii. Możesz poprawić wyniki własnej firmy, dokładnie analizując strategię i organizację pracy konkurenta. To prawda, że ​​w tym przypadku nie jest łatwo uzyskać wyczerpujące informacje. Często takie dane są ściśle strzeżoną tajemnicą firmy. Podczas benchmarkingu strategii najpierw musisz użyć logiki, a dopiero potem badania przyniosą owoce.

Personel. Dzięki benchmarkingowi personalnemu możesz porównać wydajność własnych usług HR z usługami wiodących firm na świecie za pomocą kilku wskaźników. Po otrzymaniu wyników analizy kierownictwo firmy będzie mogło lepiej zarządzać personelem. Przed przystąpieniem do porównania należy określić główne wskaźniki usługi HR. Niektórzy menedżerowie uważają ten dział za niemal obciążenie dla firmy, która systematycznie i nierozsądnie absorbuje środki finansowe. Tylko to jest dalekie od przypadku. Faktem jest, że praca służby HR w taki czy inny sposób wpływa na jakość działań wielu działów. Czasami dzieje się to w tak pośredni sposób, że korzyści płynące z tego działu trudno nie tylko ocenić, ale nawet zauważyć. Dlatego potrzebny jest starannie przeprowadzony benchmarking, za pomocą którego można uzyskać konkretne wskaźniki obsługi HR, a także zidentyfikować problemy wymagające natychmiastowej interwencji.

Funkcje, grupy i organizacje. Za pomocą benchmarkingu eksperci zbierają informacje nie tylko o produktach wytwarzanych przez konkurencyjną firmę, ale także o tym, jak to się robi. Każde przedsiębiorstwo ma określoną strukturę wewnętrzną i organizację pracy. To właśnie wyjaśnienie wszystkich takich szczegółów jest zawarte w zadaniu analizy porównawczej na ten temat. Co więcej, często zwraca się uwagę na najmniej znaczące na pierwszy rzut oka niuanse. Na przykład kwalifikacje zawodowe pracowników konkurencji. Analiza dokładnie bada całkowitą liczbę pracowników w badanej firmie, utworzone grupy, ich funkcje itp.

Aby ułatwić proces benchmarkingu, w tym przypadku często projektuje się różnego rodzaju serwisy internetowe, za pomocą których nawiązywane są kontakty między specjalistami. Dzięki temu znacznie zmniejszają się koszty badań, ponieważ w celu uzyskania informacji nie ma konieczności opłacania kosztów podróży pracowników działu analitycznego, a jakość napływających danych nie ucierpi.

Rodzaje benchmarkingu

Benchmarking wewnętrzny. Z nazwy jasno wynika, że ​​tego typu badania prowadzone są wyłącznie wewnątrz firmy. Dla porównania brane są procesy, towary lub usługi, które są najbliższe parametrom. Zaletą metody jest to, że analizę można przeprowadzić bez większych trudności, ponieważ nie ma trudności w zbieraniu danych. Minusem są bardzo ograniczone możliwości badań, w wyniku których możliwa jest stronniczość wyników.

Analiza porównawcza konkurencji. Analiza przeprowadzana jest na podstawie porównania produktów i usług Państwa firmy z produktami i usługami bezpośredniego konkurenta, który może działać zarówno na rynku lokalnym, regionalnym, jak i międzynarodowym. Ten rodzaj analizy porównawczej będzie bardziej przydatny, jeśli do porównania wybierzesz organizację międzynarodową.

Benchmarking funkcjonalny. W takim badaniu porównuje się procesy własnej firmy z procesami innej firmy. Różnica w stosunku do innych rodzajów benchmarkingu polega na tym, że firma wybrana jako benchmark działa w zupełnie innej dziedzinie. Zaletą tej metody jest mniejszy wysiłek w celu uzyskania obiektywnych danych oraz całkowicie etyczne i legalne metody.

Uogólniony benchmarking. Do analizy wybierane są firmy, które mają najlepsze wskaźniki procesów i podejść w danym obszarze działalności. Ponadto informacje o pracy tych organizacji znajdują się w domenie publicznej. Na przykład istnieje wiele publikacji na temat systemu produkcyjnego w Toyocie czy Motoroli. Przeprowadzana jest analiza procesów i podejść najbardziej odpowiednich dla własnej firmy, które po odpowiedniej adaptacji wprowadzane są do pracy.

• Odchudzona produkcja: małe kroki dla większych celów

Przykłady benchmarkingu

Wewnętrzne testy porównawcze w firmie Hewlett-PackardPack

Bezpośredni konkurenci z Japonii pod wieloma względami wyprzedzali firmę Hewlett-Packard Corporation. W szczególności produkowano produkty nie gorszej jakości, ale w szybszym tempie. Powstało pytanie o utrzymanie konkurencyjności firmy. Firma Hewlett-Packard postanowiła przeprowadzić przegląd badań i rozwoju, aby znaleźć skuteczne sposoby przyspieszenia produkcji.

Spółka porównała działalność swoich oddziałów, przyjmując jako kryterium okres zwrotu projektu. Aby produkty spełniały rzeczywiste wymagania konsumentów, zastosowaliśmy technologię wdrażania funkcji jakościowych.

Wynikiem tego benchmarkingu była decyzja firmy o wdrożeniu metodologii zwanej Six Sigma. Optymalizacja produkcji polegała na pełnej dokumentacji procesu, pomiarze cech ze zmniejszeniem zmienności ich wartości. Nieustannie poszukiwano też sposobów na ulepszanie algorytmów. Jeśli przyjrzeć się bliżej, firma Hewlett-Packard Corporation działała praktycznie na zasadzie DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control - definicja, pomiar, analiza, ulepszanie, kontrola).

Test porównawczy konkurencji w firmie Ford

Ford Corporation w wielu parametrach konstrukcyjnych nie mógł konkurować ze swoimi rywalami. Ponadto według konsumentów jej produkty nie były funkcjonalne. Doszło do tego, że zyski firmy gwałtownie spadły. Dopiero po stworzeniu zupełnie nowej rodziny samochodów Taurus mogła wrócić na rynek. Samochód ten musiał przynajmniej nie ustępować modelom konkurencji. Aby osiągnąć ten efekt, przeprowadzono analizę benchmarkingową. Specjaliści firmy zorganizowali ankietę wśród ludności, aby dowiedzieć się, które właściwości samochodów cieszą się największą popularnością. Następnie wybraliśmy samochody na światowym rynku, które najlepiej spełniają szczególne wymagania potencjalnych klientów. Zadaniem Byka było nie tylko osiągnięcie ich poziomu pod względem różnych cech, ale także jego przekroczenie.

Przeprowadzono badania benchmarkingowe z uwzględnieniem ogromnej liczby marek samochodów i nie miało znaczenia, czy są oni bezpośrednimi konkurentami firmy, czy nie. Na przykład samochody takie jak BMW i Opel Senator nigdy nie konkurowały z Fordem Taurusem, ale miały pewne cechy atrakcyjne dla kupujących. Przeanalizowano około 400 parametrów ponad 50 modeli samochodów. Nowe produkty w firmie Ford zostały opracowane i wdrożone w oparciu o zasady DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definicja, pomiar, analiza, rozwój, weryfikacja). Na wynik nie trzeba było długo czekać. Ford Taurus wkrótce stał się Samochodem Roku i zwyciężył w sprzedaży.

Niestety sukces nie trwał długo. W skrzyni biegów Taurus wyszły na jaw pewne wady, które podważyły ​​reputację samochodu. Ze względu na ciągły rozwój, który nastąpił, firma zaczęła coraz bardziej odchodzić od pierwotnej koncepcji. W rezultacie pod koniec lat 90. ubiegłego wieku sprzedaż Taurusa spadła prawie siedmiokrotnie. Próbowali naprawić sytuację, ale w 2006 roku zaprzestano produkcji tej rodziny samochodów. Uczą się jednak na błędach, a Ford nie jest wyjątkiem. Główną lekcją tym razem było zrozumienie, że benchmarking konkurencyjnych przedsiębiorstw nie jest jednorazowym wydarzeniem. Takie badania powinny być przeprowadzane regularnie w celu aktualizacji wyników i dostosowania działań. Ogólnie rzecz biorąc, metodologia Six Sigma mówi praktycznie to samo: poszukiwanie źródeł zmienności nie tylko daje pewną wiedzę na temat poziomu konkurencyjności firmy, ale także pokazuje wykres jej zmian. Dzięki temu kierownictwo firmy jest w stanie uwzględnić nie tylko krótkoterminowe efekty realizacji określonych programów usprawniających, ale także przyszłe konsekwencje podejmowanych decyzji.

Testy funkcjonalne w General Motors

General Motors 1982-1984 przeprowadziła analizę benchmarkingową, za pomocą której próbowała znaleźć sposób na poprawę jakości i niezawodności produktów poprzez alternatywne opcje zarządzania. W tym czasie, w ramach „konkurencji” z Japonią, większość firm zaczęła zwracać większą uwagę na jakość towarów, biorąc pod uwagę, że ten parametr był głównym parametrem w walce o konkurencyjność. General Motors przeprowadził badania w oparciu o dane znanych firm: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Przed przystąpieniem do analizy eksperci General Motors postawili 10 hipotez na temat czynników, które najbardziej wpływają na jakość produktu. Hipotezy te musiały zostać potwierdzone przy użyciu informacji od firm partnerskich, które również prowadzą prace benchmarkingowe.

Sformułowano obiektywną kompleksową ocenę systemów zarządzania jakością przyjętych w firmach biorących udział w badaniu. W rezultacie znaleziono związek między jakością towarów a efektywnością przedsiębiorstw. Co więcej, w dużej mierze dzięki temu badaniu, nieco później pojawiła się Narodowa Nagroda Jakości Malcolma Baldridge'a, a następnie seria norm ISO 9000, która ustanowiła ogólne wymagania dla systemów zarządzania jakością. General Motors wyprzedził jednak badania nad kryteriami modelu Baldrige o 14 lat, a także wymagania norm ISO 9000. Dało to firmie i jej partnerom niezaprzeczalną przewagę nad konkurencją. Faktem jest, że klienci uznali, że ich produkty są znacznie wyższej jakości niż produkty innych firm działających w tym samym obszarze.

Jednak, jak to jest typowe dla wielu analiz benchmarkingowych, w tym badaniu również ucierpiało brak regularnych badań warunków pracy i procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie. Zamiast stale się poprawiać, General Motors był zadowolony z osiągniętej przewagi. A potem całkowicie przeszła na spełnianie wymagań normy branżowej QS 9000 (to ostatnia jest zmodyfikowaną wersją ISO 9000, uwzględniającą specyfikę branży motoryzacyjnej). General Motors regularnie rywalizuje również o nagrodę Malcolma Baldrige'a i uczy się metodologii Six Sigma. Ale teraz angażują się w to wszystkie przedsiębiorstwa samochodowe, a system zarządzania jakością musi stale się rozwijać.

Ogólne testy porównawcze w firmie Xerox

Jest wystarczająco dużo przykładów, kiedy benchmarking pomógł jednej lub drugiej firmie w trudnej sytuacji. Jednak jednym z najbardziej znanych jest porównanie systemu logistycznego Xeroxa z systemami odnoszącymi większe sukcesy przedsiębiorstwami. Xerox nieświadomie potwierdził słuszność amerykańskiego naukowca Williama Deminga, który przekonywał, że kryzys doświadczany przez organizację często powoduje poprawę jakości. Zmusza kadrę kierowniczą do podjęcia działań w celu wyciągnięcia firmy z kłopotów. Pod koniec lat 70. Xerox zaczął ulegać presji konkurentów w Japonii. Przez 10 lat, od 1974 do 1984, rentowność aktywów firmy spadła z 22% do 4%. Xerox postanowił spróbować wyjść z kryzysu i znaleźć bardziej odpowiednie metody zarządzania przy użyciu benchmarkingu.

Ważną rolę w badaniu odegrała Fuji Xerox, japońska spółka zależna Xerox. Firma przeanalizowała trzy główne wymiary: własne procesy i koszty, koszty i procesy swojej branży oraz podobne komponenty konkurencji. Dzięki tym badaniom i publicznie dostępnym informacjom o cenach rynkowych kopiarek specjaliści Xerox byli w stanie poznać koszty działalności konkurentów, a następnie obliczyć obszary, w których wykazali się najlepszymi wynikami finansowymi. W rezultacie firma była w stanie oszacować wielkość przepaści dzielącej ją od konkurentów, ale nie udało się jej od razu zamknąć. Dopiero korzystając z doświadczeń czołowych światowych firm, Xeroxowi udało się dogonić konkurencyjne firmy w obszarach, w których wcześniej pozostawał w tyle. Ale benchmarking w tej sytuacji nigdy nie pełnił roli dżina z lampy, który mógłby pozbyć się wszystkich kłopotów.

Nadeszły lata 90., a technologie analogowe zastąpiły technologie cyfrowe. W tym samym czasie Xerox, z niewygodnej struktury funkcjonalnej, przeszedł na schemat uproszczony. Znacznie mniej uwagi niż wcześniej poświęcono usprawnieniu procesów produkcyjnych. Zdobycie pozycji lidera na rynku kserokopiarek poprzez podnoszenie jakości towarów i prowadzenie badań nie zostało zapomniane, ale zostało czasowo wyłączone z zadań priorytetowych. . Z doświadczenia firmy Xerox wynika, że ​​benchmarking to narzędzie, które może pomóc firmie ulepszyć się, ale nic więcej. To nie jest panaceum, a tym bardziej magiczna różdżka, której machnięciem można rozwiązać wszystkie problemy. W niektórych sytuacjach samo kopiowanie doświadczeń bardziej zaawansowanych przedsiębiorstw może nie pomóc.

Czy narzędzia benchmarkingowe są odpowiednie dla małych firm?

Jeśli średniej wielkości firma zdecydowała się na taką analizę, może mieć pytania:

Nie ma potrzeby rezygnowania z benchmarkingu tylko dlatego, że przed nami dużo pracy. Wykorzystując pełną moc benchmarkingu, możesz przenieść swoją firmę na zupełnie nowy poziom.

Etapy benchmarkingu: od wyboru obiektu do wprowadzenia zmian

Benchmarking nie jest równaniem rozwiązywanym w ściśle określony sposób. Nie ma tu ujednoliconego systemu, każda firma korzysta z własnych rozwiązań. Ale wszystkie działania można podzielić na kilka etapów:

1. W pierwszym etapie należy wybrać obiekt benchmarkingu, przeanalizować go i uszczegółowić. Może to być proces, usługa lub produkt wytworzony przez przedsiębiorstwo. Tutaj ważne jest podjęcie decyzji w następujących kwestiach: jakie zasoby firma może przeznaczyć na te badania; planowana jest jednorazowa promocja lub podobna praktyka stanie się regularna.

2. W drugim etapie określa się cechy, które należy przeanalizować. Przedmiotem analizy mogą być określone parametry procesu, właściwości konsumenckie produktu lub usługi.

3. Trzeci etap to powołanie specjalistów, którzy będą przeprowadzać benchmarking. Wskazane jest, aby wziąć ludzi z różnych działów. Daje to możliwość szerszego spojrzenia na przedmiot badań zarówno w Twojej firmie, jak i partnerskiej firmie benchmarkingowej.

4. Czwarty etap to właściwy wybór partnerów. Mogą to być poważne przedsięwzięcia, których powodzenie we wdrażaniu interesujących Cię cech jest niezaprzeczalne (sami zdefiniowałeś cechy na drugim etapie). Jako partnerzy możesz przyjąć jako jedną firmę lub kilka. W przypadku benchmarkingu wewnętrznego organizacji partnerami będą powiązane działy firmy, analizowane będą procesy wewnątrz przedsiębiorstwa lub wytwarzane produkty.

5. W piątym etapie rozpoczyna się zbieranie i analiza danych niezbędnych do dalszego porównania. Często otrzymane informacje wymagają przetworzenia. Faktem jest, że w różnych firmach te same parametry techniczne produktu mogą być opisywane na różne sposoby. Wszystko trzeba będzie sprowadzić do wspólnego mianownika.

6. Szósty etap benchmarkingu to ocena zdolności firmy do dogonienia wiodącej organizacji zgodnie z wymaganymi cechami. Metody oceny mogą być różne, na przykład przy użyciu analizy GAP.

7. Na siódmym etapie specjaliści określają, jakie zmiany są potrzebne w pracy przedsiębiorstwa, aby osiągnąć określony wynik. Całościowy obraz powinien opierać się na wynikach dostosowania zdobytej wiedzy do warunków własnej firmy.

8. Etap ósmy poświęcony jest opracowywaniu celów strategicznych i opracowywaniu planów ich osiągnięcia. Wiele zależy od skali proponowanych zmian. Plany mogą dotyczyć organizacji produkcji, systemu zarządzania i innych aspektów firmy.

9. W dziewiątym etapie realizowane są zatwierdzone wcześniej plany. Co więcej, proces ten wymaga stałej kontroli. W razie potrzeby plany są dostosowywane po drodze.

10. Ostatnim krokiem jest podjęcie decyzji o ponownym benchmarkingu w celu rozwiązania nowych problemów, jeśli oczywiście poprzednie zostały pomyślnie wdrożone.

2 podejścia do benchmarkingu

Koło wzorcowe

Etap 1. Planowanie.

1. Stworzenie zespołu profesjonalistów.
2. Dobór parametrów do badań.
3. Określenie procesu (produktu, usługi) do porównania.

Etap 2. Wyszukiwanie. Wybór partnerów benchmarkingowych lub innych źródeł danych.

Etap 3. Zbieranie danych. Wybór metody pozyskiwania informacji według określonych parametrów.

Etap 4. Analiza. Porównanie wskaźników i określenie stopnia opóźnienia Twojej firmy w stosunku do wybranego do benchmarkingu. Opracowywanie i przekazywanie zaleceń dotyczących poprawy wydajności.

Etap 5. Adaptacja wyniku. Dokonywanie niezbędnych zmian w produkcie, usłudze, procesie lub strategii organizacji.

Podejście Xerox

Xerox zaproponował własne podejście do benchmarkingu, składające się z pięciu faz i 12 kroków.

Faza 1. Planowanie.

1. Dowiedz się, co dokładnie należy porównać.
2. Znajdź partnera do testów porównawczych.
3. Nakreśl sposób na pozyskanie danych i zacznij je zbierać.

Faza 2. Analiza

1. Określ, jak duża jest różnica między firmami pod względem wydajności.
2. Opracuj i podaj przyszłe poziomy tych wskaźników.

Faza 3. Koordynacja

1. Połącz uzyskane wyniki z dopuszczalną luką pod względem wskaźników.
2. Zdefiniuj cele funkcjonalne.

Faza 4. Akcja

1. Opracowanie dalszego planu działania.
2. Realizacja poszczególnych działań w firmie ze śledzeniem postępów firmy.
3. Korekta porównania wskaźników.

Faza 5. Zakończenie

1. Prowadzić.
2. Wprowadzenie zdobytego doświadczenia w działalność firmy.

Typowe pułapki benchmarkingu

1. Niektórzy postrzegają benchmarking jako rodzaj inspekcji organizacji. Ale to jest dalekie od przypadku.

Za pomocą badań porównawczych można uzyskać pewne przydatne liczby, ale sam system ma na celu ustalenie, co te liczby mówią, to znaczy można dowiedzieć się, gdzie przedsiębiorstwo znajduje się na określonych stanowiskach.

2. Wiele osób jest przekonanych, że niektóre podstawowe parametry zostały opracowane dawno temu i nie wymagają żadnych poprawek.

Nie da się zastosować takiego systemu w firmie tylko dlatego, że żaden rynek nie jest monolityczny. Istnieje różnica w preferencjach klientów, dostępności zasobów, warunkach produkcji itp. Musisz znaleźć partnerów, którzy podzielą się swoim doświadczeniem w realizacji celów, a także powiedzą Ci, czy Twoja firma jest w stanie osiągnąć taki poziom.

3. Kolejnym częstym błędem jest brak dbałości o potrzeby klienta.

Niektóre firmy, po przeprowadzeniu benchmarkingu, są tak pochłonięte potrzebą redukcji kosztów przy jednoczesnym podnoszeniu jakości towarów, że całkowicie przestają zwracać uwagę na to, czego bezpośredni konsument potrzebuje od produktu. . Aby uniknąć takiego błędu, dobrze byłoby skorzystać ze specjalnie opracowanego złożonego systemu wskaźników biznesowych - „zrównoważonej karty wyników”.

4. Chęć zrobienia wszystkiego i natychmiastowych pozytywnych wyników najprawdopodobniej nie da.

Szefowie, którzy decydują się na benchmark absolutnie wszystkich systemów firmy w tym samym czasie, popełniają duży błąd. Po pierwsze, jest drogi. Po drugie, trwa to zbyt długo. Wszystko należy robić stopniowo, analizując jeden system po drugim.

5. Niekonsekwencja prowadzi również do niepowodzenia.

Można tutaj zwrócić uwagę na kilka punktów. Stosowanie benchmarkingu powinno być zgodne ze strategią firmy i nie powinno kolidować z innymi inicjatywami. Proces wdrażania benchmarkingu musi być kierowany i monitorowany przez kierownictwo.

6. Błędem będzie stawianie sobie niejasnych, zbyt „mętnych” zadań.

Czasami benchmarking ma na celu analizę komunikacji między pracownikami firmy. Ale pytanie brzmi, jak można to zmierzyć iw jakich jednostkach? Dlatego lepiej wybrać bardziej szczegółowe cele badań, np. ocena systemu podziału uprawnień w firmie.

7. Prowadzenie benchmarkingu bez wcześniej przygotowanej platformy nie ma sensu.

Podobna sytuacja może mieć miejsce, gdy badanie niektórych procesów w firmach konkurencyjnych lub poszukiwanie partnerów do benchmarkingu zacznie być prowadzone wcześniej niż pozyskanie danych o tych samych procesach w ich własnej organizacji.

8. Niewystarczająca analiza partnera badawczego może być fatalnym błędem.

Jeśli marnujesz czas zarówno twój, jak i twojego partnera, nie doprowadzi to do niczego dobrego. Obowiązujący kodeks takich badań mówi, że jeśli jesteś w stanie zdobyć potrzebne dane lub samodzielnie rozwiązać problem, to nie musisz zawracać sobie tym głowy partnerowi.

Iwao Kobayashi „20 kluczy – metodologia tworzenia wysokiej jakości środowiska pracy”.

W tym artykule opisano 20-kluczowy system, który organizacje mogą wykorzystać do poprawy swojej wydajności. Ta technika jest przydatna do analizy porównawczej. Wydedukowana przez autora sekwencja działań jest niezwykle prosta, przejrzysta i użyteczna. Rozwiązuje podstawowe problemy produkcji towarów i świadczenia usług. Trzeba przyznać, że metoda proponowana przez Kobayashiego, w przeciwieństwie do wielu innych, gwarantuje osiągnięcie pożądanych rezultatów mniejszym nakładem czasu i wysiłku. Książka nie tylko łączy światowe osiągnięcia w zwiększaniu produktywności w jedną całość, ale także realizuje wzajemne połączenie poszczególnych systemów.

Rob Rader „Strategia benchmarkingu jako sposób na zwiększenie rentowności”.

Po przeczytaniu tej książki z łatwością zrozumiesz podstawowe zasady, metody i reguły benchmarkingu wewnętrznego i zewnętrznego. Łatwo nauczyć się doboru prób i benchmarków do planowanych badań, w oparciu o badanie działalności firmy i analizę potrzeb wszystkich interesariuszy. Książka bada metody, za pomocą których należy zbierać dane porównawcze i wdrażać doświadczenia innych firm we własnej organizacji. Autor opowiada o kodeksie postępowania dla uczestników procesu oraz zasadach raportowania wyników analizy.

Rob Rader doradza, jak właściwie wykorzystać benchmarking jako narzędzie rozwoju organizacji, a także jak sformułować strategię wykorzystania tych korzyści. Postępując zgodnie ze wskazówkami zawartymi w tej książce, możesz zmienić zwykłą, dobrze prosperującą firmę w firmę światowej klasy.

Harrington HJ, Harrington JS Benchmarking w najlepszym wydaniu! 20 kroków do sukcesu ”.

Ta edycja jest praktycznie benchmarkiem samego benchmarkingu. Po przestudiowaniu wszystkich zaleceń zawartych w książce możesz poprawić zarówno pracę dowolnego działu firmy, jak i ogólnie wszystkie jej działania.

Autorzy przyglądają się skutecznym metodom badawczym, od zakupu produktów od konkurencyjnej firmy po analizę procesu produkcyjnego. Dzięki temu przewodnikowi możesz wybrać najlepszy sposób na porównanie.

W pracy wykorzystano ogromne ilości danych firmy Ernst & Young. Język książki jest całkowicie nieskomplikowany i wolny od fachowego żargonu, co w wielu przypadkach jest bardzo ważne. Po przeczytaniu tej publikacji dotyczącej benchmarkingu można dowiedzieć się, jak niektóre firmy stosujące tę technikę osiągnęły 2000% wzrost produkcji w ciągu zaledwie ośmiu miesięcy. Może możesz zrobić coś podobnego?