Marka HR to jedno z narzędzi poprawiających wyniki biznesowe. Każda szanująca się firma angażuje się w branding jako element marketingu mix, ponieważ w dzisiejszym konkurencyjnym świecie jest to świetna okazja, aby zdobyć lojalnych zwolenników.

Marketerzy jako pierwsi zaangażowali się w branding w celu zwiększenia atrakcyjności znaki towarowe oraz utrwalenie pewnych kluczowych cech marki w umysłach docelowych odbiorców. Odbiorcami takich komunikatów byli przede wszystkim klienci i konsumenci. Ci, którzy byli bardziej przenikliwi, zaczęli włączać do komunikacji odbiorców wewnętrznych (pracowników) i zewnętrznych, gdyż często sami pracownicy byli konsumentami (na rynkach FMCG) i lojalnymi rzecznikami marek swoich pracodawców.

W ciągu ostatnich 10 lat zaostrzyła się walka nie tylko o konsumentów, ale także o jeden z głównych atutów firmy – kapitał ludzki. I tutaj technologie brandingowe zyskały swój pełny potencjał, oczywiście dostosowany do ich specyfiki. Marka i branding HR odgrywają jedną z głównych ról w tej wojnie o talenty. Pozwala przyciągnąć z rynku najcenniejszy personel jak najniższym kosztem, zatrzymać i zaoszczędzić na pracownikach dzięki wartości dodanej niematerialnej, umożliwia realizację wszelkiego rodzaju programów dla pracowników o wysokim potencjale i zwykłych, świadomie zarządzać strategią pracy z ludźmi, systematycznie przekazywać ludziom kluczowe wartości firmy, zwiększać efektywność interakcji wewnątrzzespołowych, angażować ich w nowe projekty i wiele, wiele więcej.

Temat brandingu HR jest mi bliski, ponieważ znajduje się na styku dwóch ogromnych obszarów, które mnie bardzo interesują. Od ponad 12 lat zajmuję się brandingiem, a w 2005 roku udało mi się nawet otrzymać nagrodę Marka Roku / Effie w nominacji niskobudżetowego projektu za stworzenie marki parasolowej na rynku konsumenckim. I to niesamowite, gdy firmy już aktywnie wykorzystują technologie marketingowe i brandingowe do tworzenia marki HR, propozycji wartości pracodawcy, kompleksu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej z docelowymi odbiorcami i wielu, wielu innych.

W drodze do budowania marki HR możesz czekać ogromna ilość błędów i ryzyka. wymienię Top 10, o czym powinni pamiętać wszyscy, którzy planują lub są już zaangażowani w branding HR.

1. Budowanie tożsamości marki głównej (zasadniczo obietnicy marki) w oparciu o błędne rozumienie potrzeb, pragnień i wartości docelowi odbiorcy.

Przed zbudowaniem struktury marki konieczne jest przeprowadzenie badań, aby zrozumieć te osoby i rozmawiać z nimi tym samym językiem. Zdarza się, że osoba lub zespół odpowiedzialny za rozwój i wdrożenie marki HR znajduje się w zupełnie innym polu wartości (pamiętaj najprostszy przykład z generacjami X i Y), co pociąga za sobą poważne błędy w rozwoju platformy, które wynikają z tej rozbieżności.

OPINIA

Nina Osovitskaya, konsultantka HR Brand Award, ekspert ds. brandingu HR HeadHunter

Mówiąc o błędach w pracy z marką pracodawcy, nie można nie zauważyć błędu już na samym początku procesu – przy wyznaczaniu celów. Dlaczego budujemy markę HR? Jakich kandydatów i pracowników chcemy przyciągnąć lub zatrzymać? Firmy często formułują swoje cele zbyt abstrakcyjnie i ogólnie: chcemy być najlepszym pracodawcą, chcemy, aby każdy student marzył o stażu u nas. Na jednym ze spotkań klient zapowiedział taki cel, np.: za dwa lata stać się jak Google. Lepiej wyznaczyć konkretne, realnie osiągalne cele, które są spójne z ogólną strategią biznesową i HR firmy.

Kolejny powszechny błąd dotyczy badań. Działy HR starają się oszczędzić i samodzielnie wykorzystują niedostosowane kwestionariusze, które można znaleźć w: otwarty dostęp w Internecie, na przykład Gallup Q12.

Możesz sobie wyobrazić, jak zdziwieni są pracownicy liniowi na produkcji, odpowiadając na pytanie „Czy Twój szef lub któryś z Twoich współpracowników dba o Twój rozwój osobisty?”.

I na koniec i być może najczęstszy - błędy w komunikacji. Wymienię tylko dwa z najbardziej typowych. Pierwszym z nich jest wykorzystanie publicznie dostępnych zdjęć z fotobanków zamiast zdjęć pracowników lub przynajmniej materiałów ze specjalnej sesji zdjęciowej. Dziwnie jest widzieć tę samą blondynkę z hollywoodzkim uśmiechem, która proponuje dołączenie do jej zespołu w banku, agencji nieruchomości lub dużej firmie farmaceutycznej. Drugi to wykorzystanie zdjęć produktów lub towarów zamiast zdjęć ludzi i miejsc pracy. Sklep obuwniczy szczyci się lakierkami, ferma drobiu szczyci się puszystymi kurczakami i tylko gdzieś z tyłu strony o karierze w firmie można znaleźć coś o ludziach, którzy tam pracują.

2. Marka HR zostaje oderwana od podstawowej tożsamości marki oferowanej konsumentom na ekranach telewizorów.

Marka nie może być jednocześnie energiczna, młoda, wesoła i szanowana, poważna, konserwatywna. Ponieważ komunikaty często się nakładają, konsumenci tych komunikatów będą mieli kompletny bałagan w głowach. Dopasuj markę HR do marki konsumenckiej, aby stały się częścią tej samej całości.

OPINIA

Irina MaltsevaHRDRostelecom, makroregion Wołgi

Po pierwsze,HRMarka jest przedłużeniem marki firmy i wartości jej produktu lub usługi. Z jednej strony może to pomóc, z drugiej zakłócić postrzeganie marki pracodawcy w oczach odbiorców docelowych. StosownośćHR-marka jest tutaj kluczowym tematem. ZewnętrznyHRMarka powinna być lustrem marki wewnętrznej. Przekaz do odbiorców zewnętrznych powinien odzwierciedlać prawdziwe wartości firmy, warunki wewnętrzne praca, kultura korporacyjna. Warto zacząć od wewnętrznego zaangażowania i zaangażowania pracowników, a następnie zaplanować ekspansję na zewnętrzny poziom marki.

Należy zauważyć, że Rostelecom, od czasu integracji w 2011 roku, stał się do tej pory bardzo silny. korporacyjna marka o dużej rozpoznawalności i atrakcyjności. KontrolaHR-brand wyróżnił się ostatnio jako niezależny kierunek. Jednocześnie Rostelecom regularnie wchodzi na listy najlepszych różnych ocen pracodawców w Rosji i na niektórych terytoriach. Na przykład makroregionalny oddział PJSC Rostelecom w Wołdze otrzymał nagrodę krajową ”HR–marka – 2014”, po otrzymaniu nagrody III stopnia w nominacji „Region”, regionalnyHR- Nagroda „Pracodawca Roku – 2014”, jeden z najlepszych pracodawców w Niżnym Nowogrodzie według portalu rabota.ru, który otrzymał „Indeks szczęścia – 2014”, „Indeks zaufania – 2015”. Pod wieloma względami są to efekty realizacji strategicznego programu „Transformacja Kadr”, które ostatecznie kształtują pozytywny wizerunek firmy na rynku pracy.

Po drugie, zarządzaćHRDla marki ważne są następujące warunki:

- działać systematycznie, ze zrozumieniem długofalowych celów firmy. w tym w okolicyHR. Oceń rzeczywisty efekt wpływu inicjatyw na biznes;

- stworzyć propozycję wartości jako pracodawcy (EVP). Zrozum i poczuj swoją grupę docelową i odróżnij się od konkurencji;

- bądź konsekwentny w swoich działaniach.

3. Marka HR nie wyróżnia się na tle konkurencji. Te same obietnice, te same komunikaty, nawet twarze są takie same.

Co zatem wyróżnia Twoją firmę? Jedyne, na co można liczyć, to pozbycie się tych firm, które w ogóle nie mają żadnej sensownej, długofalowej polityki personalnej.

OPINIA

Jeden z pierwszych znaczących graczy na rynkuszybki- jedzeniezwracając szczególną uwagę na konstrukcjęHR-marka była i nadal jestMcDonald's. W tym obszarze często przewyższa swoich najbliższych konkurentów. Przykład przyciągania kandydatów pokazuje, jak zmieniała się ich strategia komunikacji na przestrzeni czasu. Początkowo w kampanii reklamowej wymieniali świadczenia socjalne i warunki pracy w firmie. Ponadto niektóre z nich były obowiązkowe pod względem: prawo pracy(płatne urlopy), a część odzwierciedlała politykę kadrową (szkolenia, elastyczne godziny) oraz kulturę korporacyjną (przyjazny zespół, stabilność i rzetelność). Wszystkie argumenty zostały jasno sformułowane i jasno przedstawione. Wkrótce technika ta zaczęła być wszędzie wykorzystywana przez inne firmy w apelu do potencjalnej grupy docelowej – nie tylko pod względem treści, ale także stylu i kanałów komunikacji.

PóźniejMcDonald'szaczęła wykorzystywać historie o konkretnych osobach z ich zdjęciami i opisami historii sukcesu w swoich plakatach reklamowych dla przyszłych pracowników. Nacisk przesunął się na to, że tę pracę można łączyć ze studiami, nawiązywać przyjaźnie i spełniać się. Ewolucja w budownictwieHR-marka brała pod uwagę nowoczesne tendencje marketing to odwoływanie się nie tylko do racjonalnych argumentów, ale także do komponentu emocjonalnego.

W ostatnichHR-konferencji, pamiętam wystąpienie jednego z liderów tej firmy, który odpowiada za kwestie zarządzania personelem. Mówiła o niestandardowych i nowych doświadczeniach w stosowaniu motywacji niematerialnej. Wielkim odzewem w firmie cieszył się wewnętrzny konkurs, w którym najlepsi pracownicy restauracji w całym kraju mieli okazję pracować w Soczi podczas przygotowań i organizacji Igrzysk Olimpijskich. Zwycięzcy otrzymali rekompensatę za koszty transportu do nowego tymczasowego miejsca pracy oraz zapewniono zakwaterowanie.

Korzystanie z podobnychHR- orazPR-technology pomaga być o krok przed konkurencją w budowaniu i utrzymywaniu indywidualnej marki pracodawcy.

4 . Branding HR jest jedną z kluczowych polityk w firmie, czy wie o tym całe najwyższe kierownictwo? Czy podziela tę strategię, czy demonstruje ją w swojej pracy, czy aktywnie komunikuje ją rynkowi i pracownikom wewnętrznym, czy jest to tylko nowa modna zabawka w rękach dyrektora HR? Robisz to samo co wcześniej, ale teraz nazywamy to słowem HR branding? Jeśli kierownictwo nie podziela tej strategii lub nawet innego zdania na temat tego, jaka jest firma, spodziewaj się kłopotów i konfliktów. Najprawdopodobniej docelowi odbiorcy nie uwierzą w to, co mówi im firma.

OPINIA

Evgenia Brylova, HRD DSM Group

Problem konstrukcyjnyHR-brand to moim zdaniem brak tej samej idei, która zapewnia firmie ekskluzywność, czyniąc ją rozpoznawalną wśród innych podobnych firm. To jak charyzma, albo ją masz, albo nie. I kluczowa rola w rozwojuHR-brand odgrywa tożsamość założyciela firmy lub osoby zarządzającej firmą w określonym momencie. To jego wyjątkowa osobowość sprawia, że ​​sama firma jest wyjątkowa, wyjątkowa, nadaje indywidualny charakter, rozpala miłość w sercach ludzi, zmuszając ich do bycia wiernymi wyznawcami i ewangelizatorami misji i wartości firmy.

5. Kultura korporacyjna - bardzo bezwładna, jej zmiana wymaga czasu, wysiłku i zaangażowania.

Mówiąc dziś w firmie z paramilitarną mentalnością wojskową, że jesteśmy otwarci i przyjaźni, jutro nie zrozumiesz tego w rzeczywistości. Aby stworzyć taką atmosferę, potrzebujemy sensownej i konsekwentnej pracy. Nie będziesz mógł od razu polecieć w kosmos, musisz najpierw zbudować port kosmiczny, opracować prototyp rakiety, wyszkolić astronautów itp. Przygotuj się na poświęcenie temu dużo czasu.

6. Ile kosztuje niematerialna motywacja pracowników i branding HR? Jaki jest oczekiwany zwrot z realizacji takich programów?

Gdy nie ma jasnego zrozumienia metryk i oceny kluczowych wskaźników, takie nieprofesjonalne podejście będzie w coraz większym stopniu wymagało środków na kontynuację i rozwój. To może przerodzić się w czarną dziurę, gdy zamiast odwracać głowę, wymyślać i realizować naprawdę ciekawe i niskobudżetowe wydarzenia, odpowiedzialni pracownicy i zespół po prostu uzależniają się od budżetu i zaczynają go aktywnie „panować”. Najlepiej byłoby odejść od ocen z serii „lubię – nie lubię” i przejść do płaszczyzny biznesowej z omówieniem parametru ROI (zwrotu z inwestycji).

OPINIA

Oksana Kukharchuk Dyrektor MTS Corporate University

Marka HRdziś jest jednym z najważniejszych narzędzi pracyHR. Tak postrzegana jest firma na rynku, a co za tym idzie, kto do Ciebie przychodzi… Właściwi ludzie, z odpowiednim potencjałem, we właściwym czasie… lub po prostu kogo da się namówić na rozmowę kwalifikacyjną i przelicytować za dużo pieniędzy?

Zadaj pytanie „Jeśli firma XYZbyła osobą, jak byś ją opisał.. ? Tylko 5 przymiotników. Zapytaj siebie, swoich pracowników, byłych kolegów, potencjalnych kandydatów, a nawet swoich bliskich. Interesujące jest zobaczyć różnicę w postrzeganiu. Zapisz otrzymane przymiotniki i porównaj je z tym, jak lubiszHRopisz firmę. Skoncentruj się na lukach. Doskonałą praktyką jest facylitacja grup fokusowych. Nie tylko uzyskasz wysokiej jakości wynik, ale także zaangażujesz głównych uczestników.

VstrukturarozwójMarka HRzmierzyćNPS (wynik promotora sieci).Narzędzie do marketingu lojalnościowego, które pozwala na przekroje i testy porównawcze w celu zwiększenia zadowolenia klientów.

Tylko jedno pytanie: „Jak prawdopodobne jest, że polecisz firmę X swoim znajomym/znajomym”? Klient ocenia w skali od 0 do 10, gdzie 10 oznacza „zdecydowanie polecam”, a 0 oznacza „zdecydowanie nie polecam”. Ponadto na podstawie odpowiedzi klienci dzielą się na trzy grupy:

„Promotorzy” – ocenili 9 i 10. Klienci, którzy są bardzo lojalni wobec firmy i chętnie polecają ją swoim znajomym.

"Neutralni" - ci, którzy wystawili oceny 7 i 8. Są uważani za "pasywnych" klientów, którzy nie tylko są bardzo gotowi do polecenia firmy, ale też nie są z niej niezadowoleni.

„Krycy” – którzy wystawili oceny od 0 do 6 – to niezadowoleni klienci, którzy woleliby nie polecać Spółki swoim znajomym/znajomym, a ponadto mogą nawet „doradzać” skorzystanie z jej usług.

Ja Indeks NPS obliczana jest jako różnica między odsetkiem „promotorów” i „krytyków” i pokazuje poziom lojalności klientów. Ostateczna wartość może wahać się od -100 (jeśli 100% klientów firmy to „krytycy”) do +100% (jeśli wszyscy klienci są „promotorami”).

Uważa się, że firmy z bardzo wysokim dodatnim indeksem NPS (warunkowo +50 i powyżej) baza klientów może wzrosnąć samoistnie, a reklama nie może być w ogóle publikowana. Przykładem jest Apple, który nie potrzebuje reklamy.

Gdybym została poproszona tylko o 1 radę „Co zrobić dla efektywnego rozwoju”Marka HR”, odpowiedziałbym „Studiuj marketing, czytaj Kotlera i nie wymyślaj koła na nowo”.

7. Dziś jesteśmy biali, a jutro czerwoni. HR branding to strategia, która zaczyna działać, gdy skoncentrowana praca prowadzona jest w wybranych kierunkach przez długi czas i z zaangażowaniem.

Jeśli stale tworzysz nowe kreatywne rozwiązania, które są ze sobą sprzeczne, ryzykujesz utratę tego samego skupienia i znowu będzie bałagan w głowie twoich docelowych odbiorców. Możesz wybrać różne formaty komunikacji, ale najważniejsze jest to, że struktura czy tożsamość marki pozostaje niezmienna i każdą taką komunikacją tylko to potwierdzasz.

8. Kopiowanie najlepszych praktyk bez zrozumienia i narzucania swojej tożsamości.

Możliwe i konieczne jest pożyczanie zagranicznych przypadków i przykładów rosyjskich kolegów z jedną poprawką - musisz jasno zrozumieć, w jaki sposób te komunikaty i programy potwierdzą tożsamość Twojej marki HR, którą wybrałeś. Aby branding HR był znaczącym i skutecznym narzędziem, musisz jasno zrozumieć, do czego jest potrzebny, jaka będzie firma, kiedy wszystkie programy zostaną wdrożone, jaką wartość przyniesie pracownikom i samej firmie, w jaki sposób zwiększy efektywność biznesu. Każde chaotyczne kopiowanie tylko zdezorientuje i osłabi podstawową obietnicę marki.

OPINIA

Olga Litvinova, Dyrektor HR, EVRAZ

W okresie pracy wwykonawczy- SzukajW biznesie wielokrotnie miałem do czynienia z nieudanymi próbami kopiowania przez rosyjskie firmy zachodniego modelu pracy z personelem. Pozwolę sobie opowiedzieć o kilku dość powszechnych błędach.

RosyjskiFMCG- firma (produkcja napojów) starała się przyciągnąć odnoszących sukcesy kandydatów z doświadczeniem w międzynarodowych firmach zachodnich, opowiadając kandydatom „przy wejściu” o swoich postępowych technologiach i rozwiniętej kulturze korporacyjnej. W rzeczywistości okazało się, że firmie nie udało się stworzyć jasnego i przejrzystego systemu motywacji. Z tego powodu nowi pracownicy byli bardzo rozczarowani, zrezygnowali przed ukończeniem studiów okres próbny z poczuciem oszukanych oczekiwań, nie otrzymawszy takiego dochodu, jakiego oczekiwali. Po pewnym czasie firma zyskała reputację, a godni kandydaci nie chcieli już uważać jej za swojego potencjalnego pracodawcę.

inny rosyjskiFMCG-firma (produkcja artykułów spożywczych) zaczęła aktywnie wykorzystywać technologie assessment center w procesie rekrutacji. Jednocześnie popełniono szereg błędów organizacyjnych i komunikacyjnych (niekomfortowe środowisko dla kandydatów, przeciągająca się procedura, niedogodny czas, brak informacji zwrotnej o wynikach ewaluacji itp.). Mimo rynkowego poziomu wynagrodzeń w tej firmie, długo nie udało im się zamknąć kluczowych pozycji.

Takie przykłady wyraźnie ilustrują, że błędy w konstrukcjiHR-marki mają nie tylko negatywny wpływ na wskaźniki efektywności biznesowej (ze względu na spadek jakości personelu, szybkość obsadzania wakatów itp.), ale również mają znaczący ryzyko reputacji Dla firmy.

9. Formułując tożsamość, zapominają o wartościach, które powinny się na niej opierać.

Wartości są tym, co łączy ludzi, dodaje energii i motywuje, są motorem i paliwem każdej firmy, sercem i silnikiem. Wybierając raz określony zestaw wartości, ryzykujesz utratę osób, które ich nie podzielają. Ale z drugiej strony premią będzie to, że do zespołu zostaną wybrane osoby o wspólnym polu wartości, a to znacznie zwiększy synergię zespołu i jego skuteczność. Zaangażowanie profesjonalnych trenerów pozwala wszystkim pracownikom pracować na poziomie wartości, a wprowadzenie coachingowego stylu zarządzania znacząco zwiększa konkurencyjność firmy.

10. Zaangażuj się w metryki i rób wszystko mechanicznie.

Ludzie w pracy nie chcą być podwładnymi ani zasobami, chcą być ludźmi. Dlatego w ostatnich latach coraz częściej mówi się o koncepcji szczęścia i zaangażowania w miejscu pracy jako kluczowych parametrów, które poważnie wpływają na wyniki biznesowe. Niech Twoja marka i strategia HR będą ludzkie, oparte na prostych ludzkich wartościach i zgodnie z nimi. Firmy przyszłości to firmy, które dają swoim pracownikom możliwość samorealizacji i wykorzystania pełnego potencjału; które uwzględniają potrzeby pracowników i ich pragnienia, umiejętnie łącząc je z celami firmy; którzy inwestują w swój rozwój, rysują wspólne plany na przyszłość i pokazują, gdzie każdy pracownik należy do firmy przyszłości.

Jestem przekonany, że unikniesz tych błędów i zbudujesz dla swojej firmy silną i zdrową markę HR, która nie tylko zwiększy efektywność Twojego biznesu, ale także przyniesie prawdziwe szczęście i radość Twoim pracownikom.

Dziękuję zaproszonym ekspertom: Irinie Maltsevej, Evgenii Brylowej, Oksanie Kukharchuk, Ninie Osowickiej i Oldze Litwinowej za cenne uwagi.

Prezydent MCK Rosja

Pierwszą osobą, z którą wnioskodawca spotyka się na etapie rozmowy kwalifikacyjnej w firmie, jest kierownik HR. W zależności od struktury firmy może to być zwykły rekruter, badacz lub prawdziwy menedżer.

Jaka jest różnica między rekruterem a HR?

Prawie każdy menedżer HR uzna za obrazę nazywanie się oficerem HR. Jeśli nazwą go rekruterem, trochę się uśmiechnie. A jeśli zapytają, jaka jest różnica, wygłosi wykład o tym, czym jest HR i jakie są jego funkcje.

HR to skrót od Human Resource. Nie badania, jak myśli większość ludzi. Wyszukiwanie to tylko niewielka część tego, co robi menedżer HR. Wyszukiwanie i selekcja to także dwie duże różnice.

Zasób to główne słowo tego skrótu. To praca z zasobami ludzkimi, wysokiej jakości zarządzanie personelem, ustalanie priorytetów, rozwój pracowników, wyznaczanie dla nich celów to główne zadania menedżera.

rola HR

Rola managera HR w większości firm jest niesłusznie spychana na dalszy plan. Powszechnie przyjmuje się, że biznes się buduje CEO, zyski pochodzą ze sprzedaży, a personel sam z reklam.

W rzeczywistości w zaawansowanych korporacjach od dawna zdają sobie sprawę, że dział HR powinien być na tej samej linii, co dyrektor generalny i dział operacyjny. Wynika to z faktu, że menedżer HR musi jasno rozumieć strategię firmy, wiedzieć, jakich ludzi potrzebni są do pracy, jakie zadania są wymagane do wykonania.

Klimat w zespole, nastrój w miejscu pracy – rzeczy, które wydają się nieistotne, ale zabierają nawet 30% wydajności działów.

Stosunek do biznesu

Prawie 85% pracodawców zadaje kandydatom do roli managera HR pytanie: HR – kim jest manager? I wielu słyszy odpowiedź, że to pracownik, który powinien czynić dobro ludziom i pomagać im w znalezieniu pracy. Bez względu na to, jak niegrzecznie to zabrzmi, pracodawca nie powinien zatrudniać takich pracowników.

Stanowisko HR jest jasne i zrozumiałe, on jest prawą ręką biznesu. Bez jasnego zrozumienia tego, co firma chce osiągnąć, jakie są plany rozwoju i strategia ich realizacji, nie będzie selekcji jakościowej.

Prawdziwy menedżer HR to twardy, czasem arbitralny biznesmen. Trzeba umieć połączyć człowieczeństwo ze sztywnością. Starając się być miłym i uprzejmym, bojąc się odrzucić kandydata, wielu rekruterów nigdy nie przekracza przeciętnego rekrutera. Aby nauczyć się rozwijać ludzi i pomagać firmie w osiąganiu globalnych celów, trzeba mieć wolę i determinację, a cele firmy uważać za własne.

Obowiązki

Menedżer HR musi wykonywać obowiązki o 120% lub więcej. Na jego stanowisku nie ma koncepcji znormalizowanego harmonogramu pracy, myśli są zawsze zajęte szukaniem najlepszego rozwiązania.

Opis pracy Każda firma ma swojego menedżera HR. Jednak główne punkty zawsze będą mniej więcej takie same. Menedżer HR musi:

• Zbadaj rynek pracy, aby znaleźć kandydatów na wymagane wakaty.
• W razie potrzeby nawiguj po rynku regionalnym.
• Nawiąż relacje z profesjonalistami instytucje edukacyjne a uczelniami do zawierania porozumień o przyciągnięciu studentów na praktyki z późniejszym zatrudnieniem.
• powiadomić centralny zamek, instytucje edukacyjne o dostępnych wakatach i potrzebach kadrowych.
• Oceniaj kandydatów na podstawie kwalifikacji, biznesowych i osobistych cech kandydata.
• Organizuj spotkania oceniające dla pracowników firmy.
• Przeprowadzaj oceny i analizuj ich wyniki.
• praca nad kształtowaniem rezerwa personelu. Podstawą utworzenia rezerwy mogą być wyniki poświadczeń, selekcji, analizy odpowiedzi na życiorysy, rotacji personelu, wyniki szkoleń poszczególnych pracowników czy staży na odpowiednich stanowiskach.
• Uczestniczyć w reorganizacji i przetasowaniach kadrowych, struktury organizacyjnej firmy.
• Opracowuj i wdrażaj różne działania mające na celu zarządzanie liczbą pracowników.
• Analizuj pracę personelu, proponuj sposoby poprawy jakości pracy personelu.
• Opracowuj i wdrażaj programy motywacyjne dla pracowników na wszystkich poziomach.
• Opracuj mapy karier dla pracowników, wdrażaj je wspólnie z kierownictwem i personelem.
• Przeprowadź długofalowe planowanie rozwoju pracowników, analizuj wyniki i rekomenduj kierownictwu działania na rzecz poprawy jakości personelu.
• Zapewnij kierownictwu wsparcie doradcze w sprawach HR.

Interakcja z pracownikami

Menadżer HR to stanowisko wielozadaniowe, poza opisanymi powyżej obowiązkami ma listę dodatkowych ważnych funkcji:

• pomagać pracownikom, odpowiadając na ich pytania dotyczące perspektyw ich rozwoju osobistego i zawodowego w firmie;
• wybrać personel w terminach uzgodnionych z klientem (bezpośredni przełożony lub kierownik działu lub pododdziału);
• stosować nowoczesne i niestandardowe metody wyszukiwania, doboru personelu;
• przystosować nowych pracowników do pracy w firmie, towarzyszyć im przez cały okres próbny;
• otrzymywać okresowo sprzężenie zwrotne z głowy o przejściu okresu próbnego przez pracowników;
• otrzymywać informacje zwrotne od kierownictwa na temat pracy pracowników, ich interakcji z zespołem;
• utrzymywać kontakt ze wszystkimi pracownikami firmy w celu przekazywania informacji zwrotnej kierownictwu, informowania o wyznaczonych zadaniach, obiektywizmie postawy bezpośrednich przełożonych;
• opracować system oceny cech osobistych i biznesowych pracowników;
• Przesyłaj raporty kierownictwu w wyznaczonym czasie;
• przestrzegaj prawa Federacja Rosyjska i przestrzegać ich w sprawach poszukiwania i doboru personelu, sporządzania ogłoszeń o pracę, przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych.

Kompetencje osobiste i zawodowe

Wielu pracodawców uważa, że ​​HR to oficer personalny. Na niego przechodzą funkcje wypełniania dokumentacji kadrowej i wystawiania zaświadczeń, a na ładunek przekazywana jest paczka wakatów do obsadzenia.

Niestety większość pracowników HR nie zna narzędzi, którymi dysponuje profesjonalny menedżer HR. Podchodząc do kwestii znalezienia pracownika na wolne stanowisko, oficer personalny najczęściej tęskni za osobistymi chwilami - czy kandydat będzie pasował do działu, czy będzie w stanie pracować w zespole. Czy ich cele zawodowe są zgodne z wartościami firmy?

Kompetencje kluczowe

Kompetencje menedżera HR:

• Zrozumienie celów firmy, dzielenie się nimi.
• Empatia (zdolność do empatii). Musi być obecny w dozowanej formie, inaczej HR nie będzie w stanie odmówić nieodpowiednim kandydatom i szybko się „wypali”.
• Orientacja wyniku.
• Możliwość podania tylko niezbędnych informacji.
• Zdolność widzenia i słyszenia osoby. Często ta kompetencja jest mylona z umiejętnością „czytania jak książka” swojego odpowiednika. Jak pokazuje praktyka, w tym przypadku osąd osoby jest bardziej oparty na stereotypach.
• Odporność na stres.
• Myślenie analityczne.
• Strategiczne myślenie.
• Umiejętność zarządzania talentami.

Cechy osobiste

Osobiste cechy kierownika personalnego powinny mu pomóc w pracy z ludźmi. Zbyt duża wrażliwość, słabość, krótkowzroczność nie pozwolą pracownikowi na jakościowe wypełnienie powierzonych mu obowiązków.

Cechy managera HR przydatne w jego pracy:

• towarzyskość;
• bezstronność;
• aktywna pozycja życiowa;
• zdolność adaptacji;
• strategiczne myślenie;
• etyka;
• samokontrola;
• pewność siebie;
• odporność na stres;
• uwaga;
• sumienność;
• kreatywność.

Prawa HR

Równie ważne są obowiązki i prawa managera HR. Menedżer HR ma prawo do:

• otrzymywać informacje od kierownictwa wyższego szczebla o planach rozwoju firmy w celu utworzenia rezerwy i strategii wcześniejszego pozyskiwania personelu;
• uczestniczyć w spotkaniach kierownictwa związanych ze zmianami w polityce personalnej;
• uczestniczyć w dyskusjach dotyczących zagadnień związanych z systemem zarządzania personelem;
• przedstawiać sugestie dotyczące zarządzania talentami;
• wchodzić w interakcje ze wszystkimi pracownikami, żądać informacji niezbędnych do wykonywania ich bezpośrednich obowiązków;
• zarządzać obiegiem dokumentów związanych z jego bezpośrednią działalnością;
• poinformować kierownika jednostki strukturalnej lub bezpośredniego przełożonego o trudnościach, jakie pojawiają się w procesie wyboru pracownika na stanowisko;
• śledzić zmiany na rynku pracy.

Wymagane umiejętności i wiedza

W pracy HR konieczne jest wykorzystanie dużej liczby nowoczesnych narzędzi progresywnych. Biorąc pod uwagę to, czym zajmuje się manager HR, wiedza ta musi być stale aktualizowana i uzupełniana.

Ważne umiejętności:

• znajomość prawa pracy, podstawy socjologii;
• umiejętność prowadzenia negocjacji biznesowych;
• alfabetyzacja;
• posiadanie narzędzi i metod oceny personelu, umiejętność analizy ich efektywności;
• umiejętność organizowania;
• planowanie, umiejętności zarządzania czasem jakości.

Gdzie zastosować talenty?

Zobaczmy, jaka jest rzeczywista praca. Menedżer HR najczęściej pracuje w biurze i sali konferencyjnej. Większość firm potrzebuje takich pracowników. Funkcjonalnie może odnosić się zarówno do działu personalnego (departamentu), jak i działu operacyjnego. Firmy, w których nawiązana jest współpraca między działami operacyjnym i HR, szacują wzrost swojej rentowności i efektywności na 12% (dane odnoszą się tylko do wskaźników efektywności pracowników jako zasobu ludzkiego).

Również specjaliści HR uczestniczą w konferencjach i spotkaniach na uczelniach. Takie spotkania odbywają się regularnie, ale częstotliwość jest regulowana przez organizację targów pracy w samej instytucji oraz zapotrzebowanie na młodą kadrę w firmie.

Zarządzanie ludźmi

Menedżer HR to przede wszystkim ogromna odpowiedzialność. Odpowiedzialność za biznes, za personel. Profesjonalny pracownik nigdy nie zostawi niedokończonej mapy rozwoju potencjału pracowników. Chęć doskonalenia się nie tylko siebie, ale i pracowników jego firmy jest wpisana w HR w pełni.

Menedżer HR jest motorem firmy. Rozumiejąc swoje cele i zadania, dostarcza wysokiej jakości personel zdolny do realizacji zadań postawionych przez wyższe kierownictwo. Jeśli menedżer nie rozumie, jakiego rodzaju pracownika jest potrzebny, skupia się tylko na wymaganiach, nie biorąc pod uwagę specyficznej kultury firmy lub życzeń dotyczących osobowości pracownika, wówczas wakat zostanie formalnie zamknięty. Przedział czasowy między złożeniem wniosku od kierownika działu do końca stażu a przyjęciem pracownika w szeregi organizacji ulega skróceniu, jeśli kierownik HR jest w stanie uchwycić cechy osobowości kandydata, porównać je z osobowość głowy.

Menedżer HR to obowiązkowe ogniwo w strukturze dużej organizacji.

Nie ma znaczenia, jak będzie się nazywać stanowisko - manager personalny, HR, rekruter. Najważniejsze jest to, jak kierownictwo rozumie to stanowisko i jakie uprawnienia daje pracownikowi.

Trochę historii i trochę o terminologii HR

Słowo „oficer kadrowy” przyszło do nas z czasów sowieckich. Następnie główne funkcje tych specjalistów sprowadzały się do wypełniania ksiąg pracy, prowadzenia akt osobowych, pisania opisów stanowisk, wydawania przepustek i tak dalej. Ta praca nie była zakurzona i nie wymagała dużego wysiłku. Specjalista o tym profilu musiał być dobrze zorientowany w pracy biurowej i prawie pracy.

Służba personalna była więc strukturą pomocniczą, która kontrolowała przede wszystkim obieg dokumentów roboczych. I choć współczesna sytuacja zmieniła się radykalnie, w niektórych spółkach w większym stopniu państwowa forma własności, a w naszym kraju jest ich ponad 7 tys., zatrudniających ok. 2 mln pracowników, „sowiecka” idea zawód wciąż żyje. Cechą gospodarki planowej ZSRR było to, że absolwenci uniwersytetów i szkół wyższych byli automatycznie rozdzielani między przedsiębiorstwa, więc nie trzeba było szukać, nie mówiąc już o przyciąganiu nowych pracowników. Warunki i zarobki były wszędzie prawie takie same, więc nie myśleli o dodatkowych motywacjach. Przez wiele lat jedyną premią dla pracowników była premia.

Obecnie w większości organizacji specjaliści HR zastąpili wyłącznie oficerów personalnych.

Obowiązki HR, czyli specjalisty ds. zasobów ludzkich, bardzo różnią się od obowiązków pracownika HR.

Termin „specjalista HR” to angielski skrót – Human Resources, który na język rosyjski tłumaczy się jako „human resources”. Mówiąc najprościej, HR pracuje przede wszystkim z ludźmi (z tymi samymi zasobami ludzkimi), a nie z kawałkami papieru.

Można powiedzieć, że zawód ten jest ściśle związany z gospodarką rynkową – dlatego w ZSRR nie było kadr i dlatego ten zawód przyjechał do nas z zagranicy w latach 90-tych ubiegłego wieku. W tych latach nastąpiła poważna rewolucja gospodarcza, rozpoczął się jej rozwój gospodarka rynkowa, aw przedsiębiorstwach wymieniono system zarządzania ludźmi. Specjalista HR stał się „pomostem” pomiędzy kierownictwem firmy, jej pracownikami a rynkiem pracy.

Mimo to współcześni specjaliści HR nie mogą odejść od koncepcji tradycyjnego działu HR i wierzą, że ich obowiązki ograniczają się jedynie do rekrutacji (a często tak robią menedżerowie liniowi) oraz administracyjnej, „papierowej” pracy.

Natomiast działalność menedżera HR wiąże się z przejęciem znacznie szerszych uprawnień i odpowiedzialności. Niestety, nawet wśród szefów organizacji i najwyższego kierownictwa często panuje ignorancja, niezrozumienie lub niechęć do zrozumienia, czym właściwie jest zarządzanie zasobami ludzkimi jako funkcja biznesowa, jakie zawiera elementy funkcjonalne i zarządcze, jaka jest jego istota, cel i zadania. Co zatem powiedzieć o samych specjalistach HR?

W rzeczywistości wszystko powinno dziać się dokładnie odwrotnie. Zarządzanie personelem to złożona funkcjonalność z własnymi narzędziami, metodami, regułami i wzorcami, których niewiedza lub niezrozumienie specyfiki może wyrządzić nieodwracalną szkodę każdej firmie.

Dopóki istnieje mit o nieistotności i drugorzędnym znaczeniu HR jako funkcji biznesowej, nie ma potrzeby mówić o adekwatnym postrzeganiu obowiązków jakiegokolwiek specjalisty HR przez innych. W końcu głównym celem i funkcją profesjonalnego menedżera HR jest stanie się partnerem biznesowym swojego menedżera i właściciela. Chciałbym, aby najwyżsi urzędnicy firmy widzieli w HR partnera, który dzieli z innymi menedżerami całą odpowiedzialność za podejmowane decyzje, wspólnie z nimi opracowuje strategię i taktykę biznesu i razem z nimi odpowiada za wynik. Kluczowym zadaniem managera HR jest osiągnięcie głównych celów firmy przy pomocy jej pracowników!

Zakres obowiązków specjalistów HR jest bardzo szeroki: zajmują się doborem personelu, jego adaptacją, oceną i szkoleniem. Oni też (najczęściej wspólnie z kierownikami działów) opracowują system motywacji w firmie, oceniają efektywność pracy personelu firmy. Muszą też znaleźć przyczyny „odpływu” i uporać się z tym – jeśli firma ma do czynienia z tym nieprzyjemnym problemem. Oczywiście nie oznacza to, że robi to ta sama osoba. Zazwyczaj duże firmy mają całe działy i działy personalne, a każdy pracownik ma swoją specjalizację. W małych firmach ilość pracy jest znacznie mniejsza (i nie wszystkie te zadania są pożądane).

Co powinien zrobić specjalista HR w firmie?

Odpowiedź na to pytanie jest kluczowa w zrozumieniu roli, miejsca i znaczenia systemu HRM (zarządzania zasobami ludzkimi) w organizacji, którego niestety większość nie tylko specjalistów HR, ale i szefów organizacji nie posiada. W większym stopniu wynika to z braku, aw konsekwencji niezrozumienia funkcjonalnej relacji między strategią biznesową a strategią HRM organizacji.

Krótko mówiąc, esencja jest następująca.

Aby osiągnąć strategię każdego biznesu (niezależnie od wielkości biznesu, branży, kryzysu itp.) konieczne jest wdrożenie tylko dwóch funkcji docelowych: posiadanie zasobów niezbędnych dla biznesu i efektywne ich wykorzystanie.

Pod Surowce które firma lub organizacja powinna była być rozumiana jako:

√ zasoby materialne (grunty, budynki, lokale, wyposażenie, sprzęt biurowy, transport, łączność itp.);

√ środki finansowe (rachunki bankowe, gotówka, papiery wartościowe, pożyczki itp.);

√ zasoby dotyczące relacji (z klientami, dostawcami i partnerami, agencjami rządowymi itp.);

h zasoby strukturalne (procesy biznesowe, struktura organizacyjna, infrastruktura IT);

√ zasoby ludzkie (pracownicy tworzący główną wartość w firmie – kluczowi pracownicy firmy oraz personel pomocniczy);

h zasoby informacyjne (zewnętrzne i wewnętrzne, elektroniczne i papierowe bazy danych);

√ zasoby tymczasowe.

Patrząc z punktu widzenia efektywności, to w najogólniejszej formie efektywność wykorzystania zasobów organizacji rozumiana jest jako stosunek końcowego wyniku działalności do kosztów, które zapewniły jego otrzymanie. Oznacza to, że aby firma była efektywna, musi zwiększać efektywność wykorzystania zasobów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów ich użytkowania.

W zakresie funkcjonalności HRM wszystko jest takie samo, ale tylko w odniesieniu do konkretnego zasobu firmy - personelu! Więc też dwa gole:

1) posiadają zasoby ludzkie;

2) efektywnie zarządzać zasobami ludzkimi.

Z tych dwóch celów HR każdej firmy, absolutnie jasne cztery zadania HR .

Pierwszy cel „posiadanie” to dwa zadania HR:

1) Przyciągnij najbardziej utalentowane, profesjonalne i wydajne zasoby ludzkie firmy.

2) Zatrzymaj kluczowych i efektywnych pracowników w firmie.

Drugi cel „efektywnego zarządzania” z góry determinuje rozwiązanie dwóch kolejnych zadań HR:

3) Zwiększenie efektywności personelu.

4) Optymalizacja kosztów osobowych.

Wszystko i nic więcej! To jest istota zawodowego celu HR. Takie są cele i zadania działalności HR oraz służby zarządzania personelem firmy. To one łączą cele biznesowe jako klient i dział HR jako wykonawca.

Wszystko wydaje się proste i logiczne, ale niestety zdecydowana większość HR i menedżerów najwyższego szczebla firm tego nie wie lub nie rozumie i nie potrafi sobie nawzajem wytłumaczyć z jednej strony roli i znaczenia, a z drugiej strony cele i zadania funkcji HR w firmie.

Na tym polegają wszystkie oczywiste i ukryte problemy z personelem firmy, i powiem więcej, obecność lub brak kryzysu w kraju nie ma z tym absolutnie nic wspólnego!

Przyczynami takiej sytuacji są: brak strategii biznesowej w większości organizacji w kraju (swoją drogą główną tego przyczyną jest brak strategii biznesowej w samym kraju), w efekcie brak funkcjonalnej strategie, w tym strategia HR; brak elementarnego zestawu usystematyzowanej wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wśród top managerów firm (często pojawia się wśród nich opinia: jeśli umiem rozmawiać z ludźmi, to z łatwością zarządzam personelem); brak uformowanej szkoły HR (tradycje, wymiana opinii, platformy dyskusyjne, udane praktyki, historie sukcesu, popularyzacja doświadczeń itp.); brak systematycznego i zorientowanego na praktykę systemu szkoleń, przekwalifikowań i zaawansowanych szkoleń specjalistów HR.

Pracę HR można ocenić na podstawie jakości ruchu w kierunku dwóch wskazanych powyżej celów HR oraz skuteczności rozwiązania czterech zadań HR. Ponadto bardzo ważne jest, aby zarówno cele, jak i zadania były niezmienne i obowiązkowe w każdej organizacji, niezależnie od formy własności, skali działalności, liczby personelu czy branży. Chciałbym podkreślić, że kryzys nie jest też ograniczeniem zakresu i jakości ich rozwiązania.

Możemy o tym wszystkim mówić dalej, zagłębiając się w technologie i metody oceny (a one naprawdę działają), ale w ramach tego artykułu nie można tego zrobić krótko. I nie ma to większego sensu, dopóki najwyższe kierownictwo samo nie nauczy się wyznaczać jasnych i przejrzystych celów i zadań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, a specjaliści HR nie zaczną myśleć jak skuteczni właściciele i menedżerowie najdroższego zasobu firmy…

Jaka jest przyczyna nieefektywności funkcjonalności HR i jak poprawić sytuację?

Przede wszystkim i to jest najważniejsze, aby właściciel firmy, jej topowi, specjaliści HR, a wraz z nimi wszyscy menedżerowie liniowi zrozumieli i przeniknęli do głębi duszy odpowiedź na najważniejsze pytanie: co odróżnia zasób ludzki od wszystkich innych zasobów firmy i czyni go wyjątkowym w porównaniu z nimi?

Wszyscy wiemy, jak rozmawiać na ten temat z patosem, cytując znane osobistości z historii, opowiadając o tym, jak dbać o personel, ale przy pierwszych oznakach kryzysu gospodarczego bezmyślnie chwytamy za szablę i tniemy przede wszystkim, ten sam zasób ...

Zawsze, w całej naszej historii, traktowaliśmy i nadal traktujemy człowieka jak śrubkę, materiał zbędny, mięso armatnie, ale jednocześnie w publicznych wypowiedziach dusimy się słowami miłości i podziwu...

Przez cały czas, kiedy zadaję to pytanie menedżerom dowolnej rangi i HR z różnym doświadczeniem w zawodzie, nie słyszałem jasnej i zrozumiałej odpowiedzi, która wyklucza niepewność w interpretacji znaczenia - i to jest smutne. A odpowiedź na pytanie o wyjątkowość zasobu ludzkiego w porównaniu z resztą leży powierzchownie i jest aksjomatem.

Więc, pierwszy znak wyjątkowości . Tylko zasoby ludzkie wszystkich innych zasobów decydują o konkurencyjności każdej organizacji. Możesz kopiować dowolne inne zasoby - budynki, sprzęt, technologie, produkty, procesy biznesowe, schematy finansowe, metody promocji i tak dalej. Ludzie, pracownicy organizacji nie mogą być naśladowani i tylko oni decydują o konkurencyjności każdej firmy.

ORAZ drugi znak wyjątkowości . Zasoby ludzkie to jedyne ze wszystkich zasobów firmy, które nie należą do firmy.

Dopiero po zrozumieniu tego, po przejściu przez podstawowe cele HR i zadaniach HR, opracowaniu strategii HR opartej na solidnej strategii biznesowej, można przystąpić do analizy efektywności pracy HRM firmy i korygowania sytuacji.

Bez tych fundamentalnych stanowisk cała praca z zakresu ZZL w organizacji będzie chaotyczna, niesystematyczna, praca nie po to, by zapobiegać problemom, ale „gaszenie pożarów”, a ocena jej skuteczności będzie profanacją dobrego i potrzebnego pomysłu.

Sens i konieczność takiej pracy jest zerowa, ponieważ nie jest związana z celami biznesowymi i nie rozwiązuje problemów biznesowych. Niestety to właśnie „naśladowanie brutalnych działań HR” jest charakterystyczne dla pracy większości firm i organizacji HR w naszym kraju. To właśnie ta „praca” jest jedną z głównych barier wzrostu efektywności biznesu.

A także jako dodatek. Obecność strategii HR, celów i zadań HR nadal nie gwarantuje sukcesu, gdyż w tej sytuacji pojawia się pytanie o kompetencje menedżera HR firmy. A tutaj nieorane pole! A najpoważniejszym problemem jest nieumiejętność, niezrozumienie, a czasem nawet niechęć specjalistów HR do zagłębiania się w sprawy biznesowe firmy, posługiwania się językiem biznesu, językiem liczb i określonymi wskaźnikami ekonomicznymi.

HR większości firm nie rozumie głównych funkcji biznesowych firmy (marketing, logistyka, produkcja, finanse itp.) - a niezrozumienie tego prowadzi do niezrozumienia relacji międzyfunkcyjnych i konfliktów, które powinny być głównym wektorem uwagi specjalisty HR. A to oznacza, że ​​taki specjalista nie jest w stanie rozwiązać celów HR i zadań firmy, a cała praca sprowadza się do symulowania „ciężkiej aktywności”, co dyskredytuje nie tylko samego HR w oczach menedżerów i pracowników, ale także rola, która jest naprawdę ważna dla biznesu, miejsce i wartość ZZL-funkcjonalnego.

Panie top menedżerowie firm! Jeżeli w Twojej firmie kierownictwo nie reprezentuje obszaru odpowiedzialności specjalisty HR, a cała jego praca jest postrzegana na poziomie wydawania zleceń personalnych, „budowania zespołu”, niesystematycznych szkoleń i bezużytecznych seminariów (np. bezpośrednie wydawanie pieniędzy zarobione przez firmę w błoto), zaproś swojego specjalistę HR do swojego biura i zadaj mu właściwe pytania.

Może to Ty będziesz miał szansę zmienić na lepsze sytuację groźnej stagnacji. Bądź szczególnie wymagający zawodowo od kandydatów na to stanowisko! W końcu głównym celem i funkcją profesjonalnego menedżera HR jest stanie się partnerem biznesowym swojego menedżera i właściciela.

Chciałbym, aby najwyżsi urzędnicy firmy widzieli w HR partnera, który dzieli z innymi menedżerami całą odpowiedzialność za podejmowane decyzje, wspólnie z nimi opracowuje strategię i taktykę biznesu i razem z nimi odpowiada za wynik.

Co z tym wszystkim zrobić, zwłaszcza w kryzysie?

W kryzysie trzeba oszczędzać na wszystkim, a funkcjonalność HR nie jest wyjątkiem. Ale jak we wszystkim, co wiąże się z optymalizacją kosztów w kryzysie, a nie w kryzysie, trzeba do tego podejść rozsądnie i rozsądnie. Przed zmniejszeniem kosztów osobowych, a w nich 95%, dla większości firm jest to fundusz płac, należy dokładnie obliczyć konsekwencje zmniejszenia liczby pracowników: ile realnych oszczędności przyniesie on w łącznych przychodach wpływa to na zmniejszenie i tym samym spadek przychodów.

Jest to problem optymalizacji, ale należy go rozwiązać przed podjęciem decyzji o redukcji personelu o określoną ilość. Być może taka kalkulacja ujawni bardziej optymalne rozwiązanie - skrócenie dnia lub tygodnia pracy o określoną kwotę ...

Dlaczego o tym mówię? Faktem jest, że kryzysy zaczynają się i kończą. Czy okaże się, że po redukcji kadry teraz po kryzysie będą poważne problemy z jej rekrutacją? Przecież jeśli pracownicy widzą, że firma jest w trudnej sytuacji, ale nie wyrzuca ich na ulicę, zdając sobie sprawę, że będzie im trudno znaleźć pracę i wyżywić rodziny, ale zmniejszy wielkość listy płac o redukując czas pracy, to są gotowi zmniejszyć swoje dochody, ale mają ufność w przyszłość. To znacznie zwiększa lojalność pracowników wobec firmy, a firma zyska na tym tylko w czasie kryzysu i po jego zakończeniu. Wszystko musi być przemyślane, brane pod uwagę i przewidywane. A to powinien zrobić specjalista HR.

Biorąc pod uwagę, że nadchodzący rok będzie trudny pod względem koniunktury gospodarczej w kraju iw większości firm, sugerowałbym szereg niezbędnych, moim zdaniem, działań, które obniżą koszty osobowe bez obniżania jego efektywności. Głównym wektorem działań HR w tym roku powinno być zwiększenie efektywności personelu przy jednoczesnym obniżeniu kosztów zarządzania nimi:

√ dobór personelu w najmniej kosztowny sposób (w w sieciach społecznościowych, rekrutacja doradcza, praca ze studentami i absolwentami uczelni wyższych; rekrutacja wewnętrzna);

√ wysokiej jakości adaptacja nowoprzybyłych, szerokie stosowanie mentoringu i coachingu wewnętrznego przez pracowników samej firmy;

√ niestandardowe metody niematerialnego zatrzymywania kluczowego personelu w firmie. Rzeczywiście, w większości firm we wszystkich sektorach gospodarki pensje zostaną albo zamrożone, albo obniżone. W takich warunkach specjalista HR będzie musiał być maksymalnie kreatywny w zakresie motywacji niematerialnej;

√ budowanie efektywnego wewnętrznego systemu szkolenia kadr w firmie, własnego kształcenia na odległość i rozwoju kadry;

√ wzmocnienie roli komunikacji wewnętrznej i wewnętrznego korporacyjnego systemu informowania personelu, wzmocnienie wewnętrznej marki HR firmy;

√ wprowadzenie prostych i skutecznych systemów motywacji materialnej, ukierunkowanych przede wszystkim na efektywność redukcji przychodów i kosztów;

√ zmobilizowanie zespołu firmy poprzez organizację imprez niskobudżetowych z aktywnym udziałem w ich przygotowaniu i trzymanie wyłącznie pracowników firmy;

√ maksymalne wykorzystanie schematów outsourcingu personalnego dla działów pomocniczych i wsparcia firmy.

To główne obszary, które powinny być obecne w pracy HR-specjalistów firm w kryzysie. Oczywiście nie powinniśmy zapominać o innych funkcjach HR, ale są to funkcje antykryzysowe i trzeba się nimi zająć natychmiast.

Jestem przekonany, że ten okres da dużo zrozumienia zarówno top managerom firm, jak i samym specjalistom HR na temat celów, zadań, roli, miejsca i znaczenia funkcjonalności HR w systemie biznesowym firm. Najważniejsze, żeby nie opóźniać tego procesu zrozumienia przez odwoływanie się do kryzysu. Teraz jest niepowtarzalna okazja, aby pozbyć się wszystkiego, co niepotrzebne w ZZL, zbudować odpowiedni system zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, przejść z godnością ten trudny okres i zacząć efektywnie po jego zakończeniu. A kryzys pomoże wam wszystkim!

Zawód dyrektora HR istnieje w Rosji dopiero od około 10-15 lat. Ale bezsporne jest, że w większości firm odnoszących sukcesy pod względem znaczenia zajmuje drugie miejsce po dyrektorze.

Ten zawód, jak wiemy, jest bardzo trudny i tylko ci, którzy mają naturalny dar intuicji, wysoką inteligencję, a potem tylko doświadczenie, mogą się w nim odnieść sukces. Ignorantom może się wydawać, że to tylko „dowodzenie ludźmi”… Spróbuj, zobaczmy, co można zrobić bez nowoczesnych technologii, rozwoju, powiązań w społecznościach HR!

Tym razem nominacje Najlepszych Dyrektorów HR przyznano tym, którzy własną pracą udowodnili zarówno swojej firmie, jak i społeczności Human Resources, że są godni takiej nagrody. Przypomnijmy, że wybór nominowanych został przeprowadzony metodą nominacji przez ekspertów - wiodące agencje rekrutacyjne w Moskwie (50).

Zwróciliśmy się do nominowanych z prośbą o przesłanie nam swoich zdjęć i odpowiedzi na pytania z wywiadu błyskawicznego, ale niestety z powodu zajętości i innych powodów nie każdemu się udało.

Jeszcze raz gratulujemy wszystkim zwycięzcom tej nagrody i dziękujemy za wywiad!

Jak odróżnić efektywnego top managera od nieefektywnego, tzw. pseudo top managera?

Szewcowa Swietłana, „Miel”:

Top manager to osoba, która podejmuje strategiczne decyzje i odpowiada za wyniki całego biznesu. Globalnym zadaniem każdego menedżera tego szczebla jest zwiększenie kapitalizacji spółki dla jej akcjonariuszy. Dlatego kwestie efektywności pracy top managera są bezpośrednio związane z osiąganiem wskaźników biznesowych: tempa wzrostu, rentowności, inwestycji, realizacji celów nadzorowanych działów itp. Co więcej, możliwa jest ocena tych wskaźników tylko na podstawie wyników z określonego okresu czasu. Po przeanalizowaniu takich wskaźników możemy wyciągnąć wnioski na temat efektywności pracy top managera.

Artyushkina Olga, Inzhelektromplekt:

Myślę, że możesz być skuteczny tylko w obszarze, w którym się specjalizujesz. Wielu zgodzi się ze mną, że odpowiedzialność za właściwy wybór w organizacji współpracy pracowniczej spoczywa na obu stronach umowy: firma – za wybór kandydata, a kandydat – za wybór firmy.

Po dokonaniu właściwego wyboru sukces jest gwarantowany. Innymi słowy, dla sukcesu każdego kandydata, nie tylko top managera, w firmie muszą istnieć odpowiednie warunki, które zapewnią realizację postawionych mu celów i zadań.

Moim zdaniem dla sukcesu kandydata na stanowisko top managera niezbędne są następujące elementy:
20% sukcesu - obecność syntetycznego wyższa edukacja: specjalistyczne i z zakresu zarządzania;
40% - dostępność skutecznie wdrożonych projektów w podobnych firmach;
40% - dostępność bazy zasobowej w firmie, która przyciąga kandydatów tego poziomu do zapewnienia niezbędnego indywidualnego pakietu wynagrodzeń, a także możliwości realizacji celów postawionych najwyższemu menedżerowi.

Skuteczny menedżer najwyższego szczebla musi wykazywać swoim zachowaniem zrównoważone podejście do osiągania swoich celów.
Świadczą o tym wykształcone umiejętności analityczne, prognostyczne, organizacyjne, a także umiejętności podejścia procesowego. Skuteczny menedżer najwyższego szczebla zawsze koncentruje się na realizacji złożonych zadań strategicznych w celu opracowania optymalnego rozwiązania dla osiągnięcia wyników.

Kluczem do właściwej decyzji przy wyborze odpowiedniego kandydata na dany poziom stanowiska może być jego kompleksowa ocena.

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem powinna ujawnić faktyczne wyniki osiągnięte przez niego na realizowanych projektach do: analiza porównawcza dane początkowe i końcowe (wyniki muszą być poparte wymiernymi wskaźnikami) oraz cykl kolejnych spotkań ze wszystkimi interesariuszami firmy (szefami oddziałów współpracujących i wyższą kadrą zarządzającą) – w celu uzupełnienia danych o kandydacie o informacje o jego możliwościach zawodowych, a także uformować kandydata z niezbędnym wyobrażeniem o firmie, o celach i zadaniach tego stanowiska.

Efektywność determinowana jest przede wszystkim zdolnością do osiągnięcia wyniku, a zatem jest mierzona stopniem jego osiągnięcia. Jednak moim zdaniem istnieją inne aspekty skuteczności najwyższego kierownictwa. W szczególności takich jak umiejętność zbudowania skutecznego i zaawansowanego technologicznie systemu zarządzania, który potrafi zminimalizować spontaniczność w pracy pracowników, a tym samym zapewnić niepewność i ryzyko błędów. Oczywiście ważna jest umiejętność maksymalizacji potencjału pracowników, konieczność nastawienia ich na osiąganie celów i przestrzeganie standardów korporacyjnych. Innymi słowy, lojalność i motywacja pracowników są również wskaźnikami skuteczności najwyższego menedżera.

Davidova Natalia, ABB Automation:

Aby odróżnić skuteczność konkretnego menedżera, jeśli mówimy o etapie negocjacji w celu późniejszego zatrudnienia, to moim zdaniem decyzja nie powinna być opinią jednej osoby, powinna być kolegialna. Dołączenie nowego lidera lub top managera jest zawsze „nasyceniem” zarówno podwładnych, jak i współpracowników pod względem faktów i informacji o kandydacie. Myślę, że pracownicy HR doskonale znają metody i techniki zbierania informacji o konkretnym kandydacie, ewentualnych testów psychologicznych itp. Najważniejsze, żeby nie spieszyć się z podjęciem ostatecznej decyzji, jeśli coś cię wprawia w zakłopotanie, daj sobie i kandydatowi czas do namysłu. Podsumowując, ryzyko finansowe oraz reputacja firmy przy zatrudnianiu pseudo top managera są znaczące... Decyzję o zatrudnieniu top managera należy rozważyć.

Jeśli mówimy o już pracującym top managerze, to ocena jego efektywności może być różna, w zależności od stawianych zadań (mierzalnych lub nie), a także od struktury firmy i przyjętych w tym środowisku procedur. Jasne ustalanie zadań, nadawanie uprawnień, terminowa kontrola zawodowa – wszystko to można połączyć w jedną procedurę, która w dość krótkim czasie pomoże określić efektywność pracy, oczywiście wszystkie terminy są dostosowane do konkretnego rynku i branży . HR w tym przypadku powinien być bardzo dobrze zorientowany w zakresie pracy firmy, aby pseudo-menedżerowie mieli jak najmniejsze szanse na wprowadzenie Cię w błąd.

Julia Demchenko, „3M”:

Myślę, że „top manager” jest cechą charakterystyczną tego stanowiska. Jeśli dana osoba zostanie wyznaczona na określone stanowisko, staje się „kierownikiem najwyższego szczebla”. Dlatego wydaje mi się, że przymiotnik „pseudo” nie pasuje do rzeczownika „top manager”.

Myślę, że chciałeś zapytać o nieprofesjonalnych, kiepskich dyrektorów wyższego szczebla. To z pewnością się zdarza. I niestety częściej niż byśmy chcieli. Problem polega na tym, że odkrywa się to po nominacji i niezwykle trudno jest zastąpić takiego lidera lub go poprawić.

Moim zdaniem główne różnice między skutecznym top managerem:

1) jasne zrozumienie i przestrzeganie celów i kultury firmy (pracownicy muszą zrozumieć, że nie pracują dla konkretnego lidera, ale dla firmy).

Jest to bardziej istotne dla firm zachodnich);

2) branie odpowiedzialności za decyzje podejmowane przez zarząd lub kierownictwo.

Jest to dość trudne, zwłaszcza jeśli decyzja jest niepopularna lub sprzeczna z opinią najwyższego menedżera.

Ale bez tego nie da się zjednoczyć firmy, przeprowadzić scentralizowanych zmian i wprowadzić nowych projektów. Kierownik najwyższego szczebla, który sabotuje zmiany i demonstruje je swojej organizacji, bardzo utrudnia zarządzanie firmą;

3) umiejętność rozstania się ze słabymi pracownikami. To tylko plaga naszych czasów. Wszyscy chcemy być mili. „Dobry człowiek to nie zawód” to zdanie znane wszystkim. Ale większość menedżerów ma duże trudności z rozstaniem się ze złym pracownikiem, zwłaszcza jeśli jest to naprawdę dobry człowiek.

To naturalne ludzkie odczucie, ale skuteczny menedżer może to robić;

4) możliwość wyhodowania zamiennika. Nie dotyczy to wszystkich firm, ale dużych i mobilnych, które dają możliwości rozwoju kariery, w tym również top managerów. Wychowanie nowego pokolenia profesjonalistów to duże i trudne zadanie, które zaczyna się od kompetentnej selekcji i trwa jeszcze długo.

Elokhina Marina, „VTS clima”:

Moim zdaniem główną różnicą jest szybkość podejmowania decyzji. Kierownik najwyższego szczebla musi błyskawicznie podjąć decyzję, musi zdecydowanie wyobrazić sobie, co powinno być na końcu. Jakiekolwiek opóźnienie w wydaniu decyzji może spowodować, że wszelkie działania, przy bardzo dużej konkurencji na rynku, nie będą miały znaczenia. Główne cechy takiej osoby to: celowość, determinacja i bezkompromisowość, na które może sobie pozwolić top manager ze względu na ogromną odpowiedzialność za efekt końcowy. Przy podejmowaniu decyzji nie będzie żadnych zastrzeżeń typu: „Wiesz, muszę się zastanowić”, wręcz przeciwnie, decyzja zostanie wydana od razu i nastąpią uzasadnione uwagi – dlaczego właśnie tak, a nie inaczej.

Przy podejmowaniu decyzji pseudotop manager będzie kierował się danymi z różnych działów, przeanalizuje wewnętrzne i otoczenie zewnętrzne, rozważ wszystkie za i przeciw i prawie zawsze wybierze najmniej ryzykowne i nie zawsze uzasadnione rozwiązanie. Pseudo-menedżer jest bardziej pochłonięty procesem podejmowania decyzji niż samą decyzją.

Zamurieva Inna, „Infra M”:

Jak każda efektywność jest determinowana przez wyniki, tak efektywność top managera jest determinowana przez wyniki pracy, kluczowe wskaźniki Praca.

Moim zdaniem najlepsi menedżerowie są podobni do kierowników projektów. Topom przydzielane są określone zadania - projekty, na które szef najwyższego szczebla rzuca całą swoją siłę. Na efekty pracy prawdziwego top managera nie trzeba będzie długo czekać.

Pseudo top manager może posiadać ważne cechy tkwiące w prawdziwym managerze – takie jak charyzma, umiejętność kierowania ludźmi, umiejętność wyznaczania zadań podwładnym, umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

Problem polega jednak na tym, że tych cech nie ma pseudo-menedżer jako całość, w związku z czym nie ma potrzeby w tym przypadku mówić o rezultatach pracy.

Zarubina Tatiana, Rosyjska Firma Herbaciana:

Menadżer najwyższego szczebla to pracownik wyższego szczebla, który jest zatrudniony. Osoba zajmująca stanowisko top managera podejmuje decyzje, które bezpośrednio wpływają na losy firmy – jej rozwój, stanowisko.

Najwyżsi menedżerowie to ludzie, którzy zbudowali biznes, zarządzają nim i pokonując rutynę patrzą w przyszłość. Są zainteresowani otwarciem nowego biznesu (zupełnie nieznane produkty, rynki itp.).

Ilekroć udziałowców jest określona liczba, potrzebny jest menedżer najwyższego szczebla, który będzie „kierował” procesem, nie doświadczając jednocześnie motywacji udziałowca.

Najważniejszą rzeczą dla top managera jest możliwość samorealizacji, możliwość uzyskania godziwego wynagrodzenia odpowiadającego jego kwalifikacjom. Pseudo top manager nie posiada tych cech.

Ignatieva Elena, „Nycomed”:

Pytanie jest bardzo globalne, jeśli odpowiesz poważnie. Krótko mówiąc – skuteczny, prawdziwy top manager nigdy nie zada pytania: „Czy masz jakieś narzekania na guziki?”. Jest „chory” i uważa się za odpowiedzialny za wszystko, co dzieje się w firmie. Oraz dwóch odwiecznych pytań: „Kto jest winien?” i „Co robić?”, - dla niego to ostatnie ma ogromne znaczenie. Prawdziwy top manager zawsze patrzy kilka kroków do przodu.

Kosyakova Tatyana, Mosstroyrekonstruktsiya:

Moim zdaniem istnieją co najmniej dwa czynniki, które obiektywnie decydują o tym, czy top manager jest skuteczny, czy nieefektywny.
Przede wszystkim konkretne rezultaty działań zespołu. Osiągnięcie założonych celów w zaplanowanym czasie jest najbardziej oczywistym potwierdzeniem sukcesu lidera, który potrafił samodzielnie dobrać optymalne zasoby.

Jednocześnie ważne jest, aby skuteczny lider zawsze brał odpowiedzialność za wynik zespołu, niezależnie od tego, jaki on będzie.

Drugim czynnikiem, który decyduje o skuteczności, są odczucia pracowników w komunikacji z menedżerem. Z jednej strony w tym kontekście bardzo ważna jest pochwała i uznanie przez top managera osobistych osiągnięć jego podwładnych.

Z drugiej strony konieczne jest, aby krytyka niedociągnięć zawodowych była odpowiednio skonstruowana i ukierunkowana na osiągnięcie rezultatów w najbliższej przyszłości. Kompetentny lider potrafi stworzyć w zespole atmosferę współpracy, profesjonalną wzajemną pomoc i psychologiczny klimat pracy.

Z reguły odnoszą sukcesy ci menedżerowie najwyższego szczebla, którzy są w 100% oddani swojej pracy, mają jasną charyzmę i wymagają od podwładnych. Wyznaczają konkretne cele, ufając swoim pracownikom i nie przeszkadzając im w rozwiązywaniu zadań. Skuteczny menedżer najwyższego szczebla to lider o nienagannej reputacji biznesowej, cieszący się autorytetem i szacunkiem wśród współpracowników.

Oczywiście liderem jest menedżer najwyższego szczebla. Musi umieć kierować pracownikami, umiejętnie nimi zarządzać i nie bać się zmian. I musi być dobrym psychologiem. Obdarzony darem „wyczuwania” innych, utrzymuje morale, tworzy zgrany zespół i nadaje mu odpowiedni wektor ruchu. To menedżer najwyższego szczebla musi przekazać swojemu zespołowi misję, główne cele i perspektywy firmy na przyszłość.

Jeśli chodzi o pseudo-menedżerów, to z reguły z powodzeniem kreują pozory pracy i są świetni w sztuce autopromocji. Tacy liderzy mogą się dobrze sprzedać, ale nie osiągać wyników. W takim przypadku każdy będzie winny, ale nie siebie. Inną ich cechą wyróżniającą jest zwyczaj marnowania czasu na rozmowy na abstrakcyjne tematy.

Skuteczny lider ma twórczą postawę życiową, wyraźnie widzi cel firmy i swojej pracy, oddziela główny od drugorzędnego, jest konstruktywny, elastyczny w swoim podejściu, ale stanowczy i wytrwały w dążeniu do celu, ma rozwiniętą wolę, nie nie poddawaj się, gdy napotykasz przeszkody. Potrafi podejmować niepopularne środki, ale umie chwalić, szybko przekazuje wiedzę. A odróżnienie skutecznego menedżera od nieefektywnego jest możliwe tylko dzięki czynom i wynikom jego pracy.

Na początek chciałbym wykluczyć te osoby, których cechy nie będą określać menedżerów jako skutecznych lub nieefektywnych top managerów. W pierwszej kolejności należy wspomnieć o właścicielach firm, których skuteczności nie można kwestionować. Przecież jeśli biznesmenowi udało się zbudować biznes na taką skalę, że można o nim mówić jako o top managerze (a nie tylko przedsiębiorcy - właścicielu małej prywatnej firmy). I nie ma znaczenia, co zadecydowało o jego skuteczności jako menedżera: charyzma, talent, technologie zarządzania, czy proste mechanizmy marchewki i kija.

Inna sprawa, że ​​kiedy mówimy o top managerze, mamy na myśli dużą korporację. A w korporacji wielkości najwyższego menedżera właściciele rzadko pozostają na czele, przenosząc ciężar zarządzania na profesjonalnych zatrudnionych menedżerów.

Nie chcę też mówić o tzw. firmach „rodzinnych”. W naszym kraju, zgodnie z zasadą nepotyzmu, zbudowano wystarczającą liczbę, a całkiem sporo duże firmy. W takich firmach szwagierowie-zięci rządzących trafiają w „ciepłe” miejsca. Często nie ma potrzeby mówić w ogóle o ich profesjonalizmie.

Zwracamy się zatem do portretu efektywnego top managera.
Jak wspomniano powyżej, kierownik najwyższego szczebla musi być zatrudnionym profesjonalnym menedżerem. Taka osoba z solidnym doświadczeniem może abstrahować od emocjonalnego komponentu biznesu, koncentrując się na strategiach i technologiach zarządzania jako takiego. Generalnie jestem zwolennikiem tego, że menedżer to zawód, którego trzeba się nauczyć.

Drugim punktem, który odróżnia efektywnego top managera od jego nieefektywnych odpowiedników (pseudo top managerów) jest umiejętność tzw. „widoku z helikoptera”. Jeśli kierownik najwyższego szczebla nie może ocenić firmy jako całości, skupiając swoją uwagę na drobiazgach, jest bezwartościowy. Co więcej, oceniając biznes, musi widzieć korzyści i zagrożenia dla całego biznesu, a nie dla siebie czy swojego najbliższego otoczenia.

Ten wysokopoziomowy pogląd na biznes jest kontynuowany w taki sposób, że prawdziwy menedżer najwyższego szczebla powinien być w stanie ustawić zadania na poziomie całej firmy (lub dużej funkcji biznesowej), a nie wtrącać się w czujną kontrolę w drobiazgach operacyjnych.

Po trzecie, kierownik najwyższego szczebla musi być w stanie (i co najważniejsze, chętny) podejmować ważne, strategiczne, krytyczne decyzje życiowe. I weź za nie pełną odpowiedzialność. Przecież bardzo często widzimy topora, który stara się ograniczyć swój status wyłącznie do uprawnień i przywilejów, przerzucając ciężar podejmowania decyzji i odpowiedzialności na podwładnych.

Skuteczny menedżer najwyższego szczebla nigdy nie będzie ostentacyjnie afiszował się nazwami firm, insygniami, nagrodami, pensjami lub podobnymi zewnętrznymi atrybutami stanowiska, ale będzie opierał swoją wagę zawodową na osiągnięciach, które
pokazuje biznes pod jego kierownictwem.

Zwykle sukces biznesu jest widoczny, a pozorne oderwanie poziomu operacyjnego od menedżera najprawdopodobniej będzie wskazywało, że praca jest tak dobrze zbudowana, że ​​praktycznie nie wymaga zaangażowania samego menedżera w proces.

Co z kolei mówi o skuteczności zarządzania. Podsumowując, zauważam, że jedną z podstawowych cech menedżera najwyższego szczebla jest jego umiejętność komunikowania się z ludźmi na różnych poziomach.

Kierownik najwyższego szczebla powinien łatwo znaleźć wspólny język z partnerami, umieć jasno i jasno sformułować zadanie podwładnemu, a także umieć przekazać mu poprawną i rozsądną informację zwrotną. A co najważniejsze – móc znaleźć podejście do właściciela biznesu lub starszego międzynarodowego lidera w globalnych firmach.

Oleg Madudow, Uralchem:

Istnieją trzy sposoby na odróżnienie efektywnego menedżera najwyższego szczebla od nieefektywnego.
1) Sprawdź kandydata na stanowisko w poprzednich miejscach pracy. Poznaj wszystkie szczegóły jego dotychczasowej działalności, przeprowadź analizę, jak mówi jeden z moich znajomych, - analizę śladów życia - zrealizowanych projektów, konsekwencji podjętych decyzji i codziennej pracy.

2) Daj kandydatowi w ramach testów możliwość wyboru trudnego zadania i zobacz, jak radzi sobie z jego rozwiązaniem. Jednocześnie oceń nie tylko samo rozwiązanie, ale także parametry wykonania.

3) Przeprowadź mini-test w terenie: spróbuj. Ale w małym. Mniej niż to, co mu powierzymy w przyszłości. Spójrz na stopień i jakość zadań.

Oczywiście jest czwarty sposób: natychmiast weź pracę i „wstąp na prowizję”. Być może przeniesie ...

Ale to nie jest nasza metoda. Próbujemy pierwszych dwóch. Czasami łączymy trzecią.

Skuteczny menedżer wyższego szczebla jasno widzi zadanie jako całość, rozumie wynik i wie, jak przekazać tę informację podwładnym. Osiągając cel, wykorzystuje potencjał swoich pracowników, wie jak i czym ich motywować, zna ich mocne strony i możliwości rozwoju. Nie wyznacza niespecyficznych zadań i nierealistycznych terminów.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:

Dobry menedżer od pseudo-menedżera zawsze wyróżnia się umiejętnością tworzenia zespołu pracowników i zarządzania nim – wyznaczania jasnych celów, motywowania ludzi, kontrolowania pracy i oceny wyników. Dotyczy to menedżerów dowolnych
poziomy - od juniora do „topów”.

Różnica polega tylko na poziomie zadań i liczbie podwładnych. Niestety bardzo często pojęcia „menedżer” i „specjalista” są mylone.
i są zastępowane, więc w wielu organizacjach jest wielu specjalistów, ale niewielu dobrych menedżerów. Zbyt często ludzie po prostu nie zdają sobie sprawy, że umiejętności przywódczych również należy się nauczyć. Dla top liderów bardzo ważna jest również strategiczna wizja i zrozumienie biznesu – muszą przede wszystkim rozumieć, dokąd prowadzi organizacja i być w stanie przekazać to swoim podwładnym.

Sprandi:

Skuteczny top potrafi i umie rekrutować pracowników i pracować z zespołem, wykazuje wybitne zainteresowanie biznesem. Skutecznej góry nie da się zwabić pieniędzmi, można ją przyciągnąć jedynie wyznaczając jej interesujące zadanie. Główne znaki.

• Umiejętność ustalania priorytetów.
• Umiejętność wyznaczania celów i kontrolowania ich realizacji.
• Charyzma i cechy przywódcze.
• Umiejętność motywowania ludzi i autorytet opinii.
• Umiejętność przejrzystego planowania i zarządzania czasem.

Pytanie o pseudo-top managerów zawiera już odpowiedź: dla pseudo-top managera duże znaczenie mają zewnętrzne atrybuty manifestacji stanowiska – tworzenie niekiedy bardzo gwałtownych działań, w wyniku których nie ma realne, konkretne osiągnięcia (wielkość sprzedaży, produkcja...). Top & manager w odpowiednim czasie tworzy realne biznesplany z określonymi wskaźnikami i je realizuje.

Kharitonova Natalia, DKS:

Moim zdaniem o skuteczności na wszystkich stanowiskach - od pracownika do góry decydują wyniki działania. W jakim stopniu odpowiadają postawionym zadaniom?

Po wykonaniu zadań możliwa jest analiza efektywności wykorzystania zasobów (w tym personelu) – im „taniej” było osiągnięcie wyniku, tym bardziej optymalny jest zestaw metod zarządzania, którymi posługuje się góra. Tu jednak taniość należy rozumieć nie tylko w sensie dosłownym, ale także brać pod uwagę emocjonalną ocenę działań.

Na przykład 1 koparka z wyposażeniem lub 100 pracowników z łopatami może wykopać ten sam otwór w tym samym czasie. Być może 100 pracowników z łopatami będzie w danym momencie kosztować mniej, ale wybór takiego sposobu rozwiązania problemu wpłynie na relacje z tymi pracownikami (będą musieli wykonać ciężką, brudną pracę, z której raczej nie będą zadowoleni), i ostatecznie reputację firm w dłuższej perspektywie.

Cechą oceny topów, w porównaniu z innymi pracownikami, wydaje mi się, że mają do wykonania długofalowe zadania. Wyników topu co do zasady nie da się ocenić w ciągu kwartału... Ostrożnie podchodzę do kandydatów na najwyższe stanowisko, którzy upierają się przy ustalaniu w kontrakcie określonej kwoty premii miesięcznej lub kwartalnej - takie osoby, jak są zorientowane na proces, a nie na wyniki.

Uważam, że skuteczny top manager powinien być wysoko wykwalifikowanym specjalistą w swojej dziedzinie działalności, a także posiadać wystarczający poziom zdolności adaptacyjnych w nowych sytuacjach. Ponadto powinna to być osobowość zrównoważona pod względem parametrów moralnych i psychologicznych, co wcale nie oznacza fikcyjnego ideału - człowiek powinien po prostu mieć mniej zniekształceń świadomości spowodowanych stresami naszych czasów. Skuteczny pracownik wysokiego szczebla jest zwykle samokrytyczny i nie ma dużych problemów ze światem zewnętrznym. Widzę udany, samowystarczalny, odporny na stres typ osobowości, który jednocześnie ma elastyczność myślenia i umiejętność strukturyzowania przestrzeni „dla siebie”.

Pseudospecjalista wręcz przeciwnie, przekona szefa działu personalnego o swoich kwalifikacjach, barwnie namaluje swoje doświadczenie życiowe i zawodowe, wykaże się nadmierną „pozytywnością”, maskującą niepewność, niższość psychiczną, a często i nierzetelność. Taki kandydat lubi wypowiadać słowa, które wydają mu się modne, mocne, piękne; lubi pokazywać, jak bardzo jest pryncypialny i ile „celów” jest w stanie przekroczyć.

Na rozmowie kwalifikacyjnej ten typ manifestuje się bardzo wyraźnie i dość szybko można go określić. Niestety w naszym dziwny czas często jest odwrotnie, a szef podejmuje ryzyko, dając pierwszeństwo pseudo-specjalistowi. Często dlatego, że sam wyrósł z tych samych osobowości, często dlatego, że na pewnym etapie rozwoju firm potrzebne są takie „lalki”, które pełnią funkcje reprezentacyjne, nie związane z podejmowaniem kardynalnych decyzji.

Generalnie jest to temat bardzo szeroki, obejmujący nie tylko spektrum HR, ale również w dużej mierze wymagający dogłębnej analizy społeczno-kulturowej i socjopsychologicznej naszych czasów, jej pozytywnych i negatywnych czynników.

Shelamova Maria, Philips:

Wszystko jest bardzo proste. Skoncentruj się na wynikach. Co osiągnęła dana osoba? Jak długofalowe są jego osiągnięcia? Osiągnięcia top managera nie mogą być krótkoterminowe, aby zmienić firmę, osiągnąć wyniki i położyć podwaliny pod rozwój biznesu (a nie osiągać „krótkich” wyników) potrzebne są lata.

Czy wybudowany biznes (wydział) nadal przynosi owoce, gdy lider już odszedł? Sprawdza, czy najwyższy menedżer coś zbudował lub osiągnął krótkoterminowe wyniki, niszcząc procesy, relacje itp. Ważne jest również, aby zrozumieć, w jaki sposób osiąga się wyniki. „Cel uświęca środki” to motto firm jednodniowych. Żaden z ojców założycieli nowoczesnych międzynarodowych gigantów nie marzył o tym, by trafić w dziesiątkę i odpocząć na Bahamach do końca życia.

Co lubisz, a czego nie lubisz w HR?

Vikentyeva Eva, „Sudostroitelny Bank”:

Zawód ten przyczynia się do rozwoju firmy i pracujących w niej osób. Jednocześnie jest to zawód twórczy i humanistyczny, który wymaga zrozumienia natury ludzkich zachowań, interakcji z innymi ludźmi, jego reakcji i interpretacji. Jest to wreszcie zawód, który wymaga wewnętrznej mobilizacji i gotowości do rozwiązywania różnego rodzaju trudnych sytuacji.

Julia Demchenko, „3M”:

HR to bardzo ciekawy i wieloaspektowy zawód. Kocham ją, bo w HR możesz zrobić wszystko. Jest miejsce na sprzedaż, marketing i analiza finansowa oraz komunikacja i psychologia… Każdy może znaleźć coś dla siebie.

Ale nie każdy może wykonać tę pracę. I oczywiście jest to zawód, którego potrzebuje każda organizacja. Cieszę się, że w naszym kraju rośnie zrozumienie tego. Musisz umieć myśleć, ale jednocześnie mieć rozwiniętą intuicję. To bardzo interesujące i odpowiedzialne, że bierzesz udział w rozwój strategiczny firm na kilka lat.

Naprawdę zmieniasz wyniki biznesowe, umieszczając właściwych ludzi na właściwych stanowiskach. I... co może być?
ciekawszy niż ludzie?

Co mi się nie podoba... To już stało się dla mnie zawodem specyficznym i nie wywołuje żadnych negatywnych emocji. Trudno nawet nazwać to czasownikiem „nie lubić”. HR to zawód dla osób, które radzą sobie ze stresem, potrafią podejmować i realizować niepopularne decyzje. Musisz być przygotowany na to, że nie będziesz kochany. Na pewno! I niestety dyrektor HR to stanowisko, na którym trzeba pracować w pojedynkę. Informacje często są poufne, nie można się z kimś konsultować, dyskutować, narzekać, przecież...

Zamurieva Inna, Infra-M:

W pracy HR lubię kontakt z ludźmi, kiedy w ogólnej masie pracowników można zobaczyć człowieka, zrozumieć go, a co za tym idzie poznać jego motywację, która jest głównym czynnikiem efektywnej pracy.

Ignatieva Elena, „Nycomed”:

Lubię wszystko ze znakiem plus. Lubię pomagać. Naprawdę nie lubię, kiedy muszę coś zrobić ze znakiem minus -
podejmować „trudne decyzje”, stosować kary, ogień.

Lebedeva Larisa, rosyjski Produkt:

Każda praca ma swoje trudności. W swojej pracy podoba mi się to, że budując procesy wpływamy na to, co jest
aktywa firmy, podobnie jak ludzie, zaczynają działać. I ważne jest, aby nasze procesy wspierały osiąganie celów biznesowych, wtedy Ty,
naprawdę potrzebne firmie.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:

Prawie wszystko w HR mnie pociąga. W przeciwnym razie po co robić coś, co ci się nie podoba?
Bardzo lubię komunikować się z ludźmi, lubię rozwiązywać ich problemy, kiedy tylko jest to możliwe.

Zadania są interesujące, gdy cała Twoja wiedza na temat technologii zarządzania personelem jest zmobilizowana do rozwiązywania zadań istotnych dla biznesu. Sytuacje są przygnębiające, kiedy HR traktuje się jako formalność, od kategorii: „… wszyscy konkurenci już to mają, my też musimy…” po organizację świąt firmowych.

Nastawienie kierownictwa do HR jest zawsze kamieniem węgielnym. Ale to niestety jest powszechny problem i to nie tylko w Rosji...

Oleg Madudow, Uralchem:

Lubi: dynamiczną pracę. W firmie, która szybko się rozwija, pojawia się wiele nowych i ciekawych zadań do rozwiązania.

Nie lubi: „Kat nie zna odpoczynku, ale do cholery, praca jest w powietrzu, praca jest z ludźmi…” - Władimir Wiszniewski. Trzeba przyznać, że gdy trzeba kogoś zwolnić, czasami koty drapią duszę.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:

Kocham wszystko w HR, ponieważ HR to ludzie, z którymi pracujesz. W tym zawodzie nie można odnieść sukcesu jako introwertyk. Musisz umieć i chcieć pracować z ludźmi. Nie podoba mi się to, że w wielu organizacjach HR jest nadal traktowany jak personel techniczny, a nie jak specjalista w zarządzaniu najcenniejszym zasobem.

Sprandi:
- Lubię aktywną interakcję z ludźmi i możliwość wpływania na efektywność pracy zespołu jako całości. Nie podoba mi się, że czasami kierownictwo firmy nie przykłada niezbędnej uwagi do obsługi HR (jednak w moim obecnym miejscu pracy uważam się za partnera biznesowego, a to bardzo miłe).

Kharitonova Natalia, DKS:
- Podoba mi się to, że nie można nazwać naszej pracy nudną: każdego dnia - pozyskuje się nowych ludzi, nietypowe zadania, czasem oryginalne rozwiązania. Nie lubi - emocjonalna pustka pod koniec ciężkiego dnia.

Shelamova Maria, Philips:
- Lubię pomagać ludziom osiągać ich cele za pomocą godnych środków, lubię dawać ludziom możliwości i patrzeć, jak rosną i rozwijają się. Nie podoba mi się, kiedy próbują obwiniać HR za wszystko, od tego, że na rynku pracy nie ma godnych kandydatów, po to, że pracownik odchodzi bez dobrej współpracy ze złym szefem.

Jak trafiłeś do tego zawodu? Gdzie to wszystko się zaczęło?

Vikentyeva Eva, „Sudostroitelny Bank”:

Edukacja psychologiczna, praca doktorska na ten temat Kultura organizacyjna i doświadczenie coachingowe poprzedzały wejście do zawodu. W pewnym momencie pojawiło się poczucie, że jest szansa i chęć systematycznego wdrażania zgromadzonej wiedzy i rozwoju nie tylko w jednorazowych projektach, ale także w codziennych czynnościach.

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Wszystko zaczęło się od komunikacji z dużym zespołem ludzi. W wieku 26 lat zostałem wybrany przewodniczącym komitetu związkowego dużej organizacji naukowej. To był duży, bardzo duży plus dla mojej przyszłej pracy. Wtedy zdałem sobie sprawę, że mogę i chcę pracować
ludzie. Po otrzymaniu odpowiedniego wykształcenia przyjechałem do pracy w tej dziedzinie. Rozpocząłem pracę jako inspektor HR, przeszedłem wszystkie etapy w obszarze HR, a teraz jestem z Wami, z czego jestem niesamowicie zadowolony.

Ignatieva Elena, „Nycomed”:
- Wszystko zaczęło się w 1996 roku. Byłem wtedy osobistym asystentem Dyrektora Generalnego w małym przedstawicielstwie dużej Firma międzynarodowa(przyszedłem jako piąty pracownik przedstawicielstwa) i zajmowałem się wszystkim oprócz sprzedaży i marketingu. Gdy reprezentacja się rozrosła, postanowiono stworzyć dział personalny, zaproponowano mi tę pracę. Nie miałem pojęcia, co to było, ale było interesujące i zgodziłem się. Miałam bardzo mądrego i profesjonalnego mentora, który wiele mnie nauczył i dał mi możliwość zrobienia wielu rzeczy w praktyce. Kiedy zdecydowałem się dostać dodatkowa edukacja na polu HR zdałem sobie sprawę, że już bardzo dużo próbowałem w praktyce. Teraz bardzo dziękuję za to mojemu mentorowi.

Oleg Madudow, Uralchem:
- Jakoś to się stało przez przypadek. Przez jakiś czas jako ekspert techniczny brałem udział w rozmowach kwalifikacyjnych i zdobywałem doświadczenie w rekrutacji. Potem, kiedy zaproponowano mi, że spróbuję siebie jako kierownik personalny, nie odmówiłem. Odkąd
Minęło już 5 lat, tak jak „nie odmawiam”.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:
- wszedłem do zawodu prawie przypadkiem, trzeba było, żeby ktoś zajmował się wykonywaniem umów o pracę, rozliczaniem czasu pracy i ewidencją w zeszyty pracy. Zacząłem więc od podstaw, potem pojawiły się programy szkoleniowe, ocena wyników itp.

Sprandi:
- Wszystko zaczęło się od Wydziału Psychologii i zastanowienia się, gdzie można się skutecznie aplikować. Przyszedłem do HR po
7 lat doświadczenia szkolnego.

Kharitonova Natalia, DKS:
- Pracując jako psycholog na uczelni na początku lat 90., w okresie gwałtownego wzrostu bezrobocia, zdałem sobie sprawę, że konieczne jest nauczenie studentów szukania pracy, która nie tylko pomogłaby im przetrwać, ale dawałaby im możliwość spełniają się. Następnie opracowała fakultatywne „Poszukiwanie pracy i zatrudnienie”. Kilka lat później, kiedy poszedłem do pracy w agencji rekrutacyjnej, to doświadczenie bardzo mi pomogło. Przejście do obecnego miejsca pracy było dla konsultanta dość tradycyjne Agencja rekrutacyjna- mój klient w pewnym momencie stał się moim pracodawcą...

Shelamova Maria, Philips:
- Do zawodu trafiłem przypadkiem. Pracowała na studiach w rosyjskiej firmie, w dziale sprzedaży, gdzie zamierzała się dalej rozwijać. Przypadkowo dostałam się do agencji rekrutacyjnej, a potem zostałam sekretarką w dziale HR zagranicznej firmy. W końcu zdałem sobie sprawę, że zawód mnie znalazł.

Jak rozpoznać nierzetelnych kandydatów podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- W trakcie rozmowy zawsze istnieje możliwość zadania prowokacyjnych pytań, na które nierzetelny wnioskodawca „zasnie”.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Na szczęście osoby, które są szkolone przez służby specjalne do profesjonalnego „miażdżenia” emocji i zewnętrznych przejawów, rzadko opuszczają mury swoich „specjalnych” instytucji. Dlatego prawdopodobieństwo spotkania z takim profesjonalistą jest rzadkie.

Oczywiście są ludzie, którzy wiedzą, jak oszukać rekrutera, ale tutaj albo wewnętrzny instynkt zadziała, albo nie. Jeśli nie, to w okresie próbnym osoba się ujawni.

Ale ogólnie rzecz biorąc, nierzetelnego kandydata można jeszcze „policzyć” podczas osobistego spotkania trwającego ponad pół godziny. Zwykle
taka osoba zdradza się swoim zachowaniem, sprzeczną logiką odpowiedzi, a także upiększaniem własnych sukcesów.

Jestem skłonny wierzyć, że osobista rozmowa między doświadczonym rekruterem a kandydatem może w dużym stopniu zabezpieczyć firmę przed łobuzami. Działa albo doświadczenie, albo intuicja. A sam kandydat może odrzucić ryzykowny pomysł znalezienia pracy w firmie, w której będzie tak poważnie sprawdzany, począwszy od etapu selekcji.

Oleg Madudow, Uralchem:
- "Na oko". Jest mi łatwiej - ja "w poprzednim życiu" byłem oficerem ochrony. Dlatego wyłapywanie niespójności i różnych aspektów „nieprawidłowego zachowania” następuje na poziomie odruchów.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:

Pomaga to, że wywiady składają się z kilku etapów. Dzięki temu można uzyskać wyobrażenie o kandydacie od różnych osób biorących udział w rozmowie kwalifikacyjnej i uwzględnić wszystkie wrażenia i opinie. Niezależne rekomendacje z poprzednich miejsc pracy odgrywają dużą rolę, bo oczywiście można zidentyfikować nierzetelnego kandydata, „wyłapać” jakieś niespójności, ale często zdarzają się kandydaci, którzy są tak dobrzy w „dobrze się sprzedają”, że nie ma wątpliwości podczas wywiady powodują.

Shelamova Maria, Philips:
- Każdy, kto od razu deklaruje wynagrodzenie, nie pytając o pracę, dla mnie osobiście, od razu zalicza się do kategorii nierzetelnych. Resztę sprawdza ochrona.

Jakie problemy napotykasz najczęściej i jak je pokonujesz?

Zamurieva Inna, „Infra-M”:
- Problem utrzymania wartościowego pracownika. Rozwiązanie jest najczęściej jedno – dostosowanie motywacji.

Ignatieva Elena, „Nycomed”:
- Jest wiele problemów: - bardzo trudno znaleźć dobrego profesjonalistę, ale żeby on też był dobrym człowiekiem...
- nie nadążamy za wzrostem wynagrodzeń na rynku, ale bardzo zależy nam na tym, aby wynagrodzenia w firmie były na dobrym poziomie;
- w naszej firmie pracownicy mają wiele możliwości rozwoju zawodowego, ale oto jak dać im również szansę na rozwój kariery... Jak zatrzymać profesjonalnie dojrzałych pracowników?
Headhunterzy to duży problem. Mogą zwieść najbardziej wytrwałych pracowników. - itd itd.

Jak sobie radzimy? Każdy problem ma indywidualne podejście.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Jest wiele problemów, bo wszyscy są różni.
Ale największy problem tkwi w różnicy poglądów na HR pomiędzy managerem HR a kierownictwem firmy. To najtrudniejszy problem do pokonania.

Oleg Madudow, Uralchem:
- Moim największym problemem i największym bólem głowy jest brak wykwalifikowanej kadry. Zwłaszcza w fabrykach. Tam problem już się szerzy. Musimy walczyć zarówno kłusując pracowników z innych przedsiębiorstw, jak i edukując młodą zmianę.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:
- Głównym problemem jest brak zrozumienia, co i dlaczego robi HR, zarówno ze strony pracowników, jak i kierownictwa organizacji. A nieporozumienie rodzi sceptycyzm w stosunku do działań HR. Jest tylko jeden sposób - wyjaśniać raz po raz.
Myślę, że wszystkie działy HR często borykają się z tym problemem.

Shelamova Maria, Philips:
- Zaangażuj menedżerów w proces zarządzania podwładnymi. Jak na razie nie jestem dobry w przekonywaniu ich bez końca, że ​​słowo „MANAGER” pochodzi od słowa „zarządzać”, w szczególności podwładnych. I za to dostają pensję, a nie za to, że wiedzą, jak najgłośniej rozkazywać „paradę”.

Jak zmienił się zawód HR i jego treść w ciągu ostatnich 5-10 lat?

Vikentyeva Eva, „Sudostroitelny Bank”:
- Wzrosła rola komponentu ideologicznego i rozwojowego w pracy HR. Sama praca stała się bardziej technologiczna i systematyczna.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:

Mówią o tym prawie wszystkie podręczniki z zakresu zarządzania personelem. Moja osobista opinia jest taka, że ​​rosyjski HR zmienił się dramatycznie w ciągu 5-10 lat. A jednak pozostajemy w tyle za zachodnimi, a nawet wschodnimi firmami. Zaczęli o tym myśleć znacznie wcześniej. I odpowiednio ruszyli dalej.

Oleg Madudow, Uralchem:
- Wydaje mi się, że HR stały się „bardziej cywilizowane” – jest mniej ekscesów, które przyszły z lat 90. Ogólnie rzecz biorąc, „działy HR” stają się „działami HR”.

Sprandi:
- Coraz większą wagę przywiązuje się do pracy z personelem, aktywnie rozwijają się takie obszary jak motywacja (jej najróżniejsze formy i metody) - teraz zadaniem jest nie tylko odnalezienie, ale i utrzymanie; adaptacja, szkolenia i certyfikacja jako sposób na utrzymanie wysokiego poziomu profesjonalizmu personelu.

Shelamova Maria, Philips:
- To stało się trudniejsze. Wielu menedżerów chce zatrudnić profesjonalny HR, nie rozumiejąc dlaczego i chcąc czarodziejską różdżkę - HR, aby rozwiązać wszystkie problemy rozwijającego się rynku i zmniejszającej się liczby godnych kandydatów, niezdolnych do zarządzania itp.

Co myślisz o zagranicznych doświadczeniach HR – co akceptujesz, czego nie akceptujesz?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Mam bardzo pozytywny stosunek do zagranicznych doświadczeń HR. Z każdego doświadczenia musisz wydobyć coś przydatnego do swojej pracy. Jedyne, czemu kategorycznie się sprzeciwiam, to 100% transfer zagranicznych doświadczeń do rosyjskich przedsiębiorstw. Jest to ogólnie obarczone bardzo dużymi problemami dla firmy.

Ignatieva Elena, „Nycomed”:
- Mam bardzo dobry stosunek do zagranicznych doświadczeń, prawdopodobnie dlatego, że jako HR wychowałem się w zagranicznej firmie.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Jestem pozytywny. Ale nie chcę pochopnie adoptować technologii, które sprawdziły się w innych firmach. Nie można mieć pewności, że mogą zakorzenić się w tej organizacji. Ale każda informacja to wiedza. A to bardzo ważny kapitał każdego profesjonalisty. I trudno sobie wyobrazić, co jutro będzie potrzebne. Albo pojutrze. Ale, jak już powiedziałem, za granicą w dziedzinie zarządzania personelem posunęli się dalej, a bardziej doświadczeni koledzy powinni być równi. Wiele myśli się i stosuje. Resztę zostawia się jako bagaż. O magazynie.

Oleg Madudow, Uralchem:

Czasami podchodzę sceptycznie do zagranicznych doświadczeń. Niektórych metod pracy nie da się nam zastosować ze względu na to, że w naszym kraju panuje inna świadomość i światopogląd. Chociaż mam doświadczenie w pracy z zagranicznymi dostawcami usług HR i jestem z tego raczej zadowolony.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:
- Zawód HR istnieje za granicą od dziesięcioleci, a my mamy najwyżej 15. Trzeba więc uczyć się od zagranicznych HR. Tylko jednocześnie trzeba zrozumieć, że obcego doświadczenia nie należy bezmyślnie przenosić do naszych realiów, należy je dostosowywać.

Sprandi:
- Mam pozytywne nastawienie. Oczywiście należy przyjąć jasno ustrukturyzowane technologie pracy z personelem.

Shelamova Maria, Philips:
- To jest dobre i to nie jest zwykłe przeżycie, ale takie, które przeszło przez cierpienie i już przez kogoś przeszło. Głupotą jest nie uczyć się na błędach innych ...

Do jakich nowych technologii HR jesteś sceptyczny?

Ignatieva Elena, „Nycomed”:
- W biznesie, z mojego punktu widzenia, nie sprawdzają się technologie, które wymagają jasnej recepty na wszystkie procesy biznesowe (np. Balanced Scorecard). W biznesie wszystko zmienia się tak szybko, że zanim zakończysz cały proces, możesz zacząć go od nowa. Muszą być dobre w produkcji.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Do wszystkich. Bo piękno formy może skrywać nieistotną treść. Wszystko to jest sprawdzone w praktyce. A co najgorsze, gdy pod sosem modnej, nowoczesnej technologii otrzymasz zestaw wielokolorowych grzechotek dla maluchów.

Shelamova Maria, Philips:
- Pytanie nie dotyczy narzędzi, ale tego, kto ich używa iw jaki sposób. Dyskusja o misji firmy ucichła... Twoja opinia na ten temat.

Vikentyeva Eva, „Sudostroitelny Bank”:
- Misja, naszym zdaniem, jest zjawiskiem dość deklaratywnym. Dla celów wewnętrznych ważniejsze są wartości, które realnie istnieją i funkcjonują w organizacji. To oni tworzą podstawę kultury organizacyjnej, która jest tym silniejsza, im bardziej podzielają ich pracownicy firmy.

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Uważam, że misja jest ważna, aby podnieść morale pracowników, jedyne, żeby nie odrywać żadnych haseł od rzeczywistości. Tylko wtedy będą działać.

Lebedeva Larisa, rosyjski Produkt:
- Uważam, że każda firma ma swoją ścieżkę rozwoju, ważne jest, aby robić to, co naprawdę odpowiada poziomowi rozwoju firmy i celom biznesowym. Dlatego fakt ogólnopolskiej dyskusji na dany temat nie może wpływać na wagę i efektywność procesów budowanych w każdej firmie. Dla zarządzanych Kultura korporacyjna, dla samoświadomości organizacji ważna jest misja.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:
- Było dużo rozmów, bo było modnie - co za firma bez misji! Teraz misja nie jest już modą, ale jedną z wizytówek firmy, deklaracją woli. Rozmowy więc ucichły, ale firmy, które rozumieją swoje miejsce na rynku i widzą drogę do dalszego rozwoju, wciąż formułują misję, deklarując tym samym swoje przyszłe zamiary swoim pracownikom i klientom. Jest okej.

Shelamova Maria, Philips:
- Na próżno. Firma, która nie umie sformułować misji i „zarażać nią” swoich pracowników, nie ma wielkiej przyszłości.

Porównaj pracę dyplomaty i HR – co jest wspólne, a co inne?

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Istnieje jednoznaczna opinia. HR to bardzo bliski brat dyplomaty.
Tak naprawdę HR z definicji stoi na przecięciu interesów: z jednej strony musi zapewnić firmie maksymalny efekt wykorzystania zasobu ludzkiego przy minimalizacji kosztu tego zasobu, a z drugiej strony, musi organizować godne warunki pracy dla pracowników, starając się zaspokoić wszystkie ich potrzeby.

Sprandi:

HR to oczywiście dyplomata.
- HR powinien zawsze pokazywać godne oblicze przed dwiema stronami, które patrzą na ten sam problem oczywiście na różne sposoby (z jednej strony - kierownictwo firmy, z drugiej - pracownicy) i musi budzić autorytet na obu boki.
- HR powinien zachować dobrą minę nawet przy złej grze.
- HR jest zawsze gościnny i przyjazny, dyplomatyczny, bezwzględnie przestrzega kodeksu etycznego, ale jednocześnie każdy wie o jego surowości i niezłomności w ważnych sprawach.
- Każde, nawet drobne naruszenie etyki dyplomatycznej pociąga za sobą czasem nieprzewidziane i często smutne konsekwencje.
- HR jako dyplomata musi mieć większą siłę charakteru i niezależność umysłu niż ktokolwiek inny.
- HR jest zewnętrznie obcy pasjom, zobowiązany jest do zawodowej powściągliwości, co czasami jest zaskakujące.
- Im solidniejsza firma się pozycjonuje, tym silniejszy HR. Rola HR jest oczywiście świetna, ale wielu nie widzi i nie rozumie jego pracy.

Shelamova Maria, Philips:
- Dyplomata reprezentuje tylko czyjeś interesy. HR powinien robić własny biznes – rekrutacja to już osobny biznes
władcy, a HR ma ich kilka.

Jak przeprowadzasz rozmowę telefoniczną? Jaką rolę odgrywa?

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Rozmowa telefoniczna daje pierwsze wrażenie kierunku rozwiązywania problemów. A jeśli dana osoba nie jest zainteresowana zmianami, trening nie przyniesie żadnego efektu. Praktyczne kształtowanie trwałej umiejętności leży poza szkoleniem.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Szkolenia służą zarówno podnoszeniu poziomu kwalifikacji, zdobywaniu umiejętności i wiedzy niezbędnej do pracy, jak i motywowaniu pracowników. Oczekiwania wobec nich i rzeczywisty wynik są zbieżne, ponieważ wykonywanych jest wiele prac przedszkoleniowych, mających na celu zarówno doprecyzowanie potrzeb i oczekiwanych wyników pracowników i ich menedżerów, jak i wybór
firmę szkoleniową (a co najważniejsze trener), z którą ściśle współpracujemy w kwestiach dostosowania programu szkoleniowego do naszych konkretnych zadań.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK

Każda firma, zgodnie ze swoimi interesami biznesowymi i strategią, określa obszary, w których będzie się szkolić
swoich pracowników, oczekując poprawy efektywności procesów pracy. Jeśli te obszary zostaną prawidłowo zidentyfikowane, a szkolenie jest odpowiednio zaplanowane, proces uczenia się z pewnością przyniesie pozytywne rezultaty. Najważniejsze, aby nie podążać za pracownikami, którzy mogą mieć własne interesy, ale wychodzić z interesów firmy.

Shelamova Maria, Philips:

Jakich zawodów jest na rynku pod dostatkiem, a jakich specjalistów nie wystarczy?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Powiem tak – brakuje nam wysoko wykwalifikowanych specjalistów do wielu zawodów. I nadmiar młodych profesjonalistów z dyplomami, ale bez doświadczenia zawodowego. Brakuje na rynku pracy oceniających, estymatorów, programistów dla osób indywidualnych produkty oprogramowania. Nadmiar księgowych, sekretarek, a także zawodów niewymagających specjalnego wykształcenia i przeszkolenia.

Lebedeva Larisa, rosyjski Produkt:
- Na rynku jest teraz dużo ludzi, ale brak fachowców. Tradycyjnie jest niewielu specjalistów inżynieryjno-technicznych, a także kierowników liniowych ds. produkcji (kierownicy warsztatów, brygadziści).

Ze względu na dużą konkurencję pracodawców na rynku pracy, funkcja rekrutacyjna jest obecnie bardzo ważna. Dlatego rekruterzy są bardzo poszukiwani, w wyniku czego pensje są „podgrzewane”.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Faktem jest, że w naszym kraju panuje swoista „moda” na zawód. Kiedyś popularni byli prawnicy, potem księgowi, potem programiści.
Teraz widać, że brakuje wykwalifikowanych specjalistów we wszystkich dziedzinach, nawet przy pozornej zbędności propozycji z rynku personalnego.
Dla nas, ze względu na wysokie wymagania, pewne trudności nastręcza poszukiwanie i dobór specjalistów w dziedzinie sprzedaży.

Branża handlowa w kraju przeżywa prawdziwy boom, konkurencja w zatrudnianiu specjalistów jest duża nawet pomiędzy zupełnie niepowiązanymi segmentami rynku. Dlatego znalezienie dobrego specjalisty ds. sprzedaży jest kluczowym problemem.

Oczywisty jest również brak personelu produkcyjnego. Otwieramy zakład w rejonie Moskwy i napotkaliśmy trudności w rekrutacji wykwalifikowanej kadry inżynierskiej. Oczywiście znalezienie inżyniera z doskonałym doświadczeniem nie jest łatwe. Uwzględniana jest ogólna wiedza techniczna i stawia się na szkolenie ze specyfiki naszej produkcji, które odbywa się w fabrykach na Słowacji.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:
- Teraz we wszystkich dziedzinach brakuje personelu, przynajmniej profesjonalnego. Przede wszystkim brakuje specjalistów technicznych i inżynieryjnych. Dobrego elektryka jest trudniej znaleźć niż księgowego. Niestety jest to wynikiem błędu systematycznego w kształcenie zawodowe ostatnie lata. Nawet politechniki kształcą obecnie ekonomistów i prawników. A co zrobimy dalej? Istnieje pilna potrzeba wspólnego określenia potrzeb na specjalistów dla różnych dziedzin gospodarki poprzez wspólny wysiłek biznesu i edukacji. Na szczęście było to dyskutowane na szczeblu rządowym, być może wszystko pójdzie dobrze, tylko że zostało bardzo mało czasu.

Sprandi:
- Brak księgowych, nadmiar prawników (przy czym jest niewielu naprawdę kompetentnych prawników).

Shelamova Maria, Philips:
„Wydaje mi się, że dosłownie wszystkich brakuje. Chociaż osobiście uważam, że pytanie dotyczy tylko tego, w jaki sposób menedżerowie są w stanie przesuwać horyzonty swoich pomysłów na godnych kandydatów. Dlaczego np. mężczyźni nie mogą pracować w recepcji? Albo dlaczego osoba po 50. roku życia nie jest już uważana za akceptowalnego kandydata?

Treningi cieszą się dziś dużą popularnością. Jak ich używasz? Czego od nich oczekujesz i co otrzymujesz w rzeczywistości?

Vikentyeva Eva, „Sudostroitelny Bank”:
- Szkolenie to naszym zdaniem jedna z kluczowych technologii w rozwoju personelu i firmy. Aktywnie korzystamy z ofert szkoleniowych naszych stałych dostawców, rozważamy nowe oferty od wyspecjalizowanych firm. Prowadzimy również wewnętrzne szkolenia produktowe. Oczywiście oczekujemy rozwoju wyszkolonych kompetencji, a w efekcie wzrostu profesjonalizmu pracowników oraz motywacji i satysfakcji personelu. Generalnie jesteśmy zadowoleni z wyniku, jednak w najbliższych planach mamy wzmocnienie roli szkoleń wewnętrznych. Inne rzeczy są takie same, naszym zdaniem są bardziej produktywne, ponieważ bardziej subtelnie może uwzględniać charakterystyczne cechy firmy.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Osobiście uważam, że szkolenia powinny być tylko częścią gruntownego procesu szkolenia pracowników. Szkolenie nie może dać gotowego przepisu, wyznacza kierunek rozwiązywania problemów. A jeśli dana osoba nie jest zainteresowana zmianami, trening nie przyniesie żadnego efektu. Praktyczne kształtowanie trwałej umiejętności leży poza szkoleniem.

Wracając, pracownik nie zawsze ma możliwość zastosowania nowej wiedzy w praktyce, w obliczu niezrozumienia lub odrzucenia nowych pomysłów przez kierownictwo.

Idealnie byłoby, gdyby wiedza zdobyta na szkoleniu została utrwalona poprzez projekty opracowane wspólnie (lub przy wsparciu) ze zrozumieniem kierownictwa i doświadczonymi kolegami. Staram się stosować tę zasadę budowania systemu treningowego we własnej praktyce.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Szkolenia służą zarówno podnoszeniu poziomu kwalifikacji, zdobywaniu umiejętności i wiedzy niezbędnej do pracy, jak i motywowaniu pracowników. Oczekiwania wobec nich i rzeczywisty wynik są zbieżne, ponieważ wykonywanych jest wiele prac przedtreningowych, mających na celu zarówno doprecyzowanie potrzeb i oczekiwanych rezultatów pracowników i ich menedżerów, jak i wybór firmy szkoleniowej (a co najważniejsze trenera) , z którymi ściśle współpracujemy w kwestiach dostosowania programów szkoleniowych do naszych specyficznych potrzeb.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK.
- Szkolenia są ważne zarówno dla pracowników, jak i firm. Firmy poprzez szkolenia podnoszą poziom profesjonalizmu swoich pracowników, wzmacniając tym samym ich konkurencyjność. A pracownicy postrzegają programy szkoleniowe jako czynnik motywujący, przez co zwiększają również swoją konkurencyjność i kapitalizację.

Każda firma, zgodnie ze swoimi interesami biznesowymi i strategią, określa obszary, w których będzie szkolić swoich pracowników, licząc na poprawę efektywności procesów pracy. Jeśli te obszary zostaną prawidłowo zidentyfikowane, a szkolenie jest odpowiednio zaplanowane, proces uczenia się z pewnością przyniesie pozytywne rezultaty. Najważniejsze, aby nie podążać za pracownikami, którzy mogą mieć własne interesy, ale wychodzić z interesów firmy.

Shelamova Maria, Philips:
- To tylko jedno z narzędzi, a nie panaceum. Powinni być z definicji, ale potrzeba doświadczenia i wiedzy, aby zrozumieć, co „leczy się” szkoleniem, a co nie.

Jak szybko ustalić, czy kandydat posiada zdolności analityczne i umiejętność podejmowania decyzji w obliczu braku informacji?

Lebedeva Larisa, rosyjski Produkt:
- Możesz przedstawić sprawę, możesz poprosić o odpowiedź na wcześniej przygotowane pytania na piśmie lub możesz zasymulować minisytuację, w której kandydat musi podjąć decyzję tu i teraz.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Korzystaj ze specjalistycznych profesjonalnych testów lub studiów przypadku dostosowanych do specyfiki działalności firmy.

Shelamova Maria, Philips:
- Na ten temat są gry biznesowe i przypadki. Zajmują około 30 minut i są niedrogie.

Obowiązki funkcjonalne z tym samym stanowiskiem w różnych firmach mogą się znacznie różnić. Jak rozwiązać ten problem?

Zamurieva Inna, Infra-M:
- To oczywiście jest problem. Można to rozwiązać poprzez zmianę (dodanie-wyjaśnienie) tytułu stanowiska, przypisanie rang do pozycji.

Lebedeva Larisa, rosyjski Produkt:
- Wydaje mi się, że to nie problem, bo przy doborze kandydatów zawsze patrzysz na jego funkcjonalność, a nie na tytuł stanowiska. Najważniejsze jest, aby szczegółowo przestudiować, co i jak zrobił, co osiągnął, do czego jeszcze jest zdolny.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- W praktyce światowej istnieje wiele metod uniwersalnej oceny stanowisk, niezależnie od wielkości firmy i tytułu stanowiska. Wszystkie opierają się na szczegółowej analizie zakresu prac i porównaniu z listą stanowisk standardowych, utworzoną na podstawie wyników badań dużej liczby różnych firm.

Shilova Natalia, Pilkington Glass LLC:
- Nie mogę nazwać tego "problemem", bo wszystkie te same stanowiska o tej samej nazwie mają pewną wspólną podstawę. Oczywiście będą różnice w obowiązkach, zależy to od specyfiki firmy, obszaru jej działalności oraz kwestii organizacyjnych. W każdym razie jednak taką różnicę należy traktować jako możliwość rozwoju umiejętności zawodowych kandydata, a jeśli firma jest gotowa pomóc osobie w nauce czegoś, czego jeszcze nie zna, a kandydat jest zainteresowany nauką, Myślę, że tutaj nie będzie problemu.

Czechowa Oksana, NOMOS-BANK:
- Krajowy Związek Zasobów Ludzkich wypracował standardy zawodowe - wiedzę, umiejętności i kompetencje niezbędne do
specjalistów HR na wszystkich poziomach. Musimy wdrożyć te standardy za pośrednictwem organizacji biznesowych, stowarzyszeń, uniwersytetów. Wtedy absolwenci uczelni nie będą nazywać się dyrektorami HR, a szefowie firm zobaczą, co mogą uzyskać od specjalisty HR i menedżera HR. Wtedy myślę, że zamieszanie z tytułami zawodowymi zniknie, a oczekiwania biznesowe nie zostaną oszukane.

Kharitonova Natalia, DKS:
- Rozmowa kwalifikacyjna na temat konkretnych kompetencji pozwala szybko wyjaśnić zakres zadań i poziom autorytetu kandydata. Więcej informacji można uzyskać, sprawdzając rekomendacje.

Zeitlina Anna, „Systemy i urządzenia pomiarowe”:
- Moim zdaniem konieczne jest skupienie się na istniejących normach i zasadach ustanowionych przez zaktualizowany ETCS. Twórcy tych katalogów są bliżsi życia i nie rezygnując z zasady unifikacji, powinni być uwzględnieni w ETKS
stanowiska, które udowodniły swoje znaczenie i zapotrzebowanie, zarówno ze strony pracodawcy, jak i pracownika.

Shelamova Maria, Philips:
- To nie problem. Po prostu zapytaj o zakres obowiązków podczas rozmowy telefonicznej…

Jak HR powinien budować relacje z szefem?

Lebedeva Larisa, rosyjski Produkt:
- Tutaj HR nie różni się od swoich kolegów z innych dziedzin. Relacje z menedżerem powinny być konstruktywne i ukierunkowane na wspólny rezultat, oparte na szacunku i zaufaniu.

Lwowski Michaił, Samsung Electronics:
- Faktem jest, że liderem jest konkretna osoba. Każda osoba ma swoje podejście i nie ma uniwersalnej recepty.
Wyraźnie wiem, że relacje z każdym liderem powinny opierać się na wzajemnym zaufaniu, szacunku dla jednostki i profesjonalizmie.

Sprandi:
- Powinna to być komunikacja demokratyczna, HR powinien pokazywać i udowadniać swoją wagę, aby skutecznie wpływać na procesy biznesowe i zarządzać ludźmi.

Kharitonova Natalia, DKS:

Wydaje mi się, że podstawą tych relacji jest wyjściowe wzajemne zrozumienie. Jeśli tak, to dalej - prawie jak w życiu rodzinnym - wszelkie pojawiające się problemy można rozwiązać w ten czy inny sposób. Jeśli jeszcze przed podjęciem decyzji o przeprowadzce do Nowa firma, HR wątpi w przyzwoitość czy kompetencje przyszłego kierownictwa, wydaje mi się, że nic sensownego i „na długo” nie zadziała.

Zeitlina Anna, „Systemy i urządzenia pomiarowe”:
- Być dyplomatą w najwyższym tego słowa znaczeniu, nie zaniedbywać uprzejmości i norm etycznych. Umieć uzasadnić swój punkt widzenia i zaakceptować krytykę – w końcu lider nie zawsze się myli.

Shelamova Maria, Philips:
- To powinna być najsilniejsza więź, oparta na pełnym wzajemnym zaufaniu. W przeciwnym razie nic z tego nie wyjdzie! Zaufaj gorzkim doświadczeniom...

Jakie cechy powinien posiadać menedżer, aby odnieść sukces, aby efekty jego pracy były oczywiste i konkretne?

- Aby odnieść sukces, musisz jasno zrozumieć, czego chcesz, czyli innymi słowy, jakie cele stawiasz sobie, tj. Pierwsza cecha to celowość. Nie wystarczy wyznaczyć sobie cel, trzeba do niego dążyć, a każde małe zwycięstwo na drodze do sukcesu – cele – jest wynikiem, czyli Druga jakość to wydajność. W ogromnym przepływie informacji oraz w bardzo bogatym i intensywnym rytmie życia na pierwszy plan wysuwają się także: umiejętność dystrybucji siły i czasu, czyli stabilność emocjonalna, zarządzanie czasem. Nie możemy jednak zapomnieć o artyzmie i zdrowym awanturnictwie. To są niezbędne cechy charakteru odnoszącego sukcesy menedżera.

Sokolskich Tatiana, „Elektromontaz”:
- Aby odnieść sukces, menedżer musi mieć wysoki poziom wykształcenia, analityczne myślenie strategiczne, kochać swoją pracę, umieć rozwiązywać sytuacje konfliktowe, umieć podejmować ryzyko, być towarzyski. Oblicz sytuację na przyszłość. Twórz realne plany dostosowane do konkretnego wyniku. I pamiętaj, że najczęściej za realizacją i realizacją planów stoją żywi ludzie.

Jaką rolę w procesie odnoszenia sukcesów odgrywa poziom i jakość edukacji?

Elokhina Marina, „VTS-clima”:
- Konieczne jest określenie pojęcia sukcesu, co to jest - kariera, pieniądze czy poziom profesjonalizmu?
Kwestia edukacji jest dziś kontrowersyjna. Jedni uważają, że tylko prestiżowe uczelnie zapewniają wysokiej jakości edukację, inni twierdzą, że jakość kształcenia nie zależy od prestiżu, ale od samego studenta. W kwestii edukacji moim zdaniem powinno być indywidualne podejście. Nie ma wątpliwości, że kończąc prestiżową instytucję, dostajesz przewaga konkurencyjna na pierwszym etapie kariery, ponieważ w społeczeństwie panuje pewien stereotyp myślenia i przychodząc na pierwsze rozmowy rekrutacyjne, osoba rekrutująca zniża Twoje doświadczenie, ponieważ nazwa uczelni daje mu nadzieję, że masz doskonałe podstawy i szybko się uczysz, dzięki czemu możesz skutecznie wykorzystać swoją wiedzę teoretyczną w praktyce. Nie można też lekceważyć mody na edukację, dziś modne jest zdobywanie drugiego wyższego wykształcenia, jutro modne jest mieć stopień MBA; dziś modne jest ukończenie moskiewskiego uniwersytetu, jutro zagranicznego i tak dalej w nieskończoność. Myślę, że na sukces nie tyle wpływa jakość i poziom edukacji, co elastyczność myślenia, umiejętność poruszania się środowisko, łapać trendy, a co najważniejsze - komunikatywny profesjonalizm samego ucznia.

Każdy musi sam zdecydować, co jest dla niego ważne, dotyczy to zarówno pracowników, jak i firm. Niektórym wystarczy raz zdobyć dyplom i nie myśleć już o dalszej edukacji, dla niektórych wręcz przeciwnie, bardzo ważne jest, aby zawsze podnosić swój poziom edukacji.

Firma ANCOR działa na rynku rekrutacji i doradztwa personalnego od 1990 roku i przez ten czas wypracowała sobie zasłużoną reputację lidera branży.

ANCOR jest dziś największym rosyjskim holdingiem personalnym oferującym szeroki zakres usług, w tym:

- rekrutacja - w tym selekcja specjalistów i menedżerów, selekcja na stanowiska entry-level i middle-level;
— doradztwo HR — badanie, ocena i audyt kadr, analizy rynku pracy i płac — niezbędne narzędzie kształtowania polityki personalnej przedsiębiorstwa;
— zarządzanie personelem — ANKOR Leasing Company: usuwanie personelu ze składu firmy, udostępnianie personelu tymczasowego, udostępnianie personelu do projektów długoterminowych, projektów masowych;
— usługi kadrowe dla firm z sektora ropy i gazu — ANCOR Energy Services;
— usługi kadrowe dla firm z branży hotelarskiej — ANCOR Hospitality.
- Zapłata wynagrodzenie— Usługi płacowe Unistaff

Kelly Services to międzynarodowa agencja rekrutacyjna założona w USA w 1946 roku.

W Rosji firma jest reprezentowana w 20 miastach: Moskwa, Sankt Petersburg, Samara, Nowosybirsk, Jekaterynburg, Nowogród Wielki, Lipieck, Perm, Czechow, Nowomoskowsk, Jegoriewsk, Barnauł, Niżny Nowogród, Tiumeń, Rostów nad Donem, Krasnojarsk , Władywostok, Ufa, Kaługa, Kazań, a także na Ukrainie, Kijów.

Kelly Services oferuje szeroki zakres usług, w tym rekrutację pracowników stałych i tymczasowych w sprzedaży, marketingu, administracji biurowej, finansach, księgowości, kadrach, Technologie informacyjne, logistyka, inżynieria, produkcja; personel przedsiębiorstwa przemysłowe oraz sieci handlowe, wycofanie personelu z kadry, doradztwo personalne.

Agencja rekrutacyjna IMPERIA KADROV powstała w 1995 roku.
Od pierwszych dni pracy głównym celem zespołu IMPERIA KADROV było stworzenie konkurencyjnej rosyjskiej agencji, która nie ustępuje jakością usług światowym liderom w dziedzinie rekrutacji.
Dla IMPERIUM PRACOWNIKÓW rekrutacja to coś więcej niż terminowa selekcja kandydatów na odpowiedni wakat. Specjaliści Agencji starają się zaproponować Klientowi rozwiązanie całego szeregu problemów związanych z kwestiami kadrowymi, dlatego każdy nowy kontrakt jest traktowany jako okazja do nawiązania długotrwałych relacji partnerskich. Zawsze dążymy do tego, aby przedstawiony przez nas kandydat nie tylko w pełni spełniał wszystkie wymagania Klienta, ale również swoją pracą mógł pozytywnie wpływać na życie firmy jako całości. Poszukiwanie i dobór personelu to delikatna dziedzina biznesu, wpływająca na relacje zarówno ludzi, jak i firm. PERSONEL EMPIRE przestrzega twardych zasad etycznych wyrażonych w Kodeksie Etycznym agencji.

Nasze główne obszary pracy:

bezpośrednie wyszukiwanie ukierunkowane (Executive Search)

rekrutacja (rekrutacja)

Antal Rosja
Międzynarodowa agencja rekrutacyjna Antal International weszła na rynek rosyjski w 1994 roku. W Moskwie powstało jedno z pierwszych zagranicznych przedstawicielstw firmy, które dzięki intensywnemu rozwojowi rosyjskiej gospodarki stało się największym i odnoszącym największe sukcesy.
Zajęliśmy silną pozycję na rynku rosyjskim w zakresie rekrutacji kadry menedżerskiej średniego i wyższego szczebla. Nasi konsultanci znajdują kandydatów na różne stanowiska w niemal wszystkich sektorach biznesu.

Agencja rekrutacyjna (Moskwa) Cornerstone zawodowo zajmuje się rekrutacją od 1993 roku. Główne obszary pracy: executive search (wybór top managerów), selekcja kierownictwa (wybór managerów średniego szczebla), headhunting (headhunting). Agencja rekrutacyjna CORNERSTONE jest jedną z pięciu największych agencji rekrutacyjnych w Moskwie.
Według wyników rankingu „Top 20 Best Recruitment Agencies”, przeprowadzonego przez magazyn Career, Cornerstone znalazł się w pierwszej piątce największych firm rekrutacyjnych w Moskwie.
Praca konsultantów Cornerstone opiera się na chęci skupienia się na interesach klientów, chęci jak największego spełniania ich wymagań i życzeń.
W 2007 roku Cornerstone z powodzeniem zamknął około 1500 pozycji na różnych poziomach.
Cornerstone jest członkiem Amerykańskiej Izby Handlowej, Rosyjskiego Stowarzyszenia Menedżerów oraz Stowarzyszenia Europejskich Przedsiębiorstw (AEB).

Od momentu powstania w 2003 roku, międzynarodowa agencja rekrutacyjna „Vivat Personnel” przeszła długą drogę: zyskała reputację jednego z najbardziej udanych i profesjonalnych graczy na rynku rekrutacyjnym, nawiązała współpracę z dużymi i znanymi markami oraz , po otrzymaniu licencji na rekrutację międzynarodową, przekroczył granice.Rosja.

Dziś agencja rekrutacyjna „Vivat Personnel” to:

Pełen zakres usług w zakresie poszukiwania i selekcji personelu, szkoleń (szkolenia), doradztwa personalnego, oceny leasingu oraz outstaffingu personelu.
- zestaw unikalnych rozwiązań personalnych do każdego projektu rekrutacyjnego.
- praca zespołu profesjonalistów, z których wielu posiada 10-letnie doświadczenie rekrutacyjne.

W stale uzupełnianej i aktualizowanej bazie danych agencji rekrutacyjnej Vivat Personnel znajduje się ponad 500 tysięcy życiorysów. Prawie 75% obecnych projektów to wakaty dla stałych klientów lub firm, które zgłosiły się do agencji rekrutacyjnej z polecenia.
Z całego wachlarza kompleksowych usług rekrutacyjnych odrębnie dobierani są top managerowie (rekrutacja ogólna, executive search, headhunting), projekty masowe, rekrutacja pracowników tymczasowych oraz rekrutacja regionalna. Coraz większą rolę w działalności agencji rekrutacyjnej Vivat Personnel odgrywają międzynarodowe projekty rekrutacyjne.

Postrzegając swoją pracę nie tylko jako poszukiwanie i selekcję personelu, agencja dąży do rozwoju biznesu klienta, uczynienia go bardziej konkurencyjnym. Udana praca z wiodącymi rosyjskimi i zagraniczne firmy działający w różnych sektorach rynku - najlepsza ocena pracy agencji rekrutacyjnej "Vivat Personnel"!

Firma rekrutacyjna "UNITI Personnel Center": rekrutacja, zatrudnienie, rozmowy kwalifikacyjne
Założona w lutym 1999.

Misja UNITY: Pomagamy naszym klientom zdobywać i rozwijać kompetencje ich firm poprzez kadrę.

Pracujemy z ludźmi - z ich pytaniami, pragnieniami, potrzebami, oczekiwaniami i złudzeniami.

Nasza historia to nasze doświadczenie, które pomaga nam rozwiązywać niestandardowe zadania.

Nasi klienci to dla nas przede wszystkim partnerzy. Zawsze cenimy sobie opinię i stanowisko naszych klientów. Wypełniając nasze zobowiązania wobec klienta, doskonale zdajemy sobie sprawę, że bez wzajemnego zaufania strategiczne partnerstwo nie jest możliwe. To zaufanie naszych klientów pozwala nam osiągnąć pełne wzajemne zrozumienie. Krok po kroku, wynik za rezultatem, zbliżamy się do wspólnego celu.

Agencja rekrutacyjna w Moskwie „ABC Consulting” jest jedną z odnoszących największe sukcesy firm w dziedzinie usług personalnych i doradczych.

Od 2002 roku praca agencji rekrutacyjnej „ABC Consulting” ma na celu rozwój i doskonalenie usług w zakresie rekrutacji dla firm o różnym profilu. Możemy zaoferować Państwu pełen zakres usług związanych z rekrutacją i selekcją wykwalifikowanego personelu.

Zespół moskiewskiej agencji rekrutacyjnej „ABC Consulting” zgromadził wykwalifikowanych specjalistów, którzy posiadają bogate doświadczenie w stosowaniu najbardziej zaawansowanych metod rekrutacji, oceny i selekcji personelu. A także najnowsze metody szkolenia firmowego. Szczególną uwagę należy zwrócić na kwestię doboru kadr dla kadry kierowniczej średniego i wyższego szczebla. Nasza agencja rekrutacyjna z powodzeniem rozwiązuje takie trudne zadania. Mamy setki udanych projektów dotyczących analizy i selekcji personelu do znanych i cenionych struktur handlowych. Wśród klientów agencji rekrutacyjnej jest również wiele organizacji non-profit.

Dobrzy liderzy zatrudniają tylko najlepszych ludzi! Tę prawdę potwierdza nasze własne doświadczenie: sekret sukcesu firmy Personnel Garant tkwi w naszym profesjonalnym zespole! Od 2001 roku Personnel Garant skutecznie działa na rynku usług rekrutacyjnych dzięki swoim pracownikom. Wszyscy są wykwalifikowanymi, podobnie myślącymi specjalistami, posiadającymi rozległą wiedzę w zakresie technologii personalnych i są w stanie szybko i sprawnie wykonać zadania postawione przez klienta.