Wstęp

Dziś Rosyjski biznes przechodzi przez jeden z najtrudniejszych i przełomowych momentów w swojej najnowszej historii. Zaostrza się konkurencja na krajowym rynku, zarówno ze strony krajowych przedsiębiorstw, jak i międzynarodowych korporacji. Najwięksi zagraniczni gracze aktywnie wchodzą na rynek rosyjski.

Można śmiało stwierdzić, że te przedsiębiorstwa, które z czasem dostosują się do tych warunków, wzmocnią swoją konkurencyjność, poprawią jakość swoich produktów i usług, jeszcze długo staną się liderami w swoich dziedzinach.

Czy obecnie możliwe jest wykonanie tych zadań bez odpowiedniego wykorzystania? Technologie informacyjne? Odpowiedź jest jednoznaczna – nie! To w nowoczesny świat globalizacja, wielkie korporacje, ciągłe podnoszenie jakości produktów i usług, skracanie cyklu rozwoju nowych produktów, fuzje i przejęcia to narzędzie, które spaja całą organizację w jeden organizm, pozwala zarządzać nią jako jednym integralnym obiektem oraz, ostatecznie nie tylko przetrwać, ale zostać liderami i osiągnąć swoje cele strategiczne. Z pewnością IT nie jest samowystarczalne. Nie da się po prostu zaimplementować „niezbędnego” SI w organizacji i uzyskać wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. Tylko kompetentne i przemyślane wykorzystanie IT może prowadzić do znaczących wyników dla całej firmy.

Co jest kluczem do strategicznego dostosowania rozwoju biznesu i IT? Według autora obecność strategia rozwoju IT przedsiębiorstwa lub strategia IT. Oczywiście sam fakt, że istnieje pewien dokument o nazwie „Strategia IT” niczego nie zmieni. Tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo posiada proces planowania strategicznego, który obejmuje wszystkie działy organizacji, w tym: obsługa informatyczna, może być rozwijany jako strategia biznesowa, biorąc pod uwagę nowe możliwości, jakie otwiera IT, oraz Strategia IT, zgodne z rozwojem biznesu firmy i ukierunkowane na realizację strategicznych celów biznesowych organizacji. Tak więc podsumowując można stwierdzić, że nie ma strategii biznesowej dla firmy bez: Strategie IT, i nie Strategie IT brak strategii biznesowej.

Celem tej pracy jest opisanie procesu rozwoju Strategie IT firm na przykładzie dużego zakładu do produkcji opakowań szklanych.

Strategia IT to ramy koncepcyjne dostosowane do strategii biznesowej Plan rozwoju IT. Jest to dokument, który definiuje rolę IP organizacji w realizacji jej planów strategicznych i opisuje, w jaki sposób ta rola powinna być wykonywana.

Polega na racjonalnym wykorzystaniu dostępnych w organizacji technologii informatycznych, które spełniają i wspierają misję przedsiębiorstwa.

Proces tworzenia Strategie IT rozpoczyna się od wyznaczenia celów dla technologii informatycznych dostępnych w przedsiębiorstwie i określenia wstępnych kierunków rozwoju. Mierzalne wskaźniki wydajności są następnie identyfikowane i porównywane z pożądanymi wartościami. Rezultatem mogą być zmiany w działalności przedsiębiorstwa. Po ustaleniu celów i zestawieniu mierzalnych wskaźników głównym zadaniem zarządu jest osiągnięcie tych celów, a dla zarządu wprowadzenie zmian, które przyczynią się do ich realizacji.

I. Strategia biznesowa Spółki

W tej sekcji opisano zadania zarządzania strategicznego wysokiego poziomu, które zapewniają kontekst dla Strategie IT, tj., Strategia firmy, Wymagania władz państwowych lub innych grup wpływów. Opis ten pomoże kierownictwu Firmy i działowi IT określić, gdzie jest Strategia Firmy i Strategia IT mogą wspierać i rozwijać się nawzajem. Te strategiczne elementy mają fundamentalne znaczenie dla wszelkiej przyszłej pracy.

II. Audyt aktualnego stanu informatyzacji Spółki

W niniejszym rozdziale opisano aktualny stan infrastruktury informatycznej Spółki, wykorzystywane systemy informatyczne, strukturę organizacyjną serwisu informatycznego, jego uprawnienia i zadania.

III. Strategia informatyczna Spółki

Trzecia część dokumentu zawiera opis wektora głównego Strategie IT i jak to? Strategia IT wspiera ogólną strategię Spółki.

Strategia IT powinna określać nie tylko aspekty technologiczne, ale także zasady działania Działu IT, a także jego Kultura organizacyjna. Zasady przewodnie tworzą strukturę zasad i relacji, które będą kierować wszystkimi dalszymi działaniami.

Wizja i Misja leżące u podstaw działań Działu IT zapewniają, że wartości Spółki i Działu IT są wspólne. Zasady przewodnie oddają te wartości dla celowej kultury organizacyjnej.

Sekcja ta zawiera również opis inicjatyw (projektów), które mają zostać wdrożone. Stanowią logiczną kontynuację Misji i Celów Działu IT i Spółki. Inicjatywy mogą być dwojakiego rodzaju. Pierwszy to kontynuacja, ograniczanie lub rozwijanie inicjatyw (projektów), które są obecnie w trakcie realizacji. Drugi to przygotowanie i uruchomienie realizacji zupełnie nowych projektów. Wszystkim inicjatywom należy nadać priorytet, oddzielając te, które najbardziej wspierają osiągnięcie celów strategicznych, od tych, które, choć konieczne, nie mogą być zakwalifikowane jako krytyczne.

IV. Realizacja strategii informatycznej Spółki

Rozdział ten określa wymagania dotyczące struktury organizacyjnej, podziału ról i odpowiedzialności kierowników Spółki we wdrożeniu Strategie IT.

Realizacja powyższego Strategie IT jest niemożliwe bez istotnej zmiany mechanizmów zarządzania działalnością informatyczną Spółki. Zmiany te mają na celu z jednej strony zwiększenie przejrzystości i zarządzalności bloku informatycznego przedsiębiorstwa, a z drugiej zapewnienie menedżerom IT realnych mechanizmów wpływania na realizację nie tylko projektów informatycznych Spółki, ale także projekty biznesowe z komponentem IT.

V. Dalszy rozwój informatyzacji Spółki

Rozwinięty Strategia IT Spółka nie może być rodzajem niezmiennego dokumentu, który nie podlega rewizji i adaptacji do zmieniających się warunków działalności Spółki. Strategia IT powinna być elastycznym narzędziem realizacji celów strategicznych Spółki w obliczu ciągłych zmian, zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i samych celach strategicznych.

Pod tym względem najbardziej optymalnym projektem jest Strategie IT metodą fali „przychodzącej”, gdy wyznaczany jest ogólny kierunek rozwoju IT Spółki na najbliższe 4-5 lat, ale jednocześnie główne (obecnie najwyższy priorytet) inwestycyjne projekty informatyczne realizowane są w kolejnych 1,5-2,5 lat.

rewizja Strategie IT Spółka powinna odbywać się cyklicznie w ramach posiedzeń Rady Informatyki Spółki. Odpowiedzialność za przygotowanie propozycji rewizji Strategie IT Firma opiera się na obsłudze informatycznej, a w szczególności na dziale analitycznym.

VI. Wniosek

W ramach tej tezy zadaniem było pokazanie procesu rozwoju Strategie IT firmy na przykładach Strategie IT fabryka szkła.

Praca ta może stanowić podstawę do rozwoju informatyzacji rozważanego przedsiębiorstwa.

Copyright © 2009 Kozyrin A.P.

Jeśli mówimy o tym procesie w kontekście informatyki, to składa się on z kolejnych etapów, które rozpoczynają się od zebrania informacji biznesowych, informacji o stanie rzeczy w obszarze IT i ostatecznie, w sformułowaniu, wykonaniu wykaz projektów informatycznych i aktualizacja strategii z uwzględnieniem nowych informacji, jak pokazano na rys. 1.4.

Ryż. 1.4.

Istnieje wiele odmian tych technik, które są wykorzystywane na etapach procesu: są to quasi- instrumenty finansowe, takich jak zarządzanie portfelem systemów aplikacyjnych, oraz narzędzia wywodzące się z obszaru marketingu, takie jak analiza SWOT (SWOT - Mocne strony, Słabe strony, Szanse i Zagrożenia), tj.: analiza mocnych stron i Słabości jak również szanse i zagrożenia.

Bardziej szczegółowy obraz procesu tworzenia i wdrażania strategii IT przedstawia rysunek 1. 1.5. Na tym obrazie zarządzanie biznesem i IT współpracują ze sobą, aby sformułować strategię IT opartą na strategicznych planach biznesowych przedsiębiorstwa i jego jednostek biznesowych. Zgodnie z przyjętymi w organizacji kryteriami, najbardziej priorytetowe projekty wybierane są do włączenia do strategicznego planu IT. W miarę postępu projektów objętych strategicznym planem IT plan jest aktualizowany o dodatkowe informacje, które mogły pojawić się w planach biznesowych przedsiębiorstwa i działów. Ważnym aspektem jest Informacja zwrotna, który zapewnia aktualizację strategii IT opartą na analizie wskaźników służących do oceny postępów i wyników projektów.

A jeśli ogólne cechy procesu opracowywania i wykorzystywania strategii IT są jasne, to samo pojęcie „strategii IT” wymaga wyjaśnienia. Biorąc pod uwagę powyższe ogólne rozważania problemu, możemy zaproponować model tego, czym jest strategia informatyczna zarówno pod względem jej głównych elementów (treści), jak i organizacji procesu formułowania strategii ( , , ). Rysunek 1.6 przedstawia główne elementy modelu strategii informatycznej.

Tak więc mamy następujące.

Podstawą do omawiania i opracowywania strategii IT jest strategia biznesowa, niezależnie od tego, czy istnieje w formie jawnej, czy nie (przyjrzymy się, jak rozwiązać ten problem, gdy nie ma jednoznacznie sformułowanej strategii biznesowej).

Kolejnym faktem jest to, że strategia IT składa się z dwóch głównych części: strategii zmiany portfela systemów aplikacji korporacyjnych oraz strategii rozwoju procesów zarządzania zasobami IT przedsiębiorstwa. Odzwierciedla to dwa zasadniczo różne obszary działalności działów technologii informatycznych. To oddzielenie pomaga również kierownictwu w stosowaniu różnych kryteriów oceny wkładu każdego z tych obszarów działalności IT. Zwróć uwagę, że aspekty związane ze strategią zarządzania zasobami IT są ściśle powiązane z tą częścią architektury korporacyjnej, którą nazwaliśmy architekturą operacji lub zarządzania IT (patrz „Architektury dla agencji rządowych. Przykłady”, „Efektywność inwestycji IT”) , oraz plan zmian portfela aplikacji - z architekturą aplikacji.

Do opracowania strategii wykorzystywane są dwa kluczowe narzędzia: architektura informatyczna przedsiębiorstwa oraz instrumenty finansowe. Architektura wyznacza granice rozwiązań związanych z IT, podczas gdy instrumenty finansowe służą do oceny możliwych opcji związanych z realizacją strategii, tj. są narzędziami planowania i wdrażania. Oba mogą być sformułowane w języku biznesowym, co oznacza, że ​​mogą służyć jako podstawa do wspólnej dyskusji nad strategią IT pomiędzy biznesem a zarządzaniem IT.

Ostatnim elementem strategii są ludzie i strategia sourcingu (wykorzystanie zasobów wewnętrznych i zewnętrznych): ta część strategii IT dotyczy zapewnienia zasobów potrzebnych do wdrożenia.

Zgodnie z zaleceniami Gartnera wskazane jest rozbicie zagadnień planowania rozwoju systemów informatycznych organizacji na 3 odrębne dokumenty – odpowiednio „Strategia IT”, „Architektura IT” oraz „Plan realizacji projektu”. Opracowanie tych dokumentów opiera się na utworzeniu i analizie rozbieżności między docelowym stanem systemów przedsiębiorstwa (tj. stanem, w jakim IT dostarcza wymagania od biznesu, z uwzględnieniem perspektyw jego rozwoju) a istniejącym stanem Systemy informatyczne.

Jak ten model ma się do rosyjskiej rzeczywistości?

W rosyjskich periodykach w kilku artykułach, m.in. przytoczono wyniki wywiadów z kierownikami IT wielu dużych firm. Należy zauważyć, że istnieją dość znaczne różnice w definicji treści dokumentu opisującego strategię IT. Niektórzy autorzy proponują uwzględnienie w dokumencie szeregu zagadnień architektonicznych, w tym sprzętu, komunikacji i systemów operacyjnych. Alternatywny pogląd jest taki, że w przypadku firmy z ugruntowaną działalnością strategia IT może zmieścić się na jednej stronie tekstu. Wszyscy respondenci z pewnością zgadzają się co do uznania definiującej roli strategii biznesowej firmy oraz konieczności zaangażowania menedżerów w proces tworzenia strategii IT.

Inne różne opcje kompozycji strategii IT i opisy podejść do jej rozwoju są podane w szczególności w sprawozdaniach z konferencji FOSTAS (http://www.fostas.ru).

Artykuł A. Michajłowa poświęcony jest opracowaniu strategii IT. Zawiera krótki przegląd praktyka zagraniczna tworzenie strategii informatycznej jako sposobu na przeniesienie firmy (w tym systemów informatycznych, infrastruktury informatycznej i usług informatycznych do zarządzania nią) ze stanu obecnego do pożądanego stanu przyszłego. Jednocześnie podejmuje się próbę skorelowania tego doświadczenia z krajową praktyką opracowywania zautomatyzowanych systemów zgodnie z GOST.

W artykule przygotowanym na podstawie raportu A. Barkina z A.T. Kearney koncentruje się na opracowaniu strategii IT dla przedsiębiorstw. Taka sytuacja jest zresztą dość typowa dla rosyjskich przedsiębiorstw, ponieważ wiele z nich dopiero teraz zdaje sobie sprawę z konieczności odejścia od dzisiejszych, w dużej mierze spontanicznych, praktyk rozwoju IT. Wpływa na to krótki żywot nowej gospodarki, minione wydarzenia kryzysu finansowego z 1998 r. oraz wieczne ograniczenie środków przeznaczonych na automatyzację. W związku z tym pierwszemu krokowi bardzo często towarzyszą możliwe błędy. Bardziej szczegółowo omówimy ten aspekt w „Komunikacja strategii biznesowej i strategii IT. Struktury zarządzania i kontroli. Zarządzanie portfelem projektów IT”. Z drugiej strony, jak zauważono w tym artykule, pionierowi czasem łatwiej „położyć dobrze zaprojektowany fundament i zbudować solidny, ale otwarty na ewolucję” system informacyjny – tutaj (jeszcze!) ciężar przeszłych błędów i sceptyczna postawa jednostek biznesowych nie zostaje zmiażdżona. Jakże nie przywołać tu żartu, że „Bogu łatwo było stworzyć świat w siedem dni, skoro nie było starych systemów”.

Niestety nie ma mniej lub bardziej pełnych statystyk dotyczących obecności strategii IT w rosyjskich przedsiębiorstwach. W ankiecie przeprowadzonej w 2003 r. wśród dyrektorów ds. informatyki w firmach zajmujących się produkcją i handlem metalami tylko 18% stwierdziło, że ma pewną strategię IT, a połowa stwierdziła, że ​​ma taką, niż nie. Około połowa respondentów zauważyła, że ​​kierownictwo firmy uważa strategię IT za czysto problem techniczny. A według sondażu uczestników III dorocznego ogólnorosyjskiego forum użytkowników systemów ERP, zorganizowanego przez TopS Business Integrator w lutym 2005, 54% uczestników ma już strategię IT, a kolejne 34% planuje ją rozwijać w bliska przyszłość. Jest to pośredni dowód na to, że systemy informatyczne służące działalności naszych przedsiębiorstw osiągnęły już pewien stopień dojrzałości.

Wracając do zaproponowanego powyżej modelu strategii IT, dokonamy niezbędnych wyjaśnień.

Zarządzanie programami i projektami IT, architektura korporacyjna i strategia IT to powiązane, uzupełniające się i przecinające się dyscypliny, które stanowią podstawę do zarządzania portfelem zasobów i projektów IT przedsiębiorstwa.

Na rysunku przedstawiono rolę osób odpowiedzialnych za rozwój architektury korporacyjnej, a także powiązania między architekturą istniejącą i przyszłą, strategią, procesem analizy luk (analizą luk) oraz portfelem projektów.

Główne elementy i etapy tworzenia strategii IT

Proces tworzenia strategii składa się z kolejnych kroków, które rozpoczynają się od zebrania informacji biznesowych, informacji o stanie rzeczy w obszarze IT, a docelowo na sformułowaniu, wykonaniu listy projektów IT i aktualizacji strategii o nowe informacje, jak pokazano w rysunek poniżej.

Zarządzanie biznesem i IT współpracują ze sobą, aby sformułować strategię IT opartą na strategicznych planach biznesowych przedsiębiorstwa i jego jednostek biznesowych. Zgodnie z przyjętymi przez organizację kryteriami, projekty o najwyższym priorytecie wybierane są do włączenia do strategicznego planu IT. W miarę postępu projektów objętych strategicznym planem IT plan jest aktualizowany o dodatkowe informacje, które mogły pojawić się w planach biznesowych przedsiębiorstwa i działów. Ważnym aspektem jest informacja zwrotna, która zapewnia aktualizację strategii IT w oparciu o analizę mierników służących do oceny postępów i wyników projektów.

Związek między strategią biznesową a strategią IT

Kluczowym aspektem proponowanego modelu strategii informatycznej jest zapewnienie ram dla wspólnej dyskusji między liderami biznesu i IT.

Większość organizacji w przeszłości postrzegała IT jako funkcję pomocniczą, której strategia rozwoju była trudna do zrozumienia i przyjęcia na poziomie liderów biznesowych. Jednak ogólny wzrost świadomości nowego pokolenia liderów w sprawach IT, a także coraz większe uzależnienie działań organizacji i procesów biznesowych od wykorzystania IT, spowodowało, że strategia IT dzisiaj po prostu należy rozpatrywać w kontekście planów długoterminowych i strategii organizacji jako całości.

W ankiecie przeprowadzonej przez PriceWaterhouseCoopers wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla na temat tego, jakie czynniki determinują wartość spółek z ich własnej perspektywy oraz z perspektywy inwestorów, otrzymano następujące odpowiedzi dotyczące trzech najważniejszych czynników:

• zysk (94% menedżerów wskazało to jako ważny czynnik we własnej opinii, a 90% jako ważny czynnik z punktu widzenia inwestorów).
• obrót (odpowiednio 87% i 81%).
• strategia korporacyjna (odpowiednio 85% i 78%).

Aby opracować strategię zarządzania zasobami IT, konieczne jest poznanie planów przedsiębiorstwa, które będą wymagały rozwoju infrastruktury, zapewnienia wymaganego poziomu usług IT oraz możliwych opcji udostępniania zasobów. W zakresie strategii zmiany portfela aplikacji konieczne jest zdefiniowanie planów związanych z nowymi procesami biznesowymi, integracją aplikacji oraz wsparciem tych aspektów przez zasoby ludzkie i oprogramowanie.

Dlaczego strategia IT jest ważna?

Pierwszym aspektem jest bezwzględna wartość budżetów IT, która może stanowić ponad 5% całkowitych obrotów firm i około 50% wszystkich nakładów inwestycyjnych. Skoncentrowana, zorientowana na biznes strategia IT zapewni najbardziej efektywne wydatki na IT. Idealnie, każdy projekt wybrany do realizacji powinien być uzasadniony pod względem tego, jak bardzo przyczynia się do realizacji ogólnej strategii biznesowej przedsiębiorstwa, i powinien stać się kolejnym ogniwem w łańcuchu projektów, które są nastawione na wspólne cele strategiczne.

Drugi aspekt to ludzie. Wsparcie IT to złożona praca, a aby wykonywać ją skutecznie, ludzie muszą wiedzieć, że to, co robią, jest ważne dla całej organizacji.

Dwa aspekty działań informatycznych

Kiedy mówimy o strategii IT, tak naprawdę mówimy o dwóch strategiach: strategii w zakresie systemów aplikacyjnych oraz strategii w zakresie zarządzania i eksploatacji zasobów IT, tj. istnieje zasadniczy rozdział między dwoma aspektami usług IT: tworzeniem i zarządzaniem aplikacjami (systemami aplikacyjnymi) oraz obsługą infrastruktury.

Każdy z nich ma swoje własne cele:

• aplikacje definiują sposób wykonywania pracy, więc tworzenie aplikacji jest ściśle związane z podstawową działalnością firmy lub organizacji rządowej, a znajomość aplikacji to przede wszystkim zrozumienie procesów biznesowych;
• obsługa infrastruktury to działalność stosunkowo luźno związana z podstawowymi funkcjami (biznesem) organizacji, skoncentrowana głównie na technologii. Z grubsza rzecz biorąc, nie musisz znać procesów biznesowych firmy, aby zrozumieć, czym jest sieć, Windows czy Unix.

Zatem w istocie konieczne jest rozróżnienie dwóch różnych strategii IT: systemów aplikacji oraz zarządzania/eksploatacji infrastruktury IT.

W tym miejscu należy poczynić następujące uwagi:

• Aplikacje w ramach strategii IT to odpowiedzialność biznesu. Podstawą funkcjonowania organizacji są procesy biznesowe wspierane przez systemy aplikacyjne. Kierownictwo firmy powinno ocenić strategię w zakresie stosowanych systemów pod kątem jakości i efektywności (efektywności) obsługi kluczowych funkcji;
• eksploatacja infrastruktury koncentruje się na dzisiejszych, codziennych problemach. Zarządzanie biznesem ocenia strategię w obszarze infrastruktury IT pod kątem efektywności (efektywność – maksymalny zwrot przy minimalnych kosztach).

Dwa kluczowe elementy wspierające rozwój strategii IT to:

• Architektura IT. To jedyny „techniczny” aspekt IT, który powinien być rozumiany i kontrolowany przez liderów biznesu. Dzięki temu nie muszą zagłębiać się w konkretne możliwości aplikacji czy parametry zakupionych serwerów.
• Instrumenty finansowe i alternatywne. Strategia to zawsze podejmowanie decyzji. Instrumenty czysto finansowe (ROI, ROA), jak i „mieszane” takie jak TVO (Total Value of Opportunities – wartość szans biznesowych) – to „język”, którym należy wspomagać podejmowanie decyzji. Oczywiście musi być ona zdefiniowana i uzgodniona przed wyborem projektów do realizacji za jego pomocą; w przeciwnym razie może zaistnieć silna chęć wybrania po fakcie takiego narzędzia, za pomocą którego można „uzasadnić” podjęcie „koniecznej” decyzji.

Możliwa struktura dokumentu strategii IT

Biorąc pod uwagę wszystkie wcześniejsze uwagi, główne elementy dokumentu, który można nazwać „Strategią IT Przedsiębiorstwa” stają się jasne.

W rzeczywistości strategia IT określa możliwe sposoby w kontekście konkretnej organizacji dojścia do stanu docelowego (przejścia ze stanu obecnego). Celowe jest sformułowanie opisu strategii w formie krótkiego dokumentu skierowanego przede wszystkim do użytkowników biznesowych. Stosowanie terminów technicznych i skrótów powinno być jak najmniejsze. Jedną z opcji struktury dokumentu „Strategia IT” przedstawia poniższa tabela.

Proces, procedura tworzenia i zarządzania strategią IT

Gartner proponuje następujące podejście do elementów składowych (bloków) strategii IT i definiuje 9 etapów realizacji:

• Wyrównaj zrozumienie wymagań biznesowych dla IT (zrozumienie kierunku rozwoju biznesu).
• Zdefiniowanie procesów zarządzania i kontroli, wybór kryteriów/narzędzi finansowych do podejmowania decyzji oraz analiza porównawcza opcje strategii.
• Określenie przyszłego stanu architektury korporacyjnej (opis wysokopoziomowy).
• Analiza aktualnego stanu IT i ocena możliwości wdrożenia z uwzględnieniem istniejących ograniczeń narzucanych przez istniejącą infrastrukturę IT.
• Opracowanie strategii rozwoju/zmiany aplikacji. Zastosowanie wiedzy zdobytej na poprzednich etapach.
• Tworzenie strategii rozwoju procesów i operacji zarządzania zasobami IT. Kierunkiem strategicznym może być tutaj przejście na model usługowy świadczenia usług IT.
• Definiowanie strategii i celów rozwoju niezbędnych zasobów ludzkich zasobów IT oraz outsourcingu pozycjonowania.
• Przygotuj dokument strategiczny IT i przedstaw wyniki do formalnej dyskusji.
• Organizacja procesu zarządzania, aby strategia była aktualna.

Proces ten ilustruje poniższy rysunek, szczegółowo przedstawiający aspekty związane z zarządzaniem strategią i ich związek z kwestiami taktycznymi.

Strzałki po lewej stronie tego rysunku odzwierciedlają czynniki (siły napędowe) wpływające na strategię. Są to składniki, które składają się na istotę treści strategii. Influencerzy działają na strategię poprzez proces zarządzania strategią IT, który jest reprezentowany w centrum. Strzałki po prawej stronie figury, idące w przeciwnym kierunku, oznaczają kontrolki, tj. to informacja zwrotna zapewnia zmiany w strategii.

Czynniki wpływające:

• trzy kluczowe sekcje ogólnej strategii IT (zmiana aplikacji, zarządzanie zasobami IT i ludzie) są opracowywane przy użyciu różnych narzędzi;
• wymagania, które mają zastosowanie do „górnych” domen architektury (portfel architektury biznesowej i systemów aplikacji) określają granice „niższych” domen, takie jak architektura technologiczna i stosowane wzorce architektoniczne;
• krótki opis strategia wyznacza ogólny kontekst i perspektywę całego procesu;
• zestaw instrumentów finansowych zapewnia, że ​​wszystkie decyzje podejmowane są z wykorzystaniem wspólne zasady, a stosowane metryki można ze sobą porównywać;
• Wybór projektów to obszar, w którym strategia zaczyna być wdrażana w życie i gdzie wyznaczana jest praktyczna droga do osiągnięcia celów strategicznych.

Elementy sterujące:

• Istnieje wiele metod monitorowania realizacji portfela projektów. W tym celu stworzono specjalistyczne oprogramowanie, które zazwyczaj wykorzystuje metaforę „dashboard” do odzwierciedlenia stanu projektów (tzw. „dashboard”);
• schemat płatności za świadczone usługi (np. schemat potrąceń z budżetu wydziałów – chargeback) pozwala śledzić rzeczywiste koszty i wykonanie budżetu;
• efektem są informacje o projektach, finansowych i niefinansowych, które można wykorzystać np. w zrównoważonej karcie wyników;
• zrównoważona karta wyników służy jako narzędzie zarządzania, które pozwala śledzić i zarządzać osiąganiem celów stojących przed przedsiębiorstwem (zwłaszcza celów strategicznych) oraz prac uznanych za krytyczne;
• Na podstawie tych informacji strategia jest poddawana przeglądowi, aby odzwierciedlić nowe zmiany, które stały się widoczne w trakcie jej wdrażania.

Jeśli jakiekolwiek elementy tego procesu zostaną pominięte, strategie będą w najlepszym przypadku nieskuteczne, aw najgorszym niewykonalne.

Użyty materiał praktyczne doświadczenie Pba Consult oraz Internetowa Wyższa Szkoła Informatyki.

Technologia informacyjna umożliwia wykonywanie wielu funkcji biznesowych, otwierając nowe perspektywy realizacji przewagi konkurencyjnej oraz interakcji z klientami i partnerami biznesowymi. W związku z tym szczególne znaczenie ma długofalowe planowanie rozwoju firmy w obszarze informatyki. Podstawowym kierunkiem pracy w tym obszarze staje się opracowanie strategii IT.

Strategia IT to kompleksowy plan rozwoju infrastruktura informacyjna organizacji od kilku lat, jasno definiujących priorytety i cele rozwoju IT oraz nastawionych na poprawę efektywności całego biznesu. Strategia IT jest swego rodzaju kontynuacją ogólnej strategii biznesowej organizacji w obszarze rozwoju technologii informatycznych. Innymi słowy, strategia IT to zbiór rozwiązań i zasobów IT, które zapewniają realizację głównych celów biznesowych firmy. Strategia określa perspektywy, technologie, ramy czasowe i budżet wymagane przez daną organizację do obniżenia kosztów lub wygenerowania dodatkowych zysków, tj. docelowo wzmacniając przewagi strategiczne i konkurencyjne.

Celem dobrze zaprojektowanej strategii IT jest pomoc firmie w efektywniejszej realizacji jej celów w oparciu o technologie informatyczne oraz wskazanie mechanizmu takiej współpracy, który jest zrozumiały dla biznesu.

Praktyczna potrzeba opracowania i przyjęcia strategii IT pojawia się w organizacjach z kilku powodów:

rozbieżność między aktualnym stanem informatyzacji a potrzebami biznesowymi;

Zmiany strukturalne i organizacyjne (np. pojawienie się i rozwój nowych linii biznesowych, nowych biur);

Znaczące uzależnienie biznesu od technologii informatycznych;

systematyczne podejście do realizacji wspólnych celów strategicznych w organizacji;

pojawienie się nowych technologii, które mogą poprawić efektywność firmy;

optymalizacja kosztów technologii informatycznych;

Brak przejrzystości w zarządzaniu IT i podejmowaniu decyzji;

· poprawa ładu korporacyjnego.

Rola IT, w zależności od rodzaju działalności organizacji, może rozpocząć się od podstawowego wsparcia, zapewniającego stabilne działanie infrastruktury i usług IT, a skończyć na zdefiniowaniu w głównych procesach biznesowych. Strategia IT obejmuje następujące elementy:

Infrastruktura IT (komputery, telekomunikacja, oprogramowanie systemowe);

systemy informatyczne (oprogramowanie użytkowe i usługi informatyczne);

Obsługa IT (cele i zadania obsługi IT, struktura organizacyjna, metody zarządzania itp.).

Opracowanie strategii IT i praktyczna realizacja wskazanych w niej rekomendacji pozwoli na osiągnięcie największego efektu z wprowadzenia i rozwoju IT oraz bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów IT. Strategia IT powinna wspierać planowanie rozwoju technologii informatycznych organizacji, dynamicznie zmieniającej się zgodnie z wymaganiami biznesowymi, nie tracąc przy tym swojej integralności. Tylko w tym przypadku efektem będzie wzrost poziomu zwrotu IT dla biznesu, skoordynowane działania działu IT z zadaniami biznesowymi.

1 ogólna charakterystyka zarządzanie strategiczne

1.1 Istota i podstawy zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne- jest to takie zarządzanie, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na potrzeby konsumentów, elastycznie reaguje i dokonuje terminowych zmian w organizacji, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają na osiągnięcie przewag konkurencyjnych, które razem umożliwia organizacji przetrwanie w dłuższej perspektywie przy osiąganiu celów.

Przedmiotem zarządzania strategicznego są organizacje, strategiczne jednostki biznesowe oraz obszary funkcjonalne organizacji.

Przedmiotem zarządzania strategicznego są:

1. Problemy bezpośrednio związane z ogólnymi celami organizacji.

2. Problemy i rozwiązania związane z dowolnym elementem organizacji, jeśli ten element jest niezbędny do osiągnięcia celów, ale nie jest aktualnie dostępny lub nie jest dostępny w wystarczającej ilości.

3. Problemy związane z czynnikami zewnętrznymi, których nie można kontrolować.

„Problemy zarządzania strategicznego powstają najczęściej w wyniku działania wielu czynników zewnętrznych. Dlatego, aby nie popełnić błędu przy wyborze strategii, ważne jest określenie, jakie czynniki ekonomiczne, polityczne, naukowe, techniczne, społeczne i inne wpływają na przyszłość organizacji.

Rdzeniem zarządzania strategicznego jest system strategii, który obejmuje szereg powiązanych ze sobą konkretnych strategii biznesowych, organizacyjnych i pracowniczych. Strategia to z góry zaplanowana reakcja organizacji na zmianę w otoczeniu zewnętrznym, linia jej zachowania wybrana w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Kluczowe cechy strategicznego aspektu zarządzania organizacją na tle zarządzania operacyjnego (bieżącego) praktykowanego w biznesie ponad 20 lat temu przedstawiono na rysunku 1.1.

Rysunek 1.1. Zarządzanie strategiczne a zarządzanie operacyjne przedsiębiorstwem.

Istota zarządzania strategicznego to odpowiedź na 3 ważne pytania:

1. Jaki jest obecny stan przedsiębiorstwa?

2. Na jakiej pozycji chciałby być za 3, 5, 10 miesięcy?

3. Jak osiągnąć pożądany rezultat?

Aby rozwiązać pierwsze pytanie, potrzebna jest baza informacji z odpowiednimi danymi do analizy przeszłych, obecnych i przyszłych sytuacji. Drugie pytanie odzwierciedla tak ważną cechę zarządzania strategicznego, jak jego orientacja na przyszłość. Konieczne jest ustalenie, do czego dążyć, jakie cele stawiać. Trzecia kwestia dotyczy realizacji wybranej strategii, w trakcie której można dopasować dwa poprzednie etapy. Najważniejszymi elementami tego etapu są dostępne lub dostępne zasoby, system zarządzania, struktura organizacyjna oraz personel, który będzie realizował tę strategię.

Istotą zarządzania strategicznego jest zatem kształtowanie i realizacja strategii rozwoju organizacji opartej na ciągłym monitorowaniu i ocenie zachodzących zmian w jej działalności w celu utrzymania zdolności do przetrwania i efektywnego funkcjonowania w niestabilnym środowisku.

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wyraża się w następujących pięciu funkcjach:

1. Planowanie strategii.

2. Organizacja realizacji planów strategicznych.

3. Koordynacja działań na rzecz realizacji zadań strategicznych.

4. Motywacja do osiągania wyników strategicznych.

5. Kontrola nad procesem realizacji strategii.

Planowanie strategii obejmuje realizację takich podfunkcji jak prognozowanie, tworzenie strategii i budżetowanie.

Prognozowanie poprzedza faktyczne sporządzanie planów strategicznych. Polega na analizie szerokiego zakresu wewnętrznych i zewnętrznych czynników (warunków) funkcjonowania przedsiębiorstwa w celu przewidywania możliwości rozwoju i oceny ryzyka. Systematyczna prognoza pozwala wypracować rozsądne podejście do strategii przedsiębiorstwa. Prognozowanie tradycyjnie wykorzystuje trzy wymiary: czas (jak daleko staramy się zobaczyć?), kierunek (jakie są przyszłe trendy?) i wielkość (jak duża będzie zmiana?).

Biorąc pod uwagę wyniki analizy, kierownictwo przedsiębiorstwa formułuje misję (obszar biznesowy, cel globalny), określa perspektywy rozwoju organizacji oraz opracowuje strategię. Powiązanie celów strategicznych przedsiębiorstwa z wynikami działalności poszczególnych jednostek odbywa się poprzez rozwój niezbędny program działania i budżetowanie. Budżetowanie obejmuje kosztorysowanie programu i alokację zasobów.

Organizacja realizacji planów strategicznych obejmuje kształtowanie przyszłego potencjału przedsiębiorstwa, koordynację struktury i systemu zarządzania z wybraną strategią rozwoju, tworzenie Kultura korporacyjna wspieranie strategii.

Koordynowanie działań menedżerów w kształtowaniu i realizacji strategii ogólnej polega na koordynowaniu decyzji strategicznych na różnych poziomach oraz konsekwentnym utrwalaniu celów i strategii jednostek strukturalnych na wyższych szczeblach zarządzania. Motywacja jako funkcja zarządzania strategicznego wiąże się z rozwojem systemu bodźców zachęcających do osiągania założonych wyników strategicznych. Kontrola polega na ciągłym monitorowaniu procesu realizacji planów strategicznych. Służy do wcześniejszej identyfikacji zbliżających się zagrożeń, identyfikacji błędów i odchyleń od przyjętych strategii i polityk przedsiębiorstwa.

Wdrażanie funkcji zarządzania strategicznego odbywa się poprzez opracowywanie i podejmowanie decyzji strategicznych. Decyzje strategiczne nazywane są decyzjami zarządczymi, które są zorientowane na przyszłość i stanowią podstawę podejmowania decyzji operacyjnych, wiążą się ze znaczną niepewnością, ponieważ uwzględniają niekontrolowane czynniki zewnętrzne i wiążą się z zaangażowaniem znaczących zasobów i mogą mieć niezwykle poważne, -terminowe konsekwencje dla przedsiębiorstwa.

Decyzje strategiczne obejmują na przykład:

Przebudowa przedsiębiorstwa;

wprowadzanie innowacji (zmiany formy organizacyjno-prawnej, nowe formy organizacji i wynagradzania, interakcje z dostawcami i konsumentami);

Wejście na nowe rynki;

Akwizycja, łączenie spółek.

Decyzje strategiczne mają szereg charakterystycznych cech. Najważniejsze z nich to:

· innowacyjny charakter;

skupić się na długoterminowych celach i możliwościach;

złożoność formacji, pod warunkiem, że zestaw alternatyw strategicznych jest nieokreślony;

subiektywność oceny;

Nieodwracalność i wysoki stopień ryzyka.

Zarządzanie strategiczne opiera się na szeregu zasad, które należy uwzględnić w procesie jego realizacji. Najważniejsze z nich to:

Nauka połączona z elementami sztuki. Menedżer w swojej działalności posługuje się danymi i wnioskami wielu nauk, ale jednocześnie musi nieustannie improwizować, szukać indywidualnego podejścia do sytuacji. Realizacja tego zadania wiąże się, oprócz wiedzy, z opanowaniem sztuki dyrygenckiej konkurencja, umiejętność znalezienia wyjścia z najtrudniejszej sytuacji, skupienia się na kluczowych kwestiach, podkreślenia głównych atutów Twojej organizacji.

Celowość zarządzania strategicznego. Analiza strategiczna a tworzenie strategii musi być zgodne z zasadą celowości, tj. być zawsze skupionym na osiągnięciu globalnego celu organizacji. W przeciwieństwie do swobodnej improwizacji i intuicji, zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie świadomego ukierunkowanego rozwoju organizacji oraz koncentrację procesu zarządzania na rozwiązywaniu konkretnych problemów.

Elastyczność zarządzania strategicznego. Oznacza to możliwość dokonania korekty wcześniej podjętych decyzji lub ich rewizji w dowolnym momencie w zależności od zmieniających się okoliczności. Realizacja tej zasady polega na ocenie zgodności obecnej strategii z wymaganiami otoczenia zewnętrznego i możliwościami przedsiębiorstwa, doprecyzowaniu przyjętej polityki i planów na wypadek nieprzewidzianych wydarzeń i zwiększonej konkurencji.

Jedność planów i programów strategicznych. Aby osiągnąć sukces, decyzje strategiczne na różnych poziomach muszą być skoordynowane i ściśle ze sobą powiązane. Jedność planów strategicznych organizacje komercyjne odbywa się poprzez konsolidację strategii pionów strukturalnych, wzajemną koordynację planów strategicznych działów funkcjonalnych.

Stworzenie niezbędnych warunków do realizacji strategii. Plan strategiczny nie zapewnia jego obowiązkowej pomyślnej realizacji. Proces zarządzania strategicznego powinien obejmować tworzenie warunków organizacyjnych do realizacji planów i programów strategicznych, tj. tworzenie silnej struktury organizacyjnej, rozwój systemu motywacyjnego, doskonalenie struktury zarządzania.

1.2 Strategia przewagi konkurencyjnej i strategia IT

Strategia przewag konkurencyjnych.

Istnieją trzy strategie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Pierwsza strategia to przywództwo cenowe. Dzięki tej strategii firma koncentruje się na rozwoju i produkcji produktu na koszt. Głównymi źródłami tworzenia przewag cenowych są:

Racjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o zgromadzone doświadczenie;

Ekonomia skali dzięki zmniejszeniu kosztów na jednostkę produkcji przy wzroście wielkości produkcji;

· Oszczędności na różnorodności w wyniku redukcji kosztów dzięki efektowi synergii występującemu przy wytwarzaniu różnych produktów;

· optymalizacja relacji wewnątrzfirmowych, przyczyniająca się do redukcji kosztów ogólnofirmowych;

· integracja sieci dystrybucyjnych i systemów dostaw;

optymalizacja działań firmy w czasie;

· Lokalizacja geograficzna działalności firmy, pozwalająca na osiągnięcie redukcji kosztów poprzez wykorzystanie cech lokalnych.

Wdrażając strategię cenową w celu stworzenia przewagi konkurencyjnej produktu, firma nie może zapominać, że jej produkt musi jednocześnie spełniać pewien poziom zróżnicowania. Tylko w tym przypadku przywództwo cenowe może przynieść znaczący efekt. Jeżeli jakość produktu Lidera Cen jest znacznie niższa niż jakość produktów podobnych, to stworzenie przewagi cenowej w zakresie konkurencji może wymagać tak silnego obniżenia ceny, że może to prowadzić do negatywnych konsekwencji dla firmy. Należy jednak pamiętać, że strategii przywództwa cenowego i strategii różnicowania nie należy mieszać, a tym bardziej nie należy próbować ich wdrażać w tym samym czasie.

Zróżnicowanie to druga strategia tworzenia przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej strategii firma stara się nadać produktowi coś wyróżniającego się, nietypowego, co kupujący może polubić i za co jest skłonny zapłacić. Strategia zróżnicowania ma na celu odróżnienie produktu od tego, co robią konkurenci. Aby to osiągnąć, firma musi wyjść poza właściwości użytkowe produktu.

Firmy niekoniecznie stosują zróżnicowanie, aby uzyskać premię cenową. Zróżnicowanie może pomóc w zwiększeniu sprzedaży poprzez zwiększenie liczby sprzedawanych produktów lub stabilizację konsumpcji, niezależnie od wahań popytu rynkowego.

W przypadku realizacji strategii budowania przewag konkurencyjnych poprzez różnicowanie bardzo ważne jest skoncentrowanie się na priorytetach konsumentów i interesie kupującego. Wcześniej mówiono, że strategia różnicowania polega na stworzeniu produktu na swój sposób unikalnego, odmiennego od produktów konkurencji. Należy jednak pamiętać, że w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej konieczne jest, aby niezwykłość produktu, jego nowość lub wyjątkowość miały wartość dla kupującego. Dlatego strategia różnicowania zakłada jako punkt wyjścia badanie interesów konsumenta. Do tego potrzebujesz:

· jasne jest przedstawienie nie tylko tego, kim jest kupujący, ale także kto podejmuje decyzję o zakupie;

· badanie kryteriów konsumenckich, według których dokonuje się wyboru przy zakupie produktu (cena, właściwości użytkowe, gwarancje, czas dostawy itp.);

· określenia czynników kształtujących wyobrażenie kupującego o produkcie (źródła informacji o właściwościach produktu, wizerunek itp.).

Następnie, w oparciu o umiejętność stworzenia produktu o odpowiednim stopniu zróżnicowania i odpowiedniej cenie (cena powinna pozwolić kupującemu na zakup zróżnicowanego produktu), firma może przystąpić do opracowywania i wytwarzania tego produktu.

Trzecią strategią, którą firma może wykorzystać do stworzenia przewagi konkurencyjnej w swoim produkcie, jest skupienie się na interesach konkretnych klientów. W tym przypadku firma tworzy swój produkt specjalnie dla konkretnych klientów. Skoncentrowane tworzenie produktu wiąże się z zaspokojeniem albo nietypowej potrzeby pewnej grupy osób (w tym przypadku produkt firmy jest bardzo wyspecjalizowany), albo stworzeniem określonego systemu dostępu do produktu ( system sprzedaży i dostawy produktu). Realizując strategię skoncentrowanego tworzenia przewag konkurencyjnych, firma może jednocześnie wykorzystywać zarówno atrakcyjność cenową nabywców, jak i zróżnicowanie.

Jak widać, wszystkie trzy strategie tworzenia przewag konkurencyjnych mają istotne znaczenie cechy charakterystyczne, które pozwalają stwierdzić, że firma musi jasno określić dla siebie, jaką strategię będzie realizować, a w żadnym wypadku nie mieszać tych strategii. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje pewien związek między tymi strategiami, który również firmy powinny brać pod uwagę przy tworzeniu przewag konkurencyjnych.

Strategia IT.

Strategia IT, czyli plan strategiczny rozwoju technologii informacyjnej, to scenariusz, według którego ma się rozwijać systemy informatyczne i informatyczne przedsiębiorstwa. Pomaga zrozumieć, które obszary produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa najbardziej potrzebują automatyzacji. Tak naprawdę strategia IT jest dokumentem skierowanym do kadry zarządzającej firm i odpowiada na pytanie, jak wykorzystać IT do rozwoju biznesu, co trzeba w tym celu zrobić, jakie zasoby finansowe, ludzkie i inne będą potrzebne.

Za dźwięczną nazwą „strategia IT” kryją się dobrze znane organizacyjne, techniczne i plany finansowe:

· opis istniejącej i przyszłej architektury systemów informatycznych i danych;

Opis infrastruktury „żelaznej” (komputery osobiste, serwery, sieci), która zapewnia działanie systemów informatycznych przedsiębiorstw;

Struktura i liczba usług IT utrzymujących systemy i sprzęt informatyczny;

· wydatki IT, które obejmują koszty wewnętrzne firmy, a także usługi i produkty dostawców zewnętrznych, konsultantów i integratorów;

· rozszerzony harmonogram najważniejszych projektów informatycznych.

Co strategia IT daje przedsiębiorstwu? Oszczędność czasu, pieniędzy i pracy, a efekt ten dobrze ilustruje przykład automatyzacji przedsiębiorstwa rozproszonego geograficznie. Tak, oddział regionalny duża firma zwraca się do centrali z zapytaniem: jaki program kupić, aby zautomatyzować księgowość finansową? Wybór jest szeroki – od niedrogich rosyjskich systemów księgowych po zachodnie produkty zintegrowane, aw branży skłaniają się ku oprogramowaniu zachodniemu. Jednak w centrali odpowiadają: zgodnie z naszym strategicznym planem rozwoju IT, za rok rozpocznie się wdrożenie systemu księgowo-zarządczego na skalę całej firmy. Jeśli więc naprawdę tego potrzebujesz, kup niedrogie rozwiązanie pośrednie, ale jednocześnie przygotuj się na projekt korporacyjny - uporządkuj podręczniki, opisz procesy biznesowe i tak dalej. Wiedząc o planach centrali, oddział odmówi zakupu drogiego oprogramowania. Z jednej strony pozwoli mu to na zaoszczędzenie pieniędzy, z drugiej strony wtedy nie będzie musiał wydawać energii na integrację swojego systemu z nowy system firm. Ponadto oddział będzie miał czas na przygotowanie ram regulacyjnych i metodycznych przed rozpoczęciem projektu korporacyjnego, co oznacza, że ​​nie spowolni jego realizacji.

Głównym wyznacznikiem jakości strategii jest jej przydatność do realizacji. Aby plan strategiczny nie trafił do koszyka ani do archiwum, musi spełniać określone warunki: przede wszystkim być powiązany z celami strategicznymi rozwoju biznesowego przedsiębiorstwa i przewidywać możliwości tworzenia kopii zapasowych na wypadek niekorzystnych wydarzeń, które to komplikacje podczas automatyzacji.

Składniki dobrej strategii IT:

· wyniki analizy procesów biznesowych przedsiębiorstwa, a także stopnia ich automatyzacji;

Szczegółowa analiza wymagań dla systemów informatycznych i obliczeniowych

· kilka opcji rozwoju systemów informatycznych (najdroższy, najtańszy itp.) wraz z oceną ryzyka dla każdej opcji;

· Szacunki kosztów, czasu i zasobów dla odpowiednich projektów IT.

Ponadto dobra strategia nie jest powiązana z konkretnym dostawcą sprzętu lub oprogramowania (czyli wieloplatformowym), a także składa się z kilku etapów (czyli może ulec zmianie).

Główne różnice między konwencjonalnymi planami i strategią IT:

krótki okres planowania (zwykle plany sporządza się na rok, strategia na trzy lata);

powiązanie z określonymi produktami;

Brak analizy stopnia automatyzacji procesów biznesowych;

· Słaby związek z potrzebami biznesu, co tłumaczy się niskim udziałem w planowaniu IT najbardziej zainteresowanej strony - menedżerów i kluczowych użytkowników.

Jeśli przedsiębiorstwo nie posiada strategii IT, wpływa to negatywnie na:

Liczba zamkniętych lub zamrożonych projektów IT (rośnie ryzyko zamknięcia projektu z powodu pewnych zmian w biznesie z przyczyn zewnętrznych lub wewnętrznych);

· na nieoptymalną strukturę kosztów IT (największa część kosztów przypada na działanie i integrację istniejących systemów różnej wielkości, a nie na nowe technologie informatyczne);

o strukturze i liczbie usług IT, które również nie są optymalne;

na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Jednak związek między obecnością lub brakiem strategii IT a wynikami finansowymi przedsiębiorstw jest dość słaby i objawia się dopiero w długim okresie.

Według podsumowujących szacunków konsultantów 30% przedsiębiorstw posiada strategię IT, a kolejne 50% chce ją mieć. Przewaga strategicznego planowania IT jest bardzo zróżnicowana w zależności od branży, wielkości i własności przedsiębiorstwa.

Firmy i branże wiodące pod względem liczby strategii IT:

· Ogólnie branże wysoce konkurencyjne;

firmy działające na rynki detaliczne: sieci handlowe, firmy ubezpieczeniowe i banki;

· Przedsiębiorstwa przemysłu lotniczego;

Duże firmy rozproszone geograficznie;

· Spółki publiczne.

Aby stworzyć pełnoprawny plan strategiczny rozwoju IT w przedsiębiorstwie, należy stworzyć odpowiednie warunki i warunki organizacyjne i finansowe.

Jednocześnie do pomyślnego strategicznego planowania IT w rzeczywistości potrzebne są te same warunki i warunki wstępne, co w przypadku pomyślnej realizacji dowolnych projektów informatycznych.

Podstawowe przesłanki organizacyjne i finansowe do opracowania strategii IT

· Przedsiębiorstwo posiada strategię rozwoju biznesu (nie ma jasnego planu rozwoju biznesu i nie będzie jasności co do tego, jak rozwijać systemy informatyczne).

· Kierownicy działów funkcjonalnych powinni uzgodnić dalsze kierunki automatyzacji.

Istotna rola serwisu IT w przedsiębiorstwie, niewielka odległość pomiędzy właścicielami lub top managerami a szefem serwisu IT (gdy obsługa IT jest niejasna wspólne cele rozwoju biznesu, nie da się zapewnić spójności planów biznesowych i informatycznych).

· Wielkość inwestycji w IT, adekwatna do skali zadań.

· Przedsiębiorstwo musi się stale rozwijać (nie ma możliwości opracowania strategii informatycznej dla szybko rozwijającej się firmy lub firmy przechodzącej duże zmiany, np. zmiana właściciela).

W opracowaniu strategii IT decydujące znaczenie mają dwa czynniki: wspólna wizja kierunków automatyzacji wśród wszystkich menedżerów, od których zależą decyzje w obszarze IT oraz znaczący status Usługi informatyczne w przedsiębiorstwie.

Droga od opracowania ogólnej strategii biznesowej do uruchomienia konkretnych systemów informatycznych odpowiadających tej strategii jest dość długa, konsultanci mówią: najpierw powstaje strategia biznesowa, potem strategie „docelowe” dla poszczególnych obszarów działalności i obszarów biznesowych . Następnie, gdy firma w pełni ustaliła ogólne i szczegółowe cele rozwoju biznesu, opracowywana jest strategia IT. Ale ten strategiczny plan rozwoju wciąż wymaga realizacji: najpierw wyposażyć przedsiębiorstwo w sprzęt komputerowy, zrealizować różne projekty tworzenia sieci i kanałów komunikacji, a następnie przejść do wprowadzenia systemów księgowych i zarządczych oraz innego oprogramowania biznesowego. Wreszcie uruchomiony systemy indywidualne musi być zintegrowany. Ta sekwencja projektów i planów łączy biznes i IT.

2. Analiza i ocena zarządzania strategicznego w organizacji

2.1 Charakterystyka organizacyjno-prawna organizacji

Otwarta Spółka Akcyjna „Argillit” jest pierwszym i kluczowym przedsiębiorstwem międzynarodowego holdingu „Region-Invest-Prom” (patrz Rysunek 1.). W wyniku pierwszej fali prywatyzacji w Rosji grupa osób prywatnych wykupiła prawa do posiadania majątku ZSRR w mieście Czernogorsk, na podstawie których wiosną 1999 r. powstała spółka OAO Argillit . W chwili obecnej przedsiębiorstwo specjalizuje się w produkcji glinianych kompozycji polimerowych i samodzielnym transporcie swoich produktów na terenie całej Rosji.

Ponieważ dane przedsiębiorstwo jest częścią międzynarodowego holdingu, wskazane byłoby rozważenie zalet i wad holdingu jako całości.

Struktura zarządzania.

Według Opis pracy administratora systemu i zastępcy administratora systemu OAO Argillite, do obowiązków ww. pracowników należy „zapewnienie bezpieczeństwa danych holdingu” oraz „opracowanie nowych metod usprawnienia pracy holdingu”. Jak pokazano na Rysunku 2, decyzje o przedstawieniu propozycji poprawy efektywności gospodarstwa mogą być podejmowane zarówno przez bezpośrednie kierownictwo Argillite OJSC, jak i przez osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji zarządczych dotyczących całego gospodarstwa.

2.2 Studium wykonalności przedsiębiorstwa

Podstawą materialno-techniczną serwisu informatycznego JSC „Argillit” są komputery osobiste IBMPC (PC), sprzęt sieciowy zapewniający komunikację pomiędzy domeną JSC a siecią korporacyjną holdingu oraz różne urządzenia biurowe (drukarki, plotery, skanery, kopiarki, projektory). W miejscu pracy każdy pracownik posiada komputer osobisty, który jest głównym narzędziem do wykonywania pracy.

Do realizacji procesu workflow, obsługi 2 serwisów WWW i nieprzerwanego działania poczty e-mail wykorzystywane są serwery na Windows Server 2003.

Firma korzysta wyłącznie z licencjonowanego oprogramowania. W szczególności używane są licencjonowane systemy WindowsXP i MSOffice 2003.

2.3 Analiza wpływu czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego

Zarządzanie strategiczne traktuje otoczenie jako kombinację trzech środowisk: makro, najbliższego otoczenia oraz wewnętrznego środowiska organizacji. Jednak w niniejszym artykule rozważane są dwa komponenty otoczenia organizacji: środowisko zewnętrzne i wewnętrzne.

2.3.1 Otoczenie zewnętrzne organizacji

Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów środowiska zewnętrznego, z którymi organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i przeciwdziałaniu zagrożeniom jej dalszego istnienia.

Czynniki zewnętrzne to:

1. Konkurencja. Próg finansowy wejścia na rynek glinianych kompozycji polimerowych jest bardzo niski;

2. Zmiany w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej w zakresie międzynarodowych transakcji surowcami naturalnymi;

3. Sytuacja gospodarcza. Krytyczna sytuacja w gospodarka międzynarodowa zmusza głównych konsumentów glinianych kompozycji polimerowych do poszukiwania innych sposobów otrzymywania odpowiednich produktów;

2.3.2 Środowisko wewnętrzne organizacji

Środowisko wewnętrzne organizacji to ta część ogólnego środowiska, która znajduje się w organizacji. Ma trwały i najbardziej bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji.

Czynniki charakteryzujące środowisko wewnętrzne organizacji obejmują:

1. Ciągła walka o ratunek tajemnica handlowa wewnątrz organizacji;

2. Ugruntowane mechanizmy zarządzania i interakcji;

3. Przyciągnięcie wysoko wykwalifikowanych specjalistów w zakresie kontroli jakości produktu końcowego;

2.3.3 Analiza mocnych i słabych stron organizacji

Każde przedsiębiorstwo wchodzące w skład holdingu posiada własny kompleks chemiczny. laboratoria specjalizujące się w kontroli jakości produktów. Zapewnia to większą szybkość podejmowania decyzji zarządczych, ponieważ jakość danych otrzymywanych przez zarząd jest bardziej operacyjna, a tym samym istotna. Szybkość podejmowania decyzji zarządczych jest wyższa.

Każde przedsiębiorstwo posiada własnego specjalistę w negocjacjach z lokalnymi organami regulacyjnymi. Skraca to czas planowanych kontroli działalności holdingu oraz obniża koszty transportu surowców za granicę i wewnątrz kraju. Szybkość wydobycia i transportu jest wyższa. Koszty wysyłki są niższe.

Scentralizowane zarządzanie holdingiem przez spółkę dominującą zwiększa szybkość podejmowania decyzji.

Centralizacja aktywów finansowych holdingu w Moskwie umożliwia lepsze planowanie wydatków na surowce w regionach. Koszt lokalnego planowania jest zminimalizowany.

Spółka dominująca zatrudnia wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy monitorują sytuację z aukcjami gruntowymi w regionach. Do ich obowiązków należy również odkupywanie prawa do udziału w aukcji od firm konkurencyjnych. Konkurenci mają trudności z przełamaniem monopolu holdingu na gliniane kompozycje polimerowe.

Wady JSC „Argillite”

Brak scentralizowanego systemu kontroli jakości produktów prowadzi do tego, że dane dotyczące jakości dostarczane przez partnerów regionalnych nie zawsze są prawdziwe. Powoduje to konieczność zatrudnienia dodatkowych specjalistów zajmujących się operacyjną kontrolą jakości w terenie. Decyzje kierownictwa są często błędne z powodu nieprawidłowych danych dotyczących jakości.

Scentralizowane zarządzanie holdingiem przez spółkę dominującą prowadzi do tego, że wiele decyzji zarządczych nie uwzględnia sytuacji lokalnej w regionach.

Centralizacja aktywów finansowych holdingu w Moskwie wydłuża czas przeprowadzania szybkich transakcji gotówkowych w regionach. Sytuacje problemowe, które pojawiły się u dostawcy, są najczęściej rozwiązywane z dużym opóźnieniem.

Analiza konkurentów OAO Argillit

Na terenie Rosji holding nieustannie spotyka się z próbami naruszenia swojego monopolu przez lokalne firmy nocne. Kiedy w regionie zostaje odkryte nowe złoże polimeru, rejestrowana jest firma, która twierdzi, że bierze udział w aukcji o prawo do jego zagospodarowania. Celem takiej firmy jest usunięcie z pola większości wysokiej jakości surowców w ciągu dwóch lat i bez zawracania sobie głowy kosztami magazynowania i przerobu wywiezienie surowców za granicę po okazyjnej cenie. Istnieje wiele podobnych firm i często działają one w podobny sposób. Problemami z konkurentami w Rosji i krajach WNP zajmują się specjaliści spółki macierzystej.

Znacznie większe niebezpieczeństwo stwarzają zagraniczni konkurenci, którzy dostarczają surowce wyższej jakości. W tym przypadku główny przewaga konkurencyjna gospodarstwo polega na tym, że eksport surowców z Rosji i krajów WNP za granicę jest znacznie tańszy dla zagranicznego nabywcy niż podobna transakcja z Grecji, Australii czy Francji. Zatem, firmy budowlane z USA, które są głównym konsumentem produktów holdingu, wolą współpracować z R-I-P.

Charakterystyczne dla domu handlowego Region-Invest-Prom są następujące aspekty:

Silne strony:

· Wysokie zapotrzebowanie na gliniane kompozycje polimerowe wśród zachodnich korporacji budowlanych;

· Zgodność z systemem jakości w zakresie produkcji i przetwórstwa glinianych kompozycji polimerowych;

· Wysoko wykwalifikowany personel komunikujący się z przedstawicielami organów kontrolnych;

Słabe strony:

· Brak niektórych rodzajów kluczowych kwalifikacji i kompetencji informatycznych;

· Brak scentralizowanego systemu zarządzania dokumentami;

· Brak scentralizowanego systemu kontroli jakości surowców wydobywanych w regionach;

Możliwości:

· Przyspieszone podejmowanie decyzji przez kierownictwo;

· Centralizacja systemów kontroli jakości surowców wydobywanych w regionach;

· Wzmocnienie kontroli nad transakcjami danych w holdingu w celu zapobiegania wyciekom;

· Zmiany na rynku pracy;

· Zmiany w ustawodawstwie dotyczącym sprzedaży surowców naturalnych Federacji Rosyjskiej;

· Zwiększenie liczby konkurentów.

2.4 Definiowanie strategii IT

Na określenie misji i celów organizacji, traktowanej jako jeden z procesów zarządzania strategicznego, składają się trzy podprocesy, z których każdy wymaga dużej i niezwykle odpowiedzialnej pracy. Pierwszy podproces polega na ukształtowaniu misji organizacji, która w skoncentrowanej formie wyraża sens jej istnienia i cel. Misja nadaje organizacji oryginalności, nadaje szczególnego znaczenia pracy ludzi. Następnie następuje podproces wyznaczania celów długoterminowych. I ta część zarządzania strategicznego kończy się podprocesem wyznaczania celów krótkoterminowych. Formowanie misji i ustalenie celów organizacji powoduje, że staje się jasne, do czego służy i do czego dąży.

Misję holdingu „Region-Invest-Prom” można sformułować następująco: „Utrzymanie monopolu na rynku eksportowym mieszanek polimerowych ilastych oraz wyznaczanie nowej poprzeczki jakości na etapie przerobu surowców”.

Można wyróżnić następujące cele strategiczne:

· Zapewnienie integralności danych;

· Instalacja i stosowanie najnowszych środków kontroli transakcji na danych w celu zapewnienia bezpieczeństwa poufnych danych gospodarstwa;

· Centralizacja przepływów danych związanych z wynikami pracy regionalnych laboratoriów chemicznych;

3. Sugestie dotyczące opracowania strategii IT

3.1 Definicja strategii

Nie ma jednej strategii dla wszystkich firm, podobnie jak nie ma jednego uniwersalnego zarządzania strategicznego. Każda organizacja jest wyjątkowa na swój sposób, dlatego proces tworzenia strategii dla każdej organizacji jest wyjątkowy, ponieważ zależy od jej pozycji na rynku, dynamiki jej rozwoju, jej potencjału, zachowań konkurentów, cech towary, które produkuje lub świadczone usługi, stan gospodarki, środowisko kulturowe i wiele innych czynników. Jednocześnie istnieje kilka fundamentalnych punktów, które pozwalają nam mówić o pewnych uogólnionych zasadach opracowywania strategii dowodzenia i wdrażania zarządzania strategicznego.

Istotą zarządzania strategicznego, jak wynika z powyższego, jest to, że w organizacji z jednej strony istnieje jasno zorganizowany kompleks planowanie strategiczne Z drugiej strony struktura zarządzania organizacją jest adekwatna do planowania strategicznego i jest zbudowana w taki sposób, aby zapewnić opracowanie długoterminowej strategii realizacji celów firmy oraz stworzenie mechanizmów zarządczych dla realizacji tej strategii poprzez system planów.

Zarządzanie strategiczne wiąże się z wyznaczaniem celów organizacji i utrzymywaniem określonych relacji z środowisko które pozwalają jej osiągnąć swoje cele i odpowiadają jej wewnętrznym możliwościom. Jednym z końcowych produktów zarządzania strategicznego jest potencjał zapewniający realizację celów organizacji w przyszłości.

Kolejnym produktem końcowym zarządzania strategicznego jest struktura wewnętrzna i zmiany organizacyjne zapewniające wrażliwość organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Potencjał i możliwości strategiczne organizacji są determinowane architekturą i jakością personelu.

Oprócz oczywistych zalet, zarządzanie strategiczne ma szereg wad i ograniczeń w jego stosowaniu, które wskazują, że ten rodzaj zarządzania, jak wszystkie inne, nie ma uniwersalnego zastosowania we wszystkich sytuacjach i do rozwiązywania wszelkich problemów.

Po pierwsze, zarządzanie strategiczne ze swej natury nie daje i nie może dać dokładnego i szczegółowego obrazu przyszłości.

Po drugie, zarządzania strategicznego nie można sprowadzić do zestawu rutynowych procedur i schematów.

Po trzecie, aby organizacja rozpoczęła proces zarządzania strategicznego, potrzebne są ogromne wysiłki i duże nakłady czasu i zasobów.

Po czwarte, gwałtownie rosną negatywne konsekwencje błędów w foresightu strategicznym.

Po piąte, we wdrażaniu zarządzania strategicznego często główny nacisk kładzie się na planowanie strategiczne. W rzeczywistości najważniejszym elementem zarządzania strategicznego jest realizacja planu strategicznego.

Zatem działania z zakresu zarządzania strategicznego mają na celu zapewnienie strategicznej pozycji, która zapewni długoterminową żywotność i rozwój organizacji w zmieniającym się otoczeniu. Do jego zadań należy identyfikacja potrzeby i przeprowadzenie strategicznych zmian w organizacji; stworzyć architekturę organizacyjną promującą zmianę strategiczną; dobierać i kształcić kadry zdolne do przeprowadzenia strategicznych zmian.

Bibliografia

1. Teoria zarządzania: podręcznik / wyd. wyd. GLIN. Gaponenko, A.P. Pankruchin. – M.: Wydawnictwo RAGS, 2003-558s.

2. Mukhin W.I. Podstawy teorii zarządzania: podręcznik dla uczelni / V.I. Muchin. - M .: Egzamin, 2003.-256s.

3. Głuszczenko E.V. Teoria sterowania: kurs treningowy/ W.W. Głuszczenko, E.V. Zacharowa, Juw. Tichonrawow. – M.: Biuletyn, 1997.-336s.

4. Thompson AA Zarządzanie strategiczne: sztuka opracowywania i wdrażania strategii: podręcznik dla uczelni / A.A. Thomson, AJ Strickland. - M.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. Zarządzanie strategiczne: podręcznik dla studentów studiujących w specjalności „Zarządzanie” / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2004. - 465s.