Powołanie szefa organizacji lub jednostki strukturalnej, awans specjalisty na stanowisko kierownicze nie powinno odbywać się spontanicznie w związku z niespodziewanym wakatem, który pojawił się w firmie, ale systematycznie, na zasadzie płynnej wymiany wolne stanowisko szefa. Jeśli firma odchodzi ze stanowiska prezesa i jest zmuszona zaprosić na to stanowisko zewnętrznego specjalistę, ten potrzebuje od trzech do sześciu miesięcy na zapoznanie się ze sprawami organizacji, od roku do trzech lat, aby zostać uznanym za „swoją własnej” i od dwóch do pięciu lat, aby wchłonąć kulturę firmy. Pracownicy, którzy wcześniej pracowali w firmie, nie mają takich problemów.

Zaletą tworzenia rezerwy personalnej jest zaspokojenie bieżących, krótko- i średnioterminowych potrzeb organizacji w zakresie obsadzenia kluczowych stanowisk, skrócenie czasu i kosztów obsadzania wakatów, systematyczny i ukierunkowany rozwój personelu. Dzięki temu rozwój kariery zawodowej menedżerów, realizowany planowo, jest bardziej efektywny. Jeśli organizacja nie jest w stanie stworzyć wśród swoich pracowników efektywnej rezerwy menedżerów, to już jest to oznaka jej słabości, nieskuteczności strategii rozwoju personelu.

Pod rezerwa personelu zrozumieć grupę pracowników wybranych do awansu na stanowiska kierownicze i kluczowe na podstawie wyników oceny ich cech zawodowych, biznesowych i osobistych, wykazali się pozytywnie w organizacji i zostali odpowiednio przeszkoleni na te stanowiska.

W zależności od podejścia do kształtowania składu menedżerów rozróżnia się dwa rodzaje rezerwy personalnej: wewnętrzną i zewnętrzną.

Wewnętrzna rezerwa personalna tworzona jest z pracowników firmy. Jest podzielony na

Rezerwa menedżerska (wektor pionowy) - pracownicy zdolni do kariery pionowej;

Operacyjny - pracownicy, którzy są w stanie objąć stanowiska kierownicze w najbliższej przyszłości (wektor pionowy)

Strategiczne - pracownicy potencjalnie zdolni do wykonywania obowiązków kierowniczych (wektor pionowy)

Rezerwa kluczowych specjalistów (wektor horyzontalny) - pracowników, którzy wykazują wysoki profesjonalizm, posiadają unikalną wiedzę, umiejętność mentoringu i efektywną karierę poziomą.

Zewnętrzną rezerwę kadrową tworzą:

Absolwenci wyspecjalizowanych placówek edukacyjnych, którzy pomyślnie ukończyli staż w firmie;

Kandydatów, którzy byli zainteresowani HR, ale z pewnych powodów nie przyszli do pracy w firmie na czas rozmowy kwalifikacyjnej; kandydatów, o których informacje pozyskiwane są na podstawie monitoringu osiągnięć i rozwoju kariery kluczowych specjalistów branżowych.

Zaletą wewnętrznej rezerwy personalnej jest to, że rezerwista dobrze zna organizację, jej strukturę, kulturę organizacyjną, ma osobiste kontakty z kolegami z pracy i jest mniej skłonny do kłusownictwa do innych firm. Wadą wewnętrznej rezerwy kadrowej jest fakt, że rezerwista nie zawsze jest autorytetem wśród kolegów, czasem nie wykazuje zainteresowania innowacjami. Często firmie w ogóle nie udaje się znaleźć godnego kandydata do wpisania do rezerwy, a wtedy liderzy kierują się błędną zasadą „nawet jeśli zła, i własna”.

Zaletą zewnętrznej rezerwy personalnej jest możliwość wyselekcjonowania najlepszych specjalistów z organizacji danego regionu lub typu działalność gospodarcza. Wadą jest to, że rezerwiści potrzebują dużo czasu, aby skutecznie przystosować się do organizacji, znaczne środki są wydawane na rekrutację specjalisty, a poza tym są bardziej skłonni do kłusownictwa do innych firm.

Według rodzaju działalności rozróżnia się:

Rezerwa rozwojowa - grupa specjalistów i menedżerów przygotowujących się do pracy w nowych obszarach (w trakcie dywersyfikacji produkcji, rozwoju nowych produktów i technologii). Mogą wybrać jedną z dwóch ścieżek kariery - poziomą lub pionową;

Funkcjonująca rezerwa – grupa specjalistów i menedżerów, którzy muszą zapewnić efektywne funkcjonowanie organizacji w przyszłości. Pracownicy ci są zorientowani na karierę menedżerską.

W zależności od czasu umówionego spotkania przydziel:

Grupa A - kandydaci, którzy mogą być nominowani na stanowiska kierownicze już teraz;

Grupa B - kandydaci, których nominacje planowane są w ciągu najbliższego roku do trzech lat.

Po powołaniu wyróżnia się następujące rodzaje rezerwy: następcy poszczególnych liderów, rezerwa liderów do awansu.

Następcy wybierani są zazwyczaj dla liderów, którzy osiągnęli limit wiekowy, lub dla tych, którzy mają perspektywę szybkiego awansu na wyższe stanowisko. Rezerwa na awans jest tworzona w celu obsadzenia wolnych stanowisk w dowolnym oddziale firmy.

Główne zadania tworzenia rezerwy personalnej:

Identyfikacja wśród pracowników organizacji osób z możliwością powołania na stanowisko kierownicze lub kluczowe;

Przygotowanie osób zapisanych do rezerwy menedżerów na stanowiska kierownicze;

Zapewnienie terminowego zastępowania wolnych stanowisk kierowników przez kompetentnych i zdolnych do pracy kierowniczej pracowników;

Przyciąganie młodszych pracowników na kluczowe stanowiska;

Stworzenie warunków dla ciągłości i trwałości zarządzania organizacją i jej oddziałami.

Tworzenie rezerwy personalnej opiera się na następujących zasadach:

Znaczenie rezerwy – potrzeba obsadzenia stanowisk musi być realna;

Zgodność kandydata ze stanowiskiem i rodzajem rezerwy – wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata na dane stanowisko;

Perspektywy kandydata to orientacja na rozwój zawodowy, wymagania edukacyjne, kwalifikacje wiekowe, doświadczenie zawodowe na stanowisku i ogólnie dynamika kariery, stan zdrowia.

Ponadto tworzenie rezerwy personalnej powinno być ciągłe i elastyczne zgodnie z wymogami produkcji, spójne z innymi obszarami pracy z personelem.

Przygotowanie rezerwy personalnej to dość skomplikowany proces, który wymaga stałej uwagi pierwszego szefa organizacji, obsługi personalnej na wszystkich etapach tworzenia rezerwy. Złożoność formowania rezerwy pracowników polega na niechęci kierowników działów strukturalnych organizacji do rekrutowania obiecujących specjalistów do rezerwy z powodu obaw przed zastąpieniem najlepszego pracownika potencjalnym konkurentem, przy ustalaniu optymalnej liczby rezerwistów dla organizacji, a także w ocenie potencjału kandydatów do rezerwy personalnej.

Tworzenie rezerwy personalnej powinno rozpocząć się od opracowania regulacji dotyczącej pracy z rezerwą personalną w organizacji. Rozporządzenie powinno być aktem normatywnym, określającym cele, zadania, zasady i tryb pracy z rezerwą kadrową.

Rozporządzenie określa listę kluczowych stanowisk, na które organizacja chce mieć wyszkoloną rezerwę kadrową. Lista ta obejmuje przede wszystkim stanowiska menedżerów, które mają wpływ na konkurencyjność organizacji i realizację jej celów strategicznych. Do kluczowych stanowisk należą stanowiska pierwszego kierownika, jego zastępców, kierowników oddziałów i pionów strukturalnych. Na liczbę i strukturę kluczowych stanowisk wpływa wielkość i specyfika działalności organizacji. W dużych korporacjach ich liczba może wahać się od 20 do 250 osób.

Jednak rezerwa kadrowa organizacji nie ogranicza się do kluczowych stanowisk menedżerów najwyższego i średniego szczebla zarządzania. Efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstw ułatwia także włączenie do rezerwy kadrowej menedżerów niższego szczebla zarządzania, dobrze wyszkolonych specjalistów z wiodących działów i posiadających potencjał do horyzontalnego rozwoju kariery.

Etapy procesu tworzenia rezerwy menedżerów w organizacji odzwierciedla ryc. 12.3.

Aby określić dodatkowe zapotrzebowanie na menedżerów w kontekście podziałów strukturalnych organizacji i stanowisk, służba personalna wraz z pierwszym szefem powinna szczegółowo przeanalizować stan wykorzystania menedżerów, biorąc pod uwagę wiek, perspektywy zawodowe i awansu kwalifikacyjnego, osobistych zainteresowań, stanu zdrowia każdego z liderów i na tej podstawie ustalać możliwe warunki zwolnienia każdego z nich.

Jeśli liczba rezerwistów jest niewystarczająca, może to skomplikować terminową wymianę menedżerów, którzy opuszczają organizację. Z drugiej strony, nadmierna rezerwa menedżerów prowadzi do pogorszenia klimatu społeczno-psychologicznego na rynku pracy, pojawienia się sytuacji konfliktowych i zwiększenia rotacji kadr wśród rezerwistów, ponieważ ich oczekiwania co do pionowego typu kariery w organizacji nie są realizowane.

Ryż. 12.3. Etapy procesu tworzenia rezerwy liderów w organizacji

Ustalenie dodatkowego zapotrzebowania na menedżerów powinno odbywać się na podstawie bilansowej kalkulacji dodatkowego zapotrzebowania organizacji na specjalistów oraz źródeł jego zaspokojenia. Powinno to uwzględniać oczekiwane zmiany w schemacie zarządzania, wprowadzenie nowych stanowisk menedżerów zgodnie ze strategią rozwoju organizacji, otwarcie nowych pionów, oddziałów, dynamikę otoczenie zewnętrzne, zmiany w konkurencyjnych firmach.

Wyniki określenia dodatkowego zapotrzebowania na liderów powinny znaleźć odzwierciedlenie w planach zastępowania liderów organizacji. Plany te powinny zawierać indywidualnie ukierunkowane schematy sukcesji na stanowiska kierownicze. Indywidualnie zorientowane schematy opierają się na standardowych schematach zastępowania stanowisk kierowniczych.

Typowy schemat zastępowania pracy odzwierciedla:

Zakres rotacji, który określa się za pomocą standardowych modeli awansu na stanowiska kierownicze oraz modeli rotacji menedżerów;

Potrzeby rozwoju potencjału menedżerskiego kadry;

Program Rozwoju Zdolności Zarządzania;

Standardowe metody oceny i selekcji pracowników, wymagania stawiane „idealnemu” menedżerowi w zakresie rotacji.

Uzasadnienie wymagań stawianych kandydatom na poszczególne stanowiska kierownicze w organizacji ma ogromne znaczenie w procesie tworzenia rezerwy liderów. Bez jasnego wyobrażenia o tym, jakie kompetencje, cechy (stopień przydatności zawodowej) powinni posiadać przyszli menedżerowie, organizacja nie będzie w stanie odpowiednio wstępnie rekrutować kandydatów do rezerwy, studiować i oceniać kandydatów.

W celu zbadania i oceny kandydatów wskazane jest użycie profesjonalne standardy, profile kompetencji zawodowych stanowisk, portrety idealnych liderów, profesjogramy i psychogramy. Powinny zawierać wymagania dotyczące umiejętności organizacyjnych, zdolności uczenia się i rozwoju, neuropsychicznej zdolności adaptacyjnej, odporności na stres, umiejętności komunikacyjnych i innych cech osobistych, wiedzy z zakresu ekonomii i zarządzania, prawa, psychologii, socjologii, umiejętności niezbędnych do efektywnej pracy pracownika na stanowiskach kierowniczych.

Wśród innych cech, zdolności i umiejętności szczególną rolę odgrywa inicjatywa, wymagalność, pracowitość, odpowiedzialność, aktywność, efektywność. Cechy osobowe i inteligencję cechuje systemowe myślenie analityczne, elastyczność, umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się sytuacje i podejmowanie decyzji, przestrzeganie zasad, umiejętność planowania i organizowania pracy, delegowania władzy, negocjowania, przekonywania i obrony własnego zdania, styl zachowania w sytuacjach konfliktowych itp.

Modele kompetencyjne menedżerów mogą zawierać takie skale ich poziomów rozwoju kompetencji: poziom zrozumienia, podstawowy, przeciętny, silny i przywódczy.

Jednocześnie budowanie idealnych modeli silnych liderów nie przyniosło jeszcze wymiernych rezultatów. Zdarza się, że pracownicy z „dobrymi” cechami zarządzają bezpośrednio i odwrotnie, silni liderzy mają „złe” lub „przeciętne” cechy. Dlatego proponuje się przeprowadzenie prognozy adekwatności zawodowej menedżera poprzez identyfikację efektywnego indywidualnego stylu zarządzania. Aby przewidzieć sukces działania zarządcze ocena ogólnej zdolności do wykonywania zawodu lidera jest ważniejsza niż podobna ocena cech i indywidualnych zdolności lidera.

Praca z poprzedniego zestawu kandydatów do rezerwy menedżerów może być wykonywana, gdy:

Nauczanie studentów na wyższych kursach w instytucjach szkolnictwa wyższego;

Roczny staż i adaptacja przemysłowa młodych specjalistów w firmie przez trzy lata po ukończeniu studiów;

Praca pracownika na stanowisku kierownika niższego szczebla zarządzania (brygadzista, kierownik sekcji) w celu awansowania go na rezerwę na stanowiska kierowników liniowych lub funkcyjnych średniego szczebla zarządzania;

Praca pracownika jako szefa średniego szczebla zarządzania organizacją w celu powołania go do rezerwy na stanowiska menedżerów najwyższego szczebla.

Do wstępnej rekrutacji kandydatów do rezerwy menedżerów w organizacji można wykorzystać następujące źródła informacji:

Materiały wyników adaptacji produkcyjnej młodego specjalisty po trzech latach pracy w organizacji;

Wyniki okresowych bieżących i nieokresowych atestów i certyfikacji personelu;

Wyniki działalności produkcyjnej jednostki strukturalnej, którą kieruje kandydat do awansu do rezerwy kadry kierowniczej średniego lub wyższego szczebla;

Materiały z akt osobowych kandydata;

Dane o wykształceniu, poziomie przygotowania zawodowego i kwalifikacji, stażu pracy kandydata do rezerwy menedżerów;

Wyniki zaawansowanego szkolenia lub przekwalifikowania kandydata;

Recenzje kandydatów do rezerwy ich bezpośrednich przełożonych, podwładnych, współpracowników, kierowników powiązanych jednostek strukturalnych, oficerów personalnych, klientów i dostawców itp.

Tworzenie rezerwy menedżerów, badanie i ocena kandydatów powinny odbywać się w oparciu o zastosowanie różnych metod oceny. Przy ocenie złożoności pracy kandydatów do rezerwy bierze się pod uwagę złożoność technologiczną procesu pracy, różnorodność i złożoność pracy, samodzielność pracy, skalę i złożoność zarządzania oraz dodatkową odpowiedzialność.

Ocena wyników pracy kandydatów do rezerwy powinna być dokonywana na podstawie kombinacji wskaźników ilościowych i jakościowych. Uwzględnia się przy tym nie tylko ilość pracy wykonanej zgodnie z obowiązującymi normami czasowymi, jakość pracy, ale także aktywność twórczą.

Przy ocenie personelu stosuje się metody predykcyjne, praktyczne i edukacyjne. Metody przewidywania Ocena kandydatów do rezerwy wymaga: analizy materiałów dokumentacyjnych, przeprowadzenia wywiadów ustrukturyzowanych i nieustrukturyzowanych, wykorzystania różnych metod oceny pracowników, w tym atestacji i certyfikacji personelu, przesłuchania, klasyfikacji i rankingu, oceny sytuacji decyzyjnej, benchmarku, testowania itp. .

Tak więc metoda ankietowa polega na użyciu zestawu pytań lub stwierdzeń dotyczących cech osobowych, cech behawioralnych i relacji kandydata do rezerwy z innymi pracownikami i tym podobnych.

Wśród metod prognostycznych szczególne miejsce zajmują różne metody porównawcze, testy i metody instrumentalne, które określają ogólne i indywidualne zdolności kandydata do rezerwy do czynności kierowniczych. Wdrożenie przez psychologów lub profesjonalnego konsultanta profesjonalnego doboru wśród kandydatów do rezerwy menedżerów pozwala nam w pewnym stopniu wysnuć rozsądny wniosek o zgodności cech kandydata z wymaganiami przyszłego stanowiska kierownika.

Niedocenianie w organizacji doboru zawodowego prowadzi do tego, że niekiedy na stanowiska kierownicze powoływane są osoby, których cechy psychofizjologiczne i społeczno-psychologiczne nie spełniają wymagań stawianych administratorom. Zdarzają się przypadki, gdy młody specjalista, nie posiadający dużych umiejętności kierowniczych, zmienił praktykę na stanowisku kierownika jednostki strukturalnej, nie ukierunkował wysiłków powierzonego mu zespołu roboczego, nie realizuje planów produkcyjnych lub usługowych, nie może wyeliminować sytuacji konfliktowych i tym podobnych. Prędzej czy później pozbywają się takiego lidera.

Jednocześnie dobór na stanowisko menedżera specjalisty, który posiada niezbędne umiejętności do prowadzenia działalności menedżerskiej, pozwala w wielu przypadkach na przekształcenie zacofanego przedsiębiorstwa w wiodące. Jednocześnie takie zmiany są osiągane nie dzięki nadmiernym własnym wysiłkom pracy, ale dzięki racjonalnej organizacji produkcji i pracy.

Stosując jednak różne metody testów psychologicznych, zwłaszcza testy oceniające zdolności kandydata do rezerwy liderów, należy brać pod uwagę jego niedoskonałość, w szczególności słabą zdolność predykcyjną. Na podstawie jednego lub dwóch testów nie można wyciągnąć rozsądnego wniosku o przydatności specjalisty do pracy menedżerskiej. Do określenia przydatności potrzebna jest „bateria testów”, która pozwala ocenić szereg cech lub indywidualnych zdolności kandydata. Na tej podstawie ocena psychologiczna powinna uzupełniać oceny eksperckie, pożądaną zbieżność ich wyników. Testy powinny korygować ocenę cech i umiejętności uzyskanych za pomocą praktycznych i edukacyjnych metod oceny osobowości kandydata do rezerwy liderów.

DO praktyczne metody oceny obejmują: ocenę wyników pracy powołanego kandydata do rezerwy przez kierownika grupy pracowników wykonujących Praca tymczasowa i nie mają formalnej fiksacji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa; wykonywanie przez rezerwistę obowiązków lidera będącego w podróży służbowej, urlopu lub chorego; wyniki stażu, praca dublera kierownika i tym podobne.

Metody nauczania oceny kandydatów do rezerwy obejmują stosowanie takich form szkolenia: uwzględnianie praktycznych sytuacji, dyskusje grupowe, gry fabularne, gry biznesowe itp. W tym przypadku ocena pracownika jest przeprowadzana, gdy rozwiązuje on określone zadania edukacyjne przewidziane przez aktywne formy szkolenia personelu.

Istota metoda recenzowania polega na tym, że każdego kandydata do rezerwy personalnej oceniają eksperci spośród najwyższych menedżerów organizacji oraz specjaliści ds. obsługi personalnej. W niektórych przypadkach do ich oceny organizacja może skorzystać z usług pracowników Centrum Oceny Kadr (Assessment Center) lub firm konsultingowych. Jednocześnie ważne jest, aby ocena dokonywana była na podstawie wyników zastosowania metod predykcyjnych, praktycznych i edukacyjnych.

Pozwala to na zmniejszenie stopnia podmiotowości w ocenie ekspertów przy określaniu kandydatów do rezerwy menedżerów. Jak pokazuje praktyka korporacji Inkom-Nedvizhimost (Moskwa), ścisły dobór to niewątpliwy PLUS, i to z różnych stanowisk: zarówno jakości rezerwy kadrowej, jak i jej stylu i motywacji uczestników.

Wyboru i akceptacji kandydatów do rezerwy kierowników dokonują najwyższe kierownictwo organizacji przy udziale pracowników służby personalnej w tajemnicy. W niektórych firmach zgłasza się, że pracownicy są wpisani do rezerwy kierowniczej, inne zachowują tę informację w tajemnicy. Zaletą pierwszego podejścia do tworzenia rezerwy menedżerów jest zwiększenie motywacji rezerwisty i umiejętności zorganizowania przez niego ukierunkowanego szkolenia do czynności kierowniczych.

W związku z tym Regulamin Prezydenckiej Rezerwy Osobowej „Nowa Elita Narodu” przewiduje, że informacje o Prezydenckiej Rezerwie Osobowej, osobach do niej zapisanych, wakatach w tej rezerwie publikowane są na stronie internetowej Oficjalnego Internetowego Przedstawicielstwa Prezydenta Ukrainy. O podjętej decyzji informuje kierownictwo w miejscu pracy rekrutowanego pracownika. Podobną procedurę określa Typowa procedura tworzenia rezerwy personalnej w samorządach.

Pewną zaletą drugiego podejścia do tworzenia rezerwy personalnej jest zmniejszenie prawdopodobieństwa potencjalnych konfliktów między liderem a jego następcą oraz niepotrzebnego ekscytacji procesem tworzenia rezerwy. Jednak istotną wadą tego podejścia jest niemożność zorganizowania ukierunkowanego szkolenia rezerwistów. Dlatego jego stosowanie jest niewłaściwe nie tylko w organach wykonawczych, ale także w przedsiębiorstwach niepaństwowych, w firmach.

W służbie publicznej samorządy sporządzają listy osób zapisanych do rezerwy personalnej (dodatkowe 5, 6). Podobne prace prowadzone są w wielu organizacjach korporacyjnego sektora gospodarki (uzupełnienie 7). Wykazy wskazują stanowisko, na które proponowana jest osoba z rezerwy, ze wskazaniem nazwy jednostki lub stanowiska, na które tworzona jest rezerwa. Taki rozkaz komplikuje niekiedy relacje między bezpośrednim przełożonym a rezerwistą, zmniejsza zainteresowanie szefów strukturalnych pionów organizacji tworzeniem skutecznej rezerwy.

Poprawie relacji między rezerwistą a jego przywódcą powinno sprzyjać utworzenie rezerwy liderów, głównie nie na konkretne stanowisko (następcy konkretnych liderów organizacji), ale na oficjalny poziom lub rezerwę na awans. Na przykład w dużym przedsiębiorstwie możliwe jest zorganizowanie grupowych szkoleń dla menedżerów niższego szczebla na stanowiska menedżerów średniego szczebla, co pozwala na rozszerzenie rotacji personelu, zwiększenie mobilności i jakości obsadzania wolnych stanowisk kierowniczych oraz przygotowanie rezerwa na innowacyjność jednostek strukturalnych w odpowiednim czasie.

W organizacjach rezerwa personalna jest tworzona na podstawie stanowisk wskazanych w wykazie ich stanowisk w rezerwie personalnej. W szczególności Regulamin tworzenia rezerwy personalnej dla służby cywilnej przewiduje, że rezerwa personalna jest tworzona:

Od deputowanych ludowych Ukrainy;

Szefowie i specjaliści przedsiębiorstw, instytucji, organizacji;

Pracownicy władz wykonawczych i samorządowych;

Urzędnicy, którzy podnieśli swoje kwalifikacje, odbyli staż lub, na podstawie wyników oceny, są rekomendowani do pracy na wyższych stanowiskach;

Absolwenci szkół wyższych, w tym także kształcący się w ramach programów kształcenia i doskonalenia zawodowego magistrów administracji publicznej.

Na każde stanowisko urzędnika państwowego rezerwa personalna tworzona jest na podstawie następującej kalkulacji: na stanowisko szefa - co najmniej dwie osoby. Przedsiębiorstwa prywatne i zbiorowe, korporacje decydują w tej kwestii według własnego uznania, na podstawie ich możliwości finansowe. Jednocześnie należy założyć, że zbyt duża rezerwa kadrowa przypadająca na jedno stanowisko w organizacji bezzasadnie zwiększy jej koszty na rozwój menedżerów i młodych, zdolnych profesjonalistów. W celu poprawy efektywności tworzenia rezerwy w przedsiębiorstwach niepaństwowych Ministerstwa Polityki Społecznej Ukrainy wskazane jest opracowanie zaleceń metodologicznych dotyczących tworzenia rezerwy kadrowej dla przedsiębiorstw niepaństwowych.

W zasobach kadrowych kierownictwa niższego i średniego szczebla w organizacjach wskazane jest uwzględnienie osób nie starszych niż odpowiednio 30 i 35-40 lat oraz rezerwy kadrowej najwyższego szczebla kierownictwa - do 50 lat. W związku z tym Regulamin Prezydenckiej Rezerwy Osobowej „Nowa Elita Narodu” określa, że ​​udział w wyborze kandydatów do tej rezerwy mają obywatele Ukrainy, którzy w dniu składania dokumentów nie ukończyli czterdziestu lat.

W organizacjach zaleca się, aby dobór kandydatów do rezerwy personalnej odbywał się na zasadach konkursowych, aw niektórych przypadkach obowiązkowy dobór kandydatów na zasadach konkursowych jest przewidziany w odpowiednich aktach prawnych. W szczególności taki warunek określa Regulamin Prezydenckiej Rezerwy Osobowej „Nowa Elita Narodu”.

Zapis do rezerwy personalnej organizacji jest zatwierdzany rozkazem lub rozkazem kierownika. Po zatwierdzeniu rezerwy personalnej dla każdego rezerwisty sporządzane są indywidualne plany rozwoju, na podstawie których prowadzone są dalsze prace z rezerwą personalną.

Służba personalna wraz z kierownikami działów organizacji monitoruje szkolenie rezerwistów. Na podstawie jego wyników na koniec roku dokonuje się przeglądu składu rezerwy. Z pewnych powodów, m.in. w związku ze zwolnieniem z pracy, ze względów zdrowotnych, z powodu niewystarczającej pracy w celu podniesienia poziomu kwalifikacji lub przekwalifikowania, indywidualni rezerwiści mogą zostać wykluczeni z rezerwy. Wykluczenie z listy rezerwy personalnej następuje na polecenie lub polecenie kierownika organizacji.

Okres pozostawania pracownika w rezerwie na tym samym stanowisku co do zasady nie powinien przekraczać pięciu lat. Jeśli powołanie rezerwisty (pomyślnie przeszkolonego) na stanowisko kierownicze zostanie przełożone na późniejszy termin, wówczas organizacja staje przed problemem zatrzymania takiego rezerwisty dla siebie, zapobieżenia jego demotywacji i przeniesienia do innego przedsiębiorstwa w celu znalezienia obiecującej pracy.

Zmotywuj rezerwistów, którzy nie zostali jeszcze przydzieleni do Nowa pozycja, możesz zachęty finansowe, status i motywacja do pracy, w szczególności zaangażowanie w rozwój nowych projektów. Warto się rozwijać obowiązki funkcjonalne rezerwistów, ich zakresy odpowiedzialności i poziom podejmowania decyzji kierowniczych, organizują czasowe zastępstwa kierownika (w czasie urlopu, podróży służbowej, choroby), ustalają zasiłki i dopłaty dla wynagrodzenie, przewidują dodatkowe świadczenia socjalne w pakiecie socjalnym przedsiębiorstwa i tym podobne.

Wskazane jest również stosowanie takich metod niematerialnych zachęt dla rezerwistów jak wręczanie dyplomów, dyplomów z wyróżnieniem, ogłaszanie wdzięczności, udzielanie wsparcia moralnego ze strony przywódców organizacji i tym podobne.

Stopień gotowości rezerwisty przed powołaniem na stanowisko kierownicze ustala się z uwzględnieniem stanu przygotowania pracownika do czynności kierowniczych, realizacji indywidualnego planu rozwoju, wyników ostatniego zaświadczenia lub certyfikacji personelu, władzy w zespole oraz poziom jego dojrzałości zawodowej. Po powołaniu pracownika na stanowisko kierownicze rozpoczyna się jego adaptacja produkcyjna na nowym stanowisku, podczas której oceniana jest efektywność tworzenia rezerwy.

Aby zwiększyć efektywność awansu zawodowego i kwalifikacyjnego kierowników, konieczne jest zapewnienie w organizacji dogodnych warunków do ich adaptacji produkcyjnej na nowe stanowisko, zapewnienie im wystarczających informacji o cechach pracy na tym stanowisku, komunikacja z kierownikami wyższego szczebla kierownictwa, równych rangą i podwładnych współpracowników, monitorują nabywanie nowej wiedzy, umiejętności i umiejętności praktycznych, które mogą być potrzebne na nowych, wyższych stanowiskach kierowniczych. W związku z tym dla liderów niższego i średniego szczebla zarządzania ważne jest wsparcie lidera wyższego szczebla.

Trendy na rynku pracy prowadzą do negatywnych zmian w organizacjach. Kandydaci na stanowiska kierownicze często wykazują niezadowalające wyniki. Wiodącą metodą wyłaniania profesjonalnych menedżerów jest przyciąganie odnoszących sukcesy specjalistów z konkurencyjnych firm. Ta metoda służy do wyszukiwania pozycji o górnym lub wąskim profilu.

Ale bez tworzenia systemu pracy z pracownikami w organizacji możliwe jest, że pojawią się trudności w doborze zwykłych pracowników. Mówimy o potężnym zasobie ludzkim w przedsiębiorstwie - rezerwie osobowej.

Dlaczego jest to potrzebne?

Grupa pracowników, którzy wykazują pozytywne wyniki w swojej pracy i posiadają potencjał, jest wybierana jako rezerwa do późniejszego przeniesienia na stanowiska kierownicze. W razie potrzeby wyselekcjonowani specjaliści są w stanie owocnie pracować we własnych i pokrewnych obszarach.

Utworzenie rezerwy obniża koszty poszukiwania i późniejszej adaptacji nowo przybyłych, kosztem już przeszkolonego personelu, którego niematerialna motywacja i lojalność wobec organizacji wzrasta. Mówiąc o utworzeniu rezerwy personalnej, mają na myśli prowadzenie działań mających na celu przeszkolenie wybranych pracowników w funkcjach kierowniczych,.

Na początek, kryteria

Aby stworzyć kompetentny system, przestrzegamy trzech zasad:

• istnieje potrzeba wymiany;
• kandydat odpowiada stanowisku;
• istnieje chęć kandydata do rozwoju zawodowego.

Początek prac nad utworzeniem rezerwy to identyfikacja czołowych stanowisk w firmie. Kierownicy działów, dyrektorzy działów i dyrektorzy naczelni mają wpływ na wyniki organizacji. Do rezerwy przypisani są specjaliści o wąskim profilu, bez których proces pracy ustanie. Skala i specyfika pracy przedsiębiorstwa determinuje liczbę kluczowych stanowisk w rezerwie.

Cechy osobowe pracowników rezerwy:

• chęć, w razie potrzeby, przeniesienia do oddziału organizacji w innym mieście;
• odporność na stres i odporność na stres;
• zgodność wnioskodawcy z wizerunkiem lidera;
• przykładowe wyniki dotychczasowych działań;
• wewnętrzna postawa kandydata na stanowisko kierownicze. Doświadczony rekruter będzie w stanie określić tę jakość.

Kroki, aby to stworzyć:

• określić, ilu specjalistów będzie potrzebnych w ciągu pięciu lat;
• zobacz liczbę dostępnych rezerwistów;
• przewidzieć odsetek zwolnień na podstawie wyników;
• zidentyfikować menedżerów, którzy są w stanie pracować w innych obszarach;
• nie zapominaj, że specjaliści z rezerwy w końcu powinni znaleźć się na stanowisku, na które chcą rozwijać się zawodowo i psychicznie. W przeciwnym razie pracownik wypala się i traci motywację.

Możliwe błędy:

• formalny dobór specjalistów do rezerwy bez oceny wiedzy. W efekcie brak silnych pracowników i obecność osób niezdolnych do pracy kierowniczej;
• system motywacji kandydatów nie jest przemyślany;
• brak opinia z działu personalnego do pracownika, który nie trafił do rezerwy. Dzięki temu zmniejsza się lojalność wobec firmy;
• zatwierdzony plan nie jest realizowany. Wybrani pracownicy, którzy ukończyli plan szkoleniowy, aby przejść po szczeblach kariery. W przypadku braku ruchów kadrowych traci się wiarygodność organizacji, co znajduje odzwierciedlenie w wynikach pracy;
• utworzona rezerwa kadrowa jest rzadko aktualizowana, co sprawia, że ​​system nie ma sensu w warunkach rozwoju biznesu i przy dużej rotacji.

Etapy formacji

Istnieją 4 etapy budowy systemu. W zależności od sytuacji finansowej w organizacji i konkretnych zadań etapy są uzupełniane lub skracane:

1. W pierwszym kroku rekruterzy analizują potrzeby wymiany przez zatwierdzony okres czasu. Okres planowania wynosi od dwóch do pięciu lat.
2. W drugim etapie opracowywany jest system selekcji. Odbywają się zawody, wybierani są rezerwiści.
3. W trzecim etapie wybrani pracownicy uczestniczą w programie rozwijania umiejętności w kierunku zawodowym i osobistym. Rezerwiści są szkoleni w Programy MBA, na seminariach i szkoleniach organizowane są dla nich terenowe konferencje tematyczne z zaproszonymi nauczycielami.
4. W czwartym etapie przeszkoleni pracownicy mają możliwość sprawdzenia się w praktyce. W idealnej sytuacji doświadczony kandydat powinien czuć się swobodnie na krześle menedżerskim, rozwiązywać przydzielone zadania i nie doświadczać trudności w komunikacji z podwładnymi.

Zadania szczegółowe:

1. W pierwszym etapie rozwój Polityka tworzenia rezerw. Dokument określa zasady i kolejność działań, osoby odpowiedzialne, formularze sprawozdawcze. Zatwierdza pytania dotyczące organizacji pracy z rezerwą: w jaki sposób pracownicy firmy są uzupełniani i rekrutowani do niej. Do pracy będziesz musiał zatwierdzić listę stanowisk, na które będą zarezerwowani pracownicy. Pracownicy działu personalnego opracowują regulamin i koordynują z szefem organizacji.
2. Na drugim etapie tworzą się i uzgadniają konkurencyjne schematy selekcji. Kandydat wewnętrzny i zewnętrzny będzie mógł zająć niszę rezerwową. Głównym warunkiem tego jest doświadczenie w pożądanej specjalności. Po zrekrutowaniu maksymalnej liczby kandydatów rozpoczyna się drugi etap konkursu, w którym rezerwista oceniany jest osobiście. Decyzja o zapisie podejmowana jest na podstawie zarówno uzyskanych wyników, jak i oceny cech zawodowych i osobistych.
3. Trzeci etap tworzy system szkoleń dla wybranych pracowników. Ponieważ rozwój specjalistów będzie wymagał znacznych kosztów, działania szkoleniowe są przemyślane z uwzględnieniem czynników, które będą miały wpływ na biznes w dłuższej perspektywie. Oprócz dodatkowa edukacja, przewiduje się programy mające na celu rozwój umiejętności menedżerskich wśród pracowników. Materialną zachętą dla rezerwistów będzie premia za doskonałe zdanie egzaminów lub opłacenie MBA. Dla każdego kandydata przygotowywany jest indywidualny plan rozwoju, oparty na doświadczeniu, wykształceniu, cechach psychologicznych i chęci wznoszenia się w wybranym kierunku. Informacja zwrotna od pracownika rezerwy do działu personalnego zasygnalizuje braki w programie rozwojowym. Dzielenie się doświadczeniem rezerwistów wzmocni wrażenie procesu uczenia się i zainteresuje resztę organizacji.
4. Na czwartym etapie przeszkolony specjalista zastępuje pracownika na zarezerwowanym stanowisku wykorzystując zdobyte doświadczenie. Pracownik czuje się przydatny, gdy faktycznie wdraża nabyte umiejętności. W sytuacji, gdy przez pięć lat pozostaje w rezerwie z bagażem nowych, ale nieaktualnych informacji, firma naraża się na utratę cennego personelu z powodu jego nieuwagi. Na rynku pracy i konkurencji jest miejsce dla obiecującego specjalisty.

Możesz dowiedzieć się więcej o tych zadaniach z następującego filmu:

Główne zadania do rozwiązania podczas zabiegu

Polityka strategiczna organizacji ukierunkowana jest przede wszystkim na zwiększanie zysków. Profesjonalny zespół o jednolitym duchu korporacyjnym zrealizuje powierzone zadania biznesowe. Jeśli istnieje rezerwa kadrowa, osiągnięcie celów zajmie mniej czasu.

Zmniejsza się ryzyko utraty zgromadzonych informacji będących własnością menedżera. Rezerwista stopniowo poznaje tajniki zarządzania, wykonuje obowiązki najpierw pod okiem doświadczonego mentora, a potem samodzielnie.

Wejście do rezerwy personalnej zwiększa motywację pracownika. Widzi sposób na awans zawodowy zarówno w poziomie, jak iw pionie. Jeśli system rezerwowy jest przemyślany, to pracownicy są motywowani do dalszego rozwoju kariery. Firma z kompetentną organizacją systemu planuje i zarządza procesem przemieszczania.

Przy niskiej rotacji personelu, powrocie do pracy, samodoskonaleniu zawodowym pracowników, organizacja jest stabilna finansowo. Rzadko zdarzają się sytuacje, w których odejście doświadczonych menedżerów z firmy negatywnie wpływa na biznes: spada sprzedaż i pogarsza się wizerunek organizacji.

Konsultant

W ciasnym konkurencja, co jest nieodłączne w prawie każdym rodzaju działalności, ten, kto ma potężne zasoby kierownicze, ma przewagę. Rzeczywiście, utalentowani liderzy są w stanie podejmować właściwe decyzje i opracowywać innowacyjne plany strategiczne. Dlatego firmy powinny przywiązywać dużą wagę do szczególnej grupy stanowisk – kadry zarządzającej.

Proces ten polega na tworzeniu rezerwy kadrowej menedżerów i niestrudzonej pracy z nią.

Przedsiębiorstwa to:

Rezerwa potencjalnych menedżerów (pracowników do awansu)) to określona liczba pracowników, którzy ze względu na swoje kwalifikacje zawodowe i osobiste mogą w dowolnym momencie zostać przeniesione na planowane stanowisko kierownicze.

Utworzenie rezerwy personalnejzespół zarządzający- to jedno z najważniejszych działań strategicznych firmy, będące zestawem środków służących doborowi i szkoleniu potencjalnych menedżerów.

Kto może stać się częścią puli talentów organizacji?

• Pracownicy firmy, którzy pomyślnie przeszli certyfikację i są rekomendowani do awansu przez bezpośrednich przełożonych
• W rezerwie kadrowej przedsiębiorstwa mogą znaleźć się młodzi profesjonaliści, którym udało się dobrze zaprezentować w biznesie
• Pracownicy pracujący w przedsiębiorstwie, którzy kształcą się zdalnie w wyższych lub specjalistycznych szkołach średnich specjalistycznych
• Zastępca obecnych liderów

Szkolenia z podstaw zarządzania i zaangażowania dla młodych profesjonalistów prowadzi Aleksey Shirokopoyas, Ekspert rozwoju kompetencji menedżerskich. Trener-konsultant. Redaktor naczelny .

8-926-210-84-19. [e-mail chroniony]

Istnieją dwa sposoby tworzenia rezerwy personalnej organizacji: tradycyjnie lub nowocześnie.

Tradycyjna wizja tworzenie rezerwy personalnej przedsiębiorstwa polega na przygotowaniu konkretnego zastępstwa na określone stanowisko. Na przykład udziałowcy regionalnego dużego firma produkcyjna, podejmij decyzję o zmianie „obcych” top managerów na lokalnych pracowników. Aby to zrobić, ci ostatni są odpowiednio przeszkoleni i wykształceni.

Nowoczesny system tworzenie rezerwy personalnej organizacji to żmudna „praca z talentami”. Wśród pracowników przedsiębiorstwa identyfikuje się najbardziej obiecujących i utalentowanych, a ich rozwój odbywa się w ich obecnym miejscu pracy. Jednocześnie ich najbardziej silne strony, po czym decyduje się, na jakiej pozycji lidera przyniosą one największe korzyści.

W zdecydowanej większości firmy stosują tradycyjną metodę tworzenia puli talentów menedżerskich, ponieważ jest ona mniej czasochłonna i kosztowna.

Jednak bez względu na to, którą metodę zdecydujesz się użyć, obowiązkowe jest przestrzeganie następującego zestawu zasad:

• Zasada planowania- konieczne jest uwzględnienie obiektywnej potrzeby firmy na nowych liderów w kontekście ciągłych zmian ekonomicznych warunków działalności.
• Zasada jedności- Szkolenie menedżerów na wszystkich stanowiskach powinno być tej samej jakości.
• Zasada ciągłości- rozwój specjalisty, który stanie się godnym liderem, powinien być długotrwały i ciągły. W niektórych przypadkach trwa to kilka lat. Zakłada nieustanną samokształcenie, doskonalenie umiejętności na miejscu, a także uczestniczenie w przydatnych wydarzeniach (kursach, szkoleniach itp.) poza służbą.
• Zasada „im więcej tym lepiej”- nie bój się włączać „niepotrzebnych” pracowników do rezerwy personalnej organizacji, uważaj na brak naprawdę uzdolnionego podwładnego. Istnieją jednak pewne limity ilościowe: nie więcej niż trzy osoby powinny być rejestrowane na jedną „wiodącą” pozycję.
• Zasada przejrzystości i otwarta lista- dać szansę każdemu pracownikowi, który chce stać się częścią rezerwy kadry kierowniczej firmy, jeśli rzeczywiście spełnia kryteria formalne. Powinna też istnieć możliwość „powrotu” do listy kandydatów dla tych, którzy ją opuścili.
• Zasada „nie tworzenia kasty nietykalnych”» — dołączenie do rezerwy kadry kierowniczej organizacji nie powinno być powodem szczególnych preferencji. Osoby te nie powinny aranżować preferencyjnego lub uprzywilejowanego trybu pracy. Mówimy wyłącznie o sprzyjających warunkach rozwoju zawodowego.
• Zasada zaangażowania najwyższego kierownictwa- obecni szefowie muszą koniecznie współpracować z „młodszym” pokoleniem.
• Zasada poufności i etyki- bądź ostrożny przy mianowaniu szefa z rezerwy personalnej przedsiębiorstwa. Pozostali członkowie nie powinni czuć się bez pracy.
• Zasada reklamy- zakłada, że ​​opinia publiczna firmy może w każdej chwili sprawdzić, czy cechy organizacji w rezerwie personalnej odpowiadają kryteriom selekcji.

W procesie tworzenia rezerwy personalnej przyszłych menedżerów rozwiązywane są następujące ważne zadania:

• Rekrutacja zastępczych menedżerów i tworzenie planu tych procedur
• Wyznaczenie niezbędnych wymagań dla przyszłych szefów
• Identyfikacja potencjalnie odpowiednich pracowników dla rezerwy kadrowej przedsiębiorstwa
• Stworzenie indywidualnego planu rozwoju zawodowego i rozwoju dla każdego pracownika z rezerwy personalnej organizacji
• Bezpośrednie szkolenie i podnoszenie poziomu wybranych specjalistów
• Analiza postępów każdego pracownika w zasobach kadrowych przedsiębiorstwa
• Przeniesienie pracownika na nowe stanowisko i pomoc w okresie adaptacji.
• Ustalenie rzeczywistego kosztu wszystkich powyższych czynności.

Na początku określane są obiektywnie najważniejsze stanowiska, które poważnie wpływają na działalność firmy i jej wyniki. Z reguły obejmują one dyrektora naczelnego, jego zastępców, kierowników działów i innych działów. Możemy również mówić o wąskich specjalistach niższej rangi, ale nie mniej ważnych dla przedsiębiorstwa.

Liczba ważnych stanowisk, dla których konieczne jest sporządzenie rezerwy personalnej, różni się w zależności od wielkości i specyfiki przedsiębiorstwa. Na przykład w dużych międzynarodowych firmach liczba rezerwistów waha się od 30 do 200 osób.

Jakie powinno być zarządzanie rezerwą personalną organizacji?

• Liczba potrzebnych specjalistów, których możesz potrzebować w ciągu najbliższych 2-5 lat
• Rzeczywista liczba aktualnie dostępnych rezerwistów
• Orientacyjny procent możliwego odejścia uczestników rezerwy personalnej przedsiębiorstwa ze względu na stwierdzoną w trakcie prac rozbieżność
• Liczba obecnych menedżerów, którzy po opuszczeniu stanowiska mogą być przydatni w innym obszarze.

Jeśli poprawnie obliczysz niezbędną i wystarczającą liczbę rezerwistów, unikniesz niepotrzebnych kosztów.

Pamiętaj, podczas Twojego pobytu w kadrze menedżerskiej, pracownik przechodzi ogromne szkolenie zawodowe i psychologiczne. Najlepiej byłoby, gdyby został wyznaczony na zamierzone stanowisko i wniósł dużą wartość do firmy. Niektórzy pozostają w rezerwie personalnej organizacji przez okres dłuższy niż standardowe 2-5 lat. Biorąc pod uwagę, że wśród wymagań formalnych dla rezerwistów nie ma danych o wieku, może dojść do sytuacji, w której potencjalny kandydat „przerośnie” swój cel.

Jeśli osoba znajdująca się w zasobach kadrowych przedsiębiorstwa nie widzi realnych perspektyw na długie lata w nim bycia, może stracić zainteresowanie pracą i zmniejszyć zaangażowanie.

Tworząc rezerwę personalną organizacji, należy unikać sztywnego podziału przyszłych stanowisk: lepiej, jeśli jest jak najbardziej mobilny. W takim przypadku będziesz mógł wybrać najbardziej godnego kandydata ze wszystkich, gdy opuścisz stanowisko kierownicze. Będzie można również znaleźć zastosowanie dla dobrego specjalisty, nawet jeśli planowany dla niego wakat nie zostanie otwarty. Istnieją pewne trudności w tworzeniu prawidłowej rezerwy kadrowej przedsiębiorstwa: konieczne jest nie tylko zidentyfikowanie kluczowych stanowisk, ale także przewidzenie, które z nich będą obiektywnie potrzebne za 2-5 lat. Aby to zrobić, użyj wskaźników prognozy dla branży, a także danych obserwacyjnych dotyczących konkurentów, którzy są „starsi” od Ciebie.

Istnieją niezbędne kryteria wyboru kandydata do rezerwy kadrowej przedsiębiorstwa

• Mobilność pracownika (jego gotowość do zmiany miejsca pracy i miejsca zamieszkania w dowolnym momencie)
• Zdolność do wytrzymania silnego stresu psychicznego i fizycznego.
• Chęć pozbycia się pełnionych wcześniej funkcji.

W przypadku niespełnienia jednego z warunków kandydat nie może zostać przyjęty do rezerwy personalnej organizacji.

Potem przychodzi drugi etap - stworzenie planu zwalniania wakatów menedżerskich. W tym celu analizowana jest kombinacja takich wskaźników, jak wiek obecnych liderów, stan zdrowia, zainteresowania osobiste i perspektywy zawodowe. Powstały plan stanie się podstawą do przygotowania rezerwy personalnej przedsiębiorstwa.

Na trzecim etapie identyfikowane są niezbędne wymagania dla potencjalnych liderów. Ustala się listę cech osobistych i zawodowych, które przyszły rezerwista musi koniecznie posiadać. W tej pracy możesz posłużyć się przykładem obecnego lidera.

Przystępując do selekcji bezpośredniej pamiętaj, że proces musi przebiegać w atmosferze poufności. Analizując poszczególne stanowiska, zastosuj wobec kandydatów następujące kryteria:

Kryteria wyboru do rezerwy personalnej organizacji

• Korespondencja ogółu indywidualnych cech każdego kandydata z wizerunkiem idealnego lidera tej sekcji. W takim przypadku lepiej skorzystać z takich narzędzi jak głębokie wszechstronne badanie indywidualne, ponieważ metoda subiektywnej oceny nie zawsze jest skuteczna, a metoda oceny eksperckiej naruszy zasadę poufności.
• Dostępne wyniki bieżących działań. W tym celu wykorzystaj informacje z akt osobowych pracownika, a także dane z oceny jego pracy.
• Stopień gotowości kandydata do objęcia stanowiska kierowniczego. Proces ten powinien odbywać się z wykorzystaniem intuicji i doświadczenia oficerów kadrowych, inne metody są nieskuteczne.

Wszyscy potencjalni rezerwiści przechodzą dwustopniowy, rygorystyczny proces selekcji. Na każdym etapie kandydaci są oceniani z różnych punktów widzenia.

1. Najpierw odsiewa się wyraźnie nieodpowiednich kandydatów. Aby je zidentyfikować, przeprowadzane są złożone testy, które mogą określić, na ile dana osoba jest gotowa do dalszego rozwoju i rozwoju osobistego.
2. W drugim etapie najlepsi kandydaci wybierani są spośród kandydatów pozostałych po pierwszym. Jeszcze głębiej analizują jego zdolności, umiejętności, talenty, a także potencjał rozwojowy.

Wszyscy wybrani rezerwiści są warunkowo podzieleni według następującej zasady:

• Ci, którzy obiektywnie mogą zostać liderami dzięki swoim istniejącym cechom i cechom zawodowym.
• Takich, które mają ogromny potencjał rozwojowy.

Jeśli dana osoba należy do obu kategorii, zostaje zapisana do tak zwanej „bliskiej rezerwy kadrowej przedsiębiorstwa”. Ci, którzy mają tylko jedną z tych cech - w „odległej rezerwie kadrowej organizacji”, która jest droższa dla firmy ze względu na potrzebę różnych programów szkoleniowych i wydarzeń.

W procesie tworzenia rezerwy personalnej można popełnić następujące błędy:

• Niewystarczające saldo w strukturze rezerwy kadrowej (brak niektórych szczebli kierownictwa wśród zapisanych do rezerwy)
• Brak godnych projektów, które pozwolą rezerwistom zademonstrować swoje walory.
• Niewłaściwa motywacja kandydatów do rezerwy personalnej organizacji.

W procesie pracy z wyselekcjonowanymi najlepszymi rezerwistami rozwijają się w trzech kierunkach: doskonalą swoje umiejętności zawodowe i branżowe, zdobywają wiedzę menedżerską oraz zdobywają niezbędne doświadczenie sytuacyjne.

Osoba, która ma zaszczyt być członkiem, musi stale odczuwać uwagę kierownictwa nad procesem swojego rozwoju. Rozwój wszystkich rezerwistów musi być wszechstronny i kompleksowy.

Firmy, które opanowały wszystkie wymagania dotyczące tworzenia rezerwy personalnej kadry kierowniczej przedsiębiorstwa, nie mają problemów ze zmianą menedżerów na dowolnym szczeblu. Ich rozwój charakteryzuje się sukcesywnymi strategiami oraz wprowadzaniem świeżych innowacyjnych pomysłów.

jest ważnym elementem efektywnej pracy jednostki. Zarządzanie rezerwą kadrową przedsiębiorstwa powinno być zapewnione wyłącznie wykwalifikowanym specjalistom w dziedzinie personelu.

Najogólniej mówiąc, pulę talentów można opisać jako grupę specjalistów, którzy spełniają określone wymagania, zostali wyselekcjonowani, zakwalifikowani i potencjalnie gotowi do pełnienia funkcji menedżera. Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być kierownicy małych oddziałów i pionów, główni i wiodący specjaliści, młodzi specjaliści, którzy odbyli staż, itp.

Warto jednak wyjaśnić, że w zależności od specyfiki i potrzeb organizacji rezerwę personalną można tworzyć z pracowników wszystkich kategorii. Wielki przedsiębiorstwa przemysłowe często mają trudności z doborem wysoko wykwalifikowanych pracowników i przygotowują kandydatów na stanowiska brygadzisty, starszego brygadzisty, kierownika zmiany, sekcji itp.

Od czego są rezerwiści?

Rezerwa kadrowa w przedsiębiorstwie służy przede wszystkim zmniejszeniu rotacji personelu. Ponadto oszczędza zasoby firmy, które przeznaczyłaby na selekcję, adaptację i szkolenie nowych pracowników. Powstające wakaty są obsadzane przez już przeszkolonych specjalistów zmotywowanych do rozwoju, co również wpływa na ogólny poziom kwalifikacji pracowników. Wśród celów kształtowania rezerwy personalnej organizacji warto zwrócić uwagę na ciągłość w zarządzaniu, zwiększającą lojalność pracowników.

Rezerwa personalna pomaga wzmocnić kulturę korporacyjną, co zwiększa osobistą odpowiedzialność każdego pracownika za jego obszar pracy i ogólny wynik.

„W dużej korporacji produkcyjnej, w której pracowałem przez kilka lat, pula talentów była częścią Talent Management, którego głównym zadaniem było zapewnienie dostępności wymaganej liczby talentów przy odpowiednim poziomie wyszkolenia do realizacji celów biznesowych przedsiębiorstwo. Bezpośrednio utworzono rezerwę kadrową w celu szybkiego i efektywnego zastępowania stanowisk kierowniczych. Wyróżniono trzy grupy: rezerwat mobilny (pracownicy gotowi m.in. do przeniesienia się do innego miasta), lokalny rezerwat generalny oraz lokalny rezerwat wąsko skupiony (dla stanowisk unikatowych) – mówi Olga Kutsko, certyfikowany członek CIPD Institute, absolwent Nottingham Trent University 2014, doświadczenie Ponad 9 lat doświadczenia w HR.

Gdzie zacząć?

Decyzję o utworzeniu rezerwy personalnej firma podejmuje na podstawie wnikliwej analizy strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Jeśli w planach jest rozwój nowych rynków, uruchomienie nowych projektów, to lista rezerwistów jest najlepszą opcją do szkolenia personelu, zapewnia szybkie obsadzanie wakatów przez wewnętrznych kandydatów. Jeśli kurs jest prowadzony w celu utrzymania stabilności, utrzymania dotychczasowych klientów, to logika pracy z rezerwą personelu powinna być inna.

Ważną rolę odgrywa również badanie przyczyn rotacji kadr: identyfikowane są najbardziej problematyczne stanowiska, portret odchodzących oraz przyczyny zwolnień. Wyniki analizy danych pozwalają określić, którzy pracownicy są potrzebni na takie stanowisko oraz określić kryteria selekcji kandydatów.

W dużych firmach istnieją dwa obszary pracy: wewnętrzna i zewnętrzna rezerwa kadrowa. Wewnętrzną tworzą pracujący pracownicy, którzy są gotowi do przejścia na nowe stanowisko lub mają potencjał do rozwoju niezbędnych kompetencji. Lista stanowisk, które mogą stać się źródłem kandydatów na docelowe wakaty, powstaje po analizie stanowisk problemowych i/lub perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa.

W rezerwie zewnętrznej znajdują się kandydaci, którzy pomyślnie przeszli rozmowę kwalifikacyjną z menedżerami HR, ale z wielu powodów nie podjęli pracy w organizacji. Wśród potencjalnie interesujących kandydatów można również uwzględnić specjalistów, których dane uzyskano po analizie rynku pracy w interesującej nas branży.

Na etapie planowania ważne jest również wyjaśnienie, ilu kandydatów zostanie zarezerwowanych na dane stanowisko. Nadwyżka rezerw jest obarczona pewnym ryzykiem, które omówimy poniżej.

Jak oceniać kandydatów?

Firma ustala kryteria doboru kandydatów indywidualnie na każde z wolnych stanowisk. Jednocześnie spełnienie maksymalnej liczby wymagań można uznać za odrębnie oceniany wskaźnik.

Kryteria wyboru rezerwy personalnej mogą być następujące:

• Wiek. Dla kandydatów na wyższe stanowiska kierownicze dopuszczalny jest wiek do 45 lat, a dla przyszłych menedżerów średniego szczebla za najlepszy uważany jest okres 30-35 lat. W przypadku wolnych miejsc pracy maksymalny limit wyniesie 35 lat.
• Edukacja. Najczęściej przedsiębiorstwa zgłaszane jako wymóg obowiązkowy wyższa edukacja na stanowiska kierownicze, specjalne - dla pracowników.
• wyniki działalność zawodowa. Rezerwista musi nie tylko konsekwentnie w pełni wypełniać swoje obowiązki, ale także być gotowym do pokazania zwiększonego wyniku.
• Gotowość kandydata do rozwoju jest jednym z najważniejszych kryteriów wyboru. Chęć uczenia się, opanowania nowych kompetencji, umiejętność opanowania nowej wiedzy i technologii.
• Doświadczenie w firmie na podstawowym stanowisku. To kryterium nie jest obowiązkowe dla firm, które aktywnie wykorzystują zewnętrzny rynek pracy w poszukiwaniu kandydatów, czyli tworzą zewnętrzną pulę talentów. Jednak dla wielu organizacji ważne jest, w jakim stopniu dana osoba akceptuje zasady korporacyjne i wewnętrzne zasady.

Listę wymagań można uzupełnić z uwzględnieniem specyfiki branżowej przedsiębiorstwa, specyfiki stanowiska lub zasad korporacyjnych. W przypadku specjalności roboczych może to być minimum kategoria kwalifikacyjna lub rozwój pokrewnych specjalizacji. Dla menedżerów – mobilność, możliwość zmiany miejsca zamieszkania, odporność na stres itp.

„W jednym z duże firmy do remontu obiektów naftowo-gazowych i energetycznych realizujemy właśnie projekt utworzenia rezerwy osobowej. Kluczowe kategorie to brygadzista, starszy brygadzista i kierownik sklepu. W tym celu testujemy metodologię identyfikacji HiPo (wysokiego potencjału) w dwóch obszarach - potencjalnych pracowników i brygadzistów. Identyfikacja obiecujących pracowników w oparciu o trzy komponenty: analizę KPI, informację zwrotną od kierownika sklepu oraz roczny wywiad z pracownikiem, który obejmował wywiad kompetencyjny. Po przeanalizowaniu wyników zostanie zatwierdzona lista obiecujących pracowników. W przyszłości planujemy zorganizować Assessment Center w oparciu o SHL, przeprowadzić szkolenia, zaangażować rezerwistów w rozwiązywanie dodatkowych problemów produkcji i firmy jako całości – dzieli się swoim doświadczeniem Olga Kutsko.

Kandydaci zostali wybrani, co dalej?

W nowoczesnych firmach, które tworzą rezerwę kadrową nie na chwilowe wakaty, ale przeprowadzają etapowe szkolenie obiecującego personelu, plan pracy z rezerwistami dzieli się na kilka obszarów:

• indywidualny plan rozwoju zawodowego dla każdego kandydata – w zależności od wyjściowego poziomu szkolenia, doświadczenia, wykształcenia;
• niezbędne szkolenia i zaawansowane szkolenia wybranych pracowników – mogą to być wewnętrzne programy edukacyjne, staże lub zaawansowane szkolenia np. na wiodącej uczelni branżowej;
• śledzenie i analiza dynamiki rozwoju każdego z rezerwistów.

„W naszej firmie prowadzimy różne programy szkoleniowe dla pracowników. Wszystko zależy od tego, jaki wektor specjalista planuje opracować. Do wyboru są trzy opcje: lider, ekspert, menedżer. I dla każdego kierunku dobierane jest własne „nadzienie”: kursy ogólnorozwojowe, programy zawodowe i szkolenia. Tak więc dla menedżerów liniowych, oprócz szkoleń specjalistycznych, rekomendowane są szkolenia rozwijające umiejętności menedżerskie. A im wyższy poziom przyszłego lidera, tym głębiej są wypracowywane. Do szkolenia utalentowanych pracowników wykorzystujemy wewnętrzne zasoby edukacyjne i angażujemy ekspertów zewnętrznych – powiedziała Natalia Sidorova, kierownik ds. szkoleń w SKB Kontur.

Ważną rolę odgrywa pomoc pracownikowi w procesie jego wejścia na nowe stanowisko. Aby proces adaptacji był bezbolesny już na etapie przygotowań konieczne jest włączenie kandydatów w system zarządzania przedsiębiorstwem na nowym poziomie. Rekomendacja dotyczy również rezerwistów specjalności roboczych: opanowanie nowych funkcji i uprawnień ułatwi przejście pracownika z jednego poziomu na drugi.

Informacja zwrotna od samego kandydata, jego współpracowników i podwładnych na wszystkich etapach szkolenia pomoże specjaliście HR wyciągnąć wnioski na temat poprawności dokonanego wyboru, dostosować program szkolenia.

Gdzie możesz się pomylić?

Podczas planowania zwróć uwagę przede wszystkim na strategię biznesową przedsiębiorstwa, oblicz, które z kluczowych potrzeb będą istotne za 3-4 lata. Być może stanowisko, na które przygotowujesz kandydatów zostanie poważnie zmodyfikowane w trakcie rozwoju firmy. Do tworzenia prognoz można wykorzystać informacje o konkurentach, którzy przeszli już ten etap rozwoju biznesu, analitykę branżową.

Ryzyka przy tworzeniu rezerwy personalnej wiążą się również z sytuacją, w której dana osoba znajduje się w rezerwie personalnej na dane stanowisko zbyt długo, np. jeśli dynamika rozwoju firmy została błędnie wyliczona lub rezerwa była nadmierna. Pracownik nie widzi natychmiastowych perspektyw rozwoju kariery i traci zainteresowanie dalszym doskonaleniem i szkoleniami. Druga opcja - wnioskodawca "wyrasta" z proponowanego stanowiska. W obu przypadkach istnieje ryzyko, że przeszkolony wykwalifikowany specjalista przyjmie ofertę konkurentów.

A co z dokumentami?

Wszelkie prace z rezerwą kadrową, począwszy od etapu planowania, regulują lokalne przepisy. Może to być pozycja w rezerwie personalnej. Pamiętaj, aby podać cele i zadania. ten kierunek czynności, procedura tworzenia rezerwy personelu, kryteria selekcji i organizacja pracy z rezerwistami.

Próbki dokumentów wewnętrznych są opracowywane jako załączniki do tego dokumentu, na przykład kwestionariusz dla kandydata, formularz informacji zwrotnej od jego przełożonego itp.

Umów powołanie lub przeniesienie pracownika z rezerwy personalnej w zwykły sposób, poprzez polecenia kierownika, zmiany w zeszyty pracy i osobiste karty.

O tym, jak zautomatyzować pracę z rezerwą kadrową za pomocą programu Kontur-Personnel, porozmawiamy w kolejnym artykule.

Co oznacza pula talentów?

Rezerwa osobowa (CR) dzieli się na dwa typy - zewnętrzne i wewnętrzne. Zwykle jest to grupa osób, które zostały wstępnie wyselekcjonowane na dowolne stanowisko w organizacji, częściej na stanowiska średnie lub wyższe. Specjaliści są oceniani szczególnie dokładnie, identyfikują cechy osobiste, zawodowe i biznesowe niezbędne do wykonywania obowiązków służbowych.

Zewnętrzna pula talentów składa się z życiorysów kandydatów spełniających wymagania, dzięki czemu w dowolnym momencie można ich zaprosić na wolne stanowisko. Główną wadą bazy danych jest to, że staje się ona przestarzała, ponieważ ludzie rosną, rozwijają się, znajdują pracę i nie potrzebują już Twoich ofert.

Sprawdzenie: czasami zewnętrzną rezerwę kadrową tworzą specjaliści, którzy od czasu do czasu uczestniczą w projektach i wykonują określone zadania.

Wewnętrzna rezerwa personelu- już zatrudnieni pracownicy, którzy mają duży potencjał rozwoju kariery i posiadają umiejętności menedżerskie. Z reguły są to wieloletni specjaliści, którym udało się wykazać i wykazać swoją rzetelność.

Stół. Charakterystyka porównawcza wewnętrznych i zewnętrznych źródeł rekrutacji

Rezerwa wewnętrzna obejmuje:

• wysoce profesjonalni pracownicy z unikalną wiedzą, zdolni do przywództwa, a także rozwój zawodowy w kierunku horyzontalnym (zasób kluczowych specjalistów);
• podwładni zdolni do wykazania wzrostu w kierunku pionowym (personel administracyjny);
• przeszkoleni menedżerowie, którzy mogą natychmiast podjąć swoje obowiązki (personel operacyjny);
• potencjalni liderzy (strategiczna pula personelu).

Proces tworzenia wewnętrznej rezerwy personalnej trwa co najmniej 2 lata, więc należy go rozpocząć od dnia powstania organizacji. Uważnie obserwuj wszystkich pracowników, rób notatki dla siebie, aby w razie potrzeby przenieść specjalistę.

W małych firmach rzadko tworzy się system rezerw personalnych. Zwykle pracownicy są przenoszeni ze stanowiska na stanowisko lub przyjmują do firmy krewnych, przyjaciół lub znajomych, unikając przy tym formalności – oceny, testów itp. Należy zauważyć, że czasami grozi to poważnymi problemami, aż do zamknięcia firmy.

Cele i zadania tworzenia rezerwatu

Głównym zadaniem CD jest poprawa i stabilizacja pozycja finansowa organizacje. Jeśli są pracownicy „rezerwowi”, firma jest chroniona przed nieprzewidzianymi sytuacjami z powodu nieobecności kluczowych specjalistów. Procesy biznesowe przebiegają normalnie, klienci są zadowoleni ze współpracy, a rentowność biznesu nie spada.

Utworzenie rezerwy personalnej organizacji jest również wymagane do osiągnięcia innych celów, przed którymi stoi kierownictwo. Zwykle przy pomocy „zapasowej” bazy starają się:

• zmniejszyć liczbę błędów w doborze i rozmieszczeniu personelu;
• adekwatnie i powoli oceniaj personel;
• przewidzieć zapotrzebowanie na pracowników;
• zapewnić firmie rezerwę skutecznych specjalistów, którzy wiedzą, jak rozwijać biznes zgodnie z przyjętą strategią;
• zatrzymać i motywować utalentowanych liderów;
• obniżyć koszty rekrutacji, adaptacji personelu;
• utrzymać pozytywną reputację.

Cele, zadania, pożądany rezultat, mechanizmy rozwoju rezerwistów itp. napisz w Regulaminie tworzenia rezerwy personalnej. Ustal kolejność każdego etapu w celu ograniczenia i ułatwienia pracy menedżerów, którzy będą zaangażowani w tworzenie rezerwy personalnej.

Przykładowe oświadczenie

Tworzenie rezerwy personalnej (FCR) organizacji odbywa się z udziałem wyższych władz. Rekomendujemy przestrzeganie zasady otwartości i przejrzystości. To znaczy nie ukrywaj przed innymi pracownikami, że rozpoczął się wybór specjalistów w Republice Kirgiskiej. Możliwe, że niektórzy pokażą się, aby osiągnąć awans.

Jeśli nie ma wystarczających zasobów do utworzenia płyty CD, zaangażuj specjalistów zewnętrznych z Agencje rekrutacyjne który przejmie część zadań lub wykona prace pod klucz. Trzymaj się podanego algorytmu, upewnij się, że żaden obiecujący pracownik nie zostanie pominięty.

Etap nr 1. Określ potrzebę tworzenia rezerw

Najważniejszy jest pierwszy etap, dlatego należy do niego podejść jak najbardziej odpowiedzialnie. Jeśli nie zwrócisz uwagi na niuanse, proces PKR będzie dłuższy i droższy.

Przed rozpoczęciem prac nad utworzeniem rezerwatu zidentyfikuj:

• strategiczne i taktyczne żądania personelu;
• stan faktyczny Republiki Czeskiej, stopień przygotowania pracowników;
• procent spadku liczby pracowników „rezerwowych” w ciągu ostatnich kilku lat;
• liczba zwolnionych jednostek administracyjnych, które mogą realizować się w innych działach;
• stanowiska, z których można przenieść specjalistów;
• osoby odpowiedzialne za współpracę z CR, rozmieszczenie personelu.

Określ, ile możesz przeznaczyć na utworzenie rezerwy personalnej, skoordynuj ją z dyrektorem finansowym. Przy ograniczonym budżecie racjonalne jest angażowanie się w rozwój już zatrudnionych pracowników, a nie wybieranie zewnętrznych specjalistów w Republice Kirgiskiej.

Etap nr 2. Przeprowadź selekcję pracowników do rezerwy

Dobór pracowników zajmuje dużo czasu, gdyż na tym etapie wykonywana jest złożona praca, składająca się z uzupełniających się procedur. Jeśli nad CI pracuje kilku menedżerów, określ zakresy odpowiedzialności, zdefiniuj kryteria wyboru.

Ogólnie rzecz biorąc, wybierając pulę „zapasów” należy:

• zapoznać się z informacjami z akt osobowych pracowników, życiorysów, autobiografii;
• porozmawiać z rezerwistami;
• symulować sytuacje zbliżone do rzeczywistych warunków pracy, obserwować osobę;
• oceniać wyniki pracy przez określony czas;
• przeanalizuj, czy cechy pracownika spełniają wymagania na stanowisko.

Głównym celem do osiągnięcia jest zebranie jak największej ilości informacji o każdym pracowniku, jego cechach i umiejętnościach osobistych, zawodowych i biznesowych. Przygotuj kartę z wymaganiami i kryteriami, aby nie przegapić ważnych szczegółów podczas pracy z kandydatami CR.

Wymagania dla kandydatów do włączenia do CR:

Pobierz próbkę

Wybierając rezerwę kadrową, określ motywy potencjalnych pracowników, ich cele i wartości. Nie zagłębiaj się w studiowanie niepotrzebnych faktów, życia osobistego, ponieważ te informacje nie niosą specjalnego obciążenia semantycznego, ale ich analiza zajmuje trochę czasu.

Etap nr 3. Utwórz listę puli talentów

Po ocenie kandydatów, porównaniu ich ze sobą, sporządź wstępną listę „zapasowych”. Podziel go na 2 części. Do pierwszej zaliczamy pracowników, którzy są przypisani do części operacyjnej, tj. do zastąpienia kluczowych stanowisk teraz lub wkrótce. Druga grupa to ci, którzy będą stanowić rezerwę strategiczną. Zazwyczaj są to młodzi pracownicy o skłonnościach przywódczych, którzy stopniowo będą zdobywać doświadczenie.

Tworząc listę rezerwistów, przestrzegaj następujących zasad:

• określić podstawione pozycje zgodnie z nomenklaturą pozycji i personel biorąc pod uwagę hierarchię;
• podać dane osobowe dotyczące każdej jednostki personelu;
• ustalić czas rejestracji w Republice Kirgiskiej;
• notuj wyniki oceny cech, zapisuj sugestie i rekomendacje dotyczące samodoskonalenia i rozwoju pracownika.

Zrób rezerwę personelu na kilka lat do przodu. Listę przekaż do rozpatrzenia przełożonemu – ma on prawo skreślić niektóre osoby, jeśli jego zdaniem nie spełniają wymaganych kryteriów. Ponieważ lista staje się nieaktualna, należy ją zaktualizować. Usuń odlatujących i dodaj nowo przybyłych.

Ważny! Przy zapisie wybranych rezerwistów przygotuj wniosek o awans na stanowisko, jeśli się zwolni. Prześlij dokument do dyrektora do zatwierdzenia.

Ankieta kandydata do rezerwy personalnej

Pobierz formularz

Szkolenie i przekwalifikowanie kandydatów

Po wyselekcjonowaniu ewidentnie nieodpowiednich pracowników i zapisaniu obiecujących specjalistów do rezerwy kadrowej, rozpocznij pracę z tymi, którzy generalnie nadają się na stanowiska, ale potrzebują dodatkowego szkolenia. Wybierz dla nich najlepszy program, biorąc pod uwagę budżet.

Zwykle stosuje się następujące metody:

Program szkolenia uzależniony jest od aktualnego doświadczenia, wiedzy rezerwisty. Wybierając go, zastanów się, co pracownik musi rozwijać, czy program pomoże osiągnąć pożądany rezultat. Jeśli tworzysz pulę talentów do obsadzenia stanowisk kierowniczych, a nie ma możliwości zapewnienia urlopu naukowego, zwróć uwagę na programy zdalne. Możesz zobaczyć przybliżoną treść niektórych kursów, poznać cechy tej formy edukacji.

Odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania

1. Kogo wyznaczyć odpowiedzialnego za pracę z rezerwą kadrową?

Zwykle za zarządzanie rezerwą kadrową organizacji odpowiada kierownik lub zwykły specjalista służby. W dużych organizacjach tworzony jest specjalny dział. Aby osiągnąć efekty w pracy z RC, zaangażuj w to zagadnienie bezpośrednich przełożonych i rezerwistów.

Na każde stanowisko powinno przypadać około 2-3 osób. Zrób listę, policz liczbę potencjalnych miejsc pracy.

3. Jak informować pracowników o rozwoju i realizacji programu?

Poinformuj pracowników o planach stworzenia CR pisemnie lub osobiście. Wyjaśnij cele i zadania programu, przekaż jego znaczenie pracownikom i całej organizacji. Należy pamiętać, że niewystarczające poinformowanie personelu o innowacji może powodować negatywne plotki i obawy.

4. Jakie są sposoby nominowania kandydatów do rezerwy personalnej?

Istnieją trzy główne sposoby nominacji: bezpośredni przełożony, przełożony przełożony, samonominacja pracownika.

5. Jakie są możliwe problemy podczas pracy z rezerwą personelu?

Podczas pracy z CR rozróżniane są następujące błędy:

• praca przebiega bez odpowiedniego wsparcia kierownictwa pod presją obsługi personalnej i działu szkoleń;
• ograniczenia finansowe nie pozwalają na wykorzystanie szeregu obszarów do szkolenia rezerwistów;
• formalnie tworzona jest rezerwa na obsadzenie stanowisk kierowniczych;
• rozmycie kryteriów wyboru;
• nie ma jasnych kryteriów oceny rezerwistów.

6. Czy można przygotować rezerwę na bluzki?

Tak, wiele firm szkoli rezerwistów specjalnie pod kątem zamykania najwyższych stanowisk w organizacji. Procedura pracy z nimi różni się tym, że na specjalistów nakładane są wyższe wymagania.

7. Jak zaplanować dalszą pracę z rezerwą kadrową?

Po pozytywnej ocenie gotowości rezerwistów zdecyduj, co dalej, na przykład:

• jeśli istnieją otwarte, ukierunkowane wakaty, rozważ kandydatów do zastąpienia spośród odnoszących sukcesy rezerwistów;
• planować i organizować środki adaptacyjne ;
• jeśli nie ma wolnych miejsc na koniec programu szkoleniowego rezerwistów, zaplanuj działania, aby zatrzymać obiecujących pracowników.

W wyniku wcześniej wykonanej pracy nad utworzeniem i rozwojem rezerwy, zrealizuj cele, dla których utworzono CD, opracuj dodatkowe środki utrzymania wartościowych pracowników. Nie zapominaj, że zarządzanie pulą talentów to nie tylko formalna procedura, ale prawdziwa praca, której należy systematycznie poświęcać.