Warunki wstępne wystąpienia: Niedocenianie czynnika ludzkiego, uproszczenie wyobrażeń o motywach ludzkich zachowań tkwiących w klasycznej szkole, służyło jako warunek wstępny pojawienia się na przełomie lat 30. XX wieku. XX wiek szkoły „stosunków międzyludzkich” lub „zachowań ludzkich”.

Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o ludzkim zachowaniu).

Założyciele Szkoły „Stosunków międzyludzkich”: Eltona Mayo i Fritza Rotlisbergera.

Kluczowi przedstawiciele.

1. Douglas McGregor jest profesorem w School of Industrial Management w Massachusetts Institute of Technology.
2. Chris Arjiris jest profesorem na Uniwersytecie Yale.
3. Rensis Likert jest dyrektorem Instytutu Badań Społecznych Uniwersytetu Michigan.
4. Grupa socjologów z Uniwersytetu Harvarda, regularnie zajmująca się problematyką „stosunków międzyludzkich”.

Główny pomysł szkoły „stosunków międzyludzkich” – skupiać się na pracowniku, a nie na jego zadaniu.

Przedmiot badań szkoły „stosunków międzyludzkich” to:

• bariery komunikacyjne;
• psychologiczne motywy zachowań ludzi w procesie produkcyjnym;
• normy grupowe;
• relacje grupowe;
• problemy „konfliktu i współpracy”;
• nieformalna organizacja.

Stworzenie tej szkoły związane jest z eksperymentami Hawthorne. Ważną rolę w tworzeniu tego kierunku odegrały również badania naukowe Mary Parker Folliet, który był jednym z pierwszych teoretyków, który uzasadnił potrzebę naukowego badania psychologicznych aspektów zarządzania.

Folliet twierdził, że teoria kontroli powinna opierać się nie na intuicyjnych wyobrażeniach o naturze człowieka i motywach jego zachowania, ale na osiągnięciach psychologii naukowej. Jako jedna z pierwszych wysunęła ideę „uczestnictwa pracowników w zarządzaniu” i walczyła o stworzenie atmosfery „prawdziwej wspólnoty interesów”.

E. Mayo i F. Roethlisberger argumentowali, że sama praca i „czysto fizyczne wymagania” procesu produkcyjnego są stosunkowo mniej ważne niż pozycja społeczna i psychologiczna oraz dobrostan pracownika w procesie produkcyjnym.

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich”.

1. Człowiek jest „istotą społeczną”.
2. Ścisła hierarchia podporządkowania i formalizacji procesów organizacyjnych jest nie do pogodzenia z „naturą ludzką”.
3. Rozwiązanie „ludzkiego problemu” to sprawa przedsiębiorców.

W miejsce formalizacji procesów organizacyjnych, ścisłej hierarchii podporządkowania, tkwiącej w „klasycznej” teorii, koncepcja „stosunków międzyludzkich” stawia potrzebę dokładnego rozważenia nieformalnych aspektów organizacji, tworzenia nowych środków zwiększania produktywność pracy. Według teoretyków tej szkoły są to „edukacja pracowników”, „decyzje grupowe”, „zarządzanie parytetami” i „humanizacja pracy”.

Przedstawiciele szkoły „ludzkich relacji” uważają, że wartości grupowe są najważniejszym warunkiem naukowej organizacji zarządzania. Krytykują tayloryzm, który ogranicza zadania zarządzania stymulacją indywidualnych wysiłków pracowników i uzasadniają potrzebę stymulowania nie jednostek, ale grup.

Szkoła stosunków międzyludzkich pojawiła się na przełomie lat 20-30. Opierał się na osiągnięciach psychologii i socjologii, dlatego problem wzrostu wydajności pracy rozwiązano badając zachowania człowieka w procesie pracy.

Punkty wyjścia teorii stosunków międzyludzkich obejmują:

• ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i odczuwają swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;
• w wyniku rewolucji przemysłowej i racjonalizacji procesu sama praca w dużej mierze straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek poszukuje satysfakcji w relacjach z innymi ludźmi;
• ludzie są bardziej wrażliwi na społeczny wpływ grupy rówieśniczej niż na motywację pod kontrolą przywództwa;
• pracownik reaguje na motywację menedżera, jeśli menedżer jest postrzegany przez pracownika jako sposób na zaspokojenie jego potrzeb.

Założycielem szkoły stosunków międzyludzkich był amerykański psycholog i socjolog, badacz problemów zachowań organizacyjnych w organizacjach przemysłowych. Elton George Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Pod przywództwem Mayo „ Eksperyment z Hawthorne”, składający się z dwóch linii badawczych.

Pierwszy etap przeprowadzono w latach 1924-1927. i został nazwany „Światło Eksperymenty”. Jego istotą było to, że robotników podzielono na dwie grupy: pracującą i doświadczalną.

Grupa robocza wykonywała swoją pracę w stabilnych warunkach. Grupa eksperymentalna uległa zmianom warunków pracy, a mianowicie zmianie oświetlenia.

Drugi etap prowadzono w latach 1927-1932. i został nazwany „Eksperymentem na stronie testowej montażu”. Polegało to na tym, że sześciu najlepszych pracowników w specjalnym pomieszczeniu montowało przekaźniki telefoniczne. Ich warunki pracy ulegały ciągłym zmianom i badano reakcję ich organizmów na te zmiany (temperatura ciała, ciśnienie krwi).

Bardzo interesujące okazały się wnioski, które wyciągnięto w trakcie badania.

W wyniku pierwszego eksperymentu udało się ustalić, że oświetlenie w żaden sposób nie wpływa wydajność pracy robotników, a wyniki drugiego eksperymentu pozwoliły ustalić, że zmiany czynników zewnętrznych mają niewielki wpływ na organizm, jednak wydajność praca wznosi się gwałtownie z faktu, że człowiek jest szanowany, jest konsultowany, jest wspólnikiem w eksperymencie naukowym.

Na zakończenie badania Hawthorne Mayo sformułował 8 zasad:

1. Praca to działalność grupy.
2. Świat społeczny człowieka jest determinowany głównie przez czynności związane z pracą.
3. Potrzeba uznania, bezpieczeństwa i poczucia przynależności w definiowaniu morale i produktywności pracowników jest ważniejsza niż fizyczne warunki pracy.
4. Skarga niekoniecznie jest obiektywną listą faktów; jest to zwykle symptom oznaczający ingerencję w status społeczny jednostki.
5. Pracownik to osoba, której opinię i skuteczność wyznaczają zewnętrzne i wewnętrzne czynniki społeczne.
6. Grupy nieformalne mają silną kontrolę społeczną nad zwyczajami i opiniami pracowników.
7. Przejście od społeczeństwa początkowo ugruntowanego do społeczeństwa adaptacyjnego prowadzi do zniszczenia społecznej organizacji przedsiębiorstwa i całej branży jako całości.
8. Współpraca w grupie nie pojawia się z dnia na dzień.

Socjolog, psycholog i teoretyk zarządzania Mary Parker Follett(09.03.1868 - 18.12.1933) była przede wszystkim politologiem, który popierał ideę tworzenia grup pokrewnych, które postrzegała jako główną jednostkę samorządu i najskuteczniejszy sposób na osiągnięcie sprawiedliwego obywatelstwa społeczeństwo charakteryzujące się wyższą wydajnością pracy.

Badając problem przywództwa, Follett kładzie duży nacisk na wpływ sytuacji na relacje międzyludzkie.

Teoria Folletta głosi, że przywództwo samo w sobie nie istnieje, a tym bardziej nie jest statycznym procesem angażującym jedną osobę. Liderzy i zwolennicy są w jakiejś relacji, dlatego jest to dynamiczna siła między ludźmi. Rola lidera pojawia się wtedy, kiedy i gdzie jest potrzebna. Kiedy problem zostanie rozwiązany, a przywódca nie jest już potrzebny, przywództwo znika.

Follett wyróżnia 3 formy rozwiązywania konfliktów:

1. Dominacja to zwycięstwo jednej strony nad drugą.
2. Kompromis to porozumienie osiągnięte poprzez wzajemne ustępstwa.
3. Integracja jest najbardziej konstruktywnym pojednaniem, gdy żadna ze stron nie poświęca się i obie wygrywają.

Psycholog niemiecki i amerykański Hugo Münsterberg(01.07.1863-16.12.1916) zaproponowali dwie zasady wyboru menedżerów:

Pierwsza zasada polegała na odpowiedzi na pytanie: w jakich warunkach psychologicznych można uzyskać największy i najbardziej satysfakcjonujący wynik pracy każdego pracownika?

Drugą zasadą jest odpowiedź na pytanie: jak przedsiębiorstwo może wpływać na pracowników, aby uzyskać od nich jak największe rezultaty?

Behawioralna Szkoła Zarządzania

Powstanie behawioralnej szkoły zarządzania determinowały następujące przepisy:

1. Gwałtowny wzrost liczby pracowników w systemie zarządzania.
2. Rosnąca dbałość o osobowość pracownika systemu zarządzania ze względu na głębokie zróżnicowanie pracowników w zarządzaniu.
3. Wzrost liczby pracowników przedsiębiorstwa wraz z pojawieniem się profesjonalnych menedżerów.
4. Wpływ na pozycję pracownika w systemie zarządzania miały zmiany, jakie zaszły w samym zarządzaniu.

W ramach szkoły zarządzania behawioralnego wyróżnia się dwa obszary badań:

1. Badania koncentrowały się na relacjach interpersonalnych i psychologii osobowości.
2. Badania socjologiczne - Badania zachowań grupowych.

Założycielem behawioralnej szkoły zarządzania był amerykański praktyk biznesu Chester Irving Bernard(07.11.1886-07.06.1961).

Władza, jak rozumiał to Bernard, w przeciwieństwie do powszechnego przekonania, przesuwa się od dołu do najwyższego poziomu struktury organizacyjnej. Stopień postrzegania tej władzy przez podwładnych zależy od następujących warunków:

1. Na ile podwładny rozumie znaczenie komunikatu pochodzącego od kierownika. Często menedżer musi interpretować swój zespół, aby personel mógł go lepiej zrozumieć.
2. W jakim stopniu zamówienie odpowiada celowi organizacji.
3. W jakim stopniu przekaz jest zgodny z osobistymi potrzebami podwładnych oraz z interesami personelu.
4. Jakie są zdolności umysłowe i fizyczne podwładnego.

Ilościowa Szkoła Zarządzania

Kluczową cechą nauk o zarządzaniu (szkoła ilościowa) jest zastąpienie rozumowania werbalnego i analizy opisowej modelami, symbolami i znaczeniami ilościowymi. Jej przedstawiciele uważają zarządzanie za proces logiczny, który można opisać językiem matematycznym.

Formalizacja funkcji kierowniczych, integracja pracy, ludzi i komputerów wymagała rewizji elementów strukturalnych organizacji (usługi księgowe, planowanie, marketing itp.). Metody modelowania, analizy w warunkach niepewności, oprogramowanie oceny wielozadaniowych decyzji zarządczych stanowiły podstawę funkcji prognozowania.

Historia formacji

W latach 20-30 $ ubiegłego wieku w Ameryce ekstensywne metody zarządzania gospodarczego stopniowo przekształciły się w intensywne, co zrodziło potrzebę poszukiwania nowych form zarządzania z wyraźnie wyrażonymi akcentami socjologicznymi i psychologicznymi. Celem poszukiwania nowych metod było wyeliminowanie depersonalizacji i sformalizowanych relacji między pracownikami a menedżerami.

Do tego momentu ludzka świadomość nie była związana z problemami aktywności zawodowej. Teoretycy zarządzania zaczęli rozważać problemy motywacji do pracy dopiero w latach 30-tych XX wieku. Zgodnie z ich teoriami racjonalizacja produkcji jest bezpośrednio uzależniona od doskonalenia organizacji społecznej w firmie, rozciągając się na psychologię pracowników i standardy etyczne. Konieczne było nadanie nowego zrozumienia roli ludzkiej motywacji i ludzkiego zachowania. Dotychczasowe szkoły zarządzania ignorowały te aspekty, dlatego też szkołę stosunków międzyludzkich, która pojawiła się w tym okresie, nazywano także neoklasyczną.

Założycielem szkoły stosunków międzyludzkich był słynny amerykański socjolog i psycholog Elton Mayo... Podstawą jego badań była praca Zygmunta Freuda „Psychologia podświadomości”.

Najbardziej znaną pracą Mayo jest badanie, które przeprowadził w firmie Hawthorne, tak zwany Eksperyment Hawthorne. Jego pisma na temat roli problemów ludzkich i społecznych w rozwoju przemysłu dostarczyły pierwszych informacji na temat zachowań ludzi w ich miejscach pracy.

Uwaga 1

Zgodnie z teorią zarządzania Mayo, dobrze zdefiniowana sekwencja operacji i wysokie płace nie zawsze mogą prowadzić do zwiększenia produktywności. Szkoła Stosunków Humanistycznych traktowała każdą firmę jako odrębny system społeczny. Mayo zaproponował rozważenie technologicznych aspektów wydajności produkcji w odniesieniu do ludzkich i społecznych aspektów produkcji.

Ważną rolę w ukształtowaniu się tej teorii zarządzania odegrały badania Mary Folliet, jednej z pierwszych teoretyków, która uzasadniała potrzebę badania psychologicznych aspektów zarządzania z naukowego punktu widzenia. Folliet uważał, że teoria kontroli powinna opierać się nie na intuicyjnych poglądach na temat ludzkiej natury i motywach jego zachowania, ale wyłącznie na psychologii naukowej. Była pionierką idei udziału pracowników w zarządzaniu organizacją i tworzenia atmosfery wspólnych interesów w przedsiębiorstwach.

Głównymi przedstawicielami szkoły human relations byli Douglas McGregor, Chris Arjiris, Rensis Likert, a także cała grupa socjologów z Uniwersytetu Harvarda zajmujących się problematyką „ludzkich relacji”.

Tezy i zasady Mayo

Główne tezy teorii Mayo były następujące:

• ludzie są bardziej motywowani swoimi potrzebami społecznymi i odczuwają indywidualność poprzez relacje z innymi;
• w wyniku racjonalizacji procesu pracy praca straciła na atrakcyjności, a ludzie szukają przyjemności w relacjach społecznych;
• ludzie są bardziej podatni na wpływy rówieśników niż na motywujące i kontrolujące środki wpływu ze strony lidera;
• pracownik skutecznie realizuje zlecenie tylko wtedy, gdy przełożony jest w stanie zaspokoić jego potrzeby społeczne i chęć bycia zrozumianym.

Uwaga 2

Zadaniem kierownictwa firmy przy takim podejściu do zarządzania było wypracowanie efektywnych kontaktów nieformalnych wewnątrz firmy. Badania wykazały, że ten rodzaj interakcji ma znaczną siłę organizacyjną.

Zgodnie z koncepcją „stosunków międzyludzkich” w produkcji zalecono przestrzeganie następujących zasad:

• osoba musi być szanowana i uważana za część zespołu;
• głównym obowiązkiem lidera jest przekonanie każdego podwładnego, że jest częścią dużego zespołu;
• lider powinien rozmawiać o swoich planach pracy z podwładnymi, omawiać z nimi cele i zadania, zachęcać ich do udziału w procesach planowania i podejmowania decyzji;
• w ograniczonym zakresie pracownicy muszą mieć możliwość samodzielnego definiowania zadań i monitorowania realizacji swoich planów;
• zaangażowanie pracowników w różnego rodzaju komunikację i podejmowanie decyzji przyczynia się do zaspokojenia ich potrzeby inicjatywy i uznania.

Pojawienie się szkół „stosunków międzyludzkich” i „zachowań organizacyjnych” – okres prób zrozumienia miejsca ludzi w produkcji. Jej założyciele argumentowali, że dla człowieka głównymi bodźcami nie są dobra materialne, ale satysfakcja moralna, komfort psychiczny, satysfakcja z siebie i inne motywy psychologiczne. W ramach szkoły ludzkiej kształtowała się nauka o zasobach ludzkich i zarządzaniu personelem.

Ta szkoła koncentrowała się na człowieku: na tym, jak wchodzi w interakcję z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „ludzkich relacji” dążyła do budowania modeli ludzkich zachowań, czym różni się od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacji.

Ten naukowy kierunek w teorii zarządzania powstał po odkryciu, że regulacja pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak uważali przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego.

Na przełomie lat 30. nastąpił pewien przełom w dziedzinie zarządzania, naznaczony pojawieniem się szkoły stosunków międzyludzkich (szkoły behawioralnej). Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii. Dlatego w ramach tej doktryny w procesie zarządzania zaproponowano skupienie się na pracowniku, a nie na jego zadaniu.

E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, ks. Herzberg, F. Rotlisberger, K. Ardzhiris, których prace głosiły zasady wszechstronnego rozwoju i wszechstronnego wykorzystania przez organizację zdolności pracowników, zaspokajania ich wszechstronnych potrzeb, wykorzystywania mechanizmów samoorganizacji, stymulacja procesów dynamiki grupowej, demokratyzacja zarządzania, humanizacja pracy.

Za twórcę nowego kierunku uważany jest znany amerykański socjolog i psycholog, z pochodzenia Australijczyk, badacz zachowań organizacyjnych i zarządzania w organizacjach przemysłowych, a także jeden z twórców socjologii przemysłowej Elton Mayo (1880-1949). Krytykując klasyczną teorię organizacji i zarządzania za uproszczone spojrzenie na naturę ludzkich zachowań w organizacji, skupiając się na priorytecie sformalizowania relacji i hierarchicznej struktury organizacji, Mayo zakwestionował skuteczność biurokratycznej formy zarządzania i przedstawił zadanie wprowadzenia metod traktowania pracownika jako istoty „społeczno-psychologicznej”. Porównując organizację z systemem społecznym, w ramach którego oddziałują jednostki, grupy formalne i nieformalne, za najważniejszą uważał jej funkcję zaspokajania potrzeb społecznych człowieka.

Badania naukowe Mayo wiązały się przede wszystkim z prowadzeniem w latach 1927 - 1932. zakrojony na szeroką skalę i długoterminowy eksperyment społeczny w jednym z przedsiębiorstw firmy elektrycznej „Western Electric” (koło Chicago), tzw. Hawthorne Experiment. W ciągu pięciu lat eksperymentów naukowcy z Uniwersytetu Harvarda udowodnili, że na wydajność pracy mają wpływ nie tylko czynniki techniczne i ekonomiczne, ale także społeczno-psychologiczne (spójność grupy, relacje z kierownictwem, sprzyjająca atmosfera w miejscu pracy, praca satysfakcja itp.).

Zwolennicy doktryny „ludzkich relacji” udowodnili, że o skuteczności zarządzania decyduje nieformalna struktura i przede wszystkim niewielka grupa, interakcja między ludźmi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, zbiorowa nagroda, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jednoosobowego zarządzania, demokratycznego stylu przywództwa, zgodności struktury z ludźmi, a nie odwrotnie. Świadomość pracowników o przynależności do „zespołu” lub kolektywu, który pracuje w lepszych warunkach lub warunkach „patronatu” ze strony administracji przedsiębiorstwa, znacznie zwiększa wydajność jego pracy.

Społeczna praktyka nowej doktryny opierała się na głoszonej przez Mayo zasadzie zastąpienia wynagrodzenia indywidualnego grupowym (zbiorowym), ekonomicznym – społeczno-psychologicznym. Zaproponowano także nowe sposoby zwiększania wydajności pracy, adresowane do określonych grup społecznych i uwzględniające wszystkie ich nieodłączne cechy psychologiczne i społeczne. Zadaniem kierownictwa, zdaniem Mayo, było ograniczenie od dołu ogromnych struktur formalnych - biurokratycznych potworów dążących do efektywności materialnej, niejako okiełznać je przez nieformalną organizację zbudowaną na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu.

E. Mayo i inni przedstawiciele koncepcji „stosunków międzyludzkich” byli generalnie bardzo krytyczni wobec środowiska społecznego tak zwanego społeczeństwa przemysłowego, zauważając, że łamane są w nim normalne relacje międzyludzkie, niwelowane są tradycje kulturowe oraz rozłam i wzrasta alienacja ludzi. Wszystko to z kolei prowadzi do naruszenia stabilności społecznej. „Gdyby nasza sprawność społeczna (tj. nasza zdolność do zapewnienia współpracy między ludźmi) rozwijała się równolegle z naszą sprawnością techniczną, nie byłoby kolejnej europejskiej wojny”.

Ich zdaniem wyjściem z sytuacji może być budowa nowych relacji organizacyjnych, które uwzględniają społeczne i psychologiczne aspekty ludzkiej aktywności zawodowej i zapewniają pracownikom życie pełne sensu. Organizacja musi być bardziej zorientowana na ludzi niż na produkcję, a odpowiedzialność za nowy kierunek i rozwój organizacji spoczywa na najwyższym kierownictwie.

E. Mayo i jego zwolennicy argumentowali, że konflikty między osobą a organizacją można całkowicie rozwiązać, jeśli społeczne i psychologiczne potrzeby pracowników zostaną odpowiednio zaspokojone. Co więcej, przedsiębiorca tylko na tym skorzysta, ponieważ wydajność pracy gwałtownie wzrośnie.

Mayo sformułowało następujące zasady zarządzania, które są równie przydatne, co praktyczne:

• · Osoba ma wyjątkowe potrzeby, potrzeby, cele i motywy. Pozytywna motywacja wymaga, aby pracownik był traktowany jako osoba;
• · Problemy ludzkie nie mogą być proste;
• · Problemy osobiste lub rodzinne pracownika mogą niekorzystnie wpłynąć na wydajność w miejscu pracy;
• · Wymiana informacji jest niezbędna, a skuteczna informacja ma kluczowe znaczenie.

D. Mayo zwiększył oświetlenie miejsca pracy i odnotował znaczny wzrost wydajności. Następnie, dla celów naukowych, eksperymentator obniżył poziom oświetlenia, ale wydajność ponownie wzrosła. Po licznych badaniach stwierdzono, że wydajność pracy rośnie nie ze względu na poziom iluminacji, ale dlatego, że po prostu zwrócono uwagę na wykonawców. Najwyraźniej w tych samych okolicznościach produktywność pracy w grupach kontrolnych zmieniła się w ten sam sposób, choć poziom oświetlenia tam się nie zmienił.

Przedstawiciele szkoły klasycznej (administracyjnej) opracowali zasady, zalecenia i reguły zarządzania organizacją bez uwzględniania indywidualnych cech pracowników. Taka interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i pracowników. Teoria relacji międzyludzkich ma na celu zwiększenie koncentracji na ludziach. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i reagują na różne sytuacje w celu zaspokojenia swoich potrzeb. W przeciwieństwie do klasycznej szkoły, która budowała modele organizacji, ta szkoła starała się budować modele zachowań pracowników.

Mayo argumentował, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, bodźców materialnych i działań administracji, ale także od klimatu psychologicznego wśród pracowników.

Przedstawiciele tej szkoły zakwestionowali szereg przepisów szkoły administracyjnej. Na przykład maksymalny podział pracy, który w praktyce prowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynację poprzez hierarchię. Uważali, że samo kierowanie władzą od góry do dołu nie jest skuteczne. W związku z tym zaproponowano koordynację przez komisje. W nowy sposób podeszli do zasady delegowania władzy. Postrzegali to jako proces dwukierunkowy. Niższe poziomy organizacji powinny delegować w górę funkcje administracji i koordynacji działań, a wyższe - w dół prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Główne postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich:

• · Ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i odczuwają swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;
• · W wyniku rewolucji przemysłowej praca straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek powinien szukać satysfakcji w relacjach społecznych;
• · Ludzie są bardziej wrażliwi na społeczny wpływ grupy równych im ludzi niż na bodźce i środki kontroli płynące z przywództwa;
• · Pracownik reaguje na polecenia przełożonego, jeśli przełożony może zaspokoić potrzeby społeczne swoich podwładnych.

Szkoła Stosunków Ludzkich dokonała następujących zmian w dotychczasowych koncepcjach zarządzania:

• · Większa uwaga na potrzeby społeczne osoby;
• · Poprawa miejsc pracy poprzez ograniczanie negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji;
• · Odrzucenie nacisku na hierarchię władzy i wezwanie do udziału pracowników w zarządzaniu;
• · Zwiększenie akceptacji nieformalnych relacji.

Szkoła Human Relations skupiła się na zespole. Dlatego na początku lat pięćdziesiątych. oprócz tego powstały koncepcje behawioralne, mające na celu badanie i rozwijanie indywidualnych zdolności i zdolności poszczególnych pracowników.

Poglądy Mayo na temat roli relacji między pracodawcą a pracownikami w procesie zarządzania nazwano teorią paternalizmu, która głosi potrzebę ojcowskiej troski o interesy pracowników, „partnerstwo społeczne” w procesie stosunków pracy. Teorię paternalizmu skrytykowała nie tylko nauka sowiecka, ale i amerykańska. Amerykańscy naukowcy argumentowali, że Mayo nie bierze pod uwagę znaczenia konkurencji między samymi robotnikami, roli amerykańskiego indywidualizmu w stosunkach przemysłowych i uważa człowieka za zwierzę społeczne podlegające prawom „stada”.

Generalnie istotę doktryny „stosunków międzyludzkich” można sprowadzić do następujących zapisów:

• • człowiek jest „zwierzęciem społecznym”, które może być wolne i szczęśliwe tylko w grupie;
• • praca ludzka – jeśli jest ciekawa i sensowna – może mu sprawiać nie mniejszą przyjemność niż zabawa;
• · Przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności, a te cechy powinny być wykorzystywane w produkcji;
• · Rola ekonomicznych form stymulacji pracy jest ograniczona, nie są one jedynymi, a tym bardziej uniwersalnymi;
• · Organizacja produkcji to m.in. sfera zaspokajania potrzeb społecznych człowieka, rozwiązywania problemów społecznych społeczeństwa;
• · Dla poprawy efektywności organizacji konieczne jest odejście od zasad zarządzania opartych na postulatach relacji władzy, hierarchii, twardego programowania i specjalizacji pracy.

Ta szkoła koncentrowała się na człowieku: na tym, jak wchodzi w interakcję z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chcąc zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „ludzkich relacji” dążyła do budowania modeli ludzkich zachowań, czym różni się od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacji.

Ten naukowy kierunek w teorii zarządzania powstał po odkryciu, że regulacja pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak uważali przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego.

Istotny wkład w rozwój szkoły „stosunków międzyludzkich” wniesiono w latach 1940-1960. behawioryści (z angielskiego behawior – behawior), którzy opracowali teorie motywacji, w szczególności hierarchiczną teorię potrzeb (A. Maslow) oraz teorię motywacji w zależności od zadowolenia lub niezadowolenia z pracy (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), założyciel szkoły „stosunków międzyludzkich”, przeprowadził „eksperyment Hotthorna”, który dowiódł, że zachowanie człowieka w organizacji i wyniki jego pracy całkowicie zależą od warunków społecznych, w jakich ta osoba się znajduje. w organizacji oraz na relacjach, które rozwinęły się między pracownikami oraz między pracownikami a kierownikami.

Eksperyment Hotthorn doprowadził do następujących wniosków:

• społeczne normy zachowań wpływają na wydajność pracy;
• bodźce społeczne mają istotny wpływ na zachowanie członków organizacji; tak więc podczas eksperymentu odnotowano przypadki, gdy bodźce społeczne całkowicie zablokowały efekt bodźców ekonomicznych;
• grupowe czynniki zachowania przeważają nad osobistymi;
• Nieformalne przywództwo jest ważne dla całej grupy.

Okazało się, że czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na presję ze strony kolegów z grupy roboczej niż na pragnienia kierownictwa lub zachęty finansowe. Ich motywacja była oparta nie tylko na czynnikach ekonomicznych, ale także na różnego rodzaju potrzebach, które pieniądze mogą tylko częściowo i pośrednio zaspokoić. Oznacza to, że jeśli menedżer zaopiekuje się swoimi podwładnymi, wzrośnie ich satysfakcja, co doprowadzi do wzrostu wydajności pracy.

Szkoła Stosunków Ludzkich definiuje zarządzanie jako zapewnienie wykonywania pracy przy pomocy innych osób i zaleca stosowanie efektywnych metod pracy bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami oraz zapewnienie im możliwości komunikowania się w pracy w celu zarządzania relacjami międzyludzkimi.

Mayo doszedł do wniosku, że produktywność organizacji zależy nie tylko od warunków pracy, motywacji i zarządzania, ale także od społecznego i psychologicznego klimatu w środowisku pracy. Założyciele Wyższej Szkoły Stosunków Ludzkich zalecili menedżerom zidentyfikowanie relacji, które wykształciły się w małych nieformalnych grupach, zidentyfikowanie swojego lidera, a następnie wykorzystanie cech takich grup (psychologicznych i społecznych) do nawiązania relacji interpersonalnych i zwiększenia satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy .

Główne postanowienia szkoły „stosunków międzyludzkich” są następujące:

• kolektyw pracy jest szczególną grupą społeczną;
• relacje międzyludzkie są czynnikiem wzrostu wydajności i potencjału każdego pracownika;
• sztywna hierarchia podporządkowania jest niezgodna z samą naturą człowieka i jego wolnością;
• liderzy powinni być bardziej zorientowani na ludzi niż stworzeni przez organizację.

W swojej głównej książce The Social Issues of Industrial Culture, Mayo argumentował, że zastosowanie jego teorii w praktyce zwiększy prestiż i lojalność jego podwładnych. Jego zdaniem całkiem możliwe jest osiągnięcie niezbędnych celów w organizacji właśnie poprzez zaspokojenie potrzeb pracowników. Dlatego sztuka komunikacji powinna stać się najważniejszym kryterium doboru administratorów, poczynając od brygadzisty sklepowego.

Przedstawiciele szkoły „stosunków międzyludzkich” nie zgadzali się z niektórymi wypowiedziami szkoły klasycznej. Tak więc całkowity podział pracy prowadzi do zubożenia samej treści pracy; hierarchia władzy tylko „od góry do dołu” nie jest skuteczna. Dlatego Mayo i jego koledzy zaproponowali powołanie komisji ds. zarządzania produkcją, która zapewni bardziej efektywną komunikację w organizacji i zrozumienie idei, będzie lepiej postrzegała ogólną politykę organizacji i skuteczniej ją realizowała.

Delegowanie odpowiedzialności „humanitarne” było traktowane jako proces dwukierunkowy: od dołu delegowane są funkcje administracji i koordynacji działań, a od góry prawo do podejmowania decyzji w ramach funkcji produkcyjnych.

Mayo i jego zwolennicy wykorzystywali w swojej pracy metody psychologii i socjologii; więc jako pierwsi zastosowali testy i specjalne formy wywiadów przy zatrudnianiu personelu. Szkoła zarządzania „ludzkimi relacjami” wzbogaciła psychologię o dane dotyczące relacji między ludzką psychiką a jego aktywnością zawodową.

Podstawowe zasady i postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich

Przedstawiciele szkoły (administracyjnej) opracowali zasady, zalecenia i zasady zarządzania organizacją bez uwzględniania indywidualnych cech pracowników. Taka interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i pracowników. Teoria relacji międzyludzkich ma na celu zwiększenie koncentracji na ludziach. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i reagują na różne sytuacje w celu zaspokojenia swoich potrzeb. W przeciwieństwie do klasycznej szkoły, która budowała modele organizacji, ta szkoła starała się budować modele zachowań pracowników.

Wybitni przedstawiciele szkoły: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teoria stosunków międzyludzkich powstała z uogólnienia wyników eksperymentów z grupami robotników w fabrykach Western Electric w Hotthorn, które trwały 13 lat (1927-1939).

Eksperymenty Hotthorn rozpoczęły się:

• liczne badania relacji w organizacjach;
• uwzględnianie zjawisk psychologicznych w grupach;
• identyfikacja motywacji do pracy w relacjach interpersonalnych;
• badanie roli określonej osoby i małej grupy w organizacji;
• określenie sposobów oddziaływania psychologicznego na pracownika.

Podstawą naukową szkoły stosunków międzyludzkich była psychologia, socjologia i tzw. nauki behawioralne.

Mayo argumentował, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, bodźców materialnych i działań administracji, ale także od klimatu psychologicznego wśród pracowników.

Przedstawiciele tej szkoły zakwestionowali szereg przepisów szkoły administracyjnej. Na przykład maksymalny podział pracy, który w praktyce prowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynację poprzez hierarchię. Uważali, że samo kierowanie władzą od góry do dołu nie jest skuteczne. W związku z tym zaproponowano koordynację przez komisje. W nowy sposób podeszli do zasady delegowania władzy. Postrzegali to jako proces dwukierunkowy. Niższe poziomy organizacji powinny delegować w górę funkcje administracji i koordynacji działań, a wyższe - w dół prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Główne postanowienia szkoły stosunków międzyludzkich:

• ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i odczuwają swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;
• w wyniku rewolucji przemysłowej praca straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek musi szukać satysfakcji w relacjach społecznych;
• ludzie są bardziej wrażliwi na społeczny wpływ grupy rówieśniczej niż na zachęty i kontrole ze strony kierownictwa;
• pracownik reaguje na polecenia kierownika, jeśli kierownik może zaspokoić potrzeby społeczne swoich podwładnych.

Szkoła Stosunków Ludzkich dokonała następujących zmian w dotychczasowych koncepcjach zarządzania:

• zwiększona uwaga na potrzeby społeczne osoby;
• poprawa miejsc pracy poprzez ograniczenie negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji;
• odejście od nacisku na hierarchię władzy i nawoływanie do udziału pracowników w zarządzaniu;
• zwiększenie akceptacji nieformalnych relacji.

Szkoła Human Relations skupiła się na zespole. Dlatego na początku lat pięćdziesiątych. oprócz tego powstały koncepcje behawioralne, mające na celu badanie i rozwijanie indywidualnych zdolności i zdolności poszczególnych pracowników.

Nauki behawioralne psychologia i socjologia uczyniły badanie ludzkiego zachowania w miejscu pracy ściśle naukowym.

Przedstawiciele tego kierunku: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Szkoła Nauk Behawioralnych znacząco odeszła od szkoły relacji międzyludzkich, skupiając się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, motywacji, przywództwa, komunikacji w organizacji, na studiowaniu i tworzeniu warunków do jak najpełniejszej realizacji zdolności i potencjału każdego pracownik.

W ramach tej szkoły interesujące są teorie Hee KMacGregor, w których przedstawił dwa główne podejścia do organizacji zarządzania.

Teoria X charakteryzuje się następującym spojrzeniem na człowieka. Przeciętna osoba:

• naturalnie leniwy, stara się unikać pracy;
• mało ambitny, nie lubi odpowiedzialności;
• obojętny na problemy organizacji;
• opiera się zmianom z natury;
• ma na celu wydobycie korzyści materialnych;
• ufny, niezbyt mądry, pozbawiony inicjatywy, woli być prowadzony.

Ten pogląd na osobę znajduje odzwierciedlenie w polityce kija i marchewki, taktyce kontroli, procedurach i metodach, które pozwalają ludziom dyktować, co powinni robić, określać, czy to robią, oraz stosować nagrody i kary.

Według McGregora ludzie wcale tacy nie są z natury i mają przeciwstawne cechy. Dlatego menedżerowie muszą kierować się inną teorią, którą nazwał teorią Y.

Główne postanowienia teorii Y:

• ludzie nie są z natury bierni i nie sprzeciwiają się celom organizacji. Stają się takimi w wyniku pracy w organizacji;
• ludzie dążą do wyników, potrafią generować pomysły, brać odpowiedzialność i kierować swoje zachowanie na osiąganie celów organizacji;
• obowiązkiem kierownictwa jest pomaganie ludziom w realizacji i rozwijaniu tych ludzkich cech.

W teorii Y wielką wagę przywiązuje się do charakteru relacji, tworzenia środowiska sprzyjającego maksymalnemu przejawowi inicjatywy i pomysłowości. Jednocześnie nacisk kładzie się nie na kontrolę zewnętrzną, ale na samokontrolę, która ma miejsce, gdy pracownik postrzega cele firmy jako własne.

Wkład School of Human Relations i School of Behavioral Sciences w teorię zarządzania.

• Wykorzystanie technik zarządzania relacjami interpersonalnymi w celu zwiększenia produktywności pracowników.
• Zastosowanie nauk o ludzkim zachowaniu do zarządzania i kształtowania organizacji tak, aby każdy pracownik mógł być w pełni wykorzystany zgodnie ze swoim potencjałem.
• Teoria motywacji pracowników. Godzenie interesów pracy i kapitału poprzez motywację.
• Koncepcja stylów zarządzania i przywództwa.

Podobnie jak we wcześniejszych teoriach, przedstawiciele tych szkół opowiadali się za „jedynym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów menedżerskich. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauki o ludzkim zachowaniu zawsze pomoże zwiększyć wydajność zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości. Jednak, jak się później okazało, takie techniki jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w określonych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych wyników, podejście to czasami zawodziło w sytuacjach odmiennych od tych, które badali jego założyciele.