Struktura zarządzania organizacją produkcyjno-gospodarczą jako obiekt projektowy jest złożonym systemem. Łączy zarówno interakcje technologiczne, ekonomiczne, informacyjne, administracyjne i organizacyjne, które nadają się do bezpośredniej analizy i racjonalnego projektowania, jak i cechy i powiązania społeczno-psychologiczne. Te ostatnie są determinowane poziomem kwalifikacji i umiejętności pracowników, ich podejściem do pracy oraz stylem przywództwa. Specyfika problemu projektowania struktury organizacyjnej zarządzania polega na tym, że nie można go adekwatnie przedstawić jako problemu formalnego wyboru najlepszego wariantu struktury organizacyjnej według jasno sformułowanego, jednoznacznego, matematycznie wyrażonego kryterium optymalności. Jest to problem ilościowo-jakościowy, wielokryterialny rozwiązywany na podstawie połączenia naukowych, w tym sformalizowanych, metod analizy, oceny, modelowania systemów organizacyjnych z subiektywną działalnością odpowiedzialnych menedżerów, specjalistów i ekspertów w doborze i ocenie najlepsze opcje dla decyzji organizacyjnych.

Proces projektowania organizacyjnego polega na sekwencji podejścia do modelu racjonalnej struktury zarządzania, w której metody projektowania pełnią pomocniczą rolę w rozważaniu, ocenie i przyjmowaniu najbardziej efektywnych opcji decyzji organizacyjnych do praktycznego wdrożenia. Projektowanie struktur zarządzania organizacją odbywa się w oparciu o następujące główne metody uzupełniające:

• a) analogie;
• b) ekspert-analityczny;
• c) strukturyzacja celów;
• d) modelowanie organizacyjne.

metoda analogii polega na zastosowaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które znalazły swoje uzasadnienie w organizacjach o podobnych cechach organizacyjnych (cele, rodzaj technologii, specyfika środowiska organizacyjnego, wielkość itp.) w stosunku do projektowanej organizacji. Metoda analogii obejmuje opracowanie standardowych struktur zarządzania dla organizacji produkcyjnych i gospodarczych oraz określenie granic i warunków ich stosowania.

Zastosowanie metody analogii opiera się na dwóch uzupełniających się podejściach. Pierwszy jedna z nich polega na zidentyfikowaniu dla każdego typu organizacji produkcyjnych i gospodarczych oraz dla różnych branż wartości i trendów w zmianie głównych cech organizacyjnych oraz odpowiadających im form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które w oparciu o określone doświadczenie lub uzasadnienie naukowe dowodzą ich skuteczność dla pewnego zestawu warunków początkowych.

Drugi podejście zasadniczo reprezentuje typizację najbardziej ogólnych fundamentalnych decyzji o charakterze i powiązaniach powiązań aparatu zarządzania i poszczególnych stanowisk w jasno określonych warunkach pracy organizacji tego typu w określonych branżach, a także rozwój poszczególnych cech regulacyjnych aparatu zarządzania dla tych organizacji i branż. Typizacja decyzji jest środkiem podniesienia ogólnego poziomu organizacji zarządzania produkcją, mającym na celu ujednolicenie i ujednolicenie organizacyjnych form zarządzania, przyspieszenie wprowadzania najbardziej racjonalnych, postępowych form. Typowe decyzje organizacyjne powinny być, po pierwsze, wariantowe, a nie jednoznaczne, po drugie, przeglądane i dostosowywane w regularnych odstępach czasu, a wreszcie dopuszczające odstępstwa w przypadkach, gdy warunki działania organizacji różnią się od jasno sformułowanych warunków, dla których zalecana jest odpowiednia norma forma struktury organizacyjnej zarządzania.

Metoda ekspercko-analityczna polega na badaniu i analizie analitycznej organizacji, przeprowadzanej przez wykwalifikowanych specjalistów przy zaangażowaniu jej kierowników i innych pracowników, w celu zidentyfikowania specyficznych cech, problemów, wąskich gardeł w pracy aparatu zarządzania, a także opracowania racjonalnych rekomendacji na jego utworzenie lub restrukturyzację. Ta metoda, najbardziej elastyczna i kompleksowa, jest stosowana w ścisłym połączeniu z innymi (zwłaszcza metodami analogii i strukturyzacji celów) i ma różnorodne formy realizacji. Obejmuje to przeprowadzanie ankiet eksperckich wśród menedżerów i członków organizacji w celu identyfikacji i analizy Cechy indywidulane budowa i funkcjonowanie aparatury kontrolnej, przetwarzanie otrzymanych szacunków eksperckich metodami statystycznymi i matematycznymi (korelacja rang, analiza czynnikowa przetwarzania list, itp.).

Metody eksperckie powinny również obejmować opracowanie i zastosowanie naukowych zasad tworzenia struktur zarządzania organizacją. Rozumiane są jako naczelne zasady wywodzące się z najlepszych praktyk zarządzania i uogólnień naukowych, których wdrożenie ukierunkowuje działania specjalistów w zakresie opracowywania zaleceń dotyczących racjonalnego projektowania i doskonalenia systemów zarządzania organizacją. Zasady kształtowania organizacyjnych struktur zarządzania to zestawienie bardziej ogólnych zasad zarządzania (np. jednoosobowe zarządzanie lub kolektywne kierownictwo, specjalizacja itp.). Przykładami nowoczesnych zasad tworzenia struktur organizacyjnych mogą być takie jak „budowanie struktury organizacyjnej opartej na systemie celów”, „oddzielenie funkcji strategicznych i koordynacyjnych od zarządzania operacyjnego”, „połączenie zarządzania funkcjonalnego i programowego” oraz wiele innych.

Szczególne miejsce wśród metod eksperckich zajmuje opracowywanie graficznych i tabelarycznych opisów struktur organizacyjnych i procesów zarządzania, odzwierciedlających rekomendacje dotyczące ich jak najlepszej organizacji. Opisy takie obejmują w szczególności technologię tras pełnienia funkcji kierowniczych lub ich etapy, opartą na zasadach naukowej organizacji pracy, postępowych metodach i środkach technicznych wykonywania pracy kierowniczej oraz uregulowaniu procedury ich realizacji. Jest to poprzedzone wypracowaniem opcji rozwiązań organizacyjnych mających na celu eliminację zidentyfikowanych problemów organizacyjnych, spełniających zasady naukowe i dobre praktyki organizacji zarządzającej oraz wymagany poziom ilościowych i jakościowych kryteriów oceny efektywności struktur organizacyjnych. Z reguły w tym przypadku przeprowadza się tabelaryczną prezentację zalet i wad każdej z opcji w celu ich późniejszej dyskusji i analizy.

Metoda strukturyzacji celów przewiduje opracowanie systemu celów dla organizacji (w tym ich sformułowania ilościowe i jakościowe) oraz późniejszą analizę struktur organizacyjnych pod kątem ich zgodności z systemem celów. Podczas korzystania z niego najczęściej wykonywane są następujące czynności:

• 1) opracowanie systemu („drzewa”) celów, stanowiącego strukturalną podstawę do łączenia wszystkich rodzajów działań organizacyjnych w oparciu o wyniki końcowe, niezależnie od podziału tych działań na jednostki organizacyjne i podsystemy programowo-celowe w organizacja;
• 2) analiza ekspercka proponowanych wariantów struktury organizacyjnej pod kątem bezpieczeństwa organizacyjnego realizacji każdego z celów, z zachowaniem zasady jednorodności celów wyznaczonych dla każdej jednostki, określenia relacji przywództwa, podporządkowania, współpracy jednostek w oparciu o związek ich celów itp.;
• 3) sporządzanie map praw i odpowiedzialności za osiąganie celów zarówno dla poszczególnych działów, jak i dla złożonych działań międzyfunkcyjnych, gdzie zakres odpowiedzialności (produkty, zasoby, siła robocza, procesy produkcyjne i zarządcze, informacja) jest uregulowany; konkretne rezultaty, za osiągnięcie których ustanowiono odpowiedzialność; uprawnienia, jakie jednostka otrzymuje do osiągania wyników (do zatwierdzania i przedkładania do zatwierdzenia, uzgadniania, potwierdzania, kontroli).

Metoda modelowania organizacyjnego jest opracowanie sformalizowanych matematycznych, graficznych, maszynowych i innych reprezentacji podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji, które są podstawą do budowania, analizowania i oceny różnych opcji struktur organizacyjnych poprzez relacje ich zmiennych. Istnieje kilka głównych typów modeli organizacyjnych:

• - Matematyczne i cybernetyczne modele hierarchicznych struktur zarządzania, które opisują powiązania i zależności organizacyjne w postaci układów równań matematycznych i nierówności lub przy użyciu języków symulacji maszynowej
• (przykłady to modele optymalizacji wielostopniowej, modele systemu, dynamiki przemysłowej itp.);
• - graficzno-analityczne modele systemów organizacyjnych, które są sieciowymi, macierzowymi i innymi tabelarycznymi i graficznymi reprezentacjami podziału funkcji, uprawnień, odpowiedzialności, relacji organizacyjnych. Umożliwiają analizę ich ukierunkowania, charakteru, przyczyn występowania, ocenę różnych opcji grupowania powiązanych ze sobą działań w jednorodne działy, „gubienia” opcji podziału praw i obowiązków między różne poziomy zarządzania itp. Przykładami są metaschematy opisujące przepływy materialne, informacyjne, pieniężne wraz z działaniami zarządczymi; macierze podziału uprawnień i odpowiedzialności; tablice współczynników powiązań między funkcjami produkcji i zarządzania itp.;
• - pełnoskalowe modele struktur i procesów organizacyjnych, polegające na ocenie ich funkcjonowania w rzeczywistych warunkach organizacyjnych. Należą do nich eksperymenty organizacyjne - zaplanowana i kontrolowana restrukturyzacja struktur i procesów w rzeczywistych organizacjach; eksperymenty laboratoryjne - sztucznie wykreowane sytuacje podejmowania decyzji i zachowań organizacyjnych zbliżone do rzeczywistych warunków organizacyjnych; gry menedżerskie - działania praktycznych pracowników w oparciu o ustalone zasady z oceną ich bieżących i długofalowych konsekwencji (w tym przy pomocy komputera);
• - Matematyczne i statystyczne modele zależności pomiędzy początkowymi czynnikami systemów organizacyjnych a charakterystyką struktur organizacyjnych. Opierają się na gromadzeniu, analizie i przetwarzaniu danych empirycznych dotyczących organizacji działających w porównywalnych warunkach. Przykładami są modele regresji zależności liczby inżynierów i pracowników od cech produkcyjnych i technologicznych organizacji; zależność wskaźników specjalizacji, centralizacji, standaryzacji pracy kierowniczej od rodzaju zadań organizacyjnych i innych cech itp.

Struktura zarządzania organizacją to uporządkowany zestaw powiązanych ze sobą elementów, które pozostają ze sobą w stabilnych relacjach, zapewniając ich funkcjonowanie i rozwój jako całość.

Elementy struktury zarządzania organizacją to poszczególni pracownicy, usługi i inne części aparatu zarządzania, a relacje między nimi utrzymywane są poprzez powiązania, które zazwyczaj dzieli się na poziome i pionowe. Ponadto linki mogą być liniowe i funkcjonalne.

Połączenia poziome mają charakter koordynacji i są z reguły jednopoziomowe.

Połączenia pionowe- są to związki podporządkowania, a ich potrzeba pojawia się, gdy zarządzanie jest hierarchiczne, tj. z wieloma poziomami kontroli.

Połączenia liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy tzw. kierownikami liniowymi, czyli osobami w pełni odpowiedzialnymi za działalność organizacji lub jej działów strukturalnych.

Linki funkcjonalne zachodzą wzdłuż linii przepływu informacji i decyzji zarządczych dotyczących niektórych funkcji zarządczych.

Stopień (poziom) kontroli- jest to zestaw powiązań kierowniczych odpowiedniego hierarchicznego poziomu zarządzania z pewną sekwencją ich podporządkowania od dołu do góry - relacje podporządkowania (relacje władzy w organizacji), poziomy górne i dolne. W przypadku trzech lub więcej poziomów warstwa środkowa składa się z kilku poziomów.

Rodzaje struktur organizacyjnych

Istnieją dwa główne typy struktur organizacyjnych:

1. mechaniczny (hierarchiczny, biurokratyczny);
2. organiczny.

Struktura kontrolna typu mechanicznego

Struktura kontrolna typu mechanicznego opiera się na jasnym podziale pracy i korespondencji odpowiedzialności pracowników z przyznanymi uprawnieniami. Struktury te nazywane są hierarchicznymi lub biurokratycznymi.

Najczęstsze typy struktury hierarchicznej to liniowa i liniowo-funkcjonalna organizacja zarządzania. Najskuteczniejsze są tam, gdzie aparat zarządzania wykonuje rutynowe, często powtarzalne zadania i funkcje.

Powiązania zarządcze stanowią wyodrębnione organizacyjnie pododdziały strukturalne (wydziały, służby, grupy). Każde ogniwo wykonuje określone zadania, zgodnie z wymogami funkcjonalnego podziału pracy: zarządzanie, marketing, organizacja, kontrola i motywacja.

Mechaniczny typ konstrukcji sterującej charakteryzuje się:

• stosowanie formalnych zasad i procedur;
• centralizacja podejmowania decyzji;
• wąsko zdefiniowana korespondencja w pracy;
• sztywna hierarchia władzy.

Wady konstrukcji mechanicznej:

• brak elastyczności;
• przekroczenie normy sterowności;
• nadmierna centralizacja;
• tworzenie irracjonalnych przepływów informacji.

Struktura liniowa

Struktura liniowa- Jest to hierarchiczny system przywódców różnych szczebli, z których każdy sprawuje wyłączną kontrolę nad wszystkimi podległymi mu kierownikami, a każdy niższy przywódca ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego.

Zalety konstrukcji liniowej:

• przejrzysty system wzajemnych relacji, funkcji i podziałów;
• przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden przywódca skupia w swoich rękach zarządzanie całym zbiorem procesów, które mają wspólny cel;
• odpowiedzialność jest jasno określona;
• szybka reakcja wykonawcy na bezpośrednie instrukcje wyższych urzędników.

Wady struktury liniowej:

• brak powiązań zajmujących się planowaniem strategicznym; w pracy menedżerów dominuje „płynność”;
• tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
• duża liczba „pięter” między pracownikami wytwarzającymi produkty a kadrą zarządzającą;
• przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
• zwiększona zależność wyników organizacji od kompetencji menedżerów.

Ogólnie rzecz biorąc, struktura liniowa ma nieodłączne wady wynikające z jednoosobowego podejmowania decyzji.

Obejmuje wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i kierowania jednostkami niższymi, a jedynie pomagają menedżerowi w pełnieniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej.

Zalety liniowej struktury sztabowej:

• bardziej elastyczny rozwój kwestii strategicznych;
• trochę rozładunku top menedżerów;
• możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów.

Wady liniowej struktury personelu:

• rozmyty podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
• inne mankamenty struktury liniowej w nieco osłabionej formie.

Na liniowa struktura funkcjonalna usługi funkcjonalne otrzymują uprawnienia do zarządzania usługami niższego poziomu, które wykonują odpowiednie funkcje specjalne. Jednak nie linearne, ale funkcjonalne uprawnienia są delegowane. Przykład liniowej struktury funkcjonalnej:

W liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania menedżerowie liniowi mają uprawnienia liniowe, a funkcjonalni mają uprawnienia funkcjonalne w stosunku do niższych kierowników liniowych oraz kierownicy liniowi w stosunku do swoich podwładnych.

Funkcjonalna struktura

Na funkcjonalna struktura zachodzi proces podziału organizacji na odrębne elementy, z których każdy ma jasno określone, konkretne zadanie i obowiązki. Organizacja podzielona jest na bloki np.: produkcja, marketing, finanse itp.

Wydzielone struktury

Zwiększenie wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacja ich działalności prowadzi do powstania wydziałowe struktury zarządzania, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim jednostkom produkcyjnym, pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową i inwestycyjną kierownictwu korporacji.

Dzięki strukturze dywizji możliwa jest specjalizacja:

1. sklep spożywczy;
2. konsument;
3. regionalny.

Zalety struktury dywizyjnej:

• zarządzanie zróżnicowanym przedsiębiorstwem o dużej liczbie pracowników i odległych terytorialnie oddziałach;
• większa elastyczność, reakcja na zmiany w porównaniu do liniowej;
• wyraźniejszy związek między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

• duża liczba „pięter” menedżerów między pracownikami a kierownictwem firmy;
• główne połączenia są pionowe, więc wspólne dla struktury hierarchiczne wady: biurokracja, przeciążenie menedżerów, słaba interakcja w rozwiązywaniu problemów;
• powielanie funkcji na różnych „piętrach”, a co za tym idzie – bardzo wysokie koszty utrzymania struktur zarządzania.

Wydziały zachowują liniową lub liniowo-funkcjonalną strukturę ze wszystkimi zaletami i wadami.

Organiczny typ struktury zarządzania

Do organiczny typ struktury zarządzania obejmuje taką strukturę zarządzania, która charakteryzuje się osobistą odpowiedzialnością każdego pracownika za ogólny wynik. Nie ma tu potrzeby szczegółowego podziału pracy według rodzaju pracy, a między uczestnikami procesu zarządzania kształtują się takie relacje, które są podyktowane nie strukturą, ale charakterem rozwiązywanego problemu. Główną właściwością tych struktur jest możliwość stosunkowo łatwej zmiany ich kształtu, adaptacji do nowych warunków, organicznego wpasowania się w system zarządzania. Struktury te koncentrują się na przyspieszonej realizacji złożonych programów i projektów w granicach dużych organizacji, branż i regionów. Z reguły powstają one doraźnie, czyli na czas trwania projektu, programu, rozwiązywania problemów lub osiągania celów.

Typ organiczny, w przeciwieństwie do hierarchicznego, jest zdecentralizowaną organizacją zarządzającą, która charakteryzuje się:

• odrzucenie formalizacji i biurokratyzacji procesów i relacji;
• zmniejszenie liczby poziomów hierarchii;
• wysoki poziom integracji poziomej;
• orientacja kultury relacji na współpracę, wzajemną świadomość i samodyscyplinę.

Najczęstsze struktury typu organicznego to projekt, matryca, program-cel, brygadowa forma organizacji pracy.

Struktura projektu

Struktura projektu powstaje podczas opracowywania projektów, czyli wszelkich procesów ukierunkowanych zmian w systemie (na przykład modernizacja produkcji, opracowywanie nowych produktów i technologii, budowa obiektów itp.). Zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, tworzenie struktury, planowanie i organizację wykonania pracy, koordynację działań wykonawców. Dzięki strukturze zarządzania projektami działania organizacji są traktowane jako zbiór trwających projektów.

Zalety struktury projektu:

• wysoka elastyczność;
• zmniejszenie liczebności kadry kierowniczej w porównaniu ze strukturami hierarchicznymi.

Wady konstrukcji projektowej:

• bardzo wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji kierownika projektu;
• dystrybucja zasobów między projektami;
• złożoność interakcji projektu.

Struktura macierzy

Struktura macierzy- konstrukcja zbudowana na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców:

1. bezpośredni kierownik służby funkcjonalnej, który zapewnia kadrę i pomoc techniczną kierownikowi projektu;
2. kierownika projektu, który jest upoważniony do prowadzenia procesu zarządzania zgodnie z zaplanowanym czasem, zasobami i jakością.

Zalety struktury matrycy:

• lepsza orientacja na cele projektu;
• efektywniejsze zarządzanie bieżące, zwiększające efektywność wykorzystania zasobów kadrowych, ich wiedzy;
• skrócono czas reakcji na potrzeby projektu, tj. istnieje komunikacja pozioma i jedno centrum decyzyjne.

Wady struktury matrycy:

• trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę (konsekwencja podwójnego podporządkowania);
• potrzeba stałego monitorowania proporcji środków na projekty;
• wysokie wymagania kwalifikacyjne;
• konflikty między kierownikami projektów.

Czynniki w tworzeniu struktur organizacyjnych

Obecność ścisłego związku między strukturą zarządzania a kluczowymi koncepcjami zarządzania – celami, funkcjami, personelem i uprawnieniami wskazuje na jego znaczący wpływ na wszystkie aspekty pracy organizacji. Dlatego menedżerowie wszystkich szczebli zwracają dużą uwagę na zasady i metody formowania, wybór rodzajów struktur, badanie trendów w ich budowie oraz ocenę ich zgodności z celami i zadaniami organizacji.

Wszechstronność treści struktur zarządzania determinuje różnorodność zasad ich tworzenia. Przede wszystkim struktura powinna odzwierciedlać cele i zadania organizacji oraz dostosowywać się do pojawiających się zmian. Powinna ona odzwierciedlać funkcjonalny podział pracy oraz zakres uprawnień pracowników kierowniczych, które określają polityki, procedury, zasady i opisy stanowisk. Jednocześnie uprawnienia lidera na każdym szczeblu są ograniczone nie tylko czynnikami wewnętrznymi, ale także czynnikami środowiskowymi, poziomem kultury i orientacjami na wartości społeczeństwa.

Struktura zarządzania musi odpowiadać środowisku społeczno-kulturowemu, a gdy jest budowana, konieczne jest uwzględnienie warunków, w jakich będzie funkcjonować.

Niezbędne jest trzymanie się realizacji zasady zgodności funkcji i kompetencji z jednej strony z kwalifikacjami i poziomem kultury z drugiej.

Metody wyboru rodzaju struktury organizacyjnej

Główne czynniki wpływające na wybór i projektowanie struktur organizacyjnych:

• charakter produkcji (jej cechy sektorowe, technologia, podział pracy, wielkość produkcji);
• środowisko zewnętrzne (otoczenie gospodarcze);
• cele organizacyjne przedsiębiorstwa;
• strategia przedsiębiorstwa.

Metody projektowania struktur organizacyjnych:

1. metody analogii: zastosowanie podobnych technik, doświadczenie, projektowanie struktur organizacyjnych w podobnych organizacjach;
2. metoda ekspercka: oparta na różnych projektach specjalistów;
3. strukturyzacja celów: obejmuje opracowanie systemu celów, jego późniejsze porównanie ze strukturą. Podstawą jest systematyczne podejście;
4. zasada modelowania organizacyjnego. Pozwala jasno sformułować kryteria oceny stopnia racjonalności decyzji organizacyjnych. Istota: opracowanie sformalizowanych, matematycznych, graficznych, maszynowych opisów, rozdział władzy i odpowiedzialności w organizacji.

Analiza i ocena struktury zarządzania w organizacji może być przeprowadzona pod kątem poziomu realizacji zadań, niezawodności i organizacji systemu zarządzania, szybkości i optymalności decyzji zarządczych.

Wymagania dotyczące struktury organizacyjnej:

• elastyczność;
• trwałość: zdolność do utrzymania właściwości pod wpływem czynników zewnętrznych;
• rentowność: minimalne koszty;
• wydajność: szybkość podejmowania decyzji;
• niezawodność: zapewnienie ciągłej pracy elementów konstrukcji;
• optymalność: obecność racjonalnych połączeń z najmniejszą liczbą poziomów kontroli.

Wstęp…………………………………………………………………..............3

Rozdział 1. Podstawy teoretyczne tworzenia struktur organizacyjnych zarządzania……………………………………………… ......................5

1.1 Pojęcie, znaczenie, definicja struktur organizacyjnych zarządzania. Czynniki wpływające na kształtowanie się struktury organizacyjnej………………………………………………………………………...5

1.2 Rodzaje konstrukcji i ich charakterystyka……………………………….8

1.3 Metody projektowania struktur organizacyjnych……...15

Rozdział 2. Podstawy analityczne optymalizacji struktury zarządzania CJSC Uraltelecomservice………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….

2.1 Historia CJSC Uraltelecomservice……………….…20

2.2 Terytorium działalności firmy…………………………………...20

2.3 Chronologia wydarzeń……………………………………………….20

2.4 Usługi ZAO Uraltelecomservice……………………………….21

2.5 Podstawowe funkcje ………………………………………………………………………21

2.6 Dokumenty regulacyjne………………………………………………..22

2.7 Struktura ZAO Uraltelecomservice…………………………………22

Rozdział 3. Doskonalenie struktury zarządzania organizacją………………………………………………………………………………..25

3.1 Analiza systemu zarządzania pod kątem efektywności operacyjnej………………………………………………………………………25

Wniosek……………………………………………………………………….32

Referencje………………………………………………………………34

Aplikacja

WPROWADZANIE

Organizacje tworzą struktury w celu zapewnienia koordynacji i kontroli działań swoich jednostek i pracowników. Struktury organizacji różnią się między sobą złożonością (tj. stopniem podziału działań na różne funkcje), formalizacją (tj. stopniem, w jakim wykorzystywane są ustalone z góry zasady i procedury), stosunkiem centralizacji i decentralizacji ( tj. poziomy, na których rozwiązania zarządcze).

Relacje strukturalne w organizacjach są przedmiotem zainteresowania wielu badaczy i menedżerów. Aby skutecznie osiągać cele, konieczne jest zrozumienie struktury pracy, działów i jednostek funkcjonalnych. Organizacja pracy i ludzi w dużym stopniu wpływa na zachowanie pracowników. Z kolei relacje strukturalne i behawioralne pomagają wyznaczać cele organizacji, wpływają na postawy i zachowania pracowników. Podejście strukturalne jest stosowane w organizacjach w celu zapewnienia podstawowych elementów działań i relacji między nimi. Obejmuje wykorzystanie podziału pracy, objęcia kontrolą, decentralizacji i departamentalizacji.

Struktura organizacji to stałe relacje, które istnieją między działami i pracownikami organizacji. Można to rozumieć jako ustalony schemat interakcji i koordynacji elementów technologicznych i personelu. Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. Nie uwzględnia jednak takiego czynnika, jak zachowanie człowieka, który wpływa na kolejność interakcji i jej koordynację. To zachowanie personelu decyduje o efektywności funkcjonowania struktury organizacyjnej w większym stopniu niż formalny podział funkcji pomiędzy departamentami.

W zależności od etapu rozwoju firmy (tworzenie, rozwój, stabilizacja, kryzys) wymagane są różne podejścia do budowania struktury organizacyjnej. Szczególnie ważne jest kontrolowanie sytuacji na etapie przechodzenia z jednego etapu do drugiego oraz na etapie aktywnego wzrostu i rozwoju firmy.

Dobrze zaprojektowana struktura organizacyjna umożliwia optymalizację liczby personelu i liczby działów, uproszczenie interakcji działów, równomierne rozłożenie obciążenia na personel, uniknięcie powielania funkcji i ich „ugięcia”, wyeliminowanie podwójnego i potrójnego podporządkowania, określić zakres działań kierowników, określić ich kompetencje i obowiązki, zwiększyć wydajność pracy. Struktura organizacyjna jest podstawą budowy efektywnego systemu zarządzania.

Celem zajęć jest analiza struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.Pierwszy rozdział pokrótce przedstawia teoretyczne podstawy tworzenia struktur zarządzania organizacją, następnie rozdział drugi stanowi analityczną podstawę optymalizacji struktury zarządzania, a rozdział trzeci daje sugestie dotyczące poprawy struktury zarządzania organizacją.

Przedmiotem studiów w ramach tego kursu jest sieć serwisowa CJSC „Uraltelecomservice” - firmy telekomunikacyjnej działającej pod marką Utel.

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWY TEORETYCZNE TWORZENIA STRUKTUR ZARZĄDZANIA ORGANIZACYJNEGO.

1.1 KONCEPCJA, WARTOŚĆ, DEFINICJA ORGANIZACYJNYCH STRUKTUR ZARZĄDZANIA. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA TWORZENIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Organizacja – przestrzenno-czasowa struktura czynników produkcji i ich wzajemne oddziaływanie w celu uzyskania maksymalnych wyników jakościowych i ilościowych w jak najkrótszym czasie i przy minimalnych kosztach czynników produkcji.

Organizacja ma następujące wspólne cechy:

Ustalenie jego charakteru przez personel i kierownika;

łączenie procesów, które w inny sposób oddziałują w nieodpowiedni lub nieefektywny sposób;

Zachowanie zarówno z góry zaplanowanej kolejności procesu jak i operacyjnego, w zależności od sytuacji, reakcji pracownika i kierownika. Działania nieplanowane wiążą się z ustaleniem odpowiedzialności w zarządzaniu;

Pewna elastyczność zależna od procesu, która zapewnia funkcjonowanie systemu w zmieniających się warunkach;

Jedność procesów pracy i procesów zarządzania w wyniku rozsądnego podziału pracy.

Organizacja jest jednością państwa i procesu, ponieważ dostarcza stabilnych rozwiązań organizacyjnych, ale sama jest stosunkowo stabilna tylko dzięki ciągłemu rozwojowi otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy.

Struktura zarządzania organizacji rozumiana jest jako uporządkowany zestaw powiązanych ze sobą elementów, które pozostają ze sobą w stabilnych relacjach, zapewniając ich rozwój i funkcjonowanie miast.

W ramach struktury zachodzi proces zarządzania, pomiędzy uczestnikami, którego funkcje i zadania zarządzania są rozdzielone. Z tego stanowiska struktura organizacyjna jest formą podziału i współdziałania działań zarządczych, w ramach których odbywa się proces zarządzania ukierunkowany na osiąganie celów. Stąd struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozdzielone między różne ogniwa, których powiązania zapewniają koordynację ich realizacji.

Elementami struktury kontrolnej są:

pracownik zarządzający – osoba pełniąca określoną funkcję zarządczą;

organ zarządzający - grupa pracowników powiązanych pewnymi relacjami, składająca się z grup podstawowych;

grupa podstawowa - zespół pracowników kierownictwa, który ma wspólnego lidera, ale nie ma podwładnych.

Struktura zarządzania zapewnia realizację ogólnych i szczegółowych funkcji zarządzania, utrzymuje odpowiednie powiązania pionowe i poziome oraz rozdzielenie kontroli.

O separacji pionowej decyduje liczba poziomów zarządzania, a także ich podporządkowanie i relacje dyrektywne. Powstają w obecności kilku poziomów kontroli. Może być liniowy i funkcjonalny. Połączenia liniowe oznaczają podporządkowanie kierownikom liniowym, czyli we wszystkich sprawach zarządzania. Powiązania funkcjonalne mają miejsce podczas podporządkowania określonej grupie problemów liderowi funkcjonalnemu.

Podział poziomy odbywa się zgodnie z charakterystyką branży. Może być zorientowany:

O podprocesach produkcji przemysłowej;

Artykuły przemysłowe;

Przestrzenne warunki produkcji.

Struktura organizacyjna reguluje:

Podział zadań na działy i pododdziały;

Ich kompetencje w rozwiązywaniu niektórych problemów;

Ogólna interakcja tych elementów.

W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.

Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:

Porządkowanie zadań według najważniejszych punktów procesu;

Dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności (koordynacja kompetencji i odpowiedzialności, koordynacja „pola decyzyjnego” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych komórek funkcjonalnych do przyjmowania nowych zadań do rozwiązania);

Obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);

Krótkie ścieżki sterowania;

Równowaga stabilności i elastyczności;

Zdolność do zorientowanej na cel samoorganizacji i aktywności;

Celowość stabilności działań cyklicznie powtarzanych.

Struktura zarządzania powinna odzwierciedlać cele i zadania firmy, być podporządkowana produkcji i wraz z nią zmieniać się. Powinien odzwierciedlać funkcjonalny podział pracy i zakres uprawnień pracowników kierownictwa; te ostatnie są określane przez polityki, procedury, zasady i przepisy i są z reguły rozszerzane w kierunku wyższych szczebli władzy. Kompetencje liderów ograniczają czynniki otoczenia zewnętrznego, poziom kultury i orientacji na wartości, przyjęte tradycje i normy. Ogromne znaczenie ma realizacja zasady zgodności funkcji i uprawnień z jednej strony, a kwalifikacji i poziomu kultury z drugiej.

Na strukturę organizacyjną mają wpływ następujące czynniki:

Wielkość przedsiębiorstwa;

Zastosowana technologia;

Środowisko.

1.2. RODZAJE KONSTRUKCJI I ICH CHARAKTERYSTYKA.

Struktura organizacyjna aparatu zarządzania jest formą podziału pracy w zarządzaniu produkcją. Każdy dział i stanowisko jest tworzone w celu wykonywania określonego zestawu funkcji zarządczych lub pracy. W celu wykonywania funkcji pododdziału ich urzędnicy posiadają określone prawa do dysponowania zasobami i są odpowiedzialni za wykonywanie funkcji przydzielonych pododdziałowi.

Schemat struktury organizacyjnej zarządzania odzwierciedla statyczną pozycję jednostek i stanowisk oraz charakter relacji między nimi.

Rozróżnij połączenia:

Linearny (podporządkowanie administracyjne),

Funkcjonalne (według dziedziny działalności bez bezpośredniego podporządkowania administracyjnego),

Wielofunkcyjny lub spółdzielczy (między jednostkami tego samego poziomu).

W zależności od charakteru powiązań wyróżnia się kilka głównych typów struktur zarządzania organizacją:

Liniowy;

funkcjonalny;

Liniowo-funkcjonalny;

Matryca;

Dywizyjny;

Personel Matrix.

Struktura liniowa powstaje w wyniku budowy aparatu kontrolnego wyłącznie ze wzajemnie podporządkowanych organów w postaci hierarchicznej drabiny.

Na czele każdego działu stoi lider, obdarzony wszystkimi uprawnieniami i sprawujący wyłączne kierownictwo nad podległymi mu pracownikami, skupiając w swoich rękach wszystkie funkcje. Sam lider jest bezpośrednio podporządkowany liderowi najwyższego szczebla.

В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния нa cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя пo пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy c yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и дp. Przy takiej konstrukcji w największym stopniu przestrzegana jest zasada jedności dowodzenia: jedna osoba skupia w swoich rękach kierowanie całym zbiorem operacji, podwładni tylko wykonują rozkazy. Wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem ich bezpośredniego przywódcy. (rys. 1)

Ze struktury korzystają małe i średnie firmy, które prowadzą prostą produkcję, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Zalety liniowej struktury sterowania:

jedność i jasność administracji;

koordynacja działań wykonawców;

przejrzysty system wzajemnych relacji między liderem a podwładnymi;

szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie instrukcje;

przyjmowanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i cesji objętych regresami;

osobista odpowiedzialność lidera za końcowe efekty działalności jego jednostki.

Wady struktury liniowej są następujące:

выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, что oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию;

przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla, ogromna ilość informacji, przepływ dokumentów, wielokrotne kontakty z podwładnymi i przełożonymi;

tendencja do biurokracji przy rozwiązywaniu problemów dotyczących kilku dywizji;

brak powiązań do planowania i przygotowania decyzji zarządczych.

Funkcjonalna struktura zakłada, że ​​każdy organ zarządzający specjalizuje się w wykonywaniu odrębnych funkcji na wszystkich poziomach zarządzania:

Przestrzeganie instrukcji każdego organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe dla jednostek produkcyjnych. Decyzje w sprawach ogólnych podejmowane są kolegialnie. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.

Struktura ma na celu wykonywanie stale powtarzających się rutynowych zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji. Wykorzystywane są w zarządzaniu organizacjami o produkcji masowej lub wielkoskalowej, a także w mechanizmie ekonomicznym typu kosztownego, gdy produkcja jest najmniej podatna na postęp naukowo-techniczny. (rys.2)

Główne zalety konstrukcji:

wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązywania wielu problemów specjalnych i poszerzania ich możliwości w zakresie operacyjnego zarządzania produkcją;

stworzenie podstaw do wykorzystania w pracy konsultacji doświadczonych specjalistów, zmniejszając zapotrzebowanie na specjalistów o szerokim profilu.

Istnieją pewne wady:

trudność w utrzymaniu stałej relacji między różnymi usługami funkcjonalnymi;

długi proces decyzyjny;

brak wzajemnego zrozumienia i jedności działania między usługami funkcjonalnymi;

zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców za pracę w wyniku tego, że każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku liderów;

powielanie i niespójność instrukcji i poleceń otrzymywanych przez pracowników, ponieważ każdy kierownik funkcjonalny i wyspecjalizowana jednostka stawia na linii własne pytania

Liniowo-funkcjonalny cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Kierownicy działów funkcjonalnych (marketing, finanse, B+R, personel) mają formalny wpływ na działy produkcyjne. Z reguły nie mają oni prawa do samodzielnego wydawania im zleceń, rola usług funkcjonalnych zależy od skali działalności gospodarczej i struktury zarządzania firmą jako całością. Służby funkcjonalne wykonują całe techniczne przygotowanie produkcji; przygotowujemy rozwiązania problemów związanych z zarządzaniem procesem produkcyjnym. (rys. 3)

Zalety konstrukcji:

zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązywania wielu zagadnień związanych z planowaniem kalkulacji finansowych, wsparciem finansowym, technicznym itp.;

budowanie relacji „lider – podwładny” według drabiny hierarchicznej, w której każdy pracownik podlega tylko jednemu liderowi.

Wady konstrukcji:

każde ogniwo jest zainteresowane osiągnięciem swojego wąskiego celu, a nie ogólnego celu firmy;

brak bliskich relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym między jednostkami produkcyjnymi;

nadmiernie rozbudowany system interakcji pionowej;

akumulacja na najwyższym poziomie uprawnień do rozwiązywania, wraz ze strategicznymi, wieloma zadaniami operacyjnymi.

Struktura macierzy пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффективный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны - нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй - pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния zgodnie z planowanymi terminami, stawkami i jakością.

Kierownik projektu współpracuje z dwiema grupami podwładnych: ze stałymi członkami grupy projektowej oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i czasowo. (rys. 4)

Korzyści są następujące:

lepsze ukierunkowanie na cele projektu i zapotrzebowanie;

efektywniejsze zarządzanie bieżące;

zaangażowanie liderów wszystkich szczebli i specjalistów z zakresu aktywnej działalności twórczej;

elastyczność i sprawność manewrowania z recypami przy wykonywaniu kilku programów;

zwiększona osobista odpowiedzialność lidera za program jako całość i za jego elementy;

możliwość zastosowania skutecznych metod zarządzania;

względna autonomia zespołów projektowych przyczynia się do rozwoju umiejętności decyzyjnych pracowników;

skraca się czas reakcji na potrzeby projektu i życzenia klientów.

Są wady:

problemy pojawiające się przy ustalaniu priorytetów zadań i przydzielaniu czasu na pracę specjalistów przy projektach mogą zaburzyć stabilność działania firmy;

trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę jednostki;

możliwość naruszenia ustalonych zasad i standardów przyjętych w pododdziałach funkcjonalnych z powodu długiej nieobecności pracowników uczestniczących w projekcie;

trudność w nabyciu umiejętności niezbędnych do efektywnej pracy w zespołach;

pojawienie się konfliktów pomiędzy kierownikami pionów funkcjonalnych a liderami projektów.

Wymagania aplikacji wydzielone struktury powstały w związku z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności, złożonością procesów technologicznych. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o takiej strukturze nie są kierownicy działów funkcjonalnych, ale kierownicy działów produkcyjnych.

Strukturyzacja organizacji według działów odbywa się z reguły według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (specjalizacja produktowa), zgodnie z orientacją na konsumenta, zgodnie z doświadczeniem na żywo. Szefowie drugorzędnych usług funkcjonalnych podlegają kierownikowi jednostki produkcyjnej. Asystenci kierownika działu produkcji nadzorują działania służb funkcjonalnych dla wszystkich zakładów działu, koordynując ich działania horyzontalnie. Schemat budowy produktu:

Zalety struktury dywizji:

ściślejsze powiązanie produkcji z konsumentami, szybsza reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym;

poprawa koordynacji pracy w działach w wyniku podporządkowania jednej osobie;

pojawienie się przewag konkurencyjnych w oddziałach małych firm.

Niektóre wady konstrukcji:

wzrost hierarchii, pionów zarządzania;

powielanie funkcji kontrolnych na różnych poziomach prowadzi do wzrostu kosztów utrzymania aparatury kontrolnej;

powielanie pracy dla różnych działów.

Struktura matrycowo-sztabowa obejmuje jednostki specjalnie utworzone pod kierownictwem liniowym, które nie mają prawa podejmowania decyzji i kierowania żadną niższą jednostką

Głównym zadaniem jednostek centrali jest wspomaganie przełożonego liniowego w wykonywaniu określonych funkcji zarządczych. Struktura kadrowa obejmuje specjalistów kadrowych pod kierownictwem najwyższego szczebla.

Działy centrali obejmują służbę controllingu, wydziały koordynacji i analizy, grupę planowania sieci, obsługę socjologiczną, prawną. Stworzenie struktur kadrowych to krok w kierunku podziału pracy menedżerów. Często kierownicy jednostek centralnych posiadają uprawnienia przywództwa funkcjonalnego. Należą do nich dział planowania i ekonomii, dział księgowości, dział marketingu, dział zarządzania personelem.

Zalety konstrukcji są następujące:

głębsze i bardziej sensowne przygotowanie decyzji zarządczych;

uwolnienie kierowników liniowych od nadmiernego obciążenia pracą;

możliwość przyciągnięcia specjalistów i ekspertów w określonych dziedzinach.

Są pewne wady:

niewystarczająco jasna odpowiedzialność, ponieważ osoba przygotowująca decyzję nie uczestniczy w jej wykonaniu;

tendencja do nadmiernej centralizacji;

utrzymywanie wysokich wymagań wobec najważniejszych decydentów.

1.3. METODY PROJEKTOWANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH.

Przez metodę projektowania struktury organizacyjnej rozumie się naukowe i metodyczne podstawy ich rozwoju, wykorzystywane przy budowaniu struktur zarządzania w nowo uruchamianych przedsiębiorstwach, a także doskonaleniu systemu zarządzania.

Specyfika problemu projektowania struktury organizacyjnej zarządzania polega na tym, że nie można go adekwatnie przedstawić jako problemu formalnego wyboru najlepszego wariantu struktury organizacyjnej według jasno sformułowanego, jednoznacznego, matematycznie wyrażonego kryterium optymalności. Jest to problem ilościowo-jakościowy, wielokryterialny rozwiązywany na podstawie połączenia naukowych, w tym sformalizowanych, metod analizy, oceny, modelowania systemów organizacyjnych z subiektywną działalnością odpowiedzialnych menedżerów, specjalistów i ekspertów w doborze i ocenie najlepsze opcje dla decyzji organizacyjnych.

Projektowanie struktur zarządzania organizacją odbywa się w oparciu o następujące główne metody uzupełniające:

a) analogie;

b) ekspert-analityczny;

c) strukturyzacja celów;

d) modelowanie organizacyjne

Metoda analogii polega na zastosowaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które sprawdziły się w organizacjach o podobnych cechach organizacyjnych (cele, rodzaj technologii, specyfika środowiska organizacyjnego, wielkość) w stosunku do projektowanej organizacji.

Metoda ekspercko-analityczna polega na badaniu i analitycznym badaniu organizacji przez wykwalifikowanych specjalistów z udziałem jej kierowników i innych pracowników w celu zidentyfikowania określonych cech, problemów, „wąskich gardeł” w pracy aparatu zarządzania, a także wypracowywanie racjonalnych rekomendacji dotyczących jej tworzenia lub restrukturyzacji, opartych na ilościowych ocenach efektywności struktury organizacyjnej, racjonalnych zasadach zarządzania, ekspertyzach, a także uogólnianiu i analizie najbardziej zaawansowanych trendów w zakresie organizacji zarządzania. Szczególne miejsce wśród metod eksperckich zajmuje opracowywanie graficznych i tabelarycznych opisów struktur organizacyjnych i procesów zarządzania, odzwierciedlających rekomendacje dotyczące ich jak najlepszej organizacji.

Metoda strukturyzacji celów polega na opracowaniu systemu celów organizacji wraz z ich sformułowaniem ilościowym i jakościowym, a następnie analizie struktur organizacyjnych pod kątem ich zgodności z systemem celów. Podczas korzystania z niego najczęściej wykonywane są następujące etapy: opracowanie systemu („drzewa”) celów; analiza ekspercka proponowanych opcji struktury organizacyjnej; mapowanie praw i odpowiedzialności za osiąganie celów.

Metodą modelowania organizacyjnego jest opracowanie sformalizowanych matematycznych, graficznych, komputerowych i innych reprezentacji podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji, które są podstawą do budowania, analizowania i oceny różnych opcji struktur organizacyjnych poprzez relacje ich zmiennych .

Niektóre podstawowe typy modeli organizacyjnych to:

1) matematyczne i cybernetyczne modele hierarchicznych struktur zarządzania, które opisują powiązania i zależności organizacyjne w postaci układów równań matematycznych i nierówności lub z wykorzystaniem języków symulacji maszyn, np. wielostopniowe modele optymalizacyjne, modele dynamiki systemu;

2) graficzno-analityczne modele systemów organizacyjnych, którymi są sieci, macierze i inne tabelaryczne i graficzne zobrazowania podziału funkcji, uprawnień, odpowiedzialności, relacji organizacyjnych;

3) pełnoskalowe modele struktur i procesów organizacyjnych, polegające na ocenie ich funkcjonowania w rzeczywistych warunkach organizacyjnych. Należą do nich eksperymenty organizacyjne i laboratoryjne, gry menedżerskie;

4) matematyczne i statystyczne modele zależności między początkowymi czynnikami systemów organizacyjnych a charakterystyką struktur organizacyjnych.

Proces projektowania struktur zarządzania organizacją powinien opierać się na wspólnym wykorzystaniu opisanych powyżej metod.

Tworzenie oddziałów poprzez grupowanie podobnych funkcji produkcyjnych pozwala na sprawniejsze zarządzanie, niezbędną elastyczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem w okresie rozszerzania jego działalności gospodarczej.

Tworzenie grup biznesowych (centrów zysku) w ramach przypisanego im procesu, reprezentującego pewną relację organizacji z konsumentami, wzmacnia grupowanie pracy na rynkach. Powstają dość autonomiczne grupy. W wyniku takiego podejścia osoby podejmujące decyzje zbliżają się do tych, którzy kupują zmaterializowane produkty decyzyjne – konsumentów.

Metody podziału odpowiedzialności między działy zależą od cech leżących u ich podstaw. Po pierwsze, na podstawie podziału na grupy jednakowej wielkości. Ta metoda jest stosowana, gdy do osiągnięcia dowolnego celu potrzebni są pracownicy tych samych zawodów i pewna liczba osób.

Po drugie, na zasadzie funkcjonalnej. Jest to najczęstszy sposób tworzenia działów do spraw produkcji, marketingu, kadr, spraw finansowych. Ich ilość zależy od potrzeb Twojej organizacji.

Po trzecie, terytorialnie.

Po czwarte, na podstawie wyników. Metoda ta zyskuje popularność w dużych przedsiębiorstwach poszerzających gamę produktów, gdzie inna metoda prowadziłaby jedynie do komplikacji struktury organizacji.

Po piąte, w oparciu o interesy konsumenta. W tych branżach, w których klient jest kluczowym czynnikiem, a jego zainteresowania mają decydujący wpływ na strukturę organizacji. Dotyczy to zwłaszcza działu serwisu.

Przy tworzeniu podziałów brane są pod uwagę następujące czynniki:

stratyfikacja, czyli ile poziomów zarządzania może być wymaganych;

formalizacja, czyli jak formalna powinna być interakcja. Im bardziej zbiurokratyzowany styl, tym bardziej formalna powinna być struktura wewnętrzna;

centralizacja, czyli hierarchia komunikowania podejmowanych decyzji, czy o wszystkich sprawach powinno decydować najwyższe kierownictwo;

złożoność struktury organizacyjnej, czyli jak złożone powinno być zarządzanie z organizacyjnego punktu widzenia.

ROZDZIAŁ 2. PODSTAWA ANALITYCZNA OPTYMALIZACJI STRUKTURY ZARZĄDZANIA CJSC URALTELECOMSERVICE

2.1 HISTORIA FIRMY ZAO URALTELECOMSERVICE

ZAO Uraltelecomserwis jest firmą usługową, która świadczy usługi informacyjne abonentom telefonii stacjonarnej, komórkowej, dalekobieżnej, Internetu, telewizji cyfrowej i innych usług komunikacyjnych. Dostarczone przez OAO Uralsvyazinform.

Cel firmy: stać się najlepszą firmą usługową w branży telekomunikacyjnej w Rosji.

Misja firmy: pomagamy szybko i wygodnie wybrać i otrzymać opłacalny zakres usług konsumenckich, rozwiązać pojawiające się problemy w procesie użytkowania

CJSC Uraltelecomservice powstała w październiku 2005 roku z wydzielenia ze struktury jekaterynburskiego oddziału OJSC Uralsvyazinform. Początkiem niezależnej firmy była organizacja zewnętrznych kanałów sprzedaży usług i utrzymanie abonentów OJSC Uralsvyazinform.

Obecnie CJSC Uraltelecomservice jest agentem OJSC Uralsvyazinform w Uralskim Okręgu Federalnym i na Terytorium Permu. Sieć serwisowa firmy reprezentowana jest w 216 miejscowościach. Firma jest zarządzana centralnie z Jekaterynburga, gdzie znajduje się Dyrekcja Generalna CJSC Uraltelecomservice, kierowana przez dyrektora generalnego DI Kiseleva.

2.2 OBSZAR DZIAŁALNOŚCI SPÓŁKI

Jekaterynburg i region Swierdłowsku

Czelabińsk i obwód czelabiński

Region Kurgan i Kurgan

Tiumeń i region Tiumeń (w tym Chanty-Mansyjski Okręg Autonomiczny i YNAO)

2.3 CHRONOLOGIA ZDARZEŃ.

Październik 2005– Wydzielenie CJSC Uraltelecomservice ze struktury jekaterynburskiego oddziału OJSC Uralsvyazinform

2005 - 2006– CJSC Uraltelecomservice pełni funkcje obsługi klientów telefonii komórkowej GSM OJSC Uralsvyazinform 2006 - 2007– Zorganizowana sprzedaż usług stacjonarnych, internetowych i komórkowych OAO Uralsvyazinform oraz obsługa ich abonentów tych usług

2007 - 2008– Partnerami CJSC Uraltelecomservice w ramach sprzedaży i serwisu zostają następujące firmy:

Operator dalekobieżny OJSC Rostelecom

Operator komunikacji dalekobieżnej JSC „Interregional Transit Telecom”

Operator dalekobieżny CJSC „Company Trans Telecom”

Ogólnorosyjska loteria państwowa „Gosloto”

2.4 USŁUGI CJSC „URALTELECOMSERVICE”

Przyciąganie nowych abonentów usług komunikacyjnych (łączność stacjonarna, komunikacja międzymiastowa, komunikacja komórkowa, Internet);

Obsługa klienta (rozliczanie i dostarczanie faktur, łączenie usług dodatkowych, zawieranie umów dodatkowych itp.);

Wdrażanie ekspresowych kart płatniczych (sprzedaż hurtowa i detaliczna);

Realizacja losów na loterię;

Przyjmowanie płatności za usługi;

Świadczenie usług referencyjnych i informacyjnych.

2.5 PODSTAWOWE FUNKCJE.

1. Połączenie abonentów komunikacji stacjonarnej, komunikacji na duże odległości, komunikacji komórkowej, użytkowników Internetu, telewizji cyfrowej, telefonii IP.

2. Wsparcie techniczne dla użytkowników telewizji cyfrowej i telefonii IP.

3. Zamawianie dodatkowych usług centrali.

4. Przyjmowanie płatności za usługi.

2.6 DOKUMENTY REGULACYJNE.

1. Wymagania obowiązującego prawa, lokalne przepisy organizacyjne i podziały strukturalne, m.in. zarządzenia, dyrektywy i rozporządzenia.

2. Zasady świadczenia wszystkich rodzajów usług komunikacyjnych.

3. Cenniki usług komunikacyjnych, sprzedaży towarów.

4. Wymagania operatorów telekomunikacyjnych w zakresie obsługi abonentów i użytkowników usług telekomunikacyjnych (zgodnie z umowami zawartymi z operatorami).

5. Ustawa federalna „O komunikacji”, ustawa „O ochronie praw konsumentów”, „Procedura przeprowadzania transakcji gotówkowych w Federacja Rosyjska» Bank Centralny Federacji Rosyjskiej, «Regulamin w sprawie zasad organizowania obiegu pieniężnego na terytorium Federacji Rosyjskiej» Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej i inne przepisy.

6. Dokumenty regulacyjne regulujące korzystanie z kas fiskalnych.

7. Standardy usług.

2.7 STRUKTURA USŁUGI ZAO URALTELECOM.

Struktura organizacyjna i zarządcza CJSC „Uraltelecomservice” jest liniowa. (Ryż.)

Liniowa struktura organizacyjna opiera się na zasadzie jedności w dystrybucji rozkazów, zgodnie z którą tylko wyższa władza ma prawo wydawać rozkazy. Przestrzeganie tej zasady powinno zapewnić jedność zarządzania.

Taka struktura organizacyjna powstaje w wyniku budowy aparatu zarządzania ze wzajemnie podległych sobie organów w postaci hierarchicznej drabiny, tj. każdy podwładny ma jednego lidera, a lider ma kilku podwładnych.

Dwóch przywódców nie może komunikować się bezpośrednio ze sobą, muszą to zrobić za pośrednictwem najbliższego wyższego autorytetu. Taka struktura jest często nazywana strukturą jednoliniową. Zaletami takiej konstrukcji są:

Prosta konstrukcja

Jednoznaczne ograniczenie zadań, kompetencji, odpowiedzialności

Sztywne kierownictwo organów zarządzających

Skuteczność i trafność decyzji zarządczych

Wady:

Trudna komunikacja między instancjami

Koncentracja władzy na szczycie

Firmą kieruje CEO. Organizuje pracę zespołu przedsiębiorstwa, ponosi pełną odpowiedzialność za stan przedsiębiorstwa i jego działalność.

Naukowa organizacja procesu produkcyjnego i efektywne wykorzystanie środków finansowych zależą przede wszystkim od perfekcji pracy służby produkcyjnej, stopnia przygotowania jej personelu oraz wyposażenia w niezbędne środki obliczeniowe i inne środki techniczne.

Służba techniczna skupia się na utrzymaniu środków produkcji w dobrym stanie technicznym i zapewnieniu rozwoju zaplecza produkcyjnego, a także zarządza zaopatrzeniem materiałowo-technicznym przedsiębiorstwa.

Ważne miejsce w zarządzaniu gospodarczym, w poprawie wskaźników jakości pracy przedsiębiorstwa, zajmuje służba ekonomiczna. W oparciu o systematyczną analizę pracy przedsiębiorstwa, warsztatów i innych działów oraz w oparciu o wskaźniki wielkości produkcji, zaopatrzenia w zasoby, usługa ekonomiczna określa sposoby opracowywania środków technicznych i organizacyjnych mających na celu zwiększenie potencjału technicznego produkcja i doskonalenie działalności operacyjnej i handlowej.

Aby osiągnąć cel główny konieczne jest, aby wszystkie usługi wsparcia działały zgodnie z odpowiednim harmonogramem i zgodnie z potrzebami rynku, tj. musi być elastyczny.

W trakcie działania ludzie wymieniają się informacjami. Ten proces nazywa się komunikacją. Informacja to treść przekazywana w procesie komunikacji. Głównym warunkiem podjęcia skutecznej, obiektywnej decyzji jest dostępność dokładnych informacji.

ROZDZIAŁ 3. POPRAWA STRUKTURY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJI.

3.1 ANALIZA UKŁADU STEROWANIA POD KĄTEM SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA.

Rozważany system organizacyjny charakteryzuje się przejrzystym układem wzajemnych relacji funkcji i działów; przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden przywódca skupia w swoich rękach zarządzanie całym zbiorem procesów, które mają wspólny cel; szybkie reagowanie działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych, odpowiedzialność.

Analiza systemu zarządzania wykazała:

brak powiązań zajmujących się planowaniem strategicznym; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („churn”) przeważają nad strategicznymi;

tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;

niska elastyczność i zdolność adaptacji do zmieniających się sytuacji;

kryteria wydajności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;

tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i rozłamu;

przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;

zwiększona zależność wyników pracy organizacji od kwalifikacji, cech osobowych i biznesowych najwyższych menedżerów.

Sam system CJSC Uraltelecomservice nie wymaga większych zmian. Organizacja działa zgodnie z zasadami i procedurami określonymi przez najwyższe kierownictwo w celu kontrolowania zachowania pracowników.

Aby odnieść sukces, musisz dodać Dział prawny, dyrektor operacyjny i dyrektor finansowy, zmienić strukturę liniową na liniowo-funkcjonalną, stworzyć spójny, wydajny i elastyczny system zarządzania. Nawet najlepsze systemy techniczne czasami nie są w stanie zrekompensować szkód spowodowanych morale pracowników. Zarządzanie to zasadniczo umiejętność interakcji z ludźmi. Dlatego uzyskanie optymalnego wyniku od każdego pracownika jest głównym i decydującym zadaniem firmy.

Czasami, pomimo dobrego systemu zarządzania, trzeba zmierzyć się z faktem, że pracownicy nie wykonują swoich obowiązków właściwie. W takim przypadku konieczne są środki dyscyplinarne. Ich głównym celem jest skłonienie pracowników, którzy osiągają niezadowalające wyniki w swojej pracy, do podnoszenia jej jakości. Oznacza to uczenie lepszej pracy i kształtowanie pewnych umiejętności zawodowych.

Podstawą dyscypliny przemysłowej powinno być pojęcie „niedopuszczalnego wykonywania pracy”, czyli pracy, która nie spełnia oczekiwanych standardów. Ważne jest, aby używać tej definicji, ponieważ jest ona odpowiednia w każdym przypadku słabej wydajności. Konieczne jest, aby jego normy były konkretne, a do tego można wykorzystać cele i normy SMART. Na ich podstawie możemy jasno wyobrazić sobie, co w każdym przypadku nie spełnia oczekiwanych standardów.

Gdy mamy do czynienia z sytuacją niezadowalającego wykonania pracy, należy przede wszystkim ustalić, czy stało się tak dlatego, że osoba z jakiegoś powodu nie mogła wykonywać swoich obowiązków lub nie chciała. Pierwsza jest zwykle oczywista, druga może być zakamuflowana i niełatwa do rozpoznania. Konieczne jest rozważenie wewnętrznych przyczyn niezadowalających wyników. Jest ich wiele, według których osoba nie jest w stanie wykonać pracy w odpowiedni sposób, przyjmie przynajmniej niewystarczający poziom wiedzy. Najczęstszymi przyczynami są jednak niekompetencja i brak umiejętności wymaganych do wykonywania pracy.

Jeśli ktoś świadomie nie chce wykonywać pracy zgodnie z oczekiwaniami, może być też wiele przyczyn, na przykład niezadowolenie z czegoś. Jednak głównymi przyczynami są niewystarczające nastawienie emocjonalne do pracy na tle braku pewności siebie lub motywacji/chęci do prawidłowego wykonywania pracy.

Sankcje dyscyplinarne, jak pokazuje praktyka, powinny być stosowane dość rzadko. Jeśli stają się normą, oznacza to, że coś innego jest nie tak. Zatem dyscyplina i zarządzanie niezadowoleniem powinno być ostatecznością, stosowaną tylko wtedy, gdy inni zawodzą. W takich sytuacjach ocena tego przez menedżerów ma ogromne znaczenie, ponieważ ich postrzeganie najtrafniej odzwierciedla rzeczywistość.

Wielu menedżerów uważa motywację za główne narzędzie efektywnego zarządzania. Rzeczywiście, motywacja jest niezbędna do zwiększenia produktywności. Problem polega na tym, że samo pojęcie „motywacji” jest często źle rozumiane. Aby tak się stało, konieczne są następujące czynniki:

Kompetencje, tj. wiedzę i umiejętności, takie jak te nabyte podczas szkolenia.

Zaangażowanie, czyli obecność pewności siebie i motywacji do wykonywania tego rodzaju pracy w tym miejscu pracy.

Jeśli obecne są tylko kompetencje i brak zaangażowania, może ucierpieć wydajność procesu. Takie proste triki jak „powiedz” czy „pokaż” nie zawsze się sprawdzają, ponieważ zaangażowanie jest wewnętrznie ukształtowaną koncepcją. Przede wszystkim motywacja związana jest z następującymi pojęciami:

· „Zachęcanie ludzi do wysokiej jakości i wolontariatu”.

„Zachęty do działania”.

„Pozytywnie kolorowe nagrody”.

„Celowe zachowanie”.

· „Nakłonić ludzi do robienia tego, co chcą” (metoda „marchewki”), w przeciwieństwie do podejścia manipulacyjnego: „nakłonić ludzi do robienia tego, czego potrzebujemy” (metoda „kija”).

Zgodnie z teoriami motywacji, rozwój motywacji do pracy wymaga obecności szeregu bodźców.

Oto zachęty, które należy opracować, aby poszerzyć źródła motywacji:

Osiągnięcia: np. cele, cele SMART, ciekawa praca,

Uznanie: na przykład tworzenie „bohaterów”, uznanie zasług,

Udział/odpowiedzialność: np. własność, zarządzanie konsensusem,

Rozwój/perspektywy: np. rozwój osobisty, kształcenie ustawiczne,

Informacja zwrotna/wymiana informacji: np. uczciwa pochwała i krytyka.

Cechą charakterystyczną bodźców jest ich krótki czas trwania; gdy nasze potrzeby zostaną zaspokojone, wpływ bodźca maleje. Na przykład pieniądze jako takie nie są motywatorem. Dlatego bardzo ważne jest, aby zawsze mieć na stanie takie środki motywacji „na bis”, które mogłyby kontynuować tymczasowy wpływ na jednostkę (motywator).

Wszystkie „przeszkody” muszą być „uporządkowane”, aby wyeliminować źródła niezadowolenia. Można to zrobić w następujący sposób:

Zasady/zarządzanie sprawami: np. dokumenty, zasady i procedury,

Kontrola: np. style zarządzania, komunikacja,

Warunki pracy: np. ogrzewanie, oświetlenie, czystość, sprzęt bezpieczeństwa,

Relacje osobiste: np. agresja, świadczenia socjalne, system zmianowy,

Wynagrodzenie/wypłaty/świadczenia: np. porównanie z innymi, terminy korekt,

Bezpieczeństwo pracy: np. wymiana informacji, opisy stanowisk.

W pracy z „przeszkodami” ogromne znaczenie ma fakt, że rozwiązanie niezadowolenia nie prowadzi do motywacji, ponieważ działania te po prostu eliminują oddzielne źródło niezadowolenia. Ale jeśli to źródło nie zostanie usunięte, może wywołać urazę i przekształcić się w problem: uraza = niezadowolenie = depresja = frustracja = słabe wyniki = postępowanie dyscyplinarne.

Dlatego w pracy z ludźmi bardzo ważne jest, aby dobrze ich poznać i zrozumieć ich potrzeby. Pomaga to zrozumieć, że wszyscy ludzie są różni i ciekawi na swój sposób i że niektórzy potrzebują więcej instrukcji i wskazówek, inni mniej. Próba postawienia się na miejscu innej osoby jest również bardzo przydatną techniką. Dlatego kierownik lub kontroler w pracy z personelem ma obowiązek:

Umieć znaleźć indywidualne podejście do motywacji pracowników,

Umiejętność planowania i opracowywania planów działania

Zachęcaj pracowników do rozwijania pozytywnych nawyków

Być w stanie zaplanować działania motywacyjne na wydarzenia takie jak święta (takie jak Boże Narodzenie), imprezy firmowe (takie jak zatrudnianie nowych osób), wydarzenia komunikacyjne (takie jak wysyłanie biuletynów) i wydarzenia osobiste (takie jak nagroda w związku z pięcioma lata pracy w firmie),

Prowadź ewidencję działań motywacyjnych w stosunku do określonej grupy pracowników, przeglądaj i weryfikuj wyniki oraz zmieniaj je w razie potrzeby.

W procesie pracy bardzo ważne jest zaangażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji, wymiana z nimi informacji, uważne ich wysłuchanie, danie im możliwości wyrażenia sprzeciwu i czasu na adaptację.

W przyszłości, gdy zmiany będą następować nieustannie, zarządzanie nimi stanie się codziennością. Taki status będzie wymagał od menedżera nabywania umiejętności samokształcenia, stale będzie w stanie aktywnego uczenia się i będzie miał długoterminowy plan samorozwoju.

Niezbędne jest utrwalenie pojawiającego się trendu stabilizacji kadr przedsiębiorstwa. Aby to zrobić, konieczne jest przeprowadzenie szeregu działań w sferze społecznej. Podstawą tych przemian jest potrzeba zaspokojenia osobistych potrzeb pracowników. Poprawa motywacji obejmuje cały szereg działań związanych z zachętami materialnymi (poprawa wynagrodzeń, premii), poprawą organizacji pracy (poprawa warunków pracy, rotacja, stosowanie elastycznych grafików), poprawą jakości siły roboczej (podnoszenie kwalifikacji itp.), w procesie zarządzania personelem wykorzystanie moralnych czynników zachęty. To wszystko powinno być brane pod uwagę przy wyborze form i systemu wynagradzania.

WNIOSEK.

Ta praca kursu analizuje pracę CJSC Uraltelecomservice.

W pierwszej części przedstawiono materiał teoretyczny dotyczący kształtowania się struktur zarządzania organizacją; czynniki wpływające na tworzenie struktur organizacyjnych; brane są pod uwagę rodzaje konstrukcji (podane są ich cechy); metody projektowania.

Struktura organizacyjna to schemat składający się z działów i poszczególnych urzędników firmy, uporządkowanych według poziomów istotności i odpowiedzialności, zawierający relacje między nimi oraz kolejność podporządkowania.

Struktura organizacji to logiczne powiązanie poziomów zarządzania i obszarów funkcjonalnych, zbudowane w takiej formie, która pozwala najskuteczniej realizować cele organizacji.

Pojęcie struktury organizacyjnej obejmuje nie tylko zadania realizowane w jej ramach, ale także działania koordynowane przez pracowników poza organizacją.

Druga część kursu to praca praktyczna. Wykonano tu następujące prace: historia, cel, misja, teren działania, chronologia wydarzeń, usługi, główne funkcje, przepisy prawne, struktura CJSC Uraltelecomservice.

Na podstawie wyników analizy systemu zarządzania zidentyfikowano następujące niedociągnięcia:

Duże obciążenie pracą top managerów

Nieracjonalne przepływy informacji (zakłócenie łączy informacyjnych)

Nadmierna centralizacja operacyjnego zarządzania produkcją

Izolacja administracji

Niski poziom zachęt dla pracowników

W trzeciej części pracy kursu proponowane są działania mające na celu usprawnienie systemu zarządzania organizacją.

Rosnący profesjonalizm w zarządzaniu.

(nieprofesjonalna decyzja ma negatywny wpływ na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa). Dlatego konieczne jest prowadzenie prac podnoszących kwalifikacje pracowników;

Zastosowanie nowoczesnych technologii zarządzania. Informacje wymagają należytej uwagi (bez względu na to, z jakich źródeł pochodzą) Żadna decyzja zarządcza nie może zostać podjęta bez zapoznania się i analizy odpowiednich informacji. Błędne informacje prowadzą do błędnych decyzji.

Opracowanie i przyjęcie decyzji zarządczej to sedno działalności kierowniczej szefa przedsiębiorstwa. Nie da się opracować i podjąć decyzji menedżerskiej bez wykorzystania dobrze przeanalizowanych informacji o problemie.

Kadra uważana jest za trzon każdej organizacji, prawdziwe zasoby w walce z konkurencją. Konieczne jest promowanie rozwoju pozytywnych wyników działalności każdego pracownika z osobna

W ten sposób w wyniku badania rozwiązano wszystkie cele i zadania badania, przeprowadzono analizę badanego obiektu, przedstawiono pewne wnioski i propozycje usprawnienia badanego procesu.

BIBLIOGRAFIA.

1. Adamchuk V.V., Kokin Yu.P. , Jakowlew R.A. Ekonomia pracy: podręcznik; Wyd. W.W. Adamczuka. - M.: ZAO "FINSTATINFORM", 2002.

2. Babosow E.M. Socjologia zarządzania. Wydanie piąte. - M, 2006.

3. Bizyukova I.V. Kadra zarządzająca: selekcja i ocena. - M.: wydawnictwo "Ekonomia", 2002.

4. Borisova E. Zarządzanie personelem. - M.: Finanse i statystyka, 2002.

5. Vinokurov M.A., Gorelov N.A. Ekonomia pracy. Petersburg: Piotr, 2004.

6. Wichański OS Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces. M. - 1996

7. Vikhansky OS, Naumov A.I. Kierownictwo. – M.: 2000

8. Volgin N.A., Odegov Yu.G. Ekonomia pracy „EGZAMIN”, Moskwa 2004.

9. Volkova K.A. Przedsiębiorstwo: strategia, struktura, regulacje dotyczące działów i usług, opisy stanowisk. M.: 1997

10. Gerchikova I.N. Zarządzanie.-M.: 1997

11. Gorfinkel V. Ya., Shvander V. A. Ekonomia przedsiębiorstw, podręcznik dla uniwersytetów, wyd. 4, Moskwa: Unity-Dana, 2006.

12. Demchenko T. Zarządzanie personelem: nowoczesne podejścia. „Człowiek i praca” nr 8, 2003.

13. Ermolovich L.L. „„ Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa „”, BSEU, M, 2001.

14. Zolotogorov V.G. „Ekonomia: Słownik encyklopedyczny”, Interpressservis, M, 2003.

15. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania. - M.: 2002

16. Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem organizacji, M.: GAU, 2003.

17. Maksimcow M.M. Kierownictwo. M.: 1999

18. Marketing: Podręcznik / AN Romanov, Yu.Yu Korlyugov, SA Krasilnikov i inni Ed. AN Romanowa. - M: Banki i barki, UNITI, 2005.

19. Zarządzanie: Podręcznik dla uczelni / M.M. Maksimcow, A.V. Ignatieva, M.A. Komarov i inni; Wyd. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva.- M.: Banki i giełdy, UNITI, 1998

20. Zarządzanie organizacją./ wyd. Z P. Rumyantseva i N.A. Salomatina. - M.: 1998.

21. Mascon M., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: 2000

22. Miakuszkin D.E. Cechy tworzenia kryteriów oceny personelu organizacji // Nowoczesne zarządzanie personelem / Ed. T.Yu. Bazarow. - M.: IPK Gos. Usługi, 2001.

23. Podstawy zarządzania personelem: Proc. Dodatek./Wyd. B.M. Genkina - M.: Wydawnictwo Wyższe. szkoła, 2003.

24. Wyd. Strazheva V.I. „Analiza działalności gospodarczej w przemyśle”, Szkoła Wyższa, M, 2003.

25. Radugin AA Podstawy Zarządzania, M.: 1998

26. Rofe A.I., Streiko V.T., Zbyshko B.G. Podręcznik ekonomii pracy dla uczelni / wyd. prof. AI Rofe. - Wydawnictwo "MIK", 2002.

27. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Podręcznik 5. wydanie. Mińsk. LLC "Nowa wiedza", 2001.

28. Savitskaya G.V. „Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa””, Ecoperspektiva, M, 2006.

29. Działalność handlowa: ekonomia i organizacja: Podręcznik / wyd. wyd. prof. LA. Bragina i prof. TP Danko. - M.: INFRA - M, 2004.

30. Starobinsky E. E. Jak zarządzać personelem - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Business School „Intel-Synthesis”, 2002.

31. Smirnow E.A. Podstawy teorii organizacji: Proc. dodatek dla uniwersytetów. - M.: Audyt, UNITI, 1998

Powstanie struktury organizacyjnej należy uznać za rozwiązanie problemu projektowania systemu o szczególnym charakterze społeczno-gospodarczym. System organizacyjny jako przedmiot projektowania charakteryzuje się tym, że składa się z ludzi i grup społecznych i będzie funkcjonował niezależnie od tego, czy istnieje szczegółowy projekt struktury zarządzania, czy też nie.

Treść procesu tworzenia struktury organizacyjnej jest w dużej mierze uniwersalna. Obejmuje sformułowanie celów i zadań, określenie składu i lokalizacji jednostek, ich wsparcie zasobowe (w tym liczbę pracowników), opracowanie procedur regulacyjnych, dokumentów, regulaminów, które ustalają i regulują formy, metody, procesy, które są realizowane w systemie zarządzania organizacją.

Etapy procesu powstawania

struktura organizacyjna

Scena 1 Tworzenie ogólnego schematu strukturalnego aparatu sterującego (etap „składu”). Etap ma fundamentalne znaczenie, ponieważ określa się tutaj główne cechy organizacji.

Etap 2 Opracowanie składu głównych podziałów i relacji między nimi (etap „strukturyzacji”);

Etap 3 Opracowanie ilościowej charakterystyki aparatu zarządzania i procedur działań zarządczych (etap „regulacji”).

Metody tworzenia struktur organizacyjnych

Metody podstawowe

tworzenie struktur organizacyjnych:

1) sposób analogii;

2) metoda ekspercko-analityczna;

3) sposób konstruowania celów;

4) sposób modelowania organizacyjnego.

Na Pierwszy etap proces kształtowania struktury organizacyjnej – etap „składu”, realizowane są:

Ø powiązanie powstałej struktury z celami systemu produkcyjnego i gospodarczego oraz problemami rozwiązywanymi przez zmianę struktury;

Ø ogólna specyfikacja podsystemów funkcjonalnych i programowo-celowych zapewniających realizację głównych celów;

Ø określenie liczby poziomów w systemie zarządzania;

Ø określenie stopnia centralizacji i decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności na różnych poziomach;

Ø wykorzystanie organów działania grupowego

Ø określenie głównych form relacji tej organizacji z innymi organizacjami gospodarczymi, organami rządowymi i samorządem terytorialnym;

Ø sformułowanie wymagań dla mechanizmu ekonomicznego, form przetwarzania informacji, personel system organizacyjny.

Punktem wyjścia etapu „kompozycji” jest ustalenie typu i status prawny organizacja, stopień jej niezależności w stosunku do organu wyższego; wewnętrzne jednostki produkcyjne, liczbę poziomów w aparacie zarządzania organizacji itp. Wszystkie podsystemy zidentyfikowane w strukturze zarządzania organizacji albo bezpośrednio realizują osiągnięcie końcowych celów produkcyjnych, ekonomicznych, naukowych, technicznych, społecznych organizacji, albo tworzą warunki do osiągania założonych celów, czy do rozwoju organizacji, dostosowując ją do zmieniających się warunków.

Na etapie „składu” struktury organizacyjnej określa się również liczbę poziomów w systemie zarządzania oraz główne wskaźniki centralizacji decyzyjnej w każdym podsystemie liniowo-funkcjonalnym lub programowo-celowym. Liczba takich poziomów charakteryzuje się liczbą podległych kierowników liniowych w hierarchii zarządzania i jest określana dla organizacji jako całości oraz dla każdego podsystemu w sposób ekspercko-analityczny, w oparciu o następujące zasady:

Ø kompletność objęcia przez aparat administracyjny wszystkich niezbędnych funkcji (biorąc pod uwagę jego współdziałanie z władzami wyższymi);

Ø zapewnienie minimalnej liczby poziomów w hierarchii zarządzania;

Ø eliminacja powielania podziałów i zadań na różnych szczeblach w aparacie zarządzania;

Ø skrócenie czasu komunikacji między działami w oparciu o eliminację łączy pośrednich;

Ø alokacja samodzielnych jednostek, oparta na racjonalnym połączeniu form administracyjnych i ekonomicznych oraz metod zarządzania;

Ø tworzenie warunków organizacyjnych do efektywniejszego wykorzystania zaawansowanej technologii informacyjnej i komputerowej;

Ø przestrzeganie racjonalnych norm zaradności (maksymalna liczba podwładnych na jednego szefa);

Ø zapewnienie racjonalnej przepustowości systemu przetwarzania informacji;

Ø minimalizacja wydatków administracyjnych i zarządczych.

Na drugi etap proces projektowania struktury organizacyjnej zarządzania – etapy opracowanie składu głównych działów i powiązań między nimi (etap „strukturyzowania”)- Opracowywane są decyzje organizacyjne dla dużych bloków liniowo-funkcjonalnych, produktowych, terytorialnych i programowo-celowych, a także dla samodzielnych (podstawowych) podziałów aparatu zarządzania, w tym podziału między nimi określonych zadań i budowania relacji wewnątrzorganizacyjnych.

W wyniku realizacji etapu „strukturyzowania” należy opracować schematy organizacyjne podsystemów aparatu zarządzania, a także zapisy dotyczące jednostek podstawowych, programów docelowych, kierowników liniowych systemów docelowych (zastępcy dyrektorów, główni specjaliści, kierownicy podziały strukturalne i programy docelowe itp.) .

Z przeprowadzonej analizy wynika, że ​​większość możliwości alokacji działów w aparacie zarządzania oraz form organizacyjnych i mechanizmów ich koordynacji można sprowadzić do zbioru standardowych decyzji organizacyjnych odpowiadających określonym warunkom działalności produkcyjnej i gospodarczej, które są podatne na unifikację lub typizację zarówno w skali sektorowej, jak i międzysektorowej.

Pomimo specyfiki budowy każdego podsystemu sterowania z osobna, istnieją pewne zasady i kryteria wspólne dla całej aparatury sterowania. Przede wszystkim obejmują:

Ø orientacja każdej jednostki na jeden lub grupę jednorodnych i powiązanych ze sobą celów;

Ø zapewnienie zgodności z celami cząstkowymi przypisanymi do podstawowych jednostek bloku liniowo-funkcjonalnego (usługi) odpowiadającego celowi nadrzędnemu;

Ø koncentracja w jednostce pełnej odpowiedzialności za wyniki końcowe za przypisane jej cele oraz uprawnienia niezbędne do ich realizacji;

Ø pierwszeństwo specjalizacji funkcjonalnej i technologicznej poddziałów jako najbardziej uniwersalnej i stabilnej nad specjalizacją przedmiotową (przedmiotową);

Ø kompleksowe powiązanie powiązanych ze sobą działań opartych na racjonalnym podziale uprawnień i odpowiedzialności w celu osiągnięcia wyników pośrednich i końcowych;

Ø wsparcie organizacyjne wyspecjalizowanego wykonywania funkcji analizy i oceny w celu poprawy efektywności i jakości odpowiednich rodzajów działalności produkcyjnej i gospodarczej; utrzymanie integralności procesu decyzyjnego;

Trudnym metodologicznie zadaniem jest budowanie relacji wewnątrzorganizacyjnych. Najważniejsze, aby zapewnić:

Ø optymalne połączenie „pionowych” (pomiędzy poziomami) i „poziomych” (pomiędzy linkami) sposobów nawiązywania połączeń;

Ø minimalizacja liczby łączy pośrednich w realizacji komunikacji w najbardziej ekonomiczny i efektywny sposób;

Ø realizacja potrzeb dodatkowej kontroli i koordynacji treści linków;

Ø wykorzystanie zaawansowanej technologii do realizacji procesów zarządczych.

Ø preferowanie linków w ramach liniowych bloków funkcjonalnych w stosunku do linków interfunkcyjnych;

Ø wzmacnianie bezpośrednich powiązań między uczestnikami procesu wypracowywania i podejmowania decyzji o charakterze interfunkcyjnym poprzez tworzenie ciał koordynujących i doradczych oraz grup problemowych do zadań specjalnych;

Ø pośredniczenie w komunikacji w przepływie dokumentów przez system automatycznego przetwarzania informacji.

Na trzeci etap- etapy „regulacja” struktury organizacyjnej- prowadzone jest opracowywanie ilościowej charakterystyki aparatu zarządzania i procedur działań zarządczych, tj.:

Ø ustala się skład elementów wewnętrznych jednostek podstawowych (biura, grupy i stanowiska);

Ø zadania i praca są rozdzielone pomiędzy konkretnych wykonawców;

Ø ustanawia odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów i wykonywanie pracy;

Ø określa się projektową liczbę jednostek, pracochłonność głównych rodzajów pracy i kwalifikacje wykonawców;

Ø opracowywane są procedury realizacji pracy kierowniczej w działach;

Ø kolejność interakcji działów jest opracowywana podczas wykonywania wzajemnie powiązanych pakietów roboczych;

Ø obliczane są koszty zarządzania oraz wskaźniki efektywności aparatu zarządzania projektowaną strukturą organizacyjną.

Na etapie „regulacji” projekt struktury zarządzania organizacją jest opracowywany w całości i zatwierdzane są dwa główne dokumenty regulacyjne:

Ø obsada oddziałów;

Ø schematy struktur wewnętrznych jednostek bazowych odpowiadające temu harmonogramowi.

Opracowywanych jest również szereg bardziej szczegółowych dokumentów roboczych, takich jak mapy technologiczne do wdrażania procesów zarządzania i modele organizacyjne ich wdrażania, opisy stanowisk pracy, mapy operacyjne do opracowywania i wykorzystywania dokumentów itp.

Określenie charakteru i zakresu regulacji działań organizacyjnych w poszczególnych podsystemach aparatu zarządzania jest budowane zgodnie z ich specyfikacją:

Ø dla działań charakteryzujących się przejrzystymi przepływami informacji i materiałów, powtarzalnością wykonywanych prac i wymaganiami wobec nich, sprawdzoną technologią ich realizacji, najbardziej szczegółowym uregulowaniem zarówno wymaganych wyników, jak i procesów ich uzyskania, opracowaniem normy i standardy dla szerokiego zakresu cech, maksymalnej automatyzacji procesów przetwarzania informacji i podejmowania decyzji.

Ø dla działań związanych z identyfikacją i rozwiązywaniem zadań nie powtarzających się, wysoki udział rozwiązań kreatywnych, nowatorstwo technologii ich poszukiwania i uzasadnienia, duże znaczenie kwalifikacji i doświadczenia specjalistów, wskazane jest uregulowanie, przede wszystkim cele i rezultaty, a nie procesy ich osiągania, tworzenie systemów oceny i stymulowanie pracy w zależności od wyników końcowych, wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych.

Charakterystyka metod projektowania struktur organizacyjnych

Proces projektowania organizacji polega na spójnym podejściu do modelu racjonalnej struktury zarządzania. W tym procesie metody projektowania odgrywają pomocniczą rolę w wyborze, rozwoju i analizie skutecznych opcji decyzji organizacyjnych proponowanych do rozważenia, oceny i przyjęcia do praktycznego wdrożenia.

metoda analogii

Metoda ta polega na zastosowaniu form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które znalazły swoje uzasadnienie w organizacjach o podobnych cechach organizacyjnych (cele, rodzaj technologii, specyfika środowiska organizacyjnego, wielkość itp.) w stosunku do projektowanej organizacji. Metoda analogii obejmuje opracowanie standardowych struktur zarządzania organizacjami przemysłowymi i gospodarczymi oraz określenie granic i warunków ich stosowania.

Zastosowanie metody analogii opiera się na dwóch podejścia uzupełniające:

1. Identyfikacja dla każdego typu organizacji produkcyjnych i gospodarczych oraz dla różnych branż wartości i kierunków zmian głównych cech organizacyjnych (cele, technologia, skala działalności itp.) oraz odpowiadających im form organizacyjnych i mechanizmów zarządzania, które, opierając się na konkretnych doświadczeniach lub przesłankach naukowych, udowadniają swoją skuteczność dla pewnego zestawu warunków początkowych.

2. Typowanie najogólniejszych fundamentalnych decyzji o nomenklaturze, charakterze i powiązaniach powiązań aparatu zarządzania i poszczególnych stanowisk w jasno określonych warunkach pracy tego typu organizacji w określonych branżach, opracowanie indywidualnych cech regulacyjnych aparatura zarządzania dla tych organizacji i branż.

Typowe decyzje organizacyjne można sklasyfikować według następujących cech ogólnych:

Ø rodzaje obiektów kontrolnych;

Ø rodzaje struktur zarządzania;

Ø poziom zarządzania (najwyższy, średni, najniższy);

Ø cechy ogólnobranżowe (inżynieria, chemia, przemysł wydobywczy i surowcowy, budownictwo itp.);

Ø skala i charakter produkcji (masowa, seryjna, jednorazowa, mieszana);

Ø rodzaje działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz funkcje zarządzania.

Typizacja rozwiązań jest sposobem na podniesienie poziomu organizacji zarządzania produkcją poprzez standaryzację i ujednolicenie organizacyjnych form zarządzania, przyspieszenie wprowadzania form racjonalnych. Ale typowe decyzje organizacyjne powinny być:

Ø wariant, nie jednoznaczny;

Ø przeglądane i dostosowywane w regularnych odstępach czasu;

Ø Tolerancja odchyleń w przypadkach, gdy warunki działania organizacji odbiegają od jasno określonych warunków, dla których zalecana jest odpowiednia standardowa forma organizacyjnej struktury zarządzania.

Metoda ekspercko-analityczna

Składa się ona z Badania organizację przez wykwalifikowanych specjalistów z zaangażowaniem swoich menedżerów i innych pracowników w celu:

Ø zidentyfikować specyficzne cechy, problemy, „wąskie gardła” w pracy aparatu zarządzania;

Metoda ta jest elastyczna i kompleksowa, jest stosowana w ścisłym połączeniu z innymi (z metodami analogii i strukturyzacji celów) i ma różnorodne formy realizacji. Różnorodność form dotyczy wykonania analizy diagnostycznej cech, problemów oraz identyfikacji wąskich gardeł w systemie zarządzania daną organizacją produkcyjno-gospodarczą. Obejmuje to również różnorodność form przeprowadzania badań eksperckich menedżerów i członków organizacji w celu identyfikacji i analizy poszczególnych cech budowy i funkcjonowania aparatu zarządzania oraz różnorodność metod przetwarzania uzyskanych ocen eksperckich metodami statystycznymi i matematycznymi .

Metody eksperckie powinny również obejmować opracowanie i stosowanie zasad kształtowania struktur zarządzania organizacją, gdyż zasady są regułami wywodzącymi się z doświadczeń zarządczych i uogólnień naukowych, których przestrzeganie zapewni opracowanie zaleceń dotyczących racjonalnego projektowania i doskonalenia systemów zarządzania organizacją.

Szczególne miejsce wśród metod eksperckich zajmuje opracowywanie graficznych i tabelarycznych opisów struktur organizacyjnych i procesów zarządzania, które odzwierciedlają rekomendacje dla ich organizacji.

Metoda strukturyzacji celów

Metoda przewiduje powiązanie planowania strategicznego, w którym rozwijany jest system celów organizacji, w tym ich ilościowe i jakościowe formułowanie, oraz analiza struktur organizacyjnych pod kątem ich zgodności z systemem celów. Jego realizacja odbywa się zwykle w trzech etapach:

1. Opracowanie (badanie) systemu („drzewa”) celów, stanowiącego strukturalną podstawę łączenia wszystkich rodzajów działań organizacyjnych, w oparciu o wyniki końcowe, niezależnie od rozłożenia tych działań pomiędzy jednostki organizacyjne i cel programowy podsystemy w organizacji.

2. Analiza ekspercka proponowanych wariantów struktury organizacyjnej pod kątem bezpieczeństwa organizacyjnego realizacji każdego z celów, spełnienie zasady jednorodności celów przypisanych do każdej jednostki, określenie relacji przywództwa, podporządkowania, współpracy między jednostkami, w oparciu o związek ich celów itp.

3. Sporządzanie map praw i odpowiedzialności za osiąganie celów zarówno dla poszczególnych działów, jak i dla złożonych działań międzyfunkcyjnych, która reguluje:

Ø obszar odpowiedzialności (produkty, zasoby, siła robocza, procesy produkcyjne i zarządcze, informacje);

Ø konkretne rezultaty, za osiągnięcie których ustala się odpowiedzialność;

Ø uprawnienia, jakie jednostka otrzymuje do osiągania wyników (do zatwierdzania i przedkładania do zatwierdzenia, uzgadniania, potwierdzania, kontroli).

Metoda modelowania organizacyjnego

Metoda polega na opracowaniu sformalizowanych matematycznych, graficznych, maszynowych i innych reprezentacji podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji, które są podstawą do budowania, analizowania i oceny różnych opcji struktur organizacyjnych. Istnieje kilka głównych typów modeli organizacyjnych:

1. Modele hierarchicznych struktur zarządzania, które opisują powiązania i relacje organizacyjne w postaci układów równań matematycznych i nierówności lub za pomocą modeli symulacyjnych (np. modele optymalizacji wielostopniowej; modele dynamiki systemowej, „przemysłowej”) .

2. Grafo-analityczne modele systemów organizacyjnych, którymi są sieciowe, macierzowe i inne tabelaryczne lub graficzne przedstawienie rozkładu funkcji, uprawnień, odpowiedzialności, relacji organizacyjnych, umożliwiające analizę ich ukierunkowania, charakteru, przyczyn występowania, ocenę różnych opcje grupowania powiązanych ze sobą działań w jednorodne działy, opcje „utraty” podziału praw i obowiązków między różne poziomy zarządzania itp.

3. Pełnoskalowe modele struktur i procesów organizacyjnych, które zapewniają ocenę ich funkcjonowania w rzeczywistych warunkach organizacyjnych. Do tego typu modeli należą:

Ø eksperymenty organizacyjne - zaplanowana i kontrolowana restrukturyzacja struktur i procesów w rzeczywistych organizacjach (w tym przypadku organizacja jest traktowana jako model);

Ø eksperymenty laboratoryjne – sztucznie wykreowane sytuacje podejmowania decyzji i zachowań organizacyjnych zbliżone do rzeczywistych warunków organizacyjnych;

Ø gry menedżerskie – działania praktyków (uczestników gry) oparte na z góry ustalonych zasadach z oceną ich bieżących i długofalowych konsekwencji;

4. Matematyczne i statystyczne modele zależności pomiędzy początkowymi czynnikami systemów organizacyjnych a charakterystyką struktur organizacyjnych, zbudowane na podstawie zbierania, analizy i przetwarzania danych empirycznych o organizacjach działających w porównywalnych warunkach (np. modele regresji zależność liczby inżynierów i pracowników od cech produkcyjnych i technologicznych organizacji zależność wskaźników specjalizacji, centralizacji, standaryzacji pracy kierowniczej od rodzaju zadań organizacyjnych itp.).

1. Proces projektowania struktury organizacyjnej zarządzania powinien opierać się na wspólnym wykorzystaniu opisanych powyżej metod.

2. Na etapach „kompozycji” i „strukturyzacji” struktury organizacyjnej największe znaczenie ma sposób strukturyzacji celów, metoda ekspercko-analityczna oraz identyfikacja i analiza prototypów organizacyjnych.

3. Do pogłębionego badania form organizacyjnych i mechanizmów poszczególnych podsystemów na etapie „regulacji” należy zastosować bardziej sformalizowane metody.

4. W projektowaniu struktur organizacyjnych nowych organizacji większa jest rola formalnych metod i modeli analitycznych, dla doskonalenia istniejących - sondaży diagnostycznych i ekspertyz systemu organizacyjnego.

5. Wybór metody rozwiązania zależy od:

Ø charakter rozwiązywanego problemu organizacyjnego;

Ø o możliwościach przeprowadzenia odpowiedniego badania (dostępność metodologii, niezbędnych informacji, wykwalifikowani programiści) o terminach składania rekomendacji.

Istnieją następujące metody budowania struktur organizacyjnych:

1. podział według funkcji;
2. podział według wytwarzanych produktów;
3. podział według grup konsumentów;
4. podział według etapów produkcji;
5. podział na zmiany (metoda zmianowa);
6. podział według położenia geograficznego;
7. połączony podział.

1. Metoda podziału przez funkcje.

Zgodnie z tą metodą tworzenie jednostki zarządzającej odbywa się zgodnie z funkcjami organizacji. Oznacza to, że dla funkcji takich jak zaopatrzenie, produkcja, marketing, sprawy personalne i finansowe itp. posiada własną jednostkę zarządzającą. Każda taka jednostka centralnie realizuje swoje funkcje na poziomie całej organizacji, w tym pionów wewnętrznych i oddziałów zdalnych.

Należy zauważyć, że każda organizacja ma własne nazwy organizacyjne dla głównych funkcji. Na przykład w niektórych przedsiębiorstwach funkcje zaopatrzenia i produkcji są realizowane przez jednostkę zarządzającą zwaną zarządzaniem produkcją. Dla małych firm zarządzanie techniczne może pełnić funkcje produkcji, zaopatrzenia, personelu lub funkcje zaopatrzenia i dystrybucji są realizowane przez jednostkę zwaną zarządzaniem handlowym. W dużych przedsiębiorstwach taka dystrybucja jest rzadka, ponieważ tworzą one własną jednostkę zarządzającą dla każdej funkcji.

Kwestie strategiczne obejmują również zadania związane z wyborem struktury organizacyjnej, planowaniem zachowania struktury, analizą zachowania systemu, oceną wyników jego funkcjonowania, technicznym zarządzaniem produkcją, organizacją pracy, logistyką, sprzedażą i finansowaniem organizacja, usługi gospodarcze, planowanie rozwoju społeczno-gospodarczego przez personel, ponowne wyposażenie techniczne i odbudowa, zarządzanie budową kapitału itp.

Należy zauważyć, że sposób podziału uprawnień i odpowiedzialności w aparacie administracyjnym odbywa się nie w jednym, ale w kilku kierunkach, opartych na funkcjach kierowniczych i ich potrzebach. Jest to gwarancja optymalnej równowagi między centralizacją a decentralizacją w ramach każdej jednostki administracyjnej i na poziomie całego aparatu administracyjnego. Tak zbilansowany stosunek pozwala przyporządkować zadania i funkcje kierownictwa do tych szczebli, podpoziomów i organów zarządzających, które mają największe kompetencje.

Zatem stosunek centralizacji i decentralizacji należy rozpatrywać z punktu widzenia racjonalnego połączenia autonomii działań organu zarządzającego i jego koordynacji z innymi działami w celu zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa jako całości.

Wskaźnik sterowalności

Najważniejszym czynnikiem wpływającym na wybór rodzaju struktury organizacyjnej zarządzania i jej kształtowanie jest norma zarządzalności (zakres kontroli, sfery zarządzania).

Nadmierny wzrost liczby podwładnych prowadzi do wzrostu obowiązków kierowniczych kierownika, co osłabia kontrolę nad pracą podwładnych, utrudnia wykrycie błędów w obliczeniach w pracy itp. Nadmierne zawężenie normy zarządzania jest przyczyną wzrostu liczby szczebli kierowniczych, nad centralizacją władzy, wzrostu kosztów administracyjnych i narastania problemów w wyniku osłabienia relacji między wyższym i niższym poziomy piramidy struktury organizacyjnej zarządzania.

W celu określenia optymalnego wskaźnika sterowalności stosuje się głównie dwa podejścia.

1. Podejście eksperymentalno-statystyczne oparte na metodzie analogii. Odbywa się to poprzez porównanie stanu zatrudnienia analizowanej struktury ze stanem zatrudnienia o podobnej strukturze, wykonującej proporcjonalny nakład pracy, ale zatrudniającej mniejszy personel. Ta metoda jest dość prosta, nie wymaga specjalnych kosztów pracy i jest szeroko stosowana. Za jego pomocą stany modelu są określane przez analogię z zaawansowanymi strukturami. Jednocześnie takiej metody nie można, ściśle rzecz biorąc, przypisać metodom naukowo uzasadnionym. Dlatego do opracowania naukowo uzasadnionych, zaawansowanych konstrukcji wykorzystuje się metody obliczeniowe i analityczne.

2. Metody obliczeniowe i analityczne opierają się na takich czynnikach jak charakter pracy, koszt czasu pracy, ilość informacji, ilość relacji w organizacji.

W zależności od charakteru pracy wyróżniamy trzy rodzaje:

• twórczy (heurystyczny), polegający na opracowywaniu i przyjmowaniu decyzji;
• administracyjno-organizacyjny, składający się z działań administracyjnych, koordynacyjnych oraz kontrolnych i oceniających;
• wykonywanie (operator), polegające na wykonywaniu prac przewidzianych instrukcją serwisową.

Należy pamiętać, że ilość pracy wykonywanej przez personel, ze względu na specyfikę ich pracy, nie zawsze jest możliwa do wyrażenia w standardowych godzinach.

Złożoność pracy poszczególnych specjalistów będzie zależeć od konkretnej wagi w całkowitym wolumenie ich działalności usługowej to taki lub inny rodzaj pracy. Złożoność i wszechstronność pracy personelu determinuje złożoność jego oceny ilościowej. Pracę twórczą w tym zakresie można określić jako najmniej wymierną, nie można jej wyrazić np. w standardowych godzinach. Praca administracyjna również należy do kategorii złożonej pracy, może zawierać pojedyncze operacje, które można zmierzyć, ale odsetek tych operacji jest bardzo mały. Wykonywanie pracy ma dobrze określone wyrażenie ilościowe, a jej koszty można mierzyć w standardowych godzinach.

Racjonowanie złożonej pracy można przeprowadzić w następujący sposób:

- przy racjonowaniu pracy związanej z opracowywaniem wyroków, analiz i podejmowania decyzji, wskazane jest rozplanowanie działań odpowiedniej kategorii personelu na badanie dokumentacji, kart, korespondencji, raportów, opcji alternatywnych, na udział w spotkaniach, rozmowy biznesowe z uwzględnieniem doświadczenia, tytułów, zainteresowań wykonawców;

- przy ocenie pracy wykonawców, która nie ma charakteru rutynowego, często można, jak pokazuje doświadczenie, posługiwać się pewnymi schematami pracy, które pojawiają się po pewnym czasie, stemplami, sekwencjami w akcjach i innymi elementami, które można sformalizować.

Biorąc pod uwagę psychologiczny opór pracowników kreatywnych wobec ewentualnej regulacji ich pracy, warto pokazać im delikatne podejście, a zwłaszcza spróbować włączyć ich w proces regulacji.

Normalizując koszt czasu pracy stosuje się metodę obserwacji fotochronometrycznych. Jest to szczególnie przydatne w przypadku braku norm i standardów kosztowych. Zaletą tej metody jest możliwość ustalenia standardowej liczby personelu z uwzględnieniem specyfiki analizowanej struktury. Jednakże:

• wyniki analizy odzwierciedlają koszty czasu pracy tylko w momencie obserwacji;
• uzyskanie wiarygodnych danych wymaga znacznej inwestycji czasu i pieniędzy;
• podejście subiektywne jest wykluczone.

Definiowanie norm sterowalności poprzez pomiar ilości informacji odbywa się na podstawie metody testów statystycznych, czyli tzw. metody Monte Carlo.

Całą masę udokumentowanych informacji, które weszły do ​​systemu i opuściły go, złożone w odpowiednich przypadkach i ponumerowane w całości, można przedstawić jako kwadrat podzielony na części o równej powierzchni, co odpowiada podziałowi całej masy informacji na oddzielne części związane z określoną funkcją serwisową. Trafienie dowolnego dokumentu urzędowego w jednej lub drugiej części można określić przez losowy wybór adresu przechowywania ten dokument(w tym przypadku numery spraw i numery arkuszy). Znając łączną liczbę kartek wszystkich dokumentów oraz liczbę wykonanych losowo próbek, nietrudno określić liczbę kartek przechodzących w ciągu roku dla każdej funkcji usługowej. Znajomość średniej rocznej ilości informacji, które może przetworzyć jeden wykonawca dla odpowiedniej funkcji usługi.

możesz określić wymaganą liczbę pracowników dla tej funkcji.

Ta metoda ma zastosowanie tylko do określenia standardowej liczby personelu związanego z przetwarzaniem informacji i wymaga znacznej inwestycji czasu. Jego dokładność zależy od liczby pobranych próbek.

V. Greikūnas, francuski matematyk i konsultant ds. zarządzania pochodzenia litewskiego, przekonywał, że czynnikiem decydującym o normie zarządzania jest liczba kontrolowanych relacji, relacji w organizacji.

Zauważył, że istnieją trzy rodzaje relacji: relacja lidera z pracownicy indywidualni, ogólne relacje, relacje między podwładnymi. Greikūnas użył następującego równania, aby określić całkowitą liczbę takich wiązań:

C \u003d N × ((2 N / 2) + N-1),

gdzie C to liczba połączeń, N to liczba podwładnych.

Zgodnie z tym równaniem, przy dwóch podwładnych liczba wiązań wyniesie 6 jednostek, przy trzech – 18, przy czterech – 44, przy pięciu – 110, przy 10 – 5210, przy 18 – 2 359 602. Analiza ta została wykorzystana przez wielu naukowców twierdzi, że liczba podwładnych jednego lidera nie powinna przekraczać sześciu osób. W tym przypadku liczba połączeń wyniesie 222 jednostki. Matematyczna analiza potencjalnych relacji z daną normą zaradności, dokonana przez Greikūnasa, pokazuje, że po pierwsze, podczas interakcji lidera i podwładnych, liczne złożone procesy społeczne, a po drugie, osuwiskowy proces zwiększania liczby i złożoności tych połączeń dla każdego kolejnego podwładnego. Na szczęście w praktyce tak się nie dzieje, ale wnioski Greikūnasa są niejako przestrogą przed nadmiernym wzrostem liczby podwładnych lub mówią o konieczności ograniczenia liczby komunikacji, przede wszystkim poprzez zapewnienie większej niezależności podwładni.

W praktycznych działaniach organizacji liczba podwładnych nie jest ustalona. Różni się w obrębie samej organizacji w zależności od poziomów zarządzania i liczby menedżerów. Liczba podwładnych zależy od wielu czynników wpływających na określenie optymalnego wskaźnika zarządzalności związanego z określonymi warunkami organizacji.

American Council of the National Industrial Conference oferuje listę czynników, które należy wziąć pod uwagę przy ustalaniu optymalnej liczby podwładnych. Nazwijmy je.

1. Poziom kompetencji lidera i podwładnego.

2. Intensywność interakcji między grupami lub poszczególnymi podwładnymi.

3. Ograniczenia, do jakich kierownik wykonuje pracę poza kierowniczą oraz potrzeba czasu na kontakty z innymi osobami i komórkami organizacyjnymi.

4. Podobieństwa lub różnice w działaniach podwładnych.

5. Zakres nowych problemów w kierowanym wydziale.

6. Powszechność standaryzowanych procedur w organizacji.

7. Stopień fizycznych różnic w czynnościach. Ustalenie liczby podwładnych, tj. normy zarządzania mają duże znaczenie dla kształtowania struktury organizacyjnej zarządzania, ponieważ na ich podstawie ustalana jest liczba szczebli kierowniczych, pracowników administracyjnych i menedżerów.

Z wielu publikacji wiadomo, że aby menedżer najwyższego szczebla nie był przeciążony i miał możliwość zagłębiania się w sprawy podległych mu jednostek, a także załatwiania obiecujących zagadnień, średnia wartość sterowalności norma powinna mieścić się w granicach 3-6 osób. Standardy sterowalności uwzględniające poziom zarządzania i rodzaj produkcji podano w tabeli. 10.1.

• dla szefów organizacji i ich pierwszych zastępców - nie więcej niż 10-12 osób. (działy);
• dla działów funkcjonalnych - co najmniej 7-10 osób;
• dla biur funkcyjnych - co najmniej 4-6 osób;
• dla działów projektowych i technologicznych - 15-20 osób;
• dla biur projektowych i technologicznych - 7-10 osób.

Zastępcy kierowników działów strukturalnych są wprowadzani z reguły, gdy norma kontroli zostaje przekroczona 1,5 raza.

Należy jeszcze raz podkreślić, że określenie ilościowych wartości normy sterowalności w każdej konkretnej organizacji powinno odbywać się na podstawie analizy wszystkich czynników na nią wpływających, z uwzględnieniem specyfiki i specyfiki branży produkcja.

Niestety w praktyce przy budowaniu struktur organizacyjnych często ignoruje się zalecenia naukowców, co prowadzi do nadmiernego obciążenia kierowników liniowych.

Podsumowując, zauważamy, że wprowadzenie standardów zarządzania dla menedżerów liniowych:

• tworzy uzasadnioną naukowo podstawę do prawidłowego zaplanowania ich liczebności;
• stwarza warunki równego napięcia dla ich pracy;
• pozwala zidentyfikować rezerwy ich liczebności;
• zapewnia racjonalne zarządzanie personelem.