Co oznacza rezerwa kadrowa?

Rezerwa personelu(KR) dzielą się na dwa typy - zewnętrzne i wewnętrzne. Zwykle jest to grupa osób, która została wstępnie wybrana na dowolne stanowisko w organizacji, częściej na średnie lub wyższe kadra kierownicza. Specjaliści poddawani są szczególnie szczegółowej ocenie i identyfikowane są cechy osobiste, zawodowe i biznesowe potrzebne do wykonywania ich obowiązków zawodowych.

Rezerwa personelu zewnętrznego składa się z życiorysów kandydatów spełniających wymagania, w związku z czym w każdej chwili można ich zaprosić do uzupełnienia wakatu. Główną wadą bazy jest to, że staje się przestarzała, bo ludzie rosną, rozwijają się, znajdują pracę i nie potrzebują już Twoich propozycji.

Odniesienie: czasami zewnętrzna rezerwa kadrowa składa się ze specjalistów, którzy od czasu do czasu uczestniczą w projektach i wykonują określone zadania.

Wewnętrzna rezerwa personelu- już zatrudnionych pracowników, którzy mają duży potencjał rozwoju kariery i posiadają umiejętności menedżerskie. Z reguły są to długoletni specjaliści, którym udało się ugruntować swoją pozycję i wykazać się rzetelnością.

Tabela. Charakterystyka porównawcza wewnętrznych i zewnętrznych źródeł doboru personelu

Rezerwa wewnętrzna obejmuje:

• wysoce profesjonalni pracownicy, posiadający unikalną wiedzę, zdolni do przywództwa, a także rozwoju zawodowego w kierunku horyzontalnym (rezerwa kluczowych specjalistów);
• podwładni, którzy mogą wykazać się wzrostem pionowym (personel administracyjny);
• przeszkoleni menadżerowie, którzy mogą od razu przystąpić do wykonywania swoich obowiązków (kadra operacyjna);
• potencjalni menadżerowie (strategiczna pula talentów).

Proces tworzenia wewnętrznej rezerwy kadrowej trwa co najmniej 2 lata, dlatego należy go rozpocząć od dnia założenia organizacji. Uważnie obserwuj wszystkich pracowników, rób notatki, aby w razie potrzeby przenieść specjalistę.

W małych firmach rzadko tworzy się system rezerwy kadrowej. Zazwyczaj pracownicy są przenoszeni ze stanowiska na stanowisko lub do firmy przyjmowani są krewni, przyjaciele czy znajomi, unikając przy tym formalności – ocen, testów itp. Należy zaznaczyć, że czasami może to prowadzić do poważnych problemów, łącznie z zamknięciem firmy.

Cele i zadania tworzenia rezerw

Głównym zadaniem Republiki Kirgiskiej jest poprawa i stabilizacja pozycja finansowa organizacje. Posiadając „zapasowych” pracowników, firma jest zabezpieczona przed nieprzewidzianymi sytuacjami wynikającymi z nieobecności kluczowych specjalistów. Procesy biznesowe toczą się normalnie, klienci są zadowoleni ze współpracy, a rentowność biznesu nie spada.

Utworzenie rezerwy kadrowej organizacji jest również wymagane do osiągnięcia innych celów stojących przed zarządem. Zwykle korzystając z „zapasowej” bazy danych starają się:

• zmniejszyć liczbę błędów w wyborze i rozmieszczeniu personelu;
• oceniać personel odpowiednio i powoli;
• przewidywać zapotrzebowanie na pracowników;
• zapewnić firmie rezerwę skutecznych specjalistów, którzy wiedzą, jak rozwijać biznes zgodnie z przyjętą strategią;
• zatrzymywać i motywować utalentowanych menedżerów;
• obniżyć koszty rekrutacji i adaptacji personelu;
• utrzymać pozytywną reputację.

Cele, zadania, pożądane rezultaty, mechanizmy rozwoju rezerwistów itp. zawrzeć w Regulaminie utworzenie rezerwy kadrowej. Zapisz sekwencję każdego etapu, aby ograniczyć i ułatwić pracę menedżerów, którzy będą zaangażowani w tworzenie rezerwy kadrowej.

Przykład rozporządzenia

Utworzenie rezerwy kadrowej (HRR) organizacji następuje przy udziale kadry kierowniczej wyższego szczebla. Zalecamy przestrzeganie zasady otwartości i przejrzystości. Oznacza to, że nie ukrywajcie przed innymi pracownikami, że zaczęli wybierać specjalistów w Republice Kirgiskiej. Możliwe, że niektórzy sprawdzą się w celu zdobycia awansu.

Jeśli nie masz wystarczających zasobów, aby utworzyć CG, zatrudnij zewnętrznych specjalistów z agencji rekrutacyjnych, którzy sami podejmą się części zadań lub wykonają pracę pod klucz. Trzymaj się podanego algorytmu, dbaj o to, aby żaden obiecujący pracownik nie został pominięty.

Etap nr 1. Określ swoje potrzeby w zakresie rezerw

Pierwszy etap jest najważniejszy, dlatego należy podejść do niego tak odpowiedzialnie, jak to tylko możliwe. Jeśli nie zwrócisz uwagi na niuanse, proces FCR będzie dłuższy i droższy.

Przed rozpoczęciem prac nad utworzeniem rezerwy określ:

• wnioski dotyczące personelu strategicznego i taktycznego;
• aktualny stan Republiki Kirgiskiej, stopień przygotowania pracowników;
• procentowy spadek liczby pracowników „rezerwowych” w ciągu ostatnich kilku lat;
• liczbę zwolnionych jednostek administracyjnych, które mogą realizować się w innych jednostkach;
• stanowiska, z których można przenieść specjalistów;
• osoby odpowiedzialne za współpracę z Republiką Kirgiską, rozmieszczenie personelu.

Określ, ile pieniędzy można przeznaczyć na utworzenie rezerwy personelu, skoordynuj to z dyrektor finansowy. Przy ograniczonym budżecie racjonalne jest angażowanie się w rozwój już zatrudnionych pracowników, a nie wybieranie zewnętrznych specjalistów dla Republiki Kirgiskiej.

Etap nr 2. Wybierz pracowników do rezerwy

Rekrutacja pracowników zajmuje dużo czasu, gdyż na tym etapie prowadzone są skomplikowane prace, składające się z procedur uzupełniających. Jeśli nad CI pracuje kilku menedżerów, określ obowiązki i zdefiniuj kryteria wyboru.

Ogólnie rzecz biorąc, wybierając pulę „zapasowych”, należy:

• zapoznać się z informacjami zawartymi w aktach osobowych, życiorysach, autobiografiach pracowników;
• prowadzić rozmowę z rezerwistami;
• symulować sytuacje zbliżone do rzeczywistych warunków pracy, obserwować osobę;
• oceniać wyniki pracy w określonym czasie;
• przeanalizuj, czy cechy pracownika odpowiadają wymaganiom na dane stanowisko.

Głównym celem, jaki należy osiągnąć, jest zebranie jak największej ilości informacji o każdym pracowniku, jego cechach i umiejętnościach osobistych, zawodowych i biznesowych. Zrób kartę z wymaganiami i kryteriami, aby nie przegapić ważnych szczegółów podczas pracy z kandydatami do Republiki Kirgiskiej.

Wymagania dla kandydatów do włączenia do Republiki Kirgiskiej:

Pobierz próbkę

Wybierając pulę talentów, określ motywy potencjalnych pracowników, ich cele i wartości. Nie zanurzaj się w badaniu niepotrzebnych faktów i życia osobistego, ponieważ informacje te nie mają większego znaczenia, ale ich analiza zajmuje czas.

Etap nr 3. Utwórz listę rezerwową personelu

Po dokonaniu oceny kandydatów i porównaniu ich ze sobą, zrób wstępną listę „rezerw”. Podziel go na 2 części. Do pierwszej zaliczają się pracownicy przydzieleni do jednostki operacyjnej, tj. obsadzić kluczowe stanowiska już teraz lub w najbliższej przyszłości. Do drugiej grupy zaliczają się ci, którzy będą stanowić rezerwę strategiczną. Zazwyczaj są to młodzi pracownicy, posiadający zdolności przywódcze, którzy stopniowo będą zdobywać doświadczenie.

Tworząc listę rezerwistów, przestrzegaj następujących zasad:

• określić stanowiska, które mają zostać zastąpione, zgodnie z nomenklaturą stanowisk oraz tabela personelu biorąc pod uwagę hierarchię;
• wskazać dane osobowe każdej jednostki personelu;
• odnotować czas rejestracji w Republice Kirgiskiej;
• zanotuj wyniki oceny jakości, zapisz sugestie i zalecenia dotyczące samodoskonalenia i rozwoju pracowników.

Utwórz rezerwę personelu na kilka lat z góry. Przekaż listę menedżerowi wyższego szczebla do rozpatrzenia - ma on prawo skreślić niektóre osoby, jeśli jego zdaniem nie spełniają one niezbędnych kryteriów. Ponieważ lista staje się nieaktualna, należy ją zaktualizować. Usuń osoby, które porzuciły naukę i dodaj nowe.

Ważny! Przyjmując zakwalifikowanych rezerwistów, należy przygotować wniosek o nominację na stanowisko w przypadku zwolnienia się stanowiska. Przekaż dokument dyrektorowi do zatwierdzenia.

Formularz wniosku kandydata do rezerwy kadrowej

Pobierz formularz

Szkolenie i przekwalifikowanie kandydatów

Po wyeliminowaniu wyraźnie nieodpowiednich pracowników i dodaniu do rezerwy kadrowej obiecujących specjalistów, rozpocznij współpracę z tymi, którzy ogólnie nadają się na stanowisko, ale potrzebują dodatkowy trening. Wybierz dla nich najlepszy program, biorąc pod uwagę ich budżet.

Zwykle stosuje się następujące metody:

Program szkolenia uzależniony jest od aktualnego doświadczenia i wiedzy rezerwisty. Wybierając go, zastanów się, co pracownik musi rozwijać, czy program pomoże osiągnąć zamierzony efekt. Jeśli tworzysz rezerwę kadrową do obsadzenia stanowisk kierowniczych i nie ma możliwości udzielenia urlopu studyjnego, zwróć uwagę na programy zdalne. Możesz zobaczyć przybliżoną treść niektórych kursów i poznać cechy tej formy szkolenia.

Odpowiedzi na często zadawane pytania

1. Kto powinien zostać wyznaczony jako odpowiedzialny za współpracę z rezerwą kadrową?

Zazwyczaj za zarządzanie rezerwą personelu organizacji odpowiada kierownik lub zwykły specjalista służby. Duże organizacje tworzą specjalny dział. Aby osiągnąć rezultaty we współpracy z Republiką Kirgiską, należy zaangażować w tę kwestię bezpośrednich menedżerów i rezerwistów.

Na każde stanowisko powinno przypadać około 2-3 osób. Zrób listę, policz liczbę potencjalnych stanowisk pracy.

3. Jak informować pracowników o opracowaniu i wdrażaniu programu?

Poinformuj pracowników o planach utworzenia IK pisemnie lub osobiście. Wyjaśnij cele i zadania programu, przekaż jego znaczenie pracownikom i organizacji jako całości. Należy pamiętać, że niewystarczające poinformowanie personelu o innowacji może spowodować powstanie negatywnych plotek i obaw.

4. Jakie są różne sposoby zgłaszania kandydatów do rezerwy kadrowej?

Istnieją trzy główne sposoby nominacji: przez bezpośredniego przełożonego, przez przełożonego oraz przez samonominację pracownika.

5. Jakie są możliwe problemy podczas pracy z rezerwą personelu?

Podczas pracy z płytą CD identyfikowane są następujące błędy:

• praca przebiega bez odpowiedniego wsparcia kierownictwa pod presją działu kadr i działu szkoleń;
• ograniczenia finansowe nie pozwalają na korzystanie z szeregu kierunków szkolenia rezerwistów;
• rezerwa na obsadę stanowisk kierowniczych tworzona jest formalnie;
• niejasne kryteria wyboru;
• nie ma jasnych kryteriów oceny rezerwistów.

6. Czy można przygotować zapas na blaty?

Tak, wiele firm szkoli rezerwistów specjalnie do obsadzenia najwyższych stanowisk w organizacji. Procedura pracy z nimi różni się tym, że specjalistom stawiane są wyższe wymagania.

7. Jak zaplanować dalszą pracę z rezerwą kadrową?

Po pozytywnej ocenie gotowości rezerwistów podejmij decyzję co dalej, np.:

• w przypadku wolnych stanowisk docelowych należy rozważyć kandydatów na zastępstwo spośród odnoszących sukcesy rezerwistów;
• planować i organizować środki adaptacyjne ;
• Jeśli po zakończeniu programu szkolenia rezerwistów nie będzie wolnych stanowisk, zaplanuj środki mające na celu zatrzymanie obiecujących pracowników.

W wyniku dotychczasowych prac nad utworzeniem i rozwojem rezerwy, zrealizujemy cele, dla których CD została stworzona, wypracujemy dodatkowe działania mające na celu zatrzymanie wartościowych pracowników. Nie zapominaj, że zarządzanie rezerwami kadrowymi to nie tylko formalna procedura, ale prawdziwa praca, na którą należy systematycznie poświęcać czas.

Planowanie rezerw personelu jest organicznie zintegrowane z ogólnym systemem planowania personelu organizacji.

Planowanie personelu to w rzeczywistości ukierunkowane planowanie, po pierwsze, potrzeb kadrowych, a po drugie, działań, które należy przeprowadzić, aby stworzyć, rozwijać i zwalniać personel.

Planowanie personelu wymaga opracowania całego łańcucha awansu zawodowego i kwalifikacji personelu organizacji, łącznie ze zwolnieniami konkretnych pracowników. Dla każdej organizacji ważne jest, aby we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami dysponować personelem niezbędnym do rozwiązania jej problemów.

Planowanie personelu obejmuje przede wszystkim planowanie potrzeb kadrowych, czyli m.in. przewidywanie sytuacji, które mogą zaistnieć w przyszłości w zakresie personelu.

Mówimy przede wszystkim o analizie sytuacji w organizacji, a także określeniu perspektyw jej rozwoju, na podstawie których możliwe staje się planowanie personelu. Planowanie personelu pozwala z wyprzedzeniem zbudować strategię awansu, zwalniania i zastępowania pracowników zgodnie z celami i zadaniami organizacji. W ramach planowania kadrowego prowadzone jest także planowanie rezerw kadrowych w celu obsadzenia stanowisk kierowniczych.

Planowanie rezerw kadrowych ma na celu przewidywanie promocje osobiste, ich kolejność i czynności towarzyszące. Praca z rezerwatem planowana jest i prowadzona na okresy krótkie (1 – 2 lata) i długie (5 – 10 lat).

W wyniku planowania rezerwy kadrowej lub analizy zapotrzebowania na rezerwę możliwe staje się systematyczne badanie i identyfikacja potencjału kadrowego firmy, ukierunkowana promocja najbardziej obiecujących pracowników, a także terminowe zastosowanie dodatkowych działań w celu pokrycia potrzeb kadrowych (rekrutacja zewnętrzna).

Przede wszystkim planując rezerwę kadrową identyfikowane są wszystkie kluczowe stanowiska, które mają szczególny wpływ na działalność organizacji. Z reguły są to nie tylko menedżerowie wyższego szczebla, ale także średnia i niższa kadra zarządzająca. Dla organizacji ważne jest, aby wiedzieć, kto zajmuje te stanowiska, ponieważ wkład tych pracowników w realizację celów organizacji jest bardzo duży. Liczba i konkretny skład kluczowych stanowisk zależy od wielkości i specyfiki organizacji.

Planując rezerwę kadrową, należy określić nie tylko, które stanowiska są dziś kluczowe dla organizacji, ale także jak będzie wyglądać ich lista za rok, dwa czy pięć lat. Kierownictwo musi przewidzieć, jak organizacja będzie się zmieniać w nadchodzących latach. W większości przypadków nie da się dokładnie określić przyszłej struktury zatrudnienia, można natomiast przewidzieć skalę ekspansji przedsiębiorstwa i dzięki temu określić, które stanowiska będą szczególnie istotne dla funkcjonowania organizacji.

Planując rezerwę personelu, należy określić:

stopień faktycznej dostępności rezerw na określone stanowiska;

stopień nasycenia rezerwy na każde konkretne stanowisko lub grupę identycznych stanowisk, czyli ilu kandydatów z rezerwy przypada na każde stanowisko lub ich grupę.

Efektem tych prac jest określenie bieżących i przyszłych potrzeb rezerwowych organizacji.

Planowany jest optymalny skład ilościowy rezerwy z uwzględnieniem prognozy zapotrzebowania kadrowego w perspektywie krótko- i długoterminowej. Wpływ na to ma pojawienie się dodatkowych stanowisk kierowniczych, powstawanie wakatów związanych z przejściem na emeryturę, redukcje personelu, obecność już przygotowanej rezerwy oraz intensywność odchodzenia pracowników z różnych powodów z jej składu. Wielkość rezerwy uzależniona jest także od gotowości osób do obsadzenia wolnych stanowisk.

Zdaniem ekspertów rezerwistów powinno być co najmniej dwukrotnie więcej niż potencjalnych wakatów, gdyż zawsze istnieje ryzyko, że ktoś odejdzie, mogą pojawić się nowe wakaty i nowe kierunki biznesu. Ponadto kandydaci na to samo stanowisko z reguły mają różny poziom wyszkolenia: ktoś może awansować w ciągu sześciu miesięcy, a inni muszą się kształcić przez dwa, trzy lata.

Optymalną liczbę rezerw kadrowych oblicza się w następujący sposób:

zidentyfikowano zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na kadrę kierowniczą w bliższej lub dłuższej perspektywie (do pięciu lat);

ustala się rzeczywistą liczbę aktualnie przeszkolonych rezerw każdego stopnia, niezależnie od tego, gdzie przeszkolono jednego lub drugiego pracownika wchodzącego do rezerwy;

określa się przybliżony procent odejścia z rezerwy kadrowej indywidualni pracownicy np. z powodu nieukończenia indywidualnego programu szkoleniowego, wyjazdu do innego regionu itp.;

ustala się liczbę pracowników kadry kierowniczej zwolnionych w wyniku zmian w strukturze zarządzania, którzy mogą być wykorzystani do wykonywania czynności zarządczych w innych obszarach.

Wszystkie te problemy są rozwiązywane przed utworzeniem rezerwy kadrowej i dostosowywane przez cały okres pracy z nią.

W związku z tym pracownicy HR dokonują ilościowej analizy stanu zatrudnienia w danym momencie i identyfikują potencjalne zmiany w rezerwie. W zależności od uzyskanych danych określa się optymalny skład ilościowy rezerwy kadrowej.

Planowanie rezerwy kadrowej obejmuje nie tylko określenie potencjalnych potrzeb kadrowych organizacji, ale także analizę struktury rezerwy istniejącej w danym momencie.

4. Zasady i proces tworzenia rezerwy kadrowej.

Zasady tworzenia i źródła rezerwy kadrowej:

1) Zasada istotności rezerwy – potrzeba obsadzenia stanowisk musi być realna.

2) Zasada zgodności kandydata ze stanowiskiem oraz rodzaj rezerwy – wymagania dotyczące kwalifikacji kandydata przy pracy na określonym stanowisku.

3) Zasada perspektyw kandydata - nacisk na rozwój zawodowy, wymagania edukacyjne, granicę wieku, staż pracy na stanowisku i ogólnie dynamikę kariery, stan zdrowia.

Przy wyborze kandydatów do rezerwy na konkretne stanowiska należy brać pod uwagę nie tylko Ogólne wymagania, ale także wymagania zawodowe, jakie musi spełniać kierownik konkretnego działu, usługi, warsztatu, zakładu itp., a także specyficzne wymagania dotyczące osobowości kandydata, oparte na analizie sytuacji w dziale, typie Kultura organizacyjna itp. .

Źródłami rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze mogą być:

kadra kierownicza aparatury, spółki zależne spółki akcyjne i przedsiębiorstwa;

główni i czołowi specjaliści;

specjaliści posiadający odpowiednie wykształcenie i sprawdzeni w działalności produkcyjnej;

młodzi specjaliści, którzy pomyślnie ukończyli staż.

Pierwszy poziom rezerwy kadrowej to wszyscy specjaliści przedsiębiorstwa, kolejny poziom to zastępcy menedżerów różnych szczebli. Rezerwa główna składa się z menedżerów różnych szczebli.

Dla pełnowartościową pracę w przypadku rezerwy kadrowej konieczne jest opracowanie regulaminu rezerwy kadrowej, który określa podstawowe zasady i tryb tworzenia rezerwy, zakres obowiązków urzędnicy odpowiedzialny za tworzenie rezerwy kadrowej. Wskazane jest również uwzględnienie w tym dokumencie kwestii organizacji pracy z rezerwą kadrową, procedury uzupełniania rezerwy kadrowej oraz dokonywania zmian w składzie ilościowym i jakościowym rezerwistów. Aby uzyskać pełny obraz aktualnego stanu pracy rezerwy kadrowej, konieczne jest zapewnienie systemu sprawozdawczości dla odpowiedzialnych urzędników (opracowanie i zatwierdzenie formularzy sprawozdawczych, ustalenie częstotliwości składania sprawozdań, określenie kręgu osób odpowiedzialnych za ich przygotowanie i podsumowanie).

Proces tworzenia rezerwy kadrowej.

Proces tworzenia rezerwy i pracy obejmuje kilka etapów.

W pierwszym etapie sporządzana jest prognoza rozwoju głównych kierunków działalności organizacji, zmian w jej strukturze organizacyjnej i strukturę zarządzania na bliższą i dłuższą metę.

Ustalają jakościowe, ilościowe i strukturalne aspekty rezerwy:

zmiany mające na celu usprawnienie struktury organów zarządzających;

pojawienie się nowych podziałów;

rotacja kadr na stanowiskach i otwieranie wakatów;

przybliżone usunięcie z rezerwy.

W drugim etapie ustalana jest konkretna struktura zatrudnienia rezerwy. Wskazane jest utworzenie go dla wszystkich stanowisk kierowniczych firmy i jej działów, zwłaszcza kluczowych (jeśli firma nie może stworzyć spośród swoich pracowników zespołu przyszłych menedżerów, jest to oznaką jej słabości). Struktura rezerwy zbudowana jest na trzech poziomach zarządzania – wyższym, średnim i niższym – zgodnie z przyjętą nomenklaturą stanowisk.

W trzecim etapie ustalana jest optymalna liczba rezerw, biorąc pod uwagę:

rzeczywista liczba przeszkolonych menedżerów na każdym poziomie;

prognozowanie zapotrzebowania na kadrę kierowniczą w krótkim i długim okresie w wyniku zmian i usprawnień w aparacie zarządzania, pojawienia się dodatkowych stanowisk administracyjnych i redukcji personelu;

liczba potencjalnych wakatów związanych z przejściem na emeryturę;

przewidywane zbycie z różnych powodów rezerwy.

W efekcie ustalana jest wysokość bieżącej i przyszłej rezerwy obowiązkowej. Na każde stanowisko w rezerwie warto mieć co najmniej dwóch kandydatów (drugi jest zawsze niezbędny, aby uniknąć wypadków i pobudzić doskonalenie pierwszego). Ale praca z dużą rezerwą jest trudna, a niskie prawdopodobieństwo powołania na stanowisko zmniejsza motywację.

Na czwartym etapie tworzony jest zestaw wymagań dla kandydatów. Wymagania te dzielimy na podstawowe, zdeterminowane specyfiką organizacji (kompetencje, cechy osobiste, umiejętności) i dodatkowe. Dodatkowymi wymaganiami są często minimalny łączny staż pracy, doświadczenie na stanowisku menedżera lub specjalisty w odpowiednich działach (badania, personel itp.), a także w pracy tymczasowej grupy projektowe. Czasami mówimy o stanie zdrowia, obecności praktyki przedsiębiorczej. Pracownik musi zostać powiadomiony o wszystkich wymaganiach, które zostaną przedstawione.

Na piątym etapie wyszukiwani są kandydaci poprzez badanie kwestionariuszy, cech, wyników certyfikacji, rozmów, bieżących obserwacji, biorąc pod uwagę zgodność kandydatów z wymaganiami stanowiska (miejsca pracy), ich osobiste życzenia i obiektywne skłonności do działań zarządczych. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że nie każdy może być liderem, nie bać się „plam” w swojej biografii i wziąć pod uwagę sytuację rodzinną. Potrzebny jest specjalny program identyfikujący pracowników o wysokim potencjale wzrostu i awansu, który charakteryzuje się nie stopniem przygotowania w danej chwili, ale możliwościami w dłuższej perspektywie, biorąc pod uwagę wiek, wykształcenie, cechy osobowe i poziom odsetki. Liczba obiecujących pracowników obejmuje osoby zainteresowane rozwojem kariery i z prawdopodobieństwem większym niż 0,5 mogą zostać powołane na stanowiska kierownicze; następnie ustala się, który z nich ma duże szanse zostać liderem, a dane pracownika są dokładnie badane - najpierw kwestionariusz, potem reszta.

W szóstym etapie następuje selekcja osób zapisanych do rezerwy (po podpisaniu odpowiednich umów). Decyzja zapada zazwyczaj po rozmowie kwalifikacyjnej, podczas której ujawnia się chęć pracy na stanowisku kierowniczym, umiejętność planowania pracy i rozwiązywania problemów w krótki czas przygotowanie, kwalifikacje itp. Dla osobników dominujących awans do rezerwy ma ogromne znaczenie motywacyjne.

W praktyce stosuje się następujące zasady selekcji:

zgodność kandydata z rodzajem rezerwy i stanowiskiem, wymaganiami ogólnymi i zawodowymi;

„otwartość” listy, zapisanie do rezerwy maksymalnej liczby zdolnych osób;

wyłączenie przywilejów i patronatu;

perspektywy (wymaga ustalenia granicy wiekowej dla poszczególnych kategorii stanowisk lub uwzględnienia czasu pozostałego do osiągnięcia wieku emerytalnego i stanu zdrowia, określenia wymaganego okresu pracy na stanowisku oraz obecności potencjału innowacyjnego).

Wiek kandydatów do rezerwy zależy od stanowiska. Zgodnie z krajową praktyką do rezerwy zaliczają się mężczyźni do 45. roku życia i kobiety do 40. roku życia (przeważnie na stanowiska kierownicze średniego szczebla – do 30 lat). W USA dla menedżerów średniego szczebla jest to 25-30 lat, maksymalnie 35 lat. Regulacja wieku menedżera jest konieczna tam, gdzie bez konkurencyjnego mechanizmu selekcji trudno jest określić jasne kryteria efektywnej pracy i wyników, jakich oczekuje się od pracownika.

Zapisując się do rezerwy, przede wszystkim biorą pod uwagę sposób, w jaki dana osoba radzi sobie z bieżącą pracą (kontrola tego prowadzona jest przez bezpośrednich przełożonych i opiera się na indywidualnym planie pracy). Dla menedżerów chodzi o stopień osiągnięcia celów organizacji lub jednostki; dla specjalistów - o pracowitość, kreatywne podejście, kompleksowość i terminowość zadań.

Siódmy etap tworzenia rezerwy polega na ocenie profesjonalna wiedza, umiejętności i doświadczenie kandydatów, ich przydatność na dane stanowisko. Niedopuszczalne jest umieszczanie w rezerwie osób nienadających się do pracy kierowniczej. Procedura selekcji do rezerwy musi być uregulowana i skoordynowana z procedurami nominacji i mianowania. Czasami wskazane jest przeprowadzenie tego w formie konkursu.

Ocena przeprowadzana jest w formie egzaminu, rozmowy kwalifikacyjnej lub oceny eksperckiej na podstawie średniego stopnia wyrażania wymaganych cech.

Ósmy etap tworzenia rezerwy to decyzja pierwszej osoby o włączeniu pracownika do jej składu.

Wykluczenia z rezerwy dokonuje on, biorąc pod uwagę wiek, stan zdrowia oraz niezadowalające wyniki uzyskane podczas pobytu w rezerwie. W związku z tym rezerwa jest regularnie przeglądana i aktualizowana. Odbywa się to zazwyczaj na podstawie analizy jej składu i rozmieszczenia kadr w czwartym kwartale.

Podejmując ostateczną decyzję, brane są pod uwagę:

cechy zawodowe badanych;

opinie bezpośrednich przełożonych i współpracowników;

stopień zainteresowania pozostaniem w rezerwie;

potencjał osobisty, zawodowy i innowacyjny;

prawdopodobieństwo wolnych miejsc pracy;

charakter przygotowania;

zgodność z wymaganiami ogólnymi i zawodowymi przyszłego stanowiska;

perspektywy (czas pozostały do ​​emerytury);

wskaźniki efektywności;

zdolność uczenia się;

obecność niezbędnych cech biznesowych.

Jeśli podsumujemy wyniki podczas tworzenia rezerwy personelu, wówczas można rozważyć zalety:

korzyść ekonomiczna (brak konieczności wydawania pieniędzy na znalezienie i przeszkolenie nowego pracownika);

oszczędność czasu (jak najszybsze uzupełnienie wakatów);

wysoko wykwalifikowany personel (pracownik jest wyjmowany ze swoich szeregów i szkolony według własnego programu przekwalifikowania);

wsparcie i promocja Twoich pracowników – polityka wartości personelu (działa również jako czynnik motywacyjny: pracownicy nie chcą odchodzić z firmy, w której widoczne są konkretne perspektywy rozwoju kariery);

łagodniejsze dopasowanie pracownika do zespołu (pracownik się nie zmienia, zmienia się jedynie jego status);

pracownik jest „szyty na miarę” firmy, dobrze zna zasady i specyfikę relacji oraz szybko się do nich dostosowuje Nowa pozycja.

koszty czasu i pieniędzy na dobór i szkolenie personelu;

wzrasta obciążenie pracą wybranych pracowników (muszą pracować jak zwykle i nadal się uczyć).

Kolejnym ukrytym niuansem jest to, że przy tworzeniu rezerwy może pojawić się opór ze strony kierowników działów i innych pracowników, na których stanowiska ubiegają się nowi kandydaci. Boją się o swoje miejsce i mogą sabotować proces.

Utworzenie rezerwy kadrowej jest przydatne w każdej organizacji, jednak jest najbardziej uzasadnione w firmach, w których występuje duża rotacja personelu. W szczególności przedsiębiorstwa sprzedaż detaliczna, gdzie personel sprzedaży zmienia się dość szybko. Takie firmy zmuszone są do posiadania poważnego działu rekrutacji lub ciągłego kontaktu Agencje rekrutacyjne. Tworzenie i organizowanie rezerwy personelu pozwala zaoszczędzić na doborze personelu.

W przedsiębiorstwach o bardziej stabilnych systemu personalnego stanowiska nie są zwalniane zbyt często i nie ma dużej potrzeby tworzenia rezerw kadrowych.

Dla jakich firm istotna jest rezerwa personelu:

dla firm o wąskiej działalności branżowej, gdzie specjaliści są na wagę złota, a jest znacząca różnica pomiędzy pracą w firmach

dla firm detalicznych, gdzie występuje duża rotacja i szybki wzrost stanowisk,

dla firm znajdujących się w fazie szybkiego wzrostu, gdy potrzebnych jest wielu specjalistów w krótkim czasie.

W zależności od potrzeb firmy specyfika tworzenia rezerwy kadrowej będzie się różnić:

współpraca z wyspecjalizowanymi instytucjami edukacyjnymi lub opieka nad potencjalnymi pracownikami. Nadaje się dla firmy o wąskiej specyfice. Działania: przedstawiciele firmy wybierają spośród studentów, a następnie monitorują ich w trakcie szkolenia (dodawane są wyniki, przedmioty szczegółowe lub szczegółowe), po ukończeniu studiów kandydaci są od razu przyjmowani na stanowisko w firmie - szkolenie nie ma charakteru indywidualnego;

praca ze zwykłymi specjalistami. Nadaje się dla handlu detalicznego i szybko rozwijających się firm. Działania: monitorowanie pracy pracownika, identyfikacja potencjału, ocena ryzyka, przeprowadzanie wydarzeń selekcyjnych z dalszymi szkolenie zawodowe o awans (maksymalnie na kierownika operacyjnego lub menedżera średniego szczebla) lub staż na nowym stanowisku pod okiem mentora i w oparciu o wyniki przeniesienie lub odmowę przeniesienia – szkolenie nie jest indywidualne;

współpracę z wysoko wykwalifikowanymi specjalistami. Nadaje się dla stabilnych firm, zarówno o wąskiej specyfice w dłuższej perspektywie, jak i dla szybko rozwijających się firm dla średniej kadry menedżerskiej. Działania: szkolenia z zakresu mentoringu, rozwój umiejętności menadżerskich, wspieranie inicjatyw, aby w przyszłości, w przypadku pojawienia się wakatu, przenieść się na stanowisko kierownicze – szkolenie indywidualne.”

Rezerwa kadrowa to grupa wykwalifikowanych pracowników firmy, którzy przeszli selekcję wstępną, specjalne szkolenia i są kandydatami wewnętrznymi do obsadzenia wakatów na wyższych stanowiskach kierowniczych.

Obsadzanie stanowisk kierowniczych kandydatami wewnętrznymi ma następujące zalety:

Skróceniu ulega czas adaptacji nowego pracownika na stanowisko (w przypadku zastępstwa kandydatów zewnętrznych okres adaptacyjny wynosi od 3 do 6 miesięcy);

Nie ma potrzeby kształtowania lojalności wobec firmy (lojalność już się wykształciła i to jest gwarancja, bo odejdzie nowy menadżer, który nie potrafił się dostosować do firmy, zabierając ze sobą dane reprezentujące tajemnica handlowa);

Następuje „miękka” wymiana pokoleń oraz zachowana jest ciągłość technologii i kultury korporacyjnej (nie ma rewolucyjnych zmian, które paraliżowałyby pracę działu na dłuższy okres).

Zmniejsza się utrata wykwalifikowanych pracowników firmy, spowodowana brakiem perspektyw rozwoju zawodowego i kariery.

Wszystkie te zalety mają konkretny, materialny wyraz dla przedsiębiorstwa w postaci ograniczenia utraconych zysków na skutek spadku efektywności personelu. Dlatego większość firm jest tym zainteresowana profesjonaly rozwój swoich pracowników na wszystkich poziomach i starają się stworzyć rezerwę kadrową.

Kiedy nadszedł czas, aby pomyśleć o zbudowaniu systemu rezerw kadrowych dla przedsiębiorstwa:

Firma się rozwija i istnieje zapotrzebowanie na menedżerów i specjalistów, którzy będą mogli kierować nowymi działami i obszarami;

Starzenie się kadry kluczowej i menadżerskiej oraz brak w przedsiębiorstwie młodych, obiecujących pracowników, którzy mogliby ją zastąpić;

W firmie istnieje sytuacja, w której obiecujący pracownicy nie widzą możliwości dalszego rozwoju osobistego i odchodzą z firmy;

Zasady awansów i transferów pracowników wykształciły się samoistnie, są przestarzałe i prowadzą do częstych błędów przy powoływaniu nowych menedżerów;

Poszukiwanie i selekcja kandydatów na stanowiska kierownicze nie następuje na podstawie planów rozwoju firmy, ale w momencie pojawienia się „palącego” wakatu;

Firma wchodzi w nowy etap rozwoju, a wymagania dotyczące profesjonalizmu menedżerów rosną;

Do kierownictwa firmy dołączają osoby, które nie wyznają ustalonych wartości i zasad kultury korporacyjnej;

Działalność przedsiębiorstwa jest złożona i wymaga wysokiego poziomu kwalifikacji, okres adaptacji nowych menedżerów jest długi, co zwiększa prawdopodobieństwo popełnienia błędów mających poważne konsekwencje dla przedsiębiorstwa;

Masz pytanie: co jest skuteczniejsze – pozyskiwanie nowych menedżerów czy doskonalenie umiejętności już istniejących;

Chcesz mieć pewność, że „swój” sprawdzony zespół zarządzający jest w stanie rozwiązać każde powierzone mu zadanie.

Terminowa identyfikacja i skuteczne przygotowanie przyszłych menedżerów do pracy na wysokich stanowiskach jest dziś najważniejszym czynnikiem sukcesu w rywalizacji nowoczesne firmy stworzyć system selekcji, rozwoju i relokacji przyszłych menedżerów (rezerwy) i uznać zarządzanie tym systemem za zadanie o znaczeniu strategicznym.

System szkolenia rezerw menedżerskich polega na rozwiązywaniu następujących zadań:

Identyfikacja pracowników, którzy mają potencjał do zajmowania stanowisk kierowniczych;

Przygotowanie tych pracowników na stanowiska kierownicze;

Zapewnienie obsadzenia zwolnionego stanowiska i zatwierdzenie na nim nowego pracownika.

Pracując z rezerwą menedżerów, wyróżnia się dwie grupy - rezerwę (dublerów) i obiecującą rezerwę (zasoby) - młodych pracowników z potencjałem przywódczym.

Algorytm pracy z każdą z grup rezerwy personelu, choć pokrywa się na głównych etapach, ma swoją specyfikę, zarówno pod względem wyboru, jak i rozwoju (tabela nr 2 „Algorytm pracy z rezerwą personelu” pokazuje główne etapy pracy w sprawie utworzenia rezerwy personelu i odpowiednich usług świadczonych przez firmę „Progressive Management Technologies”).

Rezerwa (dublerzy) to menadżerowie – kandydaci na określone kluczowe stanowiska w firmie, którzy są gotowi do pracy na tych stanowiskach w chwili obecnej lub w najbliższej przyszłości.

Ich przygotowanie jest złożonym, wieloetapowym procesem i wymaga znacznych inwestycji czasu ze strony wyższej kadry kierowniczej, komórek zarządzania personelem i kierowników działów.

Jednak te firmy, które nauczyły się zarządzać tym procesem, otrzymują ogromne korzyści w postaci bezbolesnej zmiany pokoleń i wprowadzenia świeżych poglądów, ciągłości w pracy i zarządzaniu.

Przygotowanie rezerwy to:

Skuteczny sposób na optymalizację wykorzystania kadr firmy, dobór i relokację kadry zarządzającej, zapewnienie ciągłości zarządzania i na tej podstawie - zwiększenie efektywności całej firmy;

Jeden z najważniejszych warunków udana praca firmę w dłuższej perspektywie.

Obiecującą rezerwą (zasobem) są młodzi pracownicy o cechach przywódczych - specjaliści, którzy w przyszłości mogą zajmować stanowiska kierownicze w firmie.

Celem pracy z tą kategorią rezerwy menedżerskiej jest identyfikacja i wzmocnienie rozwoju pracowników, którzy mają potencjał do objęcia stanowisk kierowniczych w firmie w ciągu kilku lat.

Proces planowania i rozwoju młodych pracowników z potencjałem przypomina proces pracy z rezerwą kadry menedżerskiej. Jednocześnie jest ich liczba cechy charakterystyczne. W przeciwieństwie do pracy z rezerwą kadry kierowniczej, szkolenie obiecujących pracowników nie jest ukierunkowane - są oni przygotowani nie do zajmowania konkretnego stanowiska, ale w ogóle do pracy na stanowisku kierowniczym.

Przygotowując rezerwę perspektywiczną szczególną uwagę zwraca się na:

Zrozumienie specyfiki działalności organizacji i jej kultury, rozwinięcie poczucia przywiązania do własnej firmy;

Ciągłe doskonalenie wiedzy zarządczej poprzez zaawansowane szkolenia (seminaria);

Dyscyplina pracy(przestrzeganie wewnętrznych przepisów pracy; pracowitość; sumienność; dokładność);

Kultura korporacyjna(umiejętność budowania konstruktywnych relacji w zespole; lojalność wobec firmy);

Umiejętności zarządcze (umiejętność przekonywania, przewodzenia, rozumienia ludzi, obrony interesów zespołu).

Wybór pracowników o cechach przywódczych to najtrudniejszy etap pracy z obiecującą rezerwą, ponieważ należy nie tylko ocenić stan pracownika w tej chwili, ale także przewidzieć, co stanie się z nim za kilka lat. Coraz większego znaczenia nabierają metody oceny potencjału pracowników z elementami psychodiagnostyki, których zastosowanie ocenia nie tylko istniejący poziom rozwoju umiejętności menedżerskich, ale także potencjalne możliwości ich rozwój, a także poziom motywacji własny rozwój i piastowanie stanowisk kierowniczych. Jedną z najskuteczniejszych jest metoda „Centrum oceny”.

Na podstawie wyników oceny przeprowadzany jest nabór do rezerwy kadrowej i dla każdego rezerwisty opracowywane są indywidualne plany rozwoju:

Dla grupy dublerów - opracowanie planu rozwoju kariery i umiejętności, które należy dodatkowo opanować, aby zająć stanowisko, na które został zatwierdzony jako dubler.

Dla grupy „obiecującej rezerwy” plan powinien mieć na celu podniesienie ogólnego poziomu kwalifikacji menedżerskich i obejmować: rotację, samodzielne szkolenie teoretyczne i szkolenia.

Wskazane jest podsumowanie najczęstszych potrzeb szkoleniowych wszystkich rezerwistów i uwzględnienie ich w ogólnym programie szkolenia ( szkolenia korporacyjne, seminaria).

Organizacją i kontrolą rozwoju pracowników zapisanych do rezerwy kadrowej powinna zajmować się jednostka zarządzania zasobami ludzkimi. Ocena okresowa służy monitorowaniu wyników rozwoju rezerwy kadrowej. Główny nacisk w ocenie położony jest na ocenę postępu w poziomie wiedzy i umiejętności kierowniczych rezerwistów, tj. jak pracownik rozwija swój potencjał. Wyniki pracy na obecnym stanowisku są bardzo ważne dla oceny postępów dublerów, jednocześnie dla obiecującego rezerwisty traktują je jedynie jako dodatkową informację charakteryzującą rezerwistę (ocena wyników pracy jest bardziej brana pod uwagę podczas certyfikacji) .

Wyniki oceny postępów pozwalają na wprowadzenie zmian w planie rozwoju pracownika lub podjęcie decyzji o daremności jego dalszego przygotowania do stanowiska kierowniczego.

System pracy z młodymi pracownikami z potencjałem przywódczym to ważny czynnik poprawić efektywność zarządzania spółką i muszą ich przestrzegać cele strategiczne jego rozwój.

Pracownicy firmy „Progressive Management Technologies” posiadają unikalne metody i doświadczenie w ich praktycznym zastosowaniu w pracy z rezerwą personalną i są gotowi pomóc menadżerom firm i menedżerom HR w rozwiązywaniu problemów tworzenia i rozwoju rezerwy kadrowej danej firmy.

6. Cechy planowania personelu w przedsiębiorstwie.

Planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie organizacji, jak i w interesie jej personelu. Ważne jest, aby organizacja posiadała we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami personel niezbędny do rozwiązywania problemów produkcyjnych i osiągania swoich celów. Planowanie personelu powinno tworzyć warunki motywujące do wyższej produktywności i satysfakcji z pracy. Ludzi przyciągają przede wszystkim te zawody, w których stwarza się warunki do rozwoju ich umiejętności oraz gwarantuje wysokie i stałe zarobki. Jednym z zadań planowania personalnego jest uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji. Należy pamiętać, że planowanie personalne jest skuteczne, gdy jest zintegrowane z ogólnym procesem planowania organizacji. Planowanie personelu powinno odpowiedzieć na następujące pytania:

Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebni?

Jak przyciągnąć odpowiednich pracowników i zredukować liczbę zbędnych pracowników, nie powodując przy tym szkód społecznych?

W jaki sposób można lepiej wykorzystać personel zgodnie z jego umiejętnościami?

Ryż. 1. Miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem w organizacji.

Jak zapewnić rozwój personelu do wykonywania nowych prac specjalistycznych i utrzymania wiedzy zgodnie z wymaganiami produkcyjnymi?

Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania kadrowe?

Cele i zadania planowania personalnego można podsumować w formie diagramu pokazanego na ryc. 2.

Harmonogramowanie odgrywa ważną rolę, ponieważ pozwala obliczyć czas potrzebny na wytworzenie gotowych produktów dla istniejących zamówień w oparciu o dostępność surowców, materiałów zakupionych zewnętrznie i produkcji w toku.

Celem harmonogramowania jest uzyskanie dokładnego i kompletnego harmonogramu projektu, uwzględniającego prace, czas ich trwania, niezbędne zasoby, który stanowi podstawę do realizacji projektu.

W planowaniu zadań dla każdej pracy (operacji) wskazany jest czas jej produkcji oraz zasób, który należy wykorzystać do jej wykonania (określony typ maszyny, jednostki, sprzętu). Zasoby wykorzystywane w takich zadaniach są wielokrotnego użytku. Dla każdego zasobu wskazany jest czas jego przybycia do systemu (w przypadku obrabiarek jest to zazwyczaj moment rozpoczęcia planowania, lub np. czas rozpoczęcia pracy maszyny po naprawie) oraz ilość wprowadzonego zasobu do systemu (w przypadku obrabiarek jest to liczba maszyn tego samego typu). Akceptowalnym rozwiązaniem problemu harmonogramowania jest rozwiązanie (akceptowalny harmonogram pracy), dla którego realizowane są:

· warunki technologiczne,

· warunki zasobów,

· zasób nie może być wykorzystywany przez kilka stanowisk jednocześnie,

· praca pochłania zasoby niezbędne do jej realizacji bez przerwy.

Wymagane jest zbudowanie wykonalnego harmonogramu, dla którego warunki zasobowe zostaną spełnione w „najlepszy” sposób.

W skrócie etapy można przedstawić następująco.

1. Identyfikacja potrzeb i opracowanie modelu kompetencji specjalistów, dla których zostanie utworzona GK.
2. Zbiór wniosków i rekomendacji w Republice Kirgiskiej.
3. Ocena kandydatów według istniejących kryteriów.
4. Powstanie Republiki Kirgiskiej.
5. Przygotowanie i szkolenie uczestników Republiki Kirgiskiej.
6. Ocena postępów w przygotowaniu do powołania na stanowisko, korygowanie składu Komisji.
7. Spotkanie w biurze.

Zasady organizacji Republiki Kirgiskiej

Za organizację płyty CD zazwyczaj odpowiadają: jednostki strukturalne organizacji, zarówno wewnętrznych Centrum edukacyjne, centrum oceny, dział rozwoju personelu lub dział HR. Specjaliści tych działów wybierają metody pracy, a następnie nadają im normatywną „wagę”, zatwierdzając je na polecenie kierownika.

Najczęściej specjaliści HR zajmują się utworzeniem komitetu zarządzającego, ponieważ procedury rekrutacyjne na stanowiska kierownicze są zwykle trudne, a wynik trudny do przewidzenia. Tworząc komitet zarządzający dla menedżerów, uzyskują oni możliwość uniknięcia stresujących sytuacji, a także utrzymania ustalonych w firmie podejść do zarządzania. W ten sposób następuje pionowy ruch pracowników.

Mniej powszechny, ale nadal spotykany jest inny rodzaj formacji CR – poziomy. W tym przypadku osoby odpowiedzialne za IK gromadzą dane o pracownikach, którzy nie ubiegają się o awans, ale są zainteresowani zmianą rodzaju swojej działalności.

Formy pracy z rezerwą kadrową

Cele rekrutacji wewnętrznej i tworzenia IK to:

• Identyfikacja wewnętrznego potencjału pracowników (poprzez certyfikację, ocenę, rozmowy kwalifikacyjne, konsultacje z menadżerami średniego szczebla)
• Rozwój, szkolenie, przekwalifikowanie, zaawansowane szkolenie specjalistów wchodzących w skład Republiki Kirgiskiej - tak, aby nabyli brakujące kompetencje
• Ocena nabycia kompetencji wymaganych na pożądane stanowisko lub stanowisko, gotowość do przeniesienia.

Ponadto Republika Kirgiska może być uzupełniana ze źródeł zewnętrznych. W tym celu selekcja prowadzi CV prezentowane na portalach wyszukiwania ofert pracy, samodzielnie przesyłane przez kandydatów, bierze udział w specjalistycznych konferencjach i seminariach, grupach zawodowych w w sieciach społecznościowych— i znajdując godnych siebie kandydatów, zwraca się do nich z propozycją przyłączenia się do Republiki Kirgiskiej. Niestety w praktyce skuteczność źródło zewnętrzne okazuje się niski, ponieważ jest mało prawdopodobne, że wymagany specjalista będzie czekał na otwarcie wakatu. Jednak przy systematycznej pracy taka taktyka może przynieść dobre rezultaty (często po nią sięgają firmy high-tech, tworząc pulę rzadkich specjalistów, którzy mogą być potrzebni w przyszłości).

Jakie ustawy regulują pracę z rezerwą kadrową w przedsiębiorstwie?

W związku z powstaniem Republiki Kirgiskiej może tak być.

Praca nad szkoleniem rezerwy kadrowej jest celowa, systematyczna i planowana. Organizacja tej pracy ma na celu zapewnienie wysokiej jakości i intensywnego szkolenia każdego specjalisty do samodzielnej działalności na nowym, wyższym poziomie.

Różnice w strukturze i składzie rezerwy, a także wstępne przygotowanie pracowników determinują zasadę indywidualnego podejścia przy wyborze form i metod pracy, ich kolejności i czasu trwania.

Praca ze specjalistami zaliczonymi do rezerwy odbywa się według planu, który przewiduje określone działania mające na celu zdobycie niezbędnej wiedzy teoretycznej, ekonomicznej i menedżerskiej, dogłębne opanowanie charakteru pracy oraz rozwój umiejętności przywódczych specjalisty na poziomie nowoczesne wymagania.

System tej pracy obejmuje: studia w systemie zaawansowanego szkolenia kadry kierowniczej z przerwą w produkcji i bez niej; staż na stanowisku, na które jesteś zapisany do rezerwy; tymczasowe zastępstwo nieobecnych menadżerów na okres ich podróży służbowych i urlopów; wyjazdy do innych organizacji w celu zdobycia pozytywnych doświadczeń; udział w pracy dydaktycznej w systemie kształcenia zaawansowanego; udział w kontrolach działalności produkcyjnej organizacje i ich oddziały; udział w przygotowaniu i prowadzeniu konferencji, seminariów i spotkań.

Planowanie rezerw kadrowych ma na celu przewidywanie awansów personalnych, ich kolejności i działań towarzyszących. Wymaga to opracowania całego łańcucha awansów, przeniesień i zwolnień konkretnych pracowników.

Organizacje krajowe opracowały specjalną listę ekspertów, za pomocą której wybierani są kandydaci przy tworzeniu planu rezerw kadrowych dla kadry kierowniczej.

Plan pracy z rezerwą personelu kierowniczego organizacji obejmuje następujące sekcje: określenie zapotrzebowania na personel kierowniczy; selekcja i badanie kadry kierowniczej; pozyskanie rezerwy, przegląd, koordynacja i zatwierdzenie rezerwy; pracować z rezerwą kadry kierowniczej; kontrola nad przygotowaniem rezerwy kadry kierowniczej; określenie gotowości rezerwy kadry kierowniczej do powołania na stanowiska.

Plany rezerwy personelu można sporządzić w formie programów zastępstw, które mają różne formy w zależności od cech i tradycji różnych organizacji. Można powiedzieć, że schematy zastępstw są odmianą schematu rozwoju struktury organizacyjnej, skupioną na konkretnych osobach o różnych priorytetach.Indywidualnie zorientowane schematy zastępstw opierają się na standardowych schematach zastępstw. Są one opracowywane przez służby zarządzania personelem w ramach struktura organizacyjna i stanowią wariant konceptualnego modelu rotacji stanowisk.

Mamy bogate doświadczenie w pracy z rezerwami kadrowymi w organizacjach krajowych.

Głównymi kryteriami przy wyborze kandydatów do rezerwy są: odpowiedni poziom wykształcenia oraz szkolenie zawodowe; doświadczenie praktycznej pracy z ludźmi; umiejętności organizacyjne; cechy osobiste; stan zdrowia, wiek.

Źródłami tworzenia rezerwy kadrowej są: wykwalifikowani specjaliści; zastępcy kierowników wydziałów; przywódcy oddolni; ukończył! specjaliści zatrudnieni na produkcji jako pracownicy. Organizacje opracowały określoną procedurę selekcji i rejestracji w grupie rezerwy personelu:

Selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród specjalistów do 35. roku życia, którzy wykazali się pozytywnym praktyczna praca i mieć wyższa edukacja;

Decyzję o włączeniu pracowników do grup rezerwowych podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzeniem organizacji;

Dla każdego pracownika (stażysty) zatwierdza się opiekuna stażu (głównego) oraz opiekuna każdego etapu stażu, którzy sporządzają indywidualny plan stażu na każdym etapie;

Kierownicy stażystów zaliczonych do grupy rezerwy kadrowej otrzymują rekompensatę finansową za pomyślne przejście stażysty przez kolejne etapy systemu kariery i awansu zawodowego;

Stażysta jest przydzielony oficjalna pensja, odpowiadającej nowemu stanowisku, które zajmuje, lecz wyższej niż w poprzednim Raporcie, oraz podlega wszelkim rodzajom zachęt materialnych przewidzianych dla tego stanowiska.