, ekspert w zakresie poprawy produktywności

90% menedżerów przyznaje, że dziś łatwiej jest kupić nowy sprzęt, dostać kredyt, niż znaleźć czy przeszkolić wykwalifikowanych pracowników.

Ze względu na brak wykwalifikowanych pracowników terminy realizacji zamówień są zakłócone, występuje wysoki poziom małżeństw, niska produktywność, wypadki i wypadki.

Ciągłość kształtowania umiejętności zawodowych na etapie „Kształcenie zawodowe – Przedsiębiorstwo” zostaje przerwana

Lean production, systemy produkcyjne są wprowadzane w wielu przedsiębiorstwach, ale po osiągnięciu pewnego poziomu menedżerowie zaczynają rozumieć, że nie chodzi tylko o nowy sprzęt, ilość propozycji racjonalizacji, nowoczesny system SAP.

Niewiele osób podkreśla najważniejszy element każdego ludzkiego systemu produkcyjnego. Od czyjej wiedzy i umiejętności zależą:

Konkurencyjność przedsiębiorstwa- na poziomie zarządzania

Wydajność i jakość na poziomie miejsca pracy.

Gotowość zawodowa pracowników w większości rosyjskich przedsiębiorstw jest „słabym ogniwem”

Według ekspertów gotowość zawodowa pracowników w większości rosyjskich przedsiębiorstw jest „słabym ogniwem”. Ci, którzy znają teorię ograniczeń, wiedzą, dokąd należy skierować główne wysiłki, aby uzyskać efekt dla całego systemu.

Sytuację pogarsza fakt, że funkcjonalność szkolenia umiejętności pracy w przedsiębiorstwach nie jest przez nikogo wspierana:

• Obsługa personelu nie „obniża się” do poziomu umiejętności pracownika. Wydajność i jakość - wskaźniki produkcji
• Produkcja nie posiada metod analizy i kształtowania umiejętności pracy
• Dyrekcja Rozwoju PS nie uważa tego za swoje zadanie, ograniczając się do rozwoju Lean production.

Status Służby Personalnej w przedsiębiorstwach z reguły jest znacznie niższy niż odpowiednio: Szef Produkcji, Główny Inżynier, Główny Technolog, Dyrektor PS oraz budżet na szkolenie personelu.

Funkcjonalność szkolenia umiejętności pracy w przedsiębiorstwach nie jest przez nikogo wspierana

Trochę psychologii czy po co tylko modernizacja?

Obserwacje procesu decyzyjnego w wielu przedsiębiorstwach, kiedy wielomilionowe inwestycje w modernizację nie były zapewniane ani środkami organizacyjnymi (umieszczonymi tam, gdzie jest miejsce), ani tym bardziej odpowiednim szkoleniem pracowników, skłaniają do zastanowienia się nad rodzajami myślenie ekonomiczne w kontekście metod rozwiązywania problemów biznesowych i proponowanych możliwych rozwiązań. Typ myślenia to indywidualny sposób przekształcania informacji w oparciu o doświadczenie i wiedzę.

Jakim typem myślenia i podejmowania decyzji jesteś?

Jakich decyzji potrzebuje teraz Twój PS, aby dokonać przełomu?

Czy jesteśmy gotowi zrezygnować z naszej przewagi konkurencyjnej?

Zastanówmy się, co dzieje się w naszych przedsiębiorstwach, jeśli nie zwracamy wystarczającej uwagi na proces uczenia się? Prawidłowo!

• nowi pracownicy nie nauczą się wykonywać swojej pracy;
• kiepska wydajność;
• duży procent małżeństwa;
• duży procent zmian;
• duża liczba wypadków i dużych obrażeń w pracy;
• praca nie jest prowadzona zgodnie ze standardami, ale jest nierówna i niestabilna;
• maszyny i sprzęt często się psują;
• nieosiągnięcie założonych celów produkcyjnych;
• umiejętności zawodowe nie ulegają poprawie.

A w kryzysie koszt profesjonalna edukacja to pierwszy wycięty artykuł.

Czy jesteśmy gotowi zrezygnować z naszych? przewaga konkurencyjna?

Wniosek jest jasny: niewystarczające szkolenie ma poważne konsekwencje dla Twojego przedsiębiorstwa - utracone ilości i obniżona jakość produktów, zwiększone koszty i naruszenia bezpieczeństwa. Może mieć też negatywny wpływ na relacje międzyludzkie i atmosferę zaufania w zespole.

Zmniejszając inwestycje w szkolenie zawodowe personelu, pogarszamy sytuację.

Problemy systemu mentoringu

Dogłębna analiza systemu mentoringu potwierdziła występowanie najgłębszych problemów systemowych tej instytucji w zakresie transferu umiejętności zawodowych. Analiza zidentyfikowała problemy związane z istniejącym procesem szkolenia zawodowego:

1. Brak struktury szkoleniowej na miejscu.
2. Każdy mentor działa na własną rękę (nie ma jednej metodologii).
3. Wybór mentora nie jest sformalizowany, na mentora może zostać wyznaczony każdy doświadczony pracownik.
4. Szkolenie długoterminowe (do 18 miesięcy).
5. Przekwalifikowanie na różnych etapach.
6. Brak konkretnych aktualnych wymagań dotyczących umiejętności.
7. Brak specjalnego miejsca szkolenia.
8. Brak standaryzacji pracy – praca za każdym razem wykonywana jest inaczej.
9. Istniejący system motywacji nie przyczynia się do przygotowania w jak najkrótszym czasie.
10. Niespójność poziomu wyszkolenia mentora z nowoczesnymi wymaganiami dla zawodu.
11. Rozbieżność między poziomem wyszkolenia pracownika a miejscem pracy.
12. Nieelastyczny system rekrutacji (sprzeczność praktycznych umiejętności oceny)
13. Nieefektywny system adaptacji młodego specjalisty.
14. Brak systemu szkoleń dla mentorów.
15. W praktyce funkcja uczenia się nie jest przez nikogo obsługiwana.

Człowiek. Instrukcja użycia

Gdy nowa maszyna lub inny element maszyny pojawia się w Twojej lokalizacji, jest ona dostarczana z instrukcją obsługi lub instrukcją techniczną, instrukcjami, jak dbać o sprzęt i utrzymywać go w dobrym stanie, a także z instrukcją rozwiązywania problemów, która mówi, co zrobić, kiedy ta maszyna lub mechanizm psuje się. Aby dowiedzieć się, jak pracować z tym mechanizmem, można zorganizować specjalne szkolenie, przydzielić wykwalifikowanego specjalistę do obsługi i konserwacji, z pewnością możesz skontaktować się z pomocą techniczną lub infolinią w celu uzyskania porady, a przynajmniej otrzymasz jakąś gwarancję na swoje ekwipunek.

Menedżerowie cały czas zatrudniają lub przyjmują nowe osoby, ale do żadnej z nich nie są dołączone żadne instrukcje ani instrukcje użytkowania - chociaż oczywiście „w aplikacji” każda osoba jest zawsze nieporównywalnie bardziej skomplikowana niż jakakolwiek najbardziej skomplikowana technologia. W jaki sposób menedżer może zapewnić, że wszyscy ci nowi ludzie są w dobrej formie i wydajnie pracują? A co robisz, gdy ludzie nie spełniają oczekiwań?

Pytania do refleksji

Rozważenie dynamiki rozwoju systemów produkcyjnych w Rosji rodzi kilka pytań do analizy:

Kierownik produkcji, dyrektor techniczny:

Dlaczego kupiliśmy sprzęt za wiele milionów dolarów, żeby niedoszkolony pracownik go zrujnował lub zmarnował?

Dla kierowników działów PS- dlaczego nie uważamy człowieka za główny element systemu produkcyjnego pod względem umiejętności zawodowych i wydajności całego systemu?

Dlaczego nie uważamy szkolenia pracowników za strumień wartości i nie budujemy VSM, aby stworzyć przepływ wykwalifikowanego personelu w całym strumieniu, w tym w szkole technicznej?

Dlaczego nie rozważymy szkolenia pracowników pod kątem przepływu jednej sztuki? Czy lepiej dla nas przygotować 30 niedouczonych osób, które będą produkowały wady i nie radzą sobie z zadaniami, wprowadzając dodatkową zmienność, czy przygotować pięciu zdolnych do produktywnej i wysokiej jakości pracy?

Kryterium efektywności Systemu Produkcji jest poziom konkurencyjności, produktywności i jakości naszych produktów.

Obsługa personelu: Dlaczego nasz serwis nie analizuje umiejętności zawodowych pracownika na każdym stanowisku pracy, jego produktywności, jakości i na podstawie analizy problemów produkcyjnych nie opracowuje solidnych programów szkoleniowych?

Dlaczego nie restrukturyzujemy systemu adaptacji młodych pracowników, mając wśród nich 80-procentową rotację i nie mając czasu na rozwijanie umiejętności podczas stażu, aby wejść do głównej siatki i zapewnić przyzwoity poziom płac?

Dlaczego proces szkolenia pracowników jest pozostawiony przypadkowi, a nie standaryzacji i pozostawiony tutorom, którzy uczą najlepiej jak potrafią?

Co robić?

Ponad 70 lat temu w Stanach Zjednoczonych opracowano najbardziej udaną metodologię edukacyjną, która miała ogromny wpływ na światowy przemysł - system Trening na terenie zakładu (Szkolenia w przemyśle, TWI) . W czasie II wojny światowej konieczne było zwiększenie wolumenu produkcji obronnej przy braku wykwalifikowanej siły roboczej, dla której opracowano programy TWI:

Zasady kształtowania umiejętności zawodowych poprzez „uczenie się przez działanie”, określone w programie „TWI – szkolenia w przemyśle” są nie tylko podstawą metodologiczną „Japońskiego cudu gospodarczego”, ale także standardami szkolenia przemysłowego liderów korporacje przemysłowe,

Obecnie trendy rozwojowe PS przeszły etapy modernizacji, rozwoju i wdrażania zasad i metod rozwoju BP i PS, kolejne w kolejności tworzenie przepływu wykwalifikowanego personelu.

Programy pracy TWI obejmują:

Czym było TWI i dlaczego powstało?

Czym była usługa zarządzania produkcją (TWI)? Co to ma wspólnego z nowoczesnymi technologiami produkcji? Odpowiedź brzmi: wszystko. Dla tych, którzy słyszeli o Lean Manufacturing, Japanese Management i Kaizen, TWI może być platformą do zrozumienia nowoczesnej filozofii produkcji, która stała się najbardziej obiecującą metodą w dzisiejszym przemyśle. Usługa TWI została zapoczątkowana i rozwinięta, aby wspierać przemysł wojskowy w USA podczas II wojny światowej. Została założona w sierpniu 1940 r. przez Narodową Komisję Doradczą ds. Obrony i ostatecznie znalazła się pod kontrolą Federalnej Agencji Bezpieczeństwa, kiedy stała się częścią nowej Komisji Wojskowej ds. siła robocza 18 kwietnia 1942 r. Pozostała częścią Komisji do samego końca istnienia Komisji, która zakończyła pracę we wrześniu 1945 roku.

TWI było jedną z pierwszych służb ratunkowych zorganizowanych po upadku Francji w czerwcu 1940 roku. W miarę eskalacji wojny siły alianckie (nawet te, które przystąpiły do ​​wojny przed Stanami Zjednoczonymi) potrzebowały znacznych dostaw wojskowych. Z tego powodu poziom produkcji znacznie wzrósł we wszystkich obszarach przemysłu. Rząd USA zdał sobie sprawę z całej sytuacji i zaczął podejmować kroki w celu zaspokojenia zapotrzebowania na produkty wojskowe. Wiele firm otrzymało ogromne zamówienia na istniejące i nowe produkty, co nie zawsze było dla nich możliwe. Było też oczywiste, że gdyby Stany Zjednoczone zaczęły brać udział w wojnie, sytuacja stałaby się jeszcze bardziej krytyczna. Serwis TWI rozpoczął pracę nad zwiększeniem produkcji i sprostaniem wszystkim poważnym wymaganiom, które zostały rzucone branży. Główny nacisk położono na wykonawców wojskowych i innych niezbędnych dostawców wojskowych, których liczba stale rosła.

TWI utworzyło krajową sieć profesjonalistów zajmujących się produkcją przemysłową, aby szkolić producentów wojskowych w zakresie cennych technik produkcyjnych.

Programy te zostały wprowadzone do branży przez ogromną liczbę instruktorów, których sieć została założona na terenie całego kraju przez serwis TWI. Podkreślali współdziałanie menedżerów i pracowników i zapewniali nieocenione wsparcie przemysłowe dla sił zbrojnych USA.

Odprawa robocza ……………………………. 1 005 170

Metody pracy …………………………………………244 773

Stosunek pracy ……………………………….490 022

Stosunki pracy w związkach zawodowych………………………8 856

Rozwój programu ………………………………….1 829

Łączna liczba ……………………………1 750 650

Osoby te zostały przeszkolone w 16 511 przedsiębiorstwach przemysłu zbrojeniowego i związkach zawodowych w każdym regionie i każdej wielkości.

Skuteczność służby TWI w czasie wojny była zdumiewająca. Raport dotyczący szkoleń w miejscu pracy 1940-1945 zawiera wiele szczegółów dotyczących wyników programów.

Znaczenie TWI dla TOYOTA i Japonii

Po klęsce Japonii siły okupacyjne zdały sobie sprawę, że aby Japonia mogła podnieść się ze zniszczeń, które stały się konsekwencją wojny i zapobiec chaosowi w pokonanym kraju, potrzebowała wsparcia w odbudowie infrastruktury przemysłowej. Programy opracowane przez służbę TWI były tylko środkiem, którego kraj tak bardzo potrzebował, aby japońskie kierownictwo mogło osiągnąć swój cel.

Trener TWI i jego grupa podpisali kontrakt, przyjechali do Japonii i rozpoczęli proces treningowy. Aby rozpocząć proces uczenia się, zastosowali efekt mnożnikowy, co oznacza, że ​​wyszkolili trenerów, którzy stali się zalążkiem gotowym do szkolenia większej liczby innych trenerów.

Kilka japońskich agencji podjęło szkolenie i rozpowszechniło je w całym kraju. Szkolenia TWI w następnej dekadzie we wszystkich obszarach japońskiego przemysłu dały początek zasadom, które stały się integralną częścią tego, co nazywamy Zarządzanie w Japonii.

W. Edwards Deming, Joseph Juran i inni amerykańscy eksperci prawni mają swoje miejsce w podręcznikach historii ze względu na ich znaczący wkład w rozwój przemysłowy Japonii. Jednak znacznie większy wpływ miał program American Training in Industry (TWI) uruchomiony w Japonii przez władze okupacyjne po II wojnie światowej. Co najmniej dziesięć milionów japońskich menedżerów, liderów i pracowników to absolwenci programów TWI.

Imai M. „Gemba kaizen. Sposób na obniżenie kosztów i poprawę jakości” Alpina Publisher. 2014

Odkryłem je (materiały TWI) przez przypadek, kiedy zaadaptowałem niektóre materiały szkoleniowe Toyoty do produkcji NUMMI New Combined Motor Production. Kiedy napotkałem pewne trudności w koncepcjach niektórych samouczków, mój japoński kolega przyniósł pożółkły, postrzępiony, poplamiony kawą egzemplarz podręcznika do język angielski, dokładnie taki, jaki otrzymali 30 lat temu. Jedyną rzeczą było to, że na podręczniku nie było wtedy plam po kawie. Ku mojemu zdziwieniu program, który Toyota planowała uruchomić, był podobny do tego, którego Amerykanie uczyli Japończyków kilkadziesiąt lat temu.

Jestem głęboko wdzięczny tym, którzy stworzyli program TWI, a przede wszystkim metodę odprawy pracy. Stosowałem te techniki jeszcze zanim zacząłem pracę w Toyocie, a opanowując odprawę produkcyjną, ugruntowałem swoje osiągnięcia. Dziękuję Toyocie za umożliwienie mi poznania ich metod i uczenia się, jak uczyć innych. Toyota wierzy, że każdy lider jest przede wszystkim nauczycielem i podoba mi się to podejście.

Jeffrey Liker, David Mayer „Utalentowani pracownicy. Wychowywanie i nauczanie ludzi na sposób Toyoty”. Alpina Business Books LLC, 2008

Lista obowiązków nadzorcy, nawiasy pisane kursywą wskazują bezpośredni związek każdego konkretnego wyjścia z programami TWI:

1. Przygotuj standardy pracy TWI — « Instrukcja pracy");
2. Przeprowadź szkolenie, aby upewnić się, że operatorzy wykonują swoją pracę zgodnie z ustalonymi normami ( TWI — « Instrukcja pracy");
3. Popraw istniejący porządek poprzez poprawę standardów ( TWI — „Metody pracy”);
4. Zidentyfikuj odchylenia od normalnych warunków/standardów i podejmij natychmiastowe działania w celu ich skorygowania ( TWI — „Metody pracy”);
5. Tworzą korzystne środowisko pracy (TWI — „Relacje produkcyjne”).

Ta lista obowiązki służbowe praktycznie cytuje opracowane w Toyocie praktyczny przewodnik dla liderów zespołów, co nie dziwi: obowiązki funkcjonalne nadzorcy zarówno w Nissanie, jak iw Toyocie powstawali niemal jednocześnie w latach 50. – to znaczy w czasie, gdy we wszystkim Japońskie firmy wdrożyły system TWI. W ciągu następnej dekady metodologia TWI rozprzestrzeniła się na wiele innych krajów na całym świecie i kaizen stał się kluczowym mechanizmem ciągłego doskonalenia w całym japońskim przemyśle. Toyota, która wykorzystała TWI do szkolenia swoich pracowników w zakresie pierwszego na świecie systemu szczupłego, poszła o krok dalej, czyniąc idee TWI częścią „Drogi Toyoty”. Były dyrektor zarządzający Toyoty, Masao Nemoto, napisał: „Ta dekada (1950-1960) zbiegła się z czasem, kiedy Toyota była mocno zaangażowana w szkolenie personelu w różnych aspektach tego, co jest obecnie powszechnie znane jako „system produkcji Toyoty”. Jako instruktor TWI pracowałem dzień i noc, aby zaszczepić wartości Systemu Produkcyjnego Toyoty we wszystkich moich pracownikach. Był to okres „lepszego i lepszego”, kiedy wprowadzano ulepszenia jedna po drugiej”.

James P. Womack i Daniel T. Jones zdefiniowali „szczupłe myślenie” jako „sposób zdefiniowania wartości, zbudowania najbardziej optymalnej sekwencji działań w celu wytworzenia wartości, wykonania tych działań bez opóźnień i przeszkód, gdy nadejdzie konkretna prośba, przy jednoczesnym zapewnieniu ciągłego wzrostu efektywności." W swoim Lean Manufacturing Review 2005 dr Womek pisze: „Toyota, nasza wzorowa firma, nadal przewyższa konkurencję dzięki wzrostowi sprzedaży i udziału w rynku na wszystkich rynkach, a także dzięki wiodącej w branży historii w zakresie technologii hybrydowych. Lista książek o lean manufacturing, prezentowana dziś na popularnym serwerze księgarskim amazon.com, przekracza 140 tytułów – co świadczy o dużym zainteresowaniu amerykańskich firm tym tematem. Według dr Womecka jest to „dobry znak”. Ostrzega jednak, że „obecna popularność koncepcji lean jest jedynie oznaką powierzchownego sukcesu” i oto dlaczego:

• wielu menedżerów, nawet tych, którzy pracują w działach lean development, wciąż nie wie, co zrobić po wykonaniu stosunkowo prostych kroków, takich jak wdrożenie „5” czy zmapowanie aktualnego stanu strumienia wartości;
• wiele organizacji, które mają szczupłe działy i dokładnie wiedzą, co robić, nadal musi poświęcić wiele wysiłku na szkolenie menedżerów liniowych, aby to zrobić;
• im większy postęp dokona się w branży w opanowywaniu podstaw Lean, tym bardziej niejasna, „zamazana” staje się metodologia i tym większe zamieszanie wśród kierownictwa co do tego, czym tak naprawdę jest „lean”.

Do konsolidacji nowoczesne podejścia w obszarze Lean Thinking Womeck oferuje:

• Przekazuj istniejącą wiedzę na temat Lean w przystępnej formie, ułatwiając menedżerom stopniowe stosowanie zasad Lean we wszystkich procesach i działaniach związanych z wytwarzaniem wartości.
• Doskonalenie metod nauczania zasad lean manufacturing.

Propozycje Womecka podnoszą ciekawą kwestię. Od 1960 Toyota wykorzystał TWI do szkolenia swoich pracowników w pierwszym na świecie systemie produkcji szczupłej — a dziś nadal z wielkim sukcesem korzysta z TWI. Czy firmy wdrażające TWI mogą docenić wartość tych uświęconych tradycją programów, od których zależy cały System Produkcyjny Toyoty (TPS) i zacząć szukać „lepszych metod nauczania Lean” z wykorzystaniem programów TWI?

Filozofia programu TWI

Dokładne przestudiowanie Zasad leżących u podstaw filozofii TWI przyczyniło się do ogromnego sukcesu i skuteczności programu, który stał się standardem szkoleń dla wiodących światowych firm.

1. 5 wymagań dla Lidera. Wdrożenie tych zasad pozwoliło uniknąć wielu pytań, które są dziś istotne dla wielu przedsiębiorstw: Czy menedżer powinien uczyć? Czy płacisz za ulepszenia? To po prostu obowiązek każdego przywódcy.

• Pierwszy wymóg: Znajomość pracy. Zapewnia znajomość specjalnych informacji naukowo-technicznych niezbędnych do wykonywania prac w zakresie działalności Państwa przedsiębiorstwa oraz stałą aktualizację wiedzy.
• Drugi wymóg: Znajomość obowiązków zawodowych. Lider musi rozumieć cele i zadania firmy, ich zgodność z ramami organizacji, a także mieć jasne zrozumienie zarówno swoich obowiązków, jak i uprawnień. Wszystkie te instalacje muszą być w pełni zgodne z wymaganiami zapisanymi w politykach firmy, umowach i kontraktach, regułach, wymaganiach bezpieczeństwa i planach pracy.
• Trzeci wymóg: doskonalenie umiejętności. Lider musi stale analizować pracę swojej jednostki. Obejmuje to w szczególności ciągłe poszukiwanie sposobów łączenia, reorganizacji i upraszczania zadań w celu zapewnienia więcej efektywne wykorzystanie siły roboczej, maszyny, materiały i metody, którymi dysponują.
• Czwarty wymóg: cechy lidera. Najważniejszym zasobem przywódcy są jego ludzie. Liderzy muszą być w stanie współpracować z ludźmi w zespole, aby osiągnąć cele jednostki. Codzienne stosowanie tej umiejętności pomoże w utrzymaniu korzystnej Relacje interpersonalne w kolektywie.
• Piąte wymaganie: szkolenie pracowników Jednym z głównych obowiązków lidera jest edukowanie osób pod jego kierownictwem.

2. Uczenie się przez działanie. W każdym programie szkolenia TWI uczestnicy muszą zademonstrować zastosowanie metod TWI do rzeczywistej pracy lub zadania, które napotykają w miejscu pracy. W ten sposób każdy uczestnik otrzymuje praktyczne doświadczenie, samodzielnie stosując metodę w praktyce do rozwiązywania rzeczywistych problemów w pracy.

3. Metoda 4 kroków. Ze względu na tę samą czterostopniową strukturę dla wszystkich, wszystkie programy TWI mają Ogólna charakterystyka co ułatwia przełożonym ich opanowanie. Każda metoda jest przedstawiona w przystępnej formie, jest łatwa do zrozumienia i wprowadzenia w życie, zawsze mając „przy sobie” w dosłownym tego słowa znaczeniu: dla każdego kursu opracowano kompaktowy zestaw kart, który łatwo pasuje do Twoja kieszeń.

4. Pięć 2-godzinnych sesji. Metoda TWI określa również format szkoleń, tak aby każdy kurs miał taką samą strukturę: pięć 2-godzinnych sesji (łącznie 10 godzin), przy maksymalnej liczbie kursantów na sesję do 10 osób. Ten format „dziesięciogodzinnego programu” został wprowadzony, ponieważ programiści TWI odkryli, że usunięcie nadzorcy z miejsca produkcji na dłużej niż dwie godziny dziennie jest prawie niemożliwe. Ponadto stwierdzono, że dwie godziny to maksymalny czas trwania jednej lekcji, podczas której uczniom udaje się utrzymać niezbędną koncentrację. Liczba uczestników jest ograniczona do dziesięciu ze względu na brak czasu na indywidualne prezentacje.

5. Standaryzowana metodyka prowadzenia szkoleń i przygotowania trenerów. Twórcy TWI opracowali szczegółowe podręczniki szkoleniowe, szczegółowo opisujące standardową metodologię realizacji każdego programu szkoleniowego TWI. Te podręczniki wymieniają wszystkie umiejętności, które trener musi ćwiczyć, a także wszystko, co musi powiedzieć i zrobić podczas 10-godzinnej sesji szkoleniowej. Stosowanie znormalizowanej metody zapewnia wymagana jakość szkolenia nawet przy prowadzeniu szkoleń przez osoby, które nie są profesjonalnymi trenerami i daje efekt „retransmisji”: osoby, które opanowały materiał metodyczny, mogą na podstawie tych pomocy szkoleniowych uczyć innych, aby w przyszłości szkolić również swoich kolegów w ten sam sposób.

TWI wymagało ścisłego przestrzegania programów szkoleniowych zgodnie z ich przeznaczeniem. Trenerzy musieli ściśle przestrzegać instrukcji, w przeciwnym razie straciliby prawo do nauczania. Podręczniki zostały zaprojektowane tak, aby można je było czytać z odległości półtora metra, aby trenerzy mogli łatwo przeczytać informacje zawarte w podręczniku bezpośrednio w klasie. Każdy podręcznik miał sekcje, które podawały szczegółowe informacje, używały innej czcionki i symboli, wskazujących, co dokładnie powinien zrobić trener, co podkreślić, a nawet napisać na tablicy.

Instrukcja odprawa pracy zawsze zawierała napomnienie: PRACUJ Z TYM PLANEM, NIE POLEGAJ NA SWOJEJ PAMIĘCI, na każdej stronie, jako przypomnienie, aby ściśle przestrzegać formatu podręcznika. W każdym z trzech podręczników do programów pracy znajdował się apel do trenerów produkcji wojskowej firmy Dooley, który zawsze zawierał tę samą treść:

Aby utrzymać ten sam wysoki standard, musisz ZAWSZE pracować nad tym planem. Nigdy go nie opuszczaj. Nie polegaj na swojej pamięci, bez względu na to, ile razy pracowałeś już nad tym planem. Nie jest to trudne, jeśli zawsze będziesz postępować zgodnie z instrukcjami, nigdy nie zawiedziesz.

Wszystkie te metody, wraz z zasadą pluralizmu, pozwoliły TWI zaprezentować ustandaryzowany program nauczania ogromnej liczbie firm, z pomocą wielu trenerów o różnym doświadczeniu i umiejętnościach. Ta technika była ich metodą utrzymywania kontroli jakości świadczonych przez nich usług.

6. Zasada wielości.Opracuj standardową metodę, a następnie przeszkol ludzi, którzy będą uczyć innych ludzi, którzy z kolei przeszkolą grupy ludzi do korzystania z tej metody. Zastosowanie zasady wielości pozwoliło TWI wystawić certyfikaty kursów ponad 1,7 mln liderów i trenerów w całych Stanach Zjednoczonych w krótkim pięcioletnim okresie istnienia.

7. Wsparcie dla najwyższego kierownictwa. Obowiązkowym wymogiem programu TWI jest wsparcie menedżerów w przedsiębiorstwach produkcyjnych, w których odbywa się szkolenie.

8. Jeśli uczeń się nie uczył, oznacza to, że instruktor nie uczył. Czterostopniowa metoda instruktażu pracy TWI jest sprawdzonym i niezawodnym narzędziem, które zapewnia, że ​​ludzie wykonują swoją pracę. Główna zasada programów instruktażu pracy TWI jest sformułowana w następujący sposób: „Jeśli pracownik się nie nauczył, to znaczy, że instruktor go nie uczył”. Innymi słowy, instruktor jest odpowiedzialny za to, aby pracownicy dobrze wykonywali swoją pracę.

Struktura programów studiów

Grupy docelowej: właściciele, menedżerowie wyższego szczebla, szefowie służby rozwoju systemów produkcyjnych, dyrektorzy HR, szefowie działu szkoleń i rozwoju personelu.

TWI (szkolenia branżowe)) to system szkolenia kierowników liniowych w trzech obszarach:

szkolenia w miejscu pracy

doskonalenie metod wykonywania operacji

rozwiązywanie problemów pojawiających się w procesie relacji roboczych.

Dla każdego z kierunków proponowany jest algorytm działań krok po kroku, który gwarantuje pomyślny wynik.

TWI pomaga rozwiązać 80% problemów związane nie tylko z personelem, ale także z jakością produktów, bezpieczeństwem, terminami realizacji i wysokimi kosztami. Czołowi światowi producenci, w tym Toyota Motor, BMW, Boeing i inni, z powodzeniem stosują tę „magiczną pigułkę” od 70 lat.

Seminarium będzie dla Ciebie przydatne, jeśli

• Chcesz poprawić efektywność zarządzania liniowego.

Brakuje Ci wykwalifikowanego personelu.

Chcesz stworzyć efektywny system szkoleniowy w przedsiębiorstwie (poprawić efektywność już istniejącego).

Stajesz przed zadaniem zmniejszenia procentu złomu i/lub obniżenia kosztów.

Chcesz zwiększyć produktywność.

Chcesz zrozumieć, czym jest TWI i jak ta technologia może być przydatna dla Twojej firmy.

Zgodnie z wynikami warsztatów, ty

• Dostawać instrukcje krok po kroku prowadzenie szkoleń, które pozwalają w krótkim czasie przygotować pracownika do samodzielnego wykonywania zadań produkcyjnych z wysoką jakością i w odpowiednim tempie.

dowiedz się o prostych skuteczne narzędzie rozwijanie umiejętności zapobiegania i szybkiego rozwiązywania pojawiających się sytuacji problemowych w relacjach z podwładnymi.

• uzyskaj technologię krok po kroku, która pozwala produkować duże ilości wysokiej jakości produktów w krótszym czasie dzięki optymalnemu wykorzystaniu dostępnych zasobów - ludzi, sprzętu i materiałów.

Dlaczego potrzebujemy TWI? Jakich wyników może oczekiwać firma po wdrożeniu.

TWI jako narzędzie do poprawy efektywności menedżerów liniowych. 5 kompetencji przywódczych.

3 główne moduły TWI.

Technologia uczenia się przez działanie. Metoda czterech kroków. Format i metodyka prowadzenia szkoleń na modułach TWI.

Moduł I: Efektywne uczenie się w miejscu pracy

Umiejętność przekazywania wiedzy jako cennego zasobu.

Demonstracja nieprawidłowej i poprawnej nauki wykonywania operacji.

4 podstawowe kroki do przeprowadzenia szkolenia pracowników w miejscu pracy.

Częste błędy w szkoleniu.

Przygotowanie do treningu. Podziel przepływ pracy na kroki i elementy.

Praktyczna praca w grupach: opisywanie działania i prowadzenie szkolenia na Metodzie Czterech Kroków.

Znaczenie systematycznego szkolenia. Macierz kompetencji. Planowanie.

Kluczowe wyzwania związane z prowadzeniem szkolenia w miejscu pracy i stosowaniem czteroetapowej metody ich rozwiązywania.

2 DZIEŃ

Technologia krok po kroku do identyfikacji i eliminacji strat oraz poprawy wydajności operacji.

Praktyczna praca w grupach: doskonalenie wykonania operacji metodą czterech kroków.

Opis propozycji ulepszeń.

„Sprzedaż” ulepszonego sposobu wykonania operacji pracownikowi.

Moduł III: efektywne relacje w pracy

Schemat odpowiedzialności przywództwa.

Podstawy konstruktywnych relacji.

Przykład sytuacji problemowej z pracownikiem i zastosowanie metody czterech kroków do jej rozwiązania.

Zbieranie faktów do analizy sytuacji problemowej.

Zasady dialogu: słuchaj i słuchaj pracownika.

Działania prewencyjne zapobiegające sytuacji problemowej.

Analiza sytuacji problemowych kilku uczestników metodą czterech kroków

Sesja pytań i odpowiedzi.

Zreasumowanie.

Teraz istnieje zrozumienie i jasny plan szkolenia pracownika w zakresie pracy. Kieszonkowa karta jest bardzo wygodna. Zawsze możesz wyglądać, aby się nie zgubić.

Sifarow Aleksiej WładimirowiczOJSC „Murom”, kierownik warsztatu nr 1

Na początku było to trochę niewygodne z powodu nagrań audio i wideo w procesie uczenia się. Ale rozumiemy, że wojsko lepiej trenować przy złej pogodzie, ponieważ nie wiemy, w jakiej pogodzie odbędzie się bitwa!

Szyszkow Siergiej Waleriejewicz

Całe przedsiębiorstwo musi wspólnie wykonać wiele pracy, aby stworzyć notatki robocze, ale warto. Obecnie pracujemy nad ulepszeniami. I to jest pierwsza rzecz do zrobienia. Ułatwimy życie obecnym pracownikom i przyszłym pokoleniom. Świat się zmienił, a nasze technologie uczenia się również muszą się zmienić.

Romanenkova Tatiana NikołajewnaUAB „Murom”, Dyrektor ds. Jakości

Na pewno to zrobimy. Teraz zebrałbym wszystkich mistrzów i liderów i jak najszybciej udzieliłbym im pierwszych trzech lekcji. Aby wszyscy mieli takie samo zrozumienie. Żeby była świadomość, dlaczego to robimy i o tak prostych rzeczach jak praca z liną.

Kashapov Damir RinatovichOAO „Murom”, kierownik sklepu nr 5

System jest bardzo ciekawy. Da to przewagę konkurencyjną, ponieważ musimy działać szybko, wprowadzać wiele nowych technologii i zatrzymać pracowników. To właśnie ten system pozwoli nam to zrobić przy minimalnym ryzyku i błędach. Oznacza to, że wydajność pracy będzie wyższa, a małżeństw będzie mniej. Zwłaszcza w obszarach problemowych, ale jednocześnie ważnych strategicznie.

Dmitriew Wiktor KonstantinowiczJSC "Murom", brygadzista warsztatu nr 5

Byliśmy trochę zdezorientowani, a nawet zdenerwowani, ponieważ otrzymaliśmy zadanie stworzenia notatki szkoleniowej dla operacji, którą się nie zajmujemy. To działanie innego działu, a nie nasza praca. Ale kiedy otrzymaliśmy technologię, poszliśmy do warsztatu i porozmawialiśmy z pracownikami, spojrzeliśmy na instrukcje pracy istniejące w przedsiębiorstwie, stało się dla nas jasne, jak stworzyć abstrakt. A technolodzy i specjaliści ds. bezpieczeństwa dodali kluczowe punkty. Teraz nie tylko pisaliśmy notatki, ale sami dobrze znamy te operacje.

Mokeev Siergiej NikołajewiczOJSC "Murom", obieraczka sklepu nr 1

Sama od wielu lat zdaję egzaminy certyfikacyjne. I dopiero teraz rozumiem, że żaden z pracowników nie przedstawił informacji jasno i głęboko. Po prostu z reguły zapamiętywali to sformułowanie, ale nie do końca rozumieli, dlaczego było to konieczne, dlaczego trzeba było pracować w ten sposób, a nie inaczej - tak nie było. A odprawa robocza umożliwia zapamiętanie działań w ramach operacji w uporządkowany i spójny sposób oraz, co najważniejsze, zrozumienie i realizację wszystkich kluczowych punktów, których przestrzeganie gwarantuje jakość produktu i zgodność z przepisami bezpieczeństwa.

Dobryden Aleksander WładimirowiczOJSC „Murom”, kierownik warsztatu nr 4

Nadchodzi pracownik. Dali mu kilka instrukcji, broszur - idź, nauczaj. Tak, nasze instrukcje są bardzo dobre, ze zdjęciami, dużo pomalowane. Ale nie ma skupienia. W końcu dużo jest niczym. A potem, kto z nim pracuje, jak pracuje, kto iw jaki sposób sprawdza, czy się nauczył, czy nie. Niezbyt jasne. A tutaj w dzisiejszych czasach jestem kierownikiem personalnym, nie znałem się w ogóle z jakąkolwiek operacją pracy, teraz wiem jak wymienić bęben nożowy, jak zmienić lampę na maszcie. Kiedy zostałem wezwany jako student podczas szkolenia, bałem się, że niczego nie zrozumiem i nie zapamiętam. Ale mi się udało. Nie wierzyłem sobie. Co oznacza, że ​​to działa. Co więcej, mogę z łatwością, nawet teraz, bez żadnego przygotowania, nauczyć drugą osobę tych czynności. Świetny.

Sokolova Elena AlekseevnaOAO Murom, Specjalista ds. HR

Po raz kolejny jestem przekonany, że wszystko wymaga systematycznego podejścia. A szkolenie nie jest wyjątkiem. Potrzebujemy narzędzia Job Briefing, czuliśmy jego wartość. I szybko, solidnie i świadomie. I nie ma znaczenia kogo szkolimy, tylko pracownika, brygadzistę, kierownika, pracownika inżyniera. Narzędzie działa równie dobrze i nie zależy od poziomu rozwoju pracownika.

Kochetkova Walentyna NikołajewnaJSC "Murom", zastępca. CEO Przedprodukcja

Wynik zależy od przygotowania. Przygotowywaliśmy się do wakacji od roku i mija jeden dzień. Więc tu. Konieczne jest, aby cały zespół podszedł do opracowania notatek do szkolenia, w przeciwnym razie proces ten może się opóźnić. Wykorzystaj zarówno komunikację z pracownikami, jak i istniejące instrukcje pracy, nagrania wideo. I ściśle przestrzegaj technologii.

Bragin Konstantin AleksandrowiczOJSC „Murom”, kierownik warsztatu nr 12

Zdałem sobie sprawę, że wszyscy ludzie są dobrzy i każdy ma możliwość uczenia się. A jeśli nie pamiętasz, to znaczy, że instruktor źle go nauczył. W końcu uczyliśmy się przez 20 godzin, opracowaliśmy 12 notatek roboczych i uczyliśmy się ich nawzajem. A przecież każdy był w stanie wszystko zapamiętać, zrozumieć i odtworzyć, mimo że pracujemy w różnych warsztatach, w różnych obszarach. To tylko odkrycie. Dzieląc się na etapy i podkreślając kluczowe punkty. Musisz doskonalić swoje umiejętności instruktorskie, a do tego możemy wykorzystać kieszonkową kartę „Working Briefing”. Tysiąc mil zaczyna się od pierwszego kroku. Musimy zacząć działać.

Gorczakowa Julia AleksandrownaOJSC "Murom", technolog sklepu nr 3

Kurs przeznaczony jest dla: szefowie produkcji, działy, sekcje, brygadziści, brygadziści będą również zainteresowani i przydatni dla szefów działów szkolenia i rozwoju personelu odpowiedzialnego za szkolenie zawodowe i rezerwę kadrową.

Jednym z wielkich problemów dzisiejszych rosyjskich przedsiębiorstw jest brak przygotowania do pracy zwykłych pracowników. W skali całego kraju, a zwłaszcza w regionach, program szkolenia wykwalifikowanych pracowników dla przedsiębiorstw sektora przemysłowego już dawno przestał istnieć, ciągłość kształtowania umiejętności zawodowych została zakłócona. profesjonalna edukacja- firma". W przedsiębiorstwach produkcyjnych występuje duży niedobór wykwalifikowanej kadry, niska wydajność pracy, wypadki, wady, często produkty niskiej jakości oraz niedotrzymywanie terminów.

Metoda szkolenia TWI w produkcji jest skutecznym narzędziem rozwiązywania problemów produkcyjnych poprzez masowe szkolenie pracowników i tworzenie przepływu wykwalifikowanej kadry. Jak pokazuje praktyka, programyTWIsą obecnie z powodzeniem stosowane w przedsiębiorstwach dowolnej wielkości we wszystkich branżach: lotniczej, detalicznej, spożywczej, maszynowej, budowlanej, radioelektronicznej i energetycznej.

Cel kursu:

- zapoznanie uczestników z technologią i strukturą metodologii TWI (Training Within Industry) - szkolenie w miejscu pracy, a także z udaną praktyką jej stosowania w Rosji

Pokaż sposoby rozwiązywania problemów produkcyjnych poprzez wdrożenie TWI i szkolenie pracowników

Kształtowanie umiejętności standardu korporacyjnego do szkolenia kierowników liniowych w produkcji

PROGRAM

1 dzień:

Nowy trend w rozwoju systemów produkcyjnych.

Czym jest system TWI?

Szkolenie w miejscu pracy to standardowe podejście. Szkolenie w miejscu pracy – podejście TWI.

Jaka jest podstawa prawidłowego uczenia się? Definicja głównych etapów i kluczowych punktów. Matryce kompetencji i plany treningowe.

Zasady kształtowania umiejętności zawodowych ujęte w programie „TWI – szkolenie w miejscu pracy”.

Cechy i specyfika programu szkoleniowego dlaTWI.
Główne elementy systemu szybkiego i wysokiej jakości szkolenia personelu zgodnie z metodologiąTWI.

Jak uprościć proces rozwoju umiejętności zawodowych i skrócić czas szkolenia personelu? Metoda czterech kroków.

CeleTWI- szkolenia w miejscu pracy:

• szkolenie menedżerów w taki sposób, aby usprawnić produkcję poprzez podejście praktyczne (zarządcze), a nie techniczne,
• szkolenie menedżerów z technik ciągłego doskonalenia

Na jakie pytania należy odpowiedzieć stosując metodologię 5W1H, aby poprawnie podzielić procesy pracy na odrębne operacje i kroki? .
Jak, wiedząc, z czego składa się przepływ pracy, zidentyfikuj, jakiej wiedzy brakuje każdemu pracownikowi i sporządź plan szkoleń.

Holistyczne podejście do szkolenia mistrzów i mentorów produkcji metodą TWI.
Jaki jest cel systemu edukacji?TWI-metody?
"Zasada multiplikatywność» TWI-trening. Jak wypracować standardową metodę, to szkolić ludzi, którzy będą uczyć innych ludzi, którzy z kolei będą szkolić coraz więcej grup ludzi do korzystania z tej metody.

2 dzień:
Struktura metodologiiTWIw produkcji.
Moduł „Odprawa robocza”.
Według jakiego algorytmu należy wykonywać instrukcje pracy, aby pracownicy jak najlepiej poznali materiał?

• Prowadzenie szkoleń dla podległych brygadzistów, mentorów i liderów zespołów
• Ocena poziomu funkcjonalnego zabezpieczenia produkcji
• Umiejętność coachingu w 4 krokach
• Umiejętność uczenia się dorosłych
• Nauka umiejętności analizy jakości
• Podział operacji pracowniczych na etapy
• Opracowanie notatek produkcyjnych

Moduł „Metody pracy”.
Aby wyszkolić rzemieślników, mechaników w produkcji w następujących umiejętnościach:

• Rozwój krok po kroku działań dla określonego rodzaju pracy w produkcji
• Podział pracy na etapy
• Wypełnienie formularza propozycji nowej metody pracy
• Opracowanie propozycji nowej metody pracy dla kierownictwa

Moduł Stosunków Pracy.
Aby wyszkolić rzemieślników, mechaników w produkcji w następujących umiejętnościach:

• Umiejętności wykorzystywania narzędzi menedżera do wypełniania swoich obowiązków poprzez relacje z innymi ludźmi
• Dobre umiejętności budowania relacji
• Identyfikacja przyczyn problemów w relacjach z personelem na budowie, na zmianie (zespole)
• Umiejętności identyfikacji opinii pracowników
• Umiejętności rozpoznawania problemów lidera w pracy z podwładnymi
• Umiejętności stosowania procedury standardowej praktyczna praca lider

Moduł rozwoju programu.
Szkolenie brygadzistów i kierowników produkcji w zakresie następujących umiejętności:

• Umiejętność opracowywania programów szkoleniowych w celu rozwiązywania problemów produkcyjnych
• Umiejętności stosowania metody 4 kroków do rozwiązywania problemów poprzez naukę
• Umiejętności stosowania narzędzi wykorzystywanych w 4-etapowej metodzie rozwiązywania problemów poprzez naukę

3 dni:

Uczestnicy programu otrzymają odpowiedzi na następujące pytania:

Jak stworzyć przepływ wykwalifikowanego personelu? Skrócenie terminów szkolenia i adaptacji młodych pracowników, pracowników opanowujących pokrewne zawody.

Jak poprawić efektywność i efektywność istniejącego systemu mentoringu?
Szkolenie mentorów. Obowiązki mentorów.

Jak poprawić produktywność i jakość produktów dzięki programowi TWI (Training Within Industry).

Kto i jak obsługuje systemTWI-trening? Rola Dyrektora Personalnego i Dyrektora Operacyjnego.

Jak przezTWI- szkolenia mające na celu rozwiązywanie problemów „dziury demograficznej”, ze względu na wysoki odsetek pracowników w wieku przedemerytalnym i emerytalnym – aby zminimalizować ryzyko utraty kluczowych kompetencji produkcyjnych?

Jak rozwiązać problem transferu wiedzy i doświadczenia ze starszego pokolenia do młodych i zatrzymania ich w firmie?

Jak przezTWI-szkolenia, jak pozbyć się braków kadrowych w zawodach robotniczych? Szkolenie pracowników „uniwersalnych”. Rozwiązanie problemu braku kadr w produkcji.

Jak łatwo i bezboleśnie wprowadzić nowe standardy szkoleniowe w przedsiębiorstwie? Praktyczne zalecenia.

Jak ograniczyć wypadki poprzez szkolenie TWI, urazy i przestoje sprzętu z winy personelu?

JakTWICzy szkolenie pomaga poprawić klimat pracy wśród pracowników?

Struktura programu 70% praktyki i 30% zorganizowanego materiału teoretycznego. Szkolenie prowadzone jest w formacie interaktywnym z wykorzystaniem następujących narzędzi:

• Mini wykład. Bloki informacyjne do usystematyzowania istniejącej i zdobycia nowej wiedzy w zakresie szkolenia i rozwoju personelu produkcyjnego
• Burza mózgów
• Dyskusja grupowa wypracowanie wspólnego stanowiska w istotnych kwestiach działalności menedżerów w zakresie rozwiązywania problemów produkcyjnych
• Rozwiązanie przypadków produkcyjnych z praktyki uczestników programu. Analiza praktycznych sytuacji z doświadczeń uczestników w zarządzaniu obiektami, zespołami i pracownikami
• gra biznesowa. Modele symulacyjne mające na celu stworzenie pola do efektywnej interakcji pomiędzy menedżerem a pracownikami przy wykonywaniu zadań produkcyjnych
• Wyobrażanie sobie wyniki grupowe
• Ćwiczenia indywidualne i grupowe, na praktycznym utrwaleniu zdobytej wiedzy

NAUCZYCIELE

mi ekspert w dziedzinie mentoringu, przywództwa i rozwoju efektywności osobistej, konsultant, coach biznesu, kandydat nauk pedagogicznych, coach. Specjalizuje się w rozwoju pracowników przedsiębiorstwa produkcyjne: od brygadzisty i brygadzisty do kierownika warsztatu, sekcji i dyrektora spółek zależnych i stowarzyszonych od 2001 roku

• Ponad 20 lat doświadczenia działania zarządcze, w tym Dyrektor Generalny Zakładu Budowy Maszyn, Dyrektor HR dużych przedsiębiorstw produkcyjnych
• Ponad 7 lat doświadczenia w coachingu i konsultingu

WARUNKI UCZESTNICTWA

Przy udziale dwóch lub więcej pracowników jednej firmy udzielane są upusty w płatnościach: 2 osoby - 7%, 3 osoby - 10%, 4 osoby i więcej - 12%.

Uczestnicy są zapewnieni: materiał metodyczny, obiady, przerwy kawowe.

Program wycieczek w Petersburgu jako część opcjonalna.

Dokument po ukończeniu studiów: Na podstawie wyników szkolenia studenci, którzy pomyślnie przeszli certyfikację końcową programu szkoleniowego, otrzymują Certyfikat ukończenia szkolenia zaawansowanego w ilości 72 godzin, (Licencja na uprawnienia do prowadzenia zajęć edukacyjnych z dnia 28 września 2015 r. nr 036595 , wydany przez moskiewski Departament Edukacji)

Dla klientów nierezydentów pomoc w rezerwacji hotelu na okres szkolenia.

Dziękujemy redakcji magazynu Planet TBM za udostępnienie tego materiału.

Historia techniki TWI

Wybuch II wojny światowej doprowadził do mobilizacji większości zdolnej do pracy męskiej populacji i dużego wzrostu zamówień na produkty wojskowe, co skonfrontowało Stany Zjednoczone z niedoborem wykwalifikowanej siły roboczej w produkcji. wyposażenie wojskowe i amunicja.

Zaistniała pilna potrzeba szybkiego zatrudnienia nowych, niedoświadczonych pracowników. Odpowiedzią na to wyzwanie było utworzenie w czerwcu 1940 roku służba publiczna Szkolenie w miejscu pracy (TWI Services), które miało „pomóc branży sprostać wymaganiom pracowników poprzez szkolenia na miejscu, aby jak najlepiej wykorzystać umiejętności każdego pracownika”.

W krótkim czasie Serwisowi TWI udało się znaleźć rozwiązanie tego problemu. Sformułowano szereg zasad organizacyjnych i metodycznych oraz opracowano szczegółowe materiały metodyczne dla trenerów prowadzących szkolenia.

Wyniki są imponujące: w czasie II wojny światowej w ramach programu TWI przeszkolono ponad 16 000 przedsiębiorstw przemysłu obronnego, przeszkolono ponad półtora miliona instruktorów i menedżerów niższego szczebla. Regularne badania przedsiębiorstw na temat wpływu szkoleń TWI na ich pracę wykazały znaczną poprawę pracy przedsiębiorstw w następujących obszarach:

• Wzrost wielkości produkcji;
• Skrócenie czasu na oddelegowanie nowych pracowników;
• Zwiększenie wydajności pracy;
• Zmniejszenie małżeństwa;
• Redukcja urazów;

Od połowy 1944 roku zainteresowanie Programem TWI ze strony amerykańskich przedsiębiorstw zaczęło zanikać. W Japonii materiały TWI były aktywnie dystrybuowane w okresie okupacji i ożywienia gospodarczego kraju, ponieważ Stany Zjednoczone wysłały tam specjalistów produkcja przemysłowa, w tym członków grupy TWI. Wszystko wskazuje na to, że cele TWI są bliskie Toyocie, ponieważ wszystkie elementy systemu produkcyjnego i praca wszystkich działów, w tym administracyjnych, opierają się na zasadach znaczenia rozwoju ludzi.

W jakim stopniu korzystanie z systemu TWI jest właściwe i uzasadnione w realiach rynku rosyjskiego?

Każda organizacja ma cele. Na przykład TBM ma jeden ze swoich celów jako Cel strategiczny nr 1: „Zdobądź przewagę w dostawach na czas”. Aby osiągnąć cele, konieczne jest rozwiązanie wielu istniejących i nowo zidentyfikowanych problemów. Ich rozwiązanie jest możliwe tylko wtedy, gdy istnieje określony sposób wykonywania pracy, a wszyscy pracownicy są przeszkoleni i przestrzegają go. W związku z tym istnieje potrzeba szkolenia, które wymaga jasnego zrozumienia tego, czego dokładnie należy się uczyć. Oznacza to, że wszystkie procesy muszą być opisane i ustandaryzowane. Ale jak uzyskać taki opis procesu, jeśli za każdym razem jest on wykonywany inaczej? Chaosu nie da się opisać, więc podstawowym zadaniem jest ustabilizowanie procesu (patrz rysunek #1).

Tym samym staje się jasne, że proces uczenia się jest integralną częścią realizacji strategicznych celów Spółki. Pozostaje kwestia wyboru metody nauczania.

Tradycyjne klasyczne szkolenie umożliwia przekazanie wiedzy pracownikowi w dość krótkim czasie, ale nie kontroluje samego procesu opanowania umiejętności.

Metodologia TWI dowiodła swojej skuteczności niezależnie od kraju, w którym znajduje się przedsiębiorstwo lub organizacja oraz mentalności pracowników.

Oczywiście wymaga to od kierownika znacznie więcej czasu, ale w tym czasie pracownik w pełni opanowuje tę umiejętność i jest w stanie wykonywać pracę na poziomie bardziej doświadczonych kolegów. Innymi słowy, szkolenie według tej metody pozwala osiągnąć wymagany poziom zawodowy i w pełni przygotować się do procesu.

Sergey Ilyin, kierownik: System TWI pozwala szybko nauczyć się pracy zgodnie ze standardami, co oznacza, że ​​w razie potrzeby daje możliwość szybkiej zmiany procesu. Pozwala również samemu instruktorowi natychmiast określić, jak bardzo uczeń zrozumiał materiał, ponieważ można od razu uzyskać informacja zwrotna. Po takim szkoleniu pracownik ponosi dodatkową odpowiedzialność za realizację procesu dokładnie według normy, bo sam opowiedział i pokazał, jak pracować według tego dokumentu.

Pragnę również zauważyć, że podczas pracy z projektami standaryzacja procesów bardzo pomaga w prostszym i szybszym określeniu aktualnego stanu procesu, czyli od razu wiadomo, gdzie jesteśmy i od czego powinniśmy zacząć – jest fundament, a nie coś abstrakcyjnego.

Nauka krok po kroku

1. Przygotowanie ucznia;

2. Wprowadzenie do operacji:

• Demonstracja etapowej realizacji operacji;
• Powtórz operację i wybór kluczowe aspekty;
• Powtórzenie kluczowych aspektów i wyjaśnienie powodów ich wyróżnienia.

3. Praca próbna:

• Student wykonuje pracę, wymieniając główne etapy;
• Student wykonuje pracę ponownie, wymieniając kluczowe aspekty;
• Student wykonuje pracę wyjaśniającą powody wyróżnienia kluczowych aspektów.

4. Testowanie i końcowy rozwój umiejętności.

Dzięki takiemu konsekwentnemu podejściu do nauki osiąga się lepsze przyswajanie informacji, które są podawane w dawkach i krok po kroku. Efekt takiego szkolenia zgodnie ze standardem widoczny jest od razu.

Kiedy uświadomiłeś sobie potrzebę standaryzacji procesów i prowadzenia szkoleń w oparciu o program TWI?

Aleksiej Krupin: Takie rozumienie istnieje od samego początku realizacji celu strategicznego. Szkolenia według metodologii TWI przeznaczone są przede wszystkim dla tych działów Spółki, w których zaczęły pojawiać się stabilne procesy i pojawiła się potrzeba szkoleń. To również argument, że już teraz można opracować standardy i instrukcje pracy, z których przygotowuje się diagramy przepływu pracy.

Siergiej Iljin: Bardzo często poprzez zmianę procesu lub wdrożenie nowa metoda, mieliśmy do czynienia z faktem, że ludzie postrzegają wszystko inaczej, z czasem metody pracy danej osoby zmieniają się według jego osobistego uznania. Za każdym razem identyfikowaliśmy problem stabilizacji procesów w pracy nad projektami na różnych poziomach, nawet jeśli osiągnęliśmy pozytywne wyniki.

Na przykład dzisiaj zmieniamy proces i pracujemy nad zmianami z określonym pracownikiem lub grupą pracowników i uważamy, że proces się zmienił. A następnego dnia przychodzą pracownicy i z przyzwyczajenia nie przestrzegają ani wszystkich umów, ani ich części. Nie są winni, ponieważ od lat są przyzwyczajeni do tego procesu. Powtarzam, najważniejsze jest to, że ludzie inaczej odbierają informacje i dopóki proces nie zostanie opisany na papierze, będzie się to odbywało na różne sposoby.

W rezultacie stało się oczywiste, że bez standaryzacji procesów nie byłoby w nich stabilności. W końcu pracownik, który zna dokument opisujący jego własny proces, bierze na siebie odpowiedzialność. A jeśli bezpośrednio lub pośrednio brał udział w opracowaniu takiego dokumentu, to chętnie się do niego zastosuje i przeprowadzi proces zgodnie ze standardem, a następnie będzie mógł przeszkolić innych pracowników.

Alexander Gordyushin, zastępca dyrektora generalnego TBM-Logistic: Zrozumienie potrzeby innego podejścia do uczenia się pojawiło się, gdy zaczęli się zastanawiać, jak osiągnąć podstawową stabilizację. Operacje wykonywano w różnym czasie, na różne sposoby, a co najgorsze o różnej jakości, rotacja personelu między placówkami była nieefektywna lub niemożliwa.

Dlaczego wybrałeś TWI? Po pierwsze, system umożliwił przeszkolenie pracownika w krótkim czasie. Oprócz podejścia „zrób jak ja”, wcześniej był to w zasadzie koniec szkolenia, instruktor wyjaśnia, jak konkretnie wykonać akcję i co najważniejsze, dlaczego w ten sposób. Wszystko to dzieje się bezpośrednio w miejscu pracy w procesie.

Po drugie, przyciągnął nas „przewodowy” system sterowania, gdy uczeń sam wykonuje operację, a instruktor koryguje swoje działania i daje informację zwrotną.

Jakie wyniki już osiągnięto, jakie zadania są w trakcie realizacji?

Aleksander Gordyushin: W obszarze przyjęcia, rozmieszczenia, kompletacji i załadunku ujednolicono 50 operacji magazynowych. W magazynie przeszkolono 8 instruktorów TWI oraz osobny jednostka personelu- kierownik szkolenia przemysłowego - pracownik działu montażu. Każda strona posiada macierz kwalifikacji pracowników, a wszystkie informacje są wizualizowane. Ponadto stworzono plan szkoleń i harmonogram zatrudnienia instruktorów oraz, w zależności od potrzeb procesu, prowadzone są szkolenia i adaptacje nowych pracowników.

Czy wystąpiły trudności w procesie wdrażania podejścia standardowego?

Siergiej Iljin: Na etapie projektowania pierwszych standardów trudno było sformułować teksty w taki sposób, aby były proste i zrozumiałe. Sukces w tym zakresie można osiągnąć tylko wspólnie z pracownikami, którzy bezpośrednio wykonują pracę.

Wdrażając standard pracownicy, którzy nie byli zaangażowani w jego tworzenie, sprzeciwiali się natychmiastowej zmianie swojej pracy zgodnie ze standardem, próbowali poprawić standard poprzez instruktorów, wskazując im, co było nie tak w schemacie workflow, tym samym uniemożliwiając im ukończenie szkolenia zadania.

Zwracam uwagę, że bardzo trudno jest zatrzymać i przestać wprowadzać zmiany do standardu, ponieważ można go edytować w nieskończoność. Dlatego zdecydowano się na edycję normy nie częściej niż raz na 3 miesiące lub po zmianie procesu. Teraz w razie potrzeby zmieniamy coś w standardzie.

Aleksander Gordyushin: Rzeczywiście, na początku napotkaliśmy nieufność pracowników. Musieli wyjaśnić, że jest to inwestycja w przyszłość, a dzisiejsze wydatki przyniosą większy zysk jutro.

Aleksiej Krupin: Moim zdaniem główną trudnością jest to, że pisząc standard lub przygotowując schemat workflow, trzeba na własne oczy zobaczyć, z jakich etapów składa się ten proces, a także zobaczyć cechy wykonania. To bardzo żmudny proces zbierania informacji. Często nawet najbardziej doświadczony pracownik nie potrafi w pełni wyjaśnić, co robi i dlaczego robi to tak, jak robi. Niektóre cechy pracy wydają mu się oczywiste, a wszyscy inni pracownicy mogą nawet o nich nie wiedzieć. Tak więc, poprzez osobistą obserwację i analizę procesu, najbardziej Najlepszym sposobem wykonanie tej operacji, a także kluczowe aspekty są rejestrowane.

Kluczowe aspekty są bardzo ważne i mogą mieć wpływ na 4 elementy:

• Bezpieczeństwo: zapobieganie urazom, ergonomia, miejsca niebezpieczne;
• Jakość: zapobieganie defektom, punkty testowe, normy;
• Technika: ruchy racjonalne, metody specjalne;
• Koszty: Właściwe wykorzystanie materiału.

Nieprawidłowo wykonana operacja może prowadzić do strat. Na przykład, jak pokazuje doświadczenie, nawet tak prosta czynność, jak mierzenie odległości za pomocą taśmy mierniczej, jest wykonywana przez różne osoby na różne sposoby i uzyskuje się różne rozmiary.

Spółka posiada obecnie doświadczenie w stosowaniu metodologii TWI w różnych obszarach. Na przykład, wraz ze standaryzacją procesów logistyki magazynowej, istnieje doświadczenie w zakresie szkolenia produktowego.

Aleksiej Krupin: Tak, rzeczywiście, menedżerowie TBM muszą umieć montować produkt w jednolity sposób, pokazywać jego zalety, robić to dobrze i edukować Klienta. W celu upowszechnienia tej wiedzy i metod powstał pomysł na przeprowadzenie szkolenia z przepływu pracy według metodyki TWI.

Jakie są plany i dalsze kroki?

Aleksiej Krupin: Zgodnie z logiką z rysunku 1, pierwszym krokiem jest osiągnięcie jednolitego wykonywania stabilnych procesów. A potem trzeba organizować audyty standardowych prac i rozwiązywać zidentyfikowane problemy.

Siergiej Iljin: Zależy nam na standaryzacji wszystkich procesów w magazynie centralnym, a także pełnym przeszkoleniu personelu do standardów niezbędnych do optymalnego działania. Równie ważny jest rozwój cechy zawodowe z TWI Master Trenerem i Instruktorami oraz utrzymaniem stworzonego przez nas systemu szkoleniowego.

Aleksander Gordyushin: Do końca 2016 roku planujemy ujednolicenie wszystkich operacji w strefie załadunku i magazynów oraz przeszkolenie pracowników. A do końca II kwartału 2017 roku mamy nadzieję zakończyć standaryzację działalności w części zaopatrzenia i mechanizacji.

Podstawowa stabilizacja to pierwszy krok, który pozwoli Ci przejść do doskonalenia i to jest nasz główny cel.

Wywiad: Maria Nikitina