Dziękujemy redakcji czasopisma „Planeta TBM” za udostępnienie tego materiału.

TBM czerpie skuteczne praktyki w zakresie szkoleń z doświadczeń wiodących firm. Przykładowo firma Toyota jest dla TBM nieocenionym źródłem pomysłów w zakresie nie tylko Lean Manufacturing, ciągłego doskonalenia, Kultura korporacyjna, ale także w zakresie doboru, szkolenia i rozwoju personelu. Toyota zbudowała cały strumień wykwalifikowanego personelu. Standaryzowane systemy szkoleniowe odgrywają ważną rolę w procesie szkolenia pracowników. Jednym z takich systemów jest Training Within Industry (TWI), co oznacza „system szkoleń przemysłowych”.

TWI zaczęło kształtować się już w latach 40-tych ubiegłego wieku w USA podczas II wojny światowej, kiedy to przedsiębiorstw produkcyjnych wymagana była wysoka wydajność pracy i znaczny wzrost produkcji wyrobów gotowych.

Twórcy systemu rozumieli znaczenie odpowiedniego przeszkolenia na produkcji, ponieważ niewłaściwie przeszkoleni pracownicy przyczyniają się do niepotrzebnych kosztów czasu, materiałów i narzędzi produkcji, dlatego taniej jest prawidłowo przeszkolić pracowników od samego początku.

System TWI w pełni obejmuje organizację pracy pracownika w kilku kierunkach – jego przyspieszone przeszkolenie w zakresie prawidłowego wykonywania niezbędnych operacji, adaptację do nowego zespołu, pozytywny wpływ bezpośredniego przełożonego na jego pracę oraz zaangażowanie pracownika w ciągłe doskonalenie wykonywanych przez siebie operacji.

Metoda TWI obejmuje 4 bloki:

• Instrukcja pracy;
• metody pracy;
• stosunek pracy;
• opracowywanie programów szkoleniowych.

Z tym systemem szkoleń mogliśmy bliżej zapoznać się na seminarium TWI Siergieja Smirnowa, które odbyło się w ramach IV Międzynarodowej Konferencji „Lean Manufacturing in biznes okienny”, zorganizowanej przez TBM w kwietniu 2014 roku, a także podczas studiowania książki D. Likera i D. Mayera „Utalentowani pracownicy. Kształcenie i szkolenie ludzi w duchu Drogi Toyoty.”

Po dyskusji zdecydowano się przetestować tę metodologię nauczania w TBM, zaczynając od wdrożenia Instrukcja pracy.

Szkolenie stanowiskowe to technika pozwalająca szybko nauczyć pracowników, jak prawidłowo, świadomie i bez narażania się na niebezpieczeństwo wykonać operację.

Podstawą odprawy roboczej jest opisany schemat przepływu pracy, w którym proces pracy podzielony jest na główne etapy, a dla każdego etapu podkreślone są kluczowe aspekty i wyjaśnione przyczyny ich uwypuklenia. W oparciu o ten zarys wykonywane są instrukcje pracy.

Samo szkolenie stanowiskowe przebiega w 4 etapach:

Etap 1 - Przygotowanie ucznia

• Stwórz zrelaksowaną atmosferę.
• Dowiedz się, co pracownik już wie o pracy.
• Zainteresuj go nauką.
• Prawidłowo określ miejsce ucznia na zajęciach.

Etap 2 - Zapoznanie się z operacją(4 razy)

1. Pokaż trwającą operację.
2. Zademonstruj operację, wyrażając główne kroki.
3. Pokaż operację, wyrażając główne kroki i podkreślając kluczowe aspekty.
4. Pokaż wykonanie operacji, wyrażając główne kroki, podkreślając kluczowe aspekty i wyjaśniając powody ich uwypuklenia.

Etap 3 – Próbne wykonanie operacji(4 razy)

1. Uczeń wykonuje operację bez komentowania swoich działań.
2. Student wykonuje operację, wymieniając główne kroki.
3. Uczeń wykonuje operację, nazywając główne kroki i podkreślając kluczowe aspekty.
4. Uczeń wykonuje operację, wymieniając główne etapy, podkreślając kluczowe aspekty i wyjaśniając powody, dla których położono na nich nacisk.

Etap 4 – Sprawdź

• Daj uczniowi niezależność, okresowo sprawdzając, jak sobie radzi.
• Zawsze wspieraj ucznia.
• Wyjaśnij, do kogo możesz się zwrócić o pomoc i zachęć do zadawania pytań.
• Stopniowo zmniejszaj ilość coachingu i superwizji.

Po takim szkoleniu kursant nie tylko wie, jak operacja jest wykonywana, ale potrafi ją także świadomie wykonać. Pozwala to znacznie skrócić czas adaptacji nowych pracowników. Należy pamiętać, że motto trenera nauczania przemysłowego brzmi: „ Jeśli uczeń się nie uczył, nauczyciel nie uczył».

Do próbnego wdrożenia tej techniki w TBM wybrano proces montażu okuć okiennych Internika. Pracownicy działu okuć okiennych i drzwiowych Elena Zotova i Dmitry Shorin jako pierwsi opracowali schemat przepływu pracy. Ponieważ jednak proces ten ma wiele odmian w zależności od kształtu i materiału okna, kompletnego zestawu okuć, zdecydowano się wybrać zestaw, który zajmuje większość wolumenu sprzedaży: zestaw okuć Internika do prostokątnego okna uchylno-uchylnego -okno rozwierne z klamką środkową o wymiarach 500x1300, profil 12/20-13, masa skrzydła ≤100 kg, standardowa ilość czopów.

Cały proces instalacji został podzielony na 7 bloków, z których każdy zajmuje 30-40 sekund czasu rzeczywistego. Następnie dla każdego z 7 bloków opracowano program zajęć zgodny z metodologią TWI:

• podstawowe operacje są opisane w odpowiedniej kolejności;
• podkreślono kluczowe aspekty (jak dokładnie wykonać operację, na co zwrócić uwagę);
• powody wyróżnienia każdego z nich kluczowy aspekt(dlaczego jest to ważne, co się stanie, jeśli zrobisz to źle).

Pracownicy działu ODF przeprowadzili próbną odprawę na temat tego programu dla menedżera produktu oddziału moskiewskiego w Centrum Szkoleniowym.

Po ukończeniu szkolenia otrzymaliśmy od kursanta pozytywną opinię – z przekonaniem stwierdził, że już wie, jak zamontować okucia Internika. Dodatkowo w trakcie szkoleń pracownicy działu ODF sami zauważyli i skorygowali niedociągnięcia w opracowanym standardzie instalacji, co faktycznie odpowiada jednej z zasad TWI – ciągłemu doskonaleniu już ustandaryzowanych procesów.

Pomimo naprawdę dobrych wyników w nauce, napotkaliśmy również pewne trudności.

Po pierwsze, technika jest czasochłonna. Każda sesja trwała około 50-60 minut. Te. Pełne szkolenie instalacyjne, składające się z siedmiu lekcji, zajmowało około 6-6,5 godzin czystego czasu, nie licząc przerw na odpoczynek. W tym przypadku szkolony jest tylko jeden pracownik.

Po drugie, w naszym przypadku mieliśmy do czynienia z ograniczeniami w dostępności materiałów do montażu. Idealnie, aby powtórzyć operacje 4 razy, najpierw przez mentora, a następnie przez ucznia, potrzeba 8 okien, co oczywiście jest zbyt kosztowne, aby przeszkolić jednego pracownika. Dlatego też niektóre czynności, takie jak wiercenie otworów i wkręcanie elementów złącznych, po prostu wskazywano na początku i przeprowadzano jednorazowo na samym końcu.

Biorąc pod uwagę uzyskany efekt uczenia się jako całość, można założyć, że do dobrego opanowania umiejętności w dalszym ciągu wystarcza ograniczona liczba prób wykonania określonych operacji.

Wniosek uzyskany w wyniku szkolenia był następujący: metodologia jest naprawdę skuteczna w szkoleniu pracowników w zakresie standardowych umiejętności, ale wymaga starannego przygotowania i przemyślenia bazy materialnej oraz odpowiedniego nastawienia mentora i ucznia, że ​​praca będzie nie będzie łatwe, ale naprawdę da dobry wynik.

W chwili obecnej podjęto już decyzję o rozpropagowaniu metodologii instrukcji pracy do wszystkich oddziałów Spółki, przy jednoczesnym poszerzeniu listy procesów, których można uczyć przy użyciu tej metodologii.

Rozwój umiejętności przywódczych. Wyjaśnienie szkolenia w przemyśle przez Komisję Siły Roboczej Rządu USA. ('45)

Czym jest szkolenie TWI? Opis

Training Within Industry (TWI) to metoda, którą można wykorzystać do rozwijania umiejętności menedżerów. Menedżerem jest każda osoba odpowiedzialna za ludzi lub kierująca pracą innych. TWI opiera się na założeniu, że nadzór odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu ciągłości produkcji produkty wysokiej jakości, minimalizujące koszty i bezpieczeństwo ludzi. Bazując na doświadczeniu, dobrych menedżerów charakteryzuje 5 czynników:

Znajomość pracy(szczegóły) . Informacje odróżniające jedną firmę od drugiej. Na przykład: materiały, maszyny, narzędzia, operacje, procesy lub umiejętności techniczne.

Znajomość obowiązków. Sytuacja w firmie w zakresie: regulaminów, umów, regulacji, przepisów bezpieczeństwa i relacji międzydziałowych.

Umiejętność instruktażu. Nawet przy dużej wiedzy i umiejętnościach nie da się skutecznie szkolić ludzi bez instrukcji.

Umiejętność doskonalenia metod. To dotyczy efektywne wykorzystanie materiały, maszyny i zasoby ludzkie. Menedżerowie muszą zbadać każdą operację, aby wyeliminować, skonsolidować, zreorganizować i uprościć szczegóły pracy. W ten sposób menedżerowie mogą osiągnąć najbardziej efektywne wykorzystanie materiałów, maszyn i zasobów ludzkich.

Umiejętności przywódcze. Pomaga to menedżerom poprawić ich umiejętność pracy z ludźmi i zachęca pracowników do współpracy z nimi.

Kiedy tych 5 czynników jest spełnionych, menedżerowie mogą uporać się z prawdziwymi problemami. Takie jak: błędy, wypadki, wady, poprawki, złom, opóźnienia w pracy, niedbali operatorzy, odchylenia w wydajności pracy itp.

Wiedza zawodowa i odpowiedzialność Wiedza jest inna w każdej firmie i menedżerowie muszą zdobywać tę wiedzę lokalnie w swojej firmie. Liderzy nie rodzą się z trzema umiejętnościami: coachingiem, doskonaleniem metod i przewodzeniem, ale umiejętności te można nabyć poprzez praktykę. Opracowano trzy kursy, które mają pomóc menedżerom w rozwijaniu tych umiejętności: Instrukcja pracy (JI), Metody pracy (JM) i Relacje z pracą (JR). Każdy trwający 10 godzin. Ponieważ menedżerowie są ludźmi zapracowanymi, odbywały się one codziennie w formie 2-godzinnych sesji. Większość treści każdego kursu została zaprezentowana podczas pierwszej 2-godzinnej sesji, a pozostałe sesje poświęcone były praktyce i nauce metody. Każdy menedżer musiał zastosować tę metodę do aktualnej, rzeczywistej sytuacji lub problemu w miejscu pracy. Innymi słowy, TWI było podejściem praktycznym. Ponadto każdy kurs opierał się na metodzie 4-etapowej, która została rozwinięta na podstawie prac Charlesa Allena podczas I wojny światowej. Allen był specjalistą w dziedzinie edukacji dorosłych i przemysłowej. Odkrył, że dorośli najskuteczniej uczą się poprzez przygotowanie, prezentację, zastosowanie i testowanie.

Geneza koncepcji Szkolenie w miejscu pracy. Fabuła

Podczas II wojny światowej organizacja Training in Industry (TWI) (Komisja ds. siły roboczej rządu USA) opracowała programy mające pomóc przemysłowi w rekrutacji zalewu nowych niewykwalifikowanych pracowników po wojnie. Prowadzeni przez przedstawicieli nowy zawód Dzięki przywództwu w zakresie zasobów ludzkich i wsparciu ze strony akademickich naukowców zajmujących się naukami społecznymi, organizacja opracowała innowacyjne metody szkolenia przemysłowego, które czerpią z tradycji naukowego zarządzania i nowszego podejścia do relacji międzyludzkich inspirowanego Eksperymentami Hawthorne.

Po II wojnie światowej TWI było dystrybuowane na całym świecie, aby pomóc krajom w odbudowie ich przemysłu. Został on szczególnie dobrze przyjęty w Japonii, gdzie stał się programem krajowym pod przewodnictwem Ministerstwa Pracy i trwa do dziś. Toyota wprowadziła TWI. Z biegiem czasu metoda ta stała się podstawą standardowych działań w pracy, ciągłego doskonalenia i zaangażowania pracowników.

Formy aplikacji

Kształcenie zawodowe, projektowanie stanowisk pracy i doskonalenie dzięki osobom, które pracują w sposób włączający, tworząc oparte na współpracy i sprawiedliwe środowisko pracy.

Etapy procesu szkolenia w miejscu pracy

Instrukcje wykonywania pracy. 1: Przygotuj pracownika. 2: Przedstaw operacje. 3: Wypróbuj wydajność. 4: Późniejsze wykonanie. Metody pracy. 1: Podziel pracę na komponenty. 2: Kwestionuj każdy szczegół. 3: Rozwijaj się nowa metoda. 4: Zastosuj nową metodę. Relacje w pracy. 1: Zbierz fakty. 2: Oceń i podejmij decyzję. 3: Podejmij działanie. 4: Sprawdź wyniki.

Zalety metody

4-etapowa metoda dla każdego programu jest łatwa do zrozumienia i wdrożenia. Jeśli menedżerowie zastosują wypróbowaną i prawdziwą metodę szkolenie zawodowe zapewnia to standaryzację pracy. Stwarza to podstawę stabilności operacyjnej. Kiedy menedżerowie demontują i badają wszystkie szczegóły pracy, pozwala im to wyeliminować marnotrawstwo i maksymalnie wykorzystać efektywny sposób materiały, maszyny i ludzie. Nacisk położony jest na używanie głowy, a nie notebooka. Promując współpracę, zamiast wrogiego środowiska, tworzy się środowisko współpracy pomieszczenia produkcyjne. Możesz osiągnąć większą produktywność i przewaga konkurencyjna kiedy ludzie wnoszą do pracy swoją kreatywność.

Ograniczenia modelu Szkolenie w miejscu pracy. Wady

Brak zaangażowania kierownictwa i trwałość zamierzeń to najważniejsze czynniki ograniczające. Należy zachęcać i wspierać korzystanie ze wszystkich trzech programów jako części systemu biznesowego, a nie jako izolowanych narzędzi.

Założenia teorii Szkolenie w miejscu pracy

. Warunki

Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w osiąganiu i utrzymywaniu stabilności na hali produkcyjnej. Częścią pracy każdego człowieka jest ciągłe doskonalenie. Przewagą konkurencyjną są ludzie i ich możliwości intelektualne.

Kontynuując tłumaczenie artykułu „”, który został przetłumaczony przez Victorię Oleshko, oddaję czytelnikom serwisu tłumaczenie artykułu Jima Huntzingera (Prezesa Lean Enterprise Summit) „Korzenie Lean Manufacturing. „Korzenie szkoleń Lean w przemyśle: pochodzenie japońskiego zarządzania i Kaizen”.

W artykule, przetłumaczonym poniżej, opisano metodologię zwaną w przenośni „szkoleniami w przemyśle” (TWI). Technika ta, opracowana w Stanach Zjednoczonych w połowie ubiegłego wieku, stała się jednym z punktów wyjścia do stworzenia nowoczesnych metod japońskiego zarządzania. Oto, co pisze na ten temat John Shook we wstępie do książki Donalda A. Dinero Training Within Industry, 2005.

„Otworzyłem je (materiałyTWI

KORZENIE szczupłej produkcji. SZKOLENIA ZAWODOWE: POCZĄTKI JAPOŃSKIEGO ZARZĄDZANIA I KAIZEN

Wstęp

Training Within Industry (TWI) powstało w 1940 roku podczas II wojny światowej w celu poprawy produktywności fabryk i wsparcia sił alianckich. Liderami TWI byli „Czterej Jeźdźcy” – pod takim imieniem zasłynęli podczas II wojny światowej: Channing Rice Dooley – dyrektor TWI, Walter Dietz – zastępca dyrektora, Mike Cain i William Conover – zastępcy dyrektora. Cała trójka poznała się podczas wojny w jednostce szkoleniowej, korzystając z metod opracowanych przez Charlesa Allena. Metodologia nauczania Charlesa Allena, opracowana w dziedzinie przemysłu stoczniowego przed I wojną światową, stała się kluczową metodologią całej czwórki przy opracowywaniu własnych metod TWI.

W oparciu o czteroetapową metodę szkoleniową Allena opracowano programy pracy, które podczas wojny miały ogromny wpływ na produkcję w USA. Programy pracy obejmowały:

Instrukcja pracy,

Metody pracy,

Stosunek pracy,

Rzeczywisty rozwój programów szkoleniowych.

Programy te zostały wprowadzone do branży przez ogromną liczbę instruktorów, których TWI połączyło w sieć w całym kraju. Podkreślili interakcję między menedżerami a pracownikami i zapewnili nieocenione wsparcie przemysłowe dla wysiłków wojennych Stanów Zjednoczonych.

Po klęsce Japonii okupanci zdali sobie sprawę, że aby Japonia podniosła się ze zniszczeń, jakie nastąpiły po wojnie i aby zapobiec chaosowi w pokonanym kraju, potrzebuje wsparcia w odbudowie infrastruktury przemysłowej. Programy opracowane przez serwis TWI były dokładnie tym, czego potrzebował kraj i nowy japoński rząd.

Główny trener TWI wraz z grupą specjalistów podpisał kontrakt i rozpoczął proces szkolenia japońskich trenerów, którzy z kolei przeszkolili jeszcze więcej innych trenerów. W ten sposób proces uczenia się stał się lawinowy. Kilka japońskich agencji podjęło szkolenie i rozszerzyło je na cały kraj. Szkolenia TWI w następnej dekadzie we wszystkich obszarach japońskiego przemysłu dały początek zasadom, które stały się integralną częścią tego, co obecnie nazywamy Zarządzanie japońskie. Głównym kluczem tych metod jest kaizen, którego źródłem jest TWI i sam Charles Allen. Analiza podstawowej filozofii Kaizen i japońskiego zarządzania dowodzi, że rzeczywiście jest to ewolucja technologii nauczania, która powstała około 90 lat temu w Stanach Zjednoczonych. Te technologie szkoleniowe stały się centralnym elementem programów TWI podczas II wojny światowej, a alianckie siły okupacyjne pomogły im przeniknąć do japońskiego przemysłu. Nadal rozwijały się w powojennej Japonii i nadal to robią, pomagając im stać się technologiami edukacyjnymi odnoszącymi największe sukcesy w branży. Poniższa tabela porównuje ewolucję czterech etapów podejścia na przestrzeni ich historii.

Paradoksalnie, chociaż te zasady zarządzania mają swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych, dzisiejsze firmy amerykańskie mają trudności z ich stosowaniem z taką samą skutecznością, jak ich japońscy rywale.

Co byłoTWIi dlaczego powstał?

Na czym polegała usługa TWI? Co to ma wspólnego z nowoczesnymi technologiami produkcji? Odpowiedź jest wszystkim. Dla tych, którzy słyszeli o odchudzonej produkcji, japońskich metodach zarządzania i kaizen, TWI może być punktem wyjścia do zrozumienia nowoczesnej filozofii produkcji, która stała się obecnie najbardziej obiecującą metodą zarządzania produkcją w branży. TWI powstało i rozwijało się, aby wspierać amerykański przemysł wojskowy podczas II wojny światowej. Została założona w sierpniu 1940 roku przez Komisję Doradczą Obrony Narodowej i ostatecznie przeszła pod kontrolę Federalnej Agencji Bezpieczeństwa, kiedy 18 kwietnia 1942 roku stała się częścią nowej Wojskowej Komisji Kadr. TWI pozostawało w składzie tej komisji aż do końca swego istnienia – do września 1945 roku.

TWI było jedną z pierwszych służb ratowniczych zorganizowanych po upadku Francji w czerwcu 1940 roku. W miarę eskalacji wojny siły alianckie (w tym te, które przystąpiły do ​​wojny przed Stanami Zjednoczonymi) potrzebowały znacznego wsparcia militarnego. Z tego powodu wielkość produkcji znacznie wzrosła we wszystkich obszarach przemysłu. Rząd USA zdał sobie sprawę z pełnej sytuacji i zaczął podejmować kroki, aby pomóc zaspokoić zapotrzebowanie na produkty wojskowe. Wiele firm otrzymało ogromne zamówienia na istniejące i nowe produkty, co nie zawsze było w ich zasięgu. Było także oczywiste, że jeśli Stany Zjednoczone zaangażują się w wojnę, sytuacja stanie się jeszcze bardziej krytyczna. TWI rozpoczęło swoją pracę od wsparcia wzrostu produkcji i zapewnienia, że ​​przedsiębiorstwa sprostają poważnym wymaganiom stawianym branży. Skupiono się głównie na wykonawcach sektora obronnego i innych kluczowych dostawcach sprzętu wojskowego, których liczba stale rosła.

TWI utworzyło krajową sieć specjalistów z branży produkcja przemysłowa, dzięki czemu jak najwięcej szkolą producentów wyrobów militarnych efektywne technologie organizacja produkcji. Sieć ta składała się z wolontariuszy. Niektórzy pracowali na pół etatu, inni na cały etat. Prawdziwą pracę musi wykonać sama produkcja i w ramach produkcji. To właśnie ten przepis był niezwykle ważny dla stworzenia legalnej organizacji, którą producenci zaakceptowaliby. Z tego samego powodu TWI nigdy nie zostało wprowadzone do przedsiębiorstwa na siłę i działało jedynie na zaproszenie kierownictwa przedsiębiorstwa.

Czterech Jeźdźców

„Czterej jeźdźcy” to pseudonim, pod którym stali się znani Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Cain i William Conover. Dooley i Dietz byli absolwentami Uniwersytetu Purdue. Posiadali bogate doświadczenie branżowe, a także wcześniejsze doświadczenia w prowadzeniu służby szkoleniowej podczas I wojny światowej. Oboje chętnie przyjęli ofertę tymczasowego opuszczenia swoich firm w celu koordynowania i rozwijania programów TWI. Podczas I wojny światowej obaj pracowali razem i obaj znali czterostopniową metodę szkolenia Charlesa Allena (jak omówiono później, ta metoda szkolenia stała się podstawą programów TWI). Kane przez prawie całą swoją karierę był zaangażowany w szkolenia przemysłowe i współpracował bezpośrednio z Charlesem Allenem, kiedy szkolił pracowników stoczniowych podczas pierwszej wojny światowej. Znał Dooleya i Dietza. Conover zajmował się także szkoleniami branżowymi i stosunkami przemysłowymi.

Ta czwórka stała się liderami i siłą wiodącą usługi TWI. To ich wizja i doświadczenie pomogły programom TWI odnieść sukces. I choć to łączny wkład ogromnej liczby osób opracował i wdrożył zasady TWI, to właśnie ci czterej liderzy zrozumieli wagę powierzonego im zadania.

wynikiTWI

Skuteczność służby TWI w czasie wojny była zdumiewająca. Raport o szkoleniu przemysłowym 1940-1945 zawiera wiele szczegółów na temat wyników programów. Poniżej znajduje się tabela wyników zebranych przez TWI na przestrzeni 7 różnych okresów swojej działalności.

Liczba przedsiębiorstw, w których ludzie odbyli pięciodniowe szkolenia, po dwie godziny w każdym programie, była dość duża. Chociaż liczba osób, które uczestniczyły w zajęciach, niekoniecznie bezpośrednio wskazuje na wyniki, daje nam pojęcie o zasięgu rozprzestrzeniania się TWI. Serwis osiągnął te wyniki w dość krótkim, pięcioletnim istnieniu. Biorąc pod uwagę, że wszystkie programy musiały zostać najpierw opracowane, a usługa rozpoczynała działalność jako konsultanci w pierwszym roku, liczba przeszkolonych pracowników jest imponująca.

Kiedy pracaTWIzakończyła się 30 września 1945 r. wydano zaświadczenia:

Instrukcja pracy: 1005170

Metody pracy: 244773

Stosunek pracy: 490022

Stosunki pracy w związku: 8856

Rozwój programu: 1829

Całkowita ilość: 1750650

Osoby te uczyły się w 16 511 przedsiębiorstwach i związkach zawodowych kompleksu wojskowo-przemysłowego o różnym przeznaczeniu i wielkości.

Jak to się rozwinęłoTWIPodczas drugiej wojny światowej?

W biuletynie została szczegółowo opisana misja programu TWI.

Pomóż zakładom produkcyjnym sprostać wymaganiom siły roboczej, zapewniając szkolenia na miejscu, aby jak najlepiej wykorzystać umiejętności każdego pracownika, pomagając w ten sposób spełnić wymagania wojskowe.

Zgodnie z tą misją, liderzy TWI w ciągu swojej pięcioletniej pracy kontynuowali prace nad najskuteczniejszymi metodami. Proces rozwoju był bardzo pracochłonny, ale w rezultacie otrzymano doskonałe metody i procedury.

Pierwsze wysiłki

Początkowa próba polegała na wykorzystaniu sieci TWI, która składała się z osób doradzających przedsiębiorstwom w zakresie rozwiązywania problemów produkcyjnych. Liderzy TWI szybko zdali sobie sprawę, że metoda ta nie będzie skuteczna w przypadku rosnącej liczby przedsiębiorstw potrzebujących pomocy. Choć na samym początku TWI niemal całe swoje wysiłki poświęcało promocji swoich usług, popyt na nie systematycznie rósł. Było to możliwe dzięki wysiłkom TWI zmierzającym do opracowania materiałów „promujących” skuteczne techniki. Proces ten nie był łatwy, ponieważ wiele przedsiębiorstw nie odczuło jeszcze presji lub nie ma wolnego czasu na szkolenie pracowników.

Liderzy TWI szybko odkryli, że pojawiły się problemy, ponieważ zakłady produkcyjne potrzebowały personelu TWI do rozwiązywania wielu krajowych problemów. W rezultacie ograniczone zasoby sieci TWI zostały przeciążone. Próbując rozwiązać problemy w roli konsultanta produkcyjnego, pracownik TWI spędzał ogromną ilość czasu w konkretnym zakładzie, co było niedopuszczalne, ponieważ członkowie TWI mieli pomagać w sposób, który ulepszyłby przemysł wojenny jako całość . Wewnętrzne problemy firm obejmowały problemy ze sprzętem, materiałami, siła robocza, wszystko, od konfliktów w pracy po bezpieczeństwo. Ponadto liczba przedsiębiorstw obronnych w dalszym ciągu rosła. Choć ten konkretny okres pracy TWI był bardzo chaotyczny, liderzy wyciągnęli dobrą lekcję i nauczyli się, na czym powinni skupić swoją uwagę, pomagając przemysłowi w czasie wojny.

Druga próba

Początkowy chaotyczny okres organizacji pracy TWI skłonił liderów do stworzenia nowego planu. Fragment książki Waltera Dietza wyjaśnia dokładnie, co zrobili.

Szefowie regionów spotkali się w Waszyngtonie, gdzie wymienili doświadczenia i omówili pomysły. Postanowiono zmienić podejście do całości problemu i nieco zmienić pierwotny plan, np. zakazując udzielania konsultacji dostawcom w sprawie ogólne problemy. Zamiast tego menedżerowie musieli przejść zaawansowane szkolenia, ponieważ z powodu poważnego niedoboru wykwalifikowanych pracowników wiele firm zatrudniało osoby, które w ogóle nie miały kwalifikacji do wykonania tej pracy.

Nowa orientacja TWI przyniosła sukces przez cały okres istnienia usługi. Nacisk na przywódców i ich interakcje z robotnikami miał kluczowe znaczenie dla podtrzymania wysiłku wojennego. Czynnik ten (co zostanie pokazane poniżej) stał się jedną z kluczowych zasad, na podstawie których stworzono japońskie metody zarządzania.

Liderzy TWI zdali sobie sprawę, że opracowane przez nich metody muszą zostać pomyślnie wdrożone przy pomocy dużej liczby trenerów z różnym doświadczeniem i umiejętnościami w różnych obszarach branży. Informacje te zostały rozpowszechnione wśród ogromnej liczby liderów biznesu, którzy mieli różny poziom wiedzy i doświadczenia. Było to zadanie dość ryzykowne, gdyż metody musiały być wolne od błędów. Tutaj ważną rolę odegrała metoda czterech kroków Charlesa Allena.

Geneza metodologiiTWI

To, co stało się kamieniem węgielnym programu szkoleniowego TWI, zostało opracowane w oparciu o metodologię Dooleya, Dietza i Kane’a. Wszyscy trzej brali udział w szkoleniu podczas I wojny światowej. Wykorzystali ich doświadczenia i opracowali programy szkoleniowe, które obowiązywały podczas II wojny światowej.

Charlesa Allena

Podczas I wojny światowej Emergency Fleet Corporation Zarządu Żeglugi Stanów Zjednoczonych wdrożyła program szkolenia w sytuacjach awaryjnych mający na celu przeszkolenie pracowników przemysłu stoczniowego w odpowiedzi na potrzebę dziesięciokrotnego zwiększenia liczby pracowników. Wymagania te wymusiły zatrudnianie niedoświadczonych pracowników, którzy potrzebowali przeszkolenia.

Charles Allen był zawodowym instruktorem, który rozwinął i przedstawił swój pogląd na szkolenie przemysłowe przed I wojną światową, a później spisał swoje poglądy w książce opublikowanej w 1919 roku. Korporacja Floty Wojennej poprosiła Allena o kierowanie organizacją programu szkoleniowego obejmującego wszystkie potrzeby pracowników żeglugi. Allen zastosował opisaną poniżej czteroetapową metodę szkolenia pracowników.

…Każda ukończona lekcja składała się z czterech kroków lub czterech ćwiczeń edukacyjnych, znanych jako Krok 1 (Przygotowanie), Krok 2 (Prezentacja), Krok 3 (Aplikacja) i Krok 4 (Sprawdzenie). Kroki te są zawsze realizowane w następującej kolejności: zadaniem kroku 1 jest przygotowanie pracownika do szkolenia. Zadaniem kroku 2 jest jego przeszkolenie (pokazanie metod), krokiem 3 jest sprawdzenie, czy w szkoleniu nie ma błędów, zaś kroku 4 przeprowadzenie ostatecznej kontroli pracy.

Metody i filozofia Charlesa Allena obejmują również sposób wyboru najlepszego trenera, kim jest trener przemysłowy, co musi wiedzieć i robić, a także szczegóły dotyczące tego, czym jest, a czym nie jest skuteczny coaching. Te i inne lekcje Allena są bardzo ściśle powiązane z metodami i praktykami programu TWI. Tak naprawdę na pierwszych stronach swojej książki Allen mówi o celu.

Książka ta służy dwóm celom: służyć jako podręcznik dla instruktorów w przedsiębiorstwach przemysłowych i stać się „poradnikiem” na zajęciach.

Metoda czterech kroków Allena stała się podstawą wszystkich programów szkoleniowych opracowanych i rozpowszechnianych przez TWI podczas II wojny światowej. Była to metoda uznana i sprawdzona, stosowana od około 30 lat. Z wyjątkiem niektórych nieaktualnych danych, metody przedstawione w książce Allena są tak samo cenne i stosowane dzisiaj, jak i na przełomie XIX i XX wieku (I wojna światowa) i w połowie stulecia (II wojna światowa).

Znaczenie szkolenia

Allen dostrzegł i podkreślił znaczenie odpowiedniego szkolenia w miejscu pracy. Pokazał, jak niewłaściwie przeszkoleni pracownicy przyczyniają się do niepotrzebnych kosztów produkcji, dlatego być może najtańszą metodą jest prawidłowe przeszkolenie pracowników od samego początku.

...Trzy czynniki wydajnej produkcji... Instruktor, bo poprzez skuteczne nauczanie możemy zagwarantować skuteczność w nauce. Pracownik, ponieważ przy odpowiednim przeszkoleniu będzie lepiej wykonywał swoją pracę. Stanowisko ponieważ wydajność produkcji zależy od dobrze wyszkolonych pracowników, którzy wykonują dobrą pracę.

Aby nauka była skuteczna, należy stosować cztery zasady. Trzeba wyznaczać standardy, opracowywać dobre instrukcje, zachęcać do ciągłej nauki i pamiętać, że nauka nie powinna kończyć się zbyt szybko. Zasady te powinny stać się integralną częścią procesów biznesowych firmy. Wszystko to wydaje się oczywiste i zrozumiałe, ale ile firm korzysta z takiego programu?

Allen poświęca dużą część swojej książki nie tylko czteroetapowej metodzie szkoleniowej, ale także metodom nauczania i skutecznym warunkom nauczania. Ilustruje większość swojej pracy jasnymi przykładami i szczególnie podkreśla znaczenie zainteresowania ucznia i wzbudzenia w nim chęci do nauki. Bardzo szczegółowo opowiada także o tym, jak ważny jest dobór odpowiednich osób na trenerów, jak trenerzy powinni, a jak nie powinni pracować, organizować i stosować metody szkoleniowe. Chociaż metody szkoleniowe Allena wydają się proste i rozsądne, nie są obecnie zbyt popularne w produkcji.

Proces czteroetapowy

Czteroetapowy proces Charlesa Allena stał się podstawą programów szkoleniowych TWI. Pierwszy krok - Przygotowanie pomaga uczniowi stworzyć powiązania między jego przeszłymi doświadczeniami a tym, czego się wkrótce nauczy. Nawet jeśli stażysta nie ma żadnego doświadczenia w produkcji, dobry instruktor znajdzie analogię, która doprowadzi go do powiązania obecnych celów uczenia się z tym, co już wie. Allen podkreśla, że ​​nawet w przypadku nauczania najprostszych umiejętności lub rodzajów zawodów przygotowanie powinno stanowić kluczowy element zwiększenia efektywności nauczania. Można powiedzieć, że wykorzystanie przeszłych doświadczeń, nawet prostych lub pośrednich, kieruje myśli ucznia ku zadaniu i interesuje go w procesie uczenia się. Najprawdopodobniej z tego powodu Allen poświęca kilka rozdziałów swojej książki metodom – temu, jak zainteresować ucznia.

Drugi krok - Prezentacja Według Allena „pomaga uczniowi zrozumieć, czego oczekuje od niego instruktor, w oparciu o to, co uczeń już wie”. Podczas prezentacji część wiedzy przekazywana jest uczniowi, ale w małych fragmentach. Instruktor musi starać się nie podawać zbyt wielu informacji na raz. Pomoże Ci to skoncentrować się tylko na jednej rzeczy. Etap prezentacji to dobrze zorganizowany proces, który organizuje się przed lekcją, dobiera metody odpowiadające kierunkowi i tematowi lekcji. Skuteczność opracowania najlepszej metody prezentacji zależy wyłącznie od umiejętności instruktora w zakresie: doboru odpowiedniej metody, uporządkowania punktów lekcyjnych i uwypuklenia najważniejszych punktów nauczania.

Aplikacja- trzeci krok określa, czy pracownik może wykonać pracę. Chociaż uczeń może mieć właściwe nastawienie (krok 1), a instruktor wykonał świetną robotę, przedstawiając lekcję (krok 2), pozostaje pytanie, czy wiedzę można zastosować. W kroku 3 Allen podkreśla, że ​​szkolenie nie będzie miało żadnej wartości, jeśli dana osoba nie będzie w stanie wykonać danej pracy lub nie będzie w stanie wykonać jej poprawnie.

Krok Zastosuj ma dwa zadania.

1)…” Zastosowanie” różni się od prostej wiedzy. Pracownika należy przeszkolić w zakresie aplikacji lub zapewnić praktykę po prezentacji.

2) ...sprawdź, w jakim stopniu uczeń zrozumiał wszystkie punkty lekcji.

Inną ważną kwestią, którą Allen podnosi do dyskusji, jest to, że niezależnie od tego, jak lekcja zostanie przedstawiona, będą błędy i należy je poprawić na tym etapie nauki.

Ostatni krok - Badanie, po prostu pozwala uczniowi na wykonanie pracy bez pomocy, ale pod okiem instruktora. Jeśli stażysta nie jest w stanie samodzielnie poradzić sobie z pracą, oznacza to, że instruktor zastosował niewłaściwą metodę nauczania. Szkolenie należy udoskonalać i powtarzać. Podkreśla, że ​​jeśli każdy etap lekcji zostanie starannie i poprawnie opracowany i przedstawiony na lekcji, to uczeń pomyślnie przejdzie test. Niepowodzenia pracownika powstają wyłącznie z winy instruktora. Allen wyjaśnia, dlaczego tak jest i twierdzi, że umiejętności coachingowych nie jest łatwo się nauczyć. Dobry instruktor wynika z praktyki i doświadczenia. Osoba, która z sukcesem może przejść czwarty krok, jest pracownikiem rzadkim i bardzo cennym. Ostatnim krokiem jest takie samo sprawdzenie pracy instruktora, jak i samego kursanta.

Czteroetapowa metoda coachingowa Allena to seria bloków, z których każdy jest całkowicie zależny od poprzedniego. Wyjaśniając metodę czterech kroków, Allen wskazuje, że jest to metoda prawidłowego połączenia całej serii w jedną kompletną lekcję. Metoda ta jest dziś popularna w firmach stosujących odchudzoną produkcję i japońskie metody zarządzania. Każdy pojedynczy blok w ramach jednej dużej lekcji powinien podkreślać jeden niezależny punkt pracy, który uczeń musi zrozumieć, ale temat tego bloku powinien być powiązany z lekcją jako całością. Chociaż wyjaśnienie metody 4 kroków przedstawiono tylko w czterech rozdziałach książki Allena, prawie wszystkie rozdziały opisują idee, filozofie, przykłady, procedury i techniki dotyczące tego, jak zrozumieć, przygotować, opracować i zaprezentować te 4 kroki z powodzeniem lub w prosty sposób jak zostać skutecznym instruktorem.

Kursy

Związek pomiędzy metodami Charlesa Allena i programem szkoleniowym TWI pochodzi bezpośrednio od liderów TWI. Kane był członkiem Wartime Fleet Corporation pod dowództwem Charlesa Allena podczas pierwszej wojny światowej. Dooley i Dietz podczas I wojny światowej podlegali Departamentowi Wojny i znali Allena i Kane'a, w tym metody szkolenia Allena. W rzeczywistości znaczna część Raportu TWI 1940-1945 jest poświęcona dyskusji na temat pracy Allena i jego twierdzenia, że ​​należy dokonać rozróżnienia pomiędzy „nauczaniem i wykładaniem” a „instruowaniem i demonstrowaniem”. Znaczenie nauczania i instruktażu, w przeciwieństwie do wykładów i demonstracji, stało się podstawą programów TWI nauka poprzez aktywność wirtualnie, czyli rozwiązywanie problemów produkcyjnych pod okiem odpowiednio przeszkolonego instruktora, stało się integralną częścią filozofii szkoleniowej TWI.

Pięć wymagań wobec lidera

TWI w dalszym ciągu „sprzedawało” swoje usługi przedsiębiorstw przemysłowych. Aby wyjaśnić branży, dlaczego programy TWI są lepsze, w ramach usługi opracowano filozofię, która stała się Standardem Usług TWI. Filozofia ta stała się znana pod hasłem: Każdy Lider Musi:

1. Poznaj pracę.

2. Poznaj swoje obowiązki.

3. Posiadać umiejętności instruktażowe.

4. Posiadać umiejętności doskonalenia metod pracy.

5. Posiadaj umiejętności przywódcze.

Pierwsze dwa wymagania zostały przedstawione menedżerowi przez firmę lub przedsiębiorstwo. Odnosiło się to do sprzętu, produktów i umiejętności wymaganych do wytwarzania produktów, a także było powiązane z polityką firmy, umowami i procedurami operacyjnymi. TWI pomogło firmom przeszkolić kadrę kierowniczą w trzech ostatnich aspektach. Jak zostanie pokazane poniżej, każdy z programów pracy koncentruje się na jednej z trzech umiejętności przywódczych. Umiejętności tych trzeba było najpierw się nauczyć, a potem ćwiczyć, aby produkcja mogła sprostać i rozwijać się w warunkach, jakie panowały w Stanach Zjednoczonych w tym okresie.

Programy pracy

Programy pracy zostały stworzone na wzór czteroetapowej metody szkoleniowej Allena. Kane zastosował metodę czterech kroków w jednym ze swoich pierwszych programów. Niedobór ostrzałek i szlifierek do soczewek doprowadził do poważnego niedoboru soczewek, a co za tym idzie, popytu na TWI. Kane zastosował czteroetapową metodę, aby opracować siedmioetapową metodę połączoną z koncepcją „kluczowych punktów”, aby skrócić czas wymagany do szkolenia ostrzycieli i szlifierek z lat do miesięcy. Koncepcja kluczowych punktów powstała w czasie kryzysu produkcyjnego soczewek. Kane odkrył, że chociaż nauka wytwarzania soczewek wymagała dużej liczby operacji, tylko kilka było trudnych do opanowania. Ponadto tylko kilka kroków było niezwykle kluczowych dla zrozumienia, jak skutecznie opanować tę technikę. Jak zauważył później Dietz: „Zasadniczo kluczowe punkty oznaczają po prostu, że rzekomo złożona praca jest stosunkowo prosta”. Łącząc zmodyfikowane kroki z nowo opracowaną koncepcją kluczowych punktów, Kane nie tylko znacznie ulepszył produkcję soczewek, ale także ustanowił to, co stało się kamieniem węgielnym programu szkoleniowego TWI.

Instrukcja pracy

Do opracowania pięciu sesji (po dwie godziny każda) instrukcji pracy wykorzystano czteroetapową metodę instruktażu pracy Charlesa Allena. Pierwsze dwie lekcje obejmowały prezentację i omówienie opracowanej metody nauczania, natomiast ostatnie trzy lekcje poświęcone były bezpośredniej praktyce metody. Wszyscy uczestnicy musieli zastosować metodę coachingową, w której zostali przeszkoleni w swoich działach, a następnie zgłosić wyniki grupie. To bezpośrednie zastosowanie wiedzy opierało się na sloganie zaadaptowanym przez TWI: Jeżeli pracownik się nie nauczył, to znaczy, że instruktor nie uczył. Takie podejście było kolejną cechą filozofii zapożyczonej przez TWI od Charlesa Allena. Allen regularnie formułował to stwierdzenie, a raczej postawę, w swojej książce i swojej praktyce coachingowej. Misją TWI było włączenie tego podejścia podczas opracowywania i realizacji programu szkoleniowego.

Instrukcja pracy nie była formalnie dokumentowana, dopóki nie została zastosowana, oceniona i wielokrotna. W rzeczywistości wszystkie programy szkoleniowe zostały zaprojektowane w ten sam sposób. TWI rozwinęło swoją metodę coachingową, stosując ją do wielu zakładów, a następnie otrzymując raporty z tych zakładów wraz z własną oceną skuteczności metody. Podejście to wykorzystano do opracowania metody, która z pewnością okazała się skuteczna i została zastosowana we wszystkich branżach. W rzeczywistości metoda ta została opracowana przez produkcję dla samej produkcji. Liderzy TWI, choć sami byli pracownikami produkcyjnymi, wierzyli, że podejście „od produkcji do produkcji” ma kluczowe znaczenie dla akceptacji i powodzenia programu.

Instrukcje pracy miały na celu nauczanie pracowników, a nie tylko umożliwienie im uczenia się. To skupienie było obecne jeszcze przed opracowaniem programu szkoleniowego i trwało tak długo, jak TWI wykonywało swoje prace. Podręcznik szkoleniowy zatytułowany „Instrukcja pracy. Podręcznik dla kierowników sklepów i instruktorów, opracowany w czasie wojny przez firmę Western Electric Company, został opublikowany przez TWI. W podręczniku opisano zastosowanie czteroetapowej metody Charlesa Allena i technologii analizy pracy w celu opracowania dobrych metod nauczania.

Instrukcja mówi:

Dobre nauczanie pomaga ludziom uczyć się bez zakłócania sposobu, w jaki się uczą. Złe nauczanie może uniemożliwić uczenie się.

Podręcznik szkolenia zawodowego został opracowany, aby rozwiązać jeden z pierwszych problemów. W obliczu rosnących wymagań dotyczących produkcji i utraty doświadczonych pracowników, szkolenie nowego personelu stało się czynnikiem krytycznym. Aby częściowo rozwiązać problem, TWI wprowadziło szkolenie z zakresu instruktażu pracy. Jako podstawę szkolenia wykorzystano czteroetapową metodę Allena, w wyniku czego dokonano znacznych ulepszeń w wielu gałęziach przemysłu wojskowego.

W podręczniku szkoleniowym zawarto karty instrukcji pracy i wyjaśniono ich zastosowanie podczas szkolenia. Każda osoba uczestnicząca w zajęciach otrzymała kartę. Na przedniej stronie karty znajdował się zarys procedury przygotowania instruktora lub przełożonego do odprawy. Procedura ta jest podobna do technologii Allena zaproponowanej w książce. Na odwrocie karty znajdował się krótki opis czteroetapowej metody „Jak coachować”. Bardzo ważnym narzędziem w procesie nauki były małe, kieszonkowe karty. Od przywódców wymagano, aby zawsze mieli przy sobie tę kartę, aby przypominała o metodach, jakie należy stosować w swojej pracy. Przykładowe karty informacyjne dotyczące pracy przedstawiono poniżej.

Metody pracy

Celem szkolenia dotyczącego metod pracy było wyposażenie menedżerów w technologię, która doprowadziłaby do widocznych usprawnień w pracy dzięki zastosowaniu podejścia praktycznego, a nie technicznego. Stosując tę ​​filozofię, mamy uniwersalną procedurę, która może odnieść sukces we wszystkich typach wojskowych zakładów produkcyjnych.

...celem jest pomoc menedżerom w wytwarzaniu produktów o wyższej jakości w krótszym czasie poprzez bardziej efektywne wykorzystanie siły roboczej, sprzętu i materiałów.

Do opracowania procedury szkoleniowej ponownie wykorzystano metodę czterech kroków. W tej metodzie podzielenie pracy na etapy stało się istotną częścią procesu opracowywania nowego, ulepszonego sposobu pracy. Na zajęciach pokazano prostą demonstrację montażu ekranów radiowych, aby jasno zilustrować, jak rozbić istniejącą metodę i wprowadzić nową, ulepszoną metodę. Głównym celem programu Metod Pracy było ostrzeżenie menedżerów przed realizowaniem pomysłów, które są niekompletne lub mają wady. Postępując zgodnie z czteroetapowym procesem dotyczącym metod pracy, menedżerowie mogliby zidentyfikować ulepszenia i podjąć decyzje przed przedstawieniem nowej metody kierownictwu firmy. Zarys procedury, podobnie jak odprawa robocza, został wydrukowany i wręczony trenerom na małych kieszonkowych karteczkach, aby zawsze mieli pod ręką materiały. Poniżej przedstawiono przykładowe karty metod pracy. Analogię do metody stosowanej przy wprowadzaniu KAIZEN można dostrzec w krokach opisanych na kartach. Omówimy to później. Sposób działania okazał się kolejnym bardzo udanym programem usługi TWI.

Związek zawodowy

Program stosunków pracy został wprowadzony głównie dlatego, że

…menedżerowie potrzebowali poważnej pomocy w tym obszarze relacje międzyludzkie czyli w sztuce kierowania człowiekiem.

Choć dotyczył relacji menedżerów z ich podwładnymi, program nazwano „stosunkami w pracy”, żeby mieć związek z pracą. Przecież wszystkie programy serwisowe działały. Biorąc pod uwagę ten punkt, temat złe relacje, które prowadzą do złych rezultatów I dobre relacje, które prowadzą do dobrych wyników była podstawą opracowanej procedury „Stosunki Pracy”. Program skupiał się głównie na nauczaniu, jak ważne jest zrozumienie i rozwiązywanie małych problemów, zanim staną się większe i rozprzestrzenią się. Opracowując szkolenie dotyczące relacji w pracy, zidentyfikowano pewne uniwersalne i podstawowe elementy. Elementy te stanowiły podstawę programu stosunków roboczych. Zgodnie z tym programem każdy lider musi posiadać następujące istotne umiejętności: Traktuj ludzi jako wyjątkowe jednostki.

Podobnie jak w przypadku innych programów prac, do opracowania procedury stosunku pracy wykorzystano ustaloną czteroetapową metodę. Szkolenia polegały na objaśnianiu zasad na przykładach codziennych sytuacji, z jakimi spotyka się menadżer i jego podwładni. Każdy z czterech etapów został pokazany na przykładzie i wyjaśniony, w jaki sposób menedżer powinien rozwiązać problem. Każda osoba uczestnicząca w szkoleniu miała obowiązek przeprowadzić procedurę w swoim dziale i zgłosić wyniki grupie. Ponownie wykonano i rozdano każdemu uczestnikowi karty stosunków pracy. Zarys procesu relacji roboczej przedstawiono poniżej.

Stosunki pracy w związku

W lutym 1945 TWI wydało podręcznik szkoleniowy na temat „Związkowych stosunków pracy”. Opracowanie i wydanie tego podręcznika było możliwe dzięki licznym przedsiębiorstwom posiadającym rozwinięte związki zawodowe, które zaopatrzyły swoje kopie „stosunków pracy” w odpowiednie notatki sporządzone w trakcie szkolenia związkowców. Podręcznik ten był zmodyfikowaną wersją podręcznika o stosunkach pracy, skierowaną nie do menedżerów przedsiębiorstw, ale do organizatorów związkowych. W podręczniku omówiono cztery praktyczne przykłady związane z pracą związków zawodowych. Format podręcznika był taki sam jak w przypadku stosunków pracy. Przywódcy związkowi w całym kraju bardzo pozytywnie przyjęli programy prac i uznali je za korzystne dla organizacji.

Rozwój oprogramowania

Szkolenie dotyczące rozwoju programu szkoleniowego zostało zorganizowane, aby pokazać firmom, jak organizować szkolenia i zarządzać nimi własne produkcje przy pomocy własnych pracowników. Ponieważ procedury TWI zostały ujednolicone, można je było zastosować w tej samej 4-etapowej metodologii, aby stworzyć procedurę mającą na celu rozwiązanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem poprzez ukierunkowane szkolenie personelu. Szkolenie również opierało się na omówionych powyżej programach pracy. Zasady konstrukcji programu powstały w oparciu o dużą ilość informacji uzyskanych od ekspertów ds. produkcji. Zorganizowano serię konferencji w celu zebrania informacji niezbędnych do opracowania procedury odpowiedniej do zastosowania. W trakcie rozwoju metodologia opracowywania programów znacznie się zmieniła. Zmieniły się jego funkcje, a nawet nazwa. Ostatecznie wypuszczono ostateczną wersję karty Software Development, w której również zastosowano metodę czterech kroków. Wprowadzenie programu odbyło się podobną drogą jak w przypadku pozostałych trzech programów wykonawczych.

Kierownik Instytutu P.D. postępował zgodnie ze standardową praktyką TWI i opisał problem produkcyjny, a następnie pokazał, jak trener rozwiązał go metodą czterech kroków.

Rozwój Programu był ostatnią serią opracowaną i wdrożoną przez TWI. Zanim ostatnia edycja została wprowadzona w życie, działania wojenne dobiegły końca, co oznaczało rychły koniec działalności TWI.

Zasada mnożenia

Jedną z kluczowych technik stosowanych przez TWI była dystrybucja programów szkoleniowych do wszystkich fabryk wojskowych w kraju. Podejście to znane jest jako „zasada mnożenia”. Koncepcja tego podejścia jest prosta, ale wyniki są imponujące. Krótko mówiąc, zasada ta brzmiała:

Opracuj standardową metodę, a następnie przeszkol ludzi, którzy będą uczyć innych, a ci z kolei będą szkolić coraz więcej grup ludzi w zakresie stosowania tej metody.

Zastosowanie zasady mnożenia umożliwiło TWI dostarczenie certyfikatów szkoleniowych ponad 1,7 milionom liderów i trenerów w całych Stanach Zjednoczonych w ciągu krótkiego, pięcioletniego istnienia.

Oprócz zasady multiplikatywności TWI wymagało ścisłego przestrzegania programów szkoleniowych zgodnie z ich przeznaczeniem. Trenerzy musieli ściśle przestrzegać instrukcji. W przeciwnym razie straciliby uprawnienia nauczycielskie. Podręczniki zaprojektowano tak, aby można je było czytać z odległości do sześciu stóp, dzięki czemu trenerzy mogą z łatwością czytać i odnosić się do informacji na zajęciach. Każdy podręcznik zawierał sekcje zawierające szczegółowe informacje, przy użyciu różnych czcionek i symboli, aby dokładnie wskazać, co trener powinien zrobić, co podkreślić, a nawet co napisać na tablicy.

Podręcznik szkolenia zawodowego zawsze zawierał instrukcję: PRACUJ WEDŁUG TEGO PLANU, NIE POLEGAJ NA SWOJEJ PAMIĘCI, na każdej stronie jako przypomnienie, aby ściśle przestrzegać formatu podręcznika. W każdym z trzech podręczników programu pracy znajdował się apel do trenerów produkcji wojskowej z Dooley, który zawsze miał tę samą treść:

Aby zapewnić ten sam wysoki standard, ZAWSZE musisz pracować według tego planu. Nigdy go nie zostawiaj. Nie polegaj na swojej pamięci, niezależnie od tego, ile razy pracowałeś nad planem. Nie jest to trudne, jeśli zawsze będziesz postępować zgodnie z instrukcjami, nigdy nie zawiedziesz.

Wszystkie te metody, wraz z zasadą pluralizmu, umożliwiły TWI zaprezentowanie ustandaryzowanego programu nauczania ogromnej liczbie firm, przy pomocy wielu trenerów o różnym wykształceniu i umiejętnościach. Technika ta była ich metodą na utrzymanie poziomu jakości swoich usług.

Technika Kaizena

Najciekawszym aspektem pracy TWI, poza ogromnym sukcesem, jaki odniosła w czasie wojny w amerykańskim przemyśle, jest KAIZEN. Kaizen stał się jedną z najbardziej uznanych i naśladowanych technik japońskich metod zarządzania czyli Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS). Choć kaizen jest jednym z wielu narzędzi Lean Manufacturing, którego początki sięgają samych początków XX wieku. Tak naprawdę czteroetapową metodę Charlesa Allena można uznać za dziadka kaizen.

Metody pracy - autorski kaizen

Zatem celem metod pracy było zapewnienie menedżerom sposobu na ulepszenie produkcji przy użyciu podejścia praktycznego (kierowniczego), a nie technicznego. TWI poszukiwało i odniosło sukces w zapewnieniu kadrze kierowniczej prostego, ale skuteczna metoda stale poprawiać wydajność. Celem kart kieszonkowych było ciągłe przypominanie o tym. Termin kaizen zwykle tłumaczone jako ciągłe dążenie do lepszego lub po prostu ciągłe doskonalenie. To, co TWI podkreślało w swoich metodach pracy, można dosłownie przyjąć jako definicję kaizen.

Kierownictwo firmy musi pokazać, że jej metody pracy nie mają na celu zrobienia z menedżerów zawodowych inżynierów. Metody pracy pomagają menedżerom wprowadzać drobne ulepszenia w pracy, z którą są najbliżej.TWImusisz dosłownie „wpoić” ten pomysł kierownictwu i trenerom. Menedżerowie powinni wprowadzać ulepszenia, które nie wymagają większych zmian w sprzęcie, narzędziach lub układzie obiektu.

To stwierdzenie stanowi nie tylko ważny punkt wyjścia do zadania, które zostało postawione podczas II wojny światowej, ale także ilustruje specyfikę kaizen we współczesnym przemyśle.

Masaaki Imami, który napisał książkę o japońskich metodach zarządzania i pracował nad wprowadzeniem tych metod na Zachód, stwierdza, że ​​„ Kaizen jest podstawową filozoficzną podstawą doskonalenia japońskiego zarządzania„. Badania Alana Robinsona z University of Massachusetts również potwierdzają, że Working Methods poprzedza odniesienia do kaizen w japońskich praktykach zarządzania. Odnosząc się do szkoleń z metod pracy Robinson stwierdza:

Celem tego programu było przeszkolenie menedżerów w zakresie technik ciągłego doskonalenia.

Dokładniej, w jaki sposób programy TWI rozprzestrzeniły się w japońskim przemyśle, zostanie opisane bardziej szczegółowo w następnej sekcji. Jak zobaczymy, jasne jest, że „Metody Pracy” stanowią podstawę dzisiejszych metod Kaizen.

FirmaShingijitsui warsztaty kaizen

Książka Masaaki Imai „Gemba Kaizen” i książka Jeffa Likera „Going Lean” odwoływały się do materiałów TWI. Studium tych dokumentów doprowadziło ich do raportu TWI 1940-1945 (Raport szkoleniowy w obrębie przemysłu: 1940-1945). Jak wspomniano wcześniej, w raporcie opisano stworzony program: jak powstał, co powstało oraz opowiedziano o osobach, które były zaangażowane w prace przez pięć lat istnienia serwisu. W raporcie liczne odniesienia do twórczości Charlesa Allena potwierdzają jego wpływ na TWI. Najważniejszą rzeczą, która łączyła programy TWI i kaizen, były oczywiście cztery etapy metod pracy. Zostały one zasugerowane w materiałach szkoleniowych Kaizen opracowanych przez Shingijitsu Consulting Group w ich warsztacie 5 dni i 1 noc na początku lat 90-tych.

Shingijitsu to japońska grupa konsultingowa specjalizująca się we wspieraniu firm wdrażających techniki Lean Manufacturing. Grupa została sprowadzona na Zachód przez Masaaki Imai pod koniec lat 80. XX wieku i do dziś kontynuuje swoje usługi doradcze. Firma została utworzona przez kilku studentów Tahiti Ono z grupy firm Toyota i utworzyła grupę Shingijitsu. Grupa specjalizuje się w praktyce metod kaizen, które wraz z pojawieniem się rozprzestrzeniły się w Ameryce Północnej i Europie.

Poniżej znajduje się lista zwrotów, które często słyszą wszyscy uczestnicy warsztatów kaizen. Podkreślają potrzebę eliminacji marnotrawstwa, wprowadzania usprawnień operacyjnych i ciągłego dążenia do działań doskonalących.

- Odpowiedzi na pytania „Dlaczego” i „Co” określają, które niepotrzebne kroki należy wyeliminować.

- Odpowiedzi na pytania „Gdzie”, „Kiedy” i „Kto” dostarczają wskazówek do łączenia etapów pracy i zmiany kolejności działań.

- Odpowiedź na pytanie „Jak” pozwala zrozumieć, jak łatwiej wykonać daną pracę.

- Przeglądaj swoje pomysły z innymi.

- Pracownicy również mogą mieć dobre pomysły. Często mają tyle samo pomysłów co my, a czasem nawet więcej.

- Udoskonalenia nie mają żadnej wartości, dopóki nie zostaną wprowadzone w życie.

- Wprowadź w życie nową metodę, stosuj ją, aż znajdziesz jeszcze lepszą metodę.

- Pamiętaj, że zawsze możesz zrobić lepiej. Kontynuuj poszukiwanie nowych możliwości doskonalenia się.

- Nie możemy sobie pozwolić na to, aby być „zbyt zajętym”, aby nie znaleźć czasu na ulepszenia.

- Należy wprowadzić ulepszenia już teraz!

Co ciekawe, te popularne zwroty dotyczące warsztatów kaizen w rzeczywistości pochodzą z podręcznika szkoleniowego TWI z 1943 roku na temat metod pracy. Zatem kaizen jest po prostu swego rodzaju rozszerzoną wersją zajęć TWI. Obydwa stosują tę samą metodologię wdrażania ulepszeń i oba kładą nacisk na to podejście uczenie się poprzez działanie. Każdy, kto odwiedził warsztat Shingijitsum, może zaświadczyć, że mógł spędzać godziny, a nawet noce na opracowywaniu nowych ulepszeń lub uczy się w pracy.

Podobnie jak większość dobrych i możliwych do zastosowania pomysłów, pomysły kaizen na ogół nie są nowe. Można nawet powiedzieć, że kaizen nie jest koncepcją nową. Tak naprawdę, jeśli wrócimy do metod pracy, kaizen ma już 50 lat. Branża może obchodzić złotą rocznicę kaizen, choć z drugiej strony może to nie do końca prawda, gdyż z kolei:

Zasady Metod Pracy nie są nowe. Zostały opracowane 30 lat temu.

To stwierdzenie można znaleźć w podręczniku szkoleniowym Methods of Operation (1943) i odnosi się do czteroetapowej metody Charlesa Allena dotyczącej technik instruktażowych. Dlatego dziś zbliżamy się do 90. rocznicy powstania pierwotnych założeń kaizen. Zaskakujące jest to, że filozofia branży, którą uważano za metodę nowoczesną, w rzeczywistości jest bardzo starą praktyką, która została zapomniana.

Więzy rodzinneTWIi odchudzona produkcja

Teraz, gdy nauczyliśmy się tego wszystkiego, wpływ TWI na japońskie praktyki zarządzania staje się jasny. Jak ten program dostał się do japońskiego przemysłu? Jakie inne obszary współczesnego zarządzania mogły również zostać objęte wpływem?

Na te pytania może odpowiedzieć John Shook, który rozpoczął pracę w Toyocie w 1983 roku. Był bezpośrednio związany z początkami stosowania metod zarządzania i systemu produkcyjnego Toyoty w Ameryce Północnej. Rzuca światło na wpływ, jaki TWI wywarło na jednego z najbardziej wpływowych japońskich (i światowych) producentów.

„Otworzyłem je (materiałyTWI) dla siebie przez przypadek, kiedy adaptowałem część materiałów szkoleniowych Toyoty dla NUMMI New United Motor Manufacturing. Kiedy napotkałem pewne trudności z koncepcjami niektórych programów szkoleniowych, mój japoński kolega przyniósł do mnie pożółkły, podarty i poplamiony kawą egzemplarz podręcznika. język angielski dokładnie taki sam, jaki otrzymali 30 lat temu. Tyle, że w tamtym czasie na podręczniku nie było plam po kawie. Ku mojemu zaskoczeniu program, który Toyota planowała uruchomić, był podobny do tego, czego Amerykanie nauczali Japończyków kilkadziesiąt lat temu.”

PenetracjaTWIdla przemysłu japońskiego

Penetracja TWI w japońskim przemyśle rozpoczęła się pod koniec II wojny światowej. Podczas okupacji Japonii przez aliantów po zakończeniu wojny władzę sprawował generał Douglas MacArthur. Jego władze okupacyjne szybko zorientowały się, że w związku ze zbliżającym się całkowitym zniszczeniem japońskiej bazy przemysłowej prawdopodobieństwo niepokojów społecznych było wysokie. Zamiast kary, jak oczekiwano na Zachodzie, zdecydowano się na odbudowę japońskiego przemysłu. Główne zadanie pierestrojka polegała na wyeliminowaniu militaryzmu istniejącego przed i w czasie wojny oraz wprowadzeniu orientacji demokratycznej w przemyśle. Niektórzy członkowie okupacji MacArthur wiedzieli o TWI i jego sukcesie w USA. Uważali, że programy TWI są dokładnie tym, czego potrzeba, aby odbudować przemysł i wprowadzić w Japonii zasady demokracji na poziomie krajowym. W książce Alana Robinsona Corporate Creativity ujawnia notatkę z 1949 roku, która opisuje ówczesną sytuację w Japonii:

Przywództwo jest zwykle procesem „nieformalnym”, wykonywanym „na oko”… a szkolenie odbywa się, gdy jedna osoba zostaje umieszczona pod okiem innego, bardziej doświadczonego pracownika, aby mógł uczyć się od niego umiejętności. Praktyka ta jest całkowicie niezgodna z nowoczesnymi metodami zarządzania i nie pozwala pracownikowi na osiągnięcie znaczących wyników.

Być może sformułowanie to nie tyle odnosi się do sytuacji w Japonii w 1949 roku, ile opisuje aktualny stan rzeczy w wielu przedsiębiorstwach.

Władze okupacyjne zapewniły Japonii programy TWI. Odpowiedzialnym za prace została wyznaczona firma TWI Inc. z Cleveland w stanie Ohio. Firmę prowadził Lowell Mellon, który podczas wojny był instruktorem TWI w Stanach Zjednoczonych. Jego zadaniem było prowadzenie kursów w Japonii i stosowanie zasady mnożenia. Mellon i trzech instruktorów spędzili 6 miesięcy na szkoleniu 35 starszych instruktorów i stworzeniu podstaw do szerzenia zasady multiplikatywności w celu uzyskania większego wpływu. Kiedy Mellon odszedł, kilka agencji rządowych kontynuowało dystrybucję TWI wśród japońskiego przemysłu. Do 1995 roku prawie 100 000 instruktorów TWI uzyskało uprawnienia szkoleniowe. Oficjalne dane nie odzwierciedlają rzeczywistej sytuacji, ponieważ wielu trenerów otrzymało dokumenty i wróciło do swoich firm, aby zorganizować wewnętrzne szkolenia w programach TWI. Na przykład Toyota wprowadziła TTWI, co oznacza „Toyota Workplace Training”. Takahiro Fujimoto przedstawia szczegółową analizę powstania Systemu Produkcyjnego Toyoty w Toyocie. Zwraca uwagę na wpływ TWI na system zarządzania Toyoty:

Jeśli chodzi o techniki zarządzania, japońscy producenci samochodów kontynuowali badanie amerykańskich podejść związanych z zarządzaniem naukowym, w tymTWI…szkolenie menedżerów pierwszej linii w zakresie utrzymywania kontroli jakości i ciągłego doskonalenia (kaizen) pojawiło się w latach pięćdziesiątych XX wieku w następstwieTWI.

Inny interesujący fakt, co zauważył Robinson. Chociaż metody szkolenia zostały przetłumaczone na język japoński w 1950 roku, pozostały niezmienione przez około 20 lat. Wielu dzisiejszych doświadczonych menedżerów japońskich firm pod koniec wojny było jeszcze młodymi profesjonalistami odpowiedzialnymi za restrukturyzację swojego przemysłu. Szkolili się w programach TWI (i kilku innych) i nosili te metody ze sobą przez całą swoją karierę. Jak zobaczymy poniżej, TWI w japońskim przemyśle w dalszym ciągu wpływa na dzisiejsze japońskie zarządzanie.

Nauka poprzez aktywność

Jak widzieliśmy, zasada nauka poprzez aktywność była podstawą, na której zbudowano programy TWI. Wszystkie programy szkoleniowe opierały się na tym, że uczestnik stosował procedurę w hali produkcyjnej i składał raporty grupie. W raporcie TWI 1940-1945 bardzo często pojawia się sformułowanie będące jednym z czterech głównych elementów programów:

Szkolenie powinno opierać się na demonstracji i praktyce, a nie na teorii.

I tutaj wyczuwalny jest wpływ Charlesa Allena. Jego czteroetapowa metoda pomogła stworzyć najlepsze środowisko, aby zapewnić perfekcję nauka poprzez aktywność. To właśnie koncepcja TWI została pomyślnie rozwinięta i promowana w Stanach Zjednoczonych podczas wojny i to właśnie tę koncepcję okupanci przynieśli i wprowadzili do Japonii po wojnie. Był to tak fundamentalny aspekt programów TWI, że Walter Dietz samodzielnie opublikował książkę o TWI zatytułowaną Learn By Doing. Dziś ta praktyka jest nadal podstawowa.

Autor zdobywał doświadczenie w uczeniu się poprzez aktywność u swojego pierwszego pracodawcy, Aisina Seiki, zaraz po ukończeniu studiów. Aisin jest Firma Toyota Group i jeden z największych dostawców Toyoty. Odkąd Aisin został przeniesiony do Ameryki Północnej, aby zaopatrywać lokalne fabryki Toyoty, autor książki został inżynierem produkcji, któremu nieustannie powtarzano, aby „zrób to sam” lub „pójdź do hali produkcyjnej na linii produkcyjnej i spróbuj zrobić to sam”. .” Taki stan rzeczy nie był może najlepszą metodą zaproponowaną przez Charlesa Allena czy programy TWI, ale był czymś podobnym. Japońscy inżynierowie, z którymi współpracował autor, również często słyszeli słowa „zrób to sam”, gdy byli jeszcze nowicjuszami w produkcji. Po tym jak autor opanował instrukcję pracy z maszynami CNC w całości w języku japońskim i nieoczekiwanie przetworzył kilka części, uczył się poprzez działanie. Autor spędził także dużo czasu jako operator linii montażowej. Jak zobaczymy, jest to kolejna technika stosowana w nauczaniu nauka poprzez aktywność.

Inny przykład uczenia się poprzez działanie pochodzi od Johna Shooka w jego artykule, który zaprezentowano w książce „Becoming Lean” ( Stawanie się szczupłym). Sekcja „Wnioski z systemu produkcyjnego Toyoty” opisuje jego pierwszą lekcję:

Uczenie się poprzez aktywność oznacza budowanie kilku maszyn. Po kilku tygodniach adaptacji trafiłem do warsztatu montażu modeliKoronaw Takaoce. Było to wspaniałe przeżycie, chociaż nie mogę powiedzieć, że doceniam każdą minutę spędzonego tam czasu.

John zdobywał doświadczenie w tej metodzie pracując na liniach produkcyjnych Toyoty, tłocząc, spawając, malując i wykonując montaż końcowy. Praktykę tę stosuje się, aby zapewnić inżynierom i menedżerom dokładne zrozumienie procesów, za które są odpowiedzialni. NIE Najlepszym sposobem zrozumieć coś niż uczyć się poprzez działanie.

Jak pokazano powyżej, uczenie się przez działanie, choć uważane za japoński styl uczenia się, ma swoje korzenie w programach TWI, które zostały wprowadzone do Japonii po II wojnie światowej.

Rozwój lidera

TWI wprowadziło także do japońskiego przemysłu sposoby pracy z kadrą kierowniczą. Chociaż kierownicy zawsze odgrywali i nadal odgrywają kluczową rolę w produkcji, rosnąca rola zespołu i liderów zespołów zmusiła TWI do skupienia się na interakcji pomiędzy przełożonym a operatorem. Dla osób zaznajomionych z kluczową rolą liderów zespołów w systemie Toyoty powiązanie ze szkoleniem TWI jest dość oczywiste. Lider zespołu pełni rolę coacha, lidera, doradcy, zastępcy, orędownika i wdrażającego doskonalenie. Funkcje te odnoszą się do trzech programów pracy i tego, czego nauczyli menedżerów.

1. Szkolenie w zakresie instruktażu pracy umożliwiło menedżerom zrozumienie znaczenia odpowiedniego szkolenia siły roboczej i sposobu, w jaki takie szkolenie powinno być prowadzone.

2. Szkolenie z metod pokazało, jak tworzyć i wdrażać pomysły na ciągłe doskonalenie.

3. Trening relacji w pracy uczył umiejętności przywódczych i interpersonalnych.

Jak podkreślali zarówno TWI, jak i Charles Allen, superwizor (trener) musi posiadać szeroką wiedzę na temat wykonywanej pracy. Muszą posiadać umiejętność nauczania, aby uczeń otrzymał informacje, zrozumiał je i był w stanie zastosować zdobytą wiedzę w pracy. Również TWI i program metod pracy wymagały od menedżera zachęcania pracowników do korzystania z nich własne pomysły w celu usprawnienia produkcji. Dziś rola lidera zespołu lub menedżera w japońskim zarządzaniu filozoficznie odzwierciedla rolę, jaką TWI odegrało dla całej branży.

Wsparcie wykonawcze kadra kierownicza

Każdy, kto czytał o Lean Manufacturing lub pracował przy wdrażaniu technologii Lean, rozumie, że kluczem do udanego wdrożenia musi być bezwarunkowe wsparcie kierownictwa. Jest to obowiązkowy wymóg w przypadku każdego rodzaju transformacji. Kolejnym ciekawym aspektem programu TWI jest jego silny wymóg wsparcia nadzorczego w zakładach produkcyjnych, w których odbywa się szkolenie. Przed rozpoczęciem jakiegokolwiek szkolenia TWI należy zapewnić silne wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa. TWI ustaliło wiążące wytyczne dotyczące odpowiedzialności swojej i firmy przyjmującej. Model opracowany przez TWI przedstawiono poniżej.

Wymóg wsparcia najwyższego kierownictwa był również częścią koncepcji TWI „od produkcji do produkcji”. W szczególności rozdział 5 Raportu TWI odnosi się do potrzeby wsparcia kierownictwa i nosi tytuł „Praca z zarządem”.

W 1943 rTWIprzyjęto, że konieczne jest rozpoczęcie programu w przedsiębiorstwie dopiero po zarządzaniu i Firma zarządzająca zostali szczegółowo poinformowani o programachTWI. Kierownictwo musiało także zrozumieć swoją odpowiedzialność za skuteczne funkcjonowanie tych programów. Zapracowany prezes firmy może entuzjastycznie popierać program, ale barierą może stać się menedżer, który jest niekompetentny lub nie rozumie możliwości programu.

Liderzy TWI byli doskonale świadomi potrzeby wsparcia ze strony wyższej kadry kierowniczej. Rozumieli też, że aby zyskać wsparcie, muszą „sprzedać” program kierownictwu. TWI opracowało własne podejście do tego. Przedstawili szkolenie jako narzędzie zarządzania i skupili swoje wysiłki na prezentacji wyników, a nie metod. Rozumieli, że menedżerów interesują przede wszystkim rzeczywiste wyniki produkcji. To właśnie pomogło TWI pomyślnie rozpocząć działalność i zyskać wsparcie dużej liczby dyrektorów firm, którzy potrzebowali sukcesu na poziomie krajowym.

coaching

Inną koncepcją japońskiej filozofii zarządzania jest wykorzystanie „coachingu” do kierowania pracownikami i zarządzania nimi. Termin ten jest omawiany na wszystkich poziomach jako ulepszony i nowoczesna metoda zarządzanie ludźmi. Postrzegany jest jako przejście od „starego” autorytarnego stylu zarządzania do „nowego” stylu coachingowego. W raporcie TWI wielokrotnie wspomina się o wykorzystaniu coachingu jako metody zarządzania. Dodatkowo cała część raportu poświęcona jest coachingowi i jego zastosowaniu. TWI oferowało pięć punktów, których trenerzy mieli przestrzegać podczas szkolenia. Walter Dietz powtarza te punkty w swojej książce:

1. Dyskutuj i pokaż korzyści.

2. Zbuduj zrozumienie zasad.

3. Wybierz problem i wspólnie nad nim pracujcie.

4. Pozwól uczniowi samodzielnie rozwiązać kolejne zadanie.

5. Zachęcaj i chwal za dobre wyniki i wysiłki.

Raport TWI pokrótce wyjaśnił i zdefiniował, co oznacza przestrzeganie zasad coachingu podczas szkoleń w miejscu pracy. W raporcie powiązano coaching z samymi programami szkoleniowymi i wyjaśniono, w jaki sposób coaching wspiera zasadę multiplikatywności.

Coaching oznacza pomaganie komuś w wykonywaniu pracy lepiej, niż się stara.

Cel programuTWIa coaching nie polega na rozwiązywaniu problemu, ale na rozwijaniu umiejętności rozwiązywania problemów, gdy się pojawią.

Wszystko to implikuje obecność osobistych kontaktów ze studentami. Nie da się uczyć przez telefon, listy czy nawet wykłady. Musisz pracować z konkretną osobą. Jego szef jest najlepszą osobą do współpracy z nim w pracy. Potrafi pokazać, jak lepiej wykonać swoją pracę, nie tylko skrytykować, ale wyjaśnić, dlaczego osiągnął taki wynik, aby móc powtórzyć swój sukces ponownie.

Dziś firmy chcą promować tę „nową” metodę, aby menedżerowie mogli skuteczniej kierować ludźmi. Tak naprawdę coaching nie jest nowym sposobem pracy w przemyśle, jak sugeruje raport TWI, ale mógł zostać po prostu zapomniany. Wraz z czteroetapową metodą Czterech Jeźdźców TWI nauczyło się wartości coachingu w miejscu pracy od Charlesa Allena:

Z biegiem czasu pracownicy zaczną postrzegać instruktora bardziej jako coacha niż kierownika warsztatu czy brygadzistę... Przy dobrym przywództwie... pracownicy nie będą bali się zadawać pytań, będzie dużo debat i dyskusji, ale pracownicy zawsze wykonają swoją pracę, niezależnie od tego, czy są pod nadzorem instruktora, czy nie. Wszystkie relacje będą miały charakter biznesowy i naturalny.

Allen opisuje idealną sytuację pracownika-szkolenia, którą wiele firm wciąż próbuje osiągnąć dzisiaj.

Redukcja stanowisk pracy dzięki kaizen

Chociaż TWI kontynuowało szkolenie opracowanych programów i wdrażanie ich na szczeblu krajowym. Podczas nauczania metod pracy często zadawane były te same pytania. W rzeczywistości pytania te były zadawane tak często, że TWI opracowało standardowe odpowiedzi na nie. Jednym z najczęściej zadawanych pytań, które nie mniej często pada obecnie podczas wdrażania kaizen, jest to, co zrobić, jeśli pracownicy zostaną zwolnieni w wyniku przekształceń? TWI podkreśliło, że ta kwestia powinna leżeć w gestii firmy. Niemniej jednak TWI zaproponowało również typową prośbę dla firm w takiej sytuacji:

W związku ze szczególną sytuacją okresu wojny zaleca się, aby nie zwalniać nikogo na skutek zmiany metod pracy, lecz zwolnionych pracowników przenieść do innych zakładów...

„5W1H” i „5 powodów”

„Metody pracy” są początkiem metodologii 5W1H, której nazwa wzięła się od odpowiednich pytań: „Dlaczego”, „Co”, „Gdzie”, „Kiedy”, „Kto” i „Jak.” oraz Jak) . Pytania służą do podziału pracy na poszczególne etapy i opracowania nowej, ulepszonej metody polegającej na przeprowadzaniu rozmów ze wszystkimi pracownikami zaangażowanymi w daną pracę. Zastosowanie tych pytań było drugim krokiem czteroetapowej procedury „Metody pracy”, która polegała na przejściu od starej metody do nowej. Pytania miały na celu dowiedzieć się, jak można lepiej zorganizować pracę.

Pierwsze zajęcia z metod pracy miały na celu rozwinięcie w ogóle zachowań „pytających” menedżerów, co przyczyniło się do pojawienia się nowych pomysłów, które już niemal wychodziły na powierzchnię. Ale używanie bardziej szczegółowych pytań oznaczało możliwość wyjścia jeszcze dalej niż to, co leży na powierzchni i opracowania pomysłów, które nigdy nie pojawiłyby się spontanicznie, na poziomie prostych życzeń.

Podczas analizy metod pracy okazało się, że aby skutecznie uchwycić istotę wykonywanej czynności, bardzo przydatne jest zwrócenie uwagi w pierwszej kolejności na czasownik w jej opisie (czasownik jest zazwyczaj pierwszym wyrazem w nazwie pracy scena). Weźmy na przykład podział na etapy procesu montażu. Proces ten składa się z dwóch etapów. 1. Znajdź pudełko na podłodze. 2. Weź śrubę. Pierwszym pytaniem będzie: Dlaczego jest to konieczne? Jeśli zapytasz, dlaczego musisz znaleźć pudełko, odpowiedzią będzie prawdopodobnie wyjęcie z niego śruby. Jeśli zwrócisz uwagę na czasownik i zapytasz, dlaczego trzeba znaleźć, od razu zobaczysz, że pudełko ze śrubami musi znajdować się na stole warsztatowym.

Kaizen nadal używa pytań 5W1H, aby zidentyfikować możliwości poprawy. Sposób użycia pytań pozostał praktycznie niezmieniony, odkąd TWI włączyło je do swoich metod pracy. Pomimo tego, że Toyota do dziś stosuje tę technikę, firma stosuje również zmodyfikowaną technikę rozwiązywania problemów 5W1H (5 Dlaczego i 1 Jak). Częściej metoda ta nazywana jest „5 Dlaczego”.

Kiedy pojawia się problem, jeśli nie zwracamy wystarczającej uwagi na to, jak go zbadać, otrzymane wyniki mogą być niejasne. W Toyocie używamy spółgłoski 5W i dodatkowo 1H. 5W nie jest zwykłymi słowami: Dlaczego, Co, Gdzie, Kiedy, Kto i Jak. Każde słowo zostaje zastąpione pytaniem „Dlaczego”, ale „Jak” pozostaje takie samo. W ten sposób docieramy do sedna prawdziwej przyczyny problemu, która zwykle kryje się za bardziej oczywistymi przyczynami. Niezwykle ważne jest zrozumienie prawdziwego powodu.

Dla tych, którzy nauczyli się używać zasady 5 „dlaczego”, jasne jest, że opisana powyżej kolejność, należąca do Metod Pracy z 1945 r., jest fundamentalna. Logiczne jest również, że „5 powodów” wykorzystuje się w procesie rozwiązywania problemów lub poszukiwania ulepszeń kaizen.

Eliminacja odpadów

Jako rozwinięcie zasady 5 powodów, metody pracy mają na celu poprawę wydajności lub, mówiąc współcześnie, wyeliminowanie marnotrawstwa. Poniższa dyskusja koncentruje się na technice analizy w raporcie TWI i sposobie jej wykorzystania w 4-etapowej procedurze „Metody pracy”. Jak pamiętamy, plan metody 4 kroków jest bardzo podobny do metodologii stosowanej na warsztatach kaizen. Wyliczanie etapów operacji, zadawanie pytań o każdy etap, opracowywanie nowych metod (łączenie, przestawianie, upraszczanie), stosowanie nowych metod – to wszystko w ramach warsztatów „Metody Pracy” i Kaizen. Zarówno Kaizen, jak i Metody Pracy dążą do wyeliminowania marnotrawstwa, czyli pozbycia się niepotrzebnych lub bezwartościowych działań w procesie.

Ulepszeń nie dokonuje się poprzez zwiększenie szybkości pracy, ale poprzez wyeliminowanie niepotrzebnych kroków.

Używaj istniejącej metody do czasu opracowania lepszej metody.

Może właśnie dlatego Masaaki Imai stwierdza w swojej książce z 1986 roku:

Chciałbym zaproponować KAIZEN jako główną koncepcję leżącą u podstaw dobre zarządzanie. Jest to wątek łączący filozofię, analizę systemów i narzędzia rozwiązywania problemów opracowane w Japonii w ciągu ostatnich 30 lat. Jej misją jest zarówno ciągłe doskonalenie, jak i indywidualne wysiłki, aby działać lepiej.

TWI nie zrobiło nic więcej, jak tylko promowało dobre praktyki zarządzania jako sposób na poprawę produkcji.

Dlaczego amerykański przemysł straciłTWI

Powstaje zatem pytanie, dlaczego Stany Zjednoczone, twórcy, wdrażający i nauczyciele tak prostego i skutecznego programu, stracili to i teraz nie mają pojęcia, co kryje się za japońskim cudem zarządzania. Na te pytania nie ma bezpośredniej i prostej odpowiedzi. Są jednak pewne czynniki, które odegrały znaczącą rolę w tym, co się stało.

Pierwsze miejsce w świecie przemysłowym

Pod koniec II wojny światowej Stany Zjednoczone znajdowały się na samym szczycie świata przemysłowego. Kraj dostarczał produkty Ameryce i jej sojusznikom przed wojną i w jej trakcie. Nastąpił niesamowity wzrost mocy produkcyjnych. USA dzięki swojej determinacji, ogromnej ilości zasobów i naturalnym barierom (ocean Atlantycki i Pacyfik) stały się głównym mocarstwem, którego infrastruktura nie ucierpiała. W rzeczywistości Stany Zjednoczone były w dobrej kondycji, jako kraj o wysokim poziomie patriotyzmu i silniejszej niż wcześniej bazie przemysłowej. Do skali władzy USA przyczynili się także „chłopaki”, którzy walczyli za granicą.

"Chłopcy wrócili

Wraz z zakończeniem wojny mężczyźni, którzy walczyli za granicą, wrócili do domów i fabryk, w których pracowali przed wojną. TWI już nie istniało. Po zwycięstwie usługi służby nie były już potrzebne. Dowódcy służby byli świadomi sytuacji i z góry zrozumieli, że koniec jest nieunikniony. W Raporcie napisali, co czują, zdając sobie sprawę, że koniec jest tylko kwestią dni. W rzeczywistości to uczucie trwało całe pięć lat.

Powrót do produkcji cywilnej również był wyzwaniem. Przecież mężczyźni, którzy wrócili z wojny, nie zostali przeszkoleni w zakresie technik TWI, a krajowa sieć wsparcia TWI już nie istniała. Było rzeczą naturalną, że ludzie powracający z wojny po prostu wracali do tego, co robili wcześniej. Liderzy TWI rozumieli problemy, jakie mogą wyniknąć po zakończeniu wojny i pisali o tym w swoim raporcie.

Chęć uproszczenia programów TWI doprowadziła do tego, że odzwierciedlają one jedynie najczęstsze przypadki. Jednak ich rozwój nie napotkał żadnych znaczących problemów. Należy jednak pamiętać, że wiele rzeczy nieistotnych (nieistotnych w obecnych warunkach) zostało odrzuconych.

Programy TWI opracowano w warunkach, jakich kraj wcześniej nie spotkał. Państwowe przedsiębiorstwa wojskowe były laboratorium, bazą doświadczalną i poligonem doświadczalnym. Rozwój trwał tak długo, jak istniało TWI. Nie ma jednak programu, który byłby idealny i nie ma programu, który byłby dobry we wszystkich przypadkach. W miarę zmieniania się potrzeb program musi być również udoskonalany.

Wydawało się, że Dooley, Dietz, Kane i Conover uważali, że gdy wojna się skończy, programy zostaną zawieszone i dlatego nie będą już potrzebne. Z perspektywy czasu TWI włożyło wiele wysiłku w zaprezentowanie swoich usług kadrze kierowniczej korporacji w odpowiedzi na potrzeby wojny. Liderzy TWI zasugerowali nawet, że na promocję programów przeznaczano tyle samo czasu, co na szkolenia. Brak potrzeb, powrót nieprzeszkolonych pracowników wskazywały, że zasady TWI będą stopniowo tracić na popularności. Jak czas pokazał, dokładnie tak się stało.

Odporność na zmiany

Warto wziąć pod uwagę także ten ostatni czynnik, który przyczynił się do zaniku TWI – oporu wobec zmian. Opór ludzi wobec zmian był naturalny. Większość ludzi będzie kontynuować swoją pracę, starając się utrzymać swoją strefę komfortu, nawet jeśli odczuwają presję zmiany. Takie zachowanie jest również typowe dla przemysłu.

Reporter techniczny z magazynu Amerykański mechanik opowiada historię swojego przyjaciela, który próbował pokazać głównemu narzędziowcowi nowy system narzędziowy. Został jednak oskarżony o narzucenie bezużytecznej „nowomodnej” metody. Niczego nie narzucał, po prostu starał się pokazać, co się dzieje w branży. Co ciekawe, historia ta wydarzyła się około 1904 roku.

Branża zawsze była oporna na zmiany. Dobrze to pokazano w książkach „Lin Thinking” ( Elastyczne myślenie) i „Stawanie się szczupłym” ( Stawanie się szczupłym). Obie książki zawierają historie i informacje o trudnościach wprowadzania zmian w produkcji. W szerszym sensie, wdrażanie japońskich metod zarządzania dzisiaj również napotyka podobne trudności. Oczywiście japońskie zarządzanie i odchudzona produkcja obejmują znacznie więcej niż programy TWI, ale mają te same korzenie.

Wniosek

Wszystko, co omówiliśmy w tym artykule, może nie być jedynym sposobem, w jaki praktyki TWI odzwierciedlają japońskie praktyki zarządzania i odchudzonej produkcji. Na ich rozwój wpłynęło także wiele innych rzeczy. Ale jednego jesteśmy pewni. TWI rzeczywiście odegrało znaczącą rolę w rozwoju japońskiego zarządzania i odchudzonej produkcji. W niektórych przypadkach wpływ był bezpośredni (np. metody pracy), w niektórych przypadkach pośredni. W rezultacie większość metod i koncepcji pozostała w Japonii. Potrzeba zmian w Japonii pojawiła się po wojnie, ale istnieje do dziś.

Chociaż amerykańskie firmy nie kontynuowały, nie rozwijały i nie stosowały metod TWI po wojnie, dzisiejsze firmy często niechętnie wprowadzają zmiany i niechętnie korzystają z technik kaizen. Ale tak naprawdę Kaizen czy zarządzania japońskiego nie można nazwać metodami japońskimi czy amerykańskimi. Są one efektem procesu ewolucyjnego, do którego przyczyniły się oba kraje. Pomysły prawdopodobnie rozpoczęły się od Charlesa Allena, ale wniosły swój wkład tysiące ludzi z obu krajów.

Ale nawet dzisiaj pozostaje pytanie: czy techniki te można z powodzeniem zastosować? Wielu producentów błędnie uważa, że ​​Metody Japońskie i techniki Kaizen mają zastosowanie wyłącznie w firmach japońskich ze względu na wyjątkową kulturę kraju, ale tak nie jest.

Wiele osób uważa, że ​​sukces Toyoty leży w jej cechach kulturowych, ponieważ nie potrafią odtworzyć doświadczeń Toyoty. Ale to nie to.

Pokazaliśmy już, że wszystkie te metody mają około 100 lat. To paradoks, ale przemysł amerykański opracował metody, które stały się podstawą japońskiego zarządzania i odchudzonej produkcji. Ale teraz Stany Zjednoczone walczą o pełne wprowadzenie tych metod do dzisiejszej produkcji. Sukces przyszłej produkcji w USA może zależeć od zapewnienia, że ​​możemy tego dokonać, jeśli już to zrobiliśmy.

Literatura na ten temat

Czy artykuł lub inne materiały witryny były dla Ciebie przydatne? Autorzy strony i wszyscy członkowie społeczności będą Ci bardzo wdzięczni, jeśli wesprzesz projekt w dowolnej formie, która będzie dla Ciebie dostępna i wygodna. . Wspierając portal, pomożesz zwiększyć popularność zasobu i przyciągnąć szersze grono odwiedzających do rozwiązywania problemów omawianych na stronie.

Cytując materiały artykułu, pamiętaj o podaniu linku do źródła. Pełne przedrukowanie tekstu artykułu możliwe jest wyłącznie za zgodą autora.

Kurs przeznaczony jest dla: szefowie produkcji, wydziałów, sekcji, brygadziści, brygadziści, będą również interesujący i przydatni dla kierowników działów szkolenia i rozwoju personelu odpowiedzialnych za szkolenie zawodowe i rezerwę kadrową.

Jednym z dużych problemów współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw jest brak przygotowania do pracy zwykłych pracowników. W całym kraju, a zwłaszcza w regionach, program szkolenia wykwalifikowanych pracowników dla przedsiębiorstw sektora przemysłowego już dawno przestał istnieć, a ciągłość kształtowania umiejętności zawodowych została zakłócona” profesjonalna edukacja- firma". W przedsiębiorstwach produkcyjnych występuje duży niedobór wykwalifikowanego personelu, niska wydajność pracy, wypadkowość, wady, często produkty niskiej jakości i nieodebrane zamówienia.

Metoda szkolenia TWI na produkcji jest skutecznym narzędziem rozwiązywania problemów produkcyjnych poprzez masowe szkolenie pracowników i tworzenie przepływu wykwalifikowanej kadry. Jak pokazuje praktyka, programyTWIDziś z powodzeniem stosowane są w przedsiębiorstwach każdej wielkości w każdej branży: lotniczej, handlu detalicznego, spożywczego, budowy maszyn, budownictwa, elektroniki radiowej i energetyki.

Cel kursu:

- zapoznanie uczestników z technologią i strukturą metodologii TWI (Training Within Industry) – szkolenie stanowiskowe, a także skuteczną praktyką jej stosowania w Rosji

Pokazać sposoby rozwiązywania problemów produkcyjnych poprzez wprowadzenie TWI i przeszkolenie personelu pracującego

Budowanie standardowych umiejętności szkoleniowych dla menedżerów liniowych w produkcji

PROGRAM

1 dzień:

Nowy trend w rozwoju systemów produkcyjnych.

Czym jest system TWI?

Szkolenie w miejscu pracy jest standardowym podejściem. Szkolenia stanowiskowe – podejście TWI.

Jaka jest podstawa prawidłowego uczenia się? Definicja głównych etapów i punktów kluczowych. Matryce kompetencji i plany szkoleniowe.

Zasady rozwijania umiejętności zawodowych określone w programie TWI – On-the-Job Training.

Cechy i specyfika programu szkoleniowegoTWI.
Główne elementy systemu szybkiego i wysokiej jakości szkolenia personelu zgodnie z metodologiąTWI.

Jak uprościć proces rozwoju kompetencji zawodowych i skrócić czas szkolenia personelu? Metoda czterech kroków.

CeleTWI-podczas pracowniczego szkolenia:

• szkolić menedżerów w celu poprawy produkcji, stosując podejście praktyczne (menedżerskie), a nie techniczne
• szkolenie menedżerów w zakresie technik ciągłego doskonalenia

Na jakie pytania należy odpowiedzieć stosując metodę 5W1H, aby poprawnie podzielić procesy pracy na osobne operacje i etapy .
Jak, wiedząc, z czego składa się proces pracy, określić, jakiej wiedzy brakuje każdemu pracownikowi i opracować plan szkoleń.

Holistyczne podejście szkolić rzemieślników i mentorów produkcji metodą TWI.
Jaka jest istota systemu szkoleniaTWI-metody?
"Zasada multiplikatywność» TWI-szkolenie. Jak opracować standardową metodę, a następnie przeszkolić ludzi, którzy będą uczyć innych, którzy z kolei będą szkolić coraz większe grupy ludzi w zakresie stosowania tej metody.

Dzień 2:
Struktura metodyTWIw produkcji.
Moduł „Instrukcja pracy”.
Jaki algorytm należy zastosować przy instruowaniu pracowników, aby pracownicy jak najlepiej przyswoili sobie materiał?

• Prowadzenie szkoleń dla podległych brygadzistów, mentorów i przełożonych
• Ocena poziomu bezpieczeństwa funkcjonalnego produkcji
• Umiejętność prowadzenia instrukcji 4-etapowych
• Umiejętność uczenia się dorosłych
• Umiejętność analizy jakości szkoleń
• Podział operacji pracowniczych na etapy
• Opracowywanie not produkcyjnych

Moduł „Metody pracy”.
Szkolić rzemieślników i mechaników w produkcji w zakresie następujących umiejętności:

• Opracowanie etapów działania dla konkretnego rodzaju pracy na produkcji
• Podział pracy na etapy
• Wypełnienie formularza propozycji nowego sposobu pracy
• Opracowanie propozycji nowego sposobu pracy dla kadry zarządzającej

Moduł „Stosunki pracy”.
Szkolić rzemieślników i mechaników w produkcji w zakresie następujących umiejętności:

• Umiejętności wykorzystania narzędzi przywództwa do wypełniania swoich obowiązków poprzez relacje z innymi
• Umiejętności kształtowania zasad dobrych relacji
• Identyfikacja przyczyn problemów w relacjach z personelem na budowie, w zmianie (zespole)
• Umiejętności rozpoznawania opinii pracowników
• Umiejętności identyfikacji problemu menedżera podczas pracy z podwładnymi
• Umiejętności stosowania standardowych procedur praktyczna praca głowa

Moduł „Rozwój programu”.
Szkolić brygadzistów i kierowników produkcji w zakresie następujących umiejętności:

• Umiejętność opracowywania programów szkoleniowych w celu rozwiązywania problemów produkcyjnych
• Umiejętności wykorzystania metody 4 kroków do rozwiązywania problemów poprzez uczenie się
• Umiejętność zastosowania narzędzi stosowanych w metodzie 4 kroków do rozwiązywania problemów poprzez uczenie się

Dzień 3:

Uczestnicy programu otrzymają odpowiedzi na następujące pytania:

Jak stworzyć przepływ wykwalifikowanej kadry? Skrócenie czasu szkolenia i adaptacji młodych pracowników oraz pracowników doskonalących zawody pokrewne.

Jak poprawić efektywność i efektywność istniejącego systemu mentoringowego?
Szkolenie mentorów. Obszary odpowiedzialności mentorów.

Jak poprawić produktywność i jakość produktów poprzez program TWI (Training Within Industry).

Kto i w jaki sposób wspiera systemTWI-szkolenie? Rola dyrektora HR i dyrektora produkcji.

Jak przezTWI- szkolenia mające na celu rozwiązanie problemów „dziury demograficznej”, wynikającej z wysokiego odsetka pracowników w wieku przedemerytalnym i emerytalnym – aby zminimalizować ryzyko utraty kluczowych kompetencji produkcyjnych?

Jak rozwiązać kwestię przekazywania wiedzy i doświadczenia młodszemu pokoleniu oraz zatrzymywania ich w firmie?

Jak przezTWI- szkolenia mające na celu likwidację niedoborów kadrowych w zawodach robotniczych? Szkolenie pracowników „uniwersalnych”. Rozwiązanie problemu niedoborów kadrowych na produkcji.

Jak łatwo i bezboleśnie wdrożyć nowe standardy szkoleniowe w przedsiębiorstwie? Praktyczne zalecenia.

Jak zmniejszyć liczbę wypadków poprzez szkolenia TWI, urazy i przestoje sprzętu z winy personelu?

JakTWI- Czy szkolenia pomagają poprawić klimat pracy wśród pracowników?

Struktura programu obejmuje 70% praktyki i 30% ustrukturyzowanego materiału teoretycznego. Szkolenia prowadzone są w formie interaktywnej z wykorzystaniem następujących narzędzi:

• Miniwykład. Bloki informacyjne służące usystematyzowaniu istniejącej i zdobywaniu nowej wiedzy z zakresu szkolenia i rozwoju kadr produkcyjnych
• Burza mózgów
• Dyskusja grupowa wypracować wspólne stanowisko w istotnych kwestiach działalności menedżerów w zakresie rozwiązywania problemów produkcyjnych
• Rozwiązywanie przypadków produkcyjnych z praktyki uczestników programu. Analiza praktycznych sytuacji z doświadczeń uczestników w zarządzaniu obszarami, zespołami i pracownikami
• gra biznesowa. Modele symulacyjne mające na celu stworzenie pola efektywnej interakcji pomiędzy menadżerem a pracownikami podczas wykonywania zadań produkcyjnych
• Wyobrażanie sobie rezultaty pracy grupy
• Ćwiczenia indywidualne i grupowe, na praktycznym utrwaleniu zdobytej wiedzy

NAUCZYCIELE

mi ekspert w dziedzinie mentoringu, przywództwa i rozwoju efektywności osobistej, konsultant, trener biznesu, kandydat nauk pedagogicznych, coach. Specjalizuje się w rozwoju kadr przedsiębiorstw produkcyjnych: od brygadzisty i brygadzisty po kierownika warsztatu, oddziału i dyrektora spółek zależnych i stowarzyszonych od 2001 roku

• Ponad 20 lat doświadczenia działalności zarządczej, m.in. Dyrektor generalny zakład budowy maszyn, dyrektor HR dużych przedsiębiorstw produkcyjnych
• Ponad 7-letnie doświadczenie w działalności coachingowej i doradczej

WARUNKI UCZESTNICTWA

Przy udziale dwóch lub więcej pracowników z jednej firmy udzielane są zniżki w płatnościach: 2 osoby - 7%, 3 osoby - 10%, 4 osoby i więcej - 12%.

Dla uczestników jest zapewnione: materiały dydaktyczne, obiady, przerwy kawowe.

Program wycieczek po Petersburgu jako część opcjonalna.

Dokument po ukończeniu szkolenia: Na podstawie wyników szkolenia studenci, którzy pomyślnie przejdą końcową certyfikację programu szkolenia, otrzymują Certyfikat odbycia szkolenia zaawansowanego w wymiarze 72 godzin (Licencja na prawo do prowadzenia działalności edukacyjnej z dnia 28 września 2015 r. nr 036595, wydana przez Moskiewski Departament Edukacji)

Dla klientów niebędących rezydentami Zapewniamy pomoc w rezerwacji hotelu na okres szkolenia.