Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

certyfikacja personelu

Jednym z głównych zadań każdego menedżera jest pełne zaangażowanie w pracę pełnego potencjału swoich pracowników. Przy opracowywaniu odpowiedniego systemu motywacji pracowników następuje wzrost produktywności, a w efekcie rentowności firmy.

Zarządzanie personelem jest żywotnie uwarunkowaną funkcją strategiczną, która w XX wieku ukształtowała się w samodzielną strukturę w toku ewolucji różnych form zarządzania. Jak się okazało, główną miarą postępu i rozwoju działalności jest człowiek ze swoimi potrzebami, motywacjami i konkretnymi zainteresowaniami.

W związku z tym zmienia się relacja między szefami organizacji, między szefem a podwładnymi, między wszystkimi pracownikami w organizacji. Zmienia się także stosunek do personelu organizacji, ponieważ społeczna orientacja reform gospodarczych kieruje je ku osobie, personelowi organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się na pracownikach i pracownikach znajdujących się w środowisku organizacyjnym firmy. Dotyczy to generalnie liderów niższego, średniego i wyższego szczebla zarządzania.

Aby rozwijać się, odnosić sukcesy, utrzymywać zdrowie ludzi i stabilność zespołu, muszą optymalizować zwrot z inwestycji wszelkich zasobów, zarówno finansowych, materialnych, jak i ludzkich.

Ocena personelu to procedura, która pozwala mierzyć wyniki pracy pracowników, ich poziom kompetencji zawodowych, cechy i potencjał biznesowy i osobisty w kontekście celów strategicznych firmy.

Ocena personelu w firmach w taki czy inny sposób istnieje zawsze. Każdy przywódca wyraża swój stosunek do pracy podwładnych, ale najczęściej taka ocena jest niejasna i zabarwiona emocjonalnie. Odpowiednio opracowana i przeprowadzona ocena jest skutecznym narzędziem, które pozwala zidentyfikować mocne i słabe strony pracowników, opracować plan rozwoju zawodowego, zbudować otwartą kulturę organizacyjną i relacje oparte na zaufaniu z menedżerem oraz zwiększyć rentowność biznesu poprzez efektywniejsze zarządzanie personelem.

Coraz większego znaczenia nabiera problem oceny personelu w zatrudnianiu iw procesie aktywności zawodowej. Efektywność organizacji jako całości zależy od efektywności wykorzystania zasobów pracy.

Trafność badanego problemu z góry determinowała ustalenie celów i zadań badania.

Celem pracy jest opracowanie metod doskonalenia systemu oceny biznesowej personelu UE „Mińska Fabryka Przekładni” (dalej – UE „MZSH”) w oparciu o badania i analizy technologii zarządzania personelem.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Przeprowadzić analizę teoretyczną nowoczesnych metod doboru i oceny personelu;

Rozważ metody oceny personelu przy zatrudnianiu iw trakcie pracy, stosowane w UE „MZSh”;

opracować praktyczne propozycje usprawnienia procesu doboru i oceny personelu.

Przedmiotem opracowania jest polityka personalna „Mińskiej Fabryki Przekładni” UE.

Przedmiotem badań w pracy jest system oceny personelu UE „MZSH”.

Cel i cele badań zdeterminowały specyficzną strukturę pracy kursu. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu odniesień oraz wniosków.

Przy wykonywaniu pracy wykorzystano metody ogólnonaukowe, modele i metody statystyczne, metody klasyfikacji oraz obrazy graficzne.

Bazę informacyjną pracy stanowią materiały informacyjno – analityczne autorów krajowych i zagranicznych, publikacje naukowe dotyczące tego zagadnienia, różne formy sprawozdawczości finansowej, rachunkowej i innej przedsiębiorstwa. Głównym źródłem materiału praktycznego wykorzystywanego w pisaniu pracy semestralnej są dane sprawozdawcze UE „MZSH”.

1. Analiza teoretyczna i metodologiczna oceny biznesowej personelu

1.1 Istota oceny personalnej jako element polityki personalnej organizacji

We współczesnej praktyce zarządzania zgromadzono duży arsenał technologii, metod i technik oceny. Konieczność uzyskiwania przez systemy zarządzania lepszych wyników poprzez podejmowanie optymalnych decyzji doprowadziła do wyłonienia się całego kierunku w zarządzaniu – zarządzania ewaluacyjnego lub zarządzanie znakami.

Wiodącą rolę w zarządzaniu znakami stanowi koncepcja „oceny”. Autorzy krajowi, ujawniając tę ​​koncepcję, wyróżniają jej trzy najważniejsze cechy:

1. Przynależność do podmiotu: ocena jest charakterystyczna dla każdej osoby, ponieważ odzwierciedla jej osobiste opinie, osądy, postawy. Człowiek może z tego czy innego powodu „ukryć” swoje oceny, odwołując się do ocen innych lub mówiąc jeszcze bardziej niejasno „istnieje opinia” (ale w każdym razie ta „opinia” ma autora). Innymi słowy, jest subiektywna (to znaczy należąca do określonych przedmiotów), ale nie niesubiektywna ocena, która jest ważna w zarządzaniu oceną.

2. Dostępność technologii: wyraźnie nie wystarczy, że ktoś posiada informacje oceniające, konieczne jest uzyskanie tych informacji, to znaczy „wydedukowanie” szacunków od osób stosujących określone techniki i metody. Stopień wiarygodności ocen w dużej mierze zależy od poziomu zastosowanych technologii oceny. Co więcej, termin „ocena obiektywna” nie jest akceptowany w zarządzaniu ocenami, a główny nacisk kładzie się na stopień rzetelności oceny: im wyższy, tym bardziej wiarygodna w podejmowaniu decyzji.

3. Reprezentacja w określonej ostatecznej formie: w wyniku przetworzenia otrzymanych informacji o ocenie ważne jest uzyskanie oceny końcowej (np. ocena) lub serii ocen (w szczególności dotkliwości określonej jakości w zwrotnica). W takim przypadku ocena działa w wyniku określonego wyniku oceny.

W pracy dyplomowej trzymamy się definicji pojęcia „oceny” podanej przez V.I. Żukow i E.I. Komarow: „Ocena to osądy, opinie, wnioski kogoś i tego, co i / lub o kimś, które zostały zidentyfikowane za pomocą określonej technologii, działają w wyniku oceny”.

We współczesnym zarządzaniu rozróżnia się ocenę pracy i ocenę personelu. Celem oceny pracy jest „porównanie treści, jakości i kosztów pracy z planowanymi”.

Przedmiotem oceny pracy może być:

l efektywność stosowanych systemów wynagradzania;

ь system stymulacji (motywacji) porodu;

l warunki i poziom organizacji pracy itp.

Na podstawie wyników oceny pracy można zidentyfikować pracowników, którzy nie spełniają, spełniają lub znacznie przekraczają standardy pracy.

Celem oceny personelu jest zbadanie stopnia przygotowania pracownika do wykonywania dokładnie tego rodzaju działalności, w którą jest zaangażowany, a także określenie poziomu jego potencjału w określaniu perspektyw rozwoju zawodowego i zawodowego.

Ocena personelu pozwala zdiagnozować poziom rozwoju cech ważnych zawodowo, porównać indywidualne wyniki z wymaganiami standardowymi (według poziomów i specyfiki stanowisk) oraz nakreślić perspektywy kariery.

Ocena biznesowa personelu to celowy proces ustalenia zgodności cech jakościowych personelu (umiejętności, motywacje i właściwości) z wymaganiami stanowiska lub miejsca pracy.

Dowiedzieliśmy się już, że ocena personelu jest integralną częścią całego systemu zarządzania w organizacji, ponieważ nie da się efektywnie zarządzać ludźmi bez wyobrażenia o wynikach ich pracy, poziomie rozwoju zawodowego i osobistego cechy.

Bez odpowiedniego systemu oceny kadr firma nie może również budować systemów selekcji, rotacji, motywowania, szkolenia i rozwoju kadr, systemów planowania kadr, zatrzymywania szczególnie wartościowych specjalistów, a także tworzy się rezerwa kadrowa.

Głównymi kryteriami oceny cech pracownika są:

§ wiedza i umiejętności zawodowe;

§ doświadczenie produkcyjne;

§ zdrowie, zdolność do pracy;

§ cechy biznesowe i moralne;

§ właściwości psychologiczne;

§ poziom kultury ogólnej itp.

Od tego, jakie zadania wykonuje ocena, zależy, jakie kryteria dają pierwszeństwo. Jeżeli celem oceny jest zwiększenie wydajności pracy w miejscu pracy, to kryteria powinny odnosić się bezpośrednio do wydajności pracy. Jeśli ta praca wymaga umiejętności komunikacyjnych i cech osobistych, należy się na nich skoncentrować. Jeżeli celem jest możliwość awansu, to konieczne jest poznanie możliwości rozwoju osobistego pracownika.

Cele oceny biznesowej personelu to:

1) utworzenie rezerwy kadrowej na awans;

2) uzyskanie materiału analitycznego niezbędnego do podejmowania świadomych decyzji o doborze i rozmieszczeniu kadry kierowniczej;

3) opracowanie środków do zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej z uwzględnieniem cech osobowych (rozwój odpowiednich kompetencji);

4) zwiększenie motywacji do rozwoju zawodowego i rozwoju kariery;

5) tworzenie korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego.

Zazwyczaj potrzeba, aby organizacja oceniała ludzi, jest szczególnie istotna w czasie:

Selekcja kandydatów na wolne stanowiska,

ukończenie okresu próbnego przez nowych pracowników,

Zakończenie określonego cyklu pracy (rok obrotowy, projekt półroczny itp.),

Wdrażanie zmian wymagających poszukiwania i rozwoju nowych kompetencji,

Przenoszenie pracowników do innej pracy, awansowanie ich na wyższe stanowisko,

Pojawienie się potrzeby rozpoczęcia szkolenia pracowników,

Podejmowanie decyzji o zwolnieniu pracowników.

Wyniki oceny personelu dla firmy:

Określanie wyników pracy, poziomu wiedzy i umiejętności personelu, cech biznesowych i osobistych pracowników;

Możliwość rotacji personelu i tworzenia rezerwy kadrowej;

Podstawa rozwoju systemu motywacji, rozwoju i szkolenia personelu.

Korzyści z oceny dla pracownika:

Ustalenie miejsca i roli każdego pracownika;

Jasne zrozumienie postawionych zadań, kryteriów sukcesu, zależności wysokości wynagrodzenia od wyników pracy;

Możliwość otrzymania informacji zwrotnej od menedżera;

Możliwość zaplanowania dalszego rozwoju i oceny możliwości rozwoju zawodowego.

W zależności od zadań ocena całego personelu (zarówno menedżerów, jak i specjalistów), pracowników odrębnej jednostki, tylko menedżerów określonego poziomu, ocena wiedzy i umiejętności zawodowych, ocena wyników pracy, ocena gotowości do pracy przywódczej lub pracy w nowym kierunku.

Można zatem stwierdzić, że skuteczna ocena personelu jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania każdą organizacją. Ocena kadr jest podstawą wielu procedur zarządczych i kadrowych: doboru kadr, przeniesień wewnątrzorganizacyjnych, wpisywania do rezerwy na awanse, kontroli kadrowej, przekwalifikowania i doskonalenia, doskonalenia konstrukcji aparatu, itp.

1.2 Metody oceny personelu

Należy zauważyć, że zarówno bezpośredni przełożeni ocenianego, jak i inni przełożeni, koledzy, podwładni, specjaliści HR, konsultanci zewnętrzni i wreszcie sam oceniany (samoocena) mogą być zaangażowani w ocenę personelu. Zatem minimalna znajomość metod oceny personelu wszystkich pracowników jest gwarancją, że zastosowane metody przyniosą oczekiwany efekt.

Wszystkie metody oceny można podzielić na metody oceny indywidualnej pracowników, które opierają się na badaniu indywidualnych cech pracownika, oraz metody oceny grupowej, które opierają się na porównaniu efektywności pracowników wewnątrz.

Wiele z obecnie stosowanych metod oceny rozwinęło się w ciągu ostatniego stulecia. Jednak w trakcie ewolucji metody te uległy znacznej transformacji.

Rozważ najczęstsze metody oceny personelu.

Metoda ankietowa

Kwestionariusz ewaluacyjny to specyficzny zestaw pytań i opisów. Ewaluator analizuje obecność lub brak wskazanych cech u osoby ocenianej i odnotowuje odpowiednią opcję.

Opisowa metoda oceny

Oceniający musi zidentyfikować i opisać pozytywne i negatywne cechy zachowania ocenianego. Ta metoda nie zapewnia wyraźnego utrwalenia wyników i dlatego jest często stosowana jako dodatek do innych metod.

Metoda klasyfikacji

Metoda ta opiera się na uszeregowaniu certyfikowanych pracowników według określonego kryterium od najlepszych do najgorszych, z przypisaniem im określonego numeru seryjnego.

Metoda porównania par

W tej metodzie porównuje się ją w grupie asesorów, którzy są w tej samej pozycji, każdy z każdym, po czym liczona jest ilość razy, kiedy oceniany okazał się najlepszy w swojej parze. Na podstawie uzyskanych wyników budowana jest ogólna ocena grupy.

Porównując w parach, warto skorzystać z Formularza Oceny Grupowej (Tabela 1.1).

Tabela 1.1 – Forma oceny grupowej

Na skrzyżowaniu zaznacz nazwisko pracownika, który wydaje się być najskuteczniejszy w tej parze.

Opiera się na ocenie przydatności pracownika do zajmowanego stanowiska. Jest to metoda skalowania cech osobistych pracownika. Najważniejszym elementem tego typu oceny jest lista zadań, które musi wykonać oceniany pracownik. Po sporządzeniu tej listy (można ją również zaczerpnąć z opisów stanowisk) badana jest aktywność, biorąc pod uwagę czas poświęcony przez pracownika na podejmowanie decyzji, sposoby realizacji zadań. Uwzględnia również to, jak ekonomicznie pracownik wykorzystuje zasoby materialne. Następnie następuje ocena cech certyfikowanego pracownika wymienionego w wykazie w 7-stopniowej skali: 7 – stopień bardzo wysoki, 1 – stopień bardzo niski.

Analizę wyników można przeprowadzić albo poprzez dopasowanie zidentyfikowanych szacunków do benchmarku, albo porównując wyniki uzyskane od pracowników na tym samym stanowisku.

Określona metoda dystrybucji

Dzięki tej metodzie osoba przeprowadzająca ocenę zostaje przepisana, aby dać pracownikom oceny w ramach z góry określonego (stałego) rozkładu ocen. Na przykład:

10% - niezadowalająca;

20% - zadowalający;

40% - całkiem zadowalające;

20% - dobrze;

10% - doskonała;

łącznie - 100%.

Jedyne, co wymaga od pracownika, to zapisanie nazwiska pracownika na osobnej karcie i rozłożenie ich na grupy zgodnie z określonym limitem. Dystrybucję można przeprowadzić na różnych podstawach (kryteria oceny).

Metoda oceny sytuacji krytycznej

Aby skorzystać z tej metody, ewaluatorzy przygotowują listę opisów „właściwego” i „niewłaściwego” zachowania pracowników w typowych sytuacjach – „sytuacjach decydujących”. Opisy te są podzielone na nagłówki zgodnie z charakterem pracy. Następnie osoba przeprowadzająca ocenę przygotowuje dziennik zapisów dla każdego ocenianego pracownika, w którym wpisuje przykłady zachowań dla każdej rubryki. Później ten dziennik służy do oceny cech biznesowych pracownika.

Zazwyczaj ta metoda jest stosowana w ocenach dokonywanych przez kierownika, a nie przez współpracowników i podwładnych.

Opiera się na wykorzystaniu „sytuacji decydujących” (patrz metoda oceny sytuacji decyzyjnych), z których wyprowadzane są cechy biznesowe i osobiste wymagane od pracownika, które stają się kryteriami oceny. Ewaluator odczytuje opis dowolnego kryterium oceny (np. kompetencji inżynierskich) w kwestionariuszu oceny i stawia ocenę w skali zgodnie z kwalifikacją ocenianego. Droga i czasochłonna metoda, ale dostępna i zrozumiała dla pracowników.

Metoda Skali Obserwacji Zachowań

Podobnie jak w poprzednim, ale zamiast określać zachowanie pracownika w decydującej sytuacji aktualnego czasu, rzeczoznawca ustala na skali liczbę przypadków, w których pracownik zachowywał się w taki czy inny określony sposób wcześniej. Metoda jest pracochłonna i wymaga znacznych kosztów materiałowych.

Metoda kwestionariuszy i kwestionariusze porównawcze

Zawiera zestaw pytań lub opisów zachowań pracowników. Rzeczoznawca stawia obok opisu cechy charakteru, która jego zdaniem tkwi w pracowniku, w przeciwnym razie pozostawia pustą przestrzeń. Suma ocen daje ogólną ocenę profilu tego pracownika. Wykorzystywane do oceny przez kierownictwo, współpracowników i podwładnych.

Wywiad

Technika ta została zapożyczona przez wydziały zasobów ludzkich z socjologii.

Oto przykład planu rozmowy kwalifikacyjnej do oceny osobowości. W rozmowie kwalifikacyjnej ważne jest uzyskanie informacji o następujących składnikach i cechach osobowości:

Sfera intelektualna; sfera motywacyjna;

temperament, charakter;

Doświadczenie zawodowe i życiowe;

Zdrowie;

Stosunek do aktywności zawodowej

Wczesne lata;

Przedszkole;

Kształcenie zawodowe (podstawowe, średnie, wyższe, zawodowe);

Służba wojskowa;

Stosunek do pracy w firmie;

Zainteresowania;

Samoocena szans, zdrowie;

Stan cywilny, relacje rodzinne;

Zajęcia rekreacyjne.

Metoda „360 stopni oceny”

Pracownik jest oceniany przez swojego przełożonego, współpracowników oraz podwładnych i klientów. Konkretne formularze oceny mogą się różnić, ale wszyscy oceniający wypełniają te same formularze, a wyniki są przetwarzane komputerowo w celu zapewnienia anonimowości. Celem metody jest uzyskanie kompleksowej oceny osoby certyfikowanej.

Zarządzanie celami. Metoda ta polega na tym, że menedżerowie w toku działalności organizacji powinni współpracować z podwładnymi w celu wypracowania celów organizacji, co daje podwładnym możliwość korzystania z samokontroli produktywności pracy. Ale to nie tylko proces ewaluacji – to metoda, dzięki której menedżerowie i podwładni planują, organizują, kontrolują, komunikują i omawiają pracę. W ten sposób podwładny otrzymuje program i cel swojej pracy.

Metoda niezawisłych sędziów

Niezależni członkowie komisji - 6-7 osób - zadają certyfikowanym różne pytania. Procedura przypomina przesłuchanie w różnych obszarach działalności osoby certyfikowanej. Przed sędzią znajduje się komputer, na którym asesor naciska klawisz „+” w przypadku prawidłowej odpowiedzi i odpowiednio klawisz „-” w przypadku błędnej odpowiedzi. Po zakończeniu procedury program wydaje wniosek. Możliwe jest również ręczne przetwarzanie odpowiedzi pracownika, wtedy poprawność odpowiedzi jest wprowadzana w przygotowanym formularzu.

Testowanie

Do oceny pracownika można wykorzystać różne testy. Zgodnie z ich treścią dzielą się na trzy grupy:

kwalifikacja, pozwalająca określić stopień kwalifikacji pracownika;

Psychologiczne, umożliwiające ocenę cech osobistych pracownika;

Fizjologiczne, ujawniające fizjologiczne cechy osoby.

Pozytywną stroną oceny testu jest to, że pozwala uzyskać charakterystykę ilościową dla większości kryteriów oceny oraz możliwa jest komputerowa obróbka wyników. Jednak oceniając potencjalne możliwości pracownika, testy nie uwzględniają tego, jak te umiejętności przejawiają się w praktyce.

Metoda komitetowa

Ocena dokonywana jest przez panel ekspertów i ma na celu poznanie umiejętności kandydata, które dają mu prawo do ubiegania się o inne stanowiska, w szczególności o awans.

Ta technika składa się z następujących kroków:

Działania są podzielone na oddzielne komponenty;

Skuteczność każdego działania określana jest w punktach na skali (np. od -10 do +10), a tym samym określa stopień sukcesu;

Tworzone są trzy listy zawodów: te, które można pomyślnie rozwiązać, które od czasu do czasu się sprawdzają i te, które nigdy się nie sprawdzają;

Dokonuje się końcowej kompleksowej oceny.

Ocena w swojej najbardziej ogólnej formie składa się z następujących czterech kroków:

Wybór ocenianych cech, wskaźników wydajności pracownika;

Stosowanie różnych metod zbierania informacji;

Informacje z oceny powinny dawać pełny obraz osoby;

Porównanie rzeczywistych cech pracownika z wymaganymi.

Badane zestawy cech są opracowywane z uwzględnieniem zadań,

wykonywane według stanowiska. Zwykle takie cechy są rekrutowane od 5 do 20.

Metoda centrum oceny

Ta metoda rozwiązuje dwa problemy:

Ustala się cechy osobiste i biznesowe pracownika (zazwyczaj ta metoda służy do oceny kadry kierowniczej)

Ustalony jest program indywidualnych treningów lidera, co pozwala rozwijać jego zdolności, umiejętności behawioralne.

Test trwa inny czas, więc np. kilka godzin wystarczy na ocenę profesjonalizmu mistrza, jeden dzień dla menedżera niskiego szczebla, dwa lub trzy dni dla menedżerów średniego szczebla, trochę więcej dla menedżerów i menedżerów wyższego szczebla. Oto niektóre z procedur stosowanych do oceny:

Wdrażanie działań zarządczych. Przez dwie godziny przeznaczone na wykonanie zadania, podmiot musi zapoznać się z niektórymi instrukcjami, dokumentami biznesowymi, zamówieniami i innymi materiałami niezbędnymi do wydawania zleceń dotyczących konkretnych zagadnień technologicznych, produkcyjnych i kadrowych. To imituje rzeczywistą działalność firmy. Po zakończeniu dwugodzinnej pracy nad zadaniem osoba oceniana jest przesłuchiwana.

Omawianie problemów w małej grupie. Ta procedura ujawnia umiejętność pracy w grupie. Członkowie grupy otrzymują materiał, z którym muszą się zapoznać, samodzielnie podjąć decyzję w sprawie zadanego pytania, a podczas dyskusji grupowej (40-50 minut) przekonać innych o jego poprawności. Na wszystkich tych etapach przedmiot jest oceniany przez obserwatorów w punktach.

Podejmować decyzje. Tematy są podzielone na kilka grup (przedstawiciele firm konkurencyjnych). Praca firm modelowana jest na kilka lat (2-5 lat). Każda godzina liczona jest jako jeden rok, w trakcie którego wykonywanych jest wiele zadań. Aktywność każdego przedmiotu jest oceniana przez ekspertów.

Opracowanie i prezentacja projektu. Konieczne jest opracowanie projektu planu rozwoju jakiegoś rodzaju działalności w ciągu 1 godziny, którego następnie bronimy przed ekspertami.

Przygotowanie listu biznesowego. Każdy podmiot przygotowuje pisma biznesowe w różnych sprawach i z różnych stanowisk: odmowa, unieważnienie decyzji, informacje negatywne itp. Działania są oceniane przez ekspertów.

Czasami praktykuje się również porównywanie wyników oceny eksperckiej pracownika z jego samooceną jego cech osobistych i biznesowych. Wyniki takiego porównania mogą być bardzo odkrywcze zarówno dla kierownictwa, jak i samego pracownika.

Metoda gry biznesowej

Ocena personelu odbywa się w ramach specjalnie zaprojektowanych symulacji i tworzenia gier biznesowych. W ocenie biorą udział zarówno uczestnicy gier biznesowych, jak i obserwatorzy-eksperci. Atestacyjne gry biznesowe odbywają się z reguły na wynik, który pozwala ocenić gotowość personelu do rozwiązywania bieżących i przyszłych problemów, a także indywidualny wkład każdego uczestnika gry. Ta metoda oceny może być wykorzystana do określenia efektywności pracy zespołowej pracowników.

Metoda oceny realizacji celów (metoda wyznaczania celów)

Kierownik i podwładny wspólnie ustalają kluczowe cele działalności pracownika na określony czas (od jednego do sześciu miesięcy). Cele powinny być konkretne, osiągalne, ale intensywne, ważne zarówno dla rozwoju zawodowego pracownika, jak i dla poprawy wyników organizacji. Wyznaczone cele określają zakres odpowiedzialności pracownika i zakres jego obowiązków za te określone okresy, które są niezbędne do osiągnięcia zamierzonego rezultatu. Wyniki te powinny być mierzalne, przynajmniej w procentach. Ocena wyników dokonywana jest wspólnie przez kierownika i pracownika w oparciu o indywidualne standardy realizacji celów, jednak decydujący głos w podsumowaniu wyników ma kierownik.

Metoda oceny oparta na modelach kompetencyjnych

Modele kompetencji opisują cechy intelektualne i biznesowe pracownika, jego umiejętności komunikacji interpersonalnej niezbędne do udanej działalności zawodowej w ramach istniejącej w organizacji kultury korporacyjnej. Luka pomiędzy wymaganym a istniejącym poziomem kompetencji staje się podstawą do opracowania indywidualnych planów rozwoju zawodowego. Realizacja tych planów, wyrażająca się konkretnymi wynikami działalności zawodowej, jest przedmiotem oceny i samooceny oraz niezależnego badania.

1.3 Doświadczenie zagraniczne w biznesowej ocenie personelu

Polityka personalna każdej organizacji w krajach rozwiniętych gospodarczo polega przede wszystkim na ukształtowaniu pewnego zestawu decyzji personalnych dotyczących poszczególnych pracowników lub ich grup w celu zapewnienia normalnego funkcjonowania organizacji jako całości. W sercu tych decyzji czołowe miejsce zajmuje ocena personelu.

Najbardziej rozwinięte metody oceny już zatrudnionego personelu firmy. Wynika to z chęci maksymalizacji identyfikacji i wykorzystania potencjału wewnętrznych zasobów ludzkich w interesie organizacji w kontekście „kurczących się” zewnętrznych źródeł wykwalifikowanego personelu. A sam proces oceny źródeł wewnętrznych jest ułatwiony ze względu na bliskość obiektu.

W ujęciu ogólnym ocena personelu definiowana jest jako zaplanowana, sformalizowana, regularna, ujednolicona procedura oceny jakości pracy pracowników organizacji w oparciu o wybrane kryteria przez cały okres zatrudnienia, przy czym zazwyczaj sprawdza się zgodność cech personelu z wymagania stanowiska lub miejsca pracy.

Wstępnym elementem oceny personelu, niezbędnym do podejmowania decyzji o awansach, zaawansowanych szkoleniach itp., jest formalny poziom wiedzy i doświadczenia, tj. informacje czysto osobowe. Ale głównymi obszarami oceny są ocena (księgowanie) wyników pracy oraz ocena (analiza) cech biznesowych i osobistych, które wpływają na te wyniki. Dodatkowo szczególnie podkreślona jest ocena potencjału pracowników, a także ocena ich motywacji.

Wśród głównych metod oceny personelu, popularnych za granicą, można wyróżnić:

1) Zarządzanie przez cele,

2) Zarządzanie osiągnięciami,

3) Centrum oceny,

4) Metoda „360 stopni” itp.

firmy amerykańskie skupić się na wiedzy specjalistycznej i umiejętnościach zawodowych.

Jeśli chodzi o częstotliwość oceny, statystyki przedstawiają się następująco: 74% pracowników i 58% pracowników było ocenianych raz w roku; 25% pracowników i 30% pracowników było ocenianych raz na sześć miesięcy, około 10% oceniano pod kątem wydajności częściej niż raz na sześć miesięcy. W spółkach amerykańskich dość częste są periodyki z wycenami. Ocenę pracowników najczęściej przeprowadza kierownik-menedżer.

Najczęściej w firmach amerykańskich stosowana jest metoda graficznej skali ocen. Szeroko posługujemy się również metodą opisową, najczęściej w ramach graficznej skali ocen. Kwestionariusze są szeroko rozpowszechniane. Inne połączone metody stanowią tylko 5% przypadków. Metoda zarządzania przez cele jest najczęściej stosowana w ocenie pracy menedżerów, inżynierów i pracowników niezwiązanych bezpośrednio z produkcją wyrobów.

Pracuj z personelem w japońskie firmy opiera się przede wszystkim na głębokich tradycjach. Tu i grupowy kolektywizm i pragnienie wspólnej pracy; posłuszeństwo przywódcy i starszemu wiekiem. Starszy na stanowisku (stanowisko) jest również starszy niż młodszy pod względem wieku i stażu pracy. Harmonia jest przede wszystkim. Oddanie ideałom firmy. Nawiązywanie nieformalnych relacji z podwładnymi i zwykłymi pracownikami. Zatrudnianie na całe życie personelu w dużych firmach, ciągła rotacja personelu ze zmianą zawodów i stanowisk co 3-5 lat.

Ocena personelu odbywa się głównie poprzez badanie biografii i akt osobowych. Preferencja do testów zawodowych - realizacja prac pisemnych (projekt, raport, pismo biznesowe). Egzaminy ustne w formie wywiadów i dyskusji grupowych. Kwestionariusz pozwalający poznać umiejętności, doświadczenie zawodowe, rozwój osobisty i pragnienia. Testowanie wiedzy i umiejętności. W niektórych firmach dla każdego pracownika prowadzony jest specjalny dokument, który wskazuje kwalifikacje zawodowe i ich wzrost, osiągnięcia w zakresie innowacyjności i jakości, działalność wewnątrzfirmową oraz osiągnięcia w pracy. Dokument ten jest podobny do karty atestacyjnej używanej do atestacji w rosyjskich firmach i służy jako podstawa do ustalenia wysokości zarobków i awansu.

W takiej czy innej formie rozliczanie wyników pracy obejmuje prawie cały personel, ponieważ jest podstawą systemu wynagradzania. O wynikach pracy robotników i niektórych pracowników decyduje, jak wiadomo, stopień spełnienia norm. Jeśli chodzi o tych pracowników, których pracy nie można ściśle ustandaryzować, głównym kryterium oceny jej skuteczności jest zgodność wyników pracy z celami ustalonymi z góry na pewien okres (dalej, dla zwięzłości, taką ocenę nazwiemy „oceną według do celów”). Praca nad zidentyfikowaniem tej zgodności obejmuje następujące kroki:

* ustanowienie kilku głównych obowiązków (funkcji) pracownika;

* określenie każdej z tych funkcji i powiązanie ich z określonymi wskaźnikami (zysk, koszty, zakres prac, terminy i jakość ich realizacji, rotacja „kluczowego personelu”, stan dyscypliny pracy itp.);

* ustalenie jednostek miary (procenty, dni, dolary itp.) oraz systemu wskaźników odzwierciedlających wyniki działalności (skrócenie terminów pracy, spadek poziomu małżeństwa, wzrost zysków w porównaniu z poprzednim okresem, spadek rotacji „kluczowego personelu”, spadek poziomu naruszeń dyscypliny pracy itp.);

* ustalanie minimalnych i maksymalnych „standardów wydajności” dla każdego wskaźnika;

* porównanie rzeczywistych wyników pracy ze standardami wykonania (powyżej normy maksymalnej, na jej poziomie, poniżej minimum) oraz wyprowadzenie oceny szacunkowej dla tego wskaźnika;

* wyprowadzenie średniej punktacji dla wszystkich wskaźników.

Wraz z powyższymi szacunkami stosuje się szacunki „poziomu wkładu” pracownika w działalność organizacji: wyniki pracy nie są skorelowane z indywidualnymi planowanymi wskaźnikami (te ostatnie nie są w tym przypadku zdefiniowane), ale z bardziej ogólnymi wymogami formalnymi. Opis „poziomu wkładu” dokonywany jest nie przez poszczególnych wykonawców, ale przez grupy pracowników.

I tak np. w Stanford Research Center, w odniesieniu do personelu badawczego, istnieje pięć obszarów aktywności, poprzez które pracownik uczestniczy w rozwiązywaniu typowych problemów:

b wkład zawodowy (jako naukowiec),

l komercyjna realizacja pomysłów (przyczynienie się do wzrostu zysku centrum),

rozwój relacji z klientami,

ь zarządzanie i koordynacja prac badawczo-rozwojowych (rola w działaniach złożonych zespołów projektowych),

wykonywanie funkcji kierownika liniowego.

Do każdego z obszarów przyporządkowanych jest sześć „poziomów wkładu” (kategorii oceny), a dla każdego z nich znajduje się dokładny opis, który jest przedstawiony w „matrycy dojrzałości zawodowej” specjalisty ośrodka.

„Macierz dojrzałości zawodowej” odzwierciedla zarówno wyniki pracy, jak i ogólny poziom zawodowy i kwalifikacyjny. Jest podstawą nie tylko bieżącej oceny, ale także certyfikacji pracowników. Przy wyborze kategorii oceny menedżer bierze pod uwagę nie indywidualne najlepsze osiągnięcia, ale pracę specjalisty przez większą część roku.

Firmy dążą z jednej strony do określenia zestawu czynników wydajności pracy, wspólnego kryterium oceny personelu, z drugiej zaś do wyróżnienia specyficznych cech dla poszczególnych grup pracowników. I tak w zakładach amerykańskiej korporacji General Electric wprowadzono ocenę wszystkich kategorii pracowników – od robotników wykwalifikowanych po menedżerów – według pięciu czynników:

1) znajomość pracy (czy pracownik dobrze rozumie treść pracy i jej cele);

2) potrzeba kontroli nad swoimi działaniami przez szefa (jak sumiennie pracownik wykonuje zadania produkcyjne, czy przestrzega dyscypliny pracy, w tym przerwy na lunch, przerw itp.);

3) styl pracy (czy zawsze podejmuje przemyślane decyzje, czy ma skłonność do introspekcji, umiejętność doprowadzenia spraw do końca);

4) inicjatywa (czy ma chęć brać na siebie dodatkową odpowiedzialność, jak postrzega nowe pomysły, czy jest skłonny do ryzyka);

5) skłonność do współpracy (czy wykazuje chęć i umiejętność współpracy z kolegami i podwładnymi, czy potrafi utrzymać w zespole korzystny nastrój psychiczny).

Podsumowując zagraniczne doświadczenia biznesowej oceny personelu, warto zauważyć, że najbardziej rozwinięte są metody oceny już zatrudnionego personelu firmy. W ujęciu ogólnym ocena personelu definiowana jest jako zaplanowana, sformalizowana, regularna, ujednolicona procedura oceny jakości pracy pracowników organizacji w oparciu o wybrane kryteria przez cały okres zatrudnienia, przy czym zazwyczaj sprawdza się zgodność cech personelu z wymagania stanowiska lub miejsca pracy. Wśród głównych metod oceny personelu, popularnych za granicą, można wyróżnić: 1) zarządzanie przez cele, 2) zarządzanie osiągnięciami, 3) Assistance Center, 4) certyfikacja „360 stopni”

1.4 Zaświadczenie perskieonala jako metoda oceny biznesu

Certyfikacja personelu, tj. ocena zgodności z zajmowanym stanowiskiem – procedura systematycznej sformalizowanej oceny, według określonych kryteriów, zgodności działań danego pracownika z jasnymi standardami wykonywania pracy na danym stanowisku pracy na danym stanowisku dla pewien okres czasu.

Certyfikacja jest specyficzną procedurą i dlatego musi być sporządzona zgodnie z wymogami obowiązujących przepisów, a także z lokalnymi dokumentami regulacyjnymi organizacji.

Schematycznie proces certyfikacji wygląda tak:

Rysunek 1.1 - Algorytm działań podczas certyfikacji

Cel certyfikacji. Najważniejszą rzeczą w procesie certyfikacji jest ustalenie celu. Możliwe cele atestacji zostały omówione powyżej.

Analiza sytuacji. Przed rozpoczęciem certyfikacji należy określić, jakich wyników oczekuje się od certyfikacji, w jaki sposób są one przetwarzane, możliwe wnioski i działania. Należy wziąć pod uwagę wcześniejsze doświadczenia w przeprowadzaniu certyfikacji, jej zalety i wady, zgodność certyfikacji z kulturą organizacyjną, przyjęte w organizacji standardy wykonywania pracy, dokumenty regulujące działalność pracowników, reakcję personel do nadchodzącej certyfikacji, zasoby ludzkie, czasowe i finansowe dostępne na potrzeby certyfikacji itp. pytania.

Analiza metod i podejść (3-6 ) . Z różnorodności metod należy wybrać dokładnie te, które są odpowiednie dla konkretnej organizacji. Różne podejścia nakładają własne wymagania na kwalifikacje i wyszkolenie personelu, klimat moralny w zespole, dostępność czasu i pieniędzy.

Plan pracy. Konieczne jest sporządzenie szczegółowego planu pracy z opisem kto jest zaangażowany w proces, jakie etapy i w jakich ramach czasowych mijają, jakie zasoby są potrzebne, kto odpowiada za poszczególne etapy i za cały proces.

Kosztorys dla organizacji również wydaje się być dość ważna. Oczywiste koszty to druk formularzy atestacyjnych, koszty pozyskania konsultantów (w razie potrzeby) oraz zakupu literatury.

Przeprowadzanie certyfikacji. Realizacja tego etapu zależy od przygotowania. Najtrudniejsza na tym etapie jest rozmowa certyfikacyjna. Analiza i kontynuacja. Analiza wyników certyfikacji zapewnia nie tylko lepsze zrozumienie działań konkretnego pracownika, ale także sytuacji w organizacji jako całości. Wyniki zależą od wyznaczonych celów i zastosowanych metod.

Dla konkretnego pracownika, na podstawie wyników certyfikacji, można wyciągnąć rozsądne wnioski o potrzebie szkoleń i rozwoju, jego miejscu w organizacji, planowaniu kariery, zmianach wynagrodzeń, działaniach dyscyplinarnych.

Możliwa jest również ocena tego, co dzieje się w organizacji jako całości i w poszczególnych działach, jak rozsądnie rozłożona jest praca, jak planować zasoby ludzkie, czy możliwe jest realizowanie planów organizacji przy pomocy dostępnych zasobów, zwiększenie wydajności pracy , co jest niezbędne do wprowadzenia nowych technologii i zmiany warunków pracy, czy przyjęte w organizacji normy i zasady, w szczególności standardy ochrony pracy, są zgodne z prawem.

Uczestnikami certyfikacji są dwie strony, z których jedna nazywa się certyfikowaną, druga - certyfikującą.

W praktyce zachodniej bardzo często stosuje się ocenę przez bezpośredniego przełożonego, co jest logiczne, gdyż wzajemne zrozumienie między przełożonym a podwładnym jest podstawą efektywnej pracy. W codziennym „obrocie” rozwiązywane są głównie taktyczne zadania produkcyjne. Jest to dość trudne psychologicznie i organizacyjnie bez wyraźnego powodu, aby usiąść i omówić przeszłe osiągnięcia i porażki oraz nakreślić plany na przyszłość. Certyfikacja może być taką okazją do szczerej rozmowy. Jednak ocena bezpośredniego przełożonego wiąże się z konstruktywną relacją między szefem a podwładnym. W przypadku sytuacji konfliktowych prawdopodobieństwo skutecznego zakończenia certyfikacji z taką interakcją jest niskie.

Organizacje stosują kombinację różnych metod oceny. Przyjrzyjmy się niektórym z nich i ich zastosowaniom.

Metody oceny - najczęstsza i najprostsza metoda certyfikacji. Jej istota polega na tym, że pracownicy oceniani są według określonych kryteriów zgodnie z wybraną skalą. Istnieją dwie możliwości - wprowadzenie skal ocen, gdy punktacja jest przyznawana od 1 do 3 punktów, od 1 do 4 punktów, od 1 do 5 lub 10 punktów - według uznania twórców skali. Druga opcja to „lista”, gdzie wybierana jest odpowiedź tak lub nie.

Metody porównawcze polegają na tym, że menedżerowie porównują wydajność pracowników. Ta metoda jest stosowana znacznie rzadziej niż metody ratingowe. Warto się z nim skontaktować w celu ustalenia zachęt dla najlepszych pracowników.

Metody pisane. Należą do nich przede wszystkim esej (lub charakterystyka pracownika) oraz metoda sytuacji krytycznych. Cecha ta jest często używana zarówno w połączeniu z innymi metodami, jak i niezależnie. Ważnym warunkiem przekształcenia cechy pisanej w narzędzie pracy jest jej struktura. Włączenie cech w formularzu certyfikacji jako dodatek do innych metod pozwoli kierownikowi odnotować punkty, które nie zostały uwzględnione w ocenie innymi metodami. Niezależne wykorzystanie cech jest bardziej akceptowalne dla małych firm, w których nie zawsze ma sens opracowywanie bardziej złożonych schematów. Przetwarzanie informacji uzyskanych za pomocą cech jest znacznie trudniejsze niż tych uzyskanych za pomocą metod ratingowych. Ponadto cechy są znacznie bardziej subiektywne.

W organizacji pracownicy są niezależnie pytani o różne zachowania. Te przykłady są następnie zbierane i podsumowywane, a następnie zwracane rozmówcom, aby poprosić ich o umieszczenie przykładów na skali. Oceny najczęściej powtarzane przez różnych respondentów są podstawą do konstrukcji behawioralnych skal ocen.

W rezultacie skale te opisują różne zachowania w sytuacji od pożądanych i oczekiwanych do wysoce niepożądanych.

Zarządzanie przez cele (MBO). Zarządzanie przez cele to metoda, która w ostatnim czasie zyskała największe uznanie i rozwój nie tylko jako metoda certyfikacji, ale także jako metoda zarządzania, jako filozofia zarządzania.

Główną ideą metody jest celowość zarządzania i rozwoju, a osiąganie celów organizacji poprzez wyznaczanie celów dla każdego pracownika i ich koordynację, co pozwala przejść od prostego codziennego wykonywania obowiązków służbowych (orientacja procesowa) do świadoma praca ukierunkowana na to, co jest ważne dla wyniku organizacji.

MVO to metoda oceny, która jest idealna w przypadkach, gdy inne metody nie działają lub mogą być stosowane w ograniczony sposób. Przede wszystkim dotyczy to kadry kierowniczej, zwłaszcza wysokiego szczebla, której certyfikacja innymi metodami daje ograniczone efekty. Zarządzanie przez cele jest odpowiednie dla kreatywnych rodzajów pracy, które trudno opisać ilościowo i jakościowo. Schematycznie proces certyfikacji MVO można scharakteryzować w następujący sposób – ryc. 1.2.:

Rysunek 1.2 – Zarządzanie przez cele

Proces nie zaczyna się od zdefiniowania celów, ale od omówienia obowiązków zawodowych, wydajności pracy i standardów wydajności. W rzeczywistości wszystko tłumaczy się tym, że wszelkie cele osiąga się przy użyciu określonych zasobów. W tym przypadku zasobem do osiągnięcia celu jest aktywność konkretnego pracownika. Zakłada się, że na każdym etapie certyfikacji poprzeczka celów będzie rosła coraz wyżej. Aby to zrobić, w pierwszej kolejności należy określić, co pracownik robi i z jaką jakością i wymaganiami dotyczącymi pracy. Następnie należy znaleźć zasoby, które poprawią wydajność, tj. wymagany jest ciągły rozwój standardów wydajności. Następnie możesz wyznaczyć cele aktywności na określony czas - konkretne, mierzalne, zrozumiałe, zakomunikowane pracownikowi i uzgodnione z nim. W okresie między atestami zaleca się okresową ocenę realizacji planu. Podczas kolejnej certyfikacji procedura jest powtarzana, ale na wyższym poziomie.

W zależności od tego, kto przeprowadza certyfikację, dozwolone jest stosowanie określonych metod. Wizualnie wygląda to tak - tab. 1.2.

Tabela 1.2 - Zastosowanie różnych metod oceny personelu

Często w praktyce w certyfikacji (i karcie certyfikacji) łączy się kilka metod. Na przykład krótki opis (metody ewidencyjne) może stanowić uzupełnienie metod ratingowych, a dla najlepszej organizacji MBO zasadne jest zastosowanie samooceny, aw niektórych przypadkach metod ratingowych. Najlepiej, aby wyniki metod porównawczych były poparte i uzasadnione metodami oceny lub metodami rejestracji. W każdym przypadku, przygotowując atest, należy pamiętać o celach i zasobach dostępnych dla organizacji. Wybierana jest bardziej złożona kombinacja metod,

Im dłuższa i trudniejsza będzie certyfikacja, ale otrzymane informacje będą głębsze i poważniejsze.

Oprócz powyższych metod certyfikacji możesz skorzystać z następujących metod:

Testowanie;

Ocena według abstraktów;

Metoda ankiety eksperckiej;

- "360 - certyfikacja";

Gry biznesowe;

Metody psychologiczne;

Centra oceny.

Ocena personelu jest więc integralną częścią całego systemu zarządzania w organizacji, ponieważ nie da się efektywnie zarządzać ludźmi bez wyobrażenia sobie o wynikach ich pracy, poziomie rozwoju cech zawodowych i osobistych.

Wszystkie metody oceny można podzielić na metody oceny indywidualnej pracowników, które opierają się na badaniu indywidualnych cech pracownika, oraz metody oceny grupowej, które opierają się na porównaniu efektywności pracowników wewnątrz.

Najczęstszymi metodami oceny personelu są: metoda ankietowa, metoda oceny opisowej, metoda klasyfikacji, metoda porównywania par, metoda oceny lub porównania, metoda danego rozkładu, metoda oceny sytuacji decyzyjnej, metoda ocen postaw behawioralnych, metoda skali obserwacji zachowania, metoda ankietowa oraz kwestionariusze porównawcze, wywiady, metoda oceny 360 stopni, metoda niezależnych sędziów, testowanie, metoda komitetowa, metoda centrum oceny, metoda gier biznesowych, metoda oceny realizacji celów (metoda wyznaczania celów), metoda oceny oparta na modelach kompetencyjnych. Certyfikacja to kompleksowa procedura oceny personelu w celu określenia zgodności poziomu pracy, jakości i potencjału danej osoby z wymaganiami wykonywanych czynności.

2. Analiza stosowanych w UE „MZSh” metod oceny personelu przy zatrudnianiu iw toku aktywności zawodowej

2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna działalności UE „MZSH”

Produkcja Republican Unitary Enterprise „Minsk Gear Plant” (dalej PRUP „MZSh”) jest jednym z największych wyspecjalizowanych przedsiębiorstw w WNP.

PRUP "MZSH" to przedsiębiorstwo o pełnym cyklu technologicznym. Ma powierzchnię produkcyjną 110 000 metrów kwadratowych. Posiada ponad 3200 sztuk urządzeń do obróbki metali, mocne kuźni i tłoczenia, termo- i chemiczno-termiczne jednostki produkcyjne; warsztaty - narzędziowe, energetyczne, remontowe - mechaniczne, maszyn rolniczych, transport i przeróbka odpadów metalowych. Rodzaj produkcji: od masowej i wielkoseryjnej do jednostkowej. System zarządzania jakością produkcji zgodny z wymaganiami międzynarodowej normy ISO9001 został wprowadzony w zakładzie w 2001 roku.

Głównymi produktami są koła zębate i wały (koła zębate i wał - koła zębate) do ciągników, samochodów osobowych, maszyn rolniczych, kombajnów, silników, pomp, skrzyń biegów, maszyn przemysłu lekkiego.

Główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne niezbędne do analizy produkcji przedsiębiorstwa, wyniki działalności UE „MZSH”, podsumowano w tabeli 2.1.

Jak pokazują dane zawarte w tabeli 2.1, wszystkie analizowane wskaźniki przedsiębiorstwa wzrosły, co wskazuje na wzrost efektywności działań w badanym okresie. W przedsiębiorstwie jest wyraźnie zorganizowana współpraca międzysklepowa i międzysklepowa, szeroko stosowana jest brygadowa organizacja pracy, znaczna część pracowników wykonuje konserwację wielu maszyn.

Tabela 2.1 - Wskaźniki działalności produkcyjnej i gospodarczej UE „MZSH” na lata 2012-2014

Zgodnie z wynikami prac za rok 2010, przy wzroście wielkości produkcji o 23,6% w stosunku do roku poprzedniego średnia liczba SOR zmniejszyła się o 4% (-90 osób). W porównaniu z 1990 r. wydajność pracy wzrosła 2,4 razy. W przedsiębiorstwie praktycznie nie występują straty czasu pracy ze względów organizacyjnych i technicznych.

Prace nad wdrożeniem i rozwojem polityki personalnej prowadzi dział personalny. W swojej działalności dział personalny UE „MZSH” kieruje się obowiązującym ustawodawstwem Republiki Białoruś oraz statutem przedsiębiorstwa.

Najważniejszą funkcją działu personalnego UE „MZSh” jest dokumentowanie procesu przemieszczania się personelu w przedsiębiorstwie. Ten rodzaj działalności obejmuje awans, degradację, przeniesienie, rozwiązanie umowy o pracę. W tym celu opracowano instrukcję określającą procedurę rejestracji przy zatrudnianiu, przenoszeniu, zwalnianiu i rozliczaniu pracowników przedsiębiorstwa, a także procedurę wydawania, księgowania i dystrybucji zleceń dla personelu.

Rozważmy bardziej szczegółowo strukturę kadrową UE „MZSH” (tabela 2.2).

Tabela 2.2 - Liczba personelu UE „MZSH”

Jak widać z tabeli 2.3, dla menedżerów wyższego i średniego szczebla dostępność zasobów pracy przekracza 100%. Dane z analizy wskazują na potrzebę lepszego wykorzystania zasobów dostępnych w przedsiębiorstwie. Dostępność specjalistów i pracowników wynosi odpowiednio 98,8% i 98,4%, co wymusza ponowne rozważenie zapotrzebowania na ten personel i ewentualnego wzrostu liczby tej kategorii pracowników.

Efektywne wykorzystanie zasobów pracy ma kluczowe znaczenie dla poprawy wyników przedsiębiorstwa.

W ciągu ostatnich 2 lat w UE „MZSH wzrósł odsetek pracowników powyżej 25 roku życia”, przeważają pracownicy z doświadczeniem od 2 do 5 lat, pomimo przewagi pracowników z wykształceniem średnim kierunkowym, odsetek pracowników z wykształceniem wyższym jest wzrastający.

Tabela 2.3 - Zaopatrzenie UE „MZSH” w świadczenia pracownicze

Pozytywnie należy ocenić strukturę kadrową UE „MZSH”, gdyż organizacja zatrudnia pracowników w różnym wieku io różnym stażu pracy.

Rozważ wskaźniki ruchu siły roboczej UE „MZSH” (tabela 2.5).

Tabela 2.5 - Wskaźniki ruchu siły roboczej UE „MZSH”

Jak widać z powyższych danych, rotacja personelu w przedsiębiorstwie jest niewielka. W latach 2011-2013 zmniejszył się o 3,1% iw 2013 r. wyniósł 4,4%. Rotacja pracowników powoduje ogromne szkody w gospodarce. Według badań przed zwolnieniem, w ciągu miesiąca produktywność zwalnianych spada o 10-15%, a dla nowo zatrudnionych pracowników wydajność jest niższa o 56% w ciągu trzech miesięcy. Straty te wynoszą około 10-15 dni. Od momentu zwolnienia do rozpoczęcia nowej pracy mija kolejne 10-20 dni. Dlatego całkowita strata wyniesie 20-35 dni.

Podobne dokumenty

Badanie metod oceny personelu, jako jedno z ważnych narzędzi w tworzeniu i realizacji efektywnej polityki personalnej organizacji. Ocena psychologiczna personelu. Metoda oceny socjometrycznej (360 stopni certyfikacji). Test R. Kettela.

praca semestralna, dodana 05.11.2015


Pojęcie certyfikacji personelu, jej rodzaje i istota. Nowoczesne metody certyfikacji personelu w przedsiębiorstwie. Analiza systemu certyfikacji przedsiębiorstwa. Rekomendacje i środki poprawy certyfikacji personelu na przykładzie badanego przedsiębiorstwa.

praca dyplomowa, dodana 24.08.2017


Rola pracy personelu w przedsiębiorstwie, cechy kształtowania sprawnej i efektywnie działającej kadry. Pojęcie, zadania i rodzaje oceny personelu, istota metodyki i procedury jej realizacji. Procedura i rola wdrożenia certyfikacji personelu.

praca kontrolna, dodano 06.01.2012 r.


Główne metody oceny personelu. Etap przygotowawczy procedury certyfikacji w MUP „IGET”. Badanie skuteczności certyfikacji w MUP „Irkutskgorelectrotrans” oraz opracowanie działań na rzecz poprawy certyfikacji personelu w analizowanym przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodano 29.06.2010 r.


Główne cele i zadania oceny pracy pracowników, stosowane metody i techniki, miejsce wśród nich rozmowy oceniającej. System oceny pracy personelu i metody oceny stosowane w CJSC "Maslotorg", sposoby poprawy ich efektywności.

praca dyplomowa, dodana 11.03.2013


Podstawowe pojęcia certyfikacji jako metody oceny personelu. Cele certyfikacji i rola lidera. Wdrożenie systemu ocen personelu w organizacji. Metody i kryteria oceny certyfikacji personelu. Ocena wyników i decyzja komisji atestacyjnej.

streszczenie, dodane 22.02.2008


praca semestralna, dodana 10.12.2010


Zrównoważona karta wyników i jej istota. Rola systemów oceny i certyfikacji personelu. Cechy charakterystyczne zarządzania personelem przedsiębiorstwa o różnym poziomie konkurencyjności. Cele certyfikacji i oceny. Etapy okresowej oceny personelu.

praca semestralna, dodana 13.09.2011


Ocena kadry zarządzającej: cele i podejścia. System i metody oceny kadr kierowniczych w przedsiębiorstwie. Metody oceny ilościowej: oceny eksperckie. Jakościowe metody oceny. Zastosowanie kompleksowej oceny kadry kierowniczej.

praca semestralna, dodana 10.06.2006


Istota, podstawy i funkcje polityki personalnej. Ogólne wymagania dotyczące zarządzania personelem w gospodarce kryzysowej. Dobór personelu przedsiębiorstwa. Analiza stanu systemu rekrutacji, oceny i selekcji kadr w przedsiębiorstwie, systemu adaptacji i certyfikacji.

W dzisiejszym wydaniu felietonu „Wywiad z ekspertem” omówimy nowoczesne metody oceny personelu z Maximem Peskinem, Specjalistą ds. Produktu w SHL Rosja & CIS.

• Powiedz nam, jak rozwinął się obszar oceny personelu w Rosji - jakie główne etapy możesz wyróżnić? Jak możesz scharakteryzować obecną sytuację?

Pojawienie się w naszym kraju nowoczesnych narzędzi do obiektywnej oceny kadr to kwestia stosunkowo niedawnej przeszłości.

W czasach sowieckich nie było mowy o jakiejkolwiek obiektywnej ocenie: dyplom, wywiad biograficzny, sprawdzenie przeszłości – to w rzeczywistości wyczerpało wachlarz dostępnych narzędzi. Tak, w niektórych organizacjach kandydatom można było zaproponować zadania testowe, ale ta praktyka nie była powszechna. W zasadzie w czasach sowieckich obiektywnej oceny kadr praktycznie nie było, właśnie dlatego, że nie było kadr w dzisiejszym sensie: była tylko administracja kadrowa. To jest pierwszy etap.

Sytuacja zmieniła się radykalnie pod koniec lat 80. i na początku lat 90., kiedy radykalna zmiana warunków ekonomicznych i pojawienie się fundamentalnie nowych form i metod prowadzenia biznesu, a właściwie pojawienie się biznesu jako takiego, wymagały od specjalistów HR rozwiązywania nowych problemów. Drugi etap wiąże się z ekspansywnym rozwojem różnych branż. Narzędzia, metody i praktyki oceny ewoluowały wokół kluczowego pytania HR: „Jak znaleźć najlepszych ludzi?” To jest drugi etap.

Wydaje mi się, że w ciągu ostatnich kilku lat zaczyna się trzeci etap, który charakteryzuje się fundamentalną zmianą ukierunkowania HR w ogóle. O ile w poprzedniej dekadzie ważniejsze było przyciągnięcie i znalezienie „właściwych” ludzi, to dziś najważniejsze zadania dotyczą ich zachowania i rozwoju, identyfikacji przyszłych liderów i zapewnienia sukcesji przywództwa. Coraz częściej słyszymy od klientów pytania typu: „Jak rozpoznać pracowników o naprawdę wysokim potencjale na początku ich kariery i jak utrzymać ich w firmie?”, „Jakiego rozwoju potrzebują przyszli liderzy?”, „Co stanowiska są kluczowe dla mojej firmy i co motywuje osoby na tych stanowiskach?”… Na tym etapie w zasadzie zwraca się większą uwagę na obecnych pracowników firmy (zwłaszcza na tych doświadczonych i wysokowydajnych) niż na kandydatów zewnętrznych.

Kolejny ważny temat, który sukcesywnie pojawia się na rynku, związany jest z zewnętrznym benchmarkingiem kadr – tj. taką ocenę, która sama w sobie jest nie tylko obiektywna i wiarygodna, ale pozwala uzyskać szczegółowe informacje o poziomie porównawczym osób. Coraz więcej organizacji zadaje pytania o to, jak na tle branży prezentują się ich pracownicy tego czy innego szczebla, w jakim stopniu i w jakim stopniu pozostają w tyle za konkurencją i wreszcie, jakiego rodzaju rozwoju mogą potrzebować. W zasadzie jest to czwarty etap, a dziś możemy powiedzieć, że takie pytania pojawiają się tylko w najbardziej zaawansowanych firmach.

• Obecnie wiele narzędzi do oceny personelu oferują różne firmy. Jak zrozumieć i wybrać naprawdę potrzebne narzędzia dla Twojej firmy?

W zależności od rodzaju instrumentu, o którym mówimy, zestaw kryteriów będzie oczywiście różny. W każdym razie wybór niezbędnych narzędzi opiera się przede wszystkim na dogłębnym i obiektywnym zrozumieniu celów oceny. Ustalenie dokładnie, kto będzie oceniany, co dokładnie – jakie cechy kandydata lub pracownika – należy oceniać, w jakim celu i na jakim stopniu, w jaki sposób te informacje będą dalej wykorzystywane – wszystko to jest pierwszy krok. A potem możemy porozmawiać o doborze rzeczywistych narzędzi oceny.

Wybierając narzędzie oceny, zwykle zakłada się, że istnieją standardowe rodzaje narzędzi do oceny każdego aspektu osobowości. Opowiem o tym poniżej. Ale jest też pytanie, jak wybrać najlepsze narzędzie w danej kategorii (np. jak wybrać najlepszy test umiejętności). W tym sensie można wyróżnić kilka obowiązkowych punktów – coś w rodzaju checklisty, według której warto sprawdzić każdą ofertę i odrzucić oczywiście nieopłacalne i nieodpowiednie:

• Sława i wiarygodność dostawcy, jego doświadczenie i rekomendacje klientów
• „Baza teoretyczna” dostawcy: jak przekonujące i naukowo uzasadnione są zastosowane metodologie, podejścia i modele
• Rozpiętość i głębokość portfela instrumentów do wyboru
• „Wyostrzone” narzędzia dla biznesu z uwzględnieniem specyfiki współczesnego biznesu
• Chęć interakcji w różnych formatach - szkolenia, oceny, dostosowywanie, tworzenie od podstaw
• Informacje o aktualności i niezawodności proponowanych instrumentów
• Zewnętrzna perswazyjność (trafność zewnętrzna) narzędzi, ich postrzegana złożoność (jeśli mówimy np. o testach) i głębokość (w przypadku kwestionariuszy)
• W przypadku testów szczególne znaczenie ma adekwatność i regularność aktualizacji grup normatywnych.
• Mechanizm interakcji – dla oceny online to przede wszystkim jakość, niezawodność, wygoda interfejsów, dla oceny face-to-face – szybkość i intensywność wymiany informacji
• Zestaw proponowanych raportów, ich jakość i szczegółowość

Wreszcie prawie zawsze przy wyborze narzędzia oceny należy wybierać między narzędziami wysokospecjalistycznymi, które oceniają ściśle określony zakres cech, a narzędziami „szeroko zakrojonymi”, które dają nie tak głęboką analizę, ale pozwalają ocenić osobę z wielu różnych kąty. Ten wybór ponownie jest zdeterminowany celami ewaluacji. Na przykład, jeśli mówimy o ocenie kandydatów na stanowisko, które podlega ciągłym zmianom organizacyjnym, technologicznym i merytorycznym, jeśli konieczna jest ocena cech osoby w dynamicznie zmieniającym się środowisku, narzędzia, które pozwalają spojrzeć na osobę z różnych perspektyw będzie bardziej przydatna.

• Spółka SHL - jeden z liderów na rynku narzędzi ewaluacyjnych. Jakie narzędzia oferujecie? Czy robisz różnicę w podejściu do oceny kandydatów na wolne stanowiska i obecnego personelu firmy? Co to jest?

Oferujemy szereg narzędzi przeznaczonych do oceny kandydatów i pracowników przez cały cykl życia w firmie. Struktura portfela naszych instrumentów oparta jest na dwóch podstawowych modelach. Po pierwsze, wychodzimy z tego, że wynik wymagany przez organizację jest determinowany przez zachowanie ludzi, a podstawą zachowania jest potencjał. Dlatego z punktu widzenia organizacji można ocenić wszystkie trzy komponenty: wyniki osiągnięte w przeszłości, dzisiejsze faktyczne zachowanie oraz elementy potencjału, od których zależy przyszły sukces pracownika zarówno na tym stanowisku, jak i w całej organizacji.

Assessment centres (assessment centres) uważane są za najskuteczniejszy sposób oceny aktualnego zachowania. W nich uczestnikom oferowane są ćwiczenia, w których symulowana jest każda rzeczywista sytuacja biznesowa. Takie podejście pozwala kandydatowi lub pracownikowi na wizualne zademonstrowanie zarówno swoich mocnych stron, jak i obszarów do rozwoju. W portfolio SHL znajduje się kilkadziesiąt ćwiczeń różnego typu: prezentacje analityczne, indywidualne ćwiczenia biznesowe (tzw. „in-trays” – w pełni pisemne ćwiczenia, które modelują różne aspekty indywidualnej pracy administracyjno-organizacyjnej), dyskusje grupowe, ćwiczenia z ustalania faktów, gry fabularne itp. Sercem mechaniki każdego ćwiczenia jest pojęcie kompetencji – stabilny zespół obserwowalnych przejawów behawioralnych, które decydują o powodzeniu pracy.

Ćwiczenia pozwalają na wystawienie jednej oceny kompetencji (chociaż oczywiście do tego trzeba sprawdzić kompetencję przynajmniej dwoma odpowiednimi ćwiczeniami). Dla porównania, potencjału nie można ocenić „w jednej liczbie”, ponieważ z definicji składa się on z kilku heterogenicznych jednostek. Po pierwsze obejmuje motywację osoby - czynniki, które określają, co zwiększy jego produktywność i wydajność, a co może stać się przeszkodą. Po drugie, są to cechy osobowości – a właściwie cechy charakteru i cechy indywidualne, które decydują o tym, jak człowiek zarządza własnymi emocjami, jak wchodzi w interakcje z innymi i jak rozwiązuje różne problemy. Do oceny tych dwóch grup czynników zwykle stosuje się profesjonalne kwestionariusze – odpowiednio motywacyjne i osobiste.

Nawiasem mówiąc, nie zalecamy stosowania kwestionariuszy osobowości klinicznej w kontekście biznesowym – z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, zostały pierwotnie zaprojektowane do innych celów iw zasadzie nie odpowiadają na pytanie o przyszłe wyniki pracy osoby w pracy. Po drugie, zbyt swobodna interpretacja skal klinicznych, w szczególności przez nieprofesjonalnych psychologów, może wyrządzić więcej szkody niż pożytku i dać powód do etykietowania pracownika.

Wróćmy do składowych potencjału. Trzecim elementem jest wiedza i umiejętności danej osoby, które oceniane są za pomocą odpowiednich testów zawodowych. Czwarty to zdolności intelektualne. Do ich oceny wykorzystywane są testy umiejętności: od dobrze znanych testów liczbowych i werbalnych po testy myślenia krytycznego i systemowego, kreatywności, umiejętności podejmowania decyzji menedżerskich i wiele innych.

Jeśli mówimy o różnicach w ocenie kandydatów i obecnych pracowników, to nie ma zasadniczej różnicy w narzędziach. Innymi słowy, nie ma narzędzia, które można by uznać za całkowicie nieodpowiednie w jednym przypadku, a skuteczne w innym – jedynym wyjątkiem byłaby być może ocena 360 stopni. Wszystkie inne narzędzia mogą być używane w jednym przypadku, aw innym. Zmieni się ich waga w ogólnej ocenie iw pewnym sensie logika interpretacji wyników.

Z reguły w praktyce wygląda to tak. Jeśli mówimy o istniejących pracownikach, to przede wszystkim najprawdopodobniej oceni się ich zachowanie - w tym celu najbardziej logiczne jest przeprowadzenie oceny centrum, a także zastosowanie metody 360 stopni. Jeśli mówimy np. o kandydatach na dowolne stanowiska, w tym o kandydatach do rezerwy personalnej czy programu rozwoju pracowników o wysokim potencjale, to często na pierwszy plan wysuwają się pewne składowe potencjału. Następnie, na poziomie instrumentów, zadanie ich oceny rozwiązują różne testy i kwestionariusze.

Portfolio SHL zawiera wszystkie wymienione narzędzia oceny potencjału: testy różnych zdolności oraz kwestionariusze osobowości i motywacji (a także opracowane na ich podstawie wysokospecjalistyczne kwestionariusze – np. kwestionariusz stylów sprzedaży czy kwestionariusz stylów pracy), oraz testy umiejętności i wiedzy zawodowej (dla niektórych dziedzin i branż).

• Jakie metody są najbardziej poszukiwane przez postępowe firmy?

Firmy progresywne mają tendencję do korzystania z szerokiej gamy metod i narzędzi wyceny, a ich wybór opiera się na konkretnych potrzebach sprawy. Nie oznacza to jednak, że np. dobór kandydatów na poszczególne stanowiska wykorzystuje zasadniczo inny zestaw narzędzi. Wręcz przeciwnie, postępowe firmy charakteryzują się złożonym i ustrukturyzowanym lejkiem selekcji. W pierwszych etapach screening odbywa się za pomocą kilku narzędzi, niezależnie od stanowiska. W przyszłości, na etapie faktycznej selekcji, kandydaci mają do czynienia z tymi narzędziami, które najskuteczniej określają obecność i poziom wymaganych cech. Na przykład, jeśli mówimy o zatrudnianiu młodych fachowców i pracowników na poziomie kierownika działu w dużej firmie produkcyjnej, to na początku selekcji zarówno ci pierwsi, jak i ci drudzy mogą zostać poddani testom umiejętności. Jednak w przyszłości potencjalnym menedżerom można zaproponować testy myślenia sytuacyjnego, mające na celu określenie jakości ich decyzji menedżerskich, identyfikację charakterystycznego stylu zarządzania itp.

Podobny obraz obserwujemy w przypadku oceny obecnych pracowników – choć z naszych badań wynika, że ​​narzędzia oceny obiektywnej są znacznie częściej wykorzystywane w selekcji i rekrutacji. Według naszego Global Appraisal Trends Survey 2013, 72% firm korzysta z oceny w rekrutacji zewnętrznej, 62% do awansu wewnętrznego, ale tylko około 40% np. do zadań związanych z identyfikacją pracowników o wysokim potencjale, ich rozwojem, planowaniem sukcesji, itp. Innymi słowy, zadania te, przy całej ich wadze, są znacznie częściej rozwiązywane na podstawie subiektywnych ocen i niepełnych danych.

Ogólnie rzecz biorąc, co ciekawe, testy zawodowe historycznie pozostają najpopularniejszym narzędziem oceny, tj. testy umiejętności i wiedzy. Jeśli mówimy o obrazie globalnym, depczą im kwestionariusze osobowości i testy umiejętności - dla porównania w Rosji udział firm korzystających z takich narzędzi jest znacznie niższy. Generalnie chyba nie można powiedzieć, że firmy progresywne cechuje preferencja dla pewnych konkretnych narzędzi: wyróżnia je raczej szeroka gama stosowanych metod, głębia zrozumienia celu oceny i wreszcie , dokładność korespondencji między zadaniami oceny a wybranymi narzędziami oraz skuteczność ich wykorzystania.

• Obecnie wiele firm stara się uprościć i zautomatyzować procesy związane z oceną. Jak te trendy wpłynęły na oferty dostawców usług?

Mówiąc o automatyzacji procesów ewaluacyjnych, można wyróżnić trzy odrębne, choć silnie powiązane ze sobą trendy.

Po pierwsze, trwa automatyzacja i komputeryzacja „starych” narzędzi oceny, które są dobrze znane w wersji papierowej i książkowej. Integracja takich „zdigitalizowanych” narzędzi w ramach internetowych platform do wyceny znacząco obniża koszty czynności wycenowych i czyni je wygodniejszymi dla klienta, dlatego prawie wszyscy dostawcy są zainteresowani tym aspektem automatyzacji. W rzeczywistości dzisiaj nie ma jednej dużej kategorii narzędzi oceny, która istnieje tylko w trybie offline. Jedynym wyjątkiem są ćwiczenia i symulacje, ale nawet w tym obszarze jest znaczny postęp (patrz niżej, w trzecim akapicie).

Po drugie, integrowane są nie tylko same narzędzia, ale także dane, tj. wyniki działań ewaluacyjnych. W tym przypadku z punktu widzenia IT mówimy o systemach zarządzania personelem (HRIS - HR Information System) lub talentami (TMS - Talent Management System). Integracja danych zapewnia spójność, ważność i spójność decyzji personalnych na wszystkich etapach życia pracownika w organizacji. W zasadzie zadanie to już wykracza poza kompetencje dostawców usług ewaluacyjnych. Zajmują się jednak tworzeniem takich systemów informatycznych, które wspierają integrację wszystkich danych na wszystkich etapach – od oceny po przechowywanie i analizę informacji. Właściwie analityka staje się tutaj kluczowym punktem i źródłem przewagi konkurencyjnej firmy.

Po trzecie, pojawiają się radykalnie nowe narzędzia, oparte na dzisiejszych możliwościach technologicznych. Najbardziej uderzającym przykładem jest pojawienie się elektronicznych indywidualnych ćwiczeń biznesowych, czyli e-tacek. To nie tyle zwykłe „wkładki” przetłumaczone na format elektroniczny, ale bardzo specjalne narzędzie oceny.

Główną zaletą ćwiczeń e-tray jest to, że symulacja sytuacji w pracy staje się interaktywna, tj. pojawianie się nowych dokumentów następuje w bezpośrednim związku z działaniami uczestnika (w przeciwieństwie do wersji „klasycznej”, w której dokumenty są dostępne od samego początku), co zapewnia wiele alternatywnych scenariuszy zdarzeń. Chociaż ćwiczenia e-tray zyskują dziś na popularności, tylko około 10 firm na całym świecie korzystało z nich w poprzedniej dekadzie. Najbardziej wymownym przykładem jest firma Deloitte, która wykorzystuje takie rozwiązanie jako jeden z etapów selekcji do zatrudniania absolwentów, a także do oceny kandydatów wewnętrznych na niższe stanowiska kierownicze. Dlaczego ten format nie jest zbyt popularny? Wynika to po pierwsze z wyjątkowej złożoności i wysokich kosztów opracowania (nawet w porównaniu z opracowaniem „klasycznych”) ćwiczeń, a po drugie z problemu przewidywalności scenariuszy symulacyjnych, a co za tym idzie wiarygodności oceny kompetencji.

Można jednak przewidywać, że w najbliższych latach zobaczymy przynajmniej próby ich zastosowania; dodatkowo mają zagwarantowane częstsze wzmianki w kręgach zawodowych.

• Jak będą ewoluować metody oceny w najbliższej przyszłości? Jakie trendy w ocenie personelu możesz podkreślić?

Najważniejszym trendem, który determinuje przyszłość obszaru ewaluacji jest ciągły rozwój technologii informacyjnych i komputerowych. Oprócz powyższych aspektów automatyzacji – komputeryzacji ćwiczeń, integracji danych w ramach systemów zarządzania talentami, pojawienia się zupełnie nowych formatów – należy również zwrócić uwagę na rosnący wpływ technologii mobilnych. Według naszych badań użytkownicy narzędzi oceniających coraz częściej twierdzą, że cenią sobie możliwość poddania się ocenie i/lub uzyskania dostępu do wyników za pośrednictwem aplikacji lub portali zoptymalizowanych pod kątem urządzeń mobilnych. Co ciekawe, jeśli w krajach rozwijających się już o tym mówi i myśli około jedna trzecia firm, to w krajach rozwiniętych jest to tylko co szósta.

Kolejnym trendem jest personalizacja. Mniej firm jest gotowych na korzystanie z rozwiązań pudełkowych. I nie mówimy o powierzchownych zmianach w narzędziach, takich jak projektowanie „opakowania” czy, powiedzmy, przenoszenie ćwiczenia z jednej branży do drugiej. Dziś mówimy o personalizacji na dużo głębszym poziomie, na poziomie mechaniki i treści semantycznej narzędzi oceny. Co to znaczy? Po pierwsze opracowanie od podstaw lub dostosowanie narzędzi do modelu kompetencyjnego klienta. Po drugie, tworzenie specjalnych raportów mających na celu zidentyfikowanie najbardziej kluczowych aspektów osobowości kandydata lub pracownika – i przedstawienie tych informacji w niezwykle zrozumiałej formie, żywym językiem menedżerskim.

Trzeci trend to powiązanie wyników oceny z wynikami biznesowymi. W zasadzie tego trendu nie można nazwać nowym, ponieważ wymóg „udowodnienia skuteczności instrumentu” leży u podstaw każdej działalności inwestycyjnej. Dziś coraz częściej słyszymy, że to ludzie są najważniejszym i najcenniejszym kapitałem firmy: nic dziwnego, że inwestycje w ten majątek poddawane są szczególnie rygorystycznej analizie. Trend ten przejawia się na poziomie interakcji pomiędzy dostawcą usługi/narzędzia oceny a klientem. W rzeczywistości zrozumienie tego, co nazywamy wpływem na biznes, umiejętność jego definiowania i komunikowania staje się dziś kolejnym kryterium jakości dostawcy – być może jednym z najważniejszych.

Czwarty trend, lokalny charakter, wiąże się ze stopniowym przyjmowaniem bardziej obiektywnych narzędzi oceny i odrzucaniem bardziej subiektywnych. Jak wspomniano powyżej, Rosja pozostaje daleko w tyle za światem pod względem stosowania testów umiejętności, kwestionariuszy osobowości i podobnych narzędzi oceny. Spodziewamy się, że w miarę wykazywania zalet takich narzędzi, będą one częściej wykorzystywane. Oczywiście nie oznacza to, że „zwykłe” metody – wywiady biograficzne, zadania testowe czy przypadki, rekomendacje – znikną całkowicie w najbliższej przyszłości. To na pewno się nie zdarzy. Pomimo mniejszej zdolności predykcyjnej (tzw. trafności predykcyjnej), takie metody mogą przynieść firmie określone korzyści i rozwiązać konkretne problemy w doborze i/lub ocenie obecnych pracowników.

Jeśli podsumujemy powyższe trendy, to „megatrend” w dziedzinie ewaluacji to niewątpliwie wzrost obiektywności dzięki różnym rozwiązaniom technologicznym i koncepcyjnym. Dziś wymóg obiektywności przestaje być wymogiem dla poszczególnych narzędzi, a staje się wymogiem dla systemu oceny jako całości – być może nawet dla systemu zarządzania talentami w organizacji.

• Co możesz im polecić HR -specjalistów, których zadaniem jest jedynie zorganizowanie systematycznej oceny personelu w firmie. Od czego radziłbyś im zacząć?

Jak w przypadku każdego większego projektu, najlepiej zacząć od sprecyzowania celów firmy i stojących za nimi potrzeb. Dlaczego organizacja potrzebuje ocen personelu? Jakie problemy mają być w ten sposób rozwiązane? W jaki sposób wyniki organizacji zmienią się po wdrożeniu oceny? Co zmieni się na lepsze? Na jakie wyniki biznesowe ma to wpłynąć? Wreszcie, w jaki sposób kierownictwo organizacji i inni interesariusze mogą wiedzieć, że ewaluacja została wdrożona oraz że została wdrożona odpowiednio i skutecznie? I co równie ważne, kim są interesariusze, kto może pomóc, a kto może utrudnić realizację tego projektu?

Gdy kontekst strategiczny jest jasny, należy zająć się kontekstem taktycznym i organizacyjnym. Po pierwsze, o jakich stanowiskach mówimy? Na jakim etapie cyklu życia pracownika w organizacji jest? Po drugie, co stanowi sukces na tych stanowiskach – tj. jakie znaczące wskaźniki i docelowe wyniki biznesowe to odzwierciedlają? Po trzecie, co kryje się za pomyślnym wykonywaniem tych zadań? (W rzeczywistości idealną odpowiedzią na te pytania jest opracowanie kompletnego modelu kompetencji dla każdego stanowiska). Wreszcie, jakie informacje o kandydatach lub pracownikach należy zbierać – najlepiej?

Innymi słowy, trzeba skorelować wyniki biznesowe z cechami ludzi, a następnie zidentyfikować najważniejsze kategorie obiektywnych danych dotyczących kompetencji i potencjału kandydatów i pracowników, a także ich wyników. I dopiero potem należy przystąpić do doboru narzędzi oceny i sformułowania kryteriów wyboru.

Kolejną ważną radą jest podchodzenie do innowacji z pewną dozą ostrożności. Przede wszystkim jest to ważne, jeśli nie jest to tylko nowe narzędzie lub metoda, ale nowa platforma lub podejście do oceny. Warto rozważyć wszystkie plusy i minusy, oceniając nie tylko potencjalne korzyści z proponowanych innowacji, ale także ich fundamentalną zgodność ze specyfiką biznesu. Ponadto, użytecznym narzędziem może być sformalizowana polityka korzystania z nowych platform i technologii ewaluacyjnych, np. wartość konkretnych informacji dla organizacji, które można gromadzić zgodnie z prawem i uczciwie w stosunku do kandydatów, a także wskazywać, w jaki sposób może być używany.

Jeśli całą różnorodność rekomendacji, „najlepszych praktyk”, porad guru HR i samych pomysłów opartych na zdrowym rozsądku i doświadczeniu biznesowym sprowadzisz do trzech kluczowych wskazówek, to moim zdaniem będzie to następna trójka:

1. Zrozumienie celów i zadań oceny. Zarówno wprowadzenie narzędzi oceny, jak i ich bezpośrednie zastosowanie w każdym konkretnym przypadku, powinno opierać się na jasnym zrozumieniu celu oceny, sposobu wykorzystania informacji i decyzji, na jakie będą miały wpływ. Oczywiście istnieje pewne prawdopodobieństwo błędu przy określaniu tych strategicznych parametrów. Jednak znacznie bardziej ryzykownym scenariuszem jest taki, w którym HR w zasadzie nie myśli o tym, do czego dokładnie służą narzędzia oceny, dlaczego firma zbiera te informacje o ludziach i jaką rolę będzie odgrywać w określonych procesach HR.

2. Jakość i wydajność narzędzi. Należy używać tylko narzędzi, które są zaprojektowane tak, aby odpowiadać na zadawane pytania i dostarczać HR dokładnie tych informacji, których potrzebują. Ponadto należy wziąć pod uwagę kontekst użycia narzędzi i nie dążyć do znalezienia jednego narzędzia, które może odpowiedzieć na wszystkie pytania, a jednocześnie dostarczyć wyczerpującego opisu osoby, biorąc pod uwagę, relatywnie rzecz biorąc, wszystkie możliwe zachowania w każdej sytuacji. Ponadto wiarygodność i ważność instrumentów należy udowodnić niezależnymi badaniami. Wymóg ten bezpośrednio wiąże się z koniecznością współpracy ze sprawdzonymi, odnoszącymi sukcesy dostawcami narzędzi i usług oceny, którzy są w stanie zaoferować szeroką gamę produktów i rozwiązań oraz mają wieloletnie globalne doświadczenie w tej dziedzinie.

3. Wycena dla dobra firmy, a nie dla samej wyceny. Zarówno przy wyborze narzędzi, jak i przy korzystaniu z uzyskanych danych należy prześledzić logiczny łańcuch łączący wyniki firmy jako całości, wskaźniki wydajności ludzi i wreszcie charakterystykę kompetencji i potencjału, które są mierzone za pomocą narzędzi oceny. Co więcej, inwestycje w ocenę personelu mogą być dość duże i ryzykowne, więc wykazanie sensu i opłacalności takich inwestycji jest po prostu konieczne. Jest to szczególnie ważne, biorąc pod uwagę, że HR staje się dziś pełnoprawnym partnerem biznesu, a od działów HR wymaga się nie tylko wdrażania nowoczesnych, skutecznych narzędzi oceny kandydatów i obecnych pracowników, ale także prawdziwie strategicznego, systematycznego podejścia do biznesu jako całości.

Ocena personelu w organizacji jest ważnym aspektem praktyki i teorii zarządzania. Zespół zarówno przedsiębiorstwa prywatnego, jak i służby publicznej musi być w stanie realizować cele firmy w oparciu o jej wartości. Aby zbudować i utrzymać silny zespół, aby osiągnąć cele strategiczne wyznaczone przez administrację, konieczna jest systematyczna ocena pracowników przy użyciu różnych istniejących metod.

Orzecznictwo

Najpopularniejszą formą oceny pracy jest ocena personelu i ocena personelu, która jest specjalnym działaniem kierowniczym przeprowadzanym okresowo w organizacji w pełnej zgodności z krajowymi przepisami prawa pracy. Odbywa się to przez specjalną komisję, w skład której wchodzą przedstawiciele kierownictwa, kierownicy działów strukturalnych, przedstawiciele działu personalnego i inni pracownicy w jakiś sposób związani z zarządzaniem personelem.

Atestacja to złożony system wykorzystujący różne metody oceny. Jego wyniki są niezbędne do:

• Ocena zgodności pracownika z aktualnym stanowiskiem, jego specjalizacją i poziomem umiejętności (stopień), możliwość rewizji wynagrodzenia w ramach odpowiednich poziomów dla tego stanowiska.
• Monitorowanie realizacji celów postawionych pracownikom podczas poprzedniej certyfikacji.
• Wyznaczanie celów na kolejny okres.
• Definicje działań rozwojowych pracowników.
• Podejmowanie decyzji personalnych: zmiana wynagrodzenia, przeniesienie pracownika na inny stopień, zmiana specjalizacji, awans/degradacja, przeniesienie do innej pracy, zwolnienie.
• Zmiany w pakiecie wynagrodzeń poprzez przeniesienie na inny stopień (stanowisko).

Certyfikacja i ocena personelu, jeśli to możliwe, powinny być przeprowadzane regularnie. Jego częstotliwość zależy od pozycji. Podczas przeprowadzania certyfikacji porównuje się pewne cechy konkretnej osoby: cechy biznesowe, towarzyskość, kwalifikacje zawodowe. Następnie uzyskane wyniki są porównywane z wynikami pracy innych pracowników oraz standardami branżowymi dla tego stanowiska.

Wybór wskaźników

Przed opracowaniem procedury certyfikacji dla pracowników należy dokładnie przestudiować wszystkie funkcje i zadania, które pracownicy muszą wykonywać zgodnie z opisem stanowiska. Na podstawie analizy dobierane są wskaźniki - kryteria oceny personelu.

Dla każdej konkretnej funkcji pełnionej przez pracownika lub dla każdego indywidualnego zadania konieczne jest opracowanie jasnych, dobrze rozumianych wskaźników wydajności i standardów wydajności dla podwładnych. Aby ustalić standardy wykonywania pracy, wybiera się optymalną liczbę wskaźników, które będą służyć jako punkty odniesienia do oceny różnych cech pracownika. W praktyce najczęściej stosuje się do tego pewien zestaw kryteriów oceny. Może obejmować na przykład następujące pozycje:

• Profesjonalna wiedza.
• wydajność i uczestnictwo.
• Stosunek do menedżerów i pracowników.
• Niezawodność.
• Jakość pracy.
• Intensywność pracy.
• Tempo pracy.
• Umiejętność wyrażania siebie.
• Umiejętność organizowania planowania.
• Stosunek do pracy.

Kryteria oceny Wymagania

Przy określaniu norm należy spełnić określone wymagania. Opracowane kryteria powinny zatem:

• Wyświetlaj normatywne pomysły dotyczące cech osobistych i biznesowych, zachowań w pracy, wyników działań pracownika, w oparciu o cele organizacyjne i indywidualne.
• Mieć pewność ilościową, aby ocenić różne poziomy wydajności.
• Bądź rzetelny i trafny, aby wykluczyć subiektywne błędy.
• Bądź zrozumiały dla menedżerów i wykonawców.

Ponadto koszty procesu ewaluacji nie powinny przewyższać korzyści wynikających z jego wyników. Aby uzyskać dokładny opis przedmiotu analizy, konieczne jest zastosowanie odpowiedniej liczby kryteriów.

Sekwencja procesów ewaluacyjnych

Oceniając i analizując efektywność pracowników, konieczne jest przestrzeganie określonej sekwencji działań, aby ostatecznie uzyskać jasno ustrukturyzowane dane. Taki materiał analityczny jest łatwiejszy w obróbce, a ocena biznesowa personelu będzie jak najbardziej poprawna.

1. Pierwszym krokiem jest określenie celów do osiągnięcia. Powinny one być opisane tak jasno, jak to możliwe, w przeciwnym razie cały punkt certyfikacji zostanie utracony.
2. Następnie mierzy się poziom wydajności faktycznie osiągnięty w stosunku do ustalonych standardów. Wachlarz metod, sposobów, narzędzi do tego jest ogromny i zależy od struktury organizacji oraz wykonywanych przez nią zadań.
3. Trzecim krokiem jest porównanie rzeczywistych wyników z pożądanymi (lub oczekiwanymi). Pomoże to obiektywnie uszeregować pracowników wśród siebie na podstawie osiągnięć i niepowodzeń.
4. Kolejnym etapem jest obowiązkowe omówienie wyników oceny z pracownikami z zachowaniem wszelkich zasad etyki biznesowej.
5. Na koniec na podstawie wyników badania podejmowane są decyzje motywacyjne, kwalifikacyjne, administracyjne i inne.

Niezależnie od oceny zarządzania personelem, pracownicy powinni wiedzieć, jakie pozytywne wyniki osiągnęli w raportowanym okresie, co uniemożliwiło im skuteczne rozwiązywanie problemów i jakie rekomendacje mogą wykorzystać w swoich przyszłych działaniach.

Zasady wyceny

Metody oceny personelu będą w pełni funkcjonować zgodnie z następującymi zasadami:

• Obiektywność. Przy określaniu cech pracownika wykorzystywane są wyłącznie wiarygodne bazy informacyjne i systemy wskaźników. Bierze się pod uwagę bieżące działania, okres pracy, dynamikę wyników.
• Reklama. Kompleksowe zapoznanie audytowanych pracowników z metodyką oceny, zwrócenie uwagi zainteresowanych na wyniki.
• Efektywność. Szybkość i terminowość certyfikacji, prawidłowość jej przeprowadzania.
• Demokracja. Udział członków kontrolowanej grupy w ocenie podwładnych, współpracowników.
• Jedność kryteriów oceny.
• Przejrzystość, dostępność i prostota zabiegu.
• Efektywność. Podejmowanie szybkich działań na podstawie wyników.

Ocena personelu w organizacji prowadzona jest w dwóch obszarach działalności: bieżącej i perspektywicznej. Bieżące działania analizowane są pod kątem wydajności pracy i zgodności z wymaganiami na dane stanowisko. Planując długofalowe działania, menedżerowie określają, jakie cechy należy rozwijać, czego należy nauczyć pracownika, procedurę podnoszenia kwalifikacji i jak najlepiej wyzwolić jego potencjał.

Podstawowe wskaźniki

Aby ocena pracy personelu organizacji, przedsiębiorstwa, instytucji była adekwatna, zaleca się najpierw ustalić listę najważniejszych wskaźników. Na przykład mogą to być:

• produktywność pracy;
• profesjonalne zachowanie;
• cechy osobiste.

Ocena biznesowa personelu musi spełniać następujące wymagania: kompletność i rzetelność prezentacji wyników, szczegółowość, zapewniająca zgodność z osiągnięciami innych pracowników, a także z poprzednim okresem.

Dla różnych pozycji główne wskaźniki mogą się różnić. Gdzieś ważna jest odporność na stres, gdzieś szybkość podejmowania decyzji, wytrwałość i sumienność, umiejętność przekonywania czy mówienia „nie”. Człowiek nie może być doskonały we wszystkim. Dlatego wyznaczane są 2-4 stanowiska, które są krytyczne dla danego zawodu, a sprawdzając, skupiają się na nich.

Aby ocena aktywności zawodowej pracowników była obiektywna, należy stosować różnorodne metody, które najlepiej pasują do struktury organizacji, jej celów oraz charakteru działań zespołu. Profesjonalne źródła opisują wiele metod badania i analizy kompetencji pracowników. Pomiędzy nimi:

• Certyfikacja to ocena pracy personelu, która wykorzystuje zintegrowane podejście przy użyciu różnych metod. W trakcie audytu komisja atestacyjna ustala zgodność kandydata z wakującym lub zajmowanym przez niego stanowiskiem.
• metoda wymuszonego wyboru. Procedura ta polega na doborze przez ekspertów najbardziej odpowiednich dla pracownika cech, np.: umiejętność planowania własnej działalności, towarzyskość, doświadczenie zawodowe itp.
• Metoda opisowa polega na stworzeniu spójnego, szczegółowego opisu pozytywnych i negatywnych cech każdego pracownika.
• Testowanie to system oceny personelu, w którym określana jest wiedza i umiejętności zawodowe, zdolności, motywy oraz psychologia osobowości. Te cechy ujawniają się za pomocą specjalnych testów, które można rozszyfrować za pomocą „kluczy”.
• Gra biznesowa to rodzaj gry menedżerskiej, podczas której analizowana jest wiedza i umiejętności pracownika, a także oceniana jest jego umiejętność pracy w małej grupie.
• Zarządzanie przez cele (w literaturze zagranicznej - Management by Objective (MBO)). Ocena efektywności personelu tą metodą polega na ogólnym wyznaczaniu zadań przez kierownika i pracownika, po czym na koniec okresu sprawozdawczego oceniane są wyniki ich realizacji. System ten obejmuje wszystkie stanowiska w firmie - od poziomu technicznego po instytucjonalny.
• Zarządzanie wydajnością. Zgodnie z tym systemem oceniane są nie tylko końcowe wyniki pracy pracownika, ale także jego kompetencje - te cechy osobiste, które są niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów.
• Assessment Center (grupowy i indywidualny) jest przeznaczony do testowania pracowników pod kątem kompetencji do określonych zadań kadrowych. Metody oceny personelu mogą obejmować wywiady behawioralne, a także studia przypadków (sytuacje w grze). Przy selekcji kandydatów na wysokie stanowiska iw ocenie top managerów nacisk kładzie się na rozmowy behawioralne, a przy awansie pracowników do rezerwy personalnej - na gry biznesowe.
• Raport własny (performance) polega na ustnych prezentacjach przez kierownika lub specjalistę przed zespołem roboczym, podczas których analizowana jest realizacja planu pracy i osobiste zobowiązania.
• Metoda 360°. Według niego pracownicy są oceniani przez współpracowników, menedżerów i ich podwładnych. Dla każdej osoby wypełniany jest kwestionariusz indywidualny i ogólny.
• Ocena metodą komisji. Zgodnie z tą metodą praca pracowników jest omawiana w grupie, a następnie dzielona na odrębne zadania. W rezultacie kompilowana jest pewna lista działań, z których każde jest oceniane jako udane i nieudane.
• Metoda niezawisłych sędziów: pracownik jest oceniany przez niezależne osoby, które go nie znały (zazwyczaj 5-7 osób pełni rolę „sędziów”). Jednocześnie metody oceny personelu oparte są na zasadach przesłuchania krzyżowego.
• Rozmowa kwalifikacyjna: Kandydat pełni funkcję menedżera HR i przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne z kilkoma kandydatami do pracy. Sprawdzana jest umiejętność poprawnej analizy i selekcji pracowników.
• obserwacja. W tym przypadku pracownik oceniany jest zarówno w trybie nieformalnym (na urlopie, w domu), jak iw środowisku pracy przy użyciu metod chwilowych obserwacji i zdjęć z dnia pracy.

Należy również zauważyć, że na każdym etapie pracy pracownika w firmie można zastosować określone metody oceny: np. w procesie doboru pracownika na wolne stanowisko można jednocześnie zastosować metodę wywiadu i testu , a do podjęcia decyzji o zwolnieniu z zajmowanego stanowiska wystarczy przeprowadzić ocenę pracowniczą.

Zakres badań

Analiza oceny personelu zależy bezpośrednio od ilości badań, ilości i jakości zastosowanych metod badawczych. Pod względem treści mogą być częściowe, gdy oceniają tylko niektóre cechy wykonawcy lub poziom wykonania pracy, oraz złożone, gdy biorą pod uwagę cechy biznesowe i osobiste, zachowania pracownicze i wyniki wydajności w kompleksie.

Zgodnie z prawidłowością badania dzieli się je na te, które organizowane są stale z określoną częstotliwością (w zależności od stanowiska: raz na pół roku, rok, dwa itd.) oraz oceny epizodyczne, które wynikają z określonego etap (ukończenie okresu próbnego, służba awansu, odpowiedzialność dyscyplinarna itp.).

W zależności od częstotliwości ocena dzieli się na bieżącą, ostateczną i prospektywną. Obecna określa poziom wykonywania obowiązków przez pracownika w danym momencie. Końcowe podsumowuje wykonanie pracy i jej rezultaty na koniec pewnego okresu. Perspektywa określa umiejętności, cechy, motywacje, oczekiwania pracownika, czyli pozwala przewidzieć jego potencjał.

System oceniania

W zależności od kryteriów rozróżnia się ocenę ilościową, jakościową, analityczną (redukcja wszystkich wyników według wszystkich kryteriów) oraz wyznaczanie wytycznych czasowych. Ocena wyników pracy personelu dzieli się na dwa rodzaje:

• Systemowy: gdy zaangażowane są wszystkie bloki systemu analizy;
• Niesystematyczny: gdy oceniający ma prawo do wyboru kryteriów, metod, metod, narzędzi, procedur analitycznych.

Przedmioty oceny

Pojęcie to odnosi się do pracowników ocenianych przez swojego przełożonego, współpracowników, klientów, podwładnych. Mogą również podlegać kompleksowej, tzw. ocenie 360°, która uwzględnia wszystkie powyższe czynniki łącznie.

Ponadto praktykowana jest tzw. samoocena, czyli wewnętrzna ocena personelu. Informacje w tym przypadku uzyskuje się po monitoringu motywacyjnym. Połączenie wniosków z testów zewnętrznych i wewnętrznych pozwala na pełniejszą realizację orientujących i stymulujących funkcji badań.

Ocena aktywności zawodowej personelu pozwala na:

• Oceń profesjonalizm pracownika, a mianowicie: poziom przygotowania zawodowego (wiedza, umiejętności), poziom przygotowania psychologicznego (orientacja osobowości, motywy zachowań, zdolności adaptacyjne, cechy charakteru, temperament), wydajność pracy (produktywność, jakość pracy), pragnienie racjonalizacji i wynalazków.
• Opracuj rekomendacje dotyczące rozwoju cech osobistych i zawodowych pracowników.
• Określ stopień zgodności wynagrodzenia, jego skuteczność z wysiłkiem pracownika i jego oczekiwaniami.
• Określ główne kierunki rozwoju personelu.
• Tworzą skuteczny mechanizm motywacji zawodowej pracowników.

Doświadczenie zagraniczne

Ocena personelu w innych krajach różni się nieco od tego, jak przebiega ten proces w naszym kraju. W USA i Europie Zachodniej stosowany jest specjalny test oceny personelu – Test Osobowości Biznesowej (BPT). Zawiera 100 pytań, wyniki oceny pracowników różnią się w skali od 0 do 10 punktów. Dzięki temu z każdego pytania można uzyskać znacznie więcej informacji do analizy niż przy użyciu tradycyjnej skali „nie/tak” lub wybierając spośród podanych opcji odpowiedzi.

W gigantycznym koncernie General Electric krytyka okazała się nieskutecznym sposobem informowania podwładnych o niedociągnięciach w ich działalności zawodowej. Aby przekazać informację zwrotną, potrzebna jest dwustronna dyskusja na temat konkretnych problemów związanych z poprawą wydajności. W Japonii ocena personelu opiera się na przyjętej tu filozofii produkcji, czyli umiejętności każdego pracownika ustalane są indywidualnie. Cechą tej oceny personelu jest jej regularność i obowiązek dla wszystkich.

Doświadczenie domowe

W Rosji stosuje się zarówno analityczne metody oceny personelu, jak i specjalne urządzenia elektroniczne, które działają przez analogię z „wykrywaczami kłamstw”. Na przykład aparat Lucha, stworzony przez badaczy z Instytutu Psychologii, pozwala specjalistom testować takie cechy ludzkie, jak sprytu i szybkość reakcji.

Wniosek

Nie wszystkie powyższe metody są równie dobre w realizacji procesu oceny personelu. Ich skuteczność zależy bezpośrednio od stawianych celów, poziomu dojrzałości firmy, jej celów oraz rodzaju kultury organizacyjnej. Równie ważna jest ocena wyszkolenia kadry, posiadanie wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych. Zgadzam się, lepiej oceniać pracownika metodą zarządzania wydajnością, ponieważ każda firma pracuje bezpośrednio na efekt końcowy, jakim jest satysfakcja klienta i zysk. Dlatego, aby osiągnąć te cele, konieczne jest okresowe sprawdzanie, jak wykonywana jest praca każdego pracownika. Już na podstawie tych danych administracja może podjąć odpowiednią decyzję menedżerską o podwyżce płac lub odwrotnie, o jej obniżeniu, promowaniu kariery lub zwolnieniu osoby.