Świat pracy się zmienia. Pracujemy dużo więcej godzin i czujemy się przytłoczeni, coraz więcej osób wybiera freelancer i nieregularne formy zatrudnienia. Gdziekolwiek pójdziemy, spotykamy technologię, roboty i sztuczną inteligencję, które zmieniają świat pracy i zmuszają nas do zmian. Josh Bersin, założyciel Bersin by Deloitte, mówił o nowej roli HR w całej tej zmianie i o tym, jak zapewnić jak największą wartość dla biznesu.

Co się dzieje z zarządzaniem zasobami ludzkimi?

Nie zrozum mnie źle: HR stara się nadążyć. Pod wieloma względami HR to zawód, w którym wszyscy wygrywają: kiedy wszystko idzie dobrze, kierownictwo przypisuje sobie zasługi, a gdy coś idzie nie tak, często obwinia dział HR.

Wszyscy wierzą, że dziś globalnym zadaniem HR jest szkolenie menedżerów, rozwiązywanie problemów różnorodności w zespole, jak najszybsze znalezienie i zatrudnienie utalentowanych osób, szkolenie najlepszych pracowników, płynna adaptacja nowoprzybyłych i przekwalifikowanie pracowników, konkurencyjne wynagradzanie ludzi dla pracy, ustanawianie znaczących gwarancji i odszkodowań, świadczeń, przywilejów i świadczeń; tworzenie stymulującego, przyjemnego i inspirującego środowiska pracy. Poza tym dział HR musi prowadzić ewidencję, dbać o efektywne wykorzystanie listy płac, chronić firmę przed naruszeniami prawa i problemami prawnymi w setkach krajów na całym świecie.

To nie jest łatwa praca. Ale może być łatwiej, jeśli zobaczysz dwa rodzaje zadań w funkcji HR:

• Trudne rzeczy(z ang. „trudne, złożone problemy”) – są to kwestie „operacyjne”: selekcja i zatrudnianie osób, publikowanie wakatów, tworzenie portali karier, płace, sprawdzanie, czy wszyscy ukończyli szkolenia compliance, zachęcanie pracowników do poddania się oceny, konflikty, kwestie bezpieczeństwa i rozwiązania umów o pracę. Takie zadania, w tym zarządzanie świadczeniami dla kadry kierowniczej, zatrudnianie nowych pracowników, zarządzanie absolwentami i interakcjami z pracownikami, są bardzo trudne, ale ludzie często stają się bardzo sfrustrowani, jeśli nie odnoszą sukcesów za każdym razem.
• Miękkie rzeczy(z angielskiego „miękkie, niematerialne problemy”) to zorientowane na ludzi zestawy zadań w pracy: zapewnienie pozytywnego zarządzania wydajnością, szkolenie nowych menedżerów do efektywnej pracy, stworzenie przenośnika liderów i menedżerów wyższego szczebla, ocena i wzmocnienie kultury i zaangażowania, analizować procesy obrotu i produktywność, analizując złożone kwestie, takie jak nielegalne pożyczanie, nękanie, różnice kulturowe, współpraca przy projektach, wprowadzanie innowacyjnych pomysłów i branding pracodawcy.

Chociaż HR może być kreatywny w tych miękkich rzeczach, często ledwo udaje im się zmieścić w dostępnym budżecie i harmonogramie. O trudnych rzeczach decyduje się w pierwszej kolejności.

Dziś z naszych badań wynika, że miękkie rzeczy są ważniejsze niż kiedykolwiek... Oto dlaczego: działanie skoncentrowane na ludziach zwiększa wydajność. Badania przeprowadzone przez amerykańskie Biuro Statystyki Pracy pokazują, że prawie 90% wartości amerykańskich akcji jest obecnie napędzanych przez własność intelektualną, usługi i marki — za tym wszystkim stoją ludzie. Wydaje się, że niezależnie od branży, w której działasz, „Twoim produktem są ludzie”.

Co więcej, rzeczy miękkie leżą u podstaw poważnych problemów ekonomicznych. Wydajność pracy nie rośnie. Obecna rewolucja cyfrowa jest w rzeczywistości najmniej produktywną rewolucją, jaką widzieliśmy w historii gospodarki USA (wynalezienie silnika parowego, elektryczności i oryginalnego komputera zwiększyło wydajność na godzinę pracy).

Pytanie brzmi, jak HR może skoncentrować się na miękkich rzeczach, aby pomóc ludziom robić więcej w pracy?

Jak wygląda efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi?

Przez dwa lata przebadaliśmy ponad 1000 organizacji, blisko 100 utalentowanych profesjonalistów i praktyków HR. Po przeanalizowaniu mnóstwa danych dotyczących tego, jak firmy mierzą wpływ HR na rentowność, wzrost przychodów i inne wskaźniki finansowe, mogę zdradzić Ci sekret najlepszych organizacji.

Efektywne zespoły HR zyskują dziś zupełnie nowe funkcje. Nadal są dobrzy w robieniu trudnych rzeczy, ale automatyzują i optymalizują te wymagane działania. Dzięki temu mogą skoncentrować się na projektach, kulturze, wartościach, przywództwie i produktywności - wynikach miękkich rzeczy skoncentrowanych na ludziach.

Ta transformacja, którą nazywamy High Performance Human Resources Management, jest manifestem dla działu HR. Ale dotyczy to nie tylko HR. Wysoce efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi daje nam wgląd w to, jak być lepszym menedżerem, efektywnie zarządzać technologią informacyjną i innymi funkcjami biznesowymi oraz skoncentrować się na biznesie jako całości.

Zidentyfikowaliśmy siedem kluczowych praktyk, które wyróżniają te wysoko wydajne firmy.

1. Planuj działania pracowników analizując i rozumiejąc ich życie w pracy

Planując, zastanów się, jak ludzie pracują, podejmują decyzje i organizują swój dzień i wysiłki. Wykorzystaj tę wiedzę, aby stworzyć konkretne narzędzia HR, które pomogą pracownikom wykonywać zadania, doskonalić umiejętności, współpracować i czuć się bardziej zaangażowanym.

2. Wykorzystaj technologie HR do zwiększenia produktywności i poprawy życia pracowników

Technologie HR mogą zrobić znacznie więcej niż tylko zautomatyzować istniejące praktyki. Wydajne organizacje HR znajdują możliwości wykorzystania technologii w celu zwiększenia produktywności, poprawy informacji zwrotnych i dostosowania zespołów w całej firmie.

3. Poprowadź ruch w kierunku cyfryzacji

Podczas gdy wiele firm ma trudności ze zrozumieniem, co cyfrowa rewolucja oznacza dla ich firm, dział HR ma wyjątkową pozycję do przewodzenia, a nie pozostawania w tyle. Struktura organizacyjna, systemy nagród i świadczeń – wszystkie podlegające jurysdykcji HR – mają kluczowe znaczenie dla firm, aby osiągnąć cyfrową przyszłość.

4. Zrozum i wspieraj elastyczne i zorientowane na zespół modele organizacyjne

Tradycyjne hierarchie nie opisują już tego, co faktycznie się dzieje. Organizacje o wysokiej wydajności oferują rozwiązania do współpracy, które pomagają stale zmieniającym się zespołom w stawianiu czoła wyzwaniom, takim jak zarządzanie celami, zarządzanie wydajnością, coaching, nadzór i rozwój.

5. Współpracuj z kierownictwem, aby zbudować kulturę zaufania, jedności, wspólnych celów i przejrzystości.

Wysokowydajne działy HR nie skupiają się tylko na zgodności i kontroli – na trudnych rzeczach. Koncentrując się na kulturze, wysoko wydajne zespoły HR mają mnóstwo miękkich rzeczy do zrobienia.

6. Zaplanuj działania HR tak, aby działały jak sieć zespołów, rozbijając silosy między HR a resztą działów

Podczas gdy specjalizacja w takich obszarach jak rekrutacja, szkolenia, wynagrodzenia i inne kluczowe funkcje są ważne, prawie wszystkie problemy są dziś wielodyscyplinarne. Wysokowydajne zespoły HR działają jak zwinne zespoły konsultingowe, łącząc siły, gdy pojawia się problem.

7. Duchowo rewitalizuj, profesjonalizuj i stale ulepszaj swoich specjalistów HR

Dział HR nie powinien być miejscem, w którym „wyrzuca się” ludzi, którzy nie mogą być zaangażowani w inne części biznesu. Wymagaj tego samego poziomu rozwoju i innowacji, co inne jednostki biznesowe i zapewnij swoim pracownikom wiele możliwości odbycia staży, szkoleń zewnętrznych, badań i wizyt partnerskich.

W zmieniającym się świecie HR ma większe znaczenie niż kiedykolwiek

Przykłady zespołów HR, które stale posuwają się do przodu i dostarczają wyniki, są inspirujące i warte poznania. Pokazują to, co widziałem w całej mojej karierze: firmy, które rozwijają się i koncentrują na osiąganiu siedmiu ogólnych wyników skutecznych organizacji HR, są po prostu najlepszymi firmami w ogóle. Zwykle są bardziej dochodowe, szybciej się rozwijają i mają wyższe wskaźniki zaangażowania pracowników.

Dzisiejszy nowy świat pracy wymaga przywództwa, kreatywności i zaangażowania działów HR. Skończyły się czasy zespołów, które chcą „po prostu pracować”: dostałeś możliwość przewodzenia. Wysoko wydajni menedżerowie HR muszą prowadzić walkę, aby przepływ pracy był produktywny, angażujący i satysfakcjonujący. Liderzy biznesu będą zachwyceni.

Wiem, że specjaliści ds. HR sprostają wyzwaniu i mam nadzieję, że to badanie dostarczy inspiracji i pomysłów, które pomogą na nowo wyobrazić sobie pracę we własnej organizacji.

W październiku Josh Bersin wystąpi na HR Digital Summit w Moskwie, jednym z największych wydarzeń w Rosji, które obejmuje najbardziej zróżnicowane i najnowocześniejsze obszary HR. Dołącz do społeczności!

Trochę historii i trochę o terminologii HR

Słowo „oficer kadrowy” przyszło do nas z czasów sowieckich. Następnie główne funkcje tych specjalistów sprowadzały się do wypełniania ksiąg pracy, prowadzenia akt osobowych, pisania opisów stanowisk, wydawania przepustek i tak dalej. Ta praca nie była zakurzona i nie wymagała dużego wysiłku. Specjalista o tym profilu musiał być dobrze zorientowany w pracy biurowej i prawie pracy.

Służba personalna była więc strukturą pomocniczą, która głównie kontrolowała obieg dokumentów roboczych. I choć obecna sytuacja radykalnie się zmieniła, to w niektórych firmach, w większości państwowych, a w naszym kraju jest ich ponad 7 tys. z około 2 milionami pracowników, „sowiecka” koncepcja zawodu nadal żyje. Cechą gospodarki planowej ZSRR było to, że absolwenci uniwersytetów i szkół wyższych byli automatycznie rozdzielani między przedsiębiorstwa, więc nie było potrzeby szukania, nie mówiąc już o przyciąganiu nowego personelu. Warunki pracy i zarobki były wszędzie prawie takie same, więc nie myśleli o dodatkowych motywacjach. Przez wiele lat jedyną premią dla pracowników była premia.

Obecnie w większości organizacji specjaliści HR zastąpili czystych specjalistów HR.

Obowiązki HR lub specjalisty HR różnią się znacznie od obowiązków specjalisty HR.

Termin „specjalista HR” to skrót w języku angielskim - Human Resources, który na język rosyjski tłumaczy się jako „human resources”. Mówiąc najprościej, HR pracuje przede wszystkim z ludźmi (z tymi samymi zasobami ludzkimi), a nie z kawałkami papieru.

Można powiedzieć, że zawód ten jest ściśle związany z gospodarką rynkową – dlatego w ZSRR nie było „hujarów” i dlatego zawód ten przyjechał do nas z zagranicy w latach 90. ubiegłego wieku. W tych latach nastąpiła poważna rewolucja gospodarcza, zaczęła się rozwijać gospodarka rynkowa, zmienił się system zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwach. Specjalista HR stał się „pomostem” pomiędzy kierownictwem firmy, jej personelem a rynkiem pracy.

Mimo to współcześni specjaliści HR nie mogą odbiegać od koncepcji tradycyjnego działu HR i wierzą, że ich obowiązki ograniczają się jedynie do rekrutacji (w tym przypadku de facto często robią to menedżerowie liniowi) oraz administracyjnej, „papierowej” pracy.

Natomiast działalność menedżera HR wiąże się z przejmowaniem znacznie szerszych uprawnień i obowiązków. Niestety często nawet wśród liderów organizacji i najwyższego kierownictwa panuje powszechny brak wiedzy, niezrozumienie lub niechęć do zrozumienia, czym właściwie jest zarządzanie personelem jako funkcjonalna firma, jakie zawiera elementy funkcjonalne i zarządcze, jaka jest jego istota, cel i cele ... Co zatem możemy powiedzieć o samych specjalistach HR?

W rzeczywistości wszystko powinno dziać się dokładnie odwrotnie. Zarządzanie personelem to złożona funkcjonalność z własnymi narzędziami, metodami, regułami i wzorcami, których niewiedza lub niezrozumienie specyfiki może wyrządzić nieodwracalną szkodę każdej firmie.

Dopóki istnieje mit o nieistotności i drugorzędnym znaczeniu HR jako funkcji biznesowej, nie ma potrzeby mówić o adekwatnym postrzeganiu obowiązków zawodowych jakiegokolwiek specjalisty HR przez innych. W końcu głównym celem i funkcją profesjonalnego menedżera HR jest stanie się partnerem biznesowym swojego menedżera i właściciela. Chciałbym, aby wyżsi urzędnicy firmy postrzegali HR jako partnera, który dzieli z innymi menedżerami całą odpowiedzialność za podejmowane decyzje, wspólnie z nimi wypracowuje strategię i taktykę biznesową i wspólnie z nimi odpowiada za wynik. Kluczowym zadaniem managera HR jest osiągnięcie głównych celów firmy przy pomocy jej pracowników!

Zakres obowiązków specjalistów HR jest bardzo szeroki: zajmują się doborem personelu, jego adaptacją, oceną, szkoleniem. Oni (najczęściej wspólnie z szefami działów) opracowują system motywacji w firmie, oceniają efektywność kadry firmy. Muszą też dowiadywać się o przyczynach „obrotu” i walczyć z nim – jeśli firma ma do czynienia z tym nieprzyjemnym problemem. Oczywiście nie oznacza to, że wszystko to robi ta sama osoba. Zazwyczaj duże firmy mają całe działy i działy personalne, a każdy pracownik ma swoją specjalizację. W małych firmach ilość pracy jest znacznie mniejsza (i nie wszystkie te zadania są pożądane).

Co powinien zrobić specjalista HR w firmie

Odpowiedź na to pytanie jest kluczowa w zrozumieniu roli, miejsca i znaczenia systemu HRM (zarządzania zasobami ludzkimi) w organizacji, którego niestety brakuje większości nie tylko specjalistów HR, ale i szefów organizacji. W większym stopniu wynika to z braku, aw konsekwencji niezrozumienia funkcjonalnej relacji między strategią biznesową a strategią HRM organizacji.

Krótko mówiąc, istota jest następująca.

Aby osiągnąć strategię każdego biznesu (niezależnie od wielkości firmy, branży, kryzysu itp.) konieczne jest wdrożenie tylko dwóch funkcji docelowych: posiadanie zasobów niezbędnych dla biznesu i efektywne ich wykorzystanie.

Pod Surowceże firma lub organizacja powinna posiadać środki:

√ zasoby materialne (grunty, budynki, lokale, wyposażenie, sprzęt biurowy, transport, łączność itp.);

√ środki finansowe (rachunki bankowe, gotówka, papiery wartościowe, pożyczki itp.);

zasoby relacji (z klientami, dostawcami i partnerami, agencjami rządowymi itp.);

h zasoby strukturalne (procesy biznesowe, struktura organizacyjna, infrastruktura IT);

√ zasoby ludzkie (pracownicy tworzący główną wartość w firmie – kluczowi pracownicy firmy oraz personel pomocniczy);

h zasoby informacyjne (zewnętrzne i wewnętrzne, elektroniczne i papierowe bazy danych);

√ zasoby tymczasowe.

Patrząc z punktu widzenia efektywności, to w najogólniejszej formie efektywność wykorzystania zasobów organizacji rozumiana jest jako stosunek końcowego wyniku działalności do kosztów, które zapewniły jego otrzymanie. Oznacza to, że aby biznes był efektywny, musi zwiększać efektywność wykorzystania zasobów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów ich użytkowania.

Pod względem funkcjonalności HRM wszystko jest takie samo, ale tylko w odniesieniu do konkretnego zasobu firmy - personelu! Więc też dwa gole:

1) posiadają zasoby ludzkie;

2) efektywnie zarządzać zasobami ludzkimi.

Z tych dwóch celów HR każdej firmy, absolutnie jasne cztery zadania HR .

Pierwszy cel „mieć” to dwa cele HR:

1) Przyciągnąć najbardziej utalentowane, profesjonalne i wydajne zasoby ludzkie firmy.

2) Zatrzymaj kluczowych i efektywnych pracowników w firmie.

Drugi cel „efektywne zarządzanie” z góry determinuje rozwiązanie dwóch kolejnych zadań HR:

3) Popraw wydajność personelu.

4) Optymalizacja kosztów osobowych.

Wszystko i nic więcej! To jest istota zawodowej misji HR. Takie są cele i zadania HR i obsługi HR firmy. To one zbliżają do siebie cele biznesu jako klienta i działu HR jako wykonawcy.

Wydaje się, że wszystko jest proste i logiczne, ale niestety przytłaczająca liczba HR i top managerów firm tego nie wie lub nie rozumie i nie potrafi sobie nawzajem wytłumaczyć z jednej strony roli i znaczenia , a z drugiej strony cele i zadania HR-funkcjonalnego w firmie.

W tym tkwią wszystkie oczywiste i ukryte problemy z personelem firmy i, powiem więcej, obecność lub brak kryzysu w kraju, nie ma z tym absolutnie nic wspólnego!

Przyczynami tej sytuacji są: brak strategii biznesowej w większości organizacji w kraju (nawiasem mówiąc, głównym powodem tego jest brak strategii biznesowej w samym kraju), jako konsekwencja braku funkcjonalnej strategie, w tym strategia HR; brak elementarnego zestawu usystematyzowanej wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wśród top managerów firm (często pojawia się wśród nich opinia: jeśli potrafię rozmawiać z ludźmi, to z łatwością zarządzam personelem); brak uformowanej szkoły HR (tradycje, wymiana opinii, platformy dyskusyjne, udane praktyki, historie sukcesu, popularyzacja doświadczeń itp.); brak systematycznego i zorientowanego na praktykę systemu szkoleń, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia specjalistów HR.

Pracę HR można ocenić na podstawie jakości dążenia do dwóch nakreślonych powyżej celów HR oraz skuteczności rozwiązania czterech zadań HR. Ponadto bardzo ważne jest, aby zarówno cele, jak i zadania były niezmienne i obowiązujące w każdej organizacji, niezależnie od formy własności, skali działalności, liczby personelu czy branży. Chciałbym podkreślić, że kryzys nie jest również ograniczeniem w ilości i jakości ich rozwiązania.

Możemy o tym wszystkim mówić dalej, zagłębiając się w technologie i metody oceny (a one naprawdę działają), ale w ramach tego artykułu nie da się tego zrobić krótko. I nie ma to większego sensu, dopóki najwyższe kierownictwo samo nie nauczy się wyznaczać jasnych i przejrzystych celów i zadań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, a specjaliści HR nie zaczną myśleć jak skuteczni właściciele i menedżerowie najdroższego zasobu firmy…

Jaka jest przyczyna nieefektywności funkcjonalności HR i jak poprawić sytuację?

Przede wszystkim i to jest najważniejsze, aby właściciel firmy, jej topowi, specjaliści HR, a wraz z nimi wszyscy menedżerowie liniowi zrozumieli i dogłębnie przeniknęli odpowiedź na najważniejsze pytanie: co wyróżnia zasoby ludzkie ze wszystkich innych zasobów firmy i co czyni ją wyjątkową w porównaniu z nimi?

Wszyscy jesteśmy w stanie polemizować z patosem na ten temat, powołując się na znane osobistości w historii, dyskutując o tym, jak dbać o personel, ale przy pierwszych oznakach kryzysu gospodarczego bezmyślnie chwyć za szablę i przetnij przede wszystkim to zasób ...

Zawsze, w całej naszej historii, traktowaliśmy i traktujemy człowieka jak trybik, jak towar konsumpcyjny, jak mięso armatnie, ale jednocześnie w publicznych wypowiedziach dławimy się słowami miłości i podziwu…

Przez cały czas, kiedy zadaję to pytanie menedżerom dowolnej rangi i HR z różnym doświadczeniem w zawodzie, nie słyszałem jasnej i zrozumiałej odpowiedzi, która wyklucza niejednoznaczność w interpretacji znaczenia – i to jest smutne. A odpowiedź na pytanie o wyjątkowość zasobu ludzkiego w porównaniu z resztą leży powierzchownie i jest aksjomatem.

Więc, pierwszy znak wyjątkowości ... Tylko zasoby ludzkie ze wszystkich innych zasobów decydują o konkurencyjności każdej organizacji. Możesz kopiować dowolny inny zasób - budynki, sprzęt, technologie, produkty, procesy biznesowe, schematy finansowe, metody promocji i tak dalej. Ludzie, personel organizacji nie da się naśladować i to one same decydują o konkurencyjności każdej firmy.

ORAZ drugi znak wyjątkowości ... Zasoby ludzkie to jedyny ze wszystkich zasobów firmy, który nie należy do firmy.

Dopiero po uświadomieniu sobie tego, po przejściu przez podstawowe cele HR i zadaniach HR, opracowaniu strategii HR opartej na solidnej strategii biznesowej, można przystąpić do analizy efektywności pracy HRM firmy i naprawiania sytuacji.

Bez tych fundamentalnych stanowisk cała praca z zakresu ZZL w organizacji będzie chaotyczna, niesystematyczna, praca nie po to, by wyprzedzać problemy, ale „gaszenia pożarów”, a ocena jej skuteczności będzie stanowić profanację dobrego i potrzebnego pomysłu.

Sens i konieczność takiej pracy jest zerowa, ponieważ nie jest związana z celami biznesowymi i nie rozwiązuje problemów biznesowych. Niestety jest to „imitacja burzliwej działalności HR”, typowa w pracy większości firm i organizacji HR w naszym kraju. To właśnie ta „praca” jest jedną z głównych barier wzrostu efektywności biznesu.

A także jako dodatek. Obecność strategii HR, celów i zadań HR nadal nie gwarantuje sukcesu, ponieważ w tej sytuacji zaczyna pojawiać się pytanie o kompetencje managera HR firmy. A tutaj nieorane pole! A najpoważniejszym problemem jest nieumiejętność, brak zrozumienia, a czasem nawet chęć specjalistów HR do zagłębienia się w zagadnienia biznesu firmy, mówienia językiem biznesu, językiem liczb i konkretnych wskaźników ekonomicznych.

HR większości firm nie rozumie głównych funkcji biznesowych firmy (marketing, logistyka, produkcja, finanse itp.) - a brak zrozumienia tego prowadzi do niezrozumienia powiązań międzyfunkcyjnych i konfliktów, które powinny być główny cel specjalisty HR. Oznacza to, że taki specjalista nie jest w stanie rozwiązać celów HR-owych i zadań firmy, a cała praca sprowadza się do naśladowania „burzliwej aktywności”, co dyskredytuje nie tylko samego specjalistę ds. HR w oczach menedżerów i pracowników, ale także roli, która jest naprawdę ważna dla firmy, miejsca i wartości HRM-funkcjonalne.

Panowie top managerowie firm! Jeżeli w Twojej firmie kierownictwo nie reprezentuje obszaru odpowiedzialności specjalisty HR, a cała jego praca jest postrzegana na poziomie wydawania zleceń personalnych, „budynek zespołu”, przypadkowych szkoleń i bezużytecznych seminariów (tj. pieniądze zarobione przez firmę na wiatr), zaproś swojego specjalistę HR do swojego biura i zadaj mu właściwe pytania.

Może będziesz miał szansę zmienić na lepsze sytuację groźnej stagnacji. Bądź szczególnie profesjonalny w stosunku do kandydatów na to stanowisko! W końcu głównym celem i funkcją profesjonalnego menedżera HR jest stanie się partnerem biznesowym swojego menedżera i właściciela.

Chciałbym, aby najwyżsi urzędnicy firmy postrzegali HR jako partnera, który dzieli z innymi menedżerami całą odpowiedzialność za podejmowane decyzje, wspólnie z nimi opracowuje strategię i taktykę biznesową i wspólnie z nimi odpowiada za wynik.

Co z tym wszystkim zrobić, zwłaszcza w kryzysie?

W kryzysie trzeba oszczędzać na wszystkim, a funkcjonalność HR nie jest wyjątkiem. Ale jak do wszystkiego, co wiąże się z optymalizacją kosztów w kryzysie, a nie w kryzysie, trzeba do tego podejść rozsądnie i ostrożnie. Przed zmniejszeniem kosztów osobowych, a w nich 95%, dla większości firm jest to lista płac, należy bardzo dokładnie obliczyć konsekwencje zmniejszenia liczby pracowników: ile da to realnych oszczędności kosztów w przychodach całkowitych i jak to wpłynie na zmniejszenie, a więc i spadek przychodów.

Jest to problem z optymalizacją, ale należy go bezbłędnie rozwiązać przed podjęciem decyzji o zmniejszeniu personelu o określoną liczbę. Być może taka kalkulacja ujawni bardziej optymalne rozwiązanie - skrócenie dnia lub tygodnia pracy o określoną kwotę ...

Dlaczego o tym mówię? Chodzi o to, że kryzysy zaczynają się i kończą. Czy okaże się, że po redukcji personelu teraz, po kryzysie, będą poważne problemy z jego rekrutacją? Przecież jeśli pracownicy widzą, że firma jest w trudnej sytuacji, ale nie wyrzuca ich na ulicę, zdając sobie sprawę, że będzie im trudno znaleźć pracę i wyżywić rodzinę, ale obniża płace zmniejszając pracę godzin, wtedy są gotowi zmniejszyć swoje dochody, ale mają ufność w przyszłość. To znacznie zwiększa lojalność pracowników wobec firmy, a firma odniesie z tego korzyści tylko w czasie kryzysu i po jego zakończeniu. Wszystko trzeba obliczyć, wziąć pod uwagę i przewidzieć. A to powinien zrobić specjalista HR.

Biorąc pod uwagę, że nadchodzący rok będzie trudny pod względem koniunktury w kraju iw większości firm, proponowałbym szereg niezbędnych, moim zdaniem, działań, które obniżą koszty osobowe bez obniżania jego efektywności. Głównym kierunkiem działań HRD w tym roku powinna być poprawa wydajności pracowników przy jednoczesnym obniżeniu kosztów zarządzania nimi:

√ rekrutacja personelu w najmniej kosztowny sposób (w sieciach społecznościowych, rekrutacja, praca ze studentami i absolwentami uczelni wyższych; rekrutacja wewnętrzna);

√ wysokiej jakości adaptacja nowoprzybyłych, szerokie stosowanie mentoringu i coachingu wewnętrznego przez pracowników samej firmy;

√ niestandardowe metody niematerialnego zatrzymania kluczowego personelu w firmie. Rzeczywiście, w większości firm we wszystkich sektorach gospodarki pensje zostaną albo zamrożone, albo obniżone. W takich warunkach specjalista ds. HR będzie musiał zmaksymalizować kreatywność w zakresie motywacji niematerialnej;

√ budowanie efektywnego wewnętrznego systemu szkolenia personelu w firmie, własnego kształcenia na odległość i rozwoju personelu;

√ wzmocnienie roli komunikacji wewnętrznej i wewnętrznego systemu informacji kadrowej, wzmocnienie wewnętrznej marki HR firmy;

√ wprowadzenie prostych i skutecznych systemów zachęt materialnych, ukierunkowanych przede wszystkim na efektywność w zakresie redukcji przychodów i kosztów;

√ budowanie zespołu firmy poprzez organizację niskobudżetowych wydarzeń przy aktywnym udziale w ich przygotowaniu i realizacji wyłącznie pracowników firmy;

√ maksymalne wykorzystanie schematów outsourcingu personalnego dla działów pomocniczych i wsparcia firmy.

To główne obszary, które powinny być obecne w pracy HR-specjalistów firm w czasach kryzysu. Oczywiście nie należy zapominać o pozostałych funkcjach HR, ale są to funkcje antykryzysowe i trzeba się nimi pilnie zająć.

Jestem przekonany, że ten okres da dużo zrozumienia zarówno najwyższym menedżerom firm, jak i samym specjalistom HR na temat celów, zadań, roli, miejsca i znaczenia funkcjonalności HR w systemie biznesowym firm. Najważniejsze, żeby nie przeciągać tego procesu zrozumienia przez odwoływanie się do kryzysu. Teraz jest niepowtarzalna okazja, aby oczyścić się ze wszystkich niepotrzebnych w HRM, zbudować prawidłowy system zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, odpowiednio przejść przez ten trudny okres i skutecznie rozpocząć po jego zakończeniu. A kryzys pomoże wam wszystkim!

Siedem wartościowych funkcji HR, które są trudne do zmierzenia, ale mają bezpośredni wpływ na przychody i rozwój Twojej firmy.

Zacznę od tak zwanego „zjawiska czarnej skrzynki” lub „zjawiska przyczynowej niepewności”. Rysunek przedstawia trzy kryteria, które można wykorzystać do oceny efektywności usługi HR: obserwowane przez nas działania specjalistów HR – wyniki pracy HR – wymierne wyniki organizacji.

Jaka jest istota zjawiska? Widzimy, co robi dział HR i znamy mierniki, które odzwierciedlają efektywność całej firmy – na przykład wzrost sprzedaży i rentowność. Jaki jest jednak wkład HR w te wyniki? Szwedzki ekspert w zarządzaniu Maty Elwesson skomentował: „Badania nie wykraczają poza próbę znalezienia empirycznego związku między praktyką HR a wydajnością organizacji. Zjawiska są w czarnej skrzynce, rejestrowane są tylko działania HR i wyniki organizacyjne. A to, co dzieje się między nimi, pozostaje ciemne ”.

Tym samym wpływ HR na wyniki biznesowe jest niemożliwy do zmierzenia! Mierzalne są tylko działania działu HR i wyniki całego biznesu. Nie umniejsza to jednak wartości funkcji HR dla biznesu, które bezpośrednio wpływają na efektywność organizacji, a tym samym generują przychody.

1. Rekrutacja

To proces przyciągania, selekcji i selekcji wykwalifikowanych specjalistów. Zorganizowanie odpowiedniego procesu rekrutacyjnego to jedna z podstawowych funkcji HR. Ale nie chodzi tylko o znalezienie odpowiedniej osoby na właściwej pozycji, we właściwym czasie, z odpowiednimi kompetencjami, w odpowiedniej cenie. To także zapewnienie organizacji miejsca pracy i zatrudniania zgodnie z prawem, organizacja procesu orientacji i adaptacji pracownika w firmie. Jest to organizacja procesu mentoringu, jeśli to konieczne, oraz ocena pracownika na koniec okresu próbnego.

Znane są przypadki, kiedy pracownicy nie mają pracy w trakcie zatrudnienia lub nie ma opisu stanowiska, a proces orientacji nie jest zorganizowany. Często pracownik, który nie wykazał się w okresie próbnym, zostaje automatycznie zwolniony, ponieważ w firmie brakuje kryteriów oceny sukcesu nowoprzybyłych i samej procedury oceny. Ale to wszystko bezpośrednio wpływa na efektywność pracy i kosztuje, drodzy liderzy!

2. Szkolenia i rozwój

Wiele organizacji pomija lub nie docenia tej funkcji HR. Jednak wielu kompetentnych pracowników opuszcza firmę właśnie dlatego, że nie widzą możliwości uczenia się i rozwoju. W większości przypadków spadek sprzedaży wiąże się ze słabą obsługą klienta, ze względu na brak niezbędnych kompetencji wśród pracowników świadczących usługi. Powiecie: zapraszanie trenerów jest drogie. A co ze szkoleniem wewnętrznym? Wielu liderów chętnie podzieli się z nimi swoimi doświadczeniami. Treningi są motywacją zarówno dla uczestników jak i trenera. Musisz tylko rozwinąć kulturę uczenia się. Nauczanie i uczenie się samemu - to powinna być pewna filozofia firmy, część jej marki korporacyjnej. A ten wynik można uzyskać praktycznie za darmo.

3. Organizacja oceny wyników i wynagradzania

Jeden z najważniejszych procesów w organizacji. Składa się z trzech części:

1. Wyznaczanie celów (najczęściej na początku roku).

2. Rozpatrywanie celów w połowie roku.

3. Ocena efektywności na koniec roku.

Wszystkie trzy części są z góry zaplanowane przez kierownika, który podczas osobistej rozmowy przedstawia je pracownikowi.

Idealnie, zdaniem Jacka Welcha, konieczne jest podzielenie pracowników na doskonałych, przeciętnych i słabych w proporcji odpowiednio 20/70/10. Ja Jack Welch co roku zwalniał 10% słabych pracowników, w efekcie po pięciu latach w jego organizacji pozostali tylko najlepsi! Firmy wolą teraz rozwijać pracowników, niż ich zwalniać. Poprzez proces rozwoju pracowników ludzie rozpoznają swoje słabości i mogą celowo je korygować. Ocena efektywności staje się podstawą wynagradzania materialnego pracowników, planowania ich rozwoju zawodowego i sukcesji.

4. Zaangażowanie pracowników

Istnieje duża różnica między pracownikiem, który jest zadowolony ze swojej pracy, a pracownikiem zaangażowanym w pracę. Mają różne poziomy motywacji. Chodzi o to, że zadowolony pracownik po prostu wykonuje swoją pracę poprawnie i jest z niej zadowolony. Zaangażowany pracownik stara się usprawnić swoją pracę, stać się bardziej wydajnym i innowacyjnym. Zaangażowany pracownik to podstawa rozwoju Twojej firmy! Zaangażowanie pracowników mierzy się za pomocą kwestionariusza, rozmów jeden na jeden i obserwacji. Możesz także przestudiować wywiady wyjściowe z emerytowanymi pracownikami, dowiedzieć się o przyczynach ich rezygnacji i odpowiednio nad nimi pracować. Pracując nad zaangażowaniem pracowników, pracujesz nad wynikami biznesowymi!

5. Rozwój organizacji

Tak, dokładnie! Rozwój organizacji to jeden z głównych priorytetów działu HR. Dlatego warto wdrażać metody HR w strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Jeśli, na przykład, rozwija się sieć restauracji, kto oprócz HR będzie zaangażowany w planowanie personelu? Ich zadaniem jest

Drugi artykuł z cyklu artykułów dotyczących wewnętrznej polityki społecznej firmy. Pierwszy tekst można przeczytać tutaj:. Cztery różnice między działem personalnym a działem zarządzania personelem, jak można zorganizować blok personalny w firmie (opcje). Jakie miejsce w strukturze powinien zajmować „pracownik socjalny”?

Novikova Marina Lwów , konsultant biznesowy i trener kariery. Strona:www.ipmru.ru. Wykształcenie: ekonomista, MBA "Zarządzanie personelem", staże: Niemcy, Szwajcaria, Francja. Doświadczenie zawodowe: szef działu płac, szef działu polityki społecznej (Grupa EAST LINE), zastępca przewodniczącego UZP Kolei Rosyjskich JSC (ponad 1 milion pracowników), doradca dyrektora generalnego (ANK Corporate University JSC Russian Koleje), autokar.

Pracując przez ponad 10 lat na stanowiskach kierowniczych i zajmując się kwestiami motywacji personelu, mogę powiedzieć, że wielkim błędem liderów firm jest to, że traktują politykę społeczną tylko w kategoriach wydawania pieniędzy na personel, kiedy może ona stać się kotwicą, która utrzymuje pływający „statek” o wysokiej wydajności pracy. Dlatego powstała metodologia: „Integracja indywidualnego pakietu socjalnego i metod wynagradzania firmy w celu oszczędzania wynagrodzeń bez obniżania wydajności pracy”, która jest podstawą polityki motywacyjnej.

W tym artykule chciałbym powiedzieć, co następuje: istnieje stabilny stereotyp zawodu oficera personalnego i szefa działu personalnego. Stereotyp nazywa się „nie mają tam nic do roboty i nie muszą wiedzieć nic specjalnego”. Dlatego blok personalny jest często kierowany nie przez specjalistę z wykształceniem ekonomisty, prawnika, z zakresu zarządzania personelem i doświadczeniem w dziedzinie kadr, ale przez znajomego dyrektora lub kogoś, kto niedługo przejdzie na emeryturę , podczas gdy może to być były wojskowy, główny inżynier, specjalista od wynagrodzeń itp. Oczywiście praca tego resortu personalnego pozostawia wiele do życzenia, a dyrektor – po wizycie inspekcji pracy i nałożeniu odpowiednich kar – jest jedynie przekonany, że oficerowie kadrowi nie są, powiedzmy, zbyt mądrymi specjalistami.

Możesz być oburzony i powiedzieć, że kierunek HR rozwija się w Rosji, a wielu dyrektorów umieszcza pracowników z niezbędnym wykształceniem na stanowisku szefa działu personalnego. Ale to będzie pierwsza różnica między usługą zarządzania personelem a działem personalnym. Więc:

Pierwsza różnica - Kierownik działu personalnego ma doświadczenie w zakresie zarządzania personelem, jest dobrze zorientowany w tworzeniu środków budżetowych i zarządzaniu nimi.

Druga różnica - funkcjonalność jednostki.

W dziale personalnym z reguły jest to przepływ dokumentów personalnych, zatrudnianie i zwalnianie, a także często obejmuje ochronę pracy. W dziale HR znajdziesz także psychologów, motywatorów, trenerów, pracowników socjalnych i, co dziwne, „zawoalowanych ekonomistów” zajmujących się planowaniem budżetu.

Trzecia różnica - stosunek do personelu.

Dział HR może spojrzeć na cały personel firmy z pozycji „o czym tu zapomniałeś”. Myślę, że każdy czytelnik w swoim życiu spotkał się z taką postawą. Dział HR nie może sobie na to pozwolić. Tu McDonald's twardnieje: nieważne co się stanie – zawsze z uśmiechem i „kasa gratis!” ;)

Czwarta różnica - Tryb pracy.

Nie znajdziesz nikogo w dziale HR po oficjalnym zakończeniu dnia pracy. W służbie zarządzania personelem, jak pokazuje praktyka, w tej chwili jest tylko personel, który świadczy usługi w zakresie recepcji - zwolnienie i utrzymanie dokumentów kadrowych. Reszta zajmuje się swoimi sprawami przez co najmniej godzinę.

Niemniej jednak chcę zauważyć, że jeśli twój dział HR siedzi po ósmej wieczorem i pracuje, to albo nie robi nic w godzinach pracy, albo nie ma wystarczającej liczby pracowników. To jeden z niepokojących wezwań do głowy !!! Należy zwrócić uwagę na pracę urządzenia !!!

Tak wyglądają powyższe różnice w tabeli:

Główna funkcjonalność działu zarządzania personelem:

Blok kadrowy (zatrudnianie, zwalnianie, prowadzenie ewidencji personelu, przemieszczanie się personelu, zarządzanie dokumentacją kadrową, szkolenia, zaawansowane szkolenia, rozmieszczenie personelu, rezerwa kadrowa).

Blok społeczny (wsparcie personelu, adaptacja, zatrzymanie).

Blok motywacyjny (kadry, wynagrodzenia, rozwój technik motywacyjnych, budżetowanie działań personalnych i społecznych).

Blok psychologiczny (ocena personelu).

W dziale zarządzania personelem zawsze znajdzie się miejsce na blok socjalny i blok motywacyjny. Od razu zauważę, aby uniknąć pytań i oburzenia tych, którzy zajmują się wynagradzaniem pracy w bloku gospodarczym. W chwili pisania tego tekstu (być może doświadczony „list płac” w przyszłości będzie w stanie mnie przekonać i udowodnić coś przeciwnego), autor jest szczerze przekonany, że dział płac powinien być w bloku personalnym, ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami, a mianowicie planowanie funkcji, analiza wydatków, zarządzanie całością przez fundusz płac.

Specjalista ds. płac wykonuje prace metodyczne w zakresie opracowywania metod płacowych, planuje płace, korzysta z analiz finansowych dostarczanych przez dział finansowy oraz przeprowadza indywidualne planowanie płac. (Na podstawie wypracowanych metod wynagradzania, zatwierdzonej tabeli kadrowej i grafików, komórka finansowa prowadzi naliczanie płac. Kto otrzyma takie wyróżnienie - finansiści czy księgowi, decyduje szef. W dużych organizacjach funkcja jest podzielona, ​​na średnie i małych organizacji jest wykonywany przez księgowego).

Specjalista ds. pracy socjalnej opracowuje lokalne regulacje w zakresie niematerialnej i materialnej motywacji personelu, rozumiejąc jednocześnie, czym jest budżet organizacji, posiadając umiejętności planowania i księgowości (dlatego jest tak niewielu kompetentnych specjalistów) i może odpowiadać za świadczenia socjalne. Przy opracowywaniu świadczeń specjalista ds. pomocy społecznej ściśle współpracuje z blokiem kadrowym i blokiem płacowym. Przekazywane świadczenia i gwarancje powinny opierać się na strategii rozwoju przedsiębiorstwa, znaczeniu stanowisk dla firmy, zasobach kadrowych oraz metodach wynagradzania.

Biorąc powyższe pod uwagę, „pracowników płacowych” i „pracowników socjalnych” można połączyć w jeden blok motywacyjny, co w rzeczywistości znajduje odzwierciedlenie w poniższych schematach blokowych budowania bloku personalnego.

Opcje struktury:

Pierwsza opcja jest lepsza, ponieważ w ramach takiego schematu kierownik działu HR ma pełną informację o bloku personalnym, a raczej o bloku personalnym.

Personel to najważniejszy element każdej firmy, bez względu na to, ile jest osób – od jednego do kilkudziesięciu tysięcy.

Czym zajmuje się HR?

Pracownicy HR pełnią wiele funkcji i co do zasady dział ten składa się z kilku specjalistów, których obowiązki różnią się między sobą. Menedżerowie HR zajmują się administracją HR (zapisy do pracy, zwolnienia, zwolnienia lekarskie, urlopy, wypłaty zwrotów pieniężnych itp.). To dość rutynowa praca i nigdy się nie kończy! Po drugie, w organizacjach, w których prowadzona jest ewidencja czasu pracy, z reguły dział personalny odpowiada za liczenie godzin i wynagrodzeń. Ponadto, jeśli nie ma dedykowanego działu, pracownicy są odpowiedzialni za rozwój kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa, organizowanie kuponów preferencyjnych, organizowanie wieczorów i wycieczek firmowych, kupowanie prezentów itp. Ale być może najważniejszym obowiązkiem działu HR jest dobór nowych pracowników. Wymaga to nie tylko kompetencji, znajomości technik doboru personelu i doświadczenia zawodowego, ale także ludzkiej intuicji i wglądu. Dobrze, jeśli firma może sobie pozwolić na zatrzymanie w swoim dziale tak wykwalifikowanego i wąsko wyspecjalizowanego specjalisty. A jeśli nie? Wtedy na ratunek przychodzą agencje rekrutacyjne, w których rekruterzy zabierają się do pracy.

Kim jest rekruter?

Rekruter to osoba, której celem jest znalezienie idealnego pracownika dla pracodawcy. To trudne, ale to jego praca. Na początek rekruter prosi pracodawcę o niezbędne szczegóły, następnie sporządza „portret” potencjalnych kandydatów i rozpoczyna poszukiwania. Wyszukiwanie odbywa się na wszystkie dostępne sposoby: w Internecie, poprzez gazety, komunikaty itp. Oczywiście w naszym stuleciu większość ofert pracy jest publikowana i poszukiwana przez osoby poszukujące pracy przez Internet. Co więcej, rekruter nie tylko „publikuje” wakat na stronach, ale także analizuje opublikowane CV. W zależności od rodzaju wakatu rekruter może zgłosić się do lokalnej giełdy pracy, zamieścić ogłoszenie w gazecie itp. W rzeczywistości powinien dotrzeć do jak największej grupy odbiorców, aby nie przegapić kogoś, kto byłby idealny do tej pracy. Specjalista ds. rekrutacji przegląda setki życiorysów dziennie, dzwoni nie do wszystkich, ale do tych, którzy spełniają minimalne wymagania: wykształcenie, doświadczenie, miejsce zamieszkania, oczekiwany poziom wynagrodzenia itp. Telefon do wnioskodawcy to czasem także etap selekcji, a nie tylko zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną. Ponadto w trakcie rozmowy nawiązywany jest bezpośredni kontakt, podczas którego rekruter otrzymuje dodatkowe informacje o życiu zawodowym kandydata, ale także przygląda się jego zachowaniu: czy jest nadmiernie zdenerwowany, jak może mówić, jak wygląda itp. Dopiero wtedy, wraz ze swoimi notatkami, przekazuje dane kandydatów, którzy przeszli wstępną selekcję klientowi-pracodawcy, bo to on podejmuje decyzję!

Jest osobą wszechstronną, której kompetencji nie mierzy się jedynie dyplomem i doświadczeniem zawodowym. To także psycholog, który potrafi czytać między wierszami i wyciągać właściwe wnioski.