Witam! W tym artykule przeprowadzimy Cię przez proces identyfikacji potrzeb klientów.

Dziś dowiesz się:

• Jaka jest potrzeba;
• jak prawidłowo budować dialog z klientem w celu identyfikacji jego potrzeb;
• Jakie rodzaje pytań istnieją i jak je poprawnie zastosować;
• Jakich błędów nie należy popełnić przy określaniu potrzeb klienta.

Wraz ze wzrostem liczby firm na rynku rośnie siła konsumenta. Ekrany pełne są komunikatów reklamowych, promotorzy zapraszają klientów rabatami, a supermarkety organizują degustacje, aby zwiększyć sprzedaż. Ale wszystkie wysiłki związane z pozyskiwaniem klientów mogą być bezużyteczne, jeśli nie wiesz, czego chce twój klient.

Co to jest „potrzeba”

Drugim krokiem w sprzedaży jest identyfikacja potrzeb klienta, ale o rozpoznaniu potrzeb trzeba zacząć myśleć dużo wcześniej. Ale najpierw zajmijmy się samą koncepcją „potrzeby”.

Potrzebować - Potrzeby zawarte w określonych towarach i usługach. Z tego wynika inna koncepcja - potrzeby. W przeciwieństwie do potrzeb potrzeby są wrodzone, są wszystkim, bez czego człowiek nie może kontynuować życia. Potrzeba przejawia się w potrzebach człowieka.

Potrzeby to:

• W bezpieczeństwie;
• w przynależności do dowolnej grupy (klasy);
• W komforcie;
• W niezawodności;
• Nowość.

Ponadto potrzeby są sprzężone i nieskoniugowane. Potrzeba skojarzona - jej zaspokojenie pociąga za sobą narodziny kolejnej potrzeby. Na przykład kupiłeś bluzkę, ale teraz potrzebujesz dopasowanej spódnicy. Zadaniem konsultanta jest wykrycie obu potrzeb (zanim pojawi się druga) i ich zaspokojenie.

Jak wspomniano wcześniej, identyfikacja potrzeb jest fundamentem w organizacji sprzedaży. Ale po raz pierwszy trzeba zastanowić się, czego potrzebują nasi potencjalni konsumenci na etapie planowania, czyli marketingu, jako procesu identyfikacji potrzeb grupa docelowa, musi nastąpić przed produkcją (lub zakupami, jeśli ).

Każdy powinien być zbudowany wokół potrzeb konkretnej grupy docelowej. W przeciwnym razie wyprodukujesz (lub kupisz) produkt, który będzie kurzył się na półkach magazynu lub sklepu.

Weź za podstawę główną zasadę marketingu: „Nie sprzedawaj tego, co wyprodukowałeś, ale produkuj to, co zdecydowanie możesz sprzedać”. A do tego każda decyzja przedsiębiorcy musi być wspierana w celu określenia potrzeb grupy docelowej.

Porozmawiajmy teraz o samym procesie sprzedaży.

Cały proces sprzedaży składa się z pięciu kroków:

• Wyszukiwanie i ocena kupującego;
• Ustalenie potrzeb klienta i nawiązanie z nim kontaktu;
• Prezentacja produktu;
• Eliminacja nieporozumień i zastrzeżeń;
• Zawarcie i monitorowanie transakcji.

Dlaczego konieczne jest określenie potrzeb klienta w procesie sprzedaży?

Tak naprawdę, jeśli pomyślnie zakończysz pierwsze dwa etapy sprzedaży, masz pewność, że klient kupi Twój produkt. Jednocześnie proces poszukiwania i oceny nabywcy należy traktować jako etap przygotowawczy przed określeniem potrzeb klienta. Przekonajmy się, dlaczego prawidłowa identyfikacja potrzeb jest tak ważna w procesie sprzedaży produktu.

Po pierwsze, klient przyszedł do Ciebie, aby rozwiązać swój problem. Ten sam produkt może rozwiązać zupełnie inne problemy.

Przykład. Mężczyzna chce kupić zasłony. Konsultant pyta potencjalnego nabywcę o projekt pomieszczenia, do którego dobierane są zasłony, ustala akceptowalny przedział cenowy i pokazuje najlepsze opcje. Ale gość odchodzi bez kupowania. Jaki jest błąd sprzedawcy? Rzecz w tym, że konsultant nie dowiedział się, jaką korzyść klient chce uzyskać z zakupu, czyli nie określił problemu klienta. Specjalnie wzięliśmy zasłony za przykład, aby pokazać, że nawet najprostszy produkt może rozwiązać kilka problemów jednocześnie. Na przykład zasłony mogą pełnić dwie funkcje: dekorować pokój i chronić przed słońcem. W naszym przykładzie konsultant rozwiązywał problem udekorowania pokoju, a klient chciał uchronić się przed promieniami słonecznymi. Ten błąd doprowadził do upadku transakcji.

Po drugie, bez znajomości potrzeb klienta nie będziesz w stanie odeprzeć jego zastrzeżeń, a to już czwarty etap procesu sprzedaży. Każdy sprzeciw klienta to wątpliwość, że to właśnie Twój produkt może najlepiej rozwiązać jego problem. Musisz pozbyć się tych wątpliwości, inaczej klient po prostu zostawi Cię dla konkurencji.

Po trzecie, w tym procesie bardzo ważne jest, aby wyjaśnić klientowi, że szczerze chcesz pomóc w rozwiązaniu jego problemu. Nie da się tego zrobić bez zrozumienia samego problemu.

Metody identyfikacji potrzeb

A teraz klient jest już w Twoim sklepie. Jak zrozumieć, czego chce? Sam musi ci o tym powiedzieć, nie ma jeszcze lepszego sposobu.

Jednak wszyscy ludzie są różni. Ktoś chętnie dzieli się swoimi doświadczeniami z innymi, a ktoś milczy jak partyzant. Do każdego klienta należy podejść indywidualnie do budowania dialogu.

Prowadzi to do dwóch metod identyfikacji potrzeb klienta:

• Pytania;
• słuchający.

Oba narzędzia muszą być wykorzystane w procesie budowania dialogu zarówno z klientem otwartym, jak i klientem stronniczym. Ale w pierwszym przypadku powinniśmy więcej słuchać, aw drugim pytać.

Chciałabym od razu zwrócić uwagę na to, że Twój dialog z klientem, niezależnie od tego, czy należy on do tego czy innego typu, nie powinien wyglądać na przesłuchanie. Wystąpienia konsumenta powinny zająć większość twojego dialogu z nim. Dobry sprzedawca jest jak dobry psycholog. Zadaniem tych specjalistów jest zidentyfikowanie i rozwiązanie problemu klienta, a do tego konieczne jest doprowadzenie „pacjenta” do szczerej rozmowy i wysłuchanie go.

Jak rozpoznać potrzeby klienta

Wróćmy do sprzedaży. Od czego zacząć rozmowę?

Przypomnij sobie pierwszy etap procesu sprzedaży – znalezienie i ocenę kupującego. Nie należy od razu podchodzić do potencjalnego konsumenta i narzucać mu produktu, którego nie potrzebuje.

Zapomnij o irytującym dla wszystkich pytaniu: „Czy mogę ci w czymś pomóc?”. Już w momencie pierwszego kontaktu z klientem powinieneś wiedzieć, jak możesz pomóc odwiedzającemu. Aby to zrobić, obserwuj go przez pierwsze 30-40 sekund, pozwoli ci to określić rodzaj produktu, po który przyszedł klient.

Przykład. Jesteś sprzedawcą w sklepie z odzieżą damską. Największą uwagę zwiedzający zwracają na surowe spodnie w stylu biurowym. Rozpocznij dialog w ten sposób: „Dzień dobry, nazywam się Anna. Dziś w naszym sklepie pojawiła się nowa odsłona kolekcji biurowej, a także zniżki na starą kolekcję tej linii do 50%. Chodź, pokażę ci."

5 pytań do identyfikacji potrzeb klienta

Po tym, jak klient zgodził się przyjąć Twoją pomoc, musisz uwzględnić pytania w dialogu.

Pytania są następujących typów:

• Pytania zamknięte- wszystkie te pytania, na które można odpowiedzieć jednoznacznie. Nie powinieneś ich nadużywać, w przeciwnym razie nie otrzymasz takiej ilości informacji, jakiej potrzebujesz. Przykład: „Lubisz spodnie do garnituru?”
• Otwarte pytania- pytania wymagające szczegółowej odpowiedzi. Ale i tutaj czai się niebezpieczeństwo. Jeśli klient nie jest zainteresowany kontynuowaniem dialogu, to spróbuje szybko uciec ze sklepu. Przykład: „Które spodnie wolisz?”
• Pytania alternatywne Te pytania zawierają już kilka możliwych odpowiedzi. Przykład: „Wolisz obcisłe spodnie czy spodnie wizytowe?”.
• Pytania sugestywne- są konieczne, gdy sam klient nie jest jeszcze świadomy swojej potrzeby. Przykład: „Wybierając spodnie, bardzo ważne jest, aby określić, o której porze roku będziesz je nosić, jeśli kupisz je na lato, to będą Ci odpowiadać lekkie, naturalne materiały, co myślisz?”
• Pytanie retoryczne- pytania atmosferyczne. Służą do podtrzymywania rozmowy, nawiązywania przyjaznych relacji z klientem. „Chcesz, żeby twoje spodnie idealnie pasowały, prawda?”

W tabeli przedstawiono zalety i wady każdego typu pytań.

Oprócz powyższego możesz użyć pytań wyjaśniających. Jest to szczególnie ważne, jeśli pracujesz z pytaniami otwartymi.

W efekcie powinieneś otrzymać swego rodzaju kwestionariusz dla klienta, który będzie zawierał wszystkie niezbędne informacje.

Słuchaj dobrze

Teraz chciałbym zwrócić uwagę na proces słuchania. Wydawałoby się, że nie ma nic trudnego w wysłuchaniu odpowiedzi potencjalnego klienta, nie, ale tak nie jest. Jeśli potencjalny nabywca dostrzeże Twój brak zainteresowania, stracisz go na zawsze.

Dialog to rodzaj gry z klientem, w której musisz przestrzegać następujących zasad:

• Nie przerywaj rozmówcy. Najpierw pozwól im mówić, a dopiero potem zadawaj pytania wyjaśniające;
• Utrzymywać kontakt wzrokowy. Pozwoli ci to zrozumieć nastroje klienta dotyczące dalszej kontynuacji dialogu;
• Porzuć pomysł przesłuchania klienta. Jeśli dana osoba nie chce nawiązać kontaktu, jest zamknięta, powinieneś zostawić go w spokoju;
• Zaproponuj opcje. Umożliwi to zainteresowanie klienta dalszą kontynuacją dialogu, ponieważ naprawdę chcą mu tu pomóc;
• Kontynuuj rozmowę. W tabeli przedstawiono główne techniki prowadzenia rozmowy z klientami.

Znajdź czas na związane z tym potrzeby klienta

Kiedy zasugerujesz odpowiednią opcję spodni, rozpocznij ponownie dialog i zaproponuj produkt, który zaspokoi powiązaną pierwszą potrzebę.

Na przykład nasz klient właśnie dostał pracę, która wymaga ubioru biurowego. Oznacza to, że można jej zaproponować bluzkę, kurtkę i dodatki. Ale aby zrozumieć, czy Twój klient potrzebuje tego produktu, powinieneś nadal pracować nad zidentyfikowaniem i zaspokojeniem pierwszej potrzeby.

Tak więc proces identyfikacji potrzeb składa się z czterech etapów:

• Pierwszy kontakt z klientem;
• Identyfikacja problemu za pomocą pytań;
• Słuchanie klienta i oferowanie opcji;
• Zaspokojenie potrzeb z tym związanych.

Ćwiczenia identyfikujące potrzeby

Aby mieć pewność co do swoich umiejętności, musisz ćwiczyć. Aby to zrobić, spotkaj się w małej firmie (od trzech osób) i zagraj w grę „Kim jestem?”.

Jego zasady są proste: piszesz imiona znanych postaci (postacie literackie, znane osobistości, postacie z kreskówek) na naklejkach i naklejasz je sobie na czoła, aby osoba, na którą naklejasz naklejkę, nie wiedziała, jak nazywasz się postacią napisał.

Następnie każdy próbuje odgadnąć, czyje nazwisko jest napisane na jego kartce. Robi to za pomocą pytań, na które pozostali uczestnicy gry mogą odpowiedzieć tylko „tak” lub „nie”. Jeśli pytający otrzyma odpowiedź negatywną, ruch jest przekazywany następnemu uczestnikowi.

Błędy w identyfikacji potrzeb

Podsumujmy i podajmy najczęstsze błędy popełniane przez handlowców w procesie identyfikacji potrzeb klienta:

• Nie skupiaj się na pytaniach zamkniętych. Jeśli klient nie nawiązuje kontaktu, lepiej zostawić go w spokoju, a nie umawiać się na przesłuchanie;
• Musisz odkryć kilka potrzeb. Zawsze szukaj powiązanych potrzeb, pomoże to zbudować lojalność klientów i podwoić sprzedaż;
• Nie przedstawiaj produktu w procesie identyfikacji potrzeb. Możesz zaproponować opcję, ale nie musisz jej chwalić. Stworzy to tylko iluzję narzucenia i braku wyboru dla klienta;
• Być wykształconym. Przerywanie klientowi to najgorszy błąd, jaki może popełnić konsultant, sprzedając i identyfikując potrzeby klienta;
• Trzymaj się swojego celu - sprzedaży produktu. Nie daj się zwieść klientowi i zamień proces sprzedaży w wizytę u psychologa. Twoim zadaniem jest rozwiązanie problemu klienta, ale tylko przy pomocy Twojego produktu.

Tym samym zapoznaliśmy się z podstawowymi zasadami określania potrzeb klienta w procesie sprzedaży. Zasady te dotyczą zarówno sprzedaży bezpośredniej, jak i telefonicznej.

• ścisłe ostrzeżenie: Deklaracja views_handler_filter::options_validate() powinna być zgodna z views_handler::options_validate($form, &$form_state) w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter .inc w wierszu 0.
• ścisłe ostrzeżenie: Deklaracja views_handler_filter::options_submit() powinna być zgodna z views_handler::options_submit($form, &$form_state) w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter .inc w wierszu 0.
• ścisłe ostrzeżenie: Deklaracja views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() powinna być zgodna z views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/operator_boolean_filter .inc w wierszu 0.
• ścisłe ostrzeżenie: Deklaracja views_plugin_style_default::options() powinna być zgodna z views_object::options() w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc w wierszu 0.
• ścisłe ostrzeżenie: Deklaracja views_plugin_row::options_validate() powinna być zgodna z views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ views_plugin_row.inc w wierszu 0.
• ścisłe ostrzeżenie: Deklaracja views_plugin_row::options_submit() powinna być zgodna z views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ views_plugin_row.inc w wierszu 0.
• ścisłe ostrzeżenie: Metoda niestatyczna view::load() nie powinna być wywoływana statycznie w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module w wierszu 906.
• ścisłe ostrzeżenie: Metoda niestatyczna view::load() nie powinna być wywoływana statycznie w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module w wierszu 906.
• ścisłe ostrzeżenie: Metoda niestatyczna view::load() nie powinna być wywoływana statycznie w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module w wierszu 906.
• ścisłe ostrzeżenie: Deklaracja views_handler_argument::init() powinna być zgodna z views_handler::init(&$view, $options) w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument .inc w wierszu 0.
• ścisłe ostrzeżenie: Metoda niestatyczna view::load() nie powinna być wywoływana statycznie w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module w wierszu 906.
• ścisłe ostrzeżenie: Metoda niestatyczna view::load() nie powinna być wywoływana statycznie w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module w wierszu 906.
• ścisłe ostrzeżenie: Metoda niestatyczna view::load() nie powinna być wywoływana statycznie w /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module w wierszu 906.

Jeśli sprzedawca nie dba o swoich klientów, na pewno zajmie się nimi ktoś inny!

Menedżerowie w większości przypadków po komunikacji i zawarciu umowy na długo zapominają o kliencie i tym samym tracą możliwość wzmocnienia relacji i zarobienia więcej.

Następnego dnia, po dokonaniu zakupu lub transakcji, w 90% przypadków kierownik nie jest zainteresowany opinią klienta o jakości proponowanego produktu, czy jest zadowolony z zakupu? W efekcie klient może odnieść wrażenie, że komunikacja menedżera była tylko sposobem na zarabianie pieniędzy.

Typowe błędy menedżerów

Każdy klient jest cenny i zasługuje na uwagę. Aby odnieść sukces, być użytecznym dla firmy i dobrze zarabiać, trzeba zwiększyć sprzedaż. Jest to możliwe, jeśli zminimalizujesz wszystkie możliwe błędy opiekuna konta.Pozyskiwanie nowych klientów jest bardzo ważne, ale równie cenne jest nie tracić kontaktu z dotychczasowymi klientami lub innymi słowy prowadzić obsługę posprzedażową. Rozważmy ten proces bardziej szczegółowo.

Klienci mogą nie pamiętać tego, co powiedziałeś, ale nigdy nie zapomną, jak się czuli.

• Następnego dnia po zakupie należy zadzwonić do klienta i zapytać, czy korzysta z zakupionych produktów, zwracając w ten sposób uwagę na to, że opinia kierownika jest dla klienta bardzo ważna. Jeśli nie jest używany, wyjaśnij dzień użycia i oddzwoń po nim.
• Jeżeli produkt został już przestudiowany i lubiany przez klienta, należy po jego wysłuchaniu wyrazić wdzięczność za zakup i poznać bardziej szczegółowy efekt po użyciu. A także poinformuj o tym, jak można ten efekt wzmocnić. I oddzwoń następnego dnia.
• Jeśli produkt nie pasuje, należy w najbliższym czasie spotkać się z klientem, zapytać o szczegóły lub uważnie posłuchać go przez telefon. Uważna uwaga na problem lub troskę klienta uspokoi go i wszystko ułoży się na swoim miejscu.
• Podstawą sukcesu managera jest profesjonalizm. Ciągłe poszukiwanie nowych i utrzymywanie relacji ze starymi klientami znacznie zwiększy przychody. Przydatne będzie wprowadzanie do bazy wszystkich komentarzy klientów, aby regularnie informować ich o interesujących ich nowościach.
• Ale niedopuszczalne jest, aby być zbyt irytującym. Wystarczy jeden telefon posprzedażowy i jeden raz na 1-2 miesiące z jakąś ofertą, aby wskazać klientowi jego specyfikę.

Kontynuując temat wsparcia posprzedażowego, przyjrzyjmy się głównym błędom, unikając których można znacząco zwiększyć sprzedaż.

Błędy menedżera w komunikacji z istniejącym klientem lub czego nie robić, aby go zatrzymać

1. Nie utrzymuj relacji z pasywnymi klientami. Chodzi o to, że klient, który od jakiegoś czasu nie współpracował z menedżerem, pozostaje dobrze poinformowanym potencjalnym klientem, o którym zawsze trzeba pamiętać.
2. Nie przypominaj klientom o sobie. W końcu nawet bez dłuższej komunikacji z menedżerem klient pewnego dnia będzie musiał coś kupić lub przedłużyć otrzymaną usługę. Zadanie polega na tym, aby klient nie zapomniał o menedżerze, a to umożliwi skontaktowanie się z nim w każdej chwili.
3. Nie dodawaj pasywnych klientów do bazy danych. Mając pod ręką listę, menedżer będzie mógł na czas zadzwonić i napisać o ofertach firmy. Trochę mniejsza szansa na otrzymanie zamówienia od „pasywnego” klienta niż od „aktywnego”. Każdy klient jest ważny. Mając na uwadze wszystkich, menedżer znacznie zwiększy szanse na sukces w sprzedaży, a tym samym zwiększy dochody.
4. Nie przygotowujemy indywidualnych prezentacji i propozycji. Jeśli mówimy o sprzedaży towarów, to warto regularnie oferować 1-2 stanowiska miesięcznie, co może/okaże się przydatne dla klienta lub pozwoli mu zrozumieć, czego tak naprawdę potrzebuje. Jeśli mówimy o sprzedaży usług naszej firmy, warto przed rozmową przygotować nową unikalną reklamę, jakiś indywidualny rabat, wspólną ofertę promocyjną, aby klient zrozumiał, że współpraca z Twoją firmą może mu się przydać.
5. Nie rozwijaj się zawodowo. Ważne jest, aby stale się edukować, pracować nad swoim zachowaniem, aby nie być zbyt wytrwałym, rozumieć, jak budować dialog, przygotowywać prezentację itp. Bardzo ważne jest, aby zawsze być spokojnym, przyjaznym i cierpliwym. Jeśli klient nie jest gotowy do zakupu teraz, zadzwoń później. Należy zawsze pamiętać o jakości relacji z klientem.

Profesjonalny kierownik sprzedaży nigdy nie przegapi ani jednego klienta, który znajduje się w bazie danych. Wszystkie informacje na ten temat są pod ręką. Dzięki temu we właściwym czasie klient jest zawsze informowany o nowościach i propozycjach zakupu odpowiedniego produktu na czas. Bez utrzymywania dobrych relacji ze starymi klientami nie można być pewnym, że sukces dużej sprzedaży będzie trwał długo. Jest zbyt pewny siebie.

Ze względu na niestabilność gospodarczą, sezonowe spadki sprzedaży itp. trudne do utrzymania odpowiednio wysokiego poziomu sprzedaży. Dlatego równie niezbędny jest zarówno stały napływ nowych klientów, jak i regularna praca z dotychczasowymi klientami.

Zwiększy to bazę klientów, a tym samym zapewni stabilny dochód. Codziennie poszukując klientów, dzwoniąc, informując pisemnie o swoich usługach, deklarując się, menedżer buduje własną bazę klientów, która w przyszłości posłuży mu do pomyślnej pracy. Jak zwiększyć sprzedaż z nowymi klientami i wzmocnić relacje na przyszłość?

Błędy kierowników sprzedaży w okresie po towarzyszeniu klientowi

• Oznaki uwagi: albo wcale, albo dużo.
• Nie informowanie klienta o nowościach i zmianach w firmie, wydarzeniach, prezentacjach itp.
• Nie gratuluj świąt i urodzin.
• Brak próby umówienia się na spotkanie.
• Konieczne jest poinformowanie klienta o prezentacjach, na których można uzyskać rabaty na towary, a także o upominkach, rysunkach, promocjach.

Aby nie popełniać takich błędów, menedżer musi pamiętać, że jeśli nie zajmie się swoimi klientami, to ktoś inny na pewno się nimi zajmie!

Opcje konserwacji/wsparcia

Utrzymanie zależy od opcji zakupu programu. Dla Klientów, którzy wypożyczyli program, wsparcie jest dostępne w pełnym zakresie przez cały okres trwania umowy. W przeciwieństwie do czynszu, zakup programu obejmuje 3 miesiące wsparcia. Po upływie tego okresu, w razie potrzeby lub konieczności, możesz zawrzeć umowę serwisową lub wykupić jednorazowe pakiety usług. Informujemy, że w ciągu 3 lat od daty zakupu programu gwarantujemy jego wykonanie (oczywiście przy prawidłowym działaniu) i zobowiązujemy się do poprawienia ewentualnych błędów w programie.

Szczegóły w poniższej tabeli:

Wsparcie oprogramowania oznacza

• instalacja i konfiguracja pakietu oprogramowania na komputerach Klientów - program jest instalowany na serwerach i komputerach klienckich, skonfigurowana jest praca w sieci lub offline, skonfigurowana jest praca z urządzeniami zewnętrznymi (rejestratory fiskalne, drukarki paragonów, skanery kodów kreskowych, drukarki termotransferowe itp.) ... );
• strojenie pakiet oprogramowania pod specyfikę Klienta - ustawienie poprzez pracę z lokalnymi i globalnymi ustawieniami pakietu oprogramowania pozwala na uwzględnienie specyfiki pracy Klienta bez modyfikacji programu;
• wypełnianie katalogów - praca ta może być wykonywana zarówno na początkowym etapie przygotowania programu do pracy, jak i później, w ramach obsługi klienta;
• ustawianie praw dostępu użytkownicy - tworzone są role użytkowników i konfigurowane są ich prawa dostępu do wszystkich elementów programu: katalogów, dokumentów, raportów...;
• edycja drukowanych formularzy - może być wymagane zarówno w celu stworzenia „znajomego” obrazu niektórych drukowanych formularzy (np. Umowa odbioru), jak i modyfikacji raportów;
• tworzenie nowych form drukarskich raporty - jeśli program nie posiada żądanego raportu, możemy go stworzyć;
• otrzymuję aktualizacje - umożliwia korzystanie z najnowszej wersji systemu Agbis, która zawiera wszystkie nowoczesne rozwiązania, nowe raporty i funkcjonalność;
• rozważenie i realizacja życzeń na funkcjonalność programu.

Ważnym segmentem są subskrybenci osoby prawnej baza klientów dostawca. W końcu wszyscy rozumiemy, że koszt klienta biznesowego to nie tylko miesięczna opłata, która jest również znacznie wyższa niż w przypadku osób fizycznych, ale także dodatkowe usługi, które dają przyzwoite ARPU miesięcznie - od 10 000 rubli. W dużych i średnich firmach funkcjonują działy obsługi klienta - osoby prawne ale czy są przydatne?

Co zrobić, jeśli znajdziesz problem w pracy takiego działu Twojej firmy, podpowiemy Ci na konkretnym przykładzie optymalizacji działu wsparcia dla podmiotów prawnych, realizowanego dla naszego klienta.

Sytuacja

Jeden z naszych klientów stanął przed problemem znacznego nadmiaru odpływu w stosunku do napływu w segmencie podmiotów prawnych. Mówiąc najprościej, subskrybenci biznesowi prześlizgnęli się im przez palce, a dział wsparcia nie mógł wpłynąć na sytuację. Najważniejszym wskaźnikiem efektywności działu wsparcia jest odsetek nieutrzymania bazy klientów.

Analiza statystyk churn firmy za rok potwierdziła, że ​​wskaźnik churn przekroczył dopuszczalny parametr i wyniósł około 4%, podczas gdy dopuszczalny 2-2,5%. Od razu zauważamy, że w tej sytuacji odpływ stał się papierkiem lakmusowym, który pokazał szereg problemów w pracy działu wsparcia.

Optymalizacja działu wsparcia podmiotów prawnych: problemy i rozwiązania

W toku prac zespół projektowy Telecomnovations zidentyfikował takie kluczowe problemy, które pojawiły się w pracy działu wsparcia podmiotów prawnych.

1. Kompleksowe relacje pomiędzy strukturami działów firmy

Badanie struktury firmy wykazało, że firma jest duża, obejmuje wiele działów i oddziałów, które działają niemal autonomicznie. Jednocześnie kierownicy działu obsługi podmiotów prawnych muszą się z nimi komunikować w celu obsługi klienta. Ale nie mogą ich kontrolować, zarządzać nimi, więc skuteczność takiego pakietu jest bardzo niska.

Rozwiązanie: wprowadzenie nowych procesów biznesowych, które zapewniły efektywność interakcji.

2. Niski poziom pracy menedżerów ds. utrzymania abonentów

Menedżerowie dzwonili do subskrybentów w kwestiach należności i retencji, ale menedżerowie wypadli słabo, komunikacja nie była na odpowiednim poziomie, bez zainstalowanych modułów mowy. Również ta praca nie była wykonywana systematycznie, ponieważ inne „ważne” zadania „padały” co sekundę i nie było czasu na pełną komunikację z subskrybentami w celu retencji, a temu zadaniu nie nadano priorytetu.

Rozwiązanie: opracowano moduły mowy dla wszystkich typowych sytuacji telefonicznych, wprowadzono plany czasowe dla menedżerów, codzienne raportowanie oraz system spotkań operacyjnych w celu omówienia wskaźników dziennych, przeszkolono menedżerów, co umożliwiło efektywniejszą komunikację z klientami, szczegółową identyfikację przyczyny odmowy świadczenia usług i wpływania na nie.

3. Wszyscy kierownicy działów, z wyjątkiem kierownika, są na tym samym poziomie

W departamencie powołano kierownika departamentu oraz 8 zwykłych kierowników. Ponadto dystrybucja bazy klientów została przeprowadzona według obszarów, w których zlokalizowane są osoby prawne, bez uwzględnienia wartości ARPU. spowodowało to, że jeden menedżer uzyskał obszar z wypłacalnymi klientami i wysokim ARPU, a inny z niskim ARPU. Menedżerowie nie byli zmotywowani do lepszej pracy nad zatrzymaniem subskrybentów, aby coś zmienić.

Rozwiązanie: opracowano system motywacji personelu, dokonano dodatkowej oceny według stanowiska (kierownik, kierownik wyższego szczebla, wiodący specjalista), klientów podzielono według ARPU i podzielono według statusu menedżerów: im wyższy status, tym wyższy poziom klienta . Wszystko to stworzyło dodatkową motywację dla menedżerów do przełączania się między statusami i pozyskiwania bardziej dochodowych klientów w zależności od wyników ich pracy.

4. Raporty miesięczne

Raportowanie składano dopiero pod koniec miesiąca, nie odbywały się spotkania operacyjne, nie było kontroli nad retencją abonentów. Uzyskanie wyników pod koniec miesiąca nie pozwala wypracować odpływu, wpłynąć na sytuację, a jedynie ją naprawia.

Rozwiązanie: poranne spotkania operacyjne, cotygodniowe raportowanie, planowanie czasu pracy kierowników oraz korekty działań kierowników przez kierownika działu. Te 3 składniki pozwoliły skutecznie wpłynąć na zmniejszenie odpływu.

5. Mechaniczne wywołanie abonentów

Komunikując się z klientami, którzy już się odłączyli, odkryliśmy taki moment. Narzekali, że ich menedżer nie zajmuje się nimi, nie jest zainteresowany ewentualnymi problemami. Jednak w przypadku przedstawicieli biznesu ważna jest proaktywna praca – przewidywanie problemu i oferowanie rozwiązania.

Rozwiązanie: opracowano listę kontrolną dla regularnych rozmów telefonicznych z osobami prawnymi w celu kontroli jakości świadczonych usług. Zadaniem menedżerów jest przeprowadzenie tej ankiety podczas dzwonienia podczas kontroli należności lub w przypadkach, gdy klient przestał korzystać z Internetu lub ruch znacznie się zmniejszył. Takie podejście pozwala zidentyfikować klientów „przed odpływem” i zaoferować im opcje mające na celu utrzymanie.

6. System bilingowy nie pozwalał na tworzenie raportów w wymaganej formie

Aby przeanalizować sytuację, kierownik działu musiał wykonać dużo dodatkowej pracy, ręcznie tworzyć dodatkowe tabele i je porównywać. W związku z tym nie mógł tego robić często i nie mógł szybko reagować na problemy.

Rozwiązanie: finalizacja systemu bilingowego, stworzenie wygodnego do analizy formularza raportowania pozwoliło na szybkie reagowanie na sytuacje i utrzymanie abonentów.

7. Opóźnianie rozpatrywania wniosków przez wsparcie techniczne

Wsparcie techniczne opóźniło rozpatrywanie wniosków, co obniżyło poziom zadowolenia klienta z usługi. Wsparcie techniczne po otrzymaniu zgłoszenia od klienta wysyłało zadania do lokalnych oddziałów i nie śledziło postępów oraz terminów.

Rozwiązanie: Ze względu na to, że wsparcie było powiązane z działem wsparcia, zaczęliśmy ulepszać również ten łańcuch. Wprowadziliśmy system raportowania do wsparcia technicznego, w którym ustaliliśmy terminy rozpatrywania wniosków oraz oddzieliliśmy pracowników odpowiedzialnych za niewykonanie wniosku w terminie. Udało się więc stworzyć motywację do pracy działu technicznego i dać działowi wsparcia dźwignię kontroli.

W wyniku wprowadzonych zmian dział wsparcia osiągnął 140 procent planu niekonserwacji bazy klientów na drugi miesiąc. Przed naszym udziałem nie było nawet ustalonych planów dla pracowników.

Oczywiście sytuacje każdego dostawcy są wyjątkowe, wymagają analizy przyczyn i konsekwencji, poszukiwania słabości i najlepszych sposobów ich eliminacji w każdym konkretnym przypadku. Jednak omówione w tym artykule przyczyny niskiej efektywności działu wsparcia podmiotów prawnych pomogą Ci przeanalizować te momenty w Twojej firmie, wyciągnąć wnioski na temat pracy działu i dokonać niezbędnych zmian.

Kim jest twój klient? W zależności od okoliczności może to być zewnętrzne lub wewnętrzne (sprzedawca, szef, dyrektor generalny, udziałowiec lub kombinacja kilku z tych ról). A jeśli chcesz odnieść sukces w biznesie, klient musi być na pierwszym miejscu w Twoim systemie wartości. Koncepcja firmy McKinsey jako firmy świadczącej usługi profesjonalne opiera się na tym postulacie.

Praca z klientami może być ekscytującą czynnością, która również wzbogaca Ciebie (zarówno finansowo, jak i psychologicznie). Ale najczęściej wymaga dużo energii i jest pełna rozczarowań. Jeśli pracujesz w sprzedaży, wiesz, jak trudno jest cały czas polować na nowych klientów. Ale w innych obszarach działalności zawsze są klienci i ich potrzeby muszą być zaspokojone.

W tym rozdziale omówimy trzy obszary zarządzania klientami: przyciąganie, towarzyszenie i zatrzymywanie. Koncepcja pozyskiwania klientów jest jasna: aby zarządzać klientami, trzeba ich najpierw pozyskać. Towarzyszenie to te działania, dzięki którym informujesz klienta o realizacji projektu i zapewniasz, że jest z niego zadowolony. Rozróżniamy follow-up od retencji, subtelnej sztuki otrzymywania kolejnych zleceń od klienta po zakończeniu projektu. Jak zobaczysz poniżej, doświadczenie byłych pracowników firmy McKinsey w tej dziedzinie może pomóc Ci poszerzyć listę zadowolonych klientów.

W tej części skupimy się na narzędziach i technikach, które pomogą Ci pozyskać nowych klientów. Nie znajdziesz takich lekcji w tradycyjnych podręcznikach i czasopismach sprzedażowych, a główny powód jest taki: uważamy, że najlepiej sprzedawać bez sprzedawania.

McKinsey stosuje wyjątkowe podejście do pozyskiwania klientów.

Jak sprzedawać bez sprzedaży. Jeśli zapytasz konsultanta McKinsey, w jaki sposób firma sprzedaje swoje usługi, zostaniesz poinformowany nieco aroganckim tonem, że McKinsey ich nie sprzedaje. To tylko częściowo prawda. W rzeczywistości McKinsey sprzedaje usługi, ale stosuje podejście pośrednie. Zamiast korzystać z zimnych telefonów i masowych wysyłek, Kancelaria stara się pozyskiwać nowe zamówienia niemal wyłącznie w oparciu o istniejące relacje. Po jednym udanym projekcie klienci często powierzają jej całą serię innych. W celu budowania relacji Kancelaria promuje swoje usługi: wydaje książki i artykuły; aktywnie uczestniczy w pracy charytatywnej (zyskając dodatkową przewagę dzięki możliwości komunikowania się z korporacyjnymi tytanami, którzy zasiadają w zarządach wielu organizacji charytatywnych); sponsoruje prezentacje tematyczne i szkolenia. Dzięki tym wszystkim wysiłkom nazwa McKinsey pozostaje na radarze i nawiązywane są nowe kontakty z liderami korporacji, którzy mają uprawnienia do zgłaszania swoich problemów biznesowych do lokalnych biur McKinsey.

Bądź ostrożny, kiedy składasz obietnice."Dałeś mi swoje słowo, dotrzymaj go." Niestety, nawet McKinsey czasami zapomina, że ​​można dotrzymać tylko rozsądnej obietnicy. Miej to na uwadze przy określaniu zakresu projektu: nie obiecuj zbyt wiele, bo pod pewnymi względami na pewno nie dotrzymasz słowa i w efekcie nie będziesz otrzymywać kolejnych zleceń. Postaraj się znaleźć równowagę między wymaganiami klienta a możliwościami swojego zespołu. Jeśli klient chce więcej, zawsze możesz rozpocząć drugi projekt po ukończeniu pierwszego.

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że pozyskiwanie klientów w konsultingu znacznie różni się od podobnych działań w innych obszarach. Ale byli pracownicy McKinsey, z którymi rozmawialiśmy teraz w innych branżach, twierdzą, że lekcje firmy również im pomogły. Na podstawie przeprowadzonych przez nas wywiadów zidentyfikowaliśmy dwa konkretne wskazania:

– Określ, kim jest Twój klient i zrozum jego potrzeby.

– Stwórz popyt poprzez „ciągnięcie”, a nie „pchanie”.

Określ, kim jest Twój klient i zrozum jego potrzeby.Łatwiej to powiedzieć niż zrobić; szczególnie trudno jest osiągnąć zrozumienie właściwego klienta, bez którego udana interakcja jest niemożliwa. Weźmy na przykład sektor publiczny. Wydawałoby się, że w tradycyjnie hierarchicznych i zorganizowanych organizacjach rządowych bardzo łatwo jest określić, kim jest Twój klient i jakie są jego potrzeby. W rzeczywistości tak nie jest, jak potwierdza Sylvia Matthews, która była zastępcą dyrektora Biura Zarządzania i Budżetu za prezydenta Clintona:

Nie zawsze łatwo jest określić, kto jest tutaj Twoim klientem; czasami wcale nie jest to oczywiste. Na przykład zdecydowanie mam więcej niż jednego klienta. Prezes i wiceprezes to klienci numer jeden. Dalej są różne departamenty, których szefowie wchodzą w skład gabinetu ministrów, a w każdym z tych departamentów są ludzie, którzy chcą kontrolować pracę. Istnieją również zespoły międzywydziałowe, którymi trzeba zarządzać. A potem jest Kongres, i to jest klient krytyczny, ponieważ tworzy prawa, od których wszystko zależy.

Wyzwaniem nie jest tylko identyfikacja klienta; wtedy musisz go głębiej zbadać. Każdy klient ma określone cele, które należy rozważyć i zrównoważyć. Według Matthewsa Najlepszym sposobem Osiągnięcie tego wymaga ciągłych negocjacji. Poznanie swoich klientów i posiadanie strategii zaspokajania ich sprzecznych potrzeb nie jest łatwym zadaniem, ale wymaga czasu i uwagi od samego początku.

Stwórz popyt, ciągnąc, a nie popychając. Bill Ross opuścił McKinsey jako kierownik projektu, tuż poniżej partnera; w Kancelarii nie musiał martwić się zbytnio o to, jak sprzedawać nowe projekty. Ale kiedy przeniósł się do General Electric, zdał sobie sprawę, że musi to zrobić, chociaż nie miał klientów spoza firmy:

W rzeczywistości mój klient jest prezesem tej branży; i nie tylko on, ale także kierownicy poszczególnych działów. Musimy im sprzedać nasze pomysły. Staram się zachęcać tych ludzi do innego myślenia, wkładać swoje myśli do głowy - tak, aby zwracali się do mnie w razie problemów. I trzeba to zrobić od samego początku. To cała tajemnica: opowiedzieć wszystkim o swojej ofercie, aby przyciągnąć klienta, a nie popychać produkt.

Jest to praktyczne zastosowanie podejścia McKinsey do sprzedaży pośredniej. Zamiast oblegać potencjalnego klienta bez ostrzeżenia, zbuduj swoją reputację i upewnij się, że wyprzedza Cię. Postaw klienta w takiej sytuacji, aby rozpoznał, że to ty możesz zaspokoić jego potrzebę; wtedy zadzwoni do ciebie.

W ten sposób, skuteczna sprzedaż polegają na określeniu potrzeb Klienta oraz wypracowaniu odpowiedniego doświadczenia i wiedzy. W ten sposób możesz ćwiczyć subtelną sztukę sprzedaży pośredniej, rozpowszechniając informacje o swoim produkcie. Ponieważ już wcześniej przeprowadziłeś badania, nie musisz próbować wprost coś sprzedać. potencjalny klient. Po prostu pozwól mu połączyć swoją potrzebę z twoim doświadczeniem i wiedzą. Jeśli stworzysz to, czego ludzie potrzebują, przyjdą do Ciebie, po prostu upewnij się, że mogą Cię znaleźć.

Czas wrócić do naszego zespołu w Acme Widgets. Lucas, niedawno mianowany kierownikiem ds. zakupów w dziale pędzli (pamiętaj, że szukałeś tego pracownika w rozdziale 6), właśnie zdał kurs wprowadzający szkolenie i gotowość do pracy. Niestety nikt mu nie wyjaśnił, kim właściwie jest jego klient. Lucas wie, że podlega Madeleine, wiceprezesowi ds. operacyjnych, ale czuje, że musi zgłosić to jeszcze kilku osobom. Aby zrozumieć, sporządza listę wszystkich, z którymi się komunikuje, i od czasu do czasu aktualizuje tę listę, wymieniając kto, kiedy i jakie konkretne wymagania stawia. Określa również, w jaki sposób jego wysiłki pomagają klientom wewnętrznym wykonywać swoją pracę.

Po przeanalizowaniu własnego stanowiska Lucas widzi, że jego praca nie ogranicza się do zamawiania surowców. Na przykład dla swojego szefa, Muddy (nazywa ją panią Trott), utrzymuje niski poziom zapasów, aby zminimalizować koszty przechowywania i utylizacji. Jednak Grace i Zach, którzy prowadzą sklepy, w których wykorzystywana jest większość kupowanych przez niego materiałów, zapewnia dostępność wystarczającej ilości surowców i części zamiennych, aby utrzymać harmonogram produkcji. Mike, asystent administracyjny Lucasa, chce rozwijać się jako profesjonalista, a nie tylko odbierać telefony. Myśląc strategicznie o tych klientach i ich potrzebach, Lucas zdaje sobie sprawę, że może zwiększyć wartość organizacji, lepiej zarządzając informacjami o zapasach; decyduje się na zakup nowego pakietu programów komputerowych do komunikacji z kierownikami sklepów za pośrednictwem terminali i generowania dziennych raportów kosztowych dla swojego kierownika. Wysyła też Mike'a na specjalne szkolenie, gdzie uczą pracy z tymi programami.

Dzięki udokumentowanej historii od samego początku, Lucas zyskał reputację innowacyjnego. A wszystko dlatego, że dokładnie rozważył, kim są jego klienci i czego potrzebują. Następnie opracował innowacyjne rozwiązanie w oparciu o ich potrzeby i poinformował ich o możliwościach tego rozwiązania. Zaczęli kontaktować się z nim w celu uzyskania dalszych informacji i wkrótce Lucas awansował do działu zarządzania wiedzą, stając się odpowiedzialnym za komunikację z działem produkcji.

Co oferujecie na sprzedaż? Zidentyfikuj ważną kwestię, nad którą pracujesz, która powoduje opór w organizacji. Następnie pomyśl o źródłach tego oporu: gdzie jesteś skrępowany? Nie próbuj przekonywać ludzi o korzyściach płynących z twojego stanowiska, ale dziel się informacjami o tym, co pomoże im rozwiązać ich bieżące problemy. Niech ta twoja propozycja będzie wiarygodna i oparta na faktach. Dzięki temu przyniesie Ci sławę w organizacji i powszechne wsparcie.

A teraz, gdy już zdobyłeś klienta, przejdźmy do kolejnego etapu w Twojej relacji – do wsparcia. Tutaj również należy dokładnie rozważyć pragnienia, potrzeby i aspiracje wszystkich stron.

Istnieje wiele lekcji McKinsey poświęconych escortowi, co nie dziwi: Kancelaria przykłada dużą wagę do obsługi klienta. Nie będziemy rozważać tych lekcji pojedynczo, ale od razu podsumujemy wszystkie kluczowe idee:

– Zaangażuj klienta w proces pracy nad projektem.

- Zawsze patrz przez ramię.

– Trzymaj zespół klienta po swojej stronie.

– Naucz się pokonywać przeszkody w zespole klienta.

„Zbierz nisko wiszące owoce”.

– Sprzedawaj rozwiązanie na wszystkich poziomach.

Z tych lekcji płyną dwa główne wnioski. Po pierwsze, aby zarządzać zaangażowaniem klienta w projekt, trzeba być proaktywnym: upewnić się, że aktywnie uczestniczy w toku pracy, a nie tylko otrzymuje od Ciebie okresowe wiadomości na ten temat; pracować konstruktywnie i bezpośrednio z członkami swojego zespołu, którzy ci przeszkadzają (aw ciężkich przypadkach omijać ich); radujcie się z jego małych zwycięstw. Podobnie jak zarządzanie zespołem (omówione w poprzednim rozdziale), zarządzanie zaangażowaniem klienta w projekt najlepiej traktować jako oddzielne zadanie, które wymaga szczególnej uwagi i przemyślenia.

Drugim wnioskiem jest bycie świadomym klienta: dostosuj się do jego harmonogramu, wyślij mu z wyprzedzeniem plany spotkań, nie zabieraj mu zbyt wiele czasu, doceniaj jego wkład i zachowaj jego dane w ścisłej tajemnicy.

Temat zaangażowania klientów jest bardzo aktualnym tematem dla byłych pracowników McKinsey w ich nowych organizacjach. Najważniejsza jest tu kreatywność i inicjatywa: naucz się tworzyć okazje do zaangażowania.

Stwórz możliwości zaangażowania. Shyam Giridharadas opuścił McKinsey, aby założyć i prowadzić własną firmę konsultingową Prism Consulting International. Doszedł do wniosku, że niezmiennie wysoka jakość pracy to za mało, a decydującą rolę odgrywa zaangażowanie klienta:

Oparte na dowodach twórcze rozwiązywanie problemów i obiektywne porady to cechy wyróżniające najwyższej klasy konsultanta ds. zarządzania; ale to tylko połowa równania. Doradztwo najefektywniej realizowane jest „na terenie klienta”. Niezwykle ważne jest zaangażowanie członków zespołu klienta ze wszystkich poziomów organizacji, nie tylko z biura prezesa. „Nastawienie McKinseya” nie powinno ograniczać się do błyskotliwego rozwiązywania problemów; musisz stale komunikować się z przedstawicielami klienta w trakcie realizacji projektu, aby skutecznie angażować ich w ten proces i otrzymywać kolejne zlecenia.

Shyam bardzo trafnie podkreślał, że problemy najlepiej rozwiązywać „w siedzibie klienta”. Na przykład rosnąca liczba firmy produkujące, gdzie działy R&D angażują klientów w swoją pracę, próbując przyjrzeć się procesowi użytkowania produktów i dowiedzieć się, jak można je ulepszyć.

Kolejnym ważnym punktem jest ciągła komunikacja z klientem. Jak omówiliśmy w rozdziale o poleceniach, za dużo informacji jest lepsze niż za mało; na tej samej zasadzie zalecamy dostarczenie klientowi wystarczających informacji.

Tak aktualny temat, jak zmiana granic organizacji, jest dziś aktywnie dyskutowany zarówno na zebraniach zarządów, jak i na zajęciach. instytucje edukacyjne. Niektórzy twierdzą, że dni wielkich organizacji są policzone, ponieważ pracownicy wiedzy sprzedają teraz swoje usługi na otwartym, płynnym rynku z ciągle zmieniającymi się granicami grup. Te rewolucyjne zmiany są napędzane przez nowe technologie (zwłaszcza w dziedzinie komunikacji przewodowej i bezprzewodowej) oraz globalizację. Prognozowanie pozostawilibyśmy raczej ekspertom, choć bez nich widać, że dotychczasowe rozumienie roli klientów diametralnie się zmieniło.

Obecnie kupujący są znacznie bardziej wyrafinowani niż wcześniej, a ich wymagania wzrosły. W związku z tym wiele firm zmieniło podejście, aby włączyć nabywców w proces tworzenia wartości – od początkowego rozwoju do ostatecznego wdrożenia produktu lub usługi. Czy masz możliwości wykroczenia poza swoje koncepcje i uczynienia z klienta prawie pełnego członka zespołu? Staraj się nie tylko zgłaszać klientowi i coś mu dostarczać, ale tworzyć coś razem z nim.

- Stwórz plan rozwoju relacji z klientem. Czy Twój najważniejszy klient jest zaangażowany w rozwój i dostawę Twojego produktu lub usługi? Spróbuj zaprosić go do swojej organizacji, aby pomógł w tym procesie. Nie bój się śmiałych kroków. Ale zanim wyślesz mu zaproszenie, upewnij się, że możesz wyartykułować, jakie korzyści płyną z jego udziału zarówno dla niego, jak i dla Ciebie.

Ostatnia część tego rozdziału dotyczy znalezienia sposobów na utrzymanie klienta na dłuższą metę. Jest to kluczowy filar strategii McKinsey, ponieważ firma koncentruje się na rozwijaniu głębokich relacji z firmami i megakorporacjami z listy Fortune 100 na całym świecie.

Model obsługi klienta McKinsey opiera się na relacjach, a kluczem do utrzymania klienta jest spełnianie i przekraczanie jego oczekiwań. Zastanów się, jak firma to osiąga.

Zaplanuj uważnie wdrożenie zaleceń. Nauczenie się tej lekcji zajęło McKinseyowi dużo czasu. Firma zawsze słynęła ze zdolności do generowania wybitnych pomysłów, ale ich realizacja była kiepska: wiele raportów z wnioskami i rekomendacjami zbierało kurz na półkach firm. Aby uniknąć podobnego losu Twoich pomysłów, skup się na zdolności klienta do wdrożenia Twojego rozwiązania. Ponadto przed podjęciem kolejnej kwestii przedstaw jasny plan wdrożenia, który jasno określa, co należy zrobić, przez kogo i kiedy. Dotyczy to nie tylko projektów doradczych, ale także wewnętrznych, które zyskują tylko wtedy, gdy rozwiązania zostaną wdrożone.

Skoncentruj się na długofalowym utrzymaniu klientów - niech to będzie głównym kryterium każdej podejmowanej przez Ciebie decyzji. Jednym z najważniejszych elementów zapewniających sukces długoterminowej relacji McKinsey jest zdolność do wprowadzania trwałych zmian na lepsze. Wcześniej realizacja rekomendacji była uważana za słaby punkt Kancelarii; ale potem stało się jasne, że ta sytuacja wymaga zmiany: klienci stawali się coraz bardziej wyrafinowani. Dlatego Kancelaria zaczęła nie tylko opracowywać plany zmian, ale także pomagać w ich realizacji w praktyce. Byli pracownicy McKinsey, z którymi przeprowadziliśmy wywiady, stosują te lekcje do swoich nowych organizacji i firm oraz przedstawiają następujące zalecenia:

– Najpierw podziel się odpowiedzialnością, a potem przenieś ją całkowicie.

Niech klient poczuje się jak bohater.

Najpierw podziel odpowiedzialność, a następnie przenieś ją całkowicie. Naucz się odsuwać w pewnym momencie. Ci, którzy nie chcą angażować klienta w przebieg projektów, często argumentują, że obawiają się o jakość lub wydajność pracy. Ale w tym przypadku koncentrujesz się na krótkim okresie. Lepiej zaryzykować pewną nieefektywność, aby klient mógł odgrywać większą rolę. Bob Garda, który obecnie wykłada w Fuqua School of Business na Duke University, wyjaśnia korzyści płynące z udziału w podejmowaniu decyzji:

W sprawach zarządzania klientem zawsze pamiętam frazę z McKinsey – „zakryj tyły”. Oznacza to: podczas przeprowadzania analizy skontaktuj się z osobą, od której otrzymałeś dane i poproś ją o pomoc w ich interpretacji. W ten sposób zyskujesz wielu przyjaciół i sojuszników.

Te wskazówki przeplatają się ze wskazówkami dotyczącymi perswazji, o których mówiliśmy wcześniej. Założeniem jest, że najlepszymi rzecznikami Twoich rekomendacji są klienci (zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni), którzy uczestniczyli w procesie rozwiązywania problemów. Dodatkowo metoda ta pomoże Ci w późniejszym czasie przenieść pełną odpowiedzialność na klienta, co również ułatwia uczestnictwo klienta w procesie od początku do końca.

Spraw, aby klient poczuł się jak bohater. Jeff Sakaguchi, obecnie partner w Accenture, opowiada o tym, jak ważne jest, aby klienci byli zaangażowani w proces rozwiązywania problemów, aby mogli przypisywać sobie zasługi za własne sukcesy:

McKinsey i Accenture świetnie radzą sobie z dostosowywaniem zespołów do potrzeb klienta. Zdajemy sobie sprawę, jak ważne jest posiadanie komitetu sterującego na szczycie firmy, ale należy utworzyć dodatkowy zespół, aby zaangażować wszystkie poziomy organizacji klienta w proces zmiany. Klienci są zdolni do więcej niż większość ludzi myśli. Najważniejsze, że są odpowiedzialni za wyniki swojej pracy. A potem będą dążyć do sukcesu z takim samym zapałem jak ty. Zrozumieją, że osiągnięcia są ich zasługą, a my powinniśmy im tylko pomagać w wykonywaniu właściwej pracy.

Jeśli uważasz, że Twoim obowiązkiem jest pomaganie klientom w wygranej, a nie skupianie się na własnych wygranych, konsekwencje będą bardzo korzystne. Nie oznacza to, że musisz porzucić wszystkie podstawowe względy dotyczące rentowności; ale podejmując codzienne decyzje, najpierw myśl o innych. Zastosuj wskazówkę Jeffa: zwiększ zaangażowanie klientów i pozwól im odnieść sukces z Tobą.

Najtrudniejszą częścią tej części jest dokładne zrozumienie, gdzie należy zaangażować klienta w proces, a jeszcze lepiej, gdzie wykluczyć go z tego procesu. W związku z tym mamy dwie propozycje.

Po pierwsze: „zbierz nisko wiszący owoc” za pomocą eksperymentu. Wybierz produkt lub dział z jednym rzeczywistym klientem i zidentyfikuj obszary, w których można bezpiecznie zaangażować klienta w działania mające na celu zaspokojenie jego konkretnych potrzeb. Jeśli się powiedzie, możesz rozszerzyć podobne działania w całej organizacji. Po drugie: kontroluj proces. Niektórzy klienci pasują do opisu „podaj mu palec, odgryzie całą rękę”. Wyraźnie określ granice zaangażowania klienta: cele, harmonogram i czego dokładnie się od niego oczekuje.

– Ustal standardy zaangażowania klientów w realizację Twoich rekomendacji. Wybierz branżę inną niż Twoja i określ, w jakim stopniu klienci z tej branży są zaangażowani w tworzenie produktów lub świadczenie usług. Gdzie jest miejsce na ulepszenia i ile firm aktywnie angażuje klientów w sposób opisany w tym rozdziale? Jak zwiększyłbyś ten udział, gdybyś był w tej branży?

McKinsey dokłada wszelkich starań, aby zaangażować klientów w wprowadzanie zmian w ich organizacjach. A dla przedstawicieli większości branż bardzo przydałoby się zastanowić, jak aktywnie zaangażować klientów w tworzenie produktów lub świadczenie usług. Co więcej, czysto po ludzku, nie zaszkodzi nauczyć się stawiać innych na pierwszym miejscu.

Ale w następnym rozdziale przyjrzymy się, jak postawić na pierwszym miejscu inną bardzo ważną osobę: siebie.