Kluczowe czynniki sukcesu (CFU) - Są to działania mające na celu wdrożenie strategii, możliwości konkurencyjnych, wyniki działań, które każda firma powinna zapewnić (lub dążyć do tego) być konkurencyjnym, aby osiągnąć sukces.

KFU to punkty orientacyjne dla firmy pod względem możliwości i wydajności, gdy osiągnąć wyniki rynkowe. Technika CFU umożliwia zidentyfikowanie tych obszarów, w których poprawa działań będzie najbardziej skuteczna. Obszary, w których można leżeć CFFS są znormalizowane w postaci list (Tabela 3.2).

Kluczowe czynniki sukcesu

CFU w jednej branży jest bardzo różni się w zależności od rodzaju biznesu i segmentu.

Etapy wdrożenia techniki CFU:

1. Wybór znormalizowanych list KFU przeprowadza się metodą szacunków ekspertów lub metody DELPHI dla każdego rynku i / lub segmentu, na którym firma działa obecnie lub wejdzie tam. Wybór CFU dla każdego rynku. Konieczne jest wybór naprawdę ważnych czynników, aby nie były zbyt wiele, ponieważ znacznie skomplikuje analizę zwykle nie więcej niż 10. Ponadto, wiele czynników ma silną korelację między sobą, więc niepotrzebne szczegóły nie jest potrzebne.

Jako przykład, firma "Altm" będzie uważana za produkcję pomp wodnych. Eksperci zidentyfikowali trzy główne krytyczne czynniki sukcesu do obrotu profesjonalnych pomp wodnych, które zatrudnia Altm: reputację na rynku, zgodność z normami jakości, zasięg terytorium sieci dealera.

2. Prowadzenie oceny potencjału Spółki dla wybranego CFU. Eksperci wypełniają format niezależnie od siebie, a następnie wszystkie szacunki są podsumowane i określone przez średnie wartości.

Typ formatu dla przykładowego rozpatrzenia jest przedstawiony w tabeli. 3.1. Wynikiem pierwszego etapu wdrażania techniki CFU jest trzy pierwsze kolumny tabeli. Kolumna 3 "Waga współczynnika" pokazuje wartość znamionową czynników, co z kolei, przy użyciu wyników w planowaniu pozwoli na podkreślenie priorytetów. Eksperci oceniają CFU dla Altm - kolumna 4, kolumna 5 przedstawia ocenę firmy, biorąc pod uwagę wagę czynników.

Tab.3.1. Przykład oceny KFU firmy "Altm"

Tab.3.2. Przykład oceny potencjału konkurentów dla CFU

4. Opracowanie założeń, które zostaną wykorzystane dalej w procesie pracy na CSMP, w szczególności w modelu analizy ogólnej portfela elektrycznego.

Wprowadzenie

Kluczowe czynniki sukcesu mają wspólne czynniki wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw, których realizacja otwiera perspektywy w celu poprawy swojej pozycji konkurencyjnej. Chodzi o to, czy konkretna firma jest obecnie wdraża te czynniki. Zadaniem jest określenie czynników podanych w branży klucz do sukcesu w konkurencji. Podświetlenie CFU dla konkretnej branży jest pierwszym krokiem, który powinien przestrzegać rozwoju CFU mas charakterystycznych dla przemysłu. Praca ta jest znaczącą częścią rozwoju strategicznego planu przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę charakter celów i celów rozwoju, ponieważ reprezentują one zarządzanie przedsiębiorstwem. CFU należy uznać za podstawę opracowywania strategii. KFU nie jest tym samym dla różnych branż, a dla konkretnej branży może się zmienić w czasie. Możesz jednak spróbować przydzielić podstawowego CFU, z których niektóre są pokazane poniżej. Zadaniem analityków jest wyróżnienie 3-5 najważniejszych KFU w najbliższej przyszłości, na przykład przez ranking wszystkich wybranych czynników, które są ważne dla tej branży. Powinny następnie położyć się na podstawie strategii Spółki.

Cechy kluczowych czynników sukcesu

"Kluczowym współczynnikiem sukcesu są kilka obszarów, w których każdy powinien być bez gwarancji sukcesu menedżera lub firmy. Dlatego są to te obszary działalności zarządzającej lub pracy Spółki, które powinny mieć szczególną i stałą uwagę na osiągnięcie maksymalnych wyników. CFU jest nie tylko kule, niezbędne dla obecnej dobrobytu firmy, ale także na przyszły sukces: "Rozważają boaient i skurcze, autorów artykułu" Badanie kluczowych czynników sukcesu ". Zwracają również uwagę na fakt, że istnieje różnica między czynnikami sukcesu Spółki, czyli, co może przyczynić się do dobrobytu Spółki w przyszłości, a CFU, ograniczona liczba czynników wymagających stałej uwagi menedżerów .

Kluczowe czynniki sukcesu (CSF) z kluczowych wskaźników wydajności (KPI). KPES są jednostkami miary sukcesu, a KFU jest czymś, co przyczynia się do sukcesu. Na przykład:

KPE - liczba nowych klientów firmy powinna wynosić co najmniej 10 tygodniowo.

KFU - tworzenie nowego centrum telefonicznego zapewniające usługi dla klientów na wyższym poziomie, dzięki czemu w rzeczywistości wskaźniki KPE zostaną osiągnięte

Ci, którzy są zaangażowani w rozwój strategii Spółki, powinni zrozumieć obszar biznesu lub przemysłu, w którym firma działa, ponieważ w każdej dziedzinie działalności, każda branża ma własne firmy KFU. CFU może odnosić się do jednego z dwóch obszarów: lub do zarządzania procesem pracy lub zarządzania personelem. Nie powinieneś zaniedbywać żadnego ani innego obszaru. Ważnym elementem określania KFU jest misją firmy. CFU jest logiczną kontynuacją misji i odpowiedz na pytanie: "Jak osiągnąć cel zdefiniowany w misji?". Obecnie często kluczowym czynnikiem jest nowoczesna technologia, poprawa pracy procesu pracy. Firmy produkcyjne najczęściej kontroli jakości, wysoka wydajność lub niskie koszty produkcji. Optymalna równowaga tych trzech czynników może być także KFU. Usługi usług Kluczowe czynniki mogą być kwalifikacjami pracowników, szybkość świadczenia usług, projekt. ACF, dzianiny z czynnikiem ludzkim może obejmować: wzmocnienie ducha poleceń, skuteczną metodę wprowadzania zmian, kultury szkolenia w firmie, skuteczny system komunikacji pionowej i poziomej.

Bill Birnbaum w swojej książce "Myślenie strategiczne: cztery szczegóły puzzle" oferuje następującą metodologię określania i korzystania z KFU w swojej firmie lub dywizji.

• 1) Aby zidentyfikować CFU, Spółka powinna zorganizować "sesję strategiczną", w której zaangażowani są menedżerowie Spółki wybrani przez zespół zarządzający.
• 2) Na samym początku sesji uczestników proszą o pomyślenia i pisanie, aby zakończyć następujące zdanie: "Aby nasza organizacja była sukcesem, musimy być szczególnie dobrze w stanie ...". Na tym etapie wszyscy myślą samodzielnie. Na wykresie Flip możesz napisać firmę misji.
• 3) Kolegium z kolei wyraziła swoją odpowiedź i argumentuj ich opinię. Odpowiedzi są zapisywane na wykresie klapki.
• cztery). Główną częścią procesu określania KFU jest uwalnianie dwóch lub trzech KFU. Według Billa Birnbaum firmy często wybierają 6-8 KFU, które mogą obejmować "Zrozumienie potrzeb klientów", "zatrudnianie właściwych pracowników". Menedżerowie można zrozumieć, próbują objąć wszystkie ważne obszary firmy. Ale istota CFU nie jest w tym, ale w zdolności do ostrości wysiłków na głównej rzeczy. Birnbaum pisze: "Focus jest tym, co jest wymagane do sukcesu. Skup się na ograniczonej liczbie najważniejszych obszarów swojej działalności - dwa lub trzy (nie więcej) CFU. W każdej firmie znajdują się dwa lub trzy obszary określające sukces. Jeśli Twoja firma osiąga wysokie wyniki w tych obszarach i pozostaje przeciętnością we wszystkim innym, nadal osiąga sukces. Tak, poprawnie czytasz, pozostaje przeciętnością we wszystkim innym. "
• 5) Następnie CFU jest skompilowany przez analizę SWOT, w której określono mocne i słabe punkty, zagrożenia i możliwości, biorąc pod uwagę i na podstawie CFU. Analiza SWOT ustanawia podstawę do bardziej szczegółowego planowania strategicznego. Oznacza to, że KFU staje się kompasem w procesie planowania strategicznego Spółki, ustawić wektor zmian i przydziałów funduszy.

2.4. Zarządzanie procesami biznesowymi

Zarządzanie procesami biznesowymi przedsiębiorstw zawiera następujące kroki:

Identyfikacja procesów biznesowych.

Definicja kryteriów wyboru priorytetowych procesów biznesowych

Określanie kluczowych czynników dla sukcesu przedsiębiorstwa (CFU)

Porównanie procesów biznesowych i kluczowych czynników sukcesu.

Ocena znaczenia procesów biznesowych.

Ocena stopnia problemów procesów biznesowych.

Rozwój macierzy rankingowej procesów biznesowych.

Ocena możliwości wprowadzania zmian w procesie biznesowym

9. Ranking i wybór priorytetowych procesów biznesowych. 10. Rozwój matrycy odpowiedzialności biznesu. Po identyfikacji i identyfikacji procesów biznesowych (PP 1.2)

szacowany znaczenie procesów biznesowych.

W tym celu stosuje się klasyczne podejście, zgodnie z którym pierwszym krokiem określenia znaczenia jest określenie kluczowych czynników dla sukcesu przedsiębiorstwa - CFU. Podczas opracowywania strategii przedsiębiorstwo musi sformułować swoją misję, po czym jego rozkład jest przeznaczony do celów strategicznych. Ze wszystkich celów sformułowanych, osiem najważniejszych, które nazywane są krytycznymi czynnikami sukcesu (rys. 2.14).

Kluczowe czynniki sukcesu (CFU)

Figa. 2.14 - Kluczowe współczynniki sukcesu Enterprise (CFU)

Kluczowe czynniki sukcesu- Są to strategiczne zadania, konkurencyjne możliwości, wyniki działań, które każde przedsiębiorstwo powinno zapewnić lub dążyć do jej konkurencyjnego i osiągnięcia sukcesu na rynku. Są to czynniki, które Spółka powinna zwrócić szczególną uwagę, ponieważ jest oni, którzy określają jego sukces lub niepowodzenie na rynku, konkurencyjne możliwości bezpośrednio wpływające na rentowność.

Kluczowe czynniki sukcesu muszą spełniać następujące kryteria:

Są najważniejszymi celami przedsiębiorstwa;

Są faktem, że przedsiębiorstwo powinno spełnić swoją misję;

z reguły zacznij od słów "Musimy ..." lub "potrzebujemy ...";

stanowią kombinację czynników taktycznych i strategicznych.

Podczas opracowywania kluczowych czynników sukcesu konieczne jest przestrzeganie zasad konieczności i wystarczalności, zgodnie z którym każdy kluczowy współczynnik sukcesu zawarty w liście jest potrzebny do osiągnięcia misji przedsiębiorstwa, a wszystkie czynniki powinny być wystarczające, aby go osiągnąć.

Drugim krokiem określania znaczenia procesów biznesowych jest ich porównanie z krytycznych czynników sukcesu. Główną istotą mapowania jest zredukowane do faktu, że dla każdego procesu biznesowego musisz odpowiedzieć na pytanie: "Jakie są kluczowe czynniki sukcesu wspierają ten proces biznesowy"?

Znaczenie procesu zależy od stopnia jej wkładu w osiągnięcie celów strategicznych Spółki, dlatego:więcej kluczowych czynników sukcesu wspiera przeglądmój proces biznesowy, tym większe znaczenie.

Ustanowienie relacji między procesami biznesowymi a CFU przeprowadza się za pomocą metody bezpośredniej lub odwrotnej ("oddolne" lub "górne") (rys. 2.15).

Który z procesów biznesowych powinny być szczególnie dobre do osiągnięcia konkretnego kluczowego współczynnika sukcesu?

Jakie procesy biznesowe mają podstawowy wpływ na konkretny kluczowy współczynnik sukcesu?

Jakie procesy biznesowe są nie tylko istotne dla konkretnego kluczowego współczynnika sukcesu, ale także ważne dla niego?

Aby podsumować wyniki oceny znaczenia procesów biznesowych, stosuje się matryca porównania, których kolumny odpowiadają sformułowanym kluczowym współczynnikowi sukcesu oraz linie dedykowanych procesów biznesowych (tabela 2.3).

Tabela 2.3.Matryca relacji procesów biznesowych i kluczowych czynników do sukcesu mleczarskiej

Jeśli jakiś proces biznesowy obsługuje konkretny kluczowy współczynnik sukcesu, a następnie w komórce matrycy leżącej na skrzyżowaniu odpowiedniej kolumny i linii, umieść krzyż. Aby obliczyć wartość ilościową stopnia znaczenia procesu, liczba krzyżowa jest stosowana w matrycy szwu porównania odpowiadającej rozpatrywanym procesowi biznesowym. Liczba krzyży odpowiadających konkretnym procesowi biznesowi, a zatem stopień znaczenia tego procesu może wynosić od około 8.

W niektórych przypadkach w praktyce inna metoda ma zastosowanie do oceny znaczenia procesów biznesowych. W tej metodzie każdydom krytycznego czynnika jest pomyślnie przypisany współczynnik wagi od 0 do 1, charakteryzujący jego znaczenie. Jednocześnie każdyodpowiedź na proces biznesowy i czynnik krytyczny sukcesu, w zależności od jego wytrzymałości, jest również oceniany w skali od 0 do 1. Wwynik, stopień ważności każdego procesu biznesowego będzie obliczyćjako suma sił zgodności procesu biznesowego do wszystkich kluczowych faktówtorus sukcesu biorąc pod uwagę ich wagę.

Przy następnym etapie przeprowadza się wybór priorytetowych procesów biznesowych.

Aby rozwiązać to zadanie, w praktyce stosowane są następujące kryteria priorytetowe:

znaczenie procesu biznesowego;

stopień problemu z procesem biznesowym;

możliwość i koszt zmian w procesie biznesowym.

Pierwsze kryterium - znaczenie procesucharakteryzowanie stopnia wkładu w osiągnięcie strategicznych celów przedsiębiorstwa. Dla

optymalizacja przedsiębiorstwa, przede wszystkim konieczne jest wybranie najważniejszych procesów biznesowych, ponieważ jest ich poprawa, która pozwoli na największy wynik.

Drugie kryterium - mocproblemy!Jeśli proces biznesowy jest ważny, ale jednocześnie jego wskaźniki są na dość dobrej niż potrzeba optymalizacji, jest bez znaczenia. Klasyczna definicja problemu jest formułowana jako luka między pożądanym i ważnym. Innymi słowy, problem jest różnicą między celami a obecnym państwem, a odpowiednio, problem z procesem biznesowym charakteryzuje się różnicą między wymaganymi i aktualnymi wskaźnikami jego skuteczności.

Praktyka pokazuje, że zaletą głównych wskaźników konkurencyjności na 5-20% pozwoli przedsiębiorstwu znacznie omijać konkurenci do pełnego zajęcia rynku. Na podstawie nich, stopieńproblemy!procesy biznesowenie oceniać nie jako tylko luki między pożądanym i ważnym, ale jako różnica między kluczowymi wskaźnikami, które określają konkurencyjność przedsiębiorstwa i jego głównegokonkurenci na rynku.

Kryteria znaczenia i stopnia problemu procesu biznesowego charakteryzują wynik, który zostanie uzyskany na wyjściu po optymalizacji. Innymi słowy, charakteryzują się częścią przychodów działań w celu poprawy procesu biznesowego. Oprócz części dochodów przy wyborze priorytetowych procesów biznesowych konieczne jest rozważenie kosztownej części działań poprawy. W tym celu trzeci kryterium jest możliwość i koszt zmian w procesie biznesowym.

Dla oszacowanie stopnia problemów z problemamiwszystkie procesy biznesowe są uwzględniane z punktu widzenia ich pożądanego i aktualnego stanu, a także konkurencyjną sytuację w branży, a każdy proces biznesowy szacuje się na skalę od 1 do 5. Wartość 1 jest przypisana do najbardziej "Dobre" procesy biznesowe z rozważanego spalania, które brakuje problemów, a obecny stan odpowiada pożądanym. Wartość 5 jest przypisana do najbardziej "złych" procesów biznesowych, w których istnieje wiele problemów i szczeliny między pożądanym a aktualnym stanem.

procesy biznesowe GYDNY są największe w rozważanej całości. Wartości 2, 3 i 4 są przypisane do procesów biznesowych, które zajmują odpowiednie stanowisko pośrednie zgodnie z stopniem problemu między "dobrym" a "złym".

Aby ocenić stopień problemów procesów biznesowych, zaleca się stosowanie następujących kryteriów (tabela 2.4).

dystrybucja procesu biznesowego. Uzyskane wyniki są zmniejszone i składane w postaci poniższej tabeli (tabela 2.5).

Po dokonaniu oceny znaczenia i stopnia problemów procesów biznesowych jest budowana macierz rankingowy, na osi pionowej, której znaczenie procesu biznesowego jest przełożone, a stosunek stosunku różnicy w osi poziomej. Każdy proces biznesowy zgodnie z jego znaczeniem i stopniem problemu umieszcza się w odpowiedniej komórce matrycy (rys. 2.16).

Ta matryca ma trzy strefy. Procesy biznesowe, które trafiły na pierwszą strefę (w pobliżu lewego rogu macierzy) są najmniej ważne i najbardziej "dobre". Procesy te odnoszą się do kategorii niskiego priorytetu iw tej chwili nie powinno być analiza i optymalizacji. Procesy biznesowe, które dotarły do \u200b\u200bdrugiej strefy bliżej prawego górnego rogu macierzy, są najważniejsze i najbardziej problematyczne. Są one związane z kategorią wysokiego priorytetu, a ich poprawa powinna być pierwsza. W związku z tym procesy biznesowe w trzeciej strefie obejmują kategorię średniego priorytetu i poprawy ich muszą rozpocząć się po zoptymalizowaniu procesów biznesowych grupy priorytetowej.

Po dokonaniu oceny znaczenia i stopień problematycznych procesów biznesowych, w celu późniejszej optymalizacji konieczne jest wybranie przede wszystkim procesów, które trafiły do \u200b\u200bnajwyższego kąt rankingu matrycy.

Następny krok jest przeprowadzany ocena możliwości wprowadzania zmian w procesie biznesowym.Aby to zrobić, konieczne jest ocena procesów biznesowych w trzecim kryterium - kryteria możliwości prowadzenia zmian,co sprawi, w jaki sposób należy stosować w procesie biznesowym, aby wprowadzić zmiany. Proces biznesowy może być jednocześnie ważny, problematyczny, ale zmiana w nim może być nieodpowiednią z uwagi na ich wysokie koszty, lub dlatego, że może prowadzić do innych negatywnych konsekwencji dla przedsiębiorstwa.

Przykład: Przedsiębiorstwo zaangażowane w produkcję energii elektrycznej, ustawił sobie pytanie: "Czy musimy opisać i optymalizować nasze procesy produkcyjne do rozwoju elektrycznegotroenergia, biorąc pod uwagę ich znaczenie i stopieńproblemy!? ".Nie można optymalizować tych procesów wewnętrznych procesów, ze względu na fakt, że ich technologia była "betonowana" podczas ich tworzenia. W tym przypadku podano procesy produkcyjneprzedsiębiorstwa nie są priorytetami w zakresietrzecie kryteria- możliwość wprowadzania zmian.

Aby ocenić zakres możliwości prowadzenia zmian, zaleca się sformułowanie głównych barier, które mogą spełniać w sposób prowadzenia zmian. Te bariery są akceptowane bariery, które przeszkadzają ze zmianamii podziel je na grupy:

Grupa barier "Finanse"; Grupa barier "personel"; Grupa barier "prawodawstwa".

Do grupy barier "Finance" odnosi się Bariery, które są niepotrzebnymi kosztami finansowymi dla zmian procesów biznesowych. Koszty te są kosztami, które Spółka będzie ponieść w bieżącym okresie, a także ewentualne inwestycje w nowe technologie i fundusze.

Do grupy barier "personel" Bariery są traktowane, gdy siły oporu pojawiają się do zmian, które są zwykle obserwowane przez pracowników. Zasoby finansowe będą również wymagane do przezwyciężenia tych sił. Ogólnie rzecz biorąc, kiedy są wyeliminowane, nieodwracalne negatywne skutki mogą pojawić się na przedsiębiorstwo - dbałość o cennych pracowników, spadek moralnego i psychicznego klimatu, a w rezultacie spadek wydajności pracy i tak dalej.

Do grupy barier "prawodawstwa" Uwzględnij bariery, które zakłócające zmiany wynikające z przepisów. Rozważanie tych barier jest istotne, jeśli przy optymalizacji procesów biznesowych planowane jest redystrybucję odpowiedzialności między pracownikami organizacji lub zmiany zasad i systemów motywacji lub redukcji personelu.

Dla konkretnych przedsiębiorstw w określonych warunkach mogą byćinne konkretne grupy barier preferujących zmiany. Należy również zidentyfikować te grupy, lista OSnowe bariery zawarte w ich kompozycji.

Po ustaleniu głównych barier dla każdego dedykowanego procesu biznesowego, konieczne jest, aby ocenić wartość każdej bariery w skali od 1 do 5. Następnie, dla każdego procesu biznesowego, konieczne jest obliczenie całkowitej ilości sił wszystkich barier To może zakłócać zmiany w nim (patrz tabela 2.5). Łączna wartość wszystkich barier może osiągnąć wielkość kilkudziesięciu, więc konieczne jest przeprowadzenie normalizacji, co prowadzi do zakresu od 1 do 5 dla wszystkich procesów biznesowych. Wynikowa wartość jest nazywana stopień możliwości prowadzenia zmian w procesie biznesowym.

Ranking i wybór priorytetowych procesów biznesowych.

Po obliczeniu zakresu możliwości przeprowadzania zmian w procesach biznesowych, wielkość ta powinna być wprowadzona do rankingu matrycy jako trzeciego wymiaru, co skutkuje trójwymiarową kostką, z której musisz wybrać procesy biznesowe, które są najważniejsze , najbardziej problematyczne i mają wysoki stopień zmian.

Biorąc pod uwagę, że w praktyce, budowa i zastosowanie macierzy rankingowej, która reprezentuje trójwymiarową kostkę, jest zadaniem dość skomplikowanym, ponieważ nie każdy może być równie dobrze zorientowany w przestrzeni trójwymiarowej. Dlatego zadanie rankingu i wybór priorytetowych procesów biznesowych opartych na trzech kryteriach jest rozwiązany za pomocą tabeli rankingowej (tabela 2.6). Ostateczna postać charakteryzująca priorytet procesu biznesowego oblicza się jako suma trzech wcześniej obliczonych stopni ważności, problemu ™ i możliwości wprowadzania zmian.

W celu wdrożenia procesu biznesowego zostanie zorganizowany optymalnie, konieczne jest:

1. Wyraźnie zdefiniuj specyfikację na wyjściach procesów biznesowych. Priorytet ustanawiający wymogów dotyczących wyjść procesów biznesowych ma konsument wyników procesu biznesowego. "Klient jest zawsze w porządku". W tym przypadku konsument może być zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym, czyli wyjściem jednego procesu biznesowego może być wejściem innego w ramach jednego przedsiębiorstwa.

Tabela 2.b.

Reguła1. Ponieważ wszystkie wymagania konsumenta (w tym wewnętrznego) zostały zidentyfikowane i przeprowadzone są odpowiedzialnością właściciela procesu biznesowego i tylko on jest jednym. Lub jego twarz zastępuje.

Zasada 2.W wyniku procesu działalności gospodarczej (wyjście) i jego terminowej dostawy do konsumenta (w tym wewnętrznego) jest odpowiedzialny za właściciel procesu biznesowego i tylko on jest jednym (lub jego wymiana twarzy).

Zasada 3.W celu skuteczności procesu biznesowego, właściciel procesu biznesowego jest odpowiedzialny i tylko on jest sam.

Aby poprawić zarządzalność procesu biznesowego, zaleca się podzielenie go w sieci procesów biznesowych. Liczba procesów biznesowych zawartych w sieci powinna również przestrzegać prawa 7 ± 2. w celu wykonania każdego procesu biznesowego, odpowiedzialny od pracowników jednostki należy również powołać. Przykład takiej partycji jest podawany przez Naris. 2.17.

Ten proces biznesowy jest wykonywany przez 5 pracowników prowadzonych przez właściciela.

Przykład dystrybucji i konsolidacji odpowiedzialności w postaci matrycy pokazano na FIG. 2.18.

Zasada 4.Dla każdej pracy można przypisać tylko jeden odpowiedzialny (tj. W każdej linii macierzy może być tylko jedna litera O),i uczestnicy (y) i odbiorcy informacji o procesie biznesowym (I)może być kilka, albo nie być całkowicie, ale z reguły Master of Proces powinien uczestniczyć lub otrzymywać informacje o wszystkich procesach biznesowych. Odpowiedzialność zapisana w macierzy musi zostać wprowadzona do opisu pracy tego pracownika.

Z matrycy przedstawionej na rysunku 2.18 do oficjalnej instrukcji "specjalisty głównego" należy odłożyć odpowiedzialność za procesy biznesowe BP 2, BP 6i udział w pracy nad procesami biznesowymi BP 5, BP 7i personel szkoleniowy.

Wyślij dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Użyj poniższego formularza

Studenci, studiach studentów, młodych naukowców, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich badaniach i pracach, będą ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie kluczowych czynników sukcesu. Najważniejsze zasady firmy. Proces przejścia do procesów biznesowych online. Analiza sytuacji na rynkach zagranicznych i trendach rozwoju przemysłu. Kultura komunikacji, orientacja dla organizacji samokształcenia.

praca kursu, dodano 09/12/2014


Istota analizy strategicznej jako kompleksowa badanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego organizacji i metod jego wdrażania. Ocena branży i konkurencyjnego środowiska. Kluczowe czynniki sukcesu w walce konkurencyjnej. Ocena skuteczności wybranej strategii.

wykład, dodano 01/31/2012


Identyfikacja kluczowych kompetencji do sukcesu w branży drukarskiej i tworzenia konkurencyjnych możliwości firmy Galeon. Szeroka strategia różnicowania jako podstawa przewagi konkurencyjnej, skuteczność jego stosowania w organizacji.

zajęcia, dodane 04.06.2011


Analiza Księgi P. Hochena "Tajemnica sukcesu". Wskazówki i zalecenia na podstawie i rozwoju własnego biznesu. Koncepcja sukcesu w sferze gospodarczej życia. Tworzenie korzystnego środowiska zewnętrznego. Racjonalne wykorzystanie zasobów. Wdrożenie funkcji zarządzania.

praca kursu, dodano 01/18/2013


Koncepcja i istota zalet konkurencyjnych, teoria M. Portera i F. Kotler. Studiowanie strategii na rzecz osiągnięcia konkurencyjnych zalet organizacji i jego zachowania w konkurencyjnym środowisku (na przykładzie arnest). Badanie kluczowych czynników sukcesu.

zajęcia, dodano 12/20/2010


Konkurencja i konkurencyjność przedsiębiorstwa. Kluczowe czynniki sukcesu biur podróży. Główne cele i działania przedsiębiorstwa turystycznego w warunkach konkurencyjności. Szczególne cechy organizacji "Sunny Travel".

praca kursu, dodano 24.03.2014


Zmiana miejsca sukcesu w systemie wartości nowoczesnego ChRL. Sport i pokaż gwiazdy biznesowe. Chińczycy, którzy udali się w innych krajach. Temat sukcesu w popularnej literaturze artystycznej. "Przepisy dotyczące sukcesu" w dziełach chińskich autorów. Małe i średnie firmy.

teza dodano 11/21/2013


Konkurencyjne korzyści w strategii Spółki. Strategiczne czynniki sukcesu na rynkach towarów konsumpcyjnych. Badanie bezpośredniego wpływu czynników strategicznych dla sukcesu każdego znaku towarowego. Utwórz łańcuch wartości dla konsumenta.

praca kursu, dodano 04.12.2011

Konkurencyjność każdej firmy, z reguły, ma indywidualne cechy związane z jej cechami. Ale dla każdej branży, na wszystkich etapach swojego rozwoju, istnieje kompleks czynników, które znacząco wpływa na sukces Spółki w tej branży i na tym etapie rozwoju. Czynniki te nazywane są kluczowymi czynnikami sukcesu (CFU). A. A. Tompson i A.j. Strickland Definiują oddział CFU jako elementy zapewniające sukces firmy, wszystko, co przyczynia się do zwiększenia zysków.

Struktura KFU może zmieniać się w czasie, zgodnie ze zmianami w środowisku zewnętrznym, postępem naukowym i technicznym w branży, zmiany popytu. Ale w każdym okresie, jeśli nie ma żadnych ostrych zmian technologicznych lub rynkowych dla wszystkich przedsiębiorstw branży, struktura KFU zachowuje swoją stabilność.

Kluczowe czynniki sukcesu (CFU)- Jest to wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw w tej branży, strukturę czynników, które zapewnia sukces rynkowy i jest strategicznym wytycznym dla rozwoju firm w tej branży.

Konieczne jest prawidłowe zrozumienie istoty CFU. Orientacja firmy nie wystarcza do tych czynników, ponieważ istnieje wiele innych czynników, które wpływają na wydajność firmy. Ale lekceważenie ich lub błędy w ich definicji nieuchronnie prowadzi do utraty konkurencyjności Spółki.

Aby opracować strategię, konieczne jest, aby każda branża studiuje i zidentyfikować strukturę CFU, ocenić priorytety tych czynników.

Typowe kluczowe czynniki sukcesu (CFU)zawierać:

Poziom zarządzania strategicznego;

Jakość produktu, usługi;

Znak towarowy;

Kluczowe kompetencje;

Innowacja i poziom naukowo-techniczny firmy;

Firma polityki ceny i ceny; - Rynek rynkowy;

Koszty produkcji;

Poziom rozwoju systemów sprzedaży.

Aby przeanalizować CFU, wykorzystaj metodologię obliczania wskaźnika integralnego CFU i porównując go z podobnymi integralnymi wskaźnikami konkurentów. Rozważ istotę tej metodologii na przykładzie.

Sytuacja biznesowa 4.2 Analiza strategiczna firm KFU Firma produkuje dokładne systemy optyczne. Badania rynku sektorowego wykazały, że w branży najważniejszy KFUS to:

- stopy wzrostu zysku;

- poziom jakości produktu;

- redukcja kosztów;

- Marketing.

Analiza wykazała również, że składnik marketingowy jest najważniejszy. Dane analizy wykazały, że grupa przywódcza obejmowała firmy zdolne do zapewnienia wysokiego poziomu jakości, ale z wyższością w marketingu i wykorzystaniu technologii oszczędzania zasobów. Na podstawie analizy statystycznej dynamiki sprzedaży różnych firm i ocenia reakcję zachowania konsumentów, zidentyfikowano współczynniki priorytetowe tych czynników. Tak więc po wielu dyskusjach menedżerowie utworzyli system priorytetów dla celów. Tabela przedstawia priorytety tych czynników i ocenę KFU Spółki i jego głównych konkurentów.

Konieczne jest ocena konkurencyjności branży Spółki na temat metody obliczania integralnego KFU.

Ocena zintegrowanego CFU jest wykonana przez wzór:

IKF \u003d σσαJ * kfij

gdzie IKF.- Zintegrowana ocena / - i firma, aj.- współczynnik priorytetowy współczynnika Ji, Kfij.-Avota J-Ho CFU dla firmy I-C.

Jak pokazano obliczenia, firma A ma najniższy poziom konkurencyjności. Analiza strategiczna pokazuje, że ma niższy poziom jakości i wysokie koszty w porównaniu z konkurentami. Wzrost zysków uzyskuje się głównie z powodu aktywnego marketingu, który jest jego głównym priorytetem.

Prognoza strategiczna dla firmy jest taka. Jeśli pilnie nie zmienia priorytetów i strategii, będzie musiała przejść z rynku, ponieważ gdy działalność marketingowa zostanie wzmocniona konkurentami, straci kliencenie i stanie się outsider o niskiej konkurencyjności.

Analiza wykazała również, że konkurenta 1 odnosi sukcesy na podstawie strategii taniej kosztów, a konkurentor 2 opiera się na strategii różnicowania i wzrostu jakości.

W związku z tym strategiczna analiza stosunkowo niewielkiej ilości danych umożliwiła menedżerom, aby uzyskać ważne dane strategiczne do podejmowania decyzji.