« Menadżer projektu odpowiedzialność zawodowa „- takie zapytanie najczęściej wpisują do wyszukiwarki ci, którzy chcą opracować opis stanowiska pracy dla danego specjalisty lub dowiedzieć się, co powinien on zawierać. Przyjrzyjmy się, kim jest kierownik projektu i jakie są jego obowiązki.

Kim jest kierownik projektu?

Kierownik projektu to specjalista, który zapewnia realizację konkretnego projektu, czyli zestawu działań podjętych w celu osiągnięcia określonego celu. Pracownikiem tym może być stały pracownik organizacji lub tymczasowo zaproszony specjalista pracujący na podstawie krótkoterminowej umowy o pracę. Obowiązki przypisane osobie pełniącej funkcję kierownika projektu najdogodniej opisuje opis stanowiska pracy sporządzony dla tego stanowiska.

Nie znasz swoich praw?

Jakie są obowiązki kierownika projektu?

Niezależnie od tego, czym jest konkretny projekt (budowanie dużego zasobu wiedzy, wypuszczenie nowego programu, wprowadzenie do produkcji nowego modelu samochodu itp.), kierownik projektu ma ogólny zakres obowiązków. Najważniejszym z nich jest nadzór nad tym, aby prace przebiegały sprawnie i zgodnie z planem. To menedżer odpowiada za to, aby projekt został zrealizowany terminowo i bez zakłóceń. W wielu przypadkach (na przykład podczas budowy) firma ponosi odpowiedzialność finansową za to, aby wynik został dostarczony na czas – a to kierownik projektu może stracić nie tylko premię, ale i stanowisko, jeśli terminy zostały pominięte.

Do generała obowiązki kierownika projektu obejmują:

1. Realizacja projektów i udział w ich rozwoju.
2. Monitorowanie zgodności z harmonogramem kalendarza.
3. Prognoza konsekwencji realizacji projektu (możliwe zyski, zwrot kosztów wdrożenia itp.).
4. Koordynacja z kierownictwem podziały strukturalne zdecydowane działania niezbędne do realizacji projektu.
5. Przygotowanie planów finansowych projektu.
6. Prowadzenie bieżącej dokumentacji projektowej.
7. Zarządzanie kosztami niezbędnymi do realizacji projektu.
8. Dostosowanie projektów do aktualnej sytuacji i uzasadnienie dostosowania do kierownictwa firmy i klienta.
9. Przygotowanie materiałów prezentacyjnych do projektu (jeśli jest taka potrzeba).
10. Koordynowanie pracy poszczególnych grup pracowników pracujących nad projektem.
11. Kontrola jakości prac wykonanych w celu realizacji projektu.
12. Przygotowanie spotkań i spotkań kierownictwa firmy związanych z realizacją projektu.

Czym charakteryzuje się zawód kierownika projektu?

Cechą zawodu kierownika projektu jest to, że w każdym przypadku jego praca ma na celu osiągnięcie odrębnego celu. Jednocześnie zawód kierownika projektu jest poszukiwany w wielu obszarach:

• technologie informatyczne (w szczególności przy tworzeniu określonych typów oprogramowania);
• architektura, gdzie każdy nowy projekt budowlany jest nowym projektem;
• inżynieria mechaniczna (przy wprowadzaniu nowego sprzętu lub rozpoczęciu produkcji nowego modelu towaru);
• firmy ubezpieczeniowe, banki (przy wprowadzaniu nowych standardów lub technologii operacyjnych) itp.

Krótko mówiąc, menadżer odpowiedzialny za realizację konkretnego projektu jest poszukiwany w wielu obszarach działalności. W związku z tym powyższa lista obowiązków ma jedynie charakter orientacyjny i może się zmieniać w zależności od sytuacji w firmie, jakie stanowisko zajmuje klient, który pracownik pracuje nad projektem itp. Jednak całkiem możliwe jest na nim polegać, gdy opracowanie opisu stanowiska kierownika projektu, ponieważ te obowiązki będą istotne w niemal każdej sytuacji.

Wydaje się, że dziś niemal każdy może zostać kierownikiem projektu. Przeglądając strony z ofertami pracy w gazetach, można zauważyć, że wiele firm stara się pozyskać kierowników projektów z doświadczeniem. Konta nazywane są także projektami; tak naprawdę obecnie każdą osobę zaangażowaną w zarządzanie projektami nazywa się PM. Ale w jakim stopniu ich działania tak naprawdę odnoszą się do zarządzania projektami? W tym artykule przyjrzymy się kilku typom „menedżerów projektów”, którzy: W rzeczywistości, nie są wymagane żadne umiejętności projektowe.

"Pochlebny"

To osoba z działu sprzedaży odpowiedzialna za dobry nastrój klienta. Nazywa się go „menedżerem projektu”, aby klient myślał, że to pracownik jest faktycznie odpowiedzialny za zarządzanie procesami. W rzeczywistości jego głównym zadaniem jest zarządzanie oczekiwaniami klienta.

„Każda beczka ma korek”
Ten typ menedżera projektu podróżuje po całej organizacji, infiltrując każdy projekt i uczestnicząc w każdym spotkaniu. Robią notatki wszystkich dyskusjach i może nawet próbować kontrolować Twoje działania. Ale stopień ich zaangażowanie do projektu zależy bezpośrednio od tego, co planują z niego uzyskać.

"Bufor"

Ten typ kierownika projektu pełni rolę warstwy pomiędzy personelem realizującym zadania a menadżerami. Jest to łącze przesyłające wiadomości od jednej strony do drugiej. Nie posiada innych funkcji.

„Zmieniono nazwę”

To jest znakomite menadżer konta, któremu nadawany jest „tytuł” ​​kierownika projektu z oczekiwaniem, że wykona wszystkie możliwe zadania postawione przez kierownictwo. Jedyne, co może zrobić, to być posłusznym.

„Zaawansowany ekspert”

Ten typ kierownika projektu łatwo staje się dodatkową „parą rąk” do uzupełniania luk w przypadku choroby jednego z pracowników lub niedotrzymania terminów. Oczywiście dobrze jest, gdy kierownik projektu nie boi się ubrudzić sobie rąk, gdy coś pójdzie nie tak: nie ma nic gorszego niż obserwowanie zmagań zespołu podczas tworzenia wykresu Gantta.

Jednak główną wartością kierownika projektu jest umiejętność przewidywania problemów, które mogą skierować projekt w złym kierunku. Nie bycie zaawansowanym ekspertem ma swoje zalety: kierownik projektu nie musi całkowicie angażować się w dostawy, jeśli nie dotrzymują terminów. Gdy kierownik projektu zaangażuje się w konkretne zadanie, traci zdolność widzenia całościowego obrazu projektu i może nie zauważyć ogromnej sterty problemów, jaka dotyka zespół projektowy.

Kierownik projektu nie musi być koniecznie zaawansowanym ekspertem, jednak musi dobrze orientować się, z jakimi problemami może spotkać się zespół pracujący nad projektem.

Menadżer projektu - nie stenograf, robienie notatek na spotkaniach. Jest to złożona i odpowiedzialna rola, która wymaga pewnych kwalifikacji. Wyznaczanie celów, zarządzanie budżetami, monitorowanie terminów i praca z wieloma interesariuszami to tylko kilka obszarów, którymi należy zarządzać jednocześnie. Znajomość konkretnych procedur jest kluczem do utrzymania wszystkich aspektów projektu na akceptowalnym poziomie. Kierownik projektu musi umieć żonglować słowami i negocjować sprzedawać i kupować. Pełni wiele funkcji i pojawia się w różnych rolach podczas dnia pracy.

Profesjonalnego kierownika projektu wyróżnia umiejętność uważnej oceny powodzenia projektu i wyciągania wniosków z doświadczeń. Interesuje go proces rozwoju projektu jako całości, nie ograniczony do produkt końcowy. Prawdziwy menadżer projektu nie troszczy się tylko o wynik końcowy – przechodzi całą drogę od początku do końca.

Zarządzanie projektami na całym świecie cieszy się coraz większym zainteresowaniem. Wiele firm potrzebuje wysoce profesjonalnych menedżerów, którzy potrafią nie tylko przewodzić w tradycyjny sposób, ale także inicjować obiecujące pomysły i wprowadzać je w życie. Właściwie każdy odnosząca sukcesy firma- przez siebie projekt inwestycyjny, ucieleśniając wszystkie nowe pomysły. Ich wdrożeniem może zarządzać specjalista posiadający certyfikat Project Management Professional (PMI).

Istota zarządzania projektami, jego cechy

Projekt w zarządzaniu projektami to szereg działań, prac, planów i innych zadań, ograniczonych w czasie, zasobach i materialnie i mające na celu opracowanie i stworzenie produktu posiadającego cechy niepowtarzalności. Jego główne cechy to:

• jednorazowe użycie, brak powtarzalności;
• skupić się na osiągnięciu konkretnego efektu końcowego
• niepowtarzalność produktu końcowego;
• obecność „potrójnych ograniczeń” – czasu, kosztów i treści; realizowany plan zawsze ma jasny początek i koniec;
• znaczna liczba procesów powiązanych ze sobą w różnych kombinacjach i wymagających koordynacji.

Zarządzanie tego rodzaju wdrażane jest w celu podniesienia konkurencyjności organizacji lub przedsiębiorstwa, opracowania innowacyjnego produktu, nie mającego analogii oraz zwiększenia efektywności wszystkich poziomów relacji w firmie. Polityka koncentracji wszystkich dostępnych zasobów (produkcyjnych, kadrowych, naukowych) w obszarze priorytetowym pozwala nam na obniżenie kosztów produktu poprzez skrócenie czasu poświęconego na jego rozwój i testowanie. To z kolei przyciąga dodatkowe inwestycje i motywuje pracowników do osiągania wyników, a nie do mechanicznego wykonywania jakichkolwiek działań. Możliwość zobaczenia owoców swoich działań w połączeniu z zachętami finansowymi pozwala przyciągnąć do firmy obiecujących pracowników.

Wszystkie decyzje i działania pośrednie podejmowane na zasadach projektowych łączone są w jeden duży system zarządzania projektami. Aby zapewnić wysoką jakość i produktywną pracę opartą na tych zasadach, potrzebny jest profesjonalista posiadający określony zestaw wiedzy i umiejętności. Gdzie znaleźć takiego specjalistę i jak potwierdzić jego kwalifikacje?

Podstawowe wymagania kwalifikacyjne dla kierownika projektu

Biorąc pod uwagę specyfikę pracy z inicjatywami innowacyjnymi, od kierownika projektu wymagane jest posiadanie szeregu cech osobowych, które pozwolą na kierowanie zespołem specjalistów z różnych obszarów działalności, odpowiedzialnych za określone procesy:

• umiejętności kierownicze;
• odpowiedzialność;
• wysoka organizacja i efektywność;
• pewność siebie i swojej pracy;
• umiejętności analityczne;
• umiejętności komunikacyjne.

Wśród głównych umiejętności biznesowych tego rodzaju menedżera należy wymienić:

• możliwość uchwycenia całościowego obrazu i jednoczesnej oceny wyników poszczególnych etapów planu;
• umiejętności ogólne kierownictwo I wiedza specjalistyczna PO POŁUDNIU;
• znajomość specyfiki branży, w której wdrażana jest innowacja;
• umiejętność wyjaśnienia każdemu członkowi zespołu znaczenia i odpowiedzialności za jego obszar pracy;
• umiejętność motywowania zespołu do osiągnięcia wymaganego rezultatu.

Kierownik projektu musi mieć możliwość, w ramach ogólnej strategii, kontrolować jakość prac na każdym etapie, dostosowując ją w zależności od udostępnionych zasobów i parametrów czasowych. Łączy różne działy pracujące w ramach jednej wspólnej idei i harmonizuje ich działania. Ponadto kierownik projektu musi umieć pracować z dokumentacją techniczną i finansową.

System szkoleń i certyfikacji kierowników projektów

Wiele wyższych placówki oświatowe na całym świecie uczą dyscypliny „zarządzanie projektami” i prezentują swoje dyplomy. Jednak podejście do rozumienia samego pojęcia „zarządzanie projektami” i poziomu zdobywanej wiedzy może się znacznie różnić w zależności od kadry pedagogicznej, bazy naukowej i tradycji każdego kraju.

Ponadto różne instytucje edukacyjne prowadzą różne zajęcia, które mogą kłaść nacisk na inne obszary działalności, które nie do końca pokrywają się z zasadami zarządzania projektami, na przykład „zarządzanie projektami i programami” lub „zarządzanie kontraktami i projektami”. Istotnym zatem pytaniem było, w jaki sposób ocenić poziom wiedzy menedżera w tym obszarze działalności i określić jego gotowość do realizacji proponowanej inicjatywy.

Dziś ponad 170 krajów uznaje certyfikację Instytutu Zarządzania Projektami (PMI), utworzonego w 1969 roku. Siedziba spółki znajduje się w USA (Pensylwania) i posiada szereg spółek zależnych w innych krajach, w szczególności w Rosji (St. Petersburg i Moskwa). Pomimo nazwy organizacja taka nie jest instytucja edukacyjna w pełnym tego słowa znaczeniu nie odbywa się tam proces edukacyjny. Jest to struktura non-profit, której działalność ma na celu organizowanie badań, opracowywanie standardów, publikowanie felietonów, książek i czasopism, organizowanie seminariów i konferencji na całym świecie.

Jedną z najważniejszych działalności PMI jest akredytacja specjalistów ds. zarządzania projektami. Najbardziej znanym i rozpowszechnionym z nich jest certyfikat PMP (Project Management Professional) – Project Management Professional potrafiący kierować zespołem. Ponadto Instytut akredytuje specjalistów i specjalistów w innych podobnych obszarach:

• programy (PgMP);
• portfele (PfMP);
• Metody zwinne (PMI-ACP);
• zarządzanie ryzykiem (PMI-RMP);
• planowanie (PMI-SP);
• analizy biznesowe (PMI-PBA).

Obecność takiego certyfikatu u kandydata na stanowisko jest sygnałem dla pracodawcy lub inwestora, swoistym znakiem jakości. Oznacza to, że menadżer ten posiada odpowiednie doświadczenie zawodowe, wyższe wykształcenie i został przetestowany według systemu PMBOK.

Kto może uzyskać akredytację PMP i jakie są jej korzyści?

Dlaczego profesjonaliści starają się o akredytację PMP? Każda osoba ma swój własny powód, jednak istnieje kilka głównych powodów:

• Wraz z rozwojem nauk o zarządzaniu coraz większa liczba firm, przede wszystkim dużych i zaawansowanych, stawia obowiązkowy wymóg posiadania dokumentu PMP przy poszukiwaniu kierownika projektu do realizacji złożonych i odpowiedzialnych inicjatyw.
• Mając taki poziom akredytacji i wystarczającą znajomość języków, krajowi menedżerowie mogą liczyć Dobra robota V zagraniczna firma lub rosyjska spółka z kapitałem zagranicznym. Duże organizacje, posiadające rozbudowany system produkcyjny, nastawiony na innowacyjność, zazwyczaj posiadają kilku menedżerów o tym profilu.
• Praktyka pokazuje, że w Rosji certyfikat PMP umożliwia podniesienie poziomu wynagrodzenieśrednio o 70 proc.
• Począwszy od przygotowania i zdania testów, kandydat staje się członkiem grona profesjonalistów z dziedziny zarządzania. Ma możliwość samorealizacji, zdobywania nowej wiedzy, uczestniczenia w wydarzeniach organizowanych przez Instytut, komunikowania się i wymiany doświadczeń z innymi profesjonalistami.

Dokument potwierdzający może uzyskać specjalista z wykształceniem wyższym i średnim. Ważne jest, aby mieć odpowiednie doświadczenie zawodowe we wdrażaniu planów systemowych. Podstawowe wymagania dla wnioskodawców:

1. Wykształcenie wyższe (licencjat, specjalista lub magister) i 4500 godzin realnego zarządzania projektami w co najmniej 5 grupach procesów (trzeba na to przeznaczyć 36 miesięcy w ciągu 5 lat). Ponadto obowiązkowe jest odbycie co najmniej 35 godzin szkolenia w pełnym wymiarze godzin zarządzanie projektami. Uwzględnia to pełnoprawne uniwersyteckie programy edukacyjne, kursy od firm konsultingowych i edukacyjnych, programy na odległość i programy zawodowe.
2. Ukończone wykształcenie średnie, 7500 godzin pracy przy realizacji projektu (60 miesięcy w ciągu 8 lat przed złożeniem wniosku) i 35 godzin szkoleń.

Jak widać, od kandydata nie jest wymagane wykształcenie wyższe w określonej specjalności, dużo większe znaczenie przywiązuje się do doświadczenia zawodowego danej osoby w warunkach projektowych.

Jak przebiega akredytacja PMP?

Kandydat rejestruje się i wypełnia wniosek on-line dostępny na oficjalnej stronie PMI. Aplikacja zawiera dane osobowe, a także informacje o wykształceniu oraz szczegółowy opis każdego projektu, w którym brał udział kandydat. Podawanie fałszywych informacji nie ma sensu, ponieważ organizacja przeprowadza audyt informacji wprowadzonych przez kandydata. Jeżeli oszustwo się potwierdzi, wnioskodawcy można odmówić certyfikacji.

Po otrzymaniu drogą mailową potwierdzenia przyjęcia zgłoszenia, opłata elektroniczna za egzamin dokonywana jest osobiście przez uczestnika lub firmę, w której pracuje. Pierwsza przepustka kosztuje 555 dolarów, powtórki kosztują 375 dolarów. Jeśli odmówisz przystąpienia do egzaminu i oficjalnie powiadomisz o tym Instytut z 2-dniowym wyprzedzeniem, pieniądze zostaną zwrócone, a jedynie 100 USD zostanie zatrzymane na potrzeby audytu.

Do egzaminu można przystąpić poza Stanami Zjednoczonymi w regionalnych Centrach Prometrics, np. w przedstawicielstwach Instytutu w Moskwie i Petersburgu. Sam egzamin odbywa się w formie testu elektronicznego i składa się z 200 zróżnicowanych pytań z różnych dziedzin wiedzy z 4 opcjami odpowiedzi. Pod uwagę branych jest 175 pytań, reszta to testy wstępne. W ciągu 4 godzin musisz poprawnie odpowiedzieć na co najmniej 106 pytań (61%).

Pytania stale się zmieniają i są weryfikowane przez specjalnie powołaną komisję, ale proporcja sprawdzanych obszarów wiedzy pozostaje niezmieniona:

• planowanie, realizacja i kontrola – po 23–23,5 proc. pytań;
• odpowiedzialność zawodowa (zgodnie z Kodeksem etyka zawodowa) – 14 proc.;
• rozpoczęcie i zakończenie planu – 7-8,5 proc.

Po nieudanej próbie zdania egzaminu kandydat może spróbować szczęścia jeszcze dwukrotnie w ciągu roku, płacąc dodatkowo za ponowne podejście. Jeśli wszystkie 3 próby nie przyniosły pożądanego rezultatu, musisz poczekać rok i ponownie złożyć wniosek.

Certyfikat PMP ważny jest przez 3 lata, po czym należy go odnowić. Mechanizm potwierdzania wygląda następująco:

• menadżer musi zdobyć co najmniej 60 punktów PDU ( rozwój zawodowy) i zarejestrować je w specjalnym systemie Instytutu;
• złożyć formularz odnowienia;
• potwierdzić Kodeks Etyki Zawodowej;
• uiścić opłatę w wysokości 150 USD (członkowie klubu 60 USD);
• po pozytywnej ocenie wniosku otrzymasz certyfikat z aktualnymi datami.

Liczba potwierdzonych kierowników projektów na świecie wynosi już ponad 400 tysięcy osób i stale rośnie. Szybki rozwój działania projektowe wymaga coraz większej liczby profesjonalistów, którzy potrafią wnieść pomysł i wdrożyć go w praktyce.

Kluczową rolę projektową, stanowisko i zawód w firmie pełnią specjalnie wyznaczone osoby. Są oni wybierani ze specjalnej grupy kandydatów i stają się odpowiedzialnymi zasobami za zadania projektowe. Organizacyjnie i formalnie centrum kompetencji i centrum architektury projektu stanowi postać kierownika projektu, czyli zgodnie ze zwyczajami biznesowymi Rosyjski biznes- menadżer projektu. W tym artykule przeanalizujemy podejścia do formułowania wymagań dotyczących portretu danego menedżera, jego główne funkcje i możliwe błędy.

Funkcje kierownika projektu

Przez kierownika projektu rozumiemy osobę odpowiedzialną przed zarządem firmy za osiąganie celów, wyposażoną w uprawnienia wystarczające do rozwiązywania przyjętych zadań w warunkach ograniczeń i ryzyka. Organizacje międzynarodowe którzy wydają standardy w zakresie PM, przywiązują również dużą wagę do wymagań dotyczących kompetencji, profesjonalizmu i cechy osobiste menadżerowie projektu. Tym samym stowarzyszenie IPMA, do którego należy także Federacja Rosyjska, opublikowało standard międzynarodowych wymagań dotyczących kompetencji kierowników projektów (PM ICB IPMA Competence Baseline). W 2010 roku opublikowano najnowszą, III wersję standardu, w której ICB obejmowało łącznie 46 kompetencji z różnych obszarów, podzielonych na grupy kompetencji technicznych, behawioralnych i konsensualnych.

W oparciu o ICB SOVNET opracował standard NTK (Krajowe wymagania dotyczące kompetencji kierowników projektów). Certyfikacja ukończona zgodnie z tym standardem jest uznawana przez IPMA. Instytut PMI w mniejszym stopniu, ale nadal zwraca uwagę na tę kwestię. Standard ten szczególnie podkreśla rosnącą rolę kierownika projektu w rozwiązywaniu strategicznych problemów biznesowych. PMBOK koncentruje się nie tylko na wiedzy i umiejętnościach Premiera, ale także na jego kompetencjach osobistych i cechach przywódczych. Poniżej znajduje się wyciąg z Przewodnika PMBOK dotyczący kierownika projektu oraz obszarów jego kompetencji i odpowiedzialności.

Wyciąg z Przewodnika PMBOK na temat roli i kompetencji kierownika projektu

Stać się profesjonalny lider projekty na pierwszym etapie nie są trudne. Wystarczy mieć wyższe wykształcenie ekonomiczne lub nawet wykształcenie średnie profesjonalna edukacja i zdobyć doświadczenie w zarządzaniu. W zależności od organizacji wymagania dotyczące doświadczenia wahają się od 1 do 5 lat. W ostatnich latach certyfikacja specjalistów w dwóch międzynarodowe standardy IPMA (IPMA-CONVET) i PMI. Certyfikacja znacząco podnosi nie tylko kompetencje menedżera, ale także jego status zawodowy.

Wyciąg ze standardowego opisu stanowiska pracy Republiki Mołdawii: Sekcja „Obowiązki zawodowe kierownika projektu”

Powyżej znajduje się przykład obowiązków kierownika projektu. firma produkcyjnaśredni poziom. Należy zaznaczyć, że zakres obowiązków kierownika projektu w dużej mierze zdeterminowany jest formą organizacyjną realizacji projektów, ich rodzajem, skalą organizacji oraz sektorem jej działalności. Funkcje kierownika projektu organizacja handlowa podzielone są na siedem grup, których schemat treści zamieszczono poniżej.

1. Funkcje oparte na realizacji zadania zarządzania strategicznego.
2. Zapewnienie komunikacji pomiędzy zarządem firmy a realizacją projektu.
3. Powielanie systemu zarządzania projektami.
4. Opracowanie planu projektu.
5. Organizacja realizacji projektu.
6. Monitoring i analiza postępu realizacji.
7. Funkcje związane z zamknięciem projektu.

Schemat składu funkcjonalnego kierownika projektu

O czym powinien pamiętać zarząd?

Jak wiadomo, każdy zainteresowany może zainicjować projekt. Często jest to klient, menedżerowie funkcjonalni lub szef biura projektowego. Kurator wyznaczony przez najwyższe kierownictwo firmy będzie musiał stać się najbliższym liderem w środowisku projektowym i poświęcić znaczną ilość czasu na zarządzanie projektem. To na niego klient daje władzę alokacji zasobów, wspiera projekt i przenosi odpowiedzialność za powodzenie tego wyjątkowego zadania.

Do obowiązków kuratora należy opracowywanie karty projektu, regulowanie kwestii kontrowersyjnych, zatwierdzanie zmian w parametrach projektu i wiele innych. Zespół zarządzający tworzy dwóch menadżerów (kurator i kierownik projektu). Jeden z nich działa w ramach realizacji zadania, a drugi ponad nim w hierarchii zadaniowo-docelowej przedsiębiorstwa. Prawdziwe wydarzenia pokazują, że nie zawsze da się działać bezbłędnie, zwłaszcza gdy zarządzanie projektami w firmie dopiero się rozwija, a menedżerowie nie mają jeszcze wystarczającego doświadczenia. Nawet jeśli metodologia została „przestudiowana”, opracowana opisy stanowisk pracy i funkcje są opisane, nikt nie jest odporny na błędy.

Bazując na doświadczeniu, możemy śmiało powiedzieć, że główne błędy projektowe należy podzielić na dwie duże części: niedociągnięcia wyższej kadry kierowniczej w stosunku do projektu oraz błędy kierownika projektu. Typowe błędy kierownictwa firmy na etapie inicjowania, planowania i wspierania projektu zebrano w osobnej tabeli, którą zaprezentowano poniżej.

Tabela klasyfikacyjna błędów zarządzania firmą w projekcie

Najwięcej błędów przełożonych ma miejsce na etapie inicjacji, w tym trudności proceduralne w wyborze PM i przydzielaniu mu zadań. W rosyjskich realiach często trudno jest w pełni dostosować się do procedur inicjacji regulacyjnej. Potężne „chcę” ma ogromne znaczenie. Wielokrotnie zaobserwowano pozytywne efekty, jeśli od początku przestrzegano protokołu. Gdy było to już możliwe, wówczas niezależnie od skali zadania projektowego od razu zaczął świtać sukces.

Jeśli cele projektu nie zostaną sformułowane, nie będą współmierne ze strategią firmy, jeśli nie zostaną określone przesłanki i nie zostanie opracowany statut, szanse na to, że mniej lub bardziej poważny projekt przyniesie rezultaty, są niewielkie. Kierownik projektu, nawet jeśli jest kandydatem na to stanowisko, musi być zaangażowany w zarządzanie projektem już na etapie jego inicjacji. Należy przestrzegać tej bardzo ważnej zasady.

Blok błędów zarządzania na etapie inicjacji

Możliwe zaniedbania kierownika projektu

Kierownik projektu wchodzący w skład personelu przedsiębiorstwa w swojej pracy opiera się na obowiązkach i funkcjach określonych w instrukcjach. Inną rzeczą jest kierownik projektu, który pełni rolę wyznaczającą, będąc jednocześnie pracownikiem działu funkcjonalnego, np. Działu marketingu. W swojej normalnej praktyce taki specjalista, a nawet menedżer pełni funkcje związane z kompleksem marketingowo-reklamowym. Taki pracownik nie może z dnia na dzień zostać pełnoetatowym premierem.

Niezależnie od powiązania funkcjonalnego, kierownik projektu rozpoczynając zarządzanie, musi wziąć pod uwagę wymagania i wytyczne statutu, które ujawniają mu treść, cele, wyniki, produkt i kryteria powodzenia projektu. Karta jest głównym dokumentem, którym kieruje się kierownik projektu. Poniżej przedstawiono typowe błędy PM, spośród których drugi typ uwzględnia błędy w interakcji z kuratorem.

Tabela klasyfikacyjna błędów PM w projekcie

Wymogi zarządzania projektami nakładają na PMa poważną odpowiedzialność nie tylko za wyniki, ale za treść i treść jego działań jako zasobu i lidera. Ważnym momentem w ustaleniu i przyjęciu zadania są negocjacje z kuratorem. Kurator musi przestrzegać wymagań minimalnego poziomu ograniczeń projektu, takich jak „budżet” i „termin”, przy maksymalnej zawartości (jakości) wyniku.

Kierownik projektu z kolei potrzebuje pełnej informacji na temat warunków zadania projektowego, aby zważyć wszystkie możliwe ryzyka i adekwatność oczekiwanych zasobów. Może też odmówić, jeśli baza zasobów okaże się niewielka, a ryzyko zbyt duże. Takie są wymagania paradygmatu zadaniowego. Kierownik projektu, mimo że jest zatrudniony, może zdawać sobie sprawę, że projekt „nie poradzi sobie” z taką złożonością.

Cześć i chwała dla RM za to, że znalazł odwagę i odmówił w takiej sytuacji. W tym momencie zostaje wyeliminowane kluczowe ryzyko projektu, a kurator przestaje „w pewnym sensie mieć nadzieję”, że projekt zostanie zrealizowany. Jednocześnie kierownik projektu przestaje zgadzać się z propozycją, według której „w pewnym sensie rozwiązuje problem”. Eliminowana jest potencjalna niejednoznaczność pomiędzy negocjującymi stronami. Zarządzanie projektami może wkrótce zyskać nowy impet dzięki lepszemu kandydatowi, bez rujnowania zadania.

Swoboda i odpowiedzialność kierownika projektu gwarantuje kierowniczą jasność, że wynik realizowanego unikalnego zadania nastąpi. Nacisk lub zaniedbanie tak ważnej procedury, jak ustalenie i negocjowanie zadania oraz jego warunków jest nie do zaakceptowania. Warunki zadania są szczegółowo opracowane w karcie projektu. Brakuje w nim jedynie biznesplanu, ale jest w nim wszystko, co potrzebne, aby premier mógł podjąć świadomą decyzję.

Kontekst zadaniowy i osobisty sukcesu PM

Wszystko, co dotychczas zostało powiedziane na temat zaniedbań w wyznaczaniu zadań kierownikowi projektu, w pełni odnosi się do niego samego. Rozpoczynając zarządzanie zespołem, PM musi wybrać dla niego wykonawców. Przyciąganie i selekcja zachodzą na podstawie tej samej doktryny zadaniowej. W grupie roboczej, a następnie w zespole zarządzającym projektem, rozkład zadania projektowego na podzadania osiąga swój cel optymalny poziom. Jeżeli format nie będzie przestrzegany, a działania w ramach projektu nie zostaną sformułowane w oparciu o parametry ilościowe, nie będzie sukcesu.

Jeżeli przy wyborze zespołu brany jest pod uwagę tylko jeden zestaw kandydatów (zwykle tak się dzieje), nie jest to naruszenie. Ale! Jeśli kierownikowi projektu uda się tak ustrukturyzować proces tworzenia zespołu, że konkurencja będzie minimalna, nawet przy jednym dodatkowym kandydacie na tylko jedno miejsce, jakość zespołu znacznie się poprawi zarówno pod względem składu, jak i nastroju. Nie powinieneś pokazywać ludziom, jak bardzo firma ich potrzebuje. To jest „moje pragnienie” zarządzania biznesem: „jeśli tego chcesz, to działaj”, „jeśli nie chcesz, znajdę kogoś innego”!

Często wydaje się to niemożliwe ze względu na brak dobrych wykonawców. Jest to jednak złudzenie, które często mają premierzy. Wymagania dotyczące dotrzymania ograniczeń projektowych pod względem czasu i budżetu można skutecznie spełnić także podczas ustalania zadań w zespole. Odbywa się to po prostu. Na spotkaniu zespołu projektowego organizowany jest konkurs pomiędzy warunkowymi połączeniami 2-3 uczestników. Każde łącze ma za zadanie znaleźć co najmniej trzy sposoby rozwiązania podzadania. Następnie prezentowane rozwiązania są omawiane przez cały zespół, linki zmieniają miejsca i ponownie szukają nowych rozwiązań. Najlepszym sposobem przetłumaczone na format zadania.

Z jakiegoś powodu wiele źródeł nie podkreśla osobistych i psychologicznych trudności kierownika projektu. Istnieją jednak podstawy, aby sądzić, że jest to bardzo ważny aspekt premiera, warunkujący jego sukces. Dostawać nowoczesna edukacja zarządzanie projektami nie jest tak trudne dla żadnego ekonomisty, technologa czy menedżera liniowego. I zmienić osobiste stereotypy, zwłaszcza jeśli chodzi o osobę długi czas bycie performerem lub odwrotnie „wielkim szefem” nie jest tak proste, jak się wydaje. Niespodziewanie okazuje się, że bardzo cenne jest zachowanie równowagi, umiejętność bez lęku proszenia o pomoc i uczenie się od młodego, kompetentnego kolegi.

W tym artykule zbadaliśmy wymagania dotyczące cech zawodowych i osobistych PM, ich obowiązków służbowych, głównych funkcji i typowych błędów w zarządzaniu projektami. Przeanalizowaliśmy podejścia międzynarodowe i Systemy rosyjskie standaryzację tych aspektów zarządzania. Wyjaśniono główne niedociągnięcia i zaniechania ze strony kuratorów i kierowników projektów. Wydaje mi się, że z rosnącym znaczeniem zarządzanie projektami V nowoczesny biznes Znaczenie tego tematu będzie tylko wzrastać.