Planowanie programowe to jeden z rodzajów planowania i zarządzania, który opiera się na ukierunkowaniu działań na osiągnięcie wyznaczonych celów. Planowanie programu-celu jest budowane zgodnie ze schematem logicznym „cele-ścieżki-metody-środki”. W zarządzaniu programami nacisk kładzie się nie na ustaloną strukturę organizacyjną, ale na zarządzanie elementami programu, działaniami programowymi.

Ogólnie rzecz biorąc, metody planowania i zarządzania celami programu to metody, w których cele planu są powiązane z zasobami przy użyciu programów. Metody te reprezentują zastosowanie systematycznego podejścia do rozwiązania strategicznie ważnego zadania i polegają na: · identyfikacji wszystkich składników problemu i ich wzajemnych relacji; przy określaniu systemu celów, których osiągnięcie zapewni rozwiązanie problemu; ·w tworzeniu mechanizmów dystrybucji zasobów, ·w tworzeniu systemów organizacyjnych do zarządzania realizacją programu; ·w opracowaniu, wdrożeniu i kontroli skuteczności całego zestawu działań zmierzających do rozwiązania problemu przez uczestników systemu.

Zatem głównymi cechami podejścia program-cel to spójność, koncentracja na osiągnięciu określonego celu lub systemu celów, spójność i izolacja organizacyjna programów docelowych.

Główne elementy metody program-cel to: zestaw środków mających na celu rozwiązanie problemu; · system organizacyjny zarządzania programem; · system dystrybucji/stymulacji przyciągania zasobów; system monitorowania realizacji programu i oceny jego skuteczności; Ramy prawne i regulacyjne programu.

Funkcje i zadania rozwiązywane za pomocą podejścia programowo-celowego: wyznaczanie wektora rozwoju systemu na podstawie analizy istniejących wzajemnych powiązań elementów systemu, trendów ich zmiany oraz potencjału systemu. Określenie docelowego stanu systemu; · koordynacja rozwoju różnych podsystemów (np. ekonomicznego, społecznego, naukowo-technicznego, środowiskowego) w celu uzyskania efektu mnożnikowego; stworzenie podstaw do podejmowania decyzji zarządczych przez wszystkie podmioty systemu (w przypadku system ekonomiczny: władze wykonawcze i miejskie, wydziały, biznes prywatny, ludność); równoważenie interesów uczestników systemu.

Metody celów programowych dają najlepsze rezultaty, gdy są stosowane jednocześnie z metodami prognozowania makroekonomicznego i regionalnego oraz planowania indykatywnego. Relacja ta jest zdeterminowana potrzebą stworzenia i śledzenia systemu wskaźników wydajności do zarządzania wdrażaniem programów celowych.

Cechą podejścia programowego jest to, że pozwala na rozwiązywanie złożonych problemów, które znajdują się na przecięciu kompetencji resortowych i branżowych, kompetencji i obszarów odpowiedzialności podmiotów gospodarczych, władz wykonawczych i gminnych, poprzez koordynację wspólnych wysiłków w celu rozwiązania problemu. Dlatego muszą istnieć mechanizmy organizacyjne dla takich połączeń.

Kluczową cechą zarządzania programami jest zatem to, że zadania rozwiązywane za pomocą PCM nie mogą być rozwiązywane przy użyciu standardowych „rutynowych” procedur zarządczych organów władzy, samorządu miejskiego i struktur handlowych, a także w ramach działań wyłącznie przez jedną ze stron proces. Dlatego jedną z głównych cech podejścia program-cel jest jego złożoność i dostępność odpowiednich formy organizacyjne realizacji programu.

Stosowanie podejścia programowego do rozwiązywania problemów zarządzania operacyjnego nie jest właściwe, ponieważ podejście programowe jest bardziej złożone i kosztowne z organizacyjnego punktu widzenia, a jego zastosowanie będzie uzasadnione tylko wtedy, gdy możliwe będzie osiągnięcie zauważalnego i znaczącego efektu multiplikatywnego .

Przykładami złożonych zadań rozwoju społeczno-gospodarczego, dla których podejście programowo-celowe jest najczęściej iz powodzeniem stosowane, są: 1) wyrównywanie poziomu rozwoju społeczno-gospodarczego regionów; 2) zwiększenie równomierności rozkładu sił wytwórczych; 3) tworzenie nowych kapitałochłonnych przemysłów o strategicznym znaczeniu dla państwa; 4) tworzenie klastrów, SSE, terytorialnych zespołów produkcyjnych; 5) efektywną organizację systemu budżetowego, 6) podnoszenie poziomu rozwoju naukowo-technicznego; 7) tworzenie i odbudowa kapitałowa infrastruktury inżynieryjno-transportowej; 8) reprodukcja zasobów o długim cyklu inwestycyjnym.

Głównymi przesłankami stosowania metod planowania i zarządzania programowo-celowymi na poziomie państwa są:

1) Duża powierzchnia terytorium, jego heterogeniczność geograficzna i fragmentacja administracyjna.

2) Występowanie niejednorodności i dysproporcji w: przestrzennym rozkładzie czynników produkcji, społeczno-gospodarczym poziomie rozwoju regionalnego, strukturze sektorowej gospodarki, strukturze bilansu handlu zagranicznego, poziomie życia różnych segmentów ludności (wskaźnik Ginny); Skład etniczny i wyznaniowy ludności.

3) Obecność stabilnych negatywnych tendencji: spadek liczby ludności, wysokie zużycie i starzenie się środków trwałych; · odpływ zasobów naturalnych, finansowych i intelektualnych za granicę · wzrost korupcji i przestępczości.

4) Pozostaje w tyle kraje rozwinięte na kluczowe czynniki, określające produktywność pracy: · poziom rozwoju naukowo-technicznego, · energochłonność gospodarki, · jakość zasobów pracy (zdrowie i edukacja ludności).

Obecnie najważniejszym narzędziem realizacji polityki społeczno-gospodarczej państwa na rzecz rozwoju kraju i poszczególnych regionów jest metoda programowo-celowa, a także metody prognozowania i planowania indykatywnego. Programy docelowe to zespoły działań badawczych, rozwojowych, organizacyjnych i ekonomicznych oraz innych, powiązanych zasobami, wykonawcami i terminami, które zapewniają skuteczne rozwiązanie konkretnych problemów w dziedzinie budownictwa państwowo-federalnego, naukowo-technicznego, ekonomicznego, inwestycyjnego, społecznego i gospodarczego demograficzny, zagraniczny rozwój gospodarczy, kulturalny, środowiskowy i regionalny Federacja Rosyjska.

Praktyka pokazuje, że programy celowe mogą być skutecznie wykorzystywane do zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi w regionach. Stosowanie metody programowo-celowej na każdym poziomie – krajowym, regionalnym, miejskim – jest zasadniczo zdeterminowane charakterem i skalą terytorialną występowania złożonego problemu, który wpływa na cały proces reprodukcji.

Tak więc na poziomie krajowym przedmiotem studiów programowych są problemy, które mają globalny wpływ na dynamikę gospodarki kraju i są związane z realizacją regionalnego odcinka polityki państwa.

Na poziomie regionalnym podejście programowe wymaga rozwiązania takich problemów jak realizacja zasadniczych zmian strukturalnych w gospodarce, tworzenie korzystnych warunków ogólnogospodarczych dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw w regionie.

Na poziomie gmin przedmiotem studiów programowych może być udział w rozwoju obiektów infrastruktury rynkowej o znaczeniu lokalnym, problemy orientacji społecznej – wsparcie i rozwój obiektów istotnych społecznie: szpitali, szkół, placówek dziecięcych itp.

Jednocześnie w celu rozwiązania problemów będących przedmiotem studiów programowych należy przede wszystkim zaangażować zasoby poziomu, na którym problem powstał. Zasoby innych poziomów powinny być przyciągane w linii rosnącej lub malejącej zgodnie z zasadą rezydualną.

Jednocześnie głębokie deformacje kryzysowe gospodarki poszczególnych regionów, skrajny niedostatek zasobów własnych na poziomie regionalnym i gminnym, potęgowany dążeniem ośrodka federalnego do nadmiernej centralizacji zasobów finansowych, prowadzą w niektórych przypadkach do nienormalnie wysokich różnice w sytuacji społeczno-gospodarczej regionów. Aby je przezwyciężyć, można również wykorzystać możliwości metody program-cel.

W obecnych warunkach ekonomicznych zapewnienie elastyczności i modyfikowalności systemu zarządzania w celu jak najszybszego i najskuteczniejszego reagowania na istotne zmiany w otoczeniu zewnętrznym staje się coraz ważniejszym czynnikiem sukcesu. Jak nigdy dotąd, podejście do zarządzania zorientowane na projekt staje się pożądane, biorąc pod uwagę znaczną liczbę ryzyk, niepewności i zmian jako dane i zapewniając, że czynniki te są brane pod uwagę podczas planowania i realizacji prac.

W kontekście rosnącej kontroli państwa we wszystkich znaczących sektorach gospodarki światowej na pierwszy plan wysuwa się zarówno optymalizacja samego systemu regulacji, jak i zapewnienie efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstw w nowych warunkach gospodarczych.

Przedsiębiorstwa, planując swoją działalność w nowych warunkach gospodarczych, powinny dążyć do projektowej filozofii zarządzania ryzykiem, zmianami, budżetem, jakością, personelem itp. Ponadto należy zacząć od stworzenia strategii firmy uwzględniającej niepewność otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa, zastosować usystematyzowany system zarządzania projektowego do planowania biznesowego, uzasadnienia inicjatyw, szacowania kosztów przedsiębiorstwa, rzeczywistą realizację projektów, optymalizację procesów biznesowych przedsiębiorstwa zarówno od strony technologicznej, jak i finansowo-organizacyjnej.

Systematyczne stosowanie podejścia projektowego pozwoli przedsiębiorstwom nie tylko przetrwać, ale także wzmocnić swoją pozycję w obecnych warunkach.

Z punktu widzenia administracji publicznej zastosowanie metod projektowych umożliwi zbudowanie systemu niezbędnej i wystarczającej kontroli, zarządzania priorytetami życia gospodarczego naszego kraju. Niska szybkość reakcji na zmiany odnotowane przez Prezydenta zostanie teraz znacznie zwiększona wraz ze wzrostem jakości i efektywności podejmowanych decyzji.

Jednocześnie nie należy traktować projektowego podejścia do zarządzania jako narzędzia pracy wyłącznie w ekstremalnych warunkach. Wręcz przeciwnie, wchodząc w fazę wzrostu gospodarki, kultura zarządzania projektami znacznie zwiększy efektywność firmy.

Niewątpliwie merytoryczna i pragmatyczna współpraca między państwem a prywatnym biznesem pozwoli Rosji znacząco wzmocnić swoją pozycję w światowej gospodarce, zdając egzamin z godnością i sprawnością.

Tak więc we współczesnej administracji publicznej Rosji wdrożenie zarządzania projektami jest determinowane przez szereg czynników:

· cele są początkowo jedynie nakreślone i należy je korygować w miarę osiągania wyników pośrednich, trudnej ich oceny ilościowej i jakościowej;

· warunki i czas trwania projektu zależą od czynników probabilistycznych lub są tylko nakreślone, a następnie podlegają doprecyzowaniu;

· koszty projektu co do zasady nie są zoptymalizowane i zależą od alokacji budżetowych;

Zasoby są przydzielane w miarę potrzeb w granicach możliwości;

· istnieje formalizm administracyjny, w którym wprowadza się innowacje, które tylko wyglądają nowocześnie bez odpowiedniej analizy ich skuteczności w określonych warunkach;

Zmiany w ustawodawstwie następują bez przeprowadzania podstawowych przekształceń;

kultura organizacyjna nie przewiduje ryzyka i innowacji;

· istnieje inercja urzędników, którzy dostrzegają tylko inicjatywy spływające z góry.

Te i inne czynniki determinują listę problemów, których rozwiązanie pozwoli na rozszerzenie wykorzystania zarządzania projektami w rosyjskich władzach i firmach z udziałem państwa:

· Brak szczegółowej metodyki realizacji zarządzania projektami oraz podstaw prawnych uregulowania zarządzania projektami w organach wykonawczych;

· Zarządzanie projektami nie jest wykorzystywane jako narzędzie do osiągania celów strategicznych;

· sztywna struktura organizacyjna we władzach wykonawczych nie pozwala na tworzenie zespołów do realizacji projektów zgodnie z zadaniami;

· Brak specjalistów od zarządzania projektami, urzędnicy państwowi nie są przeszkoleni w zakresie metod równania projektów i ich niska motywacja;

· Potrzeba ujednoliconego, elastycznego i dostępnego oprogramowania wspierającego działania projektowe.

Jednak żadna innowacja menedżerska nie przyniesie efektu w nieprzygotowanym środowisku. Wprowadzaniu innowacyjnych technologii informacyjno-zarządczych powinna towarzyszyć zmiana samej kultury organizacyjnej i motywacji pracowników administracji.

8. Status i prawa obywateli Federacji Rosyjskiej.

Miejsce i rolę jednostki (człowieka i obywatela) w systemie prawnym, w relacjach z państwem, organizacjami publicznymi i innymi jednostkami najpełniej można ujawnić poprzez kategorię statusu prawnego jednostki, która pozwala określić prawna i do pewnego stopnia rzeczywista pozycja danej osoby w społeczeństwie. Status prawny (prawny) jednostki rozumiany jest jako zbiór norm prawnych, które gwarantują prawa, wolności i obowiązki jednostki (obywatela, cudzoziemca, bezpaństwowca) w stosunku do społeczeństwa, państwa i innych jednostek prawa i obowiązki tej ostatniej w stosunku do tej osoby. Stan prawny wyraża prawne granice wolności jednostki, zakres jej praw, prawnie uzasadnionych interesów i obowiązków. Określa ją państwo w normach konstytucji, ustawach i regulaminach. W Federacji Rosyjskiej zagadnieniu temu poświęcone są artykuły 2, 3, 6, 7, cały rozdział. 2, odrębne normy Ch. 4, 5, 7, 8 Konstytucji. Ważne punkty statusu prawnego jednostki są zapisane w federalnych ustawach konstytucyjnych: - „O Sądzie Konstytucyjnym Federacji Rosyjskiej”; - „W sprawie referendum w Federacji Rosyjskiej”; - „O Rzeczniku Praw Człowieka w Federacji Rosyjskiej”; w ustawach: - „O obywatelstwie Federacji Rosyjskiej; - „O prawie obywateli Federacji Rosyjskiej do swobody przemieszczania się, wyboru miejsca pobytu i zamieszkania na terenie Federacji Rosyjskiej”; - „O podstawowych gwarancjach praw wyborczych oraz prawo do udziału w referendum obywateli Federacji Rosyjskiej”; oraz wiele innych ustaw federalnych i regulaminów, w rozporządzeniach uchwalonych w podmiotach Federacji Rosyjskiej. indywidualne, obowiązuje ustawa federalna „O statusie prawnym cudzoziemców w Federacji Rosyjskiej”, która weszła w życie 1 listopada 2002 r. Przy regulowaniu statusu prawnego osoby i obywatela Federacja Rosyjska posługuje się powszechnie uznane zasady prawa międzynarodowego i traktatów międzynarodowych, które stały się integralną częścią jego systemu prawnego (np. „Deklaracja Praw Człowieka i Obywatela” z 1948 r., umowy z niektórymi krajami o uznawaniu podwójnego obywatelstwa) Rola prawa przejawia się przede wszystkim właśnie w fakt, że wspiera historycznie uwarunkowane miejsce jednostki (osobowości) swoimi normami, choć należy pamiętać, że status prawny osoby i obywatela jest w dużej mierze determinowany przez: - sytuację społeczno-gospodarczą państwa ; - stopień rozwoju i demokracji ustroju politycznego; - moralne i inne warunki społeczne. Ustalając zbiór praw i obowiązków, który jest konieczny przede wszystkim z punktu widzenia państwa i społeczeństwa, a także miarę wolności prawnej jednostki, ustawa daje gwarancje ich realizacji, sposoby ochrona przez państwo, formy odpowiedzialności za naruszenia praw i wolności jednostki, w tym przede wszystkim organy państwowe zobowiązane do ochrony słusznych interesów człowieka i obywatela. Ustawa nie dopuszcza dyskryminacji w korzystaniu z praw i wolności z przyczyn nieuznawanych przez prawo. Przede wszystkim państwo uznaje tę osobę za podmiot obowiązującego w państwie prawa.

Wśród podstawowych praw obywateli Federacji Rosyjskiej, które stanowią integralną część ich statusu administracyjno-prawnego i mają istotne znaczenie z punktu widzenia relacji obywateli z władzami państwowymi, samorząd, stowarzyszenia społeczne, administrację przedsiębiorstw, instytucji, a także organizację systemu administracji państwowej, wymienić należy przede wszystkim.

Prawo do wolności i bezpieczeństwa osobistego. Aresztowanie, zatrzymanie i zatrzymanie dozwolone jest wyłącznie na mocy orzeczenia sądu. Przed decyzją sądu osoba nie może zostać zatrzymana na okres dłuższy niż 48 godzin (art. 22 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo własności prywatnej. Nikt nie może być pozbawiony swojego majątku inaczej niż na mocy orzeczenia sądu (art. 35 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do nienaruszalności mieszkania. Nikt nie ma prawa wejść do mieszkania wbrew woli mieszkających tam obywateli, z wyjątkiem przypadków określonych w ustawie federalnej lub na podstawie orzeczenia sądu (art. 25 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do prywatności, tajemnicy osobistej i rodzinnej, ochrony honoru i dobrego imienia. Ograniczenie prawa do tajemnicy korespondencji, rozmów telefonicznych i innej komunikacji jest dozwolone tylko na podstawie orzeczenia sądu (art. 23 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do ruchu. Każdy, kto legalnie przebywa na terytorium Federacji Rosyjskiej, ma prawo do swobodnego przemieszczania się, wyboru miejsca pobytu i zamieszkania. Każdy może swobodnie podróżować poza granicami kraju, a obywatele Federacji Rosyjskiej mogą swobodnie wracać do Rosji (art. 27 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do udziału w rządzie, w tym wybieranie i wybieranie do organów samorządu terytorialnego władzy państwowej, a także udział w referendum. Obywatele Federacji Rosyjskiej mają równy dostęp do służby publicznej (art. 32 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do osobistego zgłaszania się, a także kierowania indywidualnych i zbiorowych odwołań do organów państwowych i samorządów (art. 33 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do zrzeszania się, w tym prawo do tworzenia związków zawodowych w celu ochrony ich interesów (art. 30 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do organizowania zgromadzeń, wieców, demonstracji, marszów i pikiet(art. 31 Konstytucji Federacji Rosyjskiej);

Prawo do odszkodowania przez państwo za szkody spowodowane bezprawnymi działaniami lub bezczynnością władz publicznych i ich funkcjonariuszy (art. 53 Konstytucji Federacji Rosyjskiej).

Te i niektóre inne prawa obywateli Federacji Rosyjskiej mają fundamentalne znaczenie w realizacji administracji publicznej, w dużej mierze determinują charakter stosunków administracyjno-prawnych między obywatelami a innymi podmiotami prawa administracyjnego. Prawa te znalazły swoje rozwinięcie i uszczegółowienie w szeregu ustaw i rozporządzeń, które regulują sferę administracyjno-prawną oraz ustalają status administracyjno-prawny władz publicznych i samorządu terytorialnego.

Obywatele Federacji Rosyjskiej, posiadający prawa, muszą również wypełniać obowiązki nałożone na nich przez Konstytucję Federacji Rosyjskiej i ustawy. Wśród konstytucyjnych, istotnych dla organizacji procesu administracji publicznej należy wskazać takie obowiązki jak: ochrona Ojczyzny, płacenie prawnie ustalonych podatków i opłat, ochrona przyrody i środowiska, dbałość o zasoby naturalne itp.

System wyborczy w Federacji Rosyjskiej.

Organy władzy państwowej w Federacji Rosyjskiej formowane są na dwa sposoby: poprzez wybory oraz przez mianowanie. Ale mianowanie na najwyższe stanowiska we władzach wykonawczych i sądowych odbywa się również w drodze wyborów.

Istotą wyborów jest to, aby wszyscy obywatele Federacji Rosyjskiej mogli wyrażać swoją wolę, a władza państwowa – tworzyć i działać zgodnie z tą wolą.

Termin „system wyborczy” jest często używany w odniesieniu do procedury ustalania wyników głosowania. Istnieją systemy wyborcze proporcjonalne i większościowe.

proporcjonalny system wyborczy- tryb ustalania wyników głosowania, w którym podział mandatów pomiędzy partie, które zgłosiły swoich kandydatów do organu przedstawicielskiego, następuje według liczby otrzymanych przez nie głosów. Partia wystawia własną listę kandydatów, na którą wyborca ​​głosuje.

W prawo federalne„O gwarancjach podstawowych…” dodano – wybory w systemie proporcjonalnym powinny odbyć się w jednym okręgu wyborczym.

System większościowy- za wybranego uważa się kandydata, który w wyborach uzyskał największą liczbę głosów wyborców, którzy wzięli udział w głosowaniu w stosunku do innego kandydata, ale nie mniej niż 25% liczby obywateli wpisanych na listy wyborców.

Pojęcie „prawo wyborcze”(w wąskim znaczeniu) rozumiany jest jako system norm regulujących procedurę przyznawania prawa udziału w wyborach. Prawo do głosowania może być czynne (jest to prawo do udziału w wyborach i głosowaniu) oraz bierne (jest to prawo do bycia wybranym). Występuje od 18 roku życia.

Zasady prawa wyborczego(wymogi przeprowadzenia wyborów, w przypadku ich niezgodności, które mogą spowodować unieważnienie wyborów):

Powszechność wyborów Wszyscy dorośli obywatele płci męskiej i żeńskiej mają prawo do głosowania.

Równe prawa wyborcze- wszyscy obywatele, którzy spełniają wymagania prawa i nie są wykluczeni z głosowania z przyczyn prawnych, mają równe prawa i obowiązki jak wyborcy.

Międzynarodowe standardy prawne przeprowadzania wyborów:

Wybory muszą być wolne- Wybory muszą odbywać się w atmosferze wolnej od nacisków i zastraszania wyborców, z poszanowaniem wszystkich podstawowych praw człowieka.

sprawiedliwy- gwarancja powszechności i równości wyborów w głosowaniu tajnym.

Prawdziwy- możliwość korzystania przez obywateli z demokratycznych praw wyborczych i innych praw.

Etapy wyborów:

Ogłaszanie wyborów (Uprawniony organ jest obowiązany podjąć decyzję o ogłoszeniu wyborów, ustalić dzień głosowania i opublikować swoją decyzję do publicznego wglądu w terminach określonych przepisami prawa)

Praca komisji wyborczych (system komisji wyborczych obejmuje pracę komisji na zasadach zawodowych (pełny etat)): są to Centralna Komisja Wyborcza Rosji, Komisja Wyborcza Obwodu Swierdłowskiego, okręgowe i miejskie wybory terytorialne komisje oraz komisje utworzone w trakcie kampanii wyborczej: są to okręgowe komisje wyborcze i obwodowe komisje wyborcze).

Rejestracja i rejestracja wyborców. Sporządzanie spisów wyborców (utworzono spis wyborców (uczestników referendum), na podstawie którego ustala się liczbę zarejestrowanych wyborców, wykorzystując informacje zawarte w spisie, sporządza się i aktualizuje spis wyborców, obwody wyborcze i obwody wyborcze są tworzone).

Powstawanie okręgów i okręgów wyborczych.

Nominacja i rejestracja kandydatów.

Realizacja kampanii przedwyborczej i finansowanie wyborów.

Referendum

W praktyce światowej referendum to zatwierdzenie (lub niezatwierdzenie) przez obywateli projektu dowolnego dokumentu lub decyzji, zgoda (lub niezgoda) na określone działania parlamentu, głowy państwa lub rządu, dokonywane w głosowaniu tajnym.

Referendum przeprowadza się w następujących przypadkach:

Osiągnięcie najwyższej legitymacji w niektórych najważniejszych kwestiach (zmiana Konstytucji itp.);

Dążenie władz państwowych do uzyskania aprobaty jakiejś ustawy, w przypadkach, gdy same władze nie odważą się wziąć odpowiedzialności za rozwiązanie tej kwestii.

Podczas referendum w Federacji Rosyjskiej są ogólne zasady prawo wyborcze: powszechna równość i bezpośrednie wyrażanie woli w tajnym głosowaniu.

Konstytucje i statuty podmiotów Federacji Rosyjskiej przewidują prawo obywateli do bezpośredniego uczestniczenia w sprawowaniu władzy państwowej w formie referendum. Pod referendum można poddać sprawy, które należą do kompetencji podmiotu Federacji Rosyjskiej. Sprawy leżące w kompetencji samorządu terytorialnego mogą być kierowane do referendum lokalnego.

Zarządzanie celami programu. W praktyce krajowej technologia zarządzania projektami jest od dawna szeroko stosowana na poziomie państwowym, regionalnym i branżowym, a także na poziomie przedsiębiorstwa. Należy jednak wziąć pod uwagę niektóre cechy jego aplikacji, które są następujące:

- na poziomie państwowym (regionalnym i sektorowym) projekt działa jedynie jako element programu określonego poziomu, a mówimy o zarządzaniu programowym z punktu widzenia tego poziomu;

- na poziomie organizacji każdy projekt odzwierciedla konkretny problem, który jest rozwiązywany w systemie zarządzania programami-celami.

Rząd Federacji Rosyjskiej zadeklarował zaangażowanie w programowy sposób zarządzania. Opiera się na systemie programów i projektów. Programy będą podstawą prowadzonej przez państwo polityki budżetowej, która będzie skoncentrowana na realizacji najważniejszych zadań rozwojowych. Przydziel złożone programy federalne, prezydenckie, regionalne, branżowe i przedmiotowe (TsKP) i projekty. W zależności od wagi zadań, programom regionalnym i sektorowym można nadać status federalny.

Proces rozwoju ICT opiera się na koncepcjach i zasadach planowania programowego, a mianowicie:

Celowość jako ukierunkowanie programów na cel w celu osiągnięcia wyników końcowych;

Spójność jako rozwój całego zestawu środków niezbędnych do realizacji;

Złożoność jako zgodność pośrednich celów pośrednich z celem ogólnym;

Bezpieczeństwo dzięki zasobom finansowym, informacyjnym, materialnym i pracy;

Priorytet poprzez uszeregowanie projektów i programów według pilności realizacji i udostępnienia zasobów;

Bezpieczeństwo ekonomiczne projektów programowych;

Spójność programów na różnych poziomach;

Terminowość osiągnięcia pożądanego efektu końcowego.

Nowoczesne pomysły dotyczące treści zarządzania projektami działań innowacyjnych. Problematyce zarządzania projektami (PM) poświęca się coraz więcej uwagi na świecie, * kongresy i sympozja poświęcone PM odbywają się regularnie. W celu upowszechniania wiedzy i doświadczenia z zakresu PM, rozwijania kontaktów pomiędzy specjalistami w tej dziedzinie, w 1965 roku powstało Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami - INTERNET z siedzibą w Zurychu. Rosję w INTERNECIE reprezentuje Rosyjskie Stowarzyszenie UE - SOVNET, założone w październiku 1990 roku.

We wrześniu 1993 roku w Moskwie odbyło się międzynarodowe sympozjum „Zarządzanie projektami w Rosji i Europie Wschodniej (INTERNET-93)”, zorganizowane przez INTERNET i SOVNET. W raporcie Prezydenta INTERNET M. Fangela (Dania) uwzględniono główne kierunki rozwoju teorii i praktyki UE. Obecnie PM wykorzystuje szeroką gamę metod związanych z ogólną teorią zarządzania, planowaniem strategicznym, marketingiem oraz zarządzaniem personelem.

Jako główne nurty rozwoju UE w latach 90. M. Fangel określił:

1) przejście od realizacji tradycyjnych projektów inwestycyjnych do zarządzania niemal wszystkimi rodzajami zadań (w tym unikalnymi);

2) przejście od rozpatrzenia w procesie PM jedynie okresu „projektowego” (od momentu zawarcia umowy do zakończenia projektu) do analizy całego cyklu życia projektu*, począwszy od jego koncepcji i kończąc z etapem utylizacji produktu końcowego;

*Cm. Zobacz także moduł Zarządzanie programami i projektami

3) przejście od tworzenia wysokospecjalistycznych, narodowych „zespołów” projektowych do współpracy międzyetnicznej w zakresie PM;

4) przejście od zarządzania każdym indywidualnym projektem do pracy nad nim jako elementem sieci projektów i innych działań;

5) przejście od skupienia się na poszczególnych parametrach (jakość zarządzania, czas, zasoby itp.), przedstawionych w ściśle określonych ramach, do kompleksowego uwzględnienia wszystkich cech projektu z uwzględnieniem środowiska;

6) przejście od spojrzenia na PM jako zadanie tylko jego lidera do zrozumienia roli wszystkich osób zainteresowanych realizacją projektu;

7) przejście od stosowania jednej koncepcji we wszystkich fazach PM do wyboru najbardziej odpowiedniej koncepcji dla każdej głównej fazy cyklu życia projektu.

W praktyce krajowej technologia zarządzania projektami jest od dawna szeroko stosowana na poziomie państwowym, regionalnym i branżowym, a także na poziomie przedsiębiorstwa. Należy jednak wziąć pod uwagę niektóre cechy jego aplikacji:

na poziomie państwowym (regionalnym i sektorowym) projekt działa jedynie jako element programu pewnego poziomu, a mówimy o zarządzaniu programowym z punktu widzenia tego poziomu;

w przedsiębiorstwie każdy projekt odzwierciedla konkretny problem rozwiązywany w systemie zarządzania programem-celem.

Rząd Federacji Rosyjskiej stosuje metody zarządzania programami. Oparte są na systemie programów i projektów. Programy będą podstawą prowadzonej przez państwo polityki budżetowej, która będzie skoncentrowana na realizacji najważniejszych zadań rozwojowych. Przydziel złożone programy federalne, prezydenckie, regionalne, branżowe i przedmiotowe (TsKP) i projekty. W zależności od wagi zadań, programom regionalnym i sektorowym można nadać status federalny.

Proces rozwoju ICT opiera się na koncepcjach i zasadach planowania ukierunkowanego na program:

celowość - ukierunkowanie programów na cel w celu osiągnięcia rezultatów końcowych;

spójność - opracowanie całego zestawu środków niezbędnych do realizacji;

złożoność - zgodność z celami prywatnymi (podcele) celu ogólnego;

zaopatrzenie w zasoby finansowe, informacyjne, materialne i pracownicze;

priorytet - ranking projektów i programów według pilności realizacji i udostępnienia zasobów;

bezpieczeństwo ekonomiczne projektów programowych; spójność programów na różnych poziomach; terminowość osiągnięcia pożądanego efektu końcowego. Nowoczesne pomysły dotyczące treści zarządzania projektami działań innowacyjnych. Problematyce zarządzania projektami (PM) poświęca się coraz więcej uwagi na świecie, regularnie odbywają się kongresy i sympozja poświęcone tym zagadnieniom. W celu upowszechniania wiedzy i doświadczenia z zakresu PM, rozwijania kontaktów między specjalistami w tej dziedzinie, w 1965 roku powstało Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami - INTER.NET (z siedzibą w Zurychu). Rosję w INTER.NET reprezentuje Rosyjskie Stowarzyszenie UP - 80\^ET, założone w październiku 1990 roku.

We wrześniu 1993 roku w Moskwie odbyło się międzynarodowe sympozjum „Zarządzanie projektami w Rosji i Europie Wschodniej (INTERNET 93)”, zorganizowane przez INTERNET i 80\WET. W raporcie prezesa INTERNET M. Fangela (Dania) zbadano główne trendy w rozwoju teorii i praktyki PM. Porównując UE z lat 70. i 90. prelegent zauważył, że wcześniej UE była zorientowana głównie na rozwiązywanie konkretnych problemów za pomocą specjalnych metod. Obecnie PM wykorzystuje szeroką gamę metod związanych z ogólną teorią zarządzania, planowaniem strategicznym, marketingiem oraz zarządzaniem personelem.

Jako główne nurty rozwoju UE w latach 90. M. Fangel określił: 1)

przejście od realizacji tradycyjnych projektów inwestycyjnych do zarządzania niemal wszystkimi rodzajami zadań (w tym unikalnymi); 2)

przejście od rozpatrzenia w procesie PM jedynie okresu „projektowego” (od momentu zawarcia umowy do zakończenia projektu) do analizy całego cyklu życia projektu, począwszy od jego koncepcji, a skończywszy na etapie utylizacji produktu końcowego; 3)

przejście od tworzenia wysokospecjalistycznych, narodowych „zespołów” projektowych do współpracy międzyetnicznej w zakresie PM; 4)

przejście od zarządzania każdym indywidualnym projektem do pracy nad nim jako elementem sieci projektów i innych działań; 5)

przejście od skupienia się na poszczególnych parametrach (jakość zarządzania, czas, zasoby itp.), przedstawionych w ściśle określonych ramach, do kompleksowego uwzględnienia wszystkich cech projektowych z uwzględnieniem środowiska; 6)

przejście od patrzenia na UE jako zadanie wyłącznie dla jej lidera do zrozumienia roli wszystkich osób zainteresowanych realizacją projektu; 7)

przejście od stosowania jednej koncepcji we wszystkich fazach PM do wyboru najbardziej odpowiedniej koncepcji dla każdej głównej fazy cyklu życia projektu.

Pytania kontrolne do rozdziału 4.4 1.

Jaki jest potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa? 2.

Jaka jest struktura środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa? 3.

Podejścia do oceny potencjału innowacyjnego. 4.

Istota szczegółowego podejścia do analizy otoczenia przedsiębiorstwa i oceny jego potencjału innowacyjnego. 5.

Schemat szczegółowej analizy. 6.

Istota podejścia diagnostycznego do analizy otoczenia przedsiębiorstwa i oceny jego potencjału innowacyjnego. 7.

Schemat analizy diagnostycznej. osiem.

Istota analizy diagnostycznej środowiska innowacyjnego przedsiębiorstwa według metody analizy 5\A/OT. dziewięć.

Ogólny widok macierzy analizy S\A/OT. Pola macierzy. dziesięć.

Struktura otoczenia makro przedsiębiorstwa. jedenaście.

Struktura mikrootoczenia przedsiębiorstwa. 12.

Istota innowacji operacyjnej. trzynaście.

Jaka jest różnica między funkcjonalnym a projektowym zarządzaniem innowacjami? czternaście.

Jaka jest różnica między menedżerem a liderem? piętnaście.

Jaka jest koncepcja projektu? szesnaście.

Jakie są cechy innowacji strategicznej jako przedmiotu zarządzania? 17.

Jakie jest podejście do podziału kompetencji w rozwoju i realizacji projektu? osiemnaście.

Czym jest zespół projektowy? dziewiętnaście.

Jakie są zmiany konstrukcyjne przed wykonaniem projektu? 20.

Na czym polega strategiczne partnerstwo w realizacji projektu? 21.

Wskaż, jakie są proporcje zarządzania projektami i programami do celów.

Źródło: A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Salomatina. Zarządzanie organizacją: Podręcznik. Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, - 669 s.. 2000(oryginał)

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

• Wstęp
• 1. Istota zarządzania programowego i planowania
• Wniosek
• Literatura
• Wstęp

O trafności studiowania programowo-celowej metody zarządzania decydują dwie najważniejsze cechy zarządzania przedsiębiorstwem - struktura organizacyjna zarządzania i kierunek zarządzania.

Przenieść z wąska specjalizacja integracja powoduje zmiany w treści i charakterze czynności zarządczych. Wyraźnie wyrażona jest tendencja do zmniejszania sztywności i hierarchizacji istniejących struktur zarządzania, rozszerzania wykorzystania współpracy organizacyjnej oraz dalszego rozwoju zarządzania ukierunkowanego programowo. Takie działania prowadzą do ograniczenia procedur biurokratycznych i znacznego ograniczenia aparatu administracyjnego.

Bez rozwoju metod projektowania struktur zarządzania trudno jest usprawnić zarządzanie i zwiększyć efektywność produkcji.

Wszechstronność mechanizmu organizacyjnego jest nie do pogodzenia z zastosowaniem jakichkolwiek jednoznacznych metod: formalnych lub nieformalnych. Dlatego konieczne jest wyjście z połączenia metod naukowych i zasad tworzenia struktur (podejście systemowe, zarządzanie programowe, modelowanie organizacyjne) z pracą eksportowo-analityczną, badaniem krajowych i doświadczenie zagraniczne, ścisła interakcja między programistami a tymi, którzy w praktyce wdrożą i wykorzystają projektowany mechanizm organizacyjny. Metodologia projektowania struktur powinna opierać się na jasnym sformułowaniu celów organizacji. Najpierw formułowane są cele, a następnie – mechanizm ich osiągania.

Jednocześnie organizacja uznawana jest za system wielozadaniowy, gdyż orientacja na jeden cel nie odzwierciedla jej zróżnicowanej roli w rozwoju gospodarki.

Cechą zarządzania w rynkowych warunkach gospodarowania jest wyraźne ukierunkowanie działań na wyniki końcowe. To ustawienie rozciąga się nie tylko na ogólny wynik funkcjonowania organizacja biznesowa zysk, ale co jest istotne, dla wszystkich jego jednostki strukturalne i każdego pracownika. Ponadto cele muszą być konkretne, tj. być ilościowe i jakościowe. Tylko pod tym warunkiem zarządzanie można scharakteryzować jako zarządzanie przez wyniki, które podlega systemowej kontroli i zapewnia szybką reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji.

Na podstawie tego przepisu każdy podsystem zarządzania funkcjonalnego powinien mieć jasne wskaźniki wydajności i kryteria oceny jego wyników.

Rdzeniem skutecznej metodyki zarządzania powinny być nowoczesne metody. Reprezentują system, tj. współzależne, proporcjonalne do siły oddziaływania, terminowe i adekwatne do warunków konkretnej sytuacji. Wśród wielu zestawów metod zarządzania w gospodarce rynkowej szczególną wagę przywiązuje się do programu-celu, prognozy, projektu, informacyjno-analitycznego itp. To właśnie one powinny stać się standardem zarządzania.

Rozwój i wykorzystanie metod zarządzania, ich charakter powinien koncentrować się na efekcie systemowo-mnożnikowym: innowacje w jednym obszarze działalności wywołują efekty w obszarach pokrewnych, a tym samym łączny efekt wzrasta wielokrotnie.

Zastosowanie metod zarządzania programowo-celami polega na identyfikacji obszarów działalności funkcjonalnej, które w największym stopniu decydują o długookresowej konkurencyjności organizacji. W większości przypadków obejmują one zarządzanie redukcją kosztów produkcji i sprzedaży produktów, jakość, wydajność, personel i innowacyjność.

w Rosji do 2000 roku. praktycznie nie było firmy, która wdrożyła wydajna technologia o budowaniu systemu zarządzania przedsiębiorstwem w oparciu o metody strategiczny marketing(lub planowanie ukierunkowane na program). A jak wiadomo, od początku lat 60. nie proponowano innych metod zarządzania, które sprawdziły się w praktyce w przedsiębiorstwach.

Dlatego badanie aspektów zarządzania programowo-celowego organizacji, realizowane w tej pracy, jest ważnym zadaniem dla współczesnego menedżera.

1. Pojęcie i istota zarządzania i planowania celów programowych

Termin „zarządzanie programem-celem” zawdzięcza swoje pojawienie się takiemu pojęciu, jak metoda program-cel – naukowo-programowy i doraźny sposób powiązania zaplanowanych celów z zasobami.

Metoda programowo-celowa jest jedną z najpowszechniejszych i najskuteczniejszych metod państwowo-monopolowej regulacji przestrzennych aspektów rozwoju gospodarczego, stosowaną w większości krajów rozwiniętych. Jej przedmiotem są wszystkie główne elementy przestrzennej struktury gospodarki. Metoda ta polega na opracowaniu planu wraz z oceną ostatecznych potrzeb w oparciu o cele rozwoju gospodarczego z dalszym poszukiwaniem i identyfikacją skutecznych sposobów i środków do ich osiągnięcia oraz zapewnienia zasobów. Planowanie programowo-celowe stoi również przed zadaniami bezpośredniego wpływania na lokalizację nowych przedsiębiorstw, przepływy migracyjne i rozwój poszczególnych jednostek terytorialnych (zagospodarowanie nowych obszarów, ożywienie gospodarcze na obszarach dotkniętych kryzysem, rozwiązanie trudnej sytuacji środowiskowej i gospodarczej itp.). .

Program-target management organizacji to metoda zarządzania, w której menedżer opracowuje cel zarządzania i mechanizm realizacji, czas i stan wartości pośrednich procesu.

Zarządzanie programowe to jedna z form strukturalnej i funkcjonalnej organizacji działań zarządczych, służąca poprawie efektywności i elastyczności zarządzania złożonymi obiektami. Zarządzanie celami programu może być wykorzystywane jako narzędzie do wdrażania zarówno planowania projektów, jak i podejścia programowego do zarządzania rozwojem złożonych systemów społeczno-gospodarczych: dużych przedsiębiorstw, terytoriów itp. Można powiedzieć inaczej: złożoność obiektów zarządzania zrodziła szczególną formę organizacji działań zarządczych – struktury programowo-celowe. Skomplikowanie obiektów sterowania, ich powiązań i interakcji z obiektami otoczenia zewnętrznego wymagało zastosowania takiego podejścia metodologicznego do rozwiązywania problemów organizacyjnych, które oparte na metodach dzielenia problemów na elementy, obejmuje cały arsenał metod i technik.

Tak więc metoda cel programu obejmuje następujące metody i techniki:

1. Podział problemu na podproblemy i działania w stopniu pozwalającym na ujawnienie problemu. Identyfikacja zawartych w nim podproblemów pozwala określić skład kompleksu realizującego cele.

2. Podział problemu na zadania i czynności, co pozwala na opracowanie programu do rozwiązania problemu.

3. Ocena priorytetu i kolejności realizacji działań, która służy do opracowania technologii wykonywania prac w całym programie w postaci harmonogramu sieciowego, a także podziału zasobów (inwestycji, materiałów, robocizny) między organizacjami kompleksu realizującego cele.

4. Mechanizm zarządzania realizacją kompleksowego programu rozwiązania problemu, w skład którego wchodzą metody optymalizacji czasu pracy, wykorzystania zasobów, metody motywacyjne oraz system sankcji.

5. System zarządzania organizacją w rozwiązywaniu problemów w ogóle. Metody empiryczne, metody modelowania ekonomicznego i matematycznego, sieciowe metody planowania i zarządzania, analiza regresji, analiza finansowa i projektowanie inwestycji są szeroko stosowane na każdym etapie rozwiązywania problemu za pomocą metodologii ukierunkowanej programowo.

Planowanie programowo-celowe to jeden z rodzajów planowania, który opiera się na ukierunkowaniu działań na osiągnięcie wyznaczonych celów. W rzeczywistości każda metoda planowania ma na celu osiągnięcie określonych celów. Ale w tym przypadku sam proces planowania opiera się na określeniu i wyznaczeniu celów, a dopiero potem wybierane są sposoby ich osiągnięcia.

Oznacza to, że planowanie celów programu jest budowane zgodnie ze schematem logicznym „cele – sposoby – sposoby – środki”. Najpierw określane są cele do osiągnięcia, następnie nakreślane są sposoby ich realizacji, a następnie nakreślane są bardziej szczegółowe metody i środki. Ostatecznie, po wyznaczeniu celów, organizator opracowuje program działania, aby je osiągnąć. Wynika z tego, że funkcja Ta metoda planowanie to nie tylko przewidywanie przyszłych stanów systemu, ale opracowanie konkretnego programu w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Oznacza to, że metoda planowania programu-celu jest „aktywna”, pozwala nie tylko obserwować sytuację, ale także wpływać na jej konsekwencje, co korzystnie odróżnia ją od większości innych metod.

Cechą planowania programu jest również sposób wpływania na planowany system. Na pierwszy plan wysuwa się nie sam system, jego elementy składowe i istniejąca struktura organizacyjna, ale zarządzanie elementami programu, działaniami programowymi.

Z omówionych powyżej zapisów wynika, że ​​kluczową koncepcją planowania programowo-celowego jest program.

Program to zestaw działań służących realizacji strategii. Z kolei system strategii i osiąganych za ich pomocą celów to nic innego jak plan. W ten sposób potwierdza się dwoistość planowania programowo-celowego, a mianowicie połączenie planowania i rzeczywistego wpływu na wskaźniki ekonomiczne.

2. Programowe podejście do budowania struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem

Podejście programowo-celowe znalazło zastosowanie w budowie struktur organizacyjnych nowego typu, odmiennych od mechanistycznych.

Zgodnie z rodzajem schematu struktury szkieletowej przeprowadzono tworzenie struktur macierzowych projekcyjnych, struktur zarządzania programem-cel.

Początek pojawienia się i użytkowania tych konstrukcji sięga lat 60-tych. Nazywa się je adaptacyjnymi, organicznymi. Już w samych nazwach struktur określa się przyczyny ich pojawienia się: konieczność dostosowania się do otoczenia oraz potrzeby samej organizacji.

Organiczne lub adaptacyjne struktury zarządzania zaczęły się rozwijać pod koniec lat 70., kiedy to z jednej strony powstanie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie nasiliło konkurencję między przedsiębiorstwami i życie, wymagało od przedsiębiorstw wysokiej wydajności i jakości pracy oraz szybkie reagowanie na zmiany rynkowe, az drugiej strony oczywista stała się niezdolność struktur typu hierarchicznego do spełnienia tych warunków.

Główną właściwością organicznych struktur gospodarowania jest ich zdolność do zmiany formy, przystosowywania się do zmieniających się warunków. Odmianą struktur tego typu są formy projektowe, macierzowe (programowe), brygadowe.

Struktura zarządzania macierzą (rys. 1) jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej z drugiej strony kierownikowi projektu (programu docelowego), który posiada niezbędne uprawnienia do realizacji procesu zarządzania zgodnie z planowanymi terminami, zasobami i jakością. Schemat macierzowy jest stosowany w złożonej, naukowo intensywnej produkcji dóbr, informacji, usług, wiedzy.

Ryż. 1. Struktura kontroli macierzy

Struktura zarządzania programowo-celami przewiduje tworzenie specjalnych organów zarządzających dla programów krótko- i długoterminowych. Koncentruje się na zapewnieniu pełni uprawnień liniowych w ramach realizowanych programów.

Struktura zarządzania produktem jest jedną z opcji struktury program-cel.

Przewiduje przypisanie kierownikowi odpowiedzialnemu za program wydania danego produktu, pełną odpowiedzialność za jakość i terminy pracy. Kierownik ten posiada wszelkie prawa rozporządzania w zakresie produkcji, marketingu i działań pomocniczych związanych z wytwarzaniem określonego produktu lub asortymentu produktów.

Struktura zarządzania projektami powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy celowych zmian w systemie zarządzania lub w organizacji jako całości, na przykład modernizację produkcji, rozwój nowych technologii, budowę obiekty itp. Zarządzanie projektem obejmuje definiowanie jego celów, tworzenie struktury, planowanie i organizowanie pracy oraz koordynowanie działań wykonawców. Jedną z form zarządzania projektami jest powołanie specjalnej jednostki – zespołu projektowego pracującego czasowo.

Co spowodowało pojawienie się nowych struktur zarządzania?

Zarządzanie to proces otrzymywania, przesyłania, przetwarzania, przechowywania i wykorzystywania informacji. Wszystkie działania dowolnego menedżera są związane z informacją. Wraz ze wzrostem skali przedsiębiorstwa, ilości jego relacji zewnętrznych, rosnących wymagań w zakresie efektywności podejmowania i wykonywania decyzji, rosną przepływy informacji. Jednocześnie możliwość przetwarzania informacji przez dowolną jednostkę lub urzędnik ograniczony. W rezultacie gromadzą się nierozwiązane sprawy, niewykonane decyzje, nieprzetworzone dokumenty itp. - i ostatecznie spada skuteczność zarządzania. Jednym z wyjść z tej sytuacji jest wprowadzenie struktur zarządzania macierzą (rys. 2), kiedy w przedsiębiorstwie powstaje szereg programów celowych, a wykonawcy pracujący w dowolnej jednostce funkcjonalnej znajdują się w sytuacji podwójnego podporządkowania: administracyjnego - kierownikowi jednostki funkcjonalnej i funkcjonalno - programowej kierownika. Jednocześnie kierownik programu określa, co i kiedy należy zrobić w ramach tego programu, a kierownik jednostki funkcjonalnej określa, kto i jak to zrobi.

Ryż. 2. Struktura kontroli macierzy

Pudełka na górze to usługi funkcjonalne; po lewej - zarządzanie programem; wykonawcy są oznaczeni kółkami.

Struktury macierzowe pozwalają na dystrybucję przepływów informacji między kierownikami jednostek funkcjonalnych i kierownikami programów; dzięki wprowadzeniu horyzontalnej koordynacji prac zmniejsza się obciążenie najwyższego szczebla zarządzania. W efekcie poprawia się jakość i elastyczność zarządzania. Wprowadzenie takich struktur wiąże się jednak z istotnymi trudnościami organizacyjnymi i prawnymi, w szczególności z rozwiązywaniem kwestii redystrybucji uprawnień i odpowiedzialności między kierownikami jednostek funkcjonalnych i programów. Koszty zarządzania mogą wzrosnąć. Dlatego do wprowadzania struktur macierzowych należy podchodzić z ostrożnością, a decydując się na wprowadzenie takiej struktury, należy starannie opracować jej wsparcie prawne i regulacyjne.

Zalety struktury matrycy:

lepsze ukierunkowanie na cele i zapotrzebowanie projektu (lub programu);

· efektywniejsze zarządzanie na co dzień, możliwość obniżenia kosztów i zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów;

bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistyczna wiedza i kompetencje pracowników;

· względna autonomia zespołów projektowych lub komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności decyzyjnych, kultury menedżerskiej i umiejętności zawodowych wśród pracowników;

Poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;

· wszelkie prace są sformalizowane organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, stanowiący centrum koncentracji wszystkich spraw związanych z projektem lub programem docelowym;

· skraca się czas reakcji na potrzeby projektu lub programu, ponieważ stworzono komunikację poziomą i jedno centrum decyzyjne.

Wady struktur macierzowych:

Trudność w ustaleniu wyraźnej odpowiedzialności za pracę według instrukcji jednostki oraz instrukcji projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);

· konieczność stałego monitorowania proporcji środków przeznaczanych na departamenty i programy lub projekty;

· wysokie wymagania kwalifikacyjne, cechy osobiste i biznesowe pracowników pracujących w grupach, konieczność ich szkolenia;

· częste sytuacje konfliktowe między kierownikami działów i projektów lub programów;

Możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w jednostkach funkcjonalnych ze względu na izolację pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich jednostek.

Wniosek: wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury organizacyjnej i kwalifikacjach pracowników, w przeciwnym razie możliwa jest dezorganizacja. Skuteczność realizacji idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej konstrukcji została potwierdzona praktyką.

3. Organizacja zarządzania programowo-celowego firmy

W samym ogólny widok technologie zarządzania (UT) to zestaw metod i procesów zarządzania, a także naukowy opis metod działań zarządczych, w tym kształtowania decyzji zarządczych dla osiągnięcia ogólnych i szczegółowych celów organizacji. Technologie zarządzania mają strukturę dwuwarstwową: technologie zarządzania docelowego i technologie zarządzania procesorem (patrz rys. 3).

Ryż. 3. Kompozycja technologii zarządzania

program zarządzania cel menedżerski

Technologie kontroli celu (TCU) definiują zestaw technologii kontroli procesora (TPU). Dlatego menedżer musi najpierw zdecydować o wyborze konkretnej docelowej technologii zarządzania, a następnie użyć odpowiedniego zestawu technologii procesorowych jako zestawu narzędzi. TCU to technologie oparte na pierwszeństwie celów nad sytuacjami. Orientacje TCU działalność zarządcza osiągnąć cel: decyzja powinna mieć na celu zmianę sytuacji, a nie eliminację przeszkadzających wpływów (patrz ryc. 4).

Ryż. Rys. 4. Schemat procesu sterowania w powiększeniu 1 – główny kierunek rozwiązania, 2 – kierunek tła rozwiązania.

TCU obejmuje: inicjatywę-cel, program-cel i technologie regulacyjne. Technologia inicjatywa-cel opiera się na wydawaniu zadań bez wskazywania środków i metod ich realizacji i jest przeznaczona dla inicjatywy i profesjonalnego wykonawcy. Przewiduje wypracowanie przez kierownika jedynie celu nadrzędnego, jakim jest zarządzanie pracownikiem, grupą lub procesem, a także termin bez określania mechanizmu jego realizacji. W takim przypadku cel może zostać osiągnięty w wyznaczonym czasie lub wcześniej, albo cel może nie zostać osiągnięty z jakiegokolwiek powodu, a ostatecznie cel może zostać osiągnięty poza ustalonymi ramami czasowymi. Technologia nie gwarantuje osiągnięcia celu. Technologia „inicjatywno-celowa” daje podwładnym duże pole do podejmowania decyzji z inicjatywą.

Najczęściej organizacje wykorzystują technologię programowo-docelową, która przewiduje wydawanie zadań (cele, zadania) wykonawcom, wskazując środki, metody i czas ich realizacji. Zapewnia zewnętrzną lub wewnętrzną kontrolę stanów pośrednich tego wykonania. O profesjonalizmie realizacji zadania decydują kwalifikacje lidera, który wystawił zadanie, a kwalifikacje wykonawcy odgrywają drugorzędną rolę. Technologia docelowa programu zazwyczaj gwarantuje osiągnięcie celu i opiera się na nowoczesnej wiedzy, metodach ekonomicznych i matematycznych oraz technologii informacyjnej.

· kadra pracowników objętych określonym celem nie powinna przekraczać 1000 - 1500 osób;

Czas wykonania zadania nie powinien przekraczać 1 roku od daty jego wystawienia;

dostępność pewności i dostępność zasobów zarządczych i produkcyjnych;

obecność wyraźnego podziału pracy kierowniczej i produkcyjnej;

wydawanie seryjnej i masowej produkcji przez długi czas;

· duża ilość typowych procedur, sytuacji i decyzji.

W przypadku tej technologii skuteczny jest cykliczny schemat relacji organizacyjnych.

Technologia regulacyjna polega na wydawaniu zadań (cele, zadania) do realizacji, wskazując możliwe środki i metody ich realizacji; w informowaniu o możliwych ograniczeniach zasobów i przewidywanym czasie ich realizacji; w ścisłej kontroli bezwarunkowego ruchu w kierunku celu.

Profesjonalizm zlecenia zależy od kwalifikacji kierownika, który wystawił zlecenie, oraz wykonawcy.

Technologia regulacyjna przewiduje opracowanie przez kierownika nadrzędnego celu zarządzania i strategii z możliwym ograniczeniem różnych zasobów (materialnych, ludzkich, finansowych itp.). Jednocześnie cel zostanie koniecznie osiągnięty, ale trudno go określić z góry na czas.

Główne warunki korzystania z tej technologii to:

Opierając się na powyższym materiale, poniżej znajduje się bardzo ważna praktyczna tabela dla efektywnego wykorzystania cen transferowych w zależności od typu organizacji, formy prawnej i liczby jej pracowników (patrz Tabela 1).

Tabela 1. Priorytety docelowych technologii w działaniach zarządczych

Zwyczajowo rozważa się trzy główne elementy zarządzania firmą: planowanie, programowanie i budżetowanie.

Plan - system celów i strategii ich osiągania.

Program to zestaw działań służących realizacji strategii.

Budżet - planowane szacunki i przewidywane wyniki finansowe, realizacja finansowa programów i kalkulacja niezbędnych do tego kosztów.

Niewątpliwie uzasadnione jest wykorzystanie tych pojęć do klasyfikacji dokumentów zarządczych, aw szczególności do opisu różnych sekcji Programu Celowego przedsiębiorstwa. Jest to również uzasadnione w przypadku różnych szczegółowych problemów analizy finansowej. Jak wiadomo, istnieją dwa przeciwstawne punkty widzenia na zarządzanie Spółkami.

Pierwszy punkt widzenia, najczęściej spotykany wśród liderów rosyjskiego biznesu, wyraża się w kojarzeniu słowa „automatyzacja” jedynie z problemem ułatwienia rutynowych czynności lub warunków narzuconych z zewnątrz.

Rzadkie zaprzeczanie pierwszemu punktowi widzenia rodzi drugi punkt widzenia. Wyraża się to w realizacji fundamentalnej niemożliwości zarządzania kapitałem bez automatyzacji podejmowania decyzji zarządczych. Jego wdrożenie prowadzi do logicznego podporządkowania algorytmów pracy wszystkich pionów Spółki zadaniu analitycznego wsparcia systemu wspomagania decyzji zarządczych (DMS).

Każde zadanie musi mieć wykonawcę. Już na początkowym etapie projektowania SPPUR wskazane jest wyodrębnienie jednostki strukturalnej Spółki, której uzasadnienie obecności leży poza zakresem zadania uzasadnienia struktury przedsiębiorstwa. Podział ten powinien być pododdziałem Spółki odpowiedzialnym za planowanie strategiczne, posiadającym dominującą pozycję w strukturze Spółki i podporządkowującym wszystkie pododdziały strukturalne Spółki jednemu celowi - realizacji Programu Celowego Spółki.

Generalnie proces zarządzania Spółką obejmuje następujące następujące po sobie czynności:

a) Prowadzenie działań mających na celu realizację Programu Celowego jest zadaniem systemu zarządzania (systemu wykonawczego Spółki).

b) Ocena stopnia realizacji Programu Celowego (stopień odstępstwa od niego) lub ocena decyzji marketingowych – zadanie systemu marketingowego.

c) Opracowanie propozycji dostosowania parametrów kontrolnych (w przypadku planowania krótkoterminowego lub średnioterminowego) lub propozycji dostosowania Programu Celowego jest zadaniem systemu marketingowego.

d) Wróć do punktu a).

Ryż. 5. Ogólna struktura Spółki

Tym samym system marketingowy jest elementem systemu zarządzania Spółką, w którym pełni funkcje elementu regulacyjnego, który posiada czujniki współdziałające z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym Spółki.

Wniosek

Podejście program-cel jest jednym z głównych podejść metodologicznych we współczesnym zarządzaniu. Podejście to zakłada jasne zdefiniowanie celów, stworzenie i realizację programu działań zmierzającego do osiągnięcia tych celów. Podejście programowo-celowe to podstawy teoretyczne zarządzanie strategiczne, które we współczesnych warunkach staje się coraz bardziej rozpowszechnione.

Podejście programowo-celowe znalazło zastosowanie w budowie struktur organizacyjnych nowego typu, odmiennych od mechanistycznych. Główną właściwością organicznych struktur gospodarowania jest ich zdolność do zmiany formy, przystosowywania się do zmieniających się warunków. Odmianą struktur tego typu są formy projektowe, macierzowe (programowe), brygadowe.

Wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury organizacyjnej i kwalifikacjach pracowników, w przeciwnym razie możliwa jest dezorganizacja. Skuteczność realizacji idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej konstrukcji została potwierdzona praktyką.

Po przeanalizowaniu tego materiału możemy wyciągnąć pewne wnioski. Planowanie i zarządzanie ukierunkowane programowo opierają się na systematycznym podejściu do organizacji zarządzania procesami gospodarczymi i są szeroko stosowaną metodą rozwiązywania różnego rodzaju złożonych problemów, zarówno w gospodarce rynkowej, jak iw gospodarce regulowanej planowo.

Na Zachodzie zachodzą liczne zmiany w zakresie zarządzania i planowania celów programowych. Są z powodzeniem stosowane w praktyce zarówno na poziomie makro, jak i mikro.

W praktyce udowodniono, że zastosowanie planowania programowego w organizacjach może poprawić trafność prognoz i zbliżyć planowane wskaźniki do rzeczywistych, co w znacznym stopniu przyczynia się do pomyślnego rozwoju firmy.

Zalety zarządzania personelem ukierunkowanego programowo to:

Aktywna pozycja kadry kierowniczej;

orientacja na osiąganie wyników;

· koncentracja na zmianach, innowacjach i innych sposobach poprawy wyników.

W Rosji planowanie celów programowych istnieje i jest wykorzystywane głównie w planowaniu państwowych i lokalnych programów docelowych. Jednak osiągnięcia naukowe w tej dziedzinie są wyraźnie niewystarczające. Metody planowania i zarządzania ukierunkowane na program są skuteczne i od dawna stosowane w Rosji i na Zachodzie. Cały problem polega jednak na tym, że w dynamicznie rozwijającej się gospodarce konieczna jest ciągła aktualizacja celów.

Literatura

1. Raizberg BA, Lobko A.G. Planowanie i zarządzanie ukierunkowane na program: podręcznik. M., "INFRA-M", 2002

3. Rubtsov S.V. Metodyka zarządzania przedsiębiorstwem celowym programowo. http://www.cfin.ru/rubtsov/prg_target.shtml

4. Rubtsov S.V. Zarządzanie celami w korporacjach. Zarządzanie zmianami. - M.: 2001.

5. Milner B. 3. Organizacja zarządzania programem-celem. - M.: Nauka, 1980.

6. Milner B.Z. Teoria organizacji. Podręcznik.- M:.INFRA-M, 2000.

7. Kononenko P.I. Strategiczne programowo-celowe zarządzanie systemem produkcyjnym i gospodarczym: uogólnienie i praktyczne rekomendacje. - M.: Daszkow i spółka, 2003.

8. Teoria zarządzania systemem. Pod redakcją generalną P.V. Żurawlewa, R.S. Sedegov, V.G. Janczewskiego. M., "Egzamin", 2003.

9. Strachowa O.P. O metodach organizacji zarządzania.//Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 1998. - nr 5.

10. Strachowa OP. Zasady i metody tektologii A.A. Bogdanov we współczesnej organizacji zarządzania. // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 1998. - nr 3.

12. Smirnow E.A. Technologie zarządzania jako przedmiot audytu funkcjonalnego.// Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 1998r. - nr 6.

13. Trenev N.N. Metodyka strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem w oparciu o samoorganizację.//Audyt i analiza finansowa. - 2001.- №4.

16. W.W. Łukaszewicz, O.L. Mitriakow. Programowe aspekty strategicznego zarządzania personelem przedsiębiorstw poligraficznych.//"Russian Printer". http://www.printer-publisher.ruprint.ru/stories/4/60_1.php

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Rodzaje komunikacji w strukturze zarządzania i zasady podziału pracy, istniejące struktury i znaczenie. Algorytm kształtowania struktury organizacyjnej firmy. Poprawa struktur zarządzania organizacją jako czynnik rozwój strategiczny Uniwersytet.

test, dodano 27.06.2015


Analiza tradycyjnych i nowoczesnych struktur organizacyjnych. Kluczowe koncepcje struktur zarządzania. Marketingowa (ukierunkowana programowo) struktura zarządzania. Personel jako przedmiot zarządzania. Opis struktury organizacyjnej i polityki personalnej przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 30.10.2014


Rodzaje i rodzaje struktur zarządzania organizacją oraz warunki ich stosowania. Zalety i wady różnych typów struktur organizacyjnych. Analiza cech struktur organizacyjnych krajów zachodnich. Perspektywy rozwoju struktur organizacyjnych.

praca semestralna, dodana 1.10.2008


Etapy i metody projektowania struktur organizacyjnych. Główne rodzaje struktur zarządzania, ich widoczne zalety i wady. Analiza istniejącej struktury organizacyjnej kierownictwa przedsiębiorstwa „KP Woroszyłowska SSE”, jego cech funkcjonowania.

praca semestralna, dodana 26.03.2011


Znaczenie rozwoju małego biznesu w Rosji. Proces zarządzania małą firmą na przykładzie „DenStroy” LLC. Programowe podejście do doskonalenia mechanizmu zarządzania. Dostosowanie struktury organizacyjnej do opracowanych celów strategicznych.

praca dyplomowa, dodana 13.10.2015


Struktura macierzy. Zastosowanie struktur macierzowych. Korzyści ze struktury macierzowej. Wady struktury macierzy. Wykorzystanie macierzowych struktur kontrolnych. Budowanie struktury organizacyjnej zarządzania.

praca semestralna, dodana 06.03.2007


Charakterystyka czynników komplikujących zarządzanie organizacjami ochrony zdrowia. Studium głównych metod zarządzania i ich zastosowanie w praktyce. Zintegrowane podejście do zarządzania personelem. Planowanie programowe w zarządzaniu medycznym.

streszczenie, dodane 16.02.2015


Koncepcja modelu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Podstawowe metody projektowania struktur organizacyjnych do zarządzania przedsiębiorstwami. Analiza struktur organizacyjnych i administracyjnych „City Express”. Ocena zgodności struktur organizacyjnych firmy z jej zadaniami.

praca semestralna, dodana 06.04.2015


Pojęcie struktury organizacyjnej organizacji. Klasyfikacja i charakterystyka biurokratycznych i organicznych (adaptacyjnych) struktur organizacyjnych zarządzania. Analiza mechanizmu powstawania i rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

praca semestralna, dodana 24.12.2010


Pojęcie i zasady budowania struktur organizacyjnych zarządzania. Analiza różnego rodzaju struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem. Sposoby doskonalenia, pozytywne i negatywne aspekty struktury organizacyjnej na przykładzie KTS Zapad LLC.

Projektowe zarządzanie działalnością innowacyjną determinuje skalę innowacji, a tym samym procesów innowacyjnych. Ogólnie rzecz biorąc można wyróżnić dwa poziomy działalność innowacyjna(innowacje): operacyjne i strategiczne.

Innowacje operacyjne służą bieżącym krótkoterminowym celom organizacji - uzyskiwaniu bieżących zysków poprzez stabilną produkcję i obniżaniu kosztów w czasie rzeczywistym. Zasadniczo jest to wdrażanie lokalnych innowacji – indywidualnych usprawnień w produktach, technologiach, usługach. Mówimy o zmianach w projektowaniu i wsparciu technologicznym produkcji, w ramach jej technicznego przygotowania. Takie zmiany zachodzą w życiu przedsiębiorstwa dość często i trzeba nimi zarządzać. Z reguły to obiekty zarządzania funkcjonalnego.

Cel zarządzania funkcjonalnego - konserwatywny. Ma na celu wspieranie i utrzymywanie stabilnych warunków do produkcji i wdrażania lokalnych innowacji, które neutralizują poszczególne zaburzenia środowiska, a także pomagają obniżyć koszty. Specjaliści zajmujący się organizacją zarządzania funkcjonalnego słusznie uważają innowacyjność operacyjną za jedną z funkcji przedsiębiorstwa, podobnie jak produkcja i marketing.

Innowacje strategiczne mają na celu rozwiązywanie globalnych celów organizacji w ich przetrwanie w dłuższej perspektywie przyczynić się do realizacji celów nastawionych nie na osiąganie bieżących zysków, ale na zaspokojenie potrzeb.

Działalność innowacyjna na taką skalę nie może ograniczać się do jednej funkcji (nawet jeśli nazywa się ją projektowaniem), gdyż organicznie reprezentuje biznes jako całość (w ujęciu holistycznym – od pomysłu na produkt do jego komercyjnego wdrożenia), integrując wykonawców wszystkich etapów cyklu tworzenia i wdrażania nowego produktu, tj. wykonawców wszystkich funkcji organizacji. Tutaj już nie mamy do czynienia funkcjonować, CZ projekt. Ponieważ innowacja strategiczna wymaga znacznych zasobów organizacyjnych, realizatorzy projektów konkurują w zużyciu zasobów z obecnymi stabilnymi realizatorami procesów. Do jednoczesnej realizacji obu rodzajów działań wymagane jest ich organizacyjne rozdzielenie.

Organizując innowacje strategiczne, należy wykonać dużo pracy nad przejściem od myślenia funkcjonalnego menedżerów i wykonawców, prowadzącego do ograniczonego postrzegania zadań i unikania odpowiedzialności za wyniki końcowe całego biznesu, do Myślenie projektowe oraz zarządzanie projektami, w której cała funkcja, w tym sam projekt, produkcja i marketing, to tylko ogniwa w jednym łańcuchu, które mają służyć jednemu celowi, jakim jest wypuszczenie na rynek nowego produktu, który rozwiąże problemy konsumentów.

Cechy innowacji strategicznej jako przedmiotu zarządzania projektami są wyraźniej widoczne na poniższych etapach.

• 1. Świadomość potrzeby innowacji strategicznych. Początkowe warunki do uruchamiania innowacyjnych projektów są zazwyczaj skrajnie niekorzystne. Nie ma zarządzania strategicznego na słabych sygnałach, a przedsiębiorstwa nie myślą o rozwoju, ale o przetrwaniu. Jednocześnie indywidualne usprawnienia w ramach innowacji operacyjnej nie tylko nie ratują sytuacji, ale przyspieszają katastrofę, bo tworzą fałszywe złudzenia, zabierają czas i kierują zasobami. Potrzebujemy radykalnej transformacji organizacji, czyli tzw. potrzebne są strategiczne innowacje. Nowy lider zdaje sobie sprawę, że bez radykalnej zmiany w toku działalności przedsiębiorstwo jest skazane na zagładę i stopniowo tworzy kontury strategicznej innowacji.
• 2. Potrzeba lidera do skutecznego wdrażania innowacji. W przypadku innowacji operacyjnych wystarczy menedżer wyznaczony przez administrację, który planuje, organizuje i kontroluje prace nad przeprowadzaniem zmian. Innowacje strategiczne wymagają menedżer, a lider. Tylko lider może zjednoczyć i poprowadzić uczestników złożonego i nieprzewidywalnego procesu innowacji, ponieważ tylko lider jest w stanie zaproponować dalekie od oczywistych (czasem paradoksalne, ale jedyne możliwe) rozwiązania pozornie impasu i tylko lider może być zaufanym w tym przypadku przez uczestników. Wymagana jest pomoc w nominacji i formowaniu lidera (chociaż częściej przyszli liderzy są sami nominowani).
• 3. Sformułowanie koncepcji zmian innowacyjnych. Lider ujawnia pełną głębię sytuacji kryzysowej, opracowuje i przedstawia koncepcję radykalnego rozwoju organizacji, w oparciu o możliwości przedsiębiorstwa i potencjał jego pracowników, o dogłębną wiedzę i przewidywanie stanu otoczenia zewnętrznego . W koncepcji, poza celami i podejściami do ich zapewnienia zasobów, określa się zasadę budowania struktury, kluczowe stanowiska struktury, dla których wybierane są kluczowe postaci, które są w stanie kierować swoim obszarem i pracować w zespole , tj. promować swoją pracę w koordynacji z innymi wykonawcami i zgodnie z interesami organizacji jako całości.
• 4. Kształtowanie podstawy strukturalnej projektu. Liderzy zwracają baczną uwagę na transformację struktury jako gwarancję sukcesu. Mogą to być różne rozwiązania, które opierają się na stworzeniu silnego zaplecza projektowego i technologicznego, podnosząc jego rolę do głównego ogniwa strukturalnego i dzieląc go na wyspecjalizowane grupy: rozwój bieżących projektów; rozwój nowych projektów; opracowanie i sformułowanie planu strategicznego oraz poszukiwanie zasadniczo nowych technologii; zarządzanie zasobami ludzkimi i wydajnością. Na podstawie zaplanowanego schematu strukturalnego dobierani są odpowiedni menedżerowie - wyłącznie ze względów biznesowych i umiejętności pracy w zespół. W przypadku zarządzania funkcjonalnego prawa i obowiązki menedżerów średniego szczebla i wykonawców są często ściśle określone, choć często są też jednostronne – wykonawca nie jest obdarzony wystarczającymi prawami, ale jest przeciążony odpowiedzialnością. W zarządzaniu projektami ta ścieżka jest po prostu niemożliwa. Zespół ma zapewniony najszerszy uprawnienie aby zająć się ich szeregiem problemów, zarówno pod względem stosowanych metod, jak i wykorzystania zasobów. To naprawdę zwiększa mobilność i odpowiedzialność menedżerów.
• 5. Realizacja działań na rzecz marketingu produktów naukowo-technicznych. Marketing na wczesnych etapach cyklu życia innowacji polega na prognozowaniu cech wschodzącego rynku, w tym ocenie zdolności przyszłego rynku, możliwej polityce cenowej, kluczowych wymagań konsumentów itp. Kierownicy projektów określają, jakie produkty i jakiej jakości jakie konsumenci będą oferować. Ze względu na ograniczone zasoby, przede wszystkim inwestycje i czas, ranking zadań strategicznych zgodnie z ustalonymi priorytetami w zakresie zużycia zasobów i kolejnością podejmowania decyzji. Przezwyciężenie kryzysu i podbicie rynku w dłuższej perspektywie możliwe jest tylko poprzez: wysoka jakość pracy: w systemie opracowywania i realizacji projektów najważniejsze jest, aby nie popełniać błędów za pierwszym razem (przejście na zasady pracy bez wad). Zarządzanie projektami jest skuteczne tylko w przejściu do Partnerstwo strategiczne z dostawcami, współwykonawcami, konsumentami.
• 6. Kompresja procesu innowacji w czasie. Przy obecnym tempie odnowy rynku, konsekwentna realizacja wszystkich etapów projektu jest niemożliwa. Równoległe wykonywanie prac skraca cykl, koordynacja i wspólna praca wymagana jest już na wczesnych etapach i osobnych prac tj. połączenie każdego wykonawcy z każdym. Sam proces prac projektowych jest iteracyjny, gdyż wymaga wielokrotnej koordynacji decyzji wykonawców. Dlatego współczesne procesy realizacji projektów mają charakter równolegle-iteracyjny (krzyżowy). Na etapie wdrażania produktów projektu konieczne jest marketing operacyjny (przygotowanie produktu do wprowadzenia na rynek, serwis i wsparcie) oraz innowacja operacyjna (praca z bieżącymi osiągnięciami i wprowadzanie ulepszeń).

Stosunek zarządzania projektem i programem do celów

W praktyce krajowej technologia zarządzania projektami jest od dawna szeroko stosowana na poziomie państwowym, regionalnym i branżowym, a także na poziomie przedsiębiorstwa. Należy jednak wziąć pod uwagę niektóre cechy jego aplikacji.

• 1. Na poziomie państwowym (regionalnym i sektorowym) projekt działa jedynie jako element programu określonego poziomu, a mówimy o zarządzaniu programowym z punktu widzenia tego poziomu.
• 2. W przedsiębiorstwie każdy projekt odzwierciedla konkretny problem, który jest rozwiązywany w systemie zarządzania programem-celem.

Rząd Federacji Rosyjskiej stosuje metody zarządzania programami. Oparte są na systemie programów i projektów. Programy są podstawą prowadzonej przez państwo polityki budżetowej, ukierunkowanej na realizację najważniejszych zadań rozwojowych. Przydziel federalne, prezydenckie, regionalne, sektorowe i przedmiotowe programy i projekty. W zależności od wagi zadań, programom regionalnym i sektorowym można nadać status federalny.

Proces rozwoju procesorów opiera się na następujących koncepcjach i zasadach planowania ukierunkowanego na program:

• o celowość - ukierunkowanie programów na cel w celu osiągnięcia wyników końcowych;
• o spójność - opracowanie całego zestawu środków niezbędnych do realizacji;
• o złożoność - zgodność z celami prywatnymi (podcele) celu ogólnego;
• o bezpieczeństwo zasoby finansowe, informacyjne, materialne i pracownicze;
• o priorytet - ranking projektów i programów według pilności realizacji i udostępnienia zasobów;
• o bezpieczeństwo ekonomiczne projekty programowe;
• o spójność programy na różnych poziomach;
• o aktualność osiągnąć pożądany efekt końcowy.

Sytuacja

Utworzona z dużego stowarzyszenia badawczo-produkcyjnego korporacja realizuje długoterminowe międzynarodowe kontrakty high-tech, uczestniczy w krajowych projektach „Nanotechnologie”, „Zdrowie”, „Edukacja”, opracowuje innowacyjne programy w lotnictwie i pokrewnych dziedzinach nauki i techniki . Korporacja łączy OJSC „Nauka”, „Innowacje”, „Produkcja”, „Testowanie” w holding, którego akcje i inne papiery wartościowe są notowane na giełdzie. Stworzona jako wiodące przedsiębiorstwo miasta nauki, korporacja rozwija asortyment produkcji dóbr konsumpcyjnych i usług w formacjach głównych i regionalnych.

Case 10-3 „Zarządzanie procesami innowacyjnymi”

Firma otrzymała państwowe zamówienie na opracowanie innowacyjnego produktu. Na jego zlecenie powstał zespół projektowy, ale pojawiło się zadanie wyboru jego lidera.

Jakie są wymagania stawiane liderowi zespołu projektowego?

Wybór szefa zespołu projektowego wpływa na powodzenie realizacji innowacyjnego projektu, ale w większym stopniu zależy od dobrze skoordynowanej pracy całego zespołu. Zespół otrzymuje najszersze uprawnienia do rozwiązywania problemów zarówno w zakresie stosowanych metod, jak i wykorzystania zasobów. To naprawdę zwiększa mobilność i odpowiedzialność menedżerów.

Zaproponuj swój portret lidera