Dla szefa organizacji nie jest tak ważne wykształcenie, kwalifikacje i doświadczenie zawodowe pracownika, jak konkretny wynik. Dlatego głównym kryterium oceny efektywności pracy jest efektywność pracy personelu. Pozostałe wskaźniki – dane osobowe, kwalifikacje, doświadczenie – są brane pod uwagę jako kryterium pomocnicze, a nie podstawowe.

Ocena wydajności: koncepcja i znaczenie

Menedżer ma prawo oceniać skuteczność wykonywania obowiązków przez personel organizacji. praca personalna, bezpośredni przełożony lub pracodawca. Analiza produktywności działalności zawodowej pojedynczego pracownika, ocena realizacji jego zadań, pozwalają zauważyć efektywność funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Oceniając efektywność pracy personelu, brane są pod uwagę:

• ilość wykonanej pracy;
• złożoność zadań;
• przypisane funkcje obowiązki funkcjonalne;
• wyniki pracy.

Osoba może poradzić sobie ze swoimi obowiązkami, ale nigdy nie inwestuje w terminy, stale odwraca uwagę kolegów, aby pomagali w pracy, a wydajność składa się z dwóch wskaźników:

• Czas poświęcony na osiągnięcie rezultatu.
• Wydane zasoby.

Doświadczony specjalista HR doskonale zdaje sobie sprawę, że zwiększenie efektywności działań personalnych będzie możliwe, jeśli zostaną spełnione trzy warunki. Wszystkie trzy warunki mają na celu interakcję lidera i podwładnego:

1. Chęć pracy musi być wzajemna. Aby uzyskać „zwrot” od zwykłego pracownika, szef powinien porozmawiać o „premiach” w postaci premii lub rozwój kariery. W ten sposób czerpią korzyści obie strony: pracownik poprawia swoją sytuację finansową lub zyskuje nowy status, a organizacja zwiększa zyski dzięki efektywności wykorzystania personelu.

2. Wykorzystywanie „osobistych”/„samolubnych” potrzeb podwładnego aby zwiększyć jego wydajność. Każdy ma swój interes. Jeśli uda Ci się dowiedzieć, co jest dla danej osoby ważne, można to wykorzystać jako motywację.

3. Zainteresowanie kierownictwa zespołem pracowników. Jeśli podwładni czują swoją „potrzebę”, rozumieją, że firma jest zainteresowana każdym z nich, starają się nie zawieść kierownictwa, a wyniki pracy będą nagrodą zarówno dla podwładnego, jak i menedżera.

Cele oceny

Jak narodził się pomysł oceny osiągnięć? Każdy pracodawca chce wiedzieć, na co wydaje swoje pieniądze. Ważne jest, aby zrozumiał, że korzyści z działań pracownika odpowiadają zainwestowanym w niego środkom. Ocena wydajności jest przeprowadzana w celu ustalenia:

• poziom pracy System zarządzania, a także organizacja podziału obowiązków funkcjonalnych wśród personelu;
• czy i w jakim stopniu dany pracownik radzi sobie z powierzonymi mu zadaniami;
• „Konieczność” pracownika dla firmy: stosunek wydatków firmy na utrzymanie pracownika do jego osobistego wkładu w zysk przedsiębiorstwa;
• zgodność ilości wykonanej pracy z uzyskanym dochodem;
• jakie metody motywacji będą skuteczne dla pracowników;
• jak obiecujący jest pracownik i czy warto inwestować w jego szkolenia, aby zwiększyć efektywność i produktywność jego pracy, w oparciu o interesy organizacji.

Wprowadzenie oceny personelu KPI (kluczowych wskaźników wydajności) jest popularną techniką współczesnych menedżerów.

W praktyce wygląda to tak: szef wyznacza pracownikom określone cele i zadania. Niektórzy pracownicy wykonują swoją pracę, inni nie. Przez ocenę i nagrodę: ci, którzy wykonali plan - premia (nagroda pieniężna), reszta - podziękowanie za pracę (lub próbę poradzenia sobie z nią). Celem takich ocen jest godziwe wynagrodzenie.

Kto potrzebuje oceny?

Pracodawcę interesuje przede wszystkim ocena efektywności. Na podstawie wskaźników wydajności wyznacza wynagrodzenie dla personelu. Na przykład menedżera sprzedaży może interesować odsetek zawartych transakcji. Im wyższa jest jego efektywność osobista, tym wyższy jest średni miesięczny dochód. Dla pracowników biurowych ważne są wynagrodzenia. A wysokość wynagrodzenia będzie zależała od oceny efektywności ich pracy. Ale w przypadku kreatywnej kadry – projektantów czy programistów – wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane. Firmy rosyjskie dopiero zaczynają wykorzystywać wskaźnik KPI w ocenie produktywności pracy twórczej. Wynagrodzenie pracowników firm opiera się na subiektywnej ocenie menadżera lub pracodawcy. Tylko część liderów przyznaje się do swojego sposobu oceny, reszta skrupulatnie go ukrywa.

Problemy we wdrażaniu systemu oceniania

Nie wszystkim menadżerom udaje się z sukcesem wdrożyć system ocen swoich podwładnych. A przyczyną jest zarówno nieudana metoda, jak i brak skuteczności samego lidera. Jakie problemy mogą pojawić się w analizie wydajności i dlaczego?

Pierwszą barierą w skutecznym wdrożeniu systemu oceny poziomu efektywności pracowników w wykonywaniu swoich obowiązków jest opór zespołu. Dlaczego to się dzieje? Istnieje wiele powodów:

• obawy dotyczące innowacji. Personel boi się zmian, wierząc, że wolumen pracy wzrośnie, a wysokość wynagrodzenia zmniejszy się;
• złożony schemat . Wielopoziomowy system oceny efektywności wykorzystania personelu dezorientuje i demotywuje pracownika. Jeśli pracownik nie może zrozumieć, co zrobił źle i dlaczego otrzymał niższe wynagrodzenie, negatywnie wpływa to na jego wyniki i podejście do pracy;
• niezrozumiały system wynagrodzeń . Jeśli premia jest wypłacana na podstawie wyników pracy za poprzedni lub nawet przedostatni miesiąc, pracownik jest zdezorientowany: pracował gorzej, ale zarabiał więcej;
• różnica w ocenie wykonanych zadań i ogólnej efektywności pracownika i jego przełożonego. A takie szacunki rzadko się pokrywają;
• osiągnięcie wyznaczonego celu nie zawsze zależy wyłącznie od aktywności pracownika. To, co uzna za prawidłowe, estetyczne, może wcale nie zadowolić klienta. A pracę trzeba będzie powtórzyć, ciągle wprowadzając zmiany. Dlatego oceniając działalność „kreatywnych” pracowników, menedżer powinien zastosować specjalną metodę lub indywidualne podejście;
• konieczność spędzania czasu na raportach . Kto będzie chciał napisać szczegółowy raport po zakończeniu pracy, wskazując poświęcony czas, dotrzymanie terminów i analizując własne błędy.

Zatem głównym problemem związanym z wprowadzeniem ocen wyników i produktywności jest subiektywność i nieprzejrzystość metod oceny.

Zautomatyzowane profilowanie pomoże wyeliminować subiektywizm w ocenach. Zastosowany w nim algorytm bezstronnie zestawia profile psychologiczne pracowników, określając ich mocne i słabe strony. Zebrane informacje pozwalają na przyjęcie uczciwych postaw zarządczych.

Funkcje oceny jakości pracy

Głównymi kryteriami oceny produktywności wykonywania obowiązków pracowniczych są:

• całkowity zysk organizacji;
• zaangażowany personel.

Sam poziom zysku nie gwarantuje jednakowej wydajności każdego pracownika. Ocena pracy całego zespołu może nie pokrywać się z oceną pracownika, który „chowa się” za kolegami i jedynie „wygląda” na efektywnego pracownika.

Specjalnie opracowane metody oceny pozwalają określić poziom pracy personelu, mając na celu określenie nakładu pracy pracownika, jego potencjału oraz czynników zewnętrznych wpływających na jego działania.

Metody oceny

Ocena poziomu zawodowego kadry opiera się na analizie:

• ilość wiedzy teoretycznej pracowników organizacji;
• umiejętność wykorzystania wiedzy przez kadrę w praktyce.

Metody oceny konkretnego pracownika pozwalają menedżerowi określić zdolność podwładnego do stworzenia „produktu” niezbędnego organizacji, przy jak najniższym koszcie dla niej.

Najpopularniejsze metody oceny personelu to:

1. Orzecznictwo.
2. Testy.
3. Zarządzanie celami (zarządzanie przez cele).
4. Zarządzanie wydajnością (Zarządzanie wydajnością.)

Orzecznictwo

Metoda certyfikacji pozwala sprawdzić poziom profesjonalizmu personelu firmy. Certyfikacja odbywa się kolegialnie, oceny wiedzy pracowników dokonuje komisja, w skład której wchodzą specjaliści indywidualne kierunki. Oceny podczas certyfikacji wystawiane są za:

• wiedza teoretyczna personelu;
• umiejętność zastosowania ich w pracy;
• czy pracownik jest odpowiedni na swoje stanowisko.

Certyfikacja jest jedyną przewidzianą metodą oceny poziomu zawodowego personelu prawo pracy Federacja Rosyjska. Jeżeli pracownik otrzymał ocenę niską lub niedostateczną, pracodawca ma prawo rozwiązać z nim umowę.

Testy

Metody testowe oceny personelu pomagają w wyrobieniu obiektywnej opinii o kandydacie na stanowisko podczas zatrudniania.

Praktyczne zastosowanie metod oceny testów zyskało zaufanie menedżerów HR ze względu na łatwość wdrożenia i wiarygodność wyników.

Biografia

Formalny sposób dający wyobrażenie o subiektywnej ocenie samego siebie przez pracownika. Daje pracodawcy możliwość analizy kwalifikacji i doświadczenia osoby ubiegającej się o pracę na podstawie przedstawionych faktów i dokumentów.

Kwestionariusz

Ankieta podzielona jest na dwie kategorie. Kwalifikacyjny - kandydatowi do pracy oferowane jest zdanie specjalistycznych testów oceniających poziom jego wiedzy. Najbardziej obiektywna analiza wiedzy przeprowadzana jest za pomocą specjalnie zaprojektowanego narzędzia programy komputerowe. Na przykład, darmowy program Airen, bazujący na metodzie sprawdzania wiedzy lokalnie lub poprzez Internet. Testy takie składają się z zestawu zadań:

1. z sugerowaną odpowiedzią
2. ze szczegółową odpowiedzią;
3. umiejętność klasyfikowania pojęć;
4. w celu ustalenia zgodności.

Psychologiczny daje ocenę odporności na stres, wydajności, emocjonalności, zasad moralnych człowieka. Testy tego typu cieszą się dużą popularnością w organach ścigania, a także w firmach, w których pracownicy na co dzień mają do czynienia z przetwarzaniem dużej ilości informacji lub pracą z klientami. Testy psychologiczne pozwalają zidentyfikować taki problem wśród pracowników, jak „wypalenie zawodowe” i wyeliminować kandydatów „nienadających się” do produktywnej pracy.

Obserwacja

Instalacja specjalnego sprzętu, takiego jak Yaware, TimeTracker lub TimeInformer. Dają pracodawcy lub menadżerowi możliwość całodobowej obserwacji personelu. Metoda ta pozwala prześledzić działania każdego pracownika, ocenić jego umiejętności komunikacyjne, poziom profesjonalizmu, efektywności i kompetencji. Główną wadą takiej oceny jest jej subiektywizm. Opinia obserwatora nie zawsze odzwierciedla rzeczywistość.

Wywiad

Technikę tę wykorzystuje się w procesie rekrutacji. Podczas rozmowy menedżer analizuje umiejętności komunikacyjne kandydata, jego doświadczenie Poprzednia praca, konflikt, adaptacja w nowym zespole.

Regularne wywiady z obecnymi pracownikami pomagają zidentyfikować problemy wśród personelu, uniknąć lub rozwiązać konflikty powstające między współpracownikami w trakcie pracy oraz zidentyfikować potencjalnych liderów i osoby z zewnątrz. Oczywiście wadą takich ocen jest ich subiektywizm. Przecież wywiady często prowadzi jeden specjalista.

Gra

Gra biznesowa daje menedżerowi możliwość oceny personelu według następujących kryteriów:

• działalność;
• inicjatywa;
• szybki umysł;
• kreatywność;
• przezorność.

Analiza gry pozwala zidentyfikować najbardziej obiecujących pracowników, z których tworzona jest rezerwa kandydatów na rozwój kariery.

Obiektywna ocena działań personelu na podstawie samych metod badawczych nie będzie możliwa. Służą jako element pomocniczy do oceny produktywności poszczególnych pracowników i całego personelu firmy jako całości. Większość metod badawczych służy do wstępnej oceny kandydata podczas ubiegania się o pracę.

Zarządzanie celami (Zarządzanie przez cele)

Obiektywna metoda oceny efektywności pracownika i jego pracy oraz przydatności osoby na dane stanowisko.

Jak to działa? Kierownik wyznacza pracownikom kilka zadań i określa terminy ich realizacji. Może to być tydzień intensywnej pracy, ale może to być kilka miesięcy. Warunkiem wyznaczania celów jest ich jasność, dokładność i wykonalność.

Koniecznie wysłuchaj opinii personelu na temat strategicznych i taktycznych obszarów pracy, uzgodnionych w sprawie cyfrowych wskaźników planu.

Jednym z obszarów oceny MVO jest kształtowanie systemu motywacji personelu poprzez stworzenie systemu wynagrodzeń opartego na wskaźnikach efektywności. Stosunek wydajności do wynagrodzenia ustala menadżer.

Ocena według metodologii MVO przeprowadzana jest według dwóch schematów:

1. Płatność dokonywana jest za każdy osiągnięty wskaźnik efektywności. Przepełnienie standardów przez personel w takim schemacie nie ma znaczenia. Jednak słabe wyniki planu pociągają za sobą spadek wynagrodzeń. Dopuszczalne są wskaźniki wydajności na poziomie 80-85%.
2. Aby kadra rozumiała powierzone jej zadania i zgodnie z nimi organizowała swoje działania, a także upraszczała analizę wskaźników efektywności poszczególnych pracowników, opracowywana jest macierz MVO. Zawiera informacje o zadaniach i ich współczynnikach liczbowych.

Zarządzanie wydajnością

Kolejna obiektywna metoda oceny pracy pracowników firmy, polegająca na wyznaczaniu celów i monitorowaniu ich skutecznej realizacji przez personel firmy. Zarządzanie wydajnością to udoskonalona metodologia MVO, która pozwala ocenić profesjonalizm i kompetencje personelu. Z kolei pracownikowi zależy na szybkim osiągnięciu celów.

Zalety metodologii w możliwości oceny pracy pracowników:

• Zachęcanie pracowników do podnoszenia poziomu zawodowego.
• Zwiększanie produktywności pracy.
• Obiektywna ocena przydatności danej osoby na zajmowane stanowisko.

Etapy RM:

1. Opracowywanie wskaźników produktywności pracy (KRI).
2. Wyznaczanie zadań dla personelu w oparciu o wskaźniki KPI.
3. Ocena pracy pracowników na podstawie wyników wdrożenia KPI.
4. Modelowanie kompetencji personelu na podstawie wyników ocen.

Kryteria i wyniki

Nie ma jednego mechanizmu, który byłby w stanie obiektywnie ocenić pracę pojedynczego pracownika lub całej załogi firmy. Wynika to z różnorodności metod obliczania efektywności, specyfiki funkcjonowania poszczególnych przedsiębiorstw, charakterystyki dystrybucji obowiązków zawodowych przypisane do personelu, a także „portrety” idealnego pracownika w danej organizacji.

Zastosowanie powyższych systemów ocen umożliwia obliczenie poziomu produktywności pojedynczego pracownika poprzez zsumowanie ocen przyznanych za różne parametry, w oparciu o postawione zadania.

Trochę szaleństwa, bo najważniejsze, żeby nie przesadzić

Szef małego, ale stabilnego studia pracy „Siberiks” w Moskwie przestudiował szereg metod oceny produktywności pracowników i zdecydował się wdrożyć w swojej firmie godziwe płace. Nawiasem mówiąc, postanowiono wprowadzić taką „uczciwość” wobec pracowników zajmujących się tworzeniem witryn, kreatywnymi pomysłami i innymi obszarami technologii informatycznych. W tym celu opracowano szczegółowy plan. Wydajność pracowników oceniano pod kątem:

• Zgodność godzin produkcyjnych czasu pracy z planowanymi.
• Miesięczne standardy „sprzedaży” usług.
• Liczba podwładnych i ich wynagrodzenie.
• Liczba podziękowań od klientów.
• Liczba powtarzających się zamówień od „stałych” klientów.
• Nagrody za udział w konkursach specjalistycznych.
• Liczba negatywnych opinii klientów.
• Kwota należności.
• Liczba przeczytanych książek i tak dalej.

To bardzo szczegółowa lista. W ten sposób stworzono jednolity schemat ewaluacji. Aby sprawdzić to w praktyce, postanowiono trenować nie za prawdziwe pieniądze, ale za wirtualne „przepadki”. W biurze znajduje się duża tablica ze zdjęciami wszystkich pracowników. Na nim za pomocą odznak - „przepadków” odnotowywano sukcesy i porażki każdego pracownika, które brano pod uwagę przy obliczaniu wynagrodzeń.

Uderzające zmiany w zespole nastąpiły w ciągu pierwszej godziny po uruchomieniu „projektu”. Twarze stały się ponure. Po kilku dniach „pracy w nowy sposób” rozpoczęła się zacięta walka o „konfiski”. Przyjazną atmosferę w zespole zastąpiła ostrożna. Po siedmiu dniach ocena projektu trwała pięć razy dłużej niż wcześniej. A pomiędzy programistami a kierownikiem projektu wybuchły całe bitwy.

Minął miesiąc, a o pomocy koledze nie było mowy. Każdy miał swoją pracę. Rozpoczęły się niekończące się konflikty. Fanta stała się subiektywną opinią kierownictwa. Każdy nie chciał pracować bez fantazji. Napięcie w zespole rosło, ale wręcz przeciwnie, spadała efektywność pracy. W trzecim miesiącu testów „projekt godziwej płacy” został po cichu zamknięty. A po półtora miesiąca niepokój zniknął. Wszyscy znów się zaprzyjaźnili, przestali konkurować. Wzrosła liczba zadowolonych klientów i zrealizowanych projektów.

Podsumowując

Metod oceny jest wiele. I każdy ma swoje zalety i wady. W jakim zakresie, jaką metodą i jak zastosować – decyduje szef. Najważniejsze, żeby nie przekazywać wiedzy teoretycznej bezpośrednio swoim podwładnym. Należy wziąć pod uwagę specyfikę pracy, specyfikę personelu i relacje, które rozwinęły się w zespole.

I jeszcze jedno: pracownik traktuje swoje obowiązki tak, jak kierownictwo traktuje go. Jeśli pracownik ma pewność, że jest ceniony, jego praca jest szanowana, jest ceniony, stara się nie tylko nie zawieść zespołu i firmy jako całości, ale także przynieść jak najwięcej korzyści. Wie, że jego wysiłki zostaną zauważone, docenione i sprawiedliwie nagrodzone.

Wydajność pracy jest miarą wydajności pracy, charakteryzującą się osiągnięciem oczekiwanego rezultatu pracy, celem działalności zawodowej lub stopniem zbliżenia do niego.

Wydajność pracy określa się na podstawie wartości wskaźników odzwierciedlających osiągnięty końcowy wynik pracy.

Wynik pracy jest wynikiem celowej działalności zawodowej pojedynczego pracownika.

Ocena produktywności pracy jest jednym z rodzajów działań zarządzania personelem, których celem jest określenie poziomu efektywności pracy ocenianego pracownika.

Ocena wyników służy wielu ważnym celom organizacyjnym:

Ocena pomaga określić, którzy pracownicy wymagają więcej szkoleń i wyników programów szkoleniowych. Pomaga nawiązywać i wzmacniać relacje biznesowe pomiędzy podwładnymi a menedżerami poprzez dyskusję na temat wyników oceny, a ponadto zachęca menedżerów do udzielenia niezbędnej pomocy;

Ocena administracji pomaga zdecydować, kto powinien dostać podwyżkę, kto powinien awansować, a kto powinien zostać zwolniony;

Ocena motywuje pracowników do bardziej produktywnej pracy. Obecność odpowiedniego programu i upublicznienie wyników jego realizacji rozwija inicjatywę, rozwija poczucie odpowiedzialności i pobudza chęć lepszej pracy;

Ocena stanowi podstawę prawną przeniesień, awansów, nagród i zwolnień. Dostarcza materiału do opracowania kwestionariuszy zatrudnienia. Ocena pozwala uzyskać niezbędne informacje w celu ustalenia wynagrodzenia i wynagrodzenia pracownika. Jest to naturalna okazja do dłuższej rozmowy przełożonego z podwładnym na temat problemów w pracy, podczas której obie strony lepiej się poznają;

Ewaluację można wykorzystać przy opracowywaniu narzędzi doboru personelu, takich jak testy.

Wskaźniki wydajności pracy pracownika to ilościowe i jakościowe cechy jego pracy, które służą do planowania i oceny jego działań w dowolnym okresie (rok, kwartał, miesiąc) lub podczas wykonywania określonej ilości pracy lub zadania. Jednym słowem wyniki pracy pracownika wyrażają wskaźniki charakteryzujące ilość, jakość, kompletność i terminowość wykonywania powierzonych mu obowiązków, a dla menedżerów - także z uwzględnieniem końcowych wyników pracy kolektywu pracy .

Wskaźniki wydajności pracownika muszą spełniać następujące wymagania:

Bądź łatwy do obliczenia

Bądź zrozumiały i przystępny dla pracowników

Bądź zróżnicowany, tj. odzwierciedlają specyfikę pracy różnych kategorii pracowników i stanowisk

Odzwierciedlaj kompletność i rzetelność obowiązków, funkcji i zadań wykonywanych przez pracowników

Odzwierciedlaj wyniki pracy pracownika zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym

Rzetelnie i dokładnie scharakteryzuj wyniki aktywności zawodowej pracownika

Do oceny jedną ze znanych metod.

Różnorodność rodzajów aktywności zawodowej - głównie o charakterze fizycznym lub psychicznym, kierowniczym, kreatywnym, przedsiębiorczym itp. - charakteryzuje się szeroką gamą wskaźników wydajności pewne rodzaje pracy, a dokładniej pracy pracowników określonych grup zawodowych i stanowisk.

Pomimo różnorodności wskaźników wyników pracy, istnieje wiele czynników wpływających na wydajność pracy. Można je sprowadzić do kilku jednorodnych grup.

Czynniki są przyczynami (lub warunkami) osiągnięcia określonego rezultatu pracy. Czynniki wpływają na zdolność pracownika do wykonywania celowych działań poprzez wykorzystanie jego cech i postaw psychofizjologicznych, zawodowych, moralnych i motywacyjnych.

Istnieją trzy główne grupy czynników wpływających na wyniki porodu:

Pierwsza grupa to pojedyncza struktura tradycyjnych makroczynników, które obiektywnie istnieją w warunkach określonej polityki społeczno-gospodarczej państwa i naturalnego środowiska klimatycznego

Grupa druga – pokazuje, że na wyniki pracy pracowników wpływa środowisko produkcyjne, wewnętrzne, które bezpośrednio otacza ludzi w organizacji

Trzecia grupa - obejmuje te warunki produktywnej pracy, które są nierozerwalnie związane z każdym pracownikiem, ponieważ są mu dane z natury od urodzenia lub nabyte przez niego w procesie wychowania, edukacji, komunikacji.

Przy wyborze wskaźników efektywności należy wziąć pod uwagę:

Charakter działalności pracownika - czyli dla jakiej kategorii i pozycji wskaźników pracowniczych ustala się, ponieważ należy je różnicować w zależności od złożoności, odpowiedzialności i charakteru działalności pracownika

Aby rozwiązać, jakie konkretne zadania wykorzystuje się wskaźniki wydajności - na przykład podwyższenie wynagrodzeń, ustalenie wkładu pracownika w osiągnięcie wyników pracy organizacji itp.

Zgodnie z tym ustalenie wskaźników wyników pracy w odniesieniu do kategorii pracowników można przeprowadzić najskuteczniej i po prostu.

Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku pracowników akordowych, ponieważ określenie ilościowych i jakościowych wyników ich pracy (ilość, wielkość wytworzonych produktów, jakość produktu) dla tej kategorii pracowników nie jest trudne i opiera się na programie produkcyjnym dotyczącym wytwarzania konkretnych produktów, portfela zamówień itp. Jednocześnie ocenę wyników pracy pracowników przeprowadza się poprzez porównanie z zaplanowanym lub znormalizowanym zadaniem.

Oznacza to, że produktywność pracy pracowników produkcyjnych zależy od ich produktywności.

Wydajność pracy jest wskaźnikiem efektywności wykorzystania zasobów pracy ( czynnik pracy). Produktywność pracy mierzy się: albo ilością produktów w ujęciu fizycznym, albo pieniężnym, wytworzonych przez jednego pracownika przez określony czas (godzina, dzień, miesiąc, rok); lub ilość czasu spędzonego na wyprodukowaniu jednostki produkcji nadającej się do sprzedaży.

Znacznie trudniej jest ustalić wskaźniki wydajności menedżerów i specjalistów, ponieważ muszą one charakteryzować ich zdolność do bezpośredniego wpływu na działalność dowolnego ogniwa produkcyjnego lub zarządzającego. W samym ogólna perspektywa wynik pracy pracownika aparatu zarządzającego charakteryzuje się poziomem lub stopniem osiągnięcia celu zarządzania.

Ocena wyników pracy różnych kategorii pracowników różni się pod względem zadań, znaczenia, wskaźników i cech, złożoności identyfikacji wyników. W tym względzie należy wyróżnić takie pojęcie, jak „kryterium oceny”, są to kluczowe parametry, według których oceniana jest efektywność pracy pracownika.

Przedstawmy w tabeli 1.1 kryteria oceny wyników pracy pracowników.

Tabela 1.1 – Kryteria stosowane przy ocenie wyników pracy pracowników

Procedura oceny wyników porodu będzie skuteczna, jeśli zostaną spełnione następujące warunki wstępne:

Ustalenie jasnych „standardów” wyników pracy dla każdego stanowiska (miejsca pracy) i kryteriów ich oceny;

Opracowanie procedury oceny wyników porodu (kiedy, jak często i kto ocenia, metody oceny);

Udzielanie rzeczoznawcy pełnej i rzetelnej informacji o wynikach pracy pracownika;

Omówienie wyników oceny z pracownikiem;

Podejmowanie decyzji o wynikach oceny i dokumentowanie oceny.

Aby dostarczać informacji niezbędnych dla celów organizacji i niesprzecznych z prawem, system ocen pracowniczych musi dostarczać dokładnych i rzetelnych danych. Dzięki pewnemu systemowi wzrasta możliwość uzyskania wiarygodnych i dokładnych danych. Oto sześć kroków stanowiących podstawę takiego systemowego procesu:

Ustal standardy wydajności dla każdego miejsca pracy i kryteria jego oceny;

Ustal politykę przeprowadzania ocen okresowych, tj. Zdecyduj, kiedy, jak często i przez kogo oceniać;

Zobowiązać określone osoby (lub samych pracowników) do oceny efektywności pracy;

Zobowiązać asesorów do gromadzenia danych na temat wyników pracowników;

Omów ocenę z pracownikiem;

Podejmij decyzję i udokumentuj ocenę.

Problemy mogą pojawić się w procesie oceny wydajności pracowników. Wymieniamy główne:

Wielu pracowników podchodzi nieufnie i ostrożnie do ocen wyników, głównie z powodu obaw związanych z ich stronniczością.

Wiele ocen wyników nie jest opłacalnych, ponieważ są źle zaprojektowane, w szczególności w oparciu o nieprawidłowe kryteria oceny lub uciążliwe metody. Ocena staje się hołdem dla formy i treści w przypadku, gdy kryteria skupiają się na działalności lub cechach osobistych, a nie na wynikach pracy pracownika. Niektóre systemy punktacji wymagają dużej inwestycji czasu lub obszernej pisemnej analizy.

Nieodpowiednie (niewystarczające lub niezgodne z profilem) przeszkolenie osób dokonujących oceny. Problem ten może powodować szereg problemów związanych ze standardami wyceny – tzw. „efekt aureoli” – które będą zbyt łagodne lub wymagające; szacunki „uśrednione”; nadmierny nacisk na „świeże” wrażenia i wreszcie osobiste uprzedzenia.

Wielu oceniających unika wystawiania wysokich lub niskich ocen. Uważają, że wszyscy pracownicy są w przybliżeniu przeciętni i, powiedzmy, wystawiają swoim podwładnym ocenę 4 w skali ocen od 1 do 7. Wystawianie takich „przeciętnych” ocen nie przynosi żadnych rezultatów. Oceniających należy poinformować o konieczności różnicowania pracowników ze względu na uzyskiwane wyniki i w tym celu wykorzystywać w całości proponowane skale ocen.

Jednym z problemów systemów oceniania jest rozproszenie w czasie ocenianych cech. Ewaluatorzy zapominają o cechach, które były wcześniej oceniane i mają świeże wrażenie na temat cech, które są obecnie oceniane. Dlatego wielu ocenianych pracowników ocenia się na podstawie wyników z ostatnich kilku tygodni, a nie średnich wyników z ostatnich sześciu miesięcy lub roku. Nazywa się to błędem oszacowania świeżości.

Jeśli oceny wyników są dokonywane przez niekompetentnych lub stronniczych ewaluatorów, pracownicy będą się im opierać lub je ignorować.

Ocena wydajności pracy będzie mniej skuteczna, jeśli dana osoba nie jest zainteresowana swoją pracą i traktuje ją jedynie jako sposób na zarobek. A jeśli ocena nie jest na tyle negatywna, że ​​pracownik boi się jej konsekwencji, to można ją uznać po prostu za przelew papierowy.

W przypadku rzeczoznawców zajmujących się oceną jakości istnieją krótkie programy przekwalifikowania się, które zazwyczaj drastycznie zmniejszają liczbę błędów, które są tak szkodliwe dla programów oceny wyników.

Praca dyplomowa

Ocena produktywności pracy pracowników organizacji poligraficznej Artel-Service LLC

Wstęp

Rozdział 1 Teoretyczne podstawy wydajności pracy

1 Wydajność pracy: podstawowe pojęcia i wskaźniki

2 Metody oceny wydajności pracy

3 sposoby na poprawę produktywności pracowników w nowoczesnych warunkach

Rozdział 2 Ocena działalności Artel-Service LLC

1 ogólna charakterystyka organizacja i wykonywana praca

2 Analiza struktury organizacyjnej, składu i struktury kadrowej

3 Analiza zachęt i wynagrodzeń

4 Analiza produktywności pracy pracowników firmy Artel-Service LLC

Rozdział 3 Działania mające na celu poprawę produktywności pracowników Artel-Service LLC

1 Środki zwiększające obciążenie istniejącego sprzętu i instalujące dodatkowy sprzęt

2 Działania mające na celu wprowadzenie nowego oprogramowanie

3 Działania mające na celu stworzenie kompleksowego środowiska jakości sprzyjającego wzrostowi wydajności pracy

4 Działania mające na celu podnoszenie kwalifikacji pracowników

Wniosek

Lista bibliograficzna

motywacja pracowników motywacyjnych

Wstęp

Efektywna działalność gospodarcza organizacji w dużej mierze zależy od efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego – czyli personelu przedsiębiorstwa.

Większość badaczy uważa kapitał ludzki za najcenniejszy zasób społeczeństwa postindustrialnego, o wiele ważniejszy niż bogactwo naturalne czy zakumulowane. Już teraz we wszystkich krajach kapitał ludzki wyznacza tempo rozwoju gospodarczego i postępu naukowo-technicznego.

Kierownictwo przedsiębiorstwa, opracowując strategię rozwoju jego organizacji, powinno zadbać o stworzenie takiego zespołu, który będzie jak najbardziej spójny z planami i postępem działalności tej organizacji jako całości. Każdy pracownik nadaje swojej pracy niepowtarzalny, indywidualny styl i może osiągnąć wspaniałe pozytywne rezultaty. Organizacja musi stworzyć system skutecznego zarządzania pracownikami. Ważne jest, aby zrozumieć, co motywuje człowieka do działania, jakie przyczyny powodują, że pracuje z pełnym zaangażowaniem energii, entuzjazmem. Korzystając z tych zachęt, możesz osiągnąć maksymalną efektywność pracy zespołu w wymaganym kierunku lepsza praca organizacje.

Ale na wyniki organizacji jako całości wpływają nie tylko wyniki pracy pracowników organizacji, ale także inne czynniki. Konieczne jest okresowe ocenianie wydajności i pracy pracowników oraz podejmowanie działań mających na celu poprawę wydajności.

Temat projektu dyplomowego jest więc istotny, ponieważ efektywność pracy pracowników w dużej mierze determinuje efektywne działanie organizacji. W szczególności wielkość zysku organizacji zależy od wyników pracy pracowników, a dla organizacji komercyjnych osiągnięcie zysku jest jednym z głównych celów.

Celem napisania projektu dyplomowego jest zbadanie wydajności pracowników organizacji poligraficznej. Aby osiągnąć cel w projekcie dyplomowym, stawiane są następujące zadania:

· Studium teoretycznych aspektów związanych z efektywnością pracy personelu – podstawowe pojęcia, metody oceny, sposoby doskonalenia.

Analiza struktury organizacyjnej organizacji poligraficznej, składu i struktury personelu, systemu wynagrodzeń i zachęt pracowniczych

Analiza wydajności pracowników organizacji poligraficznej i czynników, które na nią wpływają

Opracowanie środków poprawiających produktywność pracowników organizacji poligraficznej

Przedmiotem pracy jest drukarnia cyfrowa Artel-Service LLC zlokalizowana w Moskwie.

Tematem pracy jest ocena wydajności pracy pracowników produkcyjnych drukarni w okresie od 1 stycznia do 31 grudnia 2011 roku oraz opracowanie działań poprawiających wydajność pracy do wdrożenia w roku 2012.

Aby zbadać wydajność pracy pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC, konieczne jest opracowanie kryteriów oceny i wskaźników wydajności pracy. Jednym z kryteriów jest wydajność pracy, którą analizuje się metodami naturalnymi i kosztowymi.

1. Teoretyczne podstawy wydajności pracy

1.1 Wydajność pracy: podstawowe pojęcia i wskaźniki

Produktywność pracy

Wydajność pracy określa się na podstawie wartości wskaźników odzwierciedlających osiągnięty końcowy wynik pracy.

Wynik pracy jest wynikiem celowej działalności zawodowej pojedynczego pracownika.

Ocena produktywności pracy jest jednym z rodzajów działań zarządzania personelem, których celem jest określenie poziomu efektywności pracy ocenianego pracownika.

Ocena wyników służy wielu ważnym celom organizacyjnym:

Ocena pomaga określić, którzy pracownicy wymagają więcej szkoleń i wyników programów szkoleniowych. Pomaga nawiązywać i wzmacniać relacje biznesowe pomiędzy podwładnymi a menedżerami poprzez dyskusję na temat wyników oceny, a ponadto zachęca menedżerów do udzielenia niezbędnej pomocy;

Ocena administracji pomaga podjąć decyzję, kto powinien dostać podwyżkę, kto awansować, a kto zwolnić;

Ocena motywuje pracowników do bardziej produktywnej pracy. Obecność odpowiedniego programu i upublicznienie wyników jego realizacji rozwija inicjatywę, rozwija poczucie odpowiedzialności i pobudza chęć lepszej pracy;

Ocena stanowi podstawę prawną przeniesień, awansów, nagród i zwolnień. Dostarcza materiału do opracowania kwestionariuszy zatrudnienia. Ocena dostarcza informacji niezbędnych do ustalenia wynagrodzenia i świadczeń pracownika. Jest to naturalna okazja do dłuższej rozmowy przełożonego z podwładnym na temat problemów w pracy, podczas której obie strony lepiej się poznają;

Ewaluację można wykorzystać przy opracowywaniu narzędzi doboru personelu, takich jak testy.

Wskaźniki wydajności pracy pracownika to ilościowe i jakościowe cechy jego pracy, które służą do planowania i oceny jego działań w dowolnym okresie (rok, kwartał, miesiąc) lub podczas wykonywania określonej ilości pracy lub zadania. Jednym słowem wyniki pracy pracownika wyrażają wskaźniki charakteryzujące ilość, jakość, kompletność i terminowość wykonywania powierzonych mu obowiązków, a dla menedżerów - także z uwzględnieniem końcowych wyników pracy kolektywu pracy .

Wskaźniki wydajności pracownika muszą spełniać następujące wymagania:

Bądź łatwy do obliczenia

Bądź zrozumiały i przystępny dla pracowników

Bądź zróżnicowany, tj. odzwierciedlają specyfikę pracy różnych kategorii pracowników i stanowisk

Odzwierciedlaj kompletność i rzetelność obowiązków, funkcji i zadań wykonywanych przez pracowników

Odzwierciedlaj wyniki pracy pracownika zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym

Rzetelnie i dokładnie scharakteryzuj wyniki aktywności zawodowej pracownika

Do oceny jedną ze znanych metod.

Różnorodność rodzajów aktywności zawodowej - głównie o charakterze fizycznym lub psychicznym, kierowniczym, kreatywnym, przedsiębiorczym itp. - charakteryzuje się szeroką gamą wskaźników wyników niektórych rodzajów pracy, a dokładniej: praca pracowników określonych grup zawodowych i stanowisk.

Pomimo różnorodności wskaźników wyników pracy, istnieje wiele czynników wpływających na wydajność pracy. Można je sprowadzić do kilku jednorodnych grup.

Czynniki są przyczynami (lub warunkami) osiągnięcia określonego rezultatu pracy. Czynniki wpływają na zdolność pracownika do wykonywania celowych działań poprzez wykorzystanie jego cech i postaw psychofizjologicznych, zawodowych, moralnych i motywacyjnych.

Istnieją trzy główne grupy czynników wpływających na wyniki porodu:

Pierwsza grupa to pojedyncza struktura tradycyjnych makroczynników, które obiektywnie istnieją w warunkach określonej polityki społeczno-gospodarczej państwa i naturalnego środowiska klimatycznego

Grupa druga – pokazuje, że na wyniki pracy pracowników wpływa środowisko produkcyjne, wewnętrzne, które bezpośrednio otacza ludzi w organizacji

Trzecia grupa - obejmuje te warunki produktywnej pracy, które są nierozerwalnie związane z każdym pracownikiem, ponieważ są mu dane z natury od urodzenia lub nabyte przez niego w procesie wychowania, edukacji, komunikacji.

Przy wyborze wskaźników efektywności należy wziąć pod uwagę:

Charakter działalności pracownika - czyli dla jakiej kategorii i pozycji wskaźników pracowniczych ustala się, ponieważ należy je różnicować w zależności od złożoności, odpowiedzialności i charakteru działalności pracownika

Aby rozwiązać, jakie konkretne zadania wykorzystuje się wskaźniki wydajności - na przykład podwyższenie wynagrodzeń, ustalenie wkładu pracownika w osiągnięcie wyników pracy organizacji itp.

Zgodnie z tym ustalenie wskaźników wyników pracy w odniesieniu do kategorii pracowników można przeprowadzić najskuteczniej i po prostu.

Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku pracowników akordowych, ponieważ określenie ilościowych i jakościowych wyników ich pracy (ilość, wielkość wytworzonych produktów, jakość produktu) dla tej kategorii pracowników nie jest trudne i opiera się na programie produkcyjnym dotyczącym wytwarzania konkretnych produktów, portfela zamówień itp. Jednocześnie ocenę wyników pracy pracowników przeprowadza się poprzez porównanie z zaplanowanym lub znormalizowanym zadaniem.

Oznacza to, że produktywność pracy pracowników produkcyjnych zależy od ich produktywności.

Wydajność pracy jest wskaźnikiem efektywności wykorzystania zasobów pracy (czynnik pracy). Produktywność pracy mierzy się: albo ilością produktów w ujęciu fizycznym, albo pieniężnym, wytworzonych przez jednego pracownika przez określony czas (godzina, dzień, miesiąc, rok); lub ilość czasu spędzonego na wyprodukowaniu jednostki produkcji nadającej się do sprzedaży.

Znacznie trudniej jest ustalić wskaźniki wydajności menedżerów i specjalistów, ponieważ muszą one charakteryzować ich zdolność do bezpośredniego wpływu na działalność dowolnego ogniwa produkcyjnego lub zarządzającego. W najbardziej ogólnej formie wynik pracy pracownika aparatu zarządzającego charakteryzuje się poziomem lub stopniem osiągnięcia celu zarządzania.

Ocena wyników pracy różnych kategorii pracowników różni się pod względem zadań, znaczenia, wskaźników i cech, złożoności identyfikacji wyników. W tym względzie należy wyróżnić takie pojęcie, jak „kryterium oceny”, są to kluczowe parametry, według których oceniana jest efektywność pracy pracownika.

Przedstawmy w tabeli 1.1 kryteria oceny wyników pracy pracowników.

Tabela 1.1 – Kryteria stosowane przy ocenie wyników pracy pracowników

Procedura oceny wyników porodu będzie skuteczna, jeśli zostaną spełnione następujące warunki wstępne:

ustalenie jasnych „standardów” wyników pracy dla każdego stanowiska (miejsca pracy) i kryteriów ich oceny;

opracowanie procedury oceny wyników pracy (kiedy, jak często i kto ocenia, metody oceny);

przekazywanie rzeczoznawcy pełnej i rzetelnej informacji o wynikach pracy pracownika;

omówienie wyników oceny z pracownikiem;

podjęcie decyzji o wynikach oceny i udokumentowanie oceny.

Aby dostarczać informacji niezbędnych dla celów organizacji i niesprzecznych z prawem, system ocen pracowniczych musi dostarczać dokładnych i rzetelnych danych. Dzięki pewnemu systemowi wzrasta możliwość uzyskania wiarygodnych i dokładnych danych. Oto sześć kroków stanowiących podstawę takiego systemowego procesu:

ustalić standardy wydajności pracy dla każdego miejsca pracy i kryteria jej oceny;

opracować politykę przeprowadzania ocen pracowniczych, tj. Zdecyduj, kiedy, jak często i przez kogo oceniać;

zobowiązać określone osoby (lub samych pracowników) do oceny efektywności pracy;

zobowiązać asesorów do gromadzenia danych na temat wyników pracowników;

omówić ocenę z pracownikiem;

podjąć decyzję i udokumentować ocenę.

Problemy mogą pojawić się w procesie oceny wydajności pracowników. Wymieniamy główne:

Wielu pracowników podchodzi nieufnie i ostrożnie do ocen wyników, głównie z powodu obaw związanych z ich stronniczością.

Wiele ocen wyników nie jest opłacalnych, ponieważ są źle zaprojektowane, w szczególności w oparciu o nieprawidłowe kryteria oceny lub uciążliwe metody. Ocena staje się hołdem dla formy i treści w przypadku, gdy kryteria skupiają się na działalności lub cechach osobistych, a nie na wynikach pracy pracownika. Niektóre systemy punktacji wymagają dużej inwestycji czasu lub obszernej pisemnej analizy.

Nieodpowiednie (niewystarczające lub niezgodne z profilem) przeszkolenie osób dokonujących oceny. Problem ten może powodować szereg problemów związanych ze standardami wyceny – tzw. „efekt aureoli” – które będą zbyt łagodne lub wymagające; szacunki „uśrednione”; nadmierny nacisk na „świeże” wrażenia i wreszcie osobiste uprzedzenia.

Wielu oceniających unika wystawiania wysokich lub niskich ocen. Uważają, że wszyscy pracownicy są w przybliżeniu przeciętni i, powiedzmy, wystawiają swoim podwładnym ocenę 4 w skali ocen od 1 do 7. Wystawianie takich „przeciętnych” ocen nie przynosi żadnych rezultatów. Oceniających należy poinformować o konieczności różnicowania pracowników ze względu na uzyskiwane wyniki i w tym celu wykorzystywać w całości proponowane skale ocen.

Jednym z problemów systemów oceniania jest rozproszenie w czasie ocenianych cech. Ewaluatorzy zapominają o cechach, które były wcześniej oceniane i mają świeże wrażenie na temat cech, które są obecnie oceniane. Dlatego wielu ocenianych pracowników ocenia się na podstawie wyników z ostatnich kilku tygodni, a nie średnich wyników z ostatnich sześciu miesięcy lub roku. Nazywa się to błędem oszacowania świeżości.

Jeśli oceny wyników są dokonywane przez niekompetentnych lub stronniczych ewaluatorów, pracownicy będą się im opierać lub je ignorować.

Ocena wydajności pracy będzie mniej skuteczna, jeśli dana osoba nie jest zainteresowana swoją pracą i traktuje ją jedynie jako sposób na zarobek. A jeśli ocena nie jest na tyle negatywna, że ​​pracownik boi się jej konsekwencji, to można ją uznać po prostu za przelew papierowy.

W przypadku rzeczoznawców zajmujących się oceną jakości istnieją krótkie programy przekwalifikowania się, które zazwyczaj drastycznie zmniejszają liczbę błędów, które są tak szkodliwe dla programów oceny wyników.

1.2 Metody oceny wydajności pracy

Metody oceny wydajności pracy to metody i techniki stosowane do określenia stopnia osiągania efektów pracy przez poszczególnych pracowników w toku ich pracy.

Wyróżniamy następujące metody oceny produktywności pracy, które mają na celu ocenę jednej osoby:

Zarządzanie celami

Wymuszony wybór

Metoda opisowa

Metoda oceny sytuacji krytycznej

Metoda kwestionariuszy i kwestionariuszy porównawczych

Metoda Skali Obserwacji Zachowania

Do oceny porównawczej pracownika na tle innych ocenianych pracowników stosuje się trzy metody:

Metoda klasyfikacji

Porównanie par

Określona metoda dystrybucji

Rozważ cechy każdej z tych metod.

Zarządzanie celami. Metoda ta polega na ocenie osiągnięcia przez pracownika celów wyznaczonych wspólnie przez menedżera i jego podwładnych na określony czas. Zapewnia systematyczną dyskusję na temat osiągniętych i niezrealizowanych celów. Wymaga ilościowego określenia celów i terminów ich osiągnięcia.

Ponadto metoda „Zarządzania przez cele” stosowana jest zarówno w ocenie wyników pracowników, jak i jako metoda poprawy wydajności pracy. Dlatego też metoda ta zostanie omówiona bardziej szczegółowo w podrozdziale 1.3.

Metoda graficznej skali ocen. Polega na wystawieniu odpowiedniej oceny (od 4 do 0) dla każdej cechy charakteru ocenianego pracownika: ilości pracy, jakości pracy, inicjatywy, współpracy, rzetelności itp. Ocena odpowiada ocenie. Aby zwiększyć skuteczność skali ocen, dokonuje się wyraźniejszych opisów kompletności przejawu określonej cechy charakteru.

Wymuszony wybór. Polega na wyborze najbardziej charakterystycznych dla danego pracownika cech (opisów), odpowiadających pracy efektywnej i nieefektywnej (np. „dużo pracuje”, „nie spodziewa się problemów” itp.). Na podstawie skali punktowej obliczany jest wskaźnik efektywności. Używany przez kierownictwo, współpracowników, podwładnych do oceny wydajności pracowników.

metoda opisowa. Oceniający opisuje zalety i wady zachowania pracownika według kryteriów: ilość pracy, jakość pracy, znajomość pracy, cechy osobiste, inicjatywa itp. za pomocą graficznej skali ocen, wykorzystując opracowane wcześniej standardy wydajności pracy.

Niektóre organizacje łączą tę metodę z innymi, takimi jak graficzna skala ocen. W takich przypadkach opisy podsumowują informacje graficznej skali ocen, szczegółowo analizują niektóre punkty skali, oceniają dodatkowe punkty, których nie ma na skali.

Metoda oceny w zależności od sytuacji decydującej. Polega ona na wykorzystaniu listy opisów „prawidłowego” i „złego” zachowania pracownika w określonych, tzw. sytuacjach decydujących. Osoba oceniająca prowadzi dziennik, w którym opisy te są kategoryzowane zgodnie z charakterem pracy.

Stosowanie sytuacji decydujących dobrze sprawdza się w rozmowie oceniającej, gdyż metoda ta pozwala uniknąć błędów w świeżości wrażeń, a oceniającemu łatwiej jest dostrzec szczegóły przy podejmowaniu decyzji o pozytywnej lub negatywnej ocenie. Metoda sytuacji decydującej jest najczęściej stosowana w ocenach dokonywanych przez kierownictwo, a nie przez współpracowników i podwładnych.

Metoda kwestionariuszy i kwestionariuszy porównawczych. Zawiera zestaw pytań lub opisów zachowań pracowników. Rzeczoznawca stawia znak przed opisem cechy charakteru, która jego zdaniem jest wrodzona pracownikowi, w przeciwnym razie pozostawia puste miejsce. Suma ocen daje ogólną ocenę profilu tego pracownika. Używany do oceny przez kierownictwo, współpracowników i podwładnych.

Jedną z modyfikacji kwestionariusza jest kwestionariusz porównawczy. Przełożeni lub menedżerowie personelu, którzy są zaznajomieni z ocenianą pracą, przygotowują dużą listę opisów dobrych i złych zachowań (podobnie jak w przypadku decyzyjnej metody oceny). Oceniający, którzy obserwowali wykonanie pracy, umieszczają te opisy w skali od „doskonałe” do „słaby”. Kiedy dojdą do wspólnej opinii w jakiejś kwestii (np. gdy odchylenie od standardów jest niewielkie), wówczas uwzględnia się to w kwestionariuszu porównawczym. Wynikiem jest poprzednia ocena wszystkich oceniających przed użyciem kwestionariusza.

Przełożeni lub inni ewaluatorzy otrzymują ten nierankingowy kwestionariusz i zaznaczają odpowiednie opisy, tak jak robią to w prostym kwestionariuszu. Ocena wydajności pracy pracownika jest sumą ocen wystawionych przez rzeczoznawcę. Kwestionariusze i kwestionariusze porównawcze mogą być wykorzystywane do oceny przez kierownictwo, współpracowników lub podwładnych.

Metoda skali oceny postaw behawioralnych. Na podstawie wykorzystania sytuacji decydujących (5-6), z których wyprowadzane są charakterystyki produktywności pracy (od 6 do 10). Oceniający czyta opis jakiegoś kryterium (np. kompetencji inżynierskich) w kwestionariuszu oceny i stawia ocenę w skali zgodnie z kwalifikacjami ocenianej osoby. Metoda kosztowna i czasochłonna, ale dostępna i zrozumiała dla pracowników.

Metoda skali obserwacji zachowań. Jest to podobne do metody skali ocen postaw behawioralnych, z tą różnicą, że zamiast określać zachowanie pracownika w decydującej sytuacji chwili obecnej, oceniający ustala na skali liczbę przypadków, w których pracownik zachowywał się wcześniej w taki czy inny określony sposób . Metoda jest pracochłonna i wymaga kosztów materiałowych.

Metoda klasyfikacji. Stosując metodę klasyfikacji, osoba oceniająca musi ułożyć pracowników po kolei, od najlepszych do najgorszych, zgodnie z pewnym ogólnym kryterium. Może to stanowić nie lada wyzwanie, jeśli grupa ocenianych pracowników przekracza 20 osób. O wiele łatwiej jest także zidentyfikować najlepszych i najgorszych wykonawców, niż uszeregować przeciętnych. Wyjście można znaleźć stosując metodę tzw. klasyfikacji alternatywnej. Co więcej, osoba przeprowadzająca ocenę najpierw wybiera najlepszych i najgorszych pracowników, następnie wybiera kolejnych najlepszych i najgorszych pracowników i w ten sposób dociera do środka.

Porównanie par. Dzięki takiemu podejściu metoda klasyfikacji jest prostsza i bardziej niezawodna. W pierwszej kolejności nazwiska ocenianych pracowników umieszczane są na osobnych kartkach w ustalonej kolejności – tak, aby każdy oceniany był porównywany z pozostałymi. Następnie oceniający zaznacza kartę z imieniem i nazwiskiem osoby w każdej parze, która według niego przewyższa jakieś z góry określone kryterium, np. ogólną zdolność do wykonania pracy. Rejestruje się, ile razy pracownik był najlepszy w swojej parze, a następnie wyniki podsumowuje się w postaci wskaźnika opartego na liczbie „preferencji” w porównaniu z całkowitą liczbą ocenionych pracowników. Uzyskane oceny punktowe można porównać ze średnią oceną. Metodę tę można zastosować w ocenie kierownictwa, współpracowników i podwładnych.

Określona metoda dystrybucji. W ramach z góry określonej metody alokacji osoba oceniająca jest poinstruowana, aby wystawiać pracownikom oceny w ramach z góry ustalonego (stałego) rozkładu ocen (na przykład 10% „niezadowalający”, 20% „zadowalający”, 40% „bardzo zadowalający”, 20% „ dobry” i 10% „doskonały”. Jedyne, czego wymaga się od oceniającego, to wpisać na kartkach nazwiska wszystkich pracowników z osobna (po jednym nazwisku na każdej karcie) i podzielić karty na pięć grup według ocen. Proces można powtarzać – powiedzmy według dwóch kryteriów – produktywności i możliwości awansu.

Jedną z odmian z góry określonej metody dystrybucji jest metoda przydzielania punktów. Kiedy jest stosowany, każdemu oceniającemu przypisuje się średnią liczbę punktów przypadającą na pracownika ocenianej grupy. Liczba punktów przyznanych w wyniku oceny dla całej grupy nie może być większa niż określona liczba punktów przypadająca na jednego pracownika pomnożona przez liczbę pracowników w grupie. Metody danego podziału i podziału punktów mogą być stosowane w ocenie wyników pracowników przez kierownictwo, ale mogą być również stosowane w ocenie współpracowników i podwładnych.

Jaką metodę oceny zastosować w konkretnym przypadku? W Stanach Zjednoczonych najczęściej stosowana jest metoda graficznej skali ocen. Szeroko stosujemy także metodę opisową, najczęściej jako element graficznej skali ocen. Kwestionariusze są szeroko rozpowszechniane. Inne metody łącznie stanowią tylko 5% przypadków. Klasyfikację i porównanie parami stosuje 10-13% pracodawców. Metoda zarządzania przez zadania (cele) jest najczęściej stosowana przy ocenie wyników pracy menedżerów, inżynierów i pracowników biurowych, którzy nie są bezpośrednio związani z wytwarzaniem produktów.

Wyniki badań pokazują, że każda z tych metod jest czasem skuteczna, a czasem zupełnie niemożliwa do zastosowania. Najważniejsze tutaj nie są same metody, ale formy ich stosowania. Nieprzeszkoleni rzeczoznawcy lub osoby pozbawione talentu i chęci mogą unieważnić każdą metodę. Zatem przy opracowywaniu skutecznych systemów ewaluacji bardziej niż metoda liczy się osoba przeprowadzająca ewaluację.

Jak wskazaliśmy w paragrafie 1.1, jednym z kryteriów oceny wydajności pracowników produkcyjnych jest ich wydajność pracy, dlatego rozważymy również metody pomiaru wydajności pracy.

Produktywność pracy (P) mierzy się ilością pracy (produktów, obrotów, usług) wytworzonej przez jednego pracownika w jednostce czasu (godzina, zmiana, tydzień, miesiąc, rok) i oblicza się ją według wzoru:

P \u003d O / H, gdzie (1,1)

O jest ilością pracy na jednostkę czasu,

H to liczba pracowników.

Do pomiaru wydajności pracy stosuje się trzy główne metody, które różnią się jednostkami miary pracy:

wartość

naturalny

praca

metoda kosztowa. Ilość pracy podawana jest w wartościach pieniężnych. Metoda kosztowa pozwala porównać produktywność pracowników różnych zawodów i kwalifikacji. Zaletami tej metody jest prostota obliczeń, możliwość porównania poziomów wydajności pracy różnych gałęzi przemysłu, a także określenia jej dynamiki w różnych okresach czasu. Wadą tej metody jest jednak wpływ czynników pozacenowych: warunków rynkowych, inflacji, a także materialnochłonności pracy.

metoda naturalna. Stosuje się go w przypadku wytwarzania (wypuszczania) produktów jednorodnych. Wielkość pracy w tym przypadku określa się za pomocą liczników naturalnych, takich jak tony, sztuki, metry, litry itp. Poziom pracy wykonanej w pomiarze fizycznym jest najbardziej obiektywnym i wiarygodnym wskaźnikiem wydajności pracy. Metodą tą można mierzyć i porównywać produktywność poszczególnych zespołów i pracowników, planować ich liczebność, określać kompozycję zawodową i kwalifikacyjną oraz porównywać produktywność różnych przedsiębiorstw. Naturalną metodę pomiaru wydajności pracy charakteryzuje prostota i przejrzystość obliczeń.

W przedsiębiorstwie drukarskim wydajność pracy w ujęciu fizycznym określa się na podstawie wydajności produktów w arkuszach drukarskich lub wydrukach atramentowych, liczbie kopii itp.

Metoda pracy (normatywna). Pracownicza (normatywna) metoda pomiaru wydajności pracy pokazuje stosunek rzeczywistych kosztów pracy przy określonej ilości pracy do kosztów pracy, opierając się na normie, tj. charakteryzuje stopień spełnienia normy produkcyjnej przez pracownika. Obliczeniem wydajności pracy tą metodą jest ilość pracy, biorąc pod uwagę standardową pracochłonność (osoby - h), na jednostkę faktycznie przepracowanego czasu.

Przy pomiarze wydajności pracy metodą pracy stosuje się standardy czasowe dotyczące produkcji jednostki produkcji lub sprzedaży jednostki towaru:

Piątek \u003d Od / Vf, gdzie (1,2)

Piątek - wydajność pracy mierzona metodą pracy;

Od - ilość pracy w jednostkach standardowego czasu pracy;

Vf - rzeczywisty czas pracy

Zaletą metody pracy jest możliwość jej zastosowania do wszystkich rodzajów pracy i usług. Jednak do szerokiego zastosowania tej metody potrzebne są standardy czasowe dla każdego rodzaju pracy, które są dalekie od zawsze i nie wszędzie. Metody tej nie można zastosować do obliczenia produktywności pracowników zatrudnionych na podstawie wynagrodzenia czasowego, jeśli w ich działalności zawodowej nie są stosowane standardy czasu. W skali gospodarki kraju społeczną produktywność pracy mierzy się produktem krajowym brutto (PKB) na średnioroczną liczbę zatrudnionych, tj. zatrudniony w gospodarce.

Do pomiaru wydajności pracy najczęściej wykorzystuje się wskaźniki pracochłonności i produkcji.

Produkcja - wskaźnik ilości produktów, usług, ilości pracy wykonanej na jednostkę czasu pracy przez pracownika lub zespół pracowników:

B = OP / VI, gdzie (1.3)

OP - wielkość produkcji w naturze, pod względem wartości lub standardowych godzin

VI - przedział czasowy (rok, miesiąc, zmiana)

Produkcja jest uważana za bezpośredni wskaźnik wydajności pracy, a intensywność pracy jest odwrotna.

Pracochłonność to wskaźnik kosztu pracy żywej, wyrażony w godzinach pracy, na jednostkę produktu pracy (produkcja, obrót, usługi). Pracochłonność mierzy się z reguły w godzinach standardowych lub faktycznie przepracowanych na jednostkę pracy.

Wskaźnik pracochłonności jest odwrotnym wskaźnikiem wydajności pracy i obliczany jest według wzoru:

Tr \u003d ST / OP, gdzie (1,4)

ZT - koszty pracy (rzeczywisty czas wykonania pracy)

1.3 Sposoby poprawy produktywności pracowników we współczesnych warunkach

Po ocenie wydajności pracowników przedsiębiorstwa wyniki są dokumentowane, a następnie opracowywane są środki mające na celu poprawę wydajności pracy.

W celu poprawy produktywności pracowników można zastosować następujące metody:

metoda wzbogacania pracy

Stosowanie systemu motywacyjnego pracy

Metoda zarządzania celami

Podnoszenie poziomu umiejętności pracowników.

Rozważmy każdą z metod bardziej szczegółowo.

Teoria wzbogacenia pracy. Teoria wzbogacania pracy zaleca, aby każda praca miała co najmniej 6 czynników, które łącznie zapewniają jej atrakcyjność:

a) odpowiedzialność pracownika za wyniki;

- świadomość przez pracownika wagi i konieczności wykonywanej pracy;

) możliwość niezależnego podziału zasobów w procesie pracy, kontrola nad zasobami;

) Dostępność informacja zwrotna, możliwość uzyskania informacji o wynikach pracy;

) możliwość rozwoju zawodowego, zdobywania nowego doświadczenia, doskonalenia zawodowego (praca nie powinna być rutynowa);

) możliwość wpływu pracownika na warunki pracy.

Teoria cech pracy mówi, że prawdopodobieństwo pozytywnego stanu psychicznego jednostki wzrasta w obecności 5 istotnych aspektów pracy: różnorodności, kompletności, znaczenia, niezależności, informacji zwrotnej. W Stanach Zjednoczonych opracowano metody identyfikacji reakcji pracownika na różne elementy pracy za pomocą metod samoopisu i analizy postaw pracowniczych. Na podstawie oceny cech pracy przez pracownika i innych ekspertów wyliczany jest wskaźnik potencjału motywacyjnego, którego wartość jest tym wyższa, im atrakcyjniejsza jest praca, tym więcej satysfakcji przynosi pracownikowi. Niskie wartości tego wskaźnika wskazują na potrzebę przeprojektowania pracy.

Te rzeczy bowiem leżą w kompetencjach każdego przywódcy, wiążą się z kompetentną, humanistyczną, zindywidualizowaną organizacją pracy. Jeżeli konieczne jest wykonywanie rutynowej pracy, która nie zawiera wszystkich niezbędnych elementów atrakcyjności lub nie odpowiada profesjonalizmowi, skłonnościom, skłonnościom pracownika, na pierwszym miejscu pojawia się wymóg zastosowania omówionych powyżej teorii motywacji.

Opierając się na udowodnionym fakcie, że satysfakcja z treści pracy zwiększa produktywność i wyniki, współcześni amerykańscy naukowcy badają postawy pracy (stosunek do pracy) za pomocą takich metod, jak:

zdefiniowanie opisowego wskaźnika pracy;

określenie wskaźnika decyzji organizacyjnych;

Kwestionariusz Satysfakcji z Minnesoty;

skala satysfakcji z pracy, metoda subiektywnej analizy pracy i inne

Przykładowo, raporty własne pracowników, prezentowane w formie „Diagnostycznej Oceny Pracy” i „Listy Aspektów Pracy”, badane są jako przejaw reakcji na cechy pracy (zgodnie z odpowiednią teorią). Specjalne metody badawcze pozwalają na ilościowe określenie parametrów pracy, takich jak wymagana różnorodność umiejętności, kompletność pracy, jej znaczenie, samodzielność i odpowiedzialność, w połączeniu z pewną swobodą w wyborze metod wykonywania pracy, obecność informacji zwrotnej w celu uzyskania oceny wyników wysiłków. Uzyskane dane służą do obliczenia „Wskaźnika potencjału motywacyjnego pracy” (PMP) według następującego wzoru:

PMP \u003d (odmiana + kompletna + znacząca / 3) * własna * informacja zwrotna (1,5)

Niski PMP wskazuje na potrzebę przeprojektowania pracy. Praktyczna realizacja teorii związanych z treścią i warunkami pracy przyjmuje następujące formy:

zmiana miejsca pracy (rotacja) - systematyczna rotacja pozwala uniknąć jednostronnych obciążeń, monotonii, zapewnia wszechstronne kwalifikacje i szersze wykorzystanie personelu;

poszerzenie pola działania – połączenie kilku jednorodnych etapów pracy lub zadań produkcyjnych w jedno większe zadanie produkcyjne, tj. poziome poszerzenie pola działania;

wzbogacenie treści pracy - pionowe rozszerzenie pola działania o zadania związane z przygotowaniem, planowaniem, kontrolą itp., tj. wzrost intelektualnego komponentu działania;

tworzenie grup częściowo autonomicznych - przeniesienie całego zespołu zadań do jednej grupy roboczej, która samodzielnie organizuje w sobie pracę i reguluje wykorzystanie personelu (toyotyzm).

Stosowanie systemu motywacyjnego pracy. Stymulacja pracy polega na stworzeniu warunków (mechanizmu ekonomicznego), w których aktywna aktywność zawodowa, dająca pewne, z góry ustalone rezultaty, staje się warunkiem koniecznym i wystarczającym zaspokojenia znaczących, społecznie uwarunkowanych potrzeb pracownika, tworzących jego motywy pracy .

Wpływ menedżerski na zachowania pracowników w pracy, a przez to na motywację do pracy, można realizować poprzez system miar wpływu organizacyjnego, ekonomicznego, moralnego i psychologicznego w następujących obszarach:

poprzez ustanowienie obowiązkowych wymagań dotyczących wdrażania standardów regulujących aktywność zawodową. Naruszenie tych wymagań, przewidzianych zarówno w umowie zbiorowej, jak i indywidualnej, musi z niezmienną koniecznością skutkować określonymi sankcjami aż do rozwiązania stosunku pracy;

wpływ na zachowania pracownicze odbywa się poprzez stymulowanie zachowań mających na celu realizację celów organów zarządzających;

wpływ na zachowanie powinien polegać na reprodukcji w świadomości masowej pewnych wartości, norm i zasad etyki pracy, ukształtowaniu pewnego standardu osobowości, adekwatnego do rynkowego charakteru gospodarki, w następstwie czego zyskuje uznanie społeczne. Pierwszy kierunek realizowany jest głównie metodami organizacyjnymi, administracyjnymi, drugi – poprzez stymulację, a trzeci – w oparciu o motywowanie pracowników. Stosunek poszczególnych kierunków oddziaływania na zachowania pracownicze zależy od sytuacji, w jakiej i w jakim celu są one stosowane oraz w jakim stopniu cele organów zarządzających odpowiadają interesom pracowników. Na motywację do pracy wpływają różne bodźce: system standardów i świadczeń ekonomicznych; poziom płac i sprawiedliwy podział dochodów; warunki i treść pracy; relacje w rodzinie, zespole; uznanie ze strony innych; względy zawodowe; impuls twórczy i ciekawa praca; chęć zapewnienia sobie pewności i ciągłego ryzyka; sztywne polecenia zewnętrzne i kultura wewnętrzna itp.

Wyróżnia się bodźce moralne, organizacyjne i wiele innych – przedstawimy je w tabeli 1.2.

Tabela 1.2 – Lista systemów motywacyjnych w organizacji

Zarządzanie przez cele (zadania). W większości przypadków rzeczoznawcy opisują dotychczasowe osiągnięcia ocenianego pracownika. A każdy, kto wyciąga takie wnioski, znajduje się w trudnej, a czasem sprzecznej sytuacji. Istnieje opinia, że ​​zamiast tego liderzy powinni współpracować z podwładnymi, aby realizować same cele organizacji. Daje to podwładnym możliwość wykorzystania samokontroli efektywności swojej pracy. Na tym podejściu opiera się metoda zarządzania zadaniami. W rzeczywistości jest to coś więcej niż tylko program lub proces oceny. Jest to raczej cała filozofia zarządzania, metoda, za pomocą której menedżerowie i podwładni planują, organizują, kontrolują, komunikują się i omawiają pracę.

Ustalając wspólnie z przełożonym zadania lub otrzymując je od niego, podwładny otrzymuje program i cel swojej pracy. Zazwyczaj program zarządzania zadaniami jest procesem systematycznym i ma następującą sekwencję:

) Menedżer i podwładny spotykają się, aby ustalić główne zadania podwładnego i ustalić określoną liczbę zadań/celów końcowych.

) Uczestnicy wyznaczają cele, które są realistyczne, stymulujące, jasne i zrozumiałe.

) Lider po dyskusji z podwładnymi wskazuje czas na realizację zadań.

) Ustalane są terminy spotkań i dyskusji nad wynikami osiągniętymi w procesie pracy.

) Menedżer i podwładny dokonują niezbędnych zmian w pierwotnych zadaniach lub celach.

) Menedżer ocenia wyniki i spotyka się z podwładnym, omawiają wyniki i udzielają sobie nawzajem rad.

) Podwładny wyznacza zadania i cele na kolejny cykl swojej pracy po konsultacji z przełożonym, biorąc pod uwagę doświadczenia z poprzedniego cyklu i oczekiwania na przyszłość.

Programy tego typu znajdują szerokie zastosowanie w organizacjach i przedsiębiorstwach na całym świecie. W programach tych ustalane są różne rodzaje zadań lub celów. Badania pokazują, że dobrze zdefiniowane zadanie jest w miarę jasne, stanowi wyzwanie i zwykle jest terminowe. Cele są łatwiejsze do osiągnięcia, jeśli są określone ilościowo i jeśli jest ustalony termin ich realizacji.

Ważnym aspektem programów zarządzania zadaniami jest to, że dyskusje na temat oceny wyników skupiają się na wynikach. W najlepszym przypadku rezultatem są te same zadania i są one związane z określonym stylem pracy. Menedżer i podwładny omawiają osiągnięte i nieosiągnięte cele, a ta analiza pomaga podwładnemu poprawić swoje wyniki przy ustalaniu celów na następny okres.

Zarządzanie zadaniami przyciąga pracowników, ponieważ w tym przypadku szef nie musi występować w roli sędziego. Wymaga jednak cierpliwości, umiejętności formułowania zadań i prowadzenia rozmowy, a także wzajemnego zaufania pomiędzy przełożonymi i podwładnymi.

Praktyczne trudności mogą pojawić się w następujących obszarach:

duże ilości pracy „papierowej”;

ustawiono zbyt wiele zadań, co prowadzi do zamieszania (ustalono, że najbardziej skuteczna liczba zadań do efektywnej pracy wynosi od czterech do sześciu);

zarządzanie zadaniami próbuje się wprowadzić w zakładach pracy, gdzie bardzo trudno jest dokładnie, ilościowo określić zadania;

czasami trudno powiązać skutki wprowadzenia KM i wynagrodzeń;

zbyt dużą wagę przywiązuje się do celów krótkoterminowych;

odmowa zmiany pierwotnych zadań;

stosowanie KM jako ścisłej metody kontroli, mającej na celu bardziej zastraszenie niż nakłonienie do pracy.

Aby systemy zarządzania zadaniami były skuteczne, należy minimalizować problemy. Jednak w niektórych sytuacjach zarządzanie zadaniami może być zbyt kosztowne. Dlatego, podobnie jak w przypadku innych metod oceny wyników, menedżerowie muszą zbadać cele, koszty i korzyści przed wybraniem lub odrzuceniem programu zarządzania zadaniami.

Podnoszenie poziomu umiejętności pracowników. Szkolenia zaawansowane zajmują szczególne miejsce w kształceniu personelu jako główny sposób zapewnienia, że ​​kwalifikacje pracowników odpowiadają aktualnemu poziomowi rozwoju nauki, technologii i ekonomii. Wiadomo, że zdobyta wiedza dezaktualizuje się o połowę co pięć lat, jeśli dana osoba nie podejmuje samokształcenia i nie podnosi poziomu kwalifikacji. Rozwój zawodowy jest dość popularny w przedsiębiorstwach z kilku powodów.

Po pierwsze, zaawansowane szkolenie jest tańsze niż szkolenie specjalistów. Jeśli nie weźmiesz pod uwagę drogich staży zagranicznych, koszt tygodniowego programu wynosi od 500 do 2000 rubli.

Po drugie, krótszy czas trwania szkolenia w porównaniu ze szkoleniem personelu. Terminy najpopularniejszych programów w przedsiębiorstwach z przerwą w produkcji trwają od trzech dni do dwóch tygodni.

Po trzecie, ukierunkowanie szkolenia na cel w wąskim kręgu moduły szkoleniowe dla specjalistów i menedżerów, np. „Papiery wartościowe”, „Normalizacja”, „Jakość”, „Technika sprzedaży” itp.

Studia nad zarządzaniem amerykańskim, europejskim i japońskim, jego dostosowanie do specyfiki naszego systemu społecznego, uogólnienie nowoczesnych koncepcji krajowych naukowców i nauczycieli, a także 30-letnie doświadczenie autora w systemie zaawansowanego szkolenia pozwalają nam sformułować zasady szkoleń zaawansowanych dla menedżerów i specjalistów:

Wszechstronny rozwój osobowości ucznia w obszarach działalności człowieka (zarządzanie, ekonomiczne, środowiskowe, naukowe, artystyczne, pedagogiczne, kultura fizyczna i medyczna). Instytucja edukacyjna powinna stworzyć warunki dla rozwoju osobowości człowieka w obszarach, w których nie jest on wystarczająco przygotowany, i przejawu jego wszechstronnych zdolności.

Ukierunkowane intensywne szkolenia oparte na szerokiej gamie modułów szkoleniowych. Szkolenia celowane realizowane są poprzez połączenie szkoleń dwupoziomowych. Najpierw przez 1 tydzień podstawowy kurs wykładów problemowych i gry biznesowe z zarządzania, ekonomii, socjologii, psychologii, marketingu itp. Następnie w ciągu 3-6 dni - specjalistyczne seminaria z jednej z wybranych przez słuchacza dyscyplin. Intensywne szkolenie trwające 8-12 godzin pozwala w krótkim czasie przekazać studentom nową wiedzę. Szkolenia off-the-job pozwalają skupić się na rozwoju zawodowym i ochronie zdrowia. Jest to mniej męczące niż 2-4 miesiące po 6 godzin dziennie szkolenia w miejscu pracy.

Powszechne stosowanie aktywnych metod uczenia się (MAO) z wykorzystaniem ich do 60-75% całkowitego funduszu czasu nauki. Należą do nich: gry biznesowe i RPG, analiza przypadków, aukcje pomysłów, okrągłe stoły, szkolenia społeczno-psychologiczne, ćwiczenia praktyczne w małych grupach w formie dialogu z nauczycielem, nauka programowana z wykorzystaniem komputera itp. aktywnych form uczenia się pozwala zmobilizować wewnętrzny potencjał człowieka, a w sytuacji gry modelować rozwiązanie problemów menedżerskich.

Przyciąganie wysoko wykwalifikowanych naukowców, pedagogów i liderów oraz ukierunkowanie uczenia się na osobowość nauczyciela. Do tego w instytucja edukacyjna najlepsi wykładowcy z uczelni i instytutów badawczych, wysoko wykwalifikowani specjaliści przedsiębiorstw, znani przywódcy państwowi i gospodarczy, pracownicy kultury i sztuki itp.

Elastyczny feedback ze słuchaczami. Jest on ustalany na podstawie indywidualnych interesów menedżerów i specjalistów na podstawie przeprowadzonej przez nich ankiety socjologicznej na temat pożądanego programu szkolenia przed rozpoczęciem zajęć oraz codziennych pytań uczniów na podstawie wyników dnia szkolnego przy użyciu systemu punktacji. Wprowadzenie oceny nauczycieli odbywa się publicznie. Ustala się pewną zależność wynagrodzenia od wyników ocen studentów.

Kompleksowa ocena potencjału uczniów. Realizowany jest poprzez punktację wiedzy i umiejętności, aktywności twórczej i biznesowej, socjologii i psychologii osobowości, zdrowia i wydajności itp. Ocena charakteryzuje potencjał danej osoby w konkretnym programie szkolenia i grupie uczniów i może stanowić podstawę do późniejszego awansu. Stałe utrzymywanie oceny w warunkach reklamy przyczynia się do rozwoju ducha rywalizacji, konkurencyjności i mobilizacji do działalności twórczej.

Indywidualnie-grupowa metoda nauczania. Zasada jest realizowana poprzez połączenie wykładów problemowych in-line, na których obecni są wszyscy studenci (do 50 osób), grupową formę aktywnych metod nauczania (do 25 osób), pracy laboratoryjnej i ćwiczeń w małych grupach (do 12 osób ) z konsultacjami indywidualnymi, gdy następuje bezpośredni dialog „nauczyciel – uczeń”. Metoda indywidualnie-grupowa pozwala na wykorzystanie potencjału i zainteresowań jednostki oraz zasady kolektywizmu przy pracy w grupie studentów.

Automatyzacja procesu edukacyjnego z wykorzystaniem nowoczesnych środków technicznych, przede wszystkim komputerów osobistych, telewizji edukacyjnej, rzutników folii, środków technicznych audiowizualnych, kamer i rejestratorów wideo, programowanych narzędzi uczenia się itp. Zastosowanie środków technicznych pozwala z jednej strony na ograniczenie z drugiej strony koszty pracy nauczycieli i zwiększenie aktywności menedżerskiej w procesie edukacyjnym, z drugiej strony przełamanie psychologicznej bariery uczniów w korzystaniu ze środków technicznych w praktyczna praca. W przyszłości każdy stażysta powinien mieć możliwość studiowania w zautomatyzowanym miejscu pracy w swojej specjalności.

Podstawą szkoleń zaawansowanych jest elastyczny program szkoleniowy oparty na modułach szkoleniowych. Moduł szkoleniowy jest kompletnym elementem danej dyscypliny, z przejrzystą strukturą planu, celami i założeniami pracy, danymi wstępnymi, sposobami realizacji, wykazem środków technicznych, wykazem referencji oraz sposobem kontroli zdobytą wiedzę. Ogólnie rzecz biorąc, program szkolenia składa się z czterech rodzajów modułów szkoleniowych (w nawiasach podano przybliżoną objętość jako procent całkowitej liczby godzin szkoleniowych): wykłady problemowe (do 25); aktywne metody nauczania (min. 50), zajęcia laboratoryjne i praktyczne (do 15); kompleks zdrowotny (do 10).

Rozważ metody zwiększania wydajności pracy.

Aby zidentyfikować rezerwy wzrostu wydajności pracy, konieczne jest zbadanie czynników produktywności, które dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne. Interesują nas przede wszystkim wewnętrzne czynniki produktywności pracy.

Wewnętrzne czynniki wzrostu produktywności, rozumiane jako siły napędowe i przyczyny determinujące jego poziom i dynamikę, są bardzo różnorodne, dynamiczne i wzajemnie powiązane. Tradycyjnie można je podzielić na następujące grupy:

Logistyka

organizacyjny

społeczno-ekonomiczne i psychologiczne

Materialna i techniczna podstawa produkcji obejmuje sprzęt, procesy technologiczne i przedmioty pracy. Wszystkie te elementy są od siebie zależne i w praktyce często trudno je od siebie oddzielić. Przykładowo wprowadzenie nowego sprzętu powoduje konieczność udoskonalenia procesów technologicznych w celu poprawy jakości produktu. Jednocześnie zastosowanie zaawansowanej technologii często wymaga innego sprzętu. Konieczność oszczędzania obiektów pracy w postaci zasobów materiałowych, paliwowych i energetycznych wymaga opracowania nowych procesów technologicznych i urządzeń. Nowy sprzęt i technologia prowadzą z kolei do zmiany organizacji procesów produkcyjnych i pracy, form zarządzania, wymagają przekwalifikowania personelu, doskonalenia jego umiejętności.

Czynniki wpływające na wydajność logistyczną obejmują:

Zintegrowana mechanizacja i automatyzacja produkcji;

Rozwój i zastosowanie postępowej technologii;

modernizacja sprzętu;

opracowywanie i wdrażanie nowych technologii;

ulepszanie obiektów pracy;

zwiększenie efektywności energetycznej pracy.

Zintegrowana mechanizacja jest głównym kierunkiem technicznego wyposażenia produkcji i obejmuje mechanizację zarówno produkcji głównej, jak i pomocniczej. Stwarza to warunki do przejścia do złożonej automatyzacji.

Udoskonalanie przedmiotów pracy wiąże się z wykorzystaniem w produkcji bardziej wydajnych rodzajów surowców, materiałów, półproduktów, co prowadzi do zmniejszenia materiałochłonności produktów i oszczędności zasobów materialnych. Obniżenie kosztów energii na jednostkę produkcji poprzez zastosowanie najnowocześniejszych środków elektrycznych prowadzi do zwiększenia produktywności.

Ze względu na fakt, że na produktywność organizacji wpływa oszczędzanie nie tylko życia, ale także przeszłej pracy, ważnym czynnikiem jest wydatek bieżących kosztów materialnych, tj. praca przeszła (surowce, materiały, energia itp.) bezpośrednio wliczona w produkt produkcji w każdym cyklu produkcyjnym.

Najważniejszym zadaniem produkcji jest wprowadzenie postępowych procesów technologicznych, gdyż podlegają one szybkiemu starzeniu się.

W wyniku działania czynników materialnych i technicznych zwiększają się siły wytwórcze pracy i, co bardzo ważne, podnosi się jakość produktów.

Organizacyjne czynniki wzrostu produktywności obejmują:

organizacja produkcji

Organizacja Pracy

organizacja zarządzania produkcją

Czynniki wzrostu produktywności organizacji reprezentują specyficzne formy przejawu realnych relacji w procesie produkcyjnym, dotyczące organizacji procesów produkcji, pracy i zarządzania. Wpływ czynników organizacyjnych na zwiększenie produktywności przejawia się w tym, że nawet najbardziej wydajny sprzęt i nowoczesna technologia nie mogą być skutecznie wykorzystywane przy niskiej organizacji pracy i odwrotnie, przy wysokiej organizacji pracy można uzyskać wyjątkowo wysoki wynik ekonomiczny . Produkcja ze względu na swoją dynamikę wymaga stałego zarządzania, tj. funkcjonalne uporządkowanie sekwencji działań i hierarchiczne podporządkowanie, zachowanie proporcji i równowagi. Na poziomie przedsiębiorstwa najważniejszymi czynnikami organizacji produkcji są:

doskonalenie jakości organizacyjnego i technicznego przygotowania produkcji

osiągnięcie rytmu produkcyjnego

skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego

przejrzysta organizacja logistyki wewnątrzzakładowej

poprawa organizacji usług pomocniczych i gospodarstw rolnych: transportowych, energetycznych, remontowych, magazynowych, bytowych i innych rodzajów usług

zapewnienie maksymalnej bezpośredniości ruchu przedmiotów pracy

zapewnienie równowagi stanowisk pracy dla operacji procesu technologicznego.

Czynniki organizacji pracy obejmują:

racjonalizacja podziału i współpracy pracy, łączenie zawodów i łączenie funkcji

Poprawa organizacji pracy;

optymalizacja usług w miejscu pracy;

Stosowanie naukowo uzasadnionych metod i technik pracy;

Stosowanie technicznie uzasadnionych kosztów pracy dla wszystkich kategorii pracowników;

Doskonalenie zbiorowych form organizacji pracy;

profesjonalny dobór personelu, szkolenie i podnoszenie poziomu jego kwalifikacji;

Poprawa warunków pracy, w tym racjonalizacja reżimów pracy i odpoczynku;

doskonalenie systemu wynagrodzeń, w tym w kierunku zwiększenia jego roli stymulującej.

Systematyczne doskonalenie czynników organizacji pracy pozwala zidentyfikować rezerwy na zwiększenie produktywności. Racjonalizacja zarządzania produkcją obejmuje szereg ważnych obszarów:

Tworzenie i rozwój postępowych struktur przedsiębiorstw przemysłowych i organizacyjnych;

doskonalenie operacyjnego zarządzania produkcją.

Kierownictwo odpowiada za efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji. Metody zarządzania określają strukturę organizacyjną, politykę personalną, system finansowania, raportowanie, planowanie operacyjne i kontrolę.

Czynniki społeczno-ekonomiczne i psychologiczne połączony z :

podnoszenie jakości siły roboczej w oparciu o jej ciągły rozwój zawodowy;

Efektywne wykorzystanie wykwalifikowanego potencjału zasobów pracy;

Zwiększanie wydajności i aktywności zawodowej;

Zwiększanie zainteresowania materialnego i moralnego wynikami pracy indywidualnej i zbiorowej;

Wychowanie do sumiennego podejścia do pracy, wysokiej dyscypliny pracy;

biorąc pod uwagę cechy osobiste pracownika.

Uwzględnienie w produkcji czynnika osobowego w rozwoju postępu naukowo-technicznego, stosunki rynkowe wiążą się z zaangażowaniem zasobów ludzkich w proces produkcyjny i ekonomiczny zarządzania wykorzystaniem tego czynnika. Celem jest wykorzystanie takich cech ludzkich, jak inteligencja, odpowiedzialność, kreatywność, dążenie do sukcesu, przywództwo, zainteresowanie pracą.

Czynniki społeczno-psychologiczne wzrostu produktywności zależą od cech jakościowych zespołu: poziomu szkolenie zawodowe, ogólny poziom kulturalny i techniczny, aktywność zawodowa i inicjatywa twórcza, systemy wartości: zdrowie personelu, stopień demokratyzacji życia produkcyjnego, stosunek do pracy, dyscyplina pracy.

Równie ważną cechą poprawy produktywności jest otrzymywanie przez pracowników informacji o wynikach organizacji jako całości. Dzięki temu maksymalna liczba pracowników może powiązać sukces (lub porażkę) działań organizacji z własnym wkładem we wspólną sprawę, która ma niemałe znaczenie dla atmosfery społecznej w organizacji.

2. Ocena działalności Artel-Service LLC

2.1 Ogólna charakterystyka organizacji i wykonywanej pracy

Z oo „Artel-Service” jest organizacją produkcyjną założoną w 1996 roku. Obecnie Artel-Service LLC specjalizuje się w pracach poligraficznych.

Artel-Service LLC jest osobą prawną i organizuje swoją działalność w oparciu o Statut i obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej. Założycielem jest osoba prywatna.

Firma powstała w celu osiągnięcia zysku, aby w pełni zaspokoić potrzeby w zakresie produktów poligraficznych i służyć swoim potencjalnym klientom.

LLC „Artel-Service” to drukarnia cyfrowa zlokalizowana w Moskwie. Dotyczy małych organizacji, w których pracuje 17 osób. Nazwa „Drukarnia Cyfrowa” nawiązuje do faktu, że na terenie druku zainstalowana jest cyfrowa maszyna drukująca XEROX DC 6060 (druk metodą elektrofotografii).

Druk operacyjny polega na drukowaniu produktów drukowanych w małych nakładach od 1 egzemplarza. Cechami technologii druku cyfrowego jest także możliwość druku danych zmiennych oraz czas realizacji zamówienia już od 30 minut.

Przyjmowane przez drukarnię zamówienia są zamówieniami handlowymi na produkty reklamowe, okolicznościowe, kalendarzowe, edukacyjne i inne:

Ulotki, plakaty, naklejki, broszury, katalogi, prezentacje

Pocztówki, zaproszenia

Kalendarze: kwartalne, odwracane, ścienne i stołowe, kieszonkowe

Czasopisma, książki, materiały edukacyjne

Formularze, teczki, plakietki

Etykiety, woblery

Co więcej, należy pamiętać, że liczba zamówień w zależności od pory roku zmienia się diametralnie – styczeń i lipiec, tzw. „martwe miesiące” – kiedy liczba zamówień jest niska, a prasa drukarska i inne urządzenia są przestojowe. Co więcej, wszyscy pracownicy drukarni pracują na stałe i również nie można ich obciążać pracą. Marzec i wrzesień charakteryzują się dużym wolumenem zamówień.

Jednak szczyt sezonu to „sezon kalendarzowy”, który rozpoczyna się w październiku, a kończy w grudniu – okres, w którym duża liczba stałych klientów zamawia kalendarze na nowy rok. Dla pracowników drukarni jest to bardzo pracowity okres, muszą pracować w niezwykle intensywnym trybie, a także zostawać w pracy do późna.

Zatem cechą pracy drukarni jest niemożność dokładnego zaplanowania rocznej wielkości produkcji, a co za tym idzie, planów pracy wszystkich działów produkcyjnych, ponieważ zamówienia od klientów przyjmowane są spontanicznie przez cały rok.

Warto także zaznaczyć, że na koniec „sezonu kalendarzowego” drukarnia otrzymuje zysk główny, którego część rozdzielana jest w formie premii dla wszystkich pracowników drukarni.

2.2 Analiza struktury organizacyjnej, składu i struktury personelu

Struktura organizacyjna to zbiór wzajemnie powiązanych ogniw tworzących system. Należy je postrzegać jako odzwierciedlenie stosunku organizacji do swoich pracowników. To struktura organizacji określa stopień zaangażowania ludzi w sprawy przedsiębiorstwa, rodzaje i zasady tworzenia grup roboczych i zespołów zarządzających, cechy budowania sieci komunikacyjnych.

Struktura organizacyjna odzwierciedla stosunek organizacji do jej personelu. Struktura organizacji określa stopień zaangażowania ludzi w sprawy przedsiębiorstwa, rodzaje i zasady tworzenia grup roboczych i zespołów zarządzających, cechy budowania sieci komunikacyjnych.

Wyobraźmy sobie strukturę organizacyjną Artel-Service LLC na rysunku 2.1.

Rysunek 2.1 - Struktura organizacyjna drukarni Artel-Service LLC

Rozważ skład, strukturę, zakres obowiązków pracowników produkcyjnych drukarni Artel-Service i przedstaw je w tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Skład, struktura, obowiązki pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC

2.3 Analiza zachęt i wynagrodzeń

Pracownicy drukarni pracują na stałe. Ich wynagrodzenie ustalane jest na podstawie oficjalnego wynagrodzenia i premii.

Wysokość oficjalnego wynagrodzenia pracowników produkcyjnych kształtuje się na przeciętnym poziomie w stosunku do wynagrodzeń oferowanych na rynku pracy. Wysokość premii uzależniona jest od stanowiska i zakresu obowiązków zawodowych, wyników pracy, sezonu.

Dla pracowników produkcyjnych w drukarni ustala się kilka rodzajów premii i dopłat:

30% oficjalnego wynagrodzenia w okresie od października do grudnia, czyli w „sezonie kalendarzowym”;

premia za przekroczenie planu;

dopłaty za przetwarzanie;

dopłaty za szkolenie nowych pracowników;

Nagroda za szczególne osiągnięcia.

Premia „30% w sezonie kalendarzowym” – premia ta wynika z faktu, że „sezon kalendarzowy” to produkcja wyrobów w trybie niezwykle intensywnym.

Premia za przekroczenie osiągnięć — premia ta jest wypłacana w miesiącach, w których wytwarzana jest duża liczba zamówień. Dla działu prepress ustalana jest norma dziennej realizacji zamówień, w przypadku jej przekroczenia za każde kolejne zamówienie naliczana jest dopłata. Dla drukarni normą tą jest liczba wydrukowanych arkuszy fizycznych w formacie SR A3. Dla działu postpress normą jest ilość zleceń, przy czym zamówienia te podzielone są na kategorie złożoności i w związku z tym dopłata będzie ustalana na podstawie ilości zrealizowanych zamówień i kategorii złożoności.

Dodatek za nadgodziny – wypłacany w miesiącach intensywnych, gdy niektórzy pracownicy muszą pracować w godzinach nadliczbowych (z pisemna zgoda pracownik). Płatność za pracę w godzinach nadliczbowych i pracę w weekendy określa Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej:

przez pierwsze dwie godziny pracy co najmniej półtora razy;

za kolejne godziny – nie mniej niż dwukrotność kwoty;

za pracę w weekend i dzień wolny od pracy przysługuje wynagrodzenie w wysokości co najmniej podwójnej.

Dopłaty za szkolenie nowych pracowników - wypłacane pracownikom szkolącym nowych pracowników. Czas szkolenia wynosi zazwyczaj 1 tydzień, czasami 2 tygodnie. Dopłatę oblicza się na 2000 rubli. na 1 tydzień szkolenia.

Nagroda za szczególne osiągnięcia – przyznawana pracownikom za szczególne zasługi lub wykonanie szczególnie ważnej pracy. Na przykład projektant układu otrzymuje tę nagrodę po wykonaniu elektronicznych układów publikacji dla partnerów strategicznych - od ta praca znacznie różnią się pod względem trudności.

2.4 Analiza wydajności pracy pracowników Artel-Service LLC

Z jednej strony produktywność pracowników produkcyjnych jest ograniczona wydajnością maszyny drukarskiej i sprzętu, możliwościami oprogramowania, jakością organizacji procesu pracy, produkcją i zarządzaniem produkcją. Z drugiej strony produktywność pracy zależy od samych pracowników - ich kwalifikacji, chęci wykonania wymaganej ilości pracy i powodów osobistych.

Definiujemy kryteria oceny i wskaźniki efektywności pracowników, przedstawimy je w tabeli 2.2.

Co więcej, efektem pracy różnych działów/sklepów są różne jednostki.

Dla działu prepress jest to liczba przetworzonych lub utworzonych stron układu elektronicznego. Zamówienia podzielone są na kategorie złożoności i odpowiednio czas realizacji lub stworzenia jednej strony układu elektronicznego jest różny.

Tabela 2.2 - Kryteria oceny i wskaźniki wydajności pracy pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC

W przypadku drukarni efektem pracy są wydrukowane arkusze formatu SR A3 (320 x 450 mm). Wydajność zależy od gramatury zadrukowanego papieru – im niższa gramatura papieru, tym większa prędkość prasy drukarskiej. A także od rodzaju druku - jednostronny lub dwustronny.

W przypadku wykańczalni podruku efektem pracy są już gotowe produkty - wizytówki, ulotki, broszury, broszury, kalendarze itp. Wydajność zależy od liczby i złożoności operacji wykonywanych dla każdego rodzaju produktu. Warsztat ma ustalony czas wykonania 100 sztuk każdego rodzaju produktu i jest podzielony na kategorie:

Przedstawiamy w tabeli 2.3 produkcję, pracochłonność i stopień wykorzystania czasu pracy działu przygotowalni za rok 2011, w tabeli 2.4 dla części poligraficznej, a w tabeli 2.5 dla części podrukowej.

Aby przeanalizować wyniki pod względem wartości, należy wziąć pod uwagę koszt pracy w każdym dziale/sekcji.

Za prace przygotowawcze cena ustalana jest w zależności od stopnia skomplikowania pracy, tak jak wspomniałem powyżej, zamówienia podzielone są na VI kategorie:

Cena druku uzależniona jest od gęstości papieru, rodzaju druku (jednostronny lub dwustronny), a także od koloru (druk w 4 kolorach lub nadruk w 1 kolorze - czarny). W tabeli 2.6 przedstawmy ceny prasy.

Tabela 2.6 - Cena za druk w firmie Artel-Service LLC

Tabela 2.3 - Produkcja, pracochłonność i stopień wykorzystania czasu pracy w dziale przygotowalni za rok 2011

Tabela 2.4 - Produkcja, pracochłonność, stopień wykorzystania czasu pracy w drukarni w roku 2011

Tabela 2.5 - Produkcja, pracochłonność, stopień wykorzystania godzin pracy w obszarze wykańczania podruku za 2011 rok

Koszt prac podrukowych zależy od złożoności i liczby operacji, kosztu niezbędnych zasobów materiałowych. Cenę prac podrukowych podamy w tabeli 2.7 przy nazwie produktu (za 100 egzemplarzy)

Tabela 2.7 – Cena za prace podrukowe w firmie Artel-Service LLC

Rozważ produkcję pod względem wartości na początku według działów/sekcji produkcyjnych: dział przygotowawczy w tabeli 2.8, dział druku w tabeli 2.9, dział wykańczania w tabeli 2.10; następnie w tabeli 2.11 przedstawimy pokolenie jako całość według działów/sekcji produkcyjnych.

Rozważ liczbę skarg na jakość pracy/produktów pracowników za 2011 rok i przedstawiono w tabeli 2.12. W tabeli 2.13 uwzględniliśmy liczbę zleceń wypełnionych błędami i prowadzących do zawarcia małżeństwa w ciągu roku.

Wyciągnijmy wnioski z analizy wydajności pracy pracowników Artel-Service LLC:

) W dziale przygotowalni średnioroczna produkcja wynosi 15,20 stron/godz., pracochłonność pracy wynosi 0,07 godz./1 stronę lub 4,2 min/1 stronę.

Poziom wykorzystania czasu pracy w 2011 roku wynosi 77,71%. Ponadto w październiku, listopadzie, grudniu pracownicy pracują w godzinach nadliczbowych, a w styczniu i lipcu stopień wykorzystania czasu pracy wynosi odpowiednio zaledwie 48,68% i 38,36%.

) W drukarni średnia roczna produkcja wynosi 771,07 SRA3/godz., pracochłonność pracy wynosi 0,0013 godz./1SRA3 lub 4,68 sek./1SRA3.

Poziom wykorzystania czasu pracy w 2011 roku kształtuje się na poziomie 69,92%. Oraz w październiku, listopadzie, grudniu czas pracy jest wykorzystywane prawie w całości (z 92,61 do 96,49%), a w styczniu i lipcu jedynie odpowiednio w 43,23% i 33,80%.

) Na obszarze wykańczania podruku średnioroczna wydajność wynosi 220,62 egzemplarzy/godzinę, pracochłonność pracy wynosi 0,0052 godziny/1 egzemplarz lub 18,72 sekundy/1 egzemplarz.

Poziom wykorzystania czasu pracy w 2011 roku wynosi 67,13%.

Tabela 2.8 - Produkcja wartościowo dla działu przygotowalni za rok 2011

Tabela 2.9 - Produkcja wartościowo z powierzchni zadrukowanej w roku 2011

Tabela 2.10 - Produkcja wartościowa sekcji wykańczającej za 2011 rok

Tabela 2.11 - Produkcja wartościowo według działów/działów produkcyjnych ogółem za rok 2011

Tabela 2.12 - Liczba skarg na jakość pracy/produktów pracowników w 2011 roku

Tabela 2.13 – Liczba zamówień i arkuszy SR A3 wypełnionych z błędami i skutkujących odrzutami w 2011 roku

Ponadto w październiku i grudniu czas pracy jest wykorzystany niemal w całości (od 96,11 do 97,41%), w listopadzie pracownicy pracują w godzinach nadliczbowych. Styczeń i lipiec charakteryzują się niskim stopniem obciążenia obiektu pracą – odpowiednio jedynie 30,07% i 32,48%.

Średnia roczna produkcja w ujęciu wartościowym wynosi: dział przygotowawczy - 36 448,33 rubli / 1 pracownik lub 0,22%, dział poligraficzny - 16 465 651,25 rubli / 1 pracownik lub 98,53%, dział wykańczania po druku - 209 325,52 rubli / 1 pracownik lub 1,25 %.

Norma odsetka skarg dotyczących jakości pracy wynosi 1%. Normę tę przekroczył specjalista PrePress – 1,43%; oraz drukarka 1 - 2,35%.

Odsetek małżeństw wśród wszystkich pracowników nie przekracza 1%, co jest normą i waha się od 0 do 0,26%.

3. Działania mające na celu poprawę produktywności pracowników Artel-Service LLC

3.1 Środki zwiększające obciążenie istniejącego sprzętu i instalujące dodatkowy sprzęt

Produktywność pracowników Artel-Service LLC jest różna w różnych miesiącach. W sezonie kalendarzowym (październik, listopad, grudzień) czas pracy jest wykorzystywany niemal w całości, a część pracowników pracuje w godzinach nadliczbowych. W styczniu i lipcu zauważalny jest spadek – we wszystkich wydziałach/warsztatach produkcyjnych stopień wykorzystania czasu pracy kształtuje się na poziomie 30-50%. Średnie obciążenie wydziałów/warsztatów w roku 2011 wynosi 63-78%. Aby wyrównać produktywność pracowników drukarni przez cały rok, warto pozyskać dodatkowe zamówienia. Na przykład obecnie nie przyjmujemy zamówień na książki sklejone.

Dzieje się tak dlatego, że przy ponownym zamówieniu w drukarniach podwykonawczych wzrasta cena i czas produkcji, co nie odpowiada klientom.

Zatem, aby rozwiązać ten problem, sensowne jest zainstalowanie bezklejowej maszyny klejącej Fellowess Lamibind 340 (CBS) w obszarze wykańczania po druku.

Otrzymując dodatkowe zamówienia na tego typu produkty, możliwe będzie załadunek działu prepress, działu druku, działu wykańczania podruku.

Wstępna ocena liczby pozyskanych zamówień na książki KBS opiera się na rejestracji rozmów telefonicznych klientów tych produktów. Przedstawmy w tabeli 3.1, ile zamówień uda się pozyskać, a w tabeli 3.2 przedstawimy, ile dodatkowych otrzymanych zamówień załaduje wydziały/zakłady produkcyjne.

Tabela 3.1 - Wstępny szacunek liczby pozyskanych zamówień na księgi KBS

Tabela 3.2 – Wstępna ocena według obciążenia działy produkcyjne/działki podczas pozyskiwania zamówień na książki KBS

Tym samym pozyskując dodatkowe zamówienia na książki, KBS będzie mógł zwiększyć poziom wykorzystania czasu pracy wszystkich działów produkcyjnych: działu przygotowawczego o 11,02%, działu druku o 21,69%, działu post-druku o 3,46%.

Nieznaczne zwiększenie wykorzystania czasu pracy w obszarze wykańczania po druku można wytłumaczyć faktem, że wydajność maszyny KBS wynosi 290 cykli/godz., co pozwala na szybką realizację zamówienia zgodnie z księgami KBS .

Zastanówmy się, ile przychodów przyniesie realizacja zamówień w księgach KNB w oczekiwanym wolumenie i przedstawmy to w tabeli 3.3.

Według wstępnych szacunków roczny przychód z realizacji zamówień na książki KBS wyniesie 3 429 160 rubli. Koszt wykonania tych zamówień wynosi około 30% lub 1 028 748 rubli.

Po odliczeniu podatku zysk z wykonania pracy nad tymi zamówieniami wyniesie 1 968 337,84 rubli.

Koszt zakupu maszyny KBS Fellowess Lamibind 340 to 203 400 rubli, czyli maszyna zwróci się za około 1,5 miesiąca. Na zakup maszyny KBS drukarnia może przeznaczyć 203 400 rubli. z funduszu na rozbudowę i ponowne wyposażenie produkcji.

3.2 Działania związane z wprowadzeniem nowego oprogramowania

Oprogramowanie w Artel-Service LLC to zestaw programów do przetwarzania i tworzenia układów elektronicznych (PhotoShop, Illustrator, InDesign itp.), Programy biurowe (Word, Excel), 1C: Księgowość. Programy te są instalowane na komputerach osobistych w najnowszych wersjach i spełniają współczesne wymagania.

Drukarnia korzysta także z programu Microsoft Access, który uwzględnia przyjęte zamówienia, ich parametry techniczne oraz koszt. Program ten został stworzony przez dyrektora drukarni 14 lat temu.

Tabela 3.3 – Wstępne szacunki przychodów przy pozyskiwaniu zamówień na księgi KBS

Program ten pozwala na prowadzenie listy zamówień, ale nie ma możliwości kontrolowania realizacji zamówienia na różnych etapach, tworzenia harmonogramu pracy i kontrolowania zużycia zasobów materialnych. A w nowoczesnej drukarni są to bardzo ważne wymagania.

W środowisku drukarzy program PRINT-EXPERT jest dość dobrze znany, proponuję rozważyć jego wdrożenie w drukarni Artel-Service LLC. System zarządzania organizacją poligraficzną PRINT-EXPERT to program, który bez dodatkowego wysiłku pozwoli Ci wyliczyć koszt i czas realizacji zamówienia, niezależnie od stopnia złożoności i zakresu prac, a także zapewni przejrzystość zamówienia przez wszystkie etapy od zapytania klienta do wysyłki gotowych produktów.

Możliwości programu nie ograniczają się do konkretnych typów sprzętu i obszarów działania. Można go równie łatwo skonfigurować dla dowolnej kombinacji typów sprzętu.

Do programu można włączyć niemal dowolne algorytmy obliczeniowe stosowane w drukarni. Dlatego wdrożenie pakietu oprogramowania nie będzie wymagało zmian w istniejących procesach biznesowych.

Zadania rozwiązywane przez pakiet oprogramowania PRINT-EXPERT:

utworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej w przedsiębiorstwie;

skrócenie czasu poświęcanego przez personel na rejestrację i realizację zamówień;

odzwierciedlenie wszystkich etapów zamówienia przechodzącego przez drukarnię;

tworzenie bazy klientów zgodnie z zadanym zestawem cech;

analiza obciążenia sprzętowego, czasowego i finansowego;

analiza struktury zamówień, ilościowa i finansowa;

analiza finansowa drukarni.

Funkcjonalność pakietu oprogramowania PRINT-EXPERT realizującego następujące zadania:

wycena zamówienia;

utworzenie schematu realizacji zamówień;

budowanie kolejki zamówień;

tworzenie zmian dla sprzętu;

rozliczanie magazynowe materiałów i wyrobów gotowych;

planowanie kontaktów z klientami, prowadzenie historii interakcji z klientami;

rejestracja obciążenia sprzętu;

rejestracja rzeczywistych kosztów realizacji zamówień;

kontrola wpływu płatności od klientów za zrealizowane zamówienia;

planowanie pracy kierownika załadunku w drukarni.

Konfiguracja i wdrożenie programu PRINT-EXPERT może odbywać się przy udziale pracowników dostawcy i obejmuje:

instalacja pakietu oprogramowania PRINT-EXPERT;

opracowanie systemu naliczania zamówień do cennika drukarni i istniejących procesów biznesowych;

dostosowanie i udoskonalenie form dokumentów do druku (oferta handlowa, umowa z kontrahentem, aneks do umowy, mapa technologiczna itp.) do wymagań drukarni;

stworzenie systemu naliczania prowizji menadżerów;

stworzenie systemu płacowego dla pracowników zakładów produkcyjnych;

utworzenie systemu wyznaczania praw dostępu;

opracowywanie raportów niestandardowych;

integracja z innymi systemami księgowymi (na przykład księgowość 1C);

inne zmiany i ulepszenia niezbędne do osiągnięcia celów.

Tym samym program ten znacząco usprawni pracę pracowników drukarni:

) Opracowanie harmonogramu pracy pozwoli na jasne zrozumienie pracowników działów/działów produkcyjnych, w jakiej kolejności powinni realizować zamówienia.

W tej chwili menadżerowie zmuszeni są „wyciągać” pracowników produkcyjnych, gdyż nie zawsze udaje się zrealizować zamówienie, które powinno zostać dostarczone do klienta wcześniej.

Dzięki temu praca będzie zapewniona w bardziej zrelaksowanym środowisku zarówno dla menadżerów, jak i pracowników produkcyjnych. A to z kolei wydłuży czas realizacji zamówień, a nie sporów, i odpowiednio zwiększy wydajność pracy.

) Opracowanie harmonogramu pracy pozwala także menedżerom na prawidłowe zorientowanie klientów pod względem czasu produkcji. A także w przypadku niektórych rodzajów produktów (np. wizytówek, ulotek) umożliwi to wyrażanie krótszych terminów, co zapewni większą konkurencyjność drukarni drukarni.

) Program ten zapewni kontrolę nad zużyciem zasobów materiałowych, co oznacza, że ​​będzie można terminowo zamówić papier, toner itp. W tej chwili okresowo zdarzają się sytuacje, gdy potrzebnych materiałów nie ma na magazynie, klienci są nie jest gotowy czekać kilka dni na dostawy. Dlatego umiejętność kontrolowania zasobów materialnych może również zwiększać wydajność pracy.

) Program ten zapewnia automatyczne generowanie raportów o czasie załadunku i pracy sprzętu, o liczbie zleceń, raporty finansowe, co ułatwi pracę dyrektorowi drukarni. Umożliwi także skuteczniejsze podejmowanie decyzji.

) Ponieważ ten program jest kompatybilny z „1C: Księgowość”, dział księgowości zmniejszy pracę z dużą ilością dokumentów papierowych i pozwoli na szybsze sporządzanie dokumentów i przeprowadzanie operacji. Koszt podstawowej wersji programu wynosi 300 000 rubli. Szacunkowy koszt konfiguracji i wdrożenia to 80 000 rubli. Przychody spółki za rok 2011 wyniosły 16 711 425,11 rubli. Zysk netto drukarni wyniósł 8 896 358,01 rubli. Z tego możemy wyciągnąć wniosek, że zakup i wdrożenie programu Print-Expert to opłacalna inwestycja pieniędzy, na którą drukarnia może sobie pozwolić w miarę łatwo. Koszt zakupu i wdrożenia programu (380 000 rubli) można pokryć z funduszu rozbudowy i ponownego wyposażenia.

3.3 Działania mające na celu stworzenie kompleksowego środowiska jakości sprzyjającego zwiększaniu produktywności pracowników

Jedną z metod tworzenia złożonego środowiska o wysokiej jakości, a także zwiększania wydajności pracy, jest system „Zamawianie”.

Został on opracowany w oparciu o japoński system 5S, z uwzględnieniem doświadczeń wdrażania HOT oraz realnej praktyki rosyjskiego biznesu ostatniej dekady XX wieku.

Nazwa „5S” pochodzi od pięciu japońskich terminów rozpoczynających się na dźwięk C: Seiri, Seston, Seiso, Seiketsu i Shitsuke, które można przetłumaczyć jako „organizacja”, „porządek”, „sprzątanie”. ”, „standaryzacja” i "dyscyplina".

„NIE” - naukowa organizacja pracy zapewnia racjonalną organizację środowiska produkcyjnego, wygodne i oszczędzające pracę rozmieszczenie sprzętu i narzędzi, efektywne sposoby przechowywania i przenoszenia surowców, materiałów, narzędzi, dostępność dogodnych urządzeń technicznych, napisy i znaki.System „Organizacja” obejmuje samodzielne przywracanie elementarnego porządku, systematyczne sprzątanie miejsca pracy, regulację tych procesów, dyscyplinę personelu wdrażającego system.

Zasady, na których opiera się system „Zamawianie”, są dość proste i oczywiste w swoich sformułowaniach. Trudność polega jednak na wdrożeniu, gdyż od zrozumienia zasad należy przejść do ich praktycznego wdrożenia, czyli ciągłego wdrażania wymagań, zasad i ustaleń osiągniętych w zespole. Wprowadzenie systemu „Zamawianie” wymaga cierpliwej i skrupulatnej pracy nie tylko menadżerów wszystkich szczebli, ale także każdego z pracowników firmy jako całości.

Przedstawmy w tabeli 3.4 podstawowe zasady działania systemu „Zamawianie”.

Tabela 3.4 - Podstawowe zasady działania systemu „Zamawianie”.

Tak więc system „Organizacja” pozwala tworzyć schludne i schludne miejsca pracy, które nie zawierają niepotrzebnych przedmiotów, ale mają wszystko, czego potrzebujesz, aby pracować tak efektywnie, jak to możliwe. Materiały i narzędzia ułożone są w kolejności zapewniającej wygodę i bezpieczeństwo ich użytkowania. Operacje robocze wykonywane są bez zbędnych ruchów. Ważne jest, aby stan taki był stale utrzymywany przez wszystkich pracowników i okresowo poprawiany.

Wprowadzenie systemu „Zamawianie” pozytywnie wpływa na organizację produkcji i proces pracy, ponadto nie wymaga nakładów inwestycyjnych. W drukarni Artel-Service pierwszymi krokami w kierunku stworzenia kompleksowego środowiska o wysokiej jakości powinny być następujące kroki:

) Racjonalne rozmieszczenie obiektów. W tej chwili drukarnia wykorzystuje kilka regałów do przechowywania papieru, materiałów introligatorskich itp. Na regale z najpopularniejszymi materiałami - wszystko w porządku - wszystko jest podpisane i leży w stosach, w pudełkach itp. Jednak regał z materiałami, które nie są tak często używane, jest dosłownie zaśmiecony. Niestety, zamówienia z wykorzystaniem rzadkich materiałów nadal zdarzają się od czasu do czasu i trzeba poświęcić dużo czasu na sprawdzenie, czy odpowiedni materiał jest dostępny, czy nie. Ponadto praca z tym stojakiem po prostu nie jest bezpieczna - ponieważ wszystkie materiały są ułożone w stosy. Dlatego pierwszym krokiem do poprawy ułożenia przedmiotów na stojaku będzie wywóz śmieci, sortowanie materiałów, organizacja przechowywania na tacach, pudełkach, podpisywanie materiałów. Zmniejszy to koszt czasu pracy, a tym samym zwiększy produktywność pracy.

) Standaryzacja zasad. Doświadczeni pracownicy drukarni znają zasady pracy i organizację pracy. Zdarzają się jednak sytuacje, gdy trzeba zrealizować niestandardowe zamówienie, a wtedy pracownicy zmuszeni są udać się do dyrektora i poszukać niezbędnych standardów. Aby uniknąć takich sytuacji, należy wydrukować wszystkie niezbędne regulaminy dla każdego działu/sekcji. Zmniejszy to również koszty pracy i zwiększy produktywność.

) Dyscyplina i odpowiedzialność. W chwili obecnej w drukarni część pracowników nie przestrzega harmonogramu pracy. Pod wieloma względami wynika to z faktu, że nie ma ścisłego harmonogramu przerw na lunch i przerw na palenie, a pracownicy zmuszeni są do negocjacji między sobą. Dlatego należy wprowadzić takie harmonogramy.

3.4 Działania mające na celu podnoszenie kwalifikacji pracowników

Jednym ze wskaźników kwalifikacji pracowników jest jakość pracy. Sekcja 2.4. analizując produktywność pracowników produkcyjnych w firmie Artel-Service LLC, okazało się, że odsetek skarg na jakość pracy wykonanej dla specjalisty PrePress i drukarza 1 jest wyższy od normy - odpowiednio 1,43% i 2,35%. Odstępstwa od normy sugerują, że błędy mogą być związane z niskimi kwalifikacjami tych pracowników.

Dlatego warto podejmować działania mające na celu doskonalenie swoich umiejętności:

Wyślij specjalistę PrePress na kurs „Układy Prepress do druku cyfrowego i offsetowego” w Centrum Szkolenia Komputerowego „Specjalista” na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Technicznym. NE Bauman.

Wyznacz wewnętrzne szkolenie dla obu pracowników.

Kurs „Przygotowanie układów do druku cyfrowego i offsetowego” obejmuje etap produkcyjny, przygotowanie do druku, akceptację układów elektronicznych, weryfikację, nałożenie, wydruk formularzy. Studia prowadzone są w programach Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP itp. Kurs trwa 6 dni roboczych. Koszt to 19 800 rubli.

Kurs „DocuColor 6060” odbywa się bezpośrednio w drukarni i omawia możliwości prasy drukarskiej, główne komponenty i części, zapobieganie zanieczyszczeniom, podstawy separacji kolorów itp. Kurs przeznaczony jest na 4 dni robocze . Koszt to 12 300 rubli.

Szkolenie wewnątrz drukarni przeprowadzane jest przez dyrektora technicznego na stanowisku w ciągu 5 dni roboczych. Podczas szkolenia udzielane są odpowiedzi na wszystkie pojawiające się pytania i kontrowersyjne kwestie. Płatność dla pracownika szkoleniowego 4000 rubli.

Zatem po ukończeniu zaawansowanych szkoleń obaj pracownicy muszą zdobyć wiedzę teoretyczną i praktyczną z zakresu wykonywanej pracy. Koszt zaawansowanego szkolenia pracowników wyniesie 36 100 rubli.

Wniosek

W związku z tym zbadaliśmy teoretyczne podstawy wydajności pracy, przeanalizowaliśmy wydajność pracy pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC, opracowaliśmy środki mające na celu poprawę wydajności pracy pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC.

Wydajność pracy jest miarą wydajności pracy, charakteryzującą się osiągnięciem oczekiwanego rezultatu pracy, celem działalności zawodowej lub stopniem zbliżenia do niego.

Ponieważ wyniki pracowników w dużej mierze determinują efektywne działanie organizacji, konieczne jest okresowe (na przykład raz w roku) ocenianie wyników pracowników i opracowywanie środków w celu ich poprawy.

Do oceny ustala się kryteria i wskaźniki wydajności pracy. Wskaźnikami mogą być ilościowe i jakościowe cechy pracy pracowników. Jednym z kryteriów oceny wydajności pracowników produkcyjnych jest ich produktywność. Do pomiaru wydajności pracy najczęściej wykorzystuje się wskaźniki pracochłonności i produkcji.

Bazą badawczą projektu dyplomowego jest drukarnia cyfrowa Artel-Service LLC z siedzibą w Moskwie.

Z jednej strony produktywność pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC jest ograniczona zdolnością produkcyjną maszyny drukarskiej i sprzętu, możliwościami oprogramowania, jakością organizacji procesu pracy, produkcją i zarządzaniem produkcją. Z drugiej strony produktywność pracy zależy od samych pracowników - ich kwalifikacji, chęci wykonania wymaganej ilości pracy i powodów osobistych.

Kryteriami oceny produktywności pracy pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC są wydajność pracy, poziom wykorzystania czasu pracy, jakość wykonanej pracy i liczba wad.

Na podstawie wyników analizy wydajności pracy można wyciągnąć następujące wnioski:

we wszystkich działach/działach produkcyjnych poziom wykorzystania czasu pracy w styczniu i lipcu kształtuje się na niskim poziomie – od 30,07% do 48,68%. W okresie październik-grudzień, czyli w „sezonie kalendarzowym”, stopień wykorzystania czasu pracy kształtuje się od 92,61% do 103,36%. Poziom wykorzystania czasu pracy przeciętnie w roku 2011 waha się od 67,13% do 77,71%;

średnia roczna produkcja w ujęciu wartościowym wynosi: dział przygotowawczy - 36 448,33 rubli / 1 pracownik lub 0,22%, dział poligraficzny - 16 465 651,25 rubli / 1 pracownik lub 98,53%, dział wykańczania po druku - 209 325,52 rubli / 1 pracownik lub 1,25 %;

przekroczono normę odsetka skarg na jakość pracy specjalisty PrePress – 1,43%; a także drukarka 1 - 2,35%;

odsetek małżeństw wszystkich pracowników nie przekracza 1%, co jest normą.

Na podstawie analizy wydajności pracy pracowników produkcyjnych Artel-Service LLC opracowano środki mające na celu poprawę wydajności ich pracy:

) Instalacja introligatorni bezklejowej (CBS), która umożliwi przyjmowanie zamówień na książki CBS. Zwiększy to obciążenie istniejącego sprzętu i godziny pracy pracowników produkcyjnych. Według wstępnych szacunków, pozyskując dodatkowe zamówienia na książki, KBS będzie mógł zwiększyć poziom wykorzystania czasu pracy wszystkich działów/działów produkcyjnych: działu przygotowawczego o 11,02%, działu druku o 21,69%, działu post-druku o 3,46%. Według wstępnych szacunków roczne przychody z realizacji zamówień na księgi KBS wyniosą 3 429 160 rubli, a zysk po odliczeniu podatku wyniesie 1 968 337,84 rubli.

) Wprowadzenie nowego oprogramowania - programu „PRINT-EXPERT”, który rozwiąże wiele problemów organizacyjnych:

możliwość ustalenia harmonogramu pracy pozwoli jasno zrozumieć pracowników produkcyjnych, w jakiej kolejności należy realizować zamówienia; umożliwi menadżerom właściwą orientację klientów pod względem czasu produkcji;

program ten zapewnia kontrolę nad zużyciem zasobów materialnych, co pozwoli na terminowe uzupełnienie zapasów;

program ten zapewnia automatyczne generowanie raportów o załadunku i czasie pracy sprzętu, o liczbie zamówień, raportach finansowych, co ułatwi pracę kierownika drukarni. Da także możliwość szybszego podejmowania decyzji zarządczych;

możliwość połączenia z „1C: Księgowość” pozwoli działowi księgowości ograniczyć pracę z dużą ilością dokumentów papierowych i pozwoli szybciej sporządzać dokumenty i przeprowadzać operacje.

) Stworzenie kompleksowego środowiska o wysokiej jakości w oparciu o metodę „Zamawiania”. System „Zamawianie” obejmuje ustanowienie elementarnego porządku, systematyczne sprzątanie miejsca pracy, regulację tych procesów, dyscyplinę personelu wdrażającego system. Wprowadzenie systemu „Zamawianie” pozytywnie wpłynie na organizację produkcji i proces pracy. W drukarni Artel-Service pierwszymi krokami powinno być:

Racjonalne rozmieszczenie obiektów. Organizacja przechowywania materiałów rzadko używanych: wywóz śmieci, sortowanie materiałów, składowanie na tacach, skrzyniach, materiały do ​​podpisywania.

Standaryzacja reguł. Wydrukowanie wszystkich wymaganych standardów wydajności dla każdego działu/oddziału i umieszczenie broszur bezpośrednio przy miejscach pracy.

Dyscyplina i odpowiedzialność. Planowanie przerw na lunch i przerw na palenie (lub odpoczynek).

) Podniesienie poziomu kwalifikacji pracowników produkcyjnych, których odsetek skarg na jakość wykonanej pracy był większy niż 1:

wyślij specjalistę PrePress na kurs „Układy Prepress do druku cyfrowego i offsetowego” w Centrum Szkolenia Komputerowego „Specjalista” na Moskiewskim Państwowym Uniwersytecie Technicznym. NE Bauman.

wyznaczyć wewnętrzne szkolenie dla obu pracowników.

Lista bibliograficzna

1. Kodeks Pracy RF z dnia 30 grudnia 2011 r. Nr 197-FZ

Międzysektorowe normy czasu i wydajności procesów produkcji poligraficznej; zatwierdzony dekretem Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 22 lipca 1996 r. nr 46

Katalog kwalifikacji stanowisk menedżerów, specjalistów i innych pracowników, zatwierdzony dekretem Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 21 sierpnia 1998 r. nr 37, ze zmianami z dnia 21 stycznia, 4 sierpnia 2000 r., 20 kwietnia 2001 r.

Bazarow, T.Yu. „Zarządzanie personelem”, UNITI, 2009

Bazarow, T.Yu. „Zarządzanie personelem: warsztaty”, UNITI, 2010

Vikhansky, OS, Naumov, A.I. „Zarządzanie”, Mistrz Infra-M, 2011

Voitov, A.G. „Ekonomia”, Daszkow i K, 2007

Voitov, A.G. „Efektywność pracy i działalności gospodarczej. Metodologia pomiaru i oceny”, Dashkov i K, 2010

Vuckovich-Stadnik, A. „Ocena personelu”, Eksmo, 2008

Genkin, B.M., Svistunov V.M. „Podstawy organizacji pracy”, Norma, 2008

Genkin, B.M. „Ekonomia i socjologia pracy”, Norma, 2009

Gorin, I.S. „Wydajność pracy, ocena wyników”, Norma, 2009

Demidova, N.V. „Jak zwiększyć produktywność pracowników: praktyczny przewodnik”, Dashkov i K, 2012-06-09

Drozdow, I.A. „Poprawa wydajności pracy”, Norma, 2009

Egorshin, A.P. „Zarządzanie personelem”, Niżny Nowogród, 2003

Erszow, A.K. „Zarządzanie Jakością”, Logos, 2008

Zeldovich, B.Z. "Zarządzanie", egzamin, 2007

Kibanov, A.Ya. „Ocena wyników pracy personelu i wyników działalności działów służby zarządzania personelem”, 2012

Kibanov, A.Ya. „Ekonomia i socjologia pracy”, Infra-M, 2009

Kibanov, A.Ya. Encyklopedia „Zarządzanie personelem”, Infra-M, 2010

Cockins, G. „Zarządzanie wydajnością. Jak wypełnić lukę pomiędzy strategią a rzeczywistymi procesami”, Alpina Business Book, 2008

Kondrashova, V.K., Isaeva, O.G. „Ekonomika przedsiębiorstwa poligraficznego”, MGUP, 2000

Kuzbożew, E.N. „Postęp i produktywność pracy”, Infra-M, 2010

Łukaszewicz, V.V. „Zarządzanie personelem w firmie poligraficznej”, MGUP, 2003

A. Lukyanchuk, artykuł „Drukarze zaczynają interesować się maszynami cyfrowymi”, czasopismo „Poligrafia” nr 9, 2011

Mironova, G.V., Ershov, A.K., Osipova, G.I., Speranskaya, N.M., Kondrus, E.A. „Organizacja produkcji poligraficznej”, MGUP, 2002

Nikolskaja, E.V. „Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstw poligraficznych”, MGUP, 2002

Pavlova, G.V., Kondrashova, V.K., Mironova, G.V., Stepanova, G.N. „Zarządzanie wydajnością przedsiębiorstwa poligraficznego”, MGUP, 2006

Spivak, VA „Zachowania organizacyjne”, Eksmo, 2009

Stepanova, G.N., Samarina, E.A., Arzhanov, M.A. „Planowanie w przedsiębiorstwie”, MGUP, 2010

Uarova, R.M., Sterlikova, A.V. „druk operacyjny”, MGUP, 2004

Chase, R.B., Equilin, N.J., Jacobs, R.F. „Zarządzanie produkcją i operacją”, Williams, 2003

Shekshnya, E.V. „Ocena wydajności pracowników”, Intel-Synthesis, 2009

Shekshnya, E.V. „Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji”, Intel-Synthesis, 2007

Spiridonova S.N.

Ocena wydajności personelu: problemy i możliwości

wznosić

Ocena wyników to proces realizowany poprzez stworzenie narzędzia identyfikującego i dokumentującego wkład i zachowanie pracownika w miejscu pracy. Ocena wyników przeprowadzana jest w celu zachęcenia pracowników do dołożenia wszelkich możliwych starań, aby organizacja mogła wypełniać swoją misję i osiągać swoje cele. Poprzez proces oceny organizacja identyfikuje i docenia wysiłki i wkład wszystkich osób. Nagradzanie pracowników za ich wysiłki i wkład wzmacnia ich lojalność, zwiększając prawdopodobieństwo osiągnięcia własnych celów.

Ocena wyników występuje w każdej organizacji. Nawet jeśli nie jest to częścią formalnego systemu, pojedyncze osoby i grupy oceniają wyniki w sposób nieformalny. Poprzez nieformalny proces podkreślają różnice indywidualne i różnice między działami. Jednocześnie często tworzą nieformalne bariery lub ograniczają możliwości, celowo zmniejszając w ten sposób produktywność.

Proces ewaluacji powinien nie tylko umożliwiać, ale wręcz zachęcać do pomyślnego osiągnięcia celów. W przypadku braku formalnego procesu ocena stanie się nieformalna. Chociaż organizacja ma pewien wpływ i władzę w procesie nieformalnym, jej siła wpływu i kontroli (sprzężenia zwrotnego) prowadząca do skoordynowanych, umiejętnie zarządzanych działań jest znacznie niższa w systemie nieformalnym.

Organizacje zauważają, że wyniki są często niedoceniane. Kiedy ocena jest stronnicza (dobra lub zła) w złych warunkach pracy, może to prowadzić do zwiększonego niepokoju i wrogości pracowników, a ostatecznie do marnowania zasobów ludzkich i innych. Końcowym skutkiem może być nawet upadek i śmierć organizacji. Aby organizacja mogła się rozwijać i prosperować, musi określić wyniki zarówno jednostki, jak i jednostki, które ostatecznie doprowadzą do sukcesu całej organizacji. Organizacja musi być w stanie rozwijać i ulepszać mocne strony lub przynajmniej redukować słabe. Sukces w tych obszarach opiera się na jakiejś formie oceny wyników.

Być może żadnemu innemu problemowi zarządzania nie poświęcono tyle uwagi i nie stawiano tak upartych oporów, jak problem osiągnięcia skutecznej i użytecznej metody pomiaru i oceny wyników. Pomiar wydajności

Trudne zadanie. Obecnie stosowane metody pomiaru są często niedokładne i nie wspierają decyzji, jakie organizacja pragnie podjąć. Ze względu na wiele problemów związanych z pomiarem wyników wielu menedżerów uważa, że ​​najlepszym rozwiązaniem jest zastąpienie oceny wyników jednym głównym kryterium, które jest stosunkowo wolne od uprzedzeń: stażem pracy. Chociaż naszym zdaniem nie jest to do końca prawdą. Aby przezwyciężyć trudności związane z oceną, wiele organizacji robi jedną z dwóch rzeczy: albo nic nie robi, albo stosuje nieuzasadnione programy oceny, które dają ocenianej osobie niewiele konstruktywnej podstawy do poprawy zachowania w miejscu pracy. Jeśli nagrody zapewniane przez organizację powinny stymulować poprawę

wyników, musi istnieć właściwy i bezpośredni związek pomiędzy przejawianym zachowaniem a nagrodą.

Podejście oparte na wynikach pomaga organizacji przestrzegać następujących zasad przewodnich i wymagań:

1. Metody oceny wyników muszą być powiązane z wynikami lub uzasadnione.

2. Metody oceny treści lub wyników powinny opierać się na kompleksowym przeglądzie wyników.

3. Asesorzy powinni być w stanie stale obserwować, w jaki sposób oceniani wykonują swoje zadania.

4. Oceniający powinni stosować te same kryteria punktacji, a wyniki powinny być obliczane w standardowych warunkach.

5. Kryteria stosowane do oceny wyników nie powinny niesprawiedliwie zaniżać wyników grup mniejszościowych.

6. Formularze oceny i instrukcje oceniania dla asesorów są niezbędną częścią procesu i wymagają uzasadnienia.

7. Kryteria, takie jak staż pracy, czas trwania szkolenia, zwykle nie są uważane za części stanu faktycznego Kwalifikacje zawodowe. Ponieważ są często używane wśród kryteriów wydajności, wymagają danych uzupełniających.

Przy ocenie wyników analiza bieżących wyników działań pracownika ma ogromne znaczenie, ale równie ważna jest ocena tych cech pracownika, które pomogą mu lepiej przygotować się na wymagania jutra. Mając na uwadze te cechy, można opracować skuteczny plan rozwoju i szkolenia personelu.

Obecnie firmy zagraniczne stosować szereg metod oceny mocnych i słabych stron zawodowych personelu jako punktu wyjścia do jego dalszego rozwoju. Skuteczny system ewaluacji zazwyczaj obejmuje kilka obszarów. W pierwszej kolejności wskazane jest określenie zakresu zainteresowań zawodowych i zamierzeń pracownika. Następnie przystępują do badania osiągnięć pracownika w minionym okresie i wyników wykonania określonych zadań. Wiele firm opracowuje metodologię oceny poziomu kwalifikacji, która służy jednocześnie jako swego rodzaju złożone kryterium oceny pracownika. Technika ta uwzględnia nie tylko aktualne wyniki pracownika, ale także jego potencjał i aspiracje.

Dla większej wiarygodności w procesie oceny wykorzystuje się różne źródła informacji, w szczególności pochodzące od jego bezpośredniego przełożonego, wielokanałowy feedback, a nawet profesjonalnych konsultantów HR. W celu zwiększenia wydajności pracy należy opracować system zachęt materialnych dla personelu.

Rozwój systemu motywacyjnego jest dziś jednym z najpilniejszych i najbardziej pożądanych problemów. Jednym z głównych celów tworzenia systemu motywacyjnego jest maksymalne zorientowanie ludzi skuteczne rozwiązanie wyzwań stojących przed firmą. W związku z tym system motywacyjny musi być powiązany ze strategicznymi celami organizacji branżowej. Można tego dokonać za pomocą systemu kluczowych wskaźników efektywności. Z jednej strony taki system powinien zachęcać pracowników do produktywnej pracy, z drugiej strony powinien być uzasadniony ekonomicznie. Według badań amerykańskiego naukowca E. Locke’a stworzenie skutecznego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie pozwala zwiększyć wydajność pracy średnio o 30% (jednocześnie 90% wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w programie

badania). Tworząc system motywacji personelu, należy uwzględnić wszystkie działy strukturalne organizacji. Aby nie naruszyć interesów żadnego z pionów, zaleca się włączenie w rozwój systemu motywacyjnego kierowników wszystkich pionów strukturalnych oraz kluczowych specjalistów.

Rozważ ogólne zasady, na podstawie których można się rozwijać nowy system motywacji dla organizacji lub dostosowania już istniejących Regulacji w sprawie zachęt rzeczowych dla pracowników. System motywacyjny istnieje niemal w każdej organizacji. Jednak przy jego pomocy wielu organizacjom nie udaje się osiągnąć pożądanych celów: zwiększenia wydajności pracy, zainteresowania podwładnych wynikami działań organizacji itp. W większości przypadków przyczyną takich niepowodzeń jest to, że system motywacyjny nie uwzględnia cech konkretnej organizacji. Kopiując pewne fragmenty kadrowego systemu motywacyjnego, menadżerowie nie uważają, że system motywacyjny każdego przedsiębiorstwa powinien być kształtowany z uwzględnieniem jego specyfiki i charakterystyki kadry.

Jak wynika z badania liderów dużych organizacji branżowych, system motywacyjny zawsze zależy od polityki firmy w zakresie zarządzania personelem. Oczywiście trzeba wziąć pod uwagę systemy motywacyjne opracowane przez konkurencję. Rotacja kadr i produktywność pracowników będą zależały od tego, na ile własny system motywacyjny będzie skuteczniejszy od systemu konkurencji. Dlatego konieczne jest dokładne przestudiowanie systemu motywacyjnego, biorąc pod uwagę indywidualne cechy organizacji. Trzeba być przygotowanym na to, że jest to proces pracochłonny, który będzie wymagał dużo czasu, przykładowo w dużych organizacjach może zająć nawet kilka miesięcy.

Opracowując system motywacyjny, należy kierować się szeregiem wymagań:

Obiektywizm – wysokość wynagrodzenia pracownika powinna być ustalana na podstawie obiektywnej oceny wyników jego pracy;

Przewidywalność – pracownik musi wiedzieć, jakie wynagrodzenie otrzyma w zależności od wyników swojej pracy;

Adekwatność – wynagrodzenie powinno być adekwatne do wkładu pracy każdego pracownika w wynik działań całego zespołu, jego doświadczenia i poziomu umiejętności;

Terminowość – wynagrodzenie powinno następować po osiągnięciu wyniku możliwie jak najszybciej (jeśli nie w formie wynagrodzenia bezpośredniego, to przynajmniej w formie rozliczenia późniejszego wynagrodzenia);

Znaczenie – nagroda musi być znacząca dla pracownika;

Uczciwość – zasady ustalania wynagrodzenia powinny być jasne dla każdego pracownika organizacji i sprawiedliwe, także z jego punktu widzenia.

Pomimo prostoty i oczywistości powyższych wymagań, nie należy ich lekceważyć. Jak pokazuje praktyka, nieprzestrzeganie tych wymagań prowadzi do niestabilności w zespole i działa silnie demotywująco. Jak pokazują doświadczenia organizacji branżowych, ma to znacznie silniejszy wpływ na produktywność personelu organizacji niż brak jakichkolwiek mechanizmów ustalania wynagrodzenia za wyniki pracy. Aby system motywacji personelu organizacji przyniósł wymierny pozytywny efekt, podczas jego tworzenia zaleca się podjęcie następujących kroków: (1) utworzenie struktury personelu organizacji i określenie wielkości stałej części wynagrodzenia ; (2) podkreślenie kluczowych wskaźników

wydajność pracowników przy obliczaniu zmiennej części wynagrodzenia; (3) rozwój mechanizmów motywacyjnych (ustalanie zasad naliczania części zmiennej wynagrodzenia pracowników).

Tworzenie struktury personelu i ustalanie stałych płatności jest jedną z najczęstszych opcji wynagrodzenia, czyli wypłaty stałej części wynagrodzenia (miesięcznej) i jego części zmiennej (w zależności od wyników pracy). Błędem jest przekonanie, że skutecznie motywować pracowników organizacji można jedynie poprzez wypłatę zmiennej części wynagrodzenia. Choć stała część wynagrodzenia nie pozwala pracownikom skupić się na bardziej produktywnej pracy i rozwiązywaniu określonych zadań, ma ona na celu kształtowanie ich lojalności wobec organizacji i ma na celu tworzenie długoterminowych zachęt.

Niestety w praktyce nie da się całkowicie zrezygnować ze stałej części wynagrodzenia. Na wyliczenie wysokości wynagrodzenia istotny wpływ ma sytuacja na rynku pracy. Oznacza to, że jeśli księgowy w większości organizacji otrzymuje stałą pensję, to trudno jest znaleźć dobrego specjalistę, oferując wynagrodzenie zależne wyłącznie od wyników jego pracy. Ustalając warunki wynagradzania, zawsze trzeba brać pod uwagę wymagania rynku, w przeciwnym razie będzie to skutkować dużą rotacją personelu. Kolejnym powodem konieczności wypłaty stałej części wynagrodzenia jest obecność dużej liczby stanowisk, których wynik będzie widoczny dopiero po pewnym czasie. Innymi słowy, jeśli efekt pracy można ocenić dopiero po roku, to nikt w tym roku nie będzie pracował za darmo, oczekując nagród w przyszłości.

Tworzenie systemu wynagrodzeń stałych obejmuje analizę czynności w miejscu pracy, opis obowiązków służbowych, a także ocenę wartości stanowisk pracy w oparciu o konkretny wykaz obowiązków służbowych. Na etapie analizy działań w miejscu pracy należy określić, za jakie działania odpowiada pracownik w ramach istniejącego systemu zarządzania, a także przeanalizować jego potrzeby. Uprawnienia do opisywania obowiązków wykonywanych przez pracowników z reguły przekazywane są kierownikom działów. Jednakże analiza aktywności wymaga przeszkolenia w zakresie regulacji aktywności. Po ustaleniu listy obowiązków dla każdego stanowiska należy dokonać korekty istniejących opisów stanowisk pracy i zapoznać z nimi pracowników.

Wiele organizacji jest obecnie w trakcie opisywania obowiązków funkcjonalnych na każdym stanowisku. Nie oznacza to, że wcześniej nie było opisów stanowisk pracy. Podobnie jak w wielu organizacjach, zwykle stosuje się typowe opisy stanowisk, które mają niewiele wspólnego z rzeczywistym stanem rzeczy i nie niosą ze sobą informacji o szacunkowych wskaźnikach, które można uznać za podstawę do opracowania odpowiedniego systemu motywacyjnego. Ostatnim krokiem jest ocena wartości miejsc pracy. W dużych organizacjach zaleca się wstępne podzielenie wszystkich stanowisk na grupy (na przykład „pracownicy”, „specjaliści” i

„liderzy”) i określ wartość dla każdej z grup. W ramach tych grup można wyróżnić podgrupy („menedżerowie liniowi”, „menedżerowie średniego szczebla”, „menedżerowie najwyższego szczebla” itp.). Następnie musisz określić konkretne wartości wynagrodzeń każdej grupy stanowisk. Często w praktyce rosyjskich przedsiębiorstw stosuje się prostszą metodę - ustalanie wynagrodzeń przez kierownictwo firmy na podstawie osobistych doświadczeń i własnych wyobrażeń o rynku pracy. Inny wariant

Stanowiska są uszeregowane według ważności przez menedżerów najwyższego szczebla firmy. Następnie ustalany jest całkowity fundusz wynagrodzeń, który jest rozdzielany według

stanowiska zgodnie z przypisanym stopniem ważności. Po podziale listy płac następuje korekta wynagrodzeń.

Istnieją jednak bardziej złożone sposoby oceny pozycji, na przykład poprzez przypisanie punktów do każdej pozycji na podstawie kilku czynników. Wybierane są te czynniki, które członkowie grupy ekspertów uznają za najważniejsze (pracochłonność, kwalifikacje, odpowiedzialność itp.). Następnie pozycje są klasyfikowane według zdobytych punktów. Zazwyczaj w skład grupy roboczej wchodzą pierwsze osoby z przedsiębiorstwa, kierownicy działów, a czasami eksperci zewnętrzni. Jedną z najskuteczniejszych metod szacowania wartości stanowisk pracy, która zawiera już niezbędne czynniki i mechanizmy kalkulacyjne, jest metoda Edwarda Haya. W uproszczonej formie stanowisko ocenia się w następujący sposób:

Łączna ocena stanowiska = doświadczenie * aktywność intelektualna * odpowiedzialność

W zaproponowanym wzorze wartość wskaźnika „Doświadczenie” obliczana jest z uwzględnieniem trzech wskaźników: profesjonalna wiedza, złożoność i różnorodność wykonywanych czynności, interakcja z innymi ludźmi. Edward Hay opracował specjalne tabele, za pomocą których można ocenić wszystkie powyższe wskaźniki i obliczyć łączny wynik pozycji. Zastosowanie tej lub innej metodologii oceny kosztu stanowiska w dużej mierze zależy od specyfiki działalności organizacji. Oczywiste jest, że dla małej organizacji handlowej nie ma sensu oceniać według metody E. Hay, ale dla duża firma to może być właściwe. Zatem ocena produktywności pracy jest najważniejszy czynnik poprawia efektywność zarządzania personelem oraz wpływa na motywację pracownika, pozwalając na dostosowanie zachowań pracownika w miejscu pracy i osiągnięcie wzrostu wydajności całej organizacji jako całości.

Ocena wyników pracy jest jedną z funkcji zarządzania personelem, mającą na celu określenie poziomu efektywności wykonywania pracy. Ocena wyników pracy jest integralną częścią biznesowej oceny personelu, wraz z oceną jego zachowań zawodowych i cech osobistych, i polega na ustaleniu zgodności wyników pracy pracownika z wyznaczonymi celami, planowanymi wskaźnikami i wymogami regulacyjnymi.

Na wskaźniki końcowych wyników pracy pracowników, a także na jej treść, wpływa kombinacja różnych czynników, których klasyfikację podano w tabeli. 9.1. Uwzględnienie tych czynników jest obowiązkowe przy ocenie wyników określonych działań urzędnicy w określonych warunkach miejsca i czasu, gdyż zwiększa stopień trafności, obiektywności i wiarygodności wniosków ewaluacyjnych.

Ocena wyników pracy różnych kategorii pracowników (menedżerów, specjalistów, innych pracowników, pracowników) różni się ich zadaniami, znaczeniem, wskaźnikami lub cechami, złożonością identyfikacji wyników.

Po prostu problem ten został rozwiązany w przypadku kategorii pracowników, zwłaszcza pracowników akordowych, ponieważ ilościowe i jakościowe wyniki ich pracy wyrażają się w ilości wytworzonych produktów i ich jakości. Porównując z zaplanowanym zadaniem, ocenia się wynik ich pracy.

Ocena wyników pracy menedżerów i specjalistów jest znacznie trudniejsza, ponieważ charakteryzuje ich zdolność do zapewnienia

Tabela 9.1. Klasyfikacja czynników branych pod uwagę przy ocenie wydajności pracy

wywołać bezpośredni wpływ na działalność dowolnego ogniwa produkcyjnego lub zarządzającego. W najbardziej ogólnej formie wynik pracy pracownika aparatu zarządzającego charakteryzuje się poziomem lub stopniem osiągnięcia celu zarządzania najniższym kosztem. Jednocześnie ważne wartość praktyczna posiada prawidłową definicję wskaźników ilościowych lub jakościowych, które odzwierciedlają ostateczne cele organizacji lub jednostki.

Wskaźniki, według których oceniani są pracownicy, są zróżnicowane. Należą do nich jakość wykonanej pracy, jej ilość,

ocena wartości wyników. Aby ocenić produktywność pracy, wymagana jest dość duża liczba wskaźników, które obejmowałyby zarówno ilość pracy (na przykład liczbę wizyt agenta sprzedaży), jak i jej wyniki (na przykład wysokość przychodów).

Należy wyróżnić tak kluczowe pojęcie jak kryterium oceny – swego rodzaju próg, powyżej którego stan wskaźnika będzie spełniał lub niezadowalający ustalone (planowane, znormalizowane) wymagania.

Dlatego przy wyborze kryteriów oceny należy po pierwsze wziąć pod uwagę, do jakich konkretnych zadań wykorzystywane są wyniki oceny (podwyżka wynagrodzeń, rozwój kariery, zwolnienia itp.), a po drugie, dla jakiej kategorii i stanowiska pracownika pracownikom ustala się kryteria, przy czym będą one zróżnicowane w zależności od złożoności, odpowiedzialności i charakteru działań pracownika. Wyróżniając trzy kategorie pracowników menedżerskich, należy mieć na uwadze, że pracownicy każdej z tych kategorii przyczyniają się do procesu zarządzania: specjaliści opracowują i przygotowują decyzje, pozostali pracownicy je opracowują, a menedżerowie podejmują decyzje, oceniają ich jakość, kontrolują terminy .

W związku z podziałem pracy kierowniczej wynik pracy menedżera z reguły wyraża się poprzez wyniki działalności produkcyjnej, gospodarczej i innej organizacji lub działów (na przykład realizacja planu zysku, wzrost liczby klientów itp.), a także poprzez warunki społeczno-ekonomiczne pracy podległych mu pracowników (na przykład poziom wynagrodzeń, zadowolenie z pracy personelu itp.).

Wynik pracy specjalistów ustala się na podstawie ilości, kompletności, jakości, terminowości wykonania powierzonych im obowiązków. Wybierając wskaźniki charakteryzujące kluczowe, główne wyniki pracy menedżerów i specjalistów, należy wziąć pod uwagę, że mają one bezpośredni i decydujący wpływ na wynik całej działalności organizacji; zajmują znaczną część czasu pracy personelu; jest ich stosunkowo niewiele (4-6); stanowią co najmniej 80% wszystkich wyników; prowadzą do osiągnięcia celów organizacji lub jednostki.

W tabeli. 9.2 podaje przybliżoną listę ilościowych wskaźników oceny wyników pracy na niektórych stanowiskach menedżerów i specjalistów.

Tabela 9.2. Lista wskaźników oceny wyników pracy

W praktyce przy ocenie pracy menedżerów i specjalistów stosuje się wskaźniki ilościowe, tj. stosuje się metody bezpośrednie i pośrednie, charakteryzujące czynniki wpływające na osiągnięcie rezultatów. Takie czynniki wydajności obejmują: wydajność pracy, napięcie, intensywność pracy, złożoność pracy, jakość pracy itp. W przeciwieństwie do bezpośrednich wskaźników wyników pracy, oceny pośrednie charakteryzują działania pracownika według kryteriów odpowiadających idealnym wyobrażeniom o tym, jak wykonywać obowiązki zawodowe i funkcje, które stanowią podstawę tego stanowiska oraz jakie cechy należy w związku z tym wykazywać.

Metoda punktacji jest najczęściej stosowana do oceny czynników wydajności. Interpretację wyników w ocenie złożoności i jakości pracy przedstawiono w tabeli. 9.3.

Tabela 9.3. Przykład punktacji złożoności i jakości pracy

Procedura oceny wyników pracy będzie skuteczna, jeśli zostaną spełnione następujące obowiązkowe warunki: ustalenie jasnych „standardów” wyników pracy dla każdego stanowiska (miejsca pracy) i kryteriów jej oceny; opracowanie procedury oceny wyników porodu (kiedy, jak często i kto ocenia metody oceny); przekazywanie rzeczoznawcy pełnej i rzetelnej informacji o wynikach pracy pracownika; omówienie wyników oceny z pracownikiem; podjęcie decyzji o wynikach oceny i udokumentowanie oceny.

Aby ocenić wyniki porodu, stosuje się różne metody, których klasyfikację i krótki opis przedstawiono w tabeli. 9.4.

Najpowszechniej w organizacjach na całym świecie metoda zarządzania przez cele (zadania) jest stosowana do oceny wydajności menedżerów, inżynierów i pracowników biurowych, którzy nie są bezpośrednio związani z wypuszczeniem produktów. Przykładowe sformułowanie niektórych celów (zadań) przedstawiono w tabeli. 9,5.

Największą trudnością w ocenie efektów pracy kadry menedżerskiej poprzez cele jest ustalenie systemu indywidualnych wskaźników celu.

Tabela 9.4. Główne metody oceny wyników pracy pracowników menedżerskich

Tabela 9.5. Przykłady wykorzystania metody zarządzania przez cele (zadania)

Najpopularniejszą formą oceny wyników jest ocena KPI (Key Performance Indicators). Są one z reguły opracowywane dla każdego stanowiska i najczęściej stosowane są przy ocenie menedżerów, rzadziej przy ocenie specjalistów, ale niewielu słyszało o zastosowaniu KPI w ocenie pracy personelu technicznego. Dość często KPI nie opierają się ani na profilu, ani na specjalnych wymaganiach stanowiska. Ponadto, stosując KPI, nie zawsze możliwe jest porównanie wkładów pracowników na różnych stanowiskach, ze względu na to, że opracowano dla nich różne kryteria.

Skuteczną, choć mało popularną alternatywą dla oceny opartej na KPI jest ocena stanowiska pracy według standardowych kryteriów, która nadaje się na każde stanowisko. Jednak opracowując standardowe kryteria wydajności, należy przestrzegać pewnych wymagań:

Należy je zdefiniować w kategoriach behawioralnych;

Powinny odnosić się do stabilnych, powtarzalnych form zachowań;

Powinny odzwierciedlać ilościowe i jakościowe kryteria wykonywania pracy, które nie są związane z treścią działań w danym miejscu;

Muszą być bezpośrednio obserwowalne.

Poniżej znajduje się przykład kwestionariusza przeznaczonego do okresowej oceny pracownika dowolnego poziomu i profilu. Został zaprojektowany w oparciu o modele wykorzystujące trzy główne parametry realizacji zadania:

Zakres zadań i obowiązków służbowych;

Termin realizacji – zakres zadań i funkcji;

Jakość wykonania to ilość zadań i funkcji.

Ilość obowiązków służbowych (zadań i funkcji) określoną w opisie stanowiska przyjmuje się jako normę dla objętości zadań. Z pewnych powodów liczba wykonanych zadań może być mniejsza niż norma. Powody te mogą być „okazujące szacunek” (choroba, urlop) i „brak szacunku” (nieobecność, zmniejszona wydajność itp.). Ilość zadań przekraczających normy jest możliwa w przypadku zastępstwa pracownika nieobecnego z powodu choroby, podróży służbowej, urlopu. Innym powodem jest przydzielanie pracownikowi przez jego przełożonego zadań wykraczających poza zakres obowiązków służbowych, zadań pilnych i nieplanowanych.

Istnieją zatem trzy poziomy zakresu zadań:

Minimum;

W zakresie obowiązków służbowych;

Oprócz obowiązków służbowych.

Kwestionariusz oceny produktywności pracy

I. Informacje ogólne ____________________

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. oceniony ______

Stanowisko ____________________

Dział ____________________

Firma ____________________

Data oceny ____________________

II Kwestionariusz

1. Zakres zadań (funkcje i obowiązki służbowe).

Ocenie podlegają zadania zrealizowane w okresie objętym oceną. Na koniec miesiąca dokonywana jest ocena funkcji i stopnia zaawansowania zadań. W jednym z elementów wybierz żądany znak.

1. Dopuszczalne minimum wykonanych zadań, w tym z powodu nieobecności ocenianej pracy z powodu choroby, urlopu itp. (0-4).

2. Zwykły, rutynowy zakres zadań zgodnie z Opis pracy (5-8).

3. Zadania dodatkowe do tych przewidzianych w opisie stanowiska (zadania, projekty, tymczasowe zastępstwo nieobecnego kolegi) (9-12).

1. Terminy wykonania zadań.

Szacunkowe terminy realizacji określonego wolumenu zadań. Wybierz jedną odpowiedź.

1. Wszystkie zadania są spóźnione.

2. Niewielka część zadań została wykonana bez naruszenia terminów, większość zadań:

a) ukończone przed terminem;

b) spóźnione.

3. Połowę zadań wykonano bez naruszenia terminów, drugą połowę:

a) ukończone przed terminem;

b) spóźnione.

4. Większość zadań została wykonana bez naruszenia terminów, mniejsza część zadań:

a) ukończone przed terminem;

b) spóźnione.

5. Wszystkie zadania są realizowane terminowo.

6. Wszystkie zadania wykonane przed terminem.

2. Jakość wykonywanych zadań.

Jakość wykonania zadania oceniana jest zgodnie z obowiązującymi kryteriami i standardami, wymaganiami. Pod uwagę brane są także popełnione błędy, reklamacje czy podziękowania od klientów itp., uzyskany pozytywny efekt rozwiązanego problemu. Wybierz jedną odpowiedź.

1. Jakość wykonania wszystkich zadań jest niższa od oczekiwanej.

2. Jakość wykonania mniejszej części zadań nie jest niższa od oczekiwanej, większość zadań:

a) wyższy niż oczekiwano;

b) niższy niż oczekiwano.

3. Jakość połowy zadań nie jest niższa od oczekiwanej, druga połowa:

a) wyższy niż oczekiwano;

b) niższy niż oczekiwano.

4. Jakość większości zadań nie jest niższa od oczekiwanej, mniejsza część zadań:

a) wyższy niż oczekiwano;

b) niższy niż oczekiwano.

5. Jakość wszystkich zadań jest zgodna z oczekiwaniami,

6. Jakość wszystkich zadań jest wyższa niż oczekiwano.

III. Ostateczny wynik.

IV. Klucze i zasady.

Ilość zadań.

Uniwersalny klucz do kryteriów „Terminy” i „Jakość wykonania zadania”

Interpretacja wyników

29-36 Wydajność powyżej normy

21-28 Wydajność jest w porządku

13-20 Wydajność poniżej normy

8-12 Brak lub minimalna wydajność

Konstruując skalę oceny terminowości i jakości zadań, należy wyjść z faktu, że w okresie oceny niektóre zadania są realizowane przed terminem, a inne z opóźnieniem. To samo z jakością – nie wszystkie zadania są wykonywane równie dobrze. Jeśli spojrzymy na macierz, która może wyświetlać różną ilość zadań zaległych i wczesnych lub różną ilość zadań o różnej jakości, otrzymamy tabelę z dość złożonymi kombinacjami (tabela 9.6).

Na przecięciu kolumn i wierszy - punkty przyznawane za możliwe kombinacje. Do kwestionariusza wybrano najbardziej typowe kombinacje, które są łatwiejsze do oceny.

Tabela 9.6. Dwuczynnikowa skala oceny „Zakres zadań – Jakość/terminowość zadań”

Osobami oceniającymi wydajność pracowników mogą być:

kierownik wyższego szczebla;

bezpośredni przełożony;

Osoba zaangażowana w ten sam proces biznesowy; kurator, lider metodyczny lub mentor; wszyscy ci ludzie razem;

Każdy pracownik mający kontakt z osobą ocenianą i potrafiący ocenić jej wyniki.