Zarządzane parametry projektu obejmują:

Wielkość i rodzaje prac nad projektem;

Koszt, koszty, wydatki na projekt;

Parametry czasowe, w tym harmonogram, czas trwania i rezerwy pracy, etapy, fazy projektu, a także stosunek pracy;

Zasoby niezbędne do realizacji projektu, w tym: ludzkie lub pracownicze, finansowe, logistyczne, z podziałem Materiały budowlane, maszyny, wyposażenie, komponenty i części, a także ograniczenia zasobów;

Jakość rozwiązania projektowe, zastosowane zasoby, komponenty projektu itp.

Projekt i proces jego realizacji, implementacja to złożony system, w którym sam projekt pełni rolę zarządzanego podsystemu, a kierownictwo projektu jest kierownikiem.

Środowisko projektu

Projekt ma szereg właściwości, o których warto pamiętać, ponieważ pomaga to metodycznie i poprawnie zorganizować pracę nad jego realizacją:

Projekt powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku tzw otoczenie zewnętrzne;

Kompozycja projektu nie pozostaje niezmienna w procesie jego realizacji i rozwoju: mogą pojawiać się w nim nowe elementy (obiekty), niektóre jego elementy mogą zostać usunięte z jego składu;

Projekt, jak każdy system, można podzielić na elementy, a pomiędzy wybranymi elementami należy zdefiniować i zachować pewne powiązania.

Podział całej sfery działania, w której projekt się pojawia i rozwija, na sam „projekt” i „otoczenie zewnętrzne” jest w pewnym stopniu warunkowy. Przyczyny tego są następujące:

1. projekt nie jest sztywną stabilną formacją: wiele jego elementów w procesie realizacji projektu może zmieniać lokalizację, przenosząc się do projektu ze środowiska zewnętrznego i odwrotnie;

2. niektóre elementy projektu mogą być wykorzystane zarówno w jego składzie, jak i poza nim. Typowym tego przykładem mogą być specjaliści, którzy jednocześnie pracują zarówno nad realizacją konkretnego projektu, jak i nad rozwiązaniem niektórych innych problemów (w szczególności nad realizacją innego projektu).

W praktyce planowania biznesowego zazwyczaj bada się trzy aspekty środowiska projektowego:
A) polityczny, czyli stosunek władz do projektu;
B) terytorialny, w tym badanie konkurencyjnych ofert na rynku podobnych produktów;
C) środowiskowych, związanych z koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa środowiskowego przedsięwzięcia.

Cykl projektu

Okres między momentem pojawienia się projektu a momentem jego likwidacji to tzw cykl projektu(mówią też « koło życia projekt").

Cykl życia projektu- wstępna koncepcja badania problematyki finansowania prac projektowych i podejmowania odpowiednich decyzji.

Każdy projekt, niezależnie od złożoności i nakładu pracy wymaganej do jego realizacji, przechodzi przez określone etapy swojego rozwoju: od stanu, w którym „nie ma jeszcze projektu”, do stanu, w którym „projektu już nie ma”. Zasadnicza struktura cyklu projektowego składa się z następujących faz: Koncepcja, Planowanie i rozwój, Wdrożenie, Zakończenie.

Dla ludzi biznesu początek projektu kojarzy się z początkiem jego realizacji i początkiem inwestowania pieniędzy w jego realizację.

Zakończenie projektu może być:

uruchomienie obiektów, rozpoczęcie ich eksploatacji i wykorzystanie wyników projektu;

przeniesienie personelu, który wykonywał projekt na inne stanowisko;

Osiągnięcie przez projekt założonych rezultatów;

zakończenie finansowania projektu;

· rozpoczęcie prac nad wprowadzeniem istotnych zmian w projekcie nieprzewidzianych w pierwotnym planie (modernizacja);

likwidacja obiektów projektowych.

Zwykle zarówno fakt rozpoczęcia prac nad projektem, jak i fakt jego likwidacji są sformalizowane w dokumentach urzędowych. Stany, przez które przechodzi projekt, to tzw fazy(etapy, etapy).

Nie ma uniwersalnego podejścia do podziału procesu realizacji projektu na fazy. Rozwiązując taki problem dla siebie, uczestnicy projektu powinni kierować się swoją rolą w projekcie, swoim doświadczeniem oraz specyficznymi uwarunkowaniami projektu. Dlatego w praktyce podział projektu na fazy może być bardzo różnorodny – byleby taki podział ujawnił kilka ważnych kamieni milowych („kamieni milowych”), podczas których przeglądane są dodatkowe informacje i możliwe kierunki rozwoju projektu są oceniane. Z kolei każdą wybraną fazę (etap) można podzielić na fazy (etapy) kolejnego poziomu (podfazy, podetapy) itp.

W przypadku bardzo dużych projektów, np. budowy metra, zagospodarowania złoża ropy i gazu itp., można zwiększyć liczbę faz i etapów ich realizacji.

Przydzielanie dodatkowych etapów w dużych projektach wiąże się nie tylko z długim czasem budowy tych obiektów (10-15 lat), ale także z potrzebą „dokładniejszej koordynacji działań organizacji uczestniczących w projekcie.

Wszystkie działania projektowe są współzależne w czasie i przestrzeni. Niemal niemożliwe jest jednak jednoznaczne rozłożenie faz i etapów realizacji projektu w logicznej i czasowej kolejności. Problemy z tym związane rozwiązywane są przy pomocy doświadczenia, wiedzy i umiejętności specjalistów pracujących nad projektem.

W ten sposób usystematyzowano i rozważono podstawy pojęciowe zarządzania projektami. Podstawy zarządzania projektami są podane, dając możliwość dogłębnej nauki i praktycznego zastosowania dyscypliny. Aby ułatwić wyszukiwanie szczegółowych informacji dotyczących dowolnego aspektu zarządzania projektami, stworzono system odsyłaczy.

Strukturyzacja projektów

Strukturyzacja, której istotą jest podział projektu na hierarchiczne podsystemy i komponenty, jest niezbędna do zarządzania projektem.
Struktura projektu ma na celu zdefiniowanie produktów, które mają zostać opracowane lub wyprodukowane, oraz powiązanie elementów pracy do wykonania, zarówno między sobą, jak iz ostatecznym celem projektu.
Ponadto proces strukturyzacji projektu jest integralną częścią całego procesu planowania projektu i określania jego celów, a także przygotowania skonsolidowanego (głównego) planu projektu oraz matrycy podziału odpowiedzialności i obowiązków.

Zarządzane parametry projektu to:

Wielkość i rodzaje prac nad projektem;

Koszt, koszty, wydatki na projekt;

Parametry czasowe, w tym harmonogram, czas trwania i rezerwy pracy, etapy, fazy projektu, a także stosunek pracy;

Zasoby niezbędne do realizacji projektu, w tym: ludzie lub siła robocza, zasoby finansowe, materiałowo-techniczne, z podziałem na materiały budowlane, maszyny, urządzenia, komponenty i części, a także ograniczenia zasobów;

Jakość decyzji projektowych, wykorzystanych zasobów, komponentów projektu itp.

Projekt i proces jego realizacji, wdrażania to złożony system, w którym sam projekt pełni rolę podsystemu zarządzanego, a podsystemem zarządzającym jest zarządzanie projektami.

Środowisko projektu

Projekt ma szereg właściwości, o których warto pamiętać, ponieważ pomaga to metodycznie i poprawnie zorganizować pracę nad jego realizacją:

Projekt powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku, zwanym środowiskiem zewnętrznym;

Kompozycja projektu nie pozostaje niezmienna w procesie jego realizacji i rozwoju: mogą pojawiać się w nim nowe elementy (obiekty) oraz niektóre jego elementy mogą być usuwane z jego składu;

Projekt, jak każdy system, można podzielić na elementy, a pomiędzy wybranymi elementami należy zdefiniować i zachować pewne powiązania.

Podział całej sfery działania, w której projekt się pojawia i rozwija, na sam „projekt” i „otoczenie zewnętrzne” jest w pewnym stopniu warunkowy. Przyczyny tego są następujące:

1. Projekt nie jest sztywną stabilną formacją: wiele jego elementów w procesie realizacji projektu może zmieniać swoje położenie, przenosząc się do projektu z otoczenia zewnętrznego i odwrotnie.

2. Szereg elementów projektu można wykorzystać zarówno w jego składzie, jak i poza nim. Typowym przykładem są specjaliści, którzy jednocześnie pracują zarówno nad realizacją konkretnego projektu, jak i nad rozwiązaniem niektórych innych problemów (w szczególności nad realizacją innego projektu).

Schematyczne przedstawienie projektu i jego otoczenia przedstawiono na ryc. 1.7.

Należy zwrócić uwagę na strefę przejściową, przez którą odbywa się komunikacja i ruch elementów między nimi, które w taki czy inny sposób uczestniczą w pracach nad jej wdrożeniem.

W praktyce planowania biznesowego zazwyczaj bada się trzy aspekty środowiska projektowego:

Aspekt polityczny, czyli stosunek władz federalnych i lokalnych do projektu;

Aspekt terytorialny, w tym badanie konkurencyjnych ofert na rynku podobnych produktów;

Aspekt środowiskowy związany z koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa środowiskowego przedsięwzięcia.

Rysunek 1.7. - Projekt i jego otoczenie

Cykl projektu

Okres między momentem pojawienia się projektu a momentem jego likwidacji to tzw cykl projektu(mówią też Cykl życia projektu»).

Cykl życia projektu jest wstępną koncepcją studiowania problematyki finansowania prac projektowych i podejmowania odpowiednich decyzji.

Każdy projekt, niezależnie od jego złożoności i nakładu pracy potrzebnej do jego realizacji, przechodzi przez określone etapy swojego rozwoju: od stanu, w którym „nie ma jeszcze projektu”, do stanu, w którym „projektu już nie ma”. Zasadniczą strukturę cyklu projektowego przedstawiono na rys. 1.8.

Dla ludzi biznesu początek projektu kojarzy się z początkiem jego realizacji i początkiem inwestowania pieniędzy w jego realizację.

Rysunek. 1.8. - Zasadnicza struktura cyklu życia tradycyjnego projektu inwestycyjnego

Notatka. Zakres zapotrzebowania na zasoby jest determinowany rodzajem i złożonością projektu.

Zakończenie projektu może być:

Uruchomienie obiektów, rozpoczęcie ich eksploatacji i wykorzystanie wyników projektu;

Przeniesienie personelu projektu do innej pracy;

Osiągnięcie przez projekt założonych rezultatów;

Zakończenie finansowania projektu;

Rozpoczęcie prac nad wprowadzeniem istotnych zmian w projekcie nieprzewidzianych w pierwotnym planie (modernizacja);

Likwidacja obiektów projektu.

Zwykle zarówno fakt rozpoczęcia prac nad projektem, jak i fakt jego likwidacji są sformalizowane w dokumentach urzędowych.

Stany, przez które przechodzi projekt, to tzw fazy(etapy, etapy).

Nie ma uniwersalnego podejścia do podziału procesu realizacji projektu na fazy. Rozwiązując dla siebie takie zadanie, uczestnicy projektu powinni kierować się swoją rolą w projekcie, swoim doświadczeniem oraz specyficznymi warunkami realizacji projektu (zob. rys. 1.9 i 1.10). Dlatego w praktyce podział projektu na fazy może być bardzo różnorodny, jeśli tylko taki podział ujawnia kilka ważnych kamieni milowych, podczas których przeglądane są dodatkowe informacje i oceniane możliwe kierunki rozwoju projektu.

Po kolei każdy wybrany faza (etap) można podzielić na fazy (etapy) kolejnego poziomu (podfazy, podetapy) itp.

W przypadku bardzo dużych projektów, np. budowy metra, zagospodarowania złoża ropy i gazu itp., można zwiększyć liczbę faz i etapów ich realizacji.

Przydzielanie dodatkowych etapów w dużych projektach wiąże się nie tylko z długim czasem budowy tych obiektów (10–15 lat), ale także z koniecznością dokładniejszej koordynacji działań organizacji uczestniczących w projekcie.

Wszystkie działania projektowe są współzależne w czasie i przestrzeni. Niemal niemożliwe jest jednak jednoznaczne rozłożenie faz i etapów realizacji projektu w logicznej i czasowej kolejności. Problemy z tym związane rozwiązywane są przy pomocy doświadczenia, wiedzy i umiejętności specjalistów pracujących nad projektem.

Rysunek 1.9. - Cykl projektu Banku Światowego (według Warena C. Bauma „Cykl projektu”, publikacja Banku Światowego, 1993)

Rysunek 1.10. - Cykl życia systemu produktu (np Produkt oprogramowania)

Tabela 1.1 - Treść faz cyklu życia projektów

Strukturyzacja projektów

Strukturyzacja, której istotą jest podział projektu na hierarchiczne podsystemy i komponenty, jest niezbędna do zarządzania projektem.

W odniesieniu zarządzanie projektami struktura jest „drzewem” komponentów zorientowanych na produkt, reprezentowanych przez sprzęt, roboty, usługi i informacje uzyskane w wyniku projektu.

Tak też mówią struktura projektu jest organizacją powiązań i relacji między jej elementami. Projekty inwestycyjne z reguły mają hierarchiczną, zmienną strukturę, która kształtuje się w odniesieniu do określonych warunków funkcjonowania.

Struktura projektu ma na celu zdefiniowanie produktu, który ma zostać opracowany lub wyprodukowany, i łączy elementy pracy do wykonania, zarówno między sobą, jak iz ostatecznym celem projektu.

Ponadto proces strukturyzacji projektu jest integralną częścią całego procesu planowania projektu i określania jego celów, a także przygotowania skonsolidowanego (głównego) planu projektu oraz matrycy podziału odpowiedzialności i obowiązków. Realizacja tego procesu jest relatywnie łatwiejsza w odniesieniu do tzw. „projektów materialnych” związanych z budownictwem niż projektów związanych np. oprogramowanie.

Zatem, Główne cele strukturyzowania projektu obejmują:

Podział projektu na możliwe do zarządzania bloki;

Przydział odpowiedzialności za poszczególne elementy projektu i powiązanie pracy ze strukturą organizacji (zasobami);

Dokładna ocena niezbędnych kosztów - funduszy, czasu i zasobów materialnych;

Stworzenie jednej bazy do planowania, budżetowania i kontroli kosztów;

Powiązanie prac projektowych z systemem księgowym firmy;

Przejście od celów ogólnych, nie zawsze konkretnie wyrażonych, do zadań szczegółowych realizowanych przez działy firmy;

Definicja pakietów roboczych/umów.

Proces strukturyzacji projektu można przedstawić jako następującą sekwencję działań (ryc. 1.11):

1. Definicja projektu – charakter, cele i zakres projektu, a także wszystkie produkty projektu wraz z ich dokładną charakterystyką muszą być w pełni i jasno określone. W takiej sytuacji warto posłużyć się hierarchią celów, pokazującą pełny łańcuch końcowych rezultatów i/lub środków do ich osiągnięcia.

2. Poziom szczegółowości – należy wziąć pod uwagę różne poziomy szczegółowości planów oraz liczbę poziomów elementów w strukturze podziału projektu.

3. Struktura procesu – należy przygotować schemat cyklu życia projektu.

4. Struktura organizacyjna - Schemat organizacyjny projektu powinien obejmować wszystkie grupy lub osoby, które będą pracować na rzecz projektu, w tym zainteresowane projektem z otoczenia zewnętrznego.

5. Podział produktu to podział podsystemów lub komponentów, w tym maszyn i urządzeń, oprogramowania i informacji, usług oraz, jeśli ma to zastosowanie, dystrybucji geograficznej.

Rysunek 1.11. - Możliwa struktura podziałowa projektu obiektu gazownictwa

6. Plan kont w organizacji – system kodów wykorzystywanych w strukturyzowaniu projektu; powinien opierać się na istniejącym planie kont organizacji lub na możliwości jego korekty.

7. Struktura podziału projektu – Cztery powyższe pozycje (3-6) są połączone w jedną strukturę podziału projektu.

8. Główny plan projektu można uszczegółowić w procesie znajdowania ścieżki krytycznej. Podczas realizacji projektu plan generalny może służyć jako raport dla kierownictwa wyższego szczebla.

9. Macierz podziału odpowiedzialności – w wyniku analizy relacji pomiędzy elementami struktury projektu a organizacją budowana jest macierz, w której elementy struktury projektu stają się wierszami, a elementy organizacji firmy wykres staje się kolumnami (lub odwrotnie). W komórkach matrycy poziomy odpowiedzialności poszczególnych aktorów są wskazane za pomocą różnych symboli lub kodów.

10. Roboczy plan kont – w razie potrzeby należy opracować system subkont, które „połączą się” z planem kont.

11. Harmonogram sieci roboczej – realizacja pierwszych 10 kroków pozwala na opracowanie szczegółowego harmonogramu, który zawiera szacunki czasu i zasobów dla każdego z działań.

12. Układ kolejności zadań - wynika ze struktury wstępnej (punkt 7) i matrycy (punkt 9). Na tym etapie zadania powinny być absolutnie określone pod względem czasu i zasobów.

13. System raportowania i kontroli.

Na podstawie podjętych czynności tzw. macierz rozkładu odpowiedzialności, której przykład pokazano na ryc. 1.12. Macierz „przypisuje” wykonawcom poszczególnych pakietów roboczych.

Aby ustrukturyzować projekt, stosuje się szereg specjalnych modeli, mianowicie:

Drzewo celów;

drzewo decyzyjne;

Drzewo pracy;

Struktura organizacyjna wykonawców;

macierz odpowiedzialności;

model sieciowy;

Struktura zużywanych zasobów;

Struktura kosztów.

Jednocześnie metody strukturyzowania projektu są zasadniczo zredukowane do dwóch:

- „z góry na dół” – definiowane są ogólne zadania, na podstawie których uszczegóławiane są poziomy projektu;

- „bottom up” – definiuje się poszczególne zadania, a następnie je uogólnia.

Drzewo celów- są to wykresy, diagramy pokazujące, jak cel ogólny projektu jest podzielony na cele cząstkowe kolejnego poziomu itp. Drzewo to spójny graf, który wyraża podporządkowanie i wzajemne powiązania elementów. W tym przypadku elementami tymi są cele i cele podrzędne.

Prezentacja celów rozpoczyna się od najwyższego poziomu, a następnie są one sekwencyjnie dezagregowane. Jednocześnie główną zasadą dezagregacji celów jest kompletność: każdy cel nadrzędny musi być przedstawiony w formie celów cząstkowych kolejnego poziomu w wyczerpujący sposób.

drzewo decyzyjne- wykres, diagram obrazujący strukturę problemu optymalizacyjnego dla procesu wieloetapowego. Gałęzie drzewa reprezentują różne zdarzenia, które mogą mieć miejsce, a węzły (wierzchołki) reprezentują punkty, w których pojawia się potrzeba selekcji. Co więcej, węzły są różne - w niektórych wybór jest dokonywany przez samego kierownika projektu z określonego zestawu alternatyw, w innych wybór nie zależy od niego.

W takich przypadkach kierownik projektu może ocenić prawdopodobieństwo jednego lub drugiego z jego „rozwiązań”.

Drzewo pracy. Na każdym etapie planowania konieczne jest podzielenie pracy nad projektem na części. Na przykład na etapie projektowania technicznego główne części projektu są zwykle oczywiste. W przyszłości, gdy poznanych zostanie więcej szczegółów, części te można podzielić na odpowiednie sekcje. Wreszcie można zdefiniować podsekcje i oddzielne grupy („pakiety”) pracy. Ta procedura jest znana jako struktura podziału pracy (CPP, WBS).

Rysunek 1.12. - Macierz podziału odpowiedzialności dla jednostek strukturalnych

Takie drzewo jest sposobem na podzielenie dużego, złożonego projektu na składowe lub programu gospodarczego na składowe projektu.

W miarę pojawiania się dodatkowych informacji na kolejnych etapach projektowania, programista może dodawać nowe poziomy do drzewa pracy projektu. Dolny poziom drzewa odpowiada pakietom pracy. Pakiet roboczy jest również samodzielną jednostką finansową. Musi mieć oddzielne sprawozdanie z kosztorysu, budżetu i wydatków. Wyodrębnienie pakietów roboczych jest dużym udogodnieniem przy opracowywaniu harmonogramu sieci projektu. Znacznie łatwiej jest zaplanować poszczególne pakiety, a następnie złożyć sieć projektu z fragmentów, niż rozwijać sieć jako całość bez drzewa pracy projektu.

Ponadto CPP służy innemu ważnemu celowi, a mianowicie opracowaniu schematu blokowego do administrowania projektem. Tym samym podział projektu na pakiety robocze spełnia dwa zadania: planowanie i zarządzanie operacyjne. Dlatego równolegle z CRR konieczne jest opracowanie drzewa organizacyjno-administracyjnego i powiązanie jego jednostek strukturalnych z pakietami roboczymi. Stąd stopień przydatności opracowanego drzewa CPP stanie się jasny.

Schemat strukturalny organizacji (CCO). Aby zapewnić efektywne zarządzanie projektem, przy opracowywaniu planu konieczne jest:

Uwzględnij w planie wszystkie sekcje, etapy i prace projektu;

Uwzględnij w planie wszystkie organizacje zaangażowane w projekt;

Zapewnij skuteczność zarządzania poprzez podział odpowiedzialności.

Pierwszy wymóg można spełnić, dzieląc projekt na pakiety robocze za pomocą CPP. Aby spełnić dwa ostatnie wymagania, programista musi określić, która organizacja jest odpowiedzialna za każdy pakiet lub poziom drzewa pracy. Innymi słowy, musi jasno określić poziomy i zakres odpowiedzialności w strukturze organizacyjnej. Można to zrobić za pomocą schematu organizacyjnego.

W tym schemacie kierownik projektu znajduje się na najwyższym poziomie, a na niższych poziomach znajdują się działy niezbędne do funkcjonalnego zarządzania pracą. Poziomy te czasami odpowiadają poziomom CPP. Przykładowo Departament Głównego Energetyka będzie odpowiedzialny za pakiet Linia przesyłowa energii.

Matryca odpowiedzialności– Kojarzy pakiety robocze z organizacjami wykonawczymi na zasadach CPP i CCO. Macierz identyfikuje głównych wykonawców według pakietów roboczych (ryc. 1.12).

modele sieciowe. W miarę postępu prac nad projektem tworzone są drzewa CPP i CCO, czyli przydzielane są pakiety prac wraz z przypisanymi im wykonawcami, co umożliwia przygotowanie sieciowego harmonogramu kluczowych wydarzeń. Wreszcie możliwe staje się opracowanie szczegółowych grafów sieciowych odpowiadających kluczowym wydarzeniom i celom. Ponieważ te diagramy sieciowe nie reprezentują projektu jako całości, ale jego poszczególne pakiety robocze, nazywane są blokami sieciowymi lub podsieciami. Jeśli praca nad kilkoma współzależnymi pakietami jest prowadzona jednocześnie i dla każdego z nich wymagane jest opracowanie osobnego harmonogramu, wówczas każdy pakiet jest reprezentowany przez oddzielną i podsieć.

Podsieć może być częścią sieci lub samodzielną. Podział sieci na podsieci pozwala personelowi projektowemu skoncentrować się na swoich własne prace. Każdy menedżer na swoim poziomie może pracować niezależnie od innych zgodnie ze swoją podsiecią, co uwalnia go od konieczności zajmowania się pełnym harmonogramem sieci. W przypadku zarządzania podział projektu na podsieci zapewnia skuteczną kontrolę. Może, aby zaoszczędzić czas, skupić się bardziej na zarządzaniu najważniejszymi (krytycznymi) podsieciami, zamiast ciągłego monitorowania całego harmonogramu sieci. Struktura wypracowana w procesie tworzenia CPP, CCO oraz sieciowego harmonogramu zdarzeń węzłowych jest zachowywana przy tworzeniu podsieci. Bardziej szczegółowo zadania związane z tworzeniem struktury pakietu roboczego projektu i budowaniem diagramów sieciowych opisano w rozdz. 2.

Struktura zużywanych zasobów. Aby przeanalizować środki niezbędne do osiągnięcia celów i celów cząstkowych projektu, przeprowadzana jest struktura zasobów różnego rodzaju. Hierarchicznie skonstruowany wykres przedstawia zasoby wymagane na każdym poziomie do realizacji projektu. Na przykład na pierwszym poziomie określa się zasoby materialne, techniczne, pracownicze i finansowe. Następnie zasoby materiałowe i techniczne dzieli się na materiały budowlane, maszyny, urządzenia. Materiały budowlane - do magazynowania i niemagazynowania itp.

Struktura kosztów. Metodologia strukturyzowania kosztów jest podobna do stosowanej w procesie opracowywania struktury zużywanych zasobów.

Podobne informacje.

Zarządzane parametry projektu to:

1 zakres i rodzaje prac projektowych (patrz rozdziały 14, 15, 18);

2 koszt, koszty, koszty projektu (patrz rozdziały 15, 18);

3 parametry czasowe, w tym harmonogram, czas trwania i rezerwy pracy, etapy, fazy projektu, a także stosunek pracy (patrz rozdziały 16, 18);

4 zasoby wymagane do realizacji projektu, w tym: ludzkie lub robociznę, finansowe, rzeczowe i techniczne, z podziałem na materiały budowlane, maszyny, urządzenia, komponenty i części, a także ograniczenia zasobów (patrz rozdziały 8, 20);

5 jakości decyzji projektowych, wykorzystanych zasobów, elementów projektu (patrz rozdział 19) i tak dalej.

Projekt i proces jego realizacji, wdrażania to złożony system, w którym sam projekt pełni rolę podsystemu zarządzanego, a podsystemem zarządzającym jest zarządzanie projektami.

OTOCZENIE PROJEKTU

Projekt ma szereg właściwości, o których warto pamiętać, ponieważ pomaga to metodycznie i poprawnie zorganizować pracę nad jego realizacją:

1 projekt powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku, zwanym środowiskiem zewnętrznym;

2 skład projektu nie pozostaje niezmienny w procesie jego realizacji i rozwoju: mogą pojawiać się w nim nowe elementy (obiekty) oraz niektóre jego elementy mogą być usuwane z jego składu;

3 projekt, jak każdy system, można podzielić na elementy, przy czym między wyróżnionymi elementami należy określić i zachować pewne powiązania.

Podział całej sfery działania, w której projekt się pojawia i rozwija, na sam „projekt” i „otoczenie zewnętrzne” jest w pewnym stopniu warunkowy. Przyczyny tego są następujące:

1 Projekt nie jest sztywną stabilną formacją: wiele jego elementów w procesie realizacji projektu może zmieniać swoje położenie, przenosząc się do projektu z otoczenia zewnętrznego i odwrotnie.

2 Szereg elementów projektu można wykorzystać zarówno w jego składzie, jak i poza nim. Typowym przykładem są specjaliści, którzy jednocześnie pracują zarówno nad realizacją konkretnego projektu, jak i nad rozwiązaniem niektórych innych problemów (w szczególności nad realizacją innego projektu).

Schematyczne przedstawienie projektu i jego otoczenia przedstawiono na ryc. 3.7.1.

Należy zwrócić uwagę na strefę przejściową, przez którą odbywa się komunikacja i ruch elementów między nimi, które w taki czy inny sposób uczestniczą w pracach nad jej wdrożeniem.

W praktyce planowania biznesowego (zob. rozdział 5) zazwyczaj bada się trzy aspekty środowiska projektowego:

1 polityczny, czyli stosunek władz federalnych i lokalnych do projektu;

2 terytorialne, w tym badanie konkurencyjnych ofert na rynku podobnych produktów;

3 środowiskowe, związane z koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa środowiskowego przedsięwzięcia.

CYKL PROJEKTU

Okres między momentem pojawienia się projektu a momentem jego likwidacji nazywany jest cyklem projektu (mówią też - Cykl życia projektu).

Cykl życia projektu jest wstępną koncepcją studiowania problematyki finansowania prac projektowych i podejmowania odpowiednich decyzji.

Każdy projekt, niezależnie od jego złożoności i nakładu pracy potrzebnej do jego realizacji, przechodzi przez określone etapy swojego rozwoju: od stanu, w którym „nie ma jeszcze projektu”, do stanu, w którym „projektu już nie ma”. Zasadniczą strukturę cyklu projektowego przedstawiono na rys. 3.8.1.

Dla ludzi biznesu początek projektu kojarzy się z początkiem jego realizacji i początkiem inwestowania pieniędzy w jego realizację.

Zakończenie projektu może być:

1 uruchomienie obiektów, rozpoczęcie ich eksploatacji i wykorzystanie wyników projektu;

2 przeniesienie personelu projektu do innej pracy;

3 osiągnięcie przez projekt określonych rezultatów;

4 zakończenie finansowania projektu;

5 rozpoczęcie prac nad wprowadzeniem istotnych zmian w projekcie nieprzewidzianych w pierwotnym planie (modernizacja);

6 likwidacja obiektów projektu.

Zwykle zarówno fakt rozpoczęcia prac nad projektem, jak i fakt jego likwidacji są sformalizowane w dokumentach urzędowych.

Stany, przez które przechodzi projekt, to tzw fazy(etapy, etapy).

Uniwersalne podejście do podziału procesu realizacji projektu na fazy nie istnieje. Rozwiązując dla siebie takie zadanie, uczestnicy projektu powinni kierować się swoją rolą w projekcie, swoim doświadczeniem oraz specyficznymi warunkami realizacji projektu (patrz rys. 3.8.2 i 3.8.3). Dlatego w praktyce podział projektu na fazy może być najbardziej różnorodny – byleby tylko taki podział ujawnił kilka ważnych punktów kontrolnych („kamieni milowych”), w trakcie których przeglądane są dodatkowe informacje i oceniane możliwe kierunki rozwoju projektu.

Po kolei każdy wybrany faza (etap) Można podzielić na fazy (etapy) kolejny poziom (podfazy, podetapy) itp.

W przypadku bardzo dużych projektów, np. budowy metra, zagospodarowania złoża ropy i gazu itp., liczba fazy I gradacja ich realizacja może zostać zwiększona.

Przydzielanie dodatkowych etapów w dużych projektach wiąże się nie tylko z długim czasem budowy tych obiektów (10-15 lat), ale także z koniecznością dokładniejszej koordynacji działań organizacji uczestniczących w projekcie.

Wszystkie działania projektowe są współzależne w czasie i przestrzeni. Jednak, aby zapewnić jednoznaczną dystrybucję fazy i etapy realizacja projektu w logicznej i czasowej kolejności jest prawie niemożliwa. Problemy z tym związane rozwiązywane są przy pomocy doświadczenia, wiedzy i umiejętności specjalistów pracujących nad projektem.

STRUKTURYZACJA PROJEKTU

Strukturyzacja (patrz też rozdział 14), której istotą jest podział projektu na hierarchiczne podsystemy i komponenty, jest niezbędna do zarządzania projektem.

W odniesieniu zarządzanie projektami struktura jest „drzewem” komponentów zorientowanych na produkt, reprezentowanych przez sprzęt, roboty, usługi i informacje uzyskane w wyniku projektu.

Mówią też, że struktura projektu to organizacja powiązań i relacji między jego elementami. Projekty inwestycyjne z reguły mają hierarchiczną, zmienną strukturę, która kształtuje się w odniesieniu do określonych warunków funkcjonowania.

Struktura projektu ma na celu zdefiniowanie produktu, który ma zostać opracowany lub wyprodukowany, i łączy elementy pracy do wykonania, zarówno między sobą, jak iz ostatecznym celem projektu.

Ponadto proces strukturyzacji projektu jest integralną częścią całego procesu planowania projektu i określania jego celów, a także przygotowania skonsolidowanego (głównego) planu projektu oraz matrycy podziału odpowiedzialności i obowiązków. Realizacja tego procesu jest relatywnie łatwiejsza w przypadku tzw. „projektów materialnych” związanych z budownictwem niż np. projektów związanych z tworzeniem oprogramowania.

Zatem główne zadania strukturyzowania projektu obejmują:

1 podział projektu na możliwe do zarządzania bloki;

2 podział odpowiedzialności za poszczególne elementy projektu i powiązanie pracy ze strukturą organizacji (zasobami);

3 dokładna ocena niezbędnych kosztów - funduszy, czasu i zasobów materialnych;

4 stworzenie jednej bazy do planowania, budżetowania i kontroli kosztów;

5 powiązanie prac projektowych z systemem księgowym firmy;

6 przejście od celów ogólnych, nie zawsze konkretnie wyrażonych, do wiedzy szczegółowej realizowanej przez działy firmy;

7 definicja pakietów roboczych/kontraktów.

Proces strukturyzacji projektu można przedstawić jako następującą sekwencję działań (rys. 3.9.1).

1 Definicja projektu – Charakter, cele i zakres projektu, jak również wszystkie rezultaty projektu wraz z ich dokładnymi cechami muszą być w pełni i jasno określone. W takiej sytuacji warto posłużyć się hierarchią celów, pokazującą pełny łańcuch końcowych rezultatów i/lub środków do ich osiągnięcia.

2 Poziom szczegółowości – Należy wziąć pod uwagę różne poziomy szczegółowości planów oraz liczbę poziomów elementów w strukturze podziału projektu.

3 Struktura procesu – Należy przygotować schemat cyklu życia projektu.

4 Struktura organizacyjna - Schemat organizacyjny projektu powinien obejmować wszystkie grupy lub osoby, które będą pracować na rzecz projektu, w tym zainteresowane projektem z jego otoczenia zewnętrznego.

5 Podział produktów to podział podsystemów lub komponentów, w tym maszyn i urządzeń, oprogramowania i informacji, usług oraz, jeśli ma to zastosowanie, dystrybucji geograficznej.

6 Plan kont w organizacji – system kodów wykorzystywanych w strukturyzacji projektu; powinien opierać się na istniejącym planie kont organizacji lub na możliwości jego korekty.

7 Struktura podziału projektu – Powyższe cztery elementy (3 – 6) są połączone V pojedyncza struktura projektu.

8 Główny plan projektu – można go uszczegółowić w procesie znajdowania ścieżki krytycznej. Podczas realizacji projektu plan generalny może służyć jako raport dla kierownictwa wyższego szczebla.

9 Macierz podziału odpowiedzialności – w wyniku analizy relacji pomiędzy elementami struktury projektowej a organizacją budowana jest macierz, w której elementy struktury projektowej stają się wierszami, a elementy schematu organizacyjnego firmy stać się kolumnami (lub odwrotnie). W komórkach matrycy poziomy odpowiedzialności poszczególnych aktorów są wskazane za pomocą różnych symboli lub kodów.

10 Roboczy plan kont - kiedy potrzebować konieczne jest wypracowanie systemu subkont, „połączonych” z planem kont.

11 Harmonogram sieci roboczej – realizacja pierwszych 10 kroków pozwala na opracowanie szczegółowego harmonogramu, który zawiera szacunki czasu i zasobów dla każdego z działań.

12 System zleceń pracy – wynika ze struktury wstępnej (punkt 7) i matrycy (punkt 9). Na tym etapie zadania powinny być absolutnie określone pod względem czasu i zasobów.

13 System raportowania i kontroli.

Na podstawie podjętych czynności tzw. macierz rozkładu odpowiedzialności, której przykład pokazano na ryc. 3.9.2. Macierz „przypisuje” wykonawcom poszczególnych pakietów roboczych.

Aby ustrukturyzować projekt, stosuje się szereg specjalnych modeli, takich jak:

1 drzewo celów;

2 drzewo decyzyjne;

3 drzewo pracy;

4 struktura organizacyjna wykonawców;

5 macierzy odpowiedzialności;

6 modeli sieciowych;

7 struktura zużywanych zasobów;

8 struktura kosztów.

Jednocześnie metody strukturyzowania projektu są zasadniczo zredukowane do dwóch:

1 „z góry na dół” – zdefiniowane są zadania ogólne, na podstawie których uszczegóławiane są poziomy projektu;

2 „od dołu do góry” – definiuje się poszczególne zadania, a następnie je uogólnia.

Drzewo celów - są to wykresy, diagramy pokazujące jak cel ogólny projektu jest podzielony na cele cząstkowe kolejnego poziomu itp. (drzewo – jest to spójny graf wyrażający podporządkowanie i wzajemne powiązania elementów. W tym przypadku elementami tymi są cele i cele cząstkowe).

Prezentacja celów rozpoczyna się od najwyższego poziomu, a następnie są one sekwencyjnie dezagregowane. Jednocześnie główną zasadą dezagregacji celów jest kompletność: każdy cel nadrzędny musi być przedstawiony w formie celów cząstkowych kolejnego poziomu w wyczerpujący sposób.

Drzewo decyzyjne - wykres, diagram, odzwierciedlający strukturę problemu optymalizacyjnego dla procesu wieloetapowego. Gałęzie drzewa reprezentują różne zdarzenia, które mogą mieć miejsce, a węzły (wierzchołki) – punkty, w których pojawia się wybór. A węzły są różne. – w niektórych wybór jest dokonywany przez samego kierownika projektu z określonego zestawu alternatyw, w innych wybór nie zależy od niego.

W takich przypadkach kierownik projektu może ocenić prawdopodobieństwo jednego lub drugiego z jego „rozwiązań”.

Drzewo pracy. Na każdym etapie planowania konieczne jest podzielenie pracy nad projektem na części. Na przykład na etapie projektowania technicznego główne części projektu są zwykle oczywiste. W przyszłości, gdy poznanych zostanie więcej szczegółów, części te można podzielić na odpowiednie sekcje. Wreszcie można zdefiniować podsekcje i oddzielne grupy („pakiety”) pracy. Ta procedura jest znana jako struktura podziału pracy (WBS). Takie drzewo jest sposobem na podzielenie dużego, złożonego projektu na składowe lub programu gospodarczego na składowe projektu.

W miarę pojawiania się dodatkowych informacji na kolejnych etapach projektowania, programista może dodawać nowe poziomy do drzewa pracy projektu. Dolny poziom drzewa odpowiada pakietom pracy. Pakiet roboczy jest również samodzielną jednostką finansową. Musi mieć oddzielne sprawozdanie z kosztorysu, budżetu i wydatków. Wyodrębnienie pakietów roboczych jest dużym udogodnieniem przy opracowywaniu harmonogramu sieci projektu. Znacznie łatwiej jest zaplanować poszczególne pakiety, a następnie złożyć sieć projektu z fragmentów, niż rozwijać sieć jako całość bez drzewa pracy projektu.

Ponadto CPP służy innemu ważnemu celowi, a mianowicie opracowaniu schematu blokowego do administrowania projektem. Tym samym podział projektu na pakiety robocze spełnia dwa zadania: planowanie i zarządzanie operacyjne. Dlatego równolegle z CRR konieczne jest opracowanie drzewa organizacyjno-administracyjnego i powiązanie jego jednostek strukturalnych z pakietami roboczymi. Stąd stopień przydatności opracowanego drzewa CPP stanie się jasny.

Schemat strukturalny organizacji. Aby zapewnić efektywne zarządzanie projektem, przy opracowywaniu planu konieczne jest:

1 uwzględnić w planie wszystkie odcinki, etapy i prace projektu;

2 uwzględnić w planie wszystkie organizacje uczestniczące w projekcie;

3 w celu zapewnienia skuteczności zarządzania poprzez podział odpowiedzialności.

Pierwszy wymóg można spełnić, dzieląc projekt na pakiety robocze za pomocą CPP. Aby spełnić dwa ostatnie wymagania, programista musi określić, która organizacja jest odpowiedzialna za każdy pakiet lub poziom drzewa pracy. Innymi słowy, musi jasno określić poziomy i zakres odpowiedzialności w strukturze organizacyjnej. Można to zrobić za pomocą schematu organizacyjnego – patrz także rozdział 14.

W tym schemacie kierownik projektu znajduje się na najwyższym poziomie, a na niższych poziomach znajdują się działy niezbędne do funkcjonalnego zarządzania pracą. Poziomy te czasami odpowiadają poziomom CPP. Przykładowo Departament Głównego Energetyka będzie odpowiedzialny za pakiet Linia przesyłowa energii.

Macierz odpowiedzialności - kojarzy pakiety robocze z organizacjami wdrażającymi w oparciu o CPP i MTR. Macierz identyfikuje głównych wykonawców według pakietów roboczych (ryc. 3.9.2).

modele sieciowe. W miarę postępu prac nad projektem tworzone są drzewa CPP i CCO, czyli przydzielane są pakiety prac wraz z przypisanymi im wykonawcami, co umożliwia przygotowanie sieciowego harmonogramu kluczowych wydarzeń. Wreszcie możliwe staje się opracowanie szczegółowych grafów sieciowych odpowiadających kluczowym wydarzeniom i celom. Ponieważ te diagramy sieciowe nie reprezentują projektu jako całości, ale jego poszczególne pakiety robocze, nazywane są blokami sieciowymi lub podsieciami. Jeżeli praca na kilku współzależnych pakietach prowadzona jest jednocześnie i dla każdego z nich wymagane jest opracowanie osobnego harmonogramu, to każdy pakiet jest reprezentowany przez oddzielną podsieć.

Podsieć może być częścią sieci lub samodzielną. Podział sieci na podsieci pozwala personelowi projektowemu skoncentrować się na własnej pracy.Każdy kierownik na swoim poziomie może pracować niezależnie od innych zgodnie ze swoją podsiecią, co uwalnia go od konieczności zajmowania się całą siecią.Do zarządzania Dzielenie projektu na podsieci pozwala na efektywną kontrolę Może skupić się bardziej na zarządzaniu najważniejszymi (krytycznymi) podsieciami, aby zaoszczędzić czas zamiast ciągłego monitorowania całej sieci Struktura wypracowana podczas tworzenia CPP, CCO i Nodal Event Network, Zadania ustrukturyzowania pakietu roboczego projektu oraz schematy sieci budynków opisano bardziej szczegółowo w rozdziale 14.

Struktura zużywanych zasobów. Aby przeanalizować środki niezbędne do osiągnięcia celów i celów cząstkowych projektu, przeprowadzana jest struktura zasobów różnego rodzaju. Hierarchicznie skonstruowany wykres przedstawia zasoby wymagane na każdym poziomie do realizacji projektu. Na przykład na pierwszym poziomie określane są zasoby materialne, techniczne, pracownicze i finansowe. Następnie zasoby materiałowe i techniczne dzieli się na materiały budowlane, maszyny, urządzenia. Materiały budowlane – do magazynowania i niemagazynowania itp.

Struktura kosztów. Metodologia strukturyzowania kosztów jest podobna do stosowanej w procesie opracowywania struktury zużywanych zasobów. Procedura kształtowania kosztów realizacji projektu została przedstawiona w rozdziale 15.

Środowiska projektowe obejmują:

Rząd Moskwy.

Gosarchstrojnadzor;

Ekspertyza państwa moskiewskiego;

moskoarchitektura;

Projekt powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku, które nazywamy środowiskiem zewnętrznym.

Otoczenie zewnętrzne

Kompozycja projektu nie pozostaje niezmienna w procesie jego realizacji i rozwoju, mogą pojawiać się w nim nowe elementy lub obiekty i mogą być usuwane z jego składu. Projekt, jak każdy system, można podzielić na elementy. Jednocześnie należy określić i utrzymać powiązania między nimi.

Pokazano strefę przejściową pomiędzy projektem a środowiskiem zewnętrznym, poprzez którą odbywa się komunikacja i przemieszczanie elementów zaangażowanych w prace nad jego realizacją.

Środowisko zewnętrzne tworzą czynniki:

polityczny;

gospodarczy;

społeczny;

naukowy i techniczny.

Projekt jest ściśle powiązany z zapleczem naukowo-technicznym, czyli osiągnięciami w obszarze tematycznym projektu oraz wprowadzeniem know-how.

Projekt łączy wiedzę i doświadczenie we wdrażaniu określonych pomysłów, tworząc tym samym obszar realizacji projektu, w którym zapadają decyzje dotyczące zarządzania projektami, a także przyczynia się do realizacji projektu przez personel, który jest częścią ogółu siły roboczej. Projekt koncentruje się na ramach prawnych, które stanowią obszar prawny projektu, na ich podstawie zawierane są umowy i inne dokumenty prawne. Finansowanie projektów tworzy strefę finansową i jest zorientowane na rynek inwestycyjny. Projekt łączy wiedzę i doświadczenie w zakresie samego opracowania projektu i tworzy strefę rozwoju projektu, w której powstaje cała dokumentacja projektowa. Strefa rozwoju projektu ściśle oddziałuje i tworzy gospodarkę materiałową, która tworzy strefę zakupów i zaopatrzenia. Projekt łączy w sobie doświadczenie i metody budowy, tworząc strefę budowy, tj. budynków i budowli bezpośrednio. Strefa budowy implikuje obecność placu budowy i tworzy strefę użytkowania gruntów. Projekt łączy wiedzę i doświadczenie inżynierskie, tworząc obszar inżynierski zajmujący się procesem technologicznym i proces technologiczny koncentruje się na konkretnej produkcji iw ten sposób tworzy się strefa produkcyjna. Faza przedinwestycyjna projektu jest ściśle powiązana z obszarem biznesowym i otoczeniem zewnętrznym. W końcowej fazie, gdy produkty zostały już odebrane, projekt jest kojarzony z obszarem sprzedaży, a konkretnie z rynkiem zbytu.

7. Parametry docelowe projektu, parametry zarządzane.

Zarządzane parametry projektu:

tomy i rodzaje prac nad projektem (rozdz. 13, 14, 17);

koszt, koszty, wydatki projektowe (rozdz. 14.17);

parametry czasowe, w tym harmonogram, czas trwania i rezerwy pracy, etapy, fazy projektu, a także stosunek pracy (rozdz. 15, 17);

zasoby niezbędne do realizacji projektu, w tym: ludzkie lub robociznę, finansowe, logistyczne, z podziałem na materiały budowlane, maszyny, urządzenia, komponenty i części oraz ograniczenia zasobowe (rozdz. 7, 19);

jakość decyzji projektowych, wykorzystanych zasobów, elementów projektu (rozdział 18) itp.

Projekt i proces jego realizacji, implementacja to złożony system, w którym sam projekt pełni rolę zarządzanego podsystemu, a kierownictwo projektu jest kierownikiem.

Rozdział 1 Wprowadzenie do zarządzania projektami

Projekt

Co to jest projekt? Wszyscy realizujemy projekty przez cały czas w naszym codziennym życiu. Tutaj proste przykłady: przygotowania do rocznicy, remont mieszkania, prowadzenie badań, pisanie książki… Wszystkie te czynności mają szereg wspólnych cech, które czynią je projektami:

1. mają na celu osiągnięcie określonych celów;
2. obejmują skoordynowane wykonywanie wzajemnie powiązanych działań;
3. mają ograniczony zasięg w czasie, z określonym początkiem i końcem;
4. Wszystkie są w jakiś sposób niepowtarzalne i niepowtarzalne.

Ogólnie rzecz biorąc, to właśnie te cztery cechy odróżniają projekty od innych działań. Każda z tych cech ma ważne wewnętrzne znaczenie, dlatego przyjrzymy się im bliżej.

Skoncentruj się na osiąganiu celów.

Projekty mają na celu uzyskanie określonych rezultatów – innymi słowy, są ukierunkowane na osiągnięcie celów. Cele te są siłą napędową projektu, a wszystkie działania związane z planowaniem i wdrażaniem są podejmowane w celu zapewnienia, że ​​cele te zostaną osiągnięte. Projekt zazwyczaj obejmuje cały szereg powiązanych ze sobą celów. Na przykład głównym celem projektu oprogramowania komputerowego może być opracowanie systemu informacji zarządczej przedsiębiorstwa. Celami pośrednimi (celami pośrednimi) mogą być rozwój bazy danych, rozwój matematyki i oprogramowania, testowanie systemu. Z kolei w rozwoju baz danych można wyróżnić także cele niższego rzędu – rozwojowe struktura logiczna baz danych, wdrażanie bazy danych z DBMS, ładowanie danych i tak dalej.

Fakt, że projekty są zorientowane na cel, ma duży sens w zarządzaniu nimi. Przede wszystkim sugeruje, że ważną cechą zarządzania projektami jest precyzyjne definiowanie i formułowanie celów, zaczynając od najwyższego poziomu, a następnie stopniowo schodząc do celów i zadań najbardziej szczegółowych. Wynika z tego również, że projekt można postrzegać jako dążenie do starannie wybranych celów, a posuwanie projektu do przodu wiąże się z osiąganiem coraz wyższych poziomów celów, aż do ostatecznego osiągnięcia celu.

Skoordynowana realizacja powiązanych ze sobą działań.

Projekty są z natury złożone. Polegają one na wykonywaniu wielu powiązanych ze sobą czynności. W niektórych przypadkach zależności te są dość oczywiste (np. zależności technologiczne), w innych mają charakter bardziej subtelny. Niektórych zadań pośrednich nie można zrealizować, dopóki inne zadania nie zostaną zakończone; niektóre zadania mogą działać tylko równolegle i tak dalej. Jeśli synchronizacja wykonywania różnych zadań zostanie zerwana, cały projekt może zostać zagrożony. Jeśli trochę pomyśleć o tej charakterystyce projektu, staje się oczywiste, że projekt jest systemem, czyli całością składającą się z połączonych ze sobą części, a system jest dynamiczny, a zatem wymaga specjalnego podejścia do zarządzania.

ograniczony czas.

Projekty są realizowane w określonym czasie. Są tymczasowe. Mają mniej lub bardziej wyraźnie określony początek i koniec. Projekt kończy się w momencie osiągnięcia jego głównych celów. Wiele wysiłków związanych z pracą nad projektem jest ukierunkowanych w szczególności na zapewnienie, że projekt zostanie ukończony na czas. W tym celu przygotowywane są wykresy przedstawiające czasy rozpoczęcia i zakończenia zadań wchodzących w skład projektu.

Różnica między projektem a systemem produkcyjnym polega na tym, że projekt jest jednorazową, niecykliczną czynnością. Z drugiej strony produkcja seryjna nie ma z góry określonego końca w czasie i zależy tylko od obecności i wielkości popytu. Kiedy popyt zanika, cykl produkcyjny się kończy. Cykle produkcyjne w czystej postaci nie są projektami. Jednak w ostatnich latach podejście projektowe jest coraz częściej stosowane do procesów nastawionych na produkcję ciągłą. Na przykład projekty mające na celu zwiększenie produkcji do określonego poziomu w określonym czasie, w oparciu o zadany budżet lub realizację określonych zamówień, które mają umowny termin dostawy.

Projekt jako system działań istnieje dokładnie tak długo, jak długo trwa uzyskanie efektu końcowego. Koncepcja projektu nie jest jednak sprzeczna z koncepcją firmy czy przedsiębiorstwa i jest z nią w pełni zgodna. Wręcz przeciwnie, często projekt staje się główną formą działalności firmy.

Wyjątkowość.

Projekty są w pewnym stopniu wyjątkowymi i jednorazowymi wydarzeniami. Jednak stopień wyjątkowości może się znacznie różnić w zależności od projektu. Jeśli zajmujesz się budową domków letniskowych i budujesz dwudziesty domek tego samego typu, stopień wyjątkowości Twojego projektu jest dość mały. Podstawowe elementy tego domu są identyczne z tymi z poprzednich dziewiętnastu, które już zbudowałeś. Główne źródła wyjątkowości tkwią jednak w specyfice konkretnej sytuacji produkcyjnej – w lokalizacji domu i otaczającym go krajobrazie, w specyfice dostaw materiałów i komponentów, w nowych podwykonawcach.

Z drugiej strony, jeśli opracowujesz unikalne urządzenie lub technologię, z pewnością masz do czynienia z bardzo wyjątkowym zadaniem. Robisz coś, czego nigdy wcześniej nie robiono. A ponieważ wcześniejsze doświadczenia w tym przypadku mogą dać jedynie ograniczone wskazówki dotyczące tego, czego można się spodziewać po projekcie, jest on pełen ryzyka i niepewności.

Zarządzanie projektami

Dobrze znane prawo Lermana brzmi: „Każdy problem techniczny można rozwiązać przy wystarczającej ilości czasu i pieniędzy”, a wniosek Lermana rozwija: „Nigdy nie będziesz miał wystarczająco dużo czasu ani pieniędzy”. W celu przezwyciężenia problemu sformułowanego w dociekaniach Lermana opracowano metodologię zarządzania działaniami w oparciu o projekt. A rozpowszechnienie tej techniki zarządzania na różne obszary działalności jest dodatkowym dowodem jej skuteczności. Jeśli poprosisz menedżera, aby opisał, jak rozumie swoje główne zadanie w realizacji projektu, najprawdopodobniej odpowie: „Upewnij się, że praca została wykonana”. To jest rzeczywiście główne zadanie lidera. Ale jeśli zadasz to samo pytanie bardziej doświadczonemu menedżerowi, usłyszysz pełniejszą definicję. główne zadanie kierownik projektu: „Zapewnienie wykonania prac w terminie, w ramach przyznanych środków, zgodnie z zakresem zadań”. To właśnie te trzy punkty: czas, budżet i jakość pracy znajdują się pod stałą uwagą kierownika projektu. Można je również nazwać głównymi ograniczeniami nałożonymi na projekt. Zarządzanie projektami odnosi się do działań zmierzających do realizacji projektu z jak największą efektywnością przy danych ograniczeniach czasowych, finansowych (i zasobach), a także jakości końcowych rezultatów projektu (udokumentowanych np. w specyfikacji istotnych warunków zamówienia) .

W ciągu ponad 30 lat stosowania technologii zarządzania projektami opracowano szereg metodologii i narzędzi, które pomagają kierownikom projektów w radzeniu sobie z tymi ograniczeniami.

Aby poradzić sobie z ograniczeniami czasowymi, stosuje się metody budowania i kontrolowania harmonogramów pracy. Zarządzanie ograniczeniami monetarnymi, metody ich tworzenia plan finansowy(budżetu) projektu iw miarę postępu prac przestrzeganie budżetu jest monitorowane, aby koszty nie wymknęły się spod kontroli. Do wykonywania pracy wymagane jest wsparcie ich zasobów oraz istnieją specjalne metody zarządzania zasobami ludzkimi i materialnymi (na przykład macierz odpowiedzialności, diagramy obciążenia zasobów).

Spośród trzech głównych ograniczeń najtrudniej jest kontrolować ograniczenia dotyczące zamierzonych wyników projektu. Problem polega na tym, że zadania są często trudne do sformułowania i kontrolowania. Do rozwiązania tych problemów stosuje się w szczególności metody zarządzania jakością.

Tak więc kierownicy projektów są odpowiedzialni za trzy aspekty realizacji projektu: terminowość, koszty i jakość rezultatu. Zgodnie z ogólnie przyjętą zasadą zarządzania projektami uważa się, że efektywne zarządzanie czasem jest kluczem do sukcesu we wszystkich trzech wskaźnikach. Ograniczenia czasowe projektu są często najbardziej krytyczne. Tam, gdzie terminy projektów są poważnie opóźnione, bardzo prawdopodobne jest przekroczenie kosztów i wykonanie poniżej standardów. Dlatego w większości metod zarządzania projektami główny nacisk kładzie się na harmonogramowanie prac i monitorowanie zgodności z harmonogramem.

Trochę historii...

Metody zarządzania projektami opierają się na technikach planowania sieci opracowanych pod koniec lat pięćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych. W 1956 roku M. Walker z firmy DuPont, badając możliwości więcej efektywne wykorzystanie należący do firmy komputerowej Univac, połączył siły z D. Kelly z Capital Planning Group w Remington Rand. Próbowali użyć komputera do sporządzenia planów harmonogramu dla dużych projektów modernizacji fabryk DuPont. W efekcie powstała racjonalna i prosta metoda opisu projektu za pomocą komputera. Pierwotnie nazywała się ona metodą Walkera-Kelly'ego, a później została nazwana Metodą Ścieżki Krytycznej - MCP (lub CPM - Metoda Ścieżki Krytycznej).

Równolegle i niezależnie Marynarka Wojenna Stanów Zjednoczonych stworzyła metodę PERT (Program Evaluation and Review Technique) do analizy i oceny programów. Ta metoda została opracowana przez Lockheed Corporation i firmę konsultingową Booz, Allen & Hamilton na potrzeby projektu rozwojowego system rakietowy„Polaris”, zrzeszający około 3800 głównych wykonawców i składający się z 60 tysięcy operacji. Zastosowanie metody PERT pozwoliło kierownictwu programu dokładnie wiedzieć, co w danym momencie należy zrobić i kto dokładnie powinien to zrobić, a także jakie jest prawdopodobieństwo terminowego zakończenia poszczególnych operacji. Zarządzanie programem było tak udane, że projekt został ukończony dwa lata przed terminem. Z tak udanym startem Ta metoda zarządzanie wkrótce zostało wykorzystane do planowania projektów w całej armii USA. Technika ta dobrze sprawdziła się w koordynowaniu prac wykonywanych przez różnych wykonawców w ramach dużych projektów opracowywania nowych rodzajów broni.

Duże korporacje przemysłowe zaczęły stosować podobną technikę zarządzania niemal jednocześnie z wojskiem, aby opracowywać nowe rodzaje produktów i modernizować produkcję. Metoda planowania prac na podstawie projektu znalazła szerokie zastosowanie w budownictwie. Na przykład, aby zarządzać projektem elektrowni wodnej na rzece Churchill w Nowej Fundlandii (Półwysep Labrador). Koszt projektu wyniósł 950 milionów dolarów. Elektrownia wodna była budowana w latach 1967-1976. Projekt ten obejmował ponad 100 kontraktów budowlanych, z których niektóre kosztowały nawet 76 milionów dolarów. W 1974 r. postęp projektu wyprzedził harmonogram o 18 miesięcy i mieścił się w założonych kosztorysach. Klientem projektu był Churchill Falls Labrador Corp., który zatrudnił Acress Canadian Betchel do opracowania projektu i zarządzania budową.

Zasadniczo znaczny zysk w czasie powstał dzięki zastosowaniu dokładnych metod matematycznych w zarządzaniu złożonymi pakietami pracy, co stało się możliwe dzięki rozwojowi technologii komputerowej. Jednak pierwsze komputery były drogie i dostępne tylko dla dużych organizacji. Tak więc historycznie pierwsze projekty były programami państwowymi, które były imponujące pod względem skali prac, liczby wykonawców i inwestycji kapitałowych.

Początkowo duże firmy opracowywały oprogramowanie do obsługi własne projekty, ale wkrótce na rynku oprogramowania pojawiły się pierwsze systemy zarządzania projektami. Systemy na początku planowania zostały zaprojektowane dla potężnych komputerów typu mainframe i sieci minikomputerów.

Głównymi wyznacznikami systemów tej klasy była ich duża moc, a jednocześnie możliwość wystarczająco szczegółowego opisu projektów przy użyciu skomplikowanych metod planowania sieci. Systemy te skierowane były do ​​wysoce profesjonalnych menedżerów zarządzających rozwojem największych projektów, dobrze zaznajomionych z algorytmami planowania sieci i specyficzną terminologią. Z reguły konsultacje w zakresie opracowywania projektów i zarządzania projektami były przeprowadzane przez specjalne firmy konsultingowe.

Etap najszybszego rozwoju systemów zarządzania projektami rozpoczął się wraz z pojawieniem się komputery osobiste kiedy komputer stał się narzędziem pracy dla szerokiego grona menedżerów. Znaczne poszerzenie grona użytkowników systemów zarządzania stworzyło potrzebę tworzenia systemów do zarządzania projektami nowego typu, jednym z najważniejszych wyznaczników takich systemów była łatwość obsługi. Systemy zarządzania nowej generacji zostały opracowane jako narzędzie zarządzania projektami zrozumiałe dla każdego kierownika, niewymagające specjalnego szkolenia oraz zapewniające łatwe i szybkie uruchomienie. Time Line należy do tej klasy systemów. Twórcy nowych wersji systemów tej klasy, starając się zachować zewnętrzną prostotę systemów, niezmiennie je rozbudowywali funkcjonalność i moc, przy jednoczesnym zachowaniu niskie ceny, co sprawiło, że systemy stały się dostępne dla firm niemal każdego szczebla.

Obecnie Stany Zjednoczone wykształciły już głęboką tradycję stosowania systemów zarządzania projektami w wielu dziedzinach życia. Ponadto większość planowanych projektów to projekty małe. Na przykład badanie przeprowadzone przez tygodnik InfoWorld wykazało, że pięćdziesiąt procent użytkowników w Stanach Zjednoczonych potrzebuje systemów obsługujących harmonogramy od 500 do 1000 zadań, a tylko 28 procent użytkowników opracowuje harmonogramy zawierające ponad 1000 zadań. Jeśli chodzi o zasoby, 38 procent użytkowników musi zarządzać od 50 do 100 zasobami w projekcie, a tylko 28 procent użytkowników musi zarządzać ponad 100 zasobami. W wyniku przeprowadzonych badań określono również średnią wielkość harmonogramów projektów: dla projektów małych – 81 stanowisk i 14 rodzajów zasobów, dla projektów średnich – 417 miejsc pracy i 47 rodzajów zasobów, dla projektów dużych – 1198 miejsc pracy i 165 rodzajów zasobów zasobów. Liczby te mogą stanowić dla menedżera punkt wyjścia do rozważań nad celowością przejścia na projektową formę zarządzania działaniami własnej organizacji. Jak widać, zastosowanie systemu zarządzania projektami w praktyce może być skuteczne w przypadku bardzo małych projektów.

Oczywiście wraz z poszerzaniem się kręgu użytkowników systemu zarządzanie projektami następuje ekspansja metod i technik ich stosowania. Zachodnie magazyny komputerowe regularnie publikują artykuły dotyczące systemów zarządzania projektami, w tym porady dla użytkowników takich systemów oraz analizy wykorzystania technik planowania sieci do rozwiązywania problemów w różnych obszarach zarządzania.

Cykl życia projektu.

Każdy projekt przechodzi przez pewne fazy w swoim rozwoju. Etapy cyklu życia projektu mogą się różnić w zależności od zakresu działalności i przyjętego systemu organizacji pracy. Jednak każdy projekt można podzielić na etap początkowy (przedinwestycyjny), etap realizacji projektu oraz etap zakończenia projektu. Może się to wydawać oczywiste, ale pojęcie cyklu życia projektu jest jednym z najważniejszych dla menedżera, ponieważ to obecny etap determinuje zadania i działania menedżera, stosowane metody i narzędzia.

Menedżerowie projektów dzielą cykl życia projektu na etapy na różne sposoby. Na przykład w projektach rozwoju oprogramowania etapy takie jak rozpoznanie potrzeby System informacyjny, formułowanie wymagań, projektowanie systemu, kodowanie, testowanie, wsparcie operacyjne. Jednak najbardziej tradycyjnym jest podzielenie projektu na cztery główne fazy: formułowanie projektu, planowanie, wdrażanie i zakończenie.

Sformułowanie projektu zasadniczo implikuje funkcję wyboru projektu. Projekty są inicjowane w miarę pojawiania się potrzeb, które należy zaspokoić. Jednak w warunkach niedoboru zasobów niemożliwe jest zaspokojenie wszystkich potrzeb bez wyjątku. Musisz dokonać wyboru. Niektóre projekty są wybierane, inne odrzucane. Decyzje podejmowane są w oparciu o dostępność zasobów, a przede wszystkim możliwości finansowe, względną wagę zaspokojenia jednych potrzeb i ignorowanie innych oraz względną efektywność projektów. Decyzje o wyborze projektów do realizacji są tym ważniejsze, im większy planowany jest projekt, gdyż duże projekty wyznaczają kierunek działań na przyszłość (niekiedy na lata) i wiążą dostępne zasoby finansowe i pracownicze.

Definiującym wskaźnikiem jest tutaj koszt alternatywny inwestycji. Innymi słowy, wybierając projekt „A” zamiast projektu „B”, organizacja odrzuca korzyści, jakie mógłby przynieść projekt „B”.

Dla analiza porównawcza projektów na tym etapie stosowane są metody analizy projektów, w tym analiza finansowa, ekonomiczna, handlowa, organizacyjna, środowiskowa, ryzyka i inne rodzaje analizy projektów. Systemy do planowania i zarządzania projektami na tym etapie są zwykle wykorzystywane w ograniczonym zakresie, dlatego nie będziemy omawiać tych metod bardziej szczegółowo w tej książce.

Planowanie. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały okres trwania projektu. Na wczesnym etapie cyklu życia projektu zwykle opracowywany jest nieformalny plan wstępny - przybliżone wyobrażenie o tym, co należy zrobić, jeśli projekt ma zostać wdrożony. Decyzja o wyborze projektu w dużej mierze opiera się na wstępnych ocenach planu. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego realizacji. Określane są kluczowe punkty (kamienie milowe) projektu, formułowane są zadania (prace) oraz ich wzajemna zależność. To właśnie na tym etapie wykorzystywane są systemy zarządzania projektami, które dostarczają kierownikowi projektu zestawu narzędzi do opracowania formalnego planu: narzędzia do budowania hierarchicznej struktury pracy, grafy sieciowe i wykresy Gantta, narzędzia przypisania oraz histogramy obciążenia zasobów.

Z reguły plan projektu nie pozostaje niezmienny, aw miarę realizacji projektu podlega ciągłym korektom uwzględniającym aktualną sytuację.

Realizacja. Po zatwierdzeniu formalnego planu kierownik ma za zadanie go wdrożyć. W miarę postępu projektu menedżerowie muszą stale monitorować postęp prac. Kontrola polega na zbieraniu rzeczywistych danych o postępie prac i porównywaniu ich z planowanymi. Niestety w zarządzaniu projektami można być absolutnie pewnym, że odchylenia między planowanymi a rzeczywistymi wskaźnikami zawsze się zdarzają. Dlatego zadaniem kierownika jest analiza ewentualnego wpływu odchyleń w zakresie wykonywanych prac na przebieg projektu jako całości oraz na opracowanie odpowiednich decyzji zarządczych. Na przykład, jeśli harmonogram jest opóźniony ponad akceptowalny poziom wariancji, może zostać podjęta decyzja o przyspieszeniu niektórych krytycznych zadań poprzez przydzielenie im większej ilości zasobów.

Ukończenie. Prędzej czy później, ale projekty dobiegają końca. Projekt kończy się w momencie osiągnięcia założonych celów. Czasami koniec projektu jest nagły i przedwczesny, jak wtedy, gdy podjęta zostaje decyzja o zakończeniu projektu, zanim zostanie on ukończony zgodnie z harmonogramem. Tak czy inaczej, ale kiedy projekt się kończy, jego lider musi wykonać szereg czynności, które dopełniają projekt. Specyfika tych obowiązków zależy od charakteru samego projektu. Jeśli sprzęt był używany w projekcie, należy go zinwentaryzować i ewentualnie przekazać do nowego użytku. W przypadku projektów kontraktowych konieczne jest ustalenie, czy rezultaty spełniają warunki kontraktu lub kontraktu. Konieczne może być sporządzenie raportów końcowych oraz zorganizowanie raportów okresowych projektu w formie archiwum.

Rozdział 2. Zarządzanie projektami – podstawowe pojęcia i metody

Zarządzanie projektami zyskało ostatnio uznanie jako najlepsza metoda planowania i zarządzania realizacją projekty inwestycyjne. Według szacunków amerykańskich zastosowanie metodologii Project Management zapewnia wysoką niezawodność w osiąganiu celów projektu oraz obniża koszty jego realizacji o 10-15%.

Świat zgromadził ogromne doświadczenie w stosowaniu zarządzania projektami. W szczególności ta metodologia jest stosowana we wszystkich duże firmy pokój. Oprogramowanie do zarządzania projektami jest instalowane na milionach komputerów na całym świecie — sam program Microsoft Project jest zainstalowany na ponad dwóch milionach komputerów. Project Management Institute Project Management Institute (Project Management Institute) zrzesza około 40 tysięcy członków i posiada oddziały na wszystkich kontynentach z wyjątkiem Antarktydy. Niedawno powstał jej moskiewski oddział. Obecnie w naszym kraju coraz więcej organizacji korzysta z technologii zarządzania projektami, a zainteresowanie tą technologią stale rośnie.

Rozważ podstawowe pojęcia i metody zarządzania projektami.

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu tworzenie unikalnych produktów lub usług.

„Tymczasowy” oznacza, że ​​każdy projekt ma swój początek i na pewno dobiegnie końca, gdy cele zostaną osiągnięte lub istnieje zrozumienie, że cele te nie mogą zostać osiągnięte.

„Unikalny” oznacza, że ​​stworzone produkty lub usługi znacznie różnią się od innych podobnych produktów i usług. Przykłady projektów: budowa domu, opracowanie nowego sprzętu, reorganizacja biznesu, opracowanie lub wdrożenie oprogramowania, przeprowadzenie kampanii reklamowej, przeprowadzenie wyborów itp.

Wyjątkowość produktów lub usług projektu wymaga konsekwentnego udoskonalania ich cech w miarę postępu projektu.

Zarządzanie projektami - to zastosowanie wiedzy, doświadczenia, metod i narzędzi w pracy projektowej w celu spełnienia wymagań stawianych przed projektem oraz oczekiwań uczestników projektu. Aby sprostać tym wymaganiom i oczekiwaniom, konieczne jest znalezienie optymalnej kombinacji celów, terminów, kosztów, jakości i innych cech projektu.

Zarządzanie projektami podlega jasnej logice, która łączy różne obszary wiedzy i procesy zarządzania projektami.

Przede wszystkim projekt musi mieć jeden lub więcej celów. Przez cele dalej będziemy rozumieć nie tylko końcowe wyniki projektu, ale także wybrane sposoby osiągnięcia tych rezultatów (na przykład technologie zastosowane w projekcie, system zarządzania projektami).

Osiągnięcie celów projektu może być realizowane na różne sposoby. Aby porównać te metody, potrzebne są kryteria sukcesu w osiąganiu celów. Zazwyczaj głównymi kryteriami oceny różnych wariantów realizacji projektów są czas i koszt uzyskania rezultatów. Jednocześnie zaplanowane cele i jakość zwykle stanowią główne ograniczenia przy rozważaniu i ocenie różnych opcji. Oczywiście możliwe jest stosowanie innych kryteriów i ograniczeń – w szczególności zasobowych.

Zarządzanie projektami wymaga dźwigni. Można wpływać na sposób osiągania rezultatów projektu, cele, jakość, terminowość i koszt prac poprzez dobór stosowanych technologii, skład, charakterystykę oraz przydział zasobów do wykonania określonych prac. Zatem zastosowane technologie i zasoby projektu można przypisać do głównych dźwigni zarządzania projektami. Oprócz tych podstawowych istnieją narzędzia pomocnicze przeznaczone do zarządzania głównymi. Takimi pomocniczymi dźwigniami sterującymi są np. kontrakty, które pozwalają przyciągnąć odpowiednie zasoby we właściwym czasie. Ponadto do zarządzania zasobami niezbędne jest zapewnienie efektywnej organizacji pracy. Dotyczy struktury zarządzania projektami, organizacji wymiana informacji uczestnicy projektów, zarządzanie personelem.

Informacje wykorzystywane w zarządzaniu projektami zwykle nie są w 100% wiarygodne. Uwzględnienie niepewności informacji wstępnych jest konieczne zarówno przy planowaniu projektu, jak i przy kompetentnym zawieraniu umów. Analiza ryzyka poświęcona jest analizie i rozliczaniu niepewności.

Każdy projekt w trakcie jego realizacji przechodzi przez różne etapy, zwane łącznie cyklem życia projektu. Do realizacji różnych funkcji zarządzania projektami wymagane są działania, które określane są jako procesy zarządzania projektami .

Procesy zarządzania projektami można podzielić na sześć głównych grup realizujących różne funkcje zarządcze:

• Procesy inicjujące – podjęcie decyzji o rozpoczęciu projektu;
• Procesy planowania - określenie celów i kryteriów sukcesu projektu oraz opracowanie schematów roboczych ich osiągnięcia;
• Procesy wykonawcze – koordynacja ludzi i innych zasobów do realizacji planu;
• Procesy analizy – określenie zgodności planu i realizacji projektu z wyznaczonymi celami i kryteriami sukcesu oraz podjęcie decyzji o konieczności zastosowania działań korygujących;
• Procesy zarządcze - określenie niezbędnych działań korygujących, ich koordynacja, zatwierdzenie i zastosowanie;
• Procesy finalizacyjne – sformalizowanie realizacji projektu i doprowadzenie go do uporządkowanego finału.

W praktyce metodyka zarządzania projektami pomaga:

• uzasadnić wykonalność inwestycji,
• opracować optymalny schemat finansowania prac,
• sporządzić plan pracy uwzględniający terminy wykonania prac, zużycie zasobów, niezbędne koszty,
• optymalnie zorganizować wykonanie pracy i interakcję uczestników projektu,
• przeprowadzać planowanie i zarządzanie jakością,
• analizować i zarządzać ryzykiem projektowym,
• optymalnie planować i zarządzać kontraktami,
• analizować odchylenia rzeczywistego postępu prac od planowanego i przewidywać skutki pojawiających się odchyleń,
• symulować działania korygujące na modelach informacyjnych projektów i podejmować świadome decyzje zarządcze,
• prowadzić archiwa projektów i analizować doświadczenia z ich realizacji, które można wykorzystać w innych projektach itp.

Następnie rozważymy procesy zarządzania projektami, metody analizy kosztów realizacji projektów, metody analizy ryzyka projektowego, oprogramowanie do zarządzania projektami, organizację zarządzania projektami.

Rozdział 3. Kluczowe definicje i pojęcia metod planowania, organizowania i kontrolowania projektów.

Praca w planie projektu reprezentuje pewne działania wymagane do osiągnięcia określonych rezultatów (produkty końcowe niższego rzędu). Zatem czynność jest podstawowym elementem (dyskretnym, składowym) czynności na najniższym poziomie szczegółowości, której ukończenie wymaga czasu i może opóźnić rozpoczęcie innych czynności. Moment zakończenia pracy oznacza fakt uzyskania produktu końcowego (rezultatu pracy). Praca jest pojęciem podstawowym i stanowi podstawę do organizowania danych w systemach zarządzania projektami. W praktyce termin zadanie jest często używany w odniesieniu do szczegółowego poziomu pracy. W ogólnym sensie te dwa terminy są synonimami. Termin zadanie nabiera jednak innych formalnych znaczeń w określonych kontekstach planistycznych. Na przykład w dziedzinie lotnictwa i obronności zadanie często odnosi się do najwyższego sumarycznego poziomu pracy, który może zawierać wiele grup pakietów roboczych. Ponadto termin zadanie jest używany tylko w znaczeniu ogólnym, jako synonim pracy.

Kamień milowy- wydarzenie lub data w trakcie realizacji projektu. Kamień milowy służy do wyświetlania stanu zakończenia określonych działań. W kontekście projektu menedżerowie używają kamieni milowych, aby wskazać ważne kamienie milowe, które należy osiągnąć w trakcie projektu. Sekwencja kamieni milowych zdefiniowana przez kierownika jest często nazywana planem kamieni milowych. Daty osiągnięcia poszczególnych kamieni milowych tworzą plan kalendarza kamieni milowych. Ważna różnica między kamieniami milowymi a działaniami polega na tym, że nie mają one czasu trwania. Ze względu na tę właściwość są one często nazywane zdarzeniami.

Relacje pierwszeństwa (zależności logiczne) - odzwierciedlać charakter zależności między stanowiskami pracy. Większość relacji projektowych jest typu od końca do początku, gdzie kolejne prace mogą się rozpocząć dopiero po zakończeniu pracy poprzedzającej. Powiązania pierwszeństwa tworzą strukturę sieci. Zbiór relacji między czynnościami jest często nazywany ramą logiczną projektu, ponieważ określa kolejność, w jakiej czynności mają być zakończone.

Schemat sieci (sieć, wykres sieci, diagram PERT) - graficzna prezentacja prac projektowych i ich wzajemnych powiązań. W planowaniu i zarządzaniu projektami termin sieć odnosi się do pełnego zakresu działań i kamieni milowych projektu wraz z ustanowionymi między nimi zależnościami.

Diagramy sieci przedstawiają graficznie model sieci jako zbiór wierzchołków odpowiadających zadaniom, połączonych liniami reprezentującymi relacje między zadaniami. Ten wykres, nazywany siecią od węzła do pracy lub diagramem pierwszeństwa, jest obecnie najpowszechniejszą reprezentacją sieci.

Istnieje inny typ diagramu sieciowego, zwany siecią wierzchołków-zdarzeń, który jest rzadziej używany w praktyce. Przy takim podejściu praca jest reprezentowana jako linia między dwoma zdarzeniami (węzłami wykresu), które z kolei wyświetlają początek i koniec tej pracy. Wykresy PERT są przykładami tego typu wykresów. Chociaż generalnie różnice między tymi dwoma podejściami do reprezentacji sieci są nieznaczne, to reprezentacja bardziej złożonych relacji między działaniami przez sieć wierzchołków-zdarzeń może być dość trudna, co jest powodem rzadszego stosowania tego typu.

Diagram sieciowy nie jest schematem blokowym w tym sensie, że to narzędzie służy do modelowania procesów biznesowych. Podstawowa różnica w stosunku do schematu blokowego polega na tym, że diagram sieciowy modeluje tylko logiczne zależności między podstawowymi czynnościami. Nie wyświetla wejść, procesów ani wyjść i nie pozwala na powtarzanie cykli lub pętli.

Metody planowania sieci - metody, których głównym celem jest skrócenie czasu trwania projektu do minimum. Oparte są one na metodzie ścieżki krytycznej MCP oraz opracowanej niemal równolegle i niezależnie od siebie metodzie PERT (Program Evaluation and Review Technique). Pierwsza metoda została opracowana w 1956 roku w celu planowania pakietów prac na dużą skalę w celu modernizacji fabryk DuPont. Druga metoda została opracowana przez Lockheed Corporation i firmę konsultingową Booz, Allen & Hamilton na potrzeby dużego projektu rozwoju systemu rakietowego Polaris.

ścieżki krytycznej - maksymalny czas trwania pełnej ścieżki w sieci nazywany jest krytycznym; zadania leżące na tej ścieżce są również nazywane krytycznymi. To czas trwania ścieżki krytycznej określa najkrótszy całkowity czas pracy nad projektem jako całością. Czas trwania całego projektu jako całości można skrócić, skracając czas trwania zadań leżących na ścieżce krytycznej. W związku z tym każde opóźnienie w realizacji zadań na ścieżce krytycznej spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu.

Koncepcja ścieżki krytycznej zapewnia skupienie uwagi menedżera na działaniach krytycznych. Jednak główną zaletą metody ścieżki krytycznej jest możliwość manipulowania czasem wykonywania zadań, które nie znajdują się na ścieżce krytycznej.

Metoda ścieżki krytycznej pozwala obliczyć możliwe harmonogramy realizacji zestawu prac w oparciu o opisaną strukturę logiczną sieci i oszacowania czasu trwania poszczególnych prac, określić ścieżkę krytyczną projektu.

Zapas czasu lub zastój jest różnicą między najwcześniejszym możliwym czasem zakończenia zadania a najpóźniejszym możliwym czasem zakończenia zadania. Zarządcze znaczenie rezerwy czasowej polega na tym, że w przypadku konieczności uregulowania ograniczeń technologicznych, zasobowych lub finansowych projektu, pozwala ona kierownikowi opóźnić prace na ten czas bez wpływu na całkowity czas trwania projektu i czas trwania zadań bezpośrednio z nim związanych. Działania na ścieżce krytycznej mają luz równy zero.

Wykres Gantta - poziomy wykres liniowy, na którym zadania projektowe są reprezentowane przez segmenty rozciągnięte w czasie, charakteryzujące się datami rozpoczęcia i zakończenia, opóźnieniami i ewentualnie innymi parametrami czasowymi.

Struktura podziału pracy - struktura hierarchiczna sekwencyjny rozkład zadań projektowych na podzadania. Struktura podziału pracy (WBS) jest podstawowym narzędziem organizacji pracy, zapewniającym podział całego zakresu prac nad projektem zgodnie ze strukturą wykonawczą organizacji. Na niższym poziomie szczegółowości identyfikowane są działania, które odpowiadają szczegółowym elementom działania wyświetlanym w modelu sieci. CPP zapewnia hierarchiczny format, który pomaga programiście:

• strukturyzacja pracy na główne komponenty i podkomponenty
• zapewnienie skupienia działań na realizacji całego spektrum celów
• wypracowanie systemu odpowiedzialności za realizację prac projektowych
• opracowanie systemu raportowania i uogólnienie informacji o projekcie.

Schemat organizacyjny . Schemat struktury organizacyjnej (OCS) ma format podobny do formatu CPP. Każdy element niższego poziomu w CPP musi odpowiadać jednemu lub kilku elementom z CCO. CCO jest więc sposobem identyfikacji osób odpowiedzialnych za wykonywanie pracy w złożonych organizacjach i stanowi podstawę do opracowania struktury systemu odpowiedzialności.

Zasoby- dostarczanie składników działalności, w tym wykonawców, energii, materiałów, sprzętu itp. W związku z tym z każdym zadaniem można powiązać funkcję zapotrzebowania na zasoby.

Przydział zasobów i poziomowanie . Techniki przydzielania zasobów i poziomowania pozwalają menedżerowi analizować plan sieci zbudowany przy użyciu metody ścieżki krytycznej, aby zapewnić dostępność i wykorzystanie określonych zasobów przez cały okres trwania projektu. Celem zasobów jest określenie zapotrzebowania każdego zadania na różne typy zasobów. Techniki wyrównywania zasobów to z reguły implementowane programowo heurystyczne algorytmy planowania z ograniczonymi zasobami. Narzędzia te pomagają kierownikowi stworzyć realistyczny harmonogram projektu, biorąc pod uwagę wymagania projektowe dotyczące zasobów oraz zasoby faktycznie dostępne w danym momencie.

Histogram zasobów - wykres słupkowy, który przedstawia potrzeby projektu w określonym typie zasobu w danym momencie.

Planowanie kalendarza zasobów - planowanie czasu rozpoczęcia pracy przy ograniczonych dostępnych zasobach. Sprawdzenie wykonalności zasobów planu kalendarza wymaga porównania funkcji dostępności i zapotrzebowania na zasoby całego projektu. Przesuwając działania niekrytyczne do późnych dat rozpoczęcia (zakończenia), możesz zmodyfikować profil zasobów, aby zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów.

Informacje uzyskane w wyniku analizy zasobów projektu pomagają skoncentrować uwagę kierownika i członków zespołu na tych momentach pracy, w których skuteczne zarządzanie zasobami będzie główny czynnik powodzenie.

Analiza wykonalności projektu - pojęcie realizacyjności ma kilka odmian: realizowalność logiczna (uwzględniająca logiczne ograniczenia możliwej kolejności pracy w czasie); analiza czasu (obliczanie i analiza charakterystyki czasowej pracy: wcześniejszy/późniejszy początek/zakończony termin pracy, pełny, rezerwa czasu wolnego i inne); wykonalność fizyczna (zasobowa) (z uwzględnieniem ograniczonej dostępności dostępnych lub dostępnych zasobów w każdym momencie czasu realizacji projektu); wykonalność finansowa (zapewnienie dodatniego salda gotówki jako szczególnego rodzaju zasobu).

pierwotny plan - plan wykonania prac projektowych zawierający wstępne informacje o głównych parametrach czasowych i kosztowych prac, który zostaje przyjęty do realizacji. W pierwotnym planie zakres prac, planowane daty rozpoczęcia i zakończenia zadań projektowych, czas trwania zadań oraz szacowany koszt zadań są zazwyczaj ustalone.

Copyright © 1999 by A-Project Technologies