Zadaniem lidera jest wybór najskuteczniejszej strategii dotarcia na rynek, dzięki której firma może stać się wizytówką i wycisnąć maksymalny zysk z zasobów, które posiada. Zastanowimy się nad strategiami dotarcia na rynek małych i średnich przedsiębiorstw, a także duże firmy.

Zagadnienia poruszane w artykule:

• Jakie są główne strategie pokrycia rynku stosowane w praktyce?
• Na czym opiera się wybór strategii pokrycia rynku?
• Jakie strategie pokrycia rynku są stosowane jako alternatywy?
• Jak działa konkurencyjna strategia dotarcia do rynku.

Kluczowe strategie pokrycia rynku

Wykonywanie analiza marketingowa jest konieczne, aby móc podzielić rynek na segmenty, a następnie zidentyfikować obszary, w których firma będzie działać. Dopiero wtedy kierownictwo firmy może rozpocząć poszukiwania najskuteczniejszej strategii pokrycia rynku.

Najlepszy artykuł miesiąca

I półrocze 2018 roku dobiega końca - czas podsumować wyniki okresowe. Nawet jeśli wyniki biznesowe firmy wzrosły w porównaniu z poprzednim okresem, upewnij się, że nie ma ukrytych trudności w funkcjonowaniu firmy, które mogłyby powodować kłopoty.

Aby zdiagnozować problemy, wypełnij listy kontrolne z naszego artykułu i dowiedz się, na którą stronę biznesu zwrócić uwagę.

W ogólnie przyjętym podziale strategii marketingowych dotyczących pokrycia rynku masowego na klasy wyróżnia się trzy główne obszary, których różnice dotyczą sposobów pokrycia rynku. Tak więc te strategiczne kierunki obejmują:

1. Marketing masowy lub niezróżnicowany (gdy cały marketing mix firmy wpływa na rynek);
2. Skoncentrowany marketing lub segmentacja rynku (gdy każda z kilku opcji marketingu mix wpływa na ich własny segment rynku);
3. Zróżnicowany marketing lub wielokrotna segmentacja (gdy pojedynczy kompleks marketingowy wpływa na kilka segmentów rynku jednocześnie).

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z trzech obszarów strategii marketingowej, aby dotrzeć do rynku docelowego.

1. Metoda marketingu masowego (marketing niezróżnicowany).

Istota tej strategii zdobywania rynku masowego polega na tym, że pojedyncza strategia marketingowa wpływa na ogromny rynek konsumencki.

Jednocześnie kierownictwo firmy wychodzi z założenia, że ​​wszyscy konsumenci tworzą popyt na produkt lub usługę o wspólnych cechach.

Henry Ford był pionierem w tej strategii zasięgu rynkowego. Stworzony przez niego samochód Model T miał standardowy kształt, w dodatku samochód był produkowany tylko w kolorze czarnym i miał akceptowalny koszt. Dzięki tym cechom samochód stał się powszechny.

Widać bezpośredni związek między rozwojem marketingu masowego a masową produkcją. Jednak ta strategia dotarcia do rynku docelowego jest obecnie rzadko stosowana. Dzieje się tak z kilku powodów:

• gwałtownie wzrosła konkurencja w produkcji i sprzedaży towarów i usług;
• zwiększyły się możliwości badań marketingowych, w wyniku czego firmy zaczęły dokładniej identyfikować i przewidywać potrzeby różnych segmentów rynku;
• produkcja i wydatki marketingowe dzieląc rynek na segmenty.

Celem marketingu niezróżnicowanego jest zwiększenie sprzedaży określonego produktu. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest sprzedawanie produktów w jak największej liczbie punktów sprzedaży. Należy pamiętać, że strategia firmy powinna być skoncentrowana na osiągnięciu długoterminowego zysku. Oprócz wszystkich wymienionych powyżej zalet, firma stosująca strategię marketingu masowego poprawi swój wizerunek.

Jednak strategia masowego pokrycia rynku nie uwzględnia różnic pomiędzy uformowanymi segmentami rynku, czyli rynek dla firmy występuje jako jedna całość. Dlatego, aby z powodzeniem funkcjonować z daną strategią zasięgu, firma musi znaleźć podobieństwa w interesie konsumentów. Sprzedawane produkty muszą zaspokajać potrzeby większości kupujących. Kiedy firma stosuje strategię marketingu masowego, należy zrozumieć, że przewagą konkurencyjną proponowanego produktu powinien być jego niski koszt, czyli konieczne jest maksymalne obniżenie poziomu kosztów poprzez obniżenie kosztów produkcji , uwolnienie artykuły promocyjne i usługi.

Wymieńmy główne zalety i wady tej strategii zasięgu marketingowego. Więc, Zalety niezróżnicowanymi strategiami marketingowymi będą:

• obniżony koszt sprzedanych produktów dzięki masowej produkcji towarów i niskim kosztom produkcji;
• szeroki segment rynku;
• niskie koszty marketingu;
• niskie ceny towarów i usług, co utrudnia wejście w ten segment rynku;
• firma, która obniża koszty produkcji, będzie miała szeroki wachlarz działań, jeśli na rynku pojawią się produkty zastępcze.

Wady marketing niezróżnicowany będzie wyglądał następująco:

• ze względu na innowacje technologiczne rozwój firmy stracą na wartości;
• konkurencyjne firmy wykorzystają Twoje metody do obniżenia kosztów produkcji;
• brak możliwości śledzenia zmian na rynku, ponieważ cała uwaga będzie skupiona na kosztach;
• uzależnienie od zwiększonych kosztów: ze względu na wzrost cen energii elektrycznej lub materiałów wzrośnie również cena końcowa produktu; w efekcie trudniej będzie firmie oddzielić się od konkurencji;
• trudności w tworzeniu nowych produktów, na które będzie duży popyt ze strony konsumentów.

2. Sposób segmentacji rynku (marketing skoncentrowany).

Metoda segmentacji wpływa na wąski segment rynku poprzez jeden wyspecjalizowany plan marketingowy, który koncentruje się na potrzebach klientów.

Metodę segmentacji stosują najczęściej firmy wysokospecjalistyczne. Cechą pracy firmy w tym przypadku jest to, że nie produkuje ona produktów w dużych ilościach. Poprzez wąską specjalizację, a nie sprzedaż i reklamę, firma zapewnia swój sukces. Celem firmy przy wykorzystaniu skoncentrowanego marketingu jest pozyskanie maksymalnego udziału określonego segmentu rynku, a nie zwiększanie sprzedaży produktów. Koncentruje się również na kontroli kosztów.

Kiedy firma staje przed wyborem pomiędzy dwoma segmentami rynku, konieczne jest preferowanie tego, w którym istnieją najlepsze możliwości wykorzystania potencjału firmy. Warto też zwrócić uwagę przy doborze segmentu do jego wielkości i konkurentów działających w tym obszarze.

Podział rynku na segmenty pomoże firmie zwiększyć jednostkowe przychody, a nie tylko całkowity zysk. Stosując metodę segmentacji i działając na wyspecjalizowanym rynku, mała firma będzie miała przewagę konkurencyjną nawet nad dużymi organizacjami. Co więcej, można tworzyć nowe nisze dla konkretnego Marka.

Celem stosowania skoncentrowanej strategii marketingowej jest ukierunkowanie działalności firmy na określony segment rynku. Innymi słowy, tę metodę można nazwać strategią specjalizacji, w której firma dąży do zapewnienia konsumentowi spersonalizowanej usługi. To z kolei zwiększa konkurencyjność towarów lub usług, tworzy pozytywną reputację. Dzięki temu firma jest w stanie dodać wartość do swoich produktów, co pomaga zrekompensować koszty firmy.

Zalety metody segmentacji rynku:

• umiejętność łatwego dystansowania się od konkurencji;
• duże doświadczenie we wdrażaniu tej metody;
• dobre zrozumienie potrzeb klienta;
• stabilny dochód;
• mały budżet wymagany na reklamę.

Wady:

• metoda ma swoje słabe punkty;
• trudności w rozwijaniu segmentu rynku;
• metoda wymaga stałego, ugruntowanego kontaktu z klientami;
• niemożność zmiany i manewrowania na rynku;
• pojemność segmentu ma swoje ograniczenia. Rozwój firmy jest ograniczony wielkością dochodów;
• możliwość zwiększenia podobieństwa potrzeb zarówno segmentu, jak i całego rynku;
• prawdopodobieństwo wzrostu koncentracji konkurentów w danym segmencie w określonej niszy.

3. Metoda wielokrotnej segmentacji (dywersyfikacji).

Jest to połączenie dwóch technologii: metody marketingu niezróżnicowanego i skoncentrowanego. Metoda wielokrotnej segmentacji wpływa na kilka segmentów rynku, przy czym każdy segment ma swoją odrębną strategię marketingową. To sprawia, że ​​konieczne jest przeprowadzenie badania analitycznego o zwiększonej dokładności. A możliwości firmy powinny być zadowolone z tworzenia kilku rodzajów towarów lub marek na raz.

Oczywiście wielkość zysków firmy przy wykorzystaniu tej metody pokrycia rynku będzie rosła proporcjonalnie do wzrostu liczby obsługiwanych przez firmę segmentów.

Jednocześnie dywersyfikacja pozwala na eliminację ryzyk przy jednoczesnym ograniczeniu przychodów z danego segmentu. Jeżeli spółka zamierza stosować w swojej działalności metodę wielokrotnej segmentacji, kierownictwo będzie musiało porównać zysk uzyskany ze sprzedaży towarów i usług w kilku segmentach z kosztami, które będą wymagane do współpracy z nimi.

Za pomocą Ta metoda Spółka będzie dążyć do zdobycia większego wolumenu rynku, jednak przy wyborze produktu dla każdego segmentu należy podejść w sposób szczególny. Zróżnicowany marketing pozwoli firmie znacząco zwiększyć zyski, a także zająć stabilną pozycję na rynku.

Wymieńmy główne zalety metody wielokrotnej segmentacji rynku:

• względna łatwość wdrożenia na pewno segmenty rynku;
• wykorzystanie manewrowania strategicznego;
• niskie prawdopodobieństwo wpływu zmian rynkowych na funkcjonowanie firmy;
• względna niewrażliwość na spadki w niektórych segmentach rynku;
• silna pozycja firmy na rynku zapewnia dbałość o marketing;
• kupujący wybiera znak towarowy wyprodukowany przez Twoją firmę, niezależnie od tego, że konkurenci produkują podobne towary, ale po niższych cenach;
• lojalność klientów wyklucza możliwość przejścia konsumentów na produkty zastępcze;
• wysoka bariera wejścia na rynek dla konkurentów ze względu na oryginalność wytwarzanych towarów i usług.

Wady:

• duża budżet marketingowy;
• wysoka konkurencja w każdym segmencie;
• firmie dość trudno jest zdystansować się od konkurencji;
• ceny firmy prowadzącej do redukcji kosztów będą się różnić na tyle, że korzyść dla konsumentów będzie odgrywać ważniejszą rolę niż marka kupowanego produktu;
• ze względu na zachodzące zmiany w systemie wartości klienta zróżnicowanie produktów (np. jasny design opakowania) może stracić na znaczeniu dla klienta;
• zmniejszenie zróżnicowania produktu w wyniku nadawania produktowi nowych cech, zapożyczonych od konkurencji;
• utrata mocy przez firmę z powodu oprysku.

Pomimo znaczących pozytywnych aspektów różnych metod i strategii pokrycia rynku, każdy z nich z osobna nie jest w stanie doprowadzić firmy do pożądanego rezultatu w różnych sytuacjach. Dlatego menedżerowie przedsiębiorstwa muszą analizować stan rynku: dopiero po tym można dokonać wyboru takiej lub innej strategii pokrycia rynku przedsiębiorstwa.

Posiadanie jasnego zrozumienia zalet i wad każdej metody oraz przestudiowanie wszystkich potencjalne możliwości segment rynku, lider będzie w stanie określić najskuteczniejszy sposób prowadzenia strategii marketingowej.

Praktyk mówi

Strategia zasięgu nasyconego rynku

Roman Tkaczew,

kierownik projektu promocji marki MDV, grupa firm „AYAK”

Rynek ulega nasyceniu, gdy istnieje stały popyt na określone towary lub usługi. Wiele firm działa na już ugruntowanym i nasyconym rynku, którego wzrost można nazwać stabilnym. Wynika to z niechęci firmy do podejmowania dużego ryzyka, kreowania nowego rynku w celu zajęcia na nim wiodącej pozycji. Jak wiadomo, stabilność przyciąga biznes, a to z kolei zwiększa konkurencję, co pomaga rynkowi się rozwijać. Ostatecznie taki rynek staje się rynkiem zorientowanym na klienta.

Kierownik sprzedaży, który prowadzi swoją działalność na rynku w warunkach jego nasycenia, musi przede wszystkim: 1) wskazać kupującemu możliwe możliwości wyboru produktu, po ustaleniu jego potrzeb; 2) pomóc klientowi dostrzec, w jaki sposób jego potrzeby mogą zostać zaspokojone o 110%, czyli sprzedawca musi znaleźć rozwiązanie problemu kupującego, w rzeczywistości wyprzedzając jego pragnienia. W ten sposób firma zyskuje lojalnego klienta. Istotę tej nowej metody można nazwać „do kupującego”, a nie „od konkurencji”.

• Nie zawężaj swojego segmentu.

Oczywiście nie można zaprzeczyć, że w tej chwili następuje segmentacja rynku na bardziej konkretne nisze. Powstaje pytanie: czy trzeba zmienić taktykę sprzedaży, aby firma funkcjonowała według nowych zasad? Odpowiedź na to pytanie brzmi: tak. Jednak poziom segmentacji, a także wybór wymaganej strategii, powinien determinować specyfika rynku, na którym ma się pracować.

Oto jeden typowy przykład z pracy naszej organizacji, która działa na rynku klimatycznym w Rosji. Możemy więc podzielić naszych klientów na segmenty: kupców detalicznych, którzy kupują urządzenia HVAC do swoich mieszkań i domów, a także klienci korporacyjni- zamawiają wyposażenie biur, sklepów, kawiarni, centrów handlowych i innych obiektów. Jak widać, te dwa segmenty kupujących mają zupełnie inne potrzeby, różna jest też złożoność pracy z nimi, dlatego strategie rynkowego dotarcia w marketingu muszą być tak dobrane, aby zaspokoić zapotrzebowanie obu segmentów kupujących. Ponadto rozwiązania techniczne dla dwóch różnych rodzajów sprzedaży również będą się różnić.

Tak więc w przypadku sprzedaży detalicznej najlepszą opcją byłoby zaoferowanie klientowi domowego systemu dzielonego, który utrzyma komfortową temperaturę w domu, jednocześnie uwzględniając wszystkie standardowe wymagania klienta.

Kiedy wyprzedaż korporacyjna zaoferujemy klientowi potężną i bardziej zaawansowaną technicznie technologię klimatyczną. Ponadto specjalnie przeszkolony doradca handlowy i specjalista techniczny pomogą kupującemu dokonać właściwego wyboru sprzętu, biorąc pod uwagę wszystkie jego cechy i życzenia klienta. Takie podejście jest niezbędne, aby nasi specjaliści komunikowali się z klientem na profesjonalnym poziomie i potrafili rozwiązać jego problem.

Oprócz tego podziału istnieje również podział klientów na grupy według ich możliwości materialnych. Dzięki temu nasi pracownicy zawsze mogą zapewnić kupującemu kilka opcji zakupu. Można wnioskować, że w naszym segmencie istnieje kilka nisz konsumenckich, a nasza firma mocno ugruntowała swoją pozycję w każdej z nich.

• Szukaj wolnych nisz konsumenckich.

Ta zasada musi być zawsze przestrzegana, zwłaszcza jeśli Twoja firma działa na nasyconym rynku. Powszechnie przyjmuje się, że poszukiwanie nowej niszy następuje, gdy firma zaczyna produkować oryginalne produkty. Na przykład kupujący jeszcze 5 lat temu nie mieli pojęcia, czym są tablety. Przykładem jest również fakt, że każdego dnia nowe produkty dążą do podbicia rynku, ale większość z nich nie osiągnie swoich celów: kupujący nie rozumie, jak korzystać nowy produkt, nie nabywa jej, w wyniku czego nowość może pozostać koncepcją niezrealizowaną. Zagrożenia te należy również wziąć pod uwagę przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek.

Na przykład w 2012 roku nasza firma rozpoczęła sprzedaż nowego typu urządzeń klimatyzacyjnych, które działają na energię słoneczną. Ta nowość, która pojawiła się w domu kupującego, sprawiła, że ​​wyglądał jak statek kosmiczny. Ze względu na to, że cena paneli słonecznych jest dość wysoka, a zwrot z inwestycji zajmuje dużo czasu, sprzedaż takich klimatyzatorów była niska. Zrozumieliśmy to, ponieważ zajęliśmy zupełnie nową niszę, na pojawienie się, w której konieczne jest odpowiednie przygotowanie. Ponadto koszt nowego produktu będzie z czasem spadać, a cena energii elektrycznej zawsze będzie rosła.

Jaka jest podstawa wyboru strategii pokrycia rynku?

Ustalenie, która strategia marketingowa jest odpowiednia w danej sytuacji – marketing masowy, skoncentrowany czy segmentowy – będzie zależeć od etapu rozwoju produktu.

Aby zwiększyć popyt na produkt, korzystaj z marketingu masowego w fazie adopcji i wzrostu. Gdy konkurencja rośnie i dojrzewa potrzeba poszerzenia asortymentu, najkorzystniejsze będzie zastosowanie strategii wielosegmentowej. Jeśli zajdzie konieczność przeorientowania pracy firmy i podkreślenia wąskiego segmentu rynku, najskuteczniejsza będzie metoda marketingu skoncentrowanego.

Po zidentyfikowaniu segmentu rynku przeprowadź ocenę. Głównie:

1. Sprawdź, jak atrakcyjny jest ten segment. W tym celu zwróć szczególną uwagę na następujące czynniki:

• czynniki rynkowe: wielkość segmentu, tempo wzrostu, wrażliwość na zmiany cen, wysokość barier wejścia i wyjścia;
• czynniki konkurencji: rodzaj konkurencji, liczba nowych konkurentów, liczba segmentów, w których nie ma konkurentów;
• polityczny i czynniki społeczne na co firma powinna zwrócić uwagę, zaspokajając potrzeby klientów w określonym segmencie rynku (np. zanieczyszczenie i zniszczenie otaczającego świata).

1. Przeprowadź analizę konkurencyjności firmy w tym segmencie. To, czy firma będzie w stanie funkcjonować w tym segmencie, można określić za pomocą:

• możliwości materialne, a także wysoka konkurencyjność kosztowa, ponieważ jest to ważny wskaźnik na rynkach, które w dużym stopniu reagują na wahania cen;
• know-how, które pomaga firmie zdystansować się od konkurencji, a także zdolności marketingowe firmy; w związku z tym wizerunek i cechy produktów muszą odpowiadać rynkowi;
• profesjonalizm top managerów, który pomoże skutecznie reagować na konkurencję.

Segment, który spełni wszystkie wymagania, musi posiadać:

• odpowiednia konkurencja;
• dobre wskaźniki stopy zwrotu;
• poziom sprzedaży i tempo rozwoju muszą być konkurencyjne.

Segment rynku, na którym firma planuje działać, będzie nazywany segmentem docelowym.

Podczas segmentacji dokonuje się wyboru segment docelowy, który musi mieć następujące cechy:

• obecność dużej ilości i atrakcyjności finansowej dla firmy;
• niska konkurencja;
• segment musi spełniać główne cele firmy, a także odpowiadać posiadanym zasobom.

Ujawnienie wielkości segmentu następuje poprzez jego potencjalną pojemność, czyli potencjał rynkowy. Wskaźnik ten określa maksymalny limit popytu konsumentów na produkty, jaki zakłada się w danym segmencie.

Można dowiedzieć się, czy wybrany segment ma perspektywę wzrostu poprzez potencjalne tempo jego rozwoju. Tak więc niektóre segmenty mogą mieć potencjalną pojemność, ale jednocześnie mają tendencję do zwężania się, na przykład z powodu tłumienia koło życia... Oparcie się na takich segmentach rynku będzie dla spółki nieopłacalne. Można to tłumaczyć przede wszystkim tym, że sam proces tworzenia i wdrażania strategii podboju segmentu zajmuje dużo czasu. Jeżeli rozwój segmentu już dobiega końca, spółka może ponieść znaczne straty przy wprowadzaniu produktów do segmentu.

Taki parametr jak rentowność pokazuje, że segment jest w stanie zapewnić firmie pewien zysk. W przypadku, gdy segment ma duży wolumen i atrakcyjność, warto ocenić jego struktury konkurencyjne, zarówno realne, jak i potencjalne.

Można tego dokonać analizując strukturę konkurencji według modelu pięciu sił konkurencji M. Portera. Model ten opiera się na badaniu konkurentów branżowych, substytutów produktów, a także siły nabywczej zarówno klientów, jak i dostawców.

Na podstawie wyników badania struktury konkurencyjnej rynku oraz strategii marketingowej firmy można stwierdzić, że udział rynkowy firmy w wybranym segmencie będzie wynosił. Ostatecznym celem przeprowadzenia analizy segmentów będzie ustalenie, czy segment spełnia cele i zasoby jednostki. Ponadto ocena segmentu ujawni wszystkie możliwości firmy, aby przewyższyć konkurencję w wybranym segmencie.

Ocena docelowego segmentu rynku daje jasny obraz wymagań firmy, która planuje w nim działać.

Nie zapominaj o tak ważnych wskaźnikach, jak pojemność segmentu docelowego, możliwości jego rozwoju, rentowność, poziom konkurencyjności firmy w segmencie docelowym, wielkość udziału w rynku, czy segment jest odpowiedni dla firmy pod względem celów, zasobów i swoich aspiracji, czy wybrany segment da firmie możliwość przewodzenia wśród konkurentów na rynku.

Ocena segmentu docelowego odbywa się etapami:

Scena 1. Określenie wielkości i perspektyw segmentu.

• Obliczana jest pojemność docelowego segmentu, tempo jego rozwoju, potencjalne przychody, a także udział firmy w wybranym segmencie.

Etap 2. Analiza struktury konkurencyjnej segmentu

• Analizowanych jest 5 sił według modelu M. Portera: konkurenci w branży i potencjalni konkurenci, produkty zastępcze, nabywcy, dostawcy. Następnie określany jest potencjalny udział firmy w segmencie.

Etap 3. Dostosowanie płynności segmentu do celów i zasobów firmy

• Analiza zgodności segmentu z celami i zasobami firmy, którymi dysponuje dla funkcjonowania w segmencie. Identyfikowana jest przewaga konkurencyjna firmy.

Po dokonaniu segmentacji rynku i ocenie segmentów, firma musi zdecydować, jak pracować w segmentach i ile z nich jest w stanie prowadzić swoją działalność. Przy wyborze segmentu docelowego należy zwrócić uwagę na dwa parametry: strukturę produktowo-segmentową rynku, a także wymagania dotyczące wyboru segmentu docelowego.

Jakie są alternatywne strategie pokrycia rynku?

Alternatywne strategie pokrycia rynku są rozróżniane według struktury produktowo-segmentowej rynku. Z kolei strukturę rynku można podzielić według specjalizacji: towarowej, segmentowej i selektywnej; być koncentracją jednosegmentową; mają pełne pokrycie rynku.

1. Jednosegmentowa strategia koncentracji.

Oznacza wybór jednego segmentu docelowego. To na nim koncentruje się cała praca firmy. Oznacza to, że jeden cel będzie miał: jednosegmentową strategię koncentracji, skoncentrowany marketing i niszową strategię rynkową.

Głównymi zaletami strategii jednosegmentowej koncentracji będą:

• najwyższej jakości zaspokojenie potrzeb klienta dzięki koncentracji całej firmy w jednym segmencie;
• redukcja kosztów i wydatków firmy.

Wady jednosegmentowej strategii koncentracji to:

• prawdopodobieństwo dużej konkurencji w segmencie ze względu na zastosowanie wąskiej segmentacji;
• niskie tempo rozwoju segmentu, w wyniku czego segment będzie miał tendencję do zmniejszania się, co może doprowadzić spółkę do utraty segmentu.

1. Strategia specjalizacji produktowej.

Stosując tę ​​strategię pokrycia rynku, firma dąży do skoncentrowania swoich działań na konkretnym typie produktu, sprzedawanym kilku grupom nabywców w ramach jednego segmentu.

Tak więc firma Timex, która zajmuje się sprzedażą mechanizmów zegarkowych, produkuje zegarki na rękę, sprzedając je osobom zajmującym się wędkarstwem (w tym przypadku zegarek jest wyposażony w miernik temperatury wody), sportowcom (zegarek jest w stanie do pomiaru ciśnienia krwi), a także dla tych, którzy jeżdżą na rowerze.

Główną zaletą tej strategii będzie to, że firma będzie mogła poprawić jakość swoich produktów, a tym samym wzmocnić swój wizerunek w oczach konsumenta z tego segmentu.

1. Strategia specjalizacji segmentów.

Realizując strategię specjalizacji segmentowej, firma wychodzi naprzeciw potrzebom wybranego segmentu docelowego.

Wśród głównych zalet strategii są:

• maksymalna satysfakcja klienta, ponieważ firma koncentruje się na konkretnym typie klienta. Dzięki temu poprawia się wizerunek firmy;
• firma jest niezależna od konkretnego rodzaju produktu.

Minusem tej strategii jest zawężenie wybranego segmentu rynku.

1. Selektywna (selektywna) strategia specjalizacji.

Istotą strategii selektywnej specjalizacji jest dobór segmentów rynku w granicach jednego rynku, przy czym segment docelowy nie musi być adekwatny pod względem cech produktu czy segmentu. O jego wyborze decyduje zdolność segmentu do generowania przychodów, a także dopasowania do zasobów firmy.

Za główną cechę charakterystyczną tej strategii można uznać brak niebezpieczeństwa redukcji niektórych segmentów, starzenie się grup towarów w granicach struktury jednolitego rynku.

Przewagą strategii selektywnej specjalizacji nad strategiami koncentracji jednosegmentowej i specjalizacji segmentowej będzie brak zależności od grupy klientów. Niezależność kategorii produktowej będzie znaczącym plusem w porównaniu ze specjalizacją produktową.

Możliwość dywersyfikacji pracy i zasobów firmy, ich podział na różne rodzaje działalności będzie główną negatywną cechą strategii selektywnej specjalizacji.

Zrealizujemy analiza porównawcza różne parametry strategii marketingowych, aby dowiedzieć się, która strategia zasięgu rynkowego jest odpowiednia w konkretnej sytuacji.

Tabela. Charakterystyka porównawcza alternatywnych strategii pokrycia rynku

Czym jest konkurencyjna strategia dotarcia do rynku

Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że dobrze opracowana strategia pozwala firmie wyprzedzać konkurencję w swoim rozwoju, jednocześnie zajmując wiodącą pozycję na rynku. Dzięki skutecznemu konkurencyjna strategia firma uzyskuje przewagi konkurencyjne, czyli takie cechy, które pozwalają zachować konkurencyjność firmy przy zachowaniu wymaganego udziału w rynku. Aby osiągnąć te cele, można przyjąć różne strategie, na przykład:

1. Matryca konkurencji Michaela Portera.

Polega ona na tym, że jeden z kilku rodzajów strategii może wpłynąć na konkurencyjność firmy:

• Strategia przywództwa kosztowego.

Firma dąży do obniżenia kosztów tworzenia i sprzedaży produktów. Ta strategia docierania do rynku docelowego jest odpowiednia, gdy firma planuje prześcignąć konkurencję poprzez obniżenie kosztów produktu. Jest to typowe najczęściej w sytuacjach, gdy firmy sprzedają towary masowo produkowane ze względu na możliwość korzystania z niedrogich zasobów i surowców. Jednocześnie kupujący nie jest zainteresowany markami produktu.

Głównymi wadami tej strategii będą:

• orientacja przedsiębiorstwa na redukcję kosztów, a nie na popyt konsumentów;
• konkurencyjne firmy mogą rozpocząć produkcję podobnego produktu, stosując podobne technologie;
• potrzeby klienta mogą ulec zmianie: kupujący będzie kupował produkty wysokiej jakości o szerokim asortymencie, a nie produkty o niższej cenie.

• Strategia różnicowania.

Firma koncentruje się na zapotrzebowaniu konsumentów z różnych segmentów docelowych. Stosując strategię szerokiego różnicowania można wyróżnić 4 jej podtypy:

• Zróżnicowanie towarowe, gdy firma sprzedaje produkty wyższej jakości niż firmy konkurencyjne.
• Zróżnicowanie usług, w ramach którego firma koncentruje się w swojej działalności na usługach dodatkowych o lepszej jakości niż inne firmy sprzedające; takich jak szybka dostawa, serwis gwarancyjny.
• Zróżnicowanie pracowników: firma dąży do stworzenia kadry specjalistów, którzy będą bardziej profesjonalni niż pracownicy konkurencji.
• Zróżnicowanie wizerunku - stworzenie takiego wizerunku firmy i jej produktów w celu zyskownego oddzielenia się od konkurencji.

• dla klientów ważne są indywidualne cechy produktu;
• w warunkach rynkowych istnieje konkurencja, która nie będzie kierować się obniżką cen;
• nie ma możliwości plagiatu produktu wytwarzanego przez firmę przez jej konkurentów.

Wady strategii:

• wzrost ceny towarów;
• firma produkuje zróżnicowane towary bez informowania o tym potencjalni klienci korzyści z takiego zróżnicowania;
• artykuły spożywcze mogą stać się zbyt drogie;
• firma może skupić się na opracowywaniu zróżnicowanych produktów i zapomnieć o komunikowaniu wartości tego zróżnicowania klientom.

Strategia koncentracji: firma koncentruje swoje siły na jednym lub kilku segmentach docelowych, a następnie dąży do zajęcia pozycji lidera w wybranych niszach poprzez redukcję kosztów lub stosowanie strategii różnicowania.

Ukierunkowana strategia redukcji kosztów: firma wybiera określony segment docelowy i zajmuje w nim wiodącą pozycję pod względem redukcji kosztów. Dokonując wyboru na korzyść tej strategii, firma będzie musiała dostosować charakterystykę wytwarzanych towarów do potrzeb klientów w wybranym segmencie.

Aby skutecznie wdrożyć wybraną strategię pokrycia rynku, muszą zostać spełnione dwa warunki. Pierwszym jest obecność wysokiej bariery wejścia na rynek, która nie powinna przyciągać uwagi dużych firm wiodących na rynku. Drugim warunkiem jest to, że segment musi być w stanie generować dochód dla Twojej firmy.

• Optymalna strategia stosunku kosztów do wartości.

Dzięki tej strategii firma jest w stanie zapewnić swoim klientom wysoką wartość konsumencką produktów. Wynika to z niższych kosztów, a także zróżnicowania produktów. Jednak firma będzie musiała utrzymać koszty na jak najniższym poziomie, a tym samym obniżyć koszty towarów, aby być konkurencyjną firmą.

2. Strategie ataków.

Są to strategie walki pomiędzy konkurencyjnymi firmami, do których należą:

• Atak.

Aby strategia ataku była skuteczna, firma musi dysponować dużymi zasobami i być w stanie prowadzić długą konkurencyjną „wojnę”. Celem firmy jest bycie lepszym od konkurenta: obniżenie kosztów towarów, usprawnienie działań reklamowych i wytwarzanie produktów lepszej jakości.

• Środowisko.

Firma dąży do zajęcia pozycji lidera na swoim terytorium (wymuszone zwycięstwo). Istotą takiej strategii jest wyeliminowanie konkurenta w jak najkrótszym czasie: zaatakowanie go, zmuszenie go do obrony ze wszystkich stron, aby przełamać jego szanse na rywalizację.

• Obejście manewru.

Jest to atak pośredni, który można przeprowadzić za pomocą:

• dywersyfikacja tworzenia produktów;
• rozszerzenie geografii rynku;
• zastosowanie know-how.

• Atak partyzancki.

Najczęściej przy wdrażaniu takiej strategii czarny PR może zostać wykorzystany do uczynienia konkurenta nieopłacalnym. Nie należy stale angażować się w ataki partyzanckie, ponieważ może to wiązać się z dużymi kosztami dla firmy. Co więcej, sam atak partyzancki może nie wystarczyć do osiągnięcia wyznaczonych celów.

• Atak z flanki na lidera.

Firma musi zbadać słabości konkurenta, aby przeprowadzić atak z flanki. Cios musi być zadany nagle, aby konkurująca firma została zaskoczona.

3. Strategie obronne.

Celem defensywnych strategii pokrycia rynku jest tworzenie różnorodnych barier dla konkurentów.

• Obrona pozycyjna.

Stopniowy wzrost mocy produkcyjnych firmy poprzez ciągłe odnawianie produkowanych wyrobów.

• Zaawansowana obrona.

Celem jest przewidzenie następnego ruchu zawodnika. Przykładem może być gwałtowny spadek ceny produktu przez firmę przed wejściem na rynek nowego sprzedawcy podobnego produktu.

• Obrona flankowa.

Chroni słabości firmy, w które zamierzają uderzyć konkurenci.

• Kontrofensywa.

Kontrofensywa może zostać zastosowana przez wiodącą na rynku firmę, jeśli inne strategie nie osiągnęły celu. Technologia stojąca za tą strategią dotarcia do rynku docelowego polega na tym, że lider musi trochę poczekać, aby wyśledzić słabe strony konkurenta, który go atakuje. Dzięki jasnemu zrozumieniu słabości konkurenta wiodąca firma może ją wyeliminować. Na przykład wskaż konsumentowi produkt konkurencji o niskiej jakości w porównaniu z wysoką niezawodnością produktów wytwarzanych przez wiodącą firmę.

• Obrona mobilna.

Firma zaczyna podbijać nowe segmenty rynku, aby budować fundamenty do obrony i atakowania konkurentów. Celem strategii jest wyprzedzanie konkurenta w wejściu na nowy rynek.

• Obrona kurczenia się.

Firma może przenieść słabe, nierentowne rynki na konkurenta, jednocześnie umacniając swoją pozycję w najważniejszych obszarach rynkowych, które generują maksymalne przychody.

4. Model ryżowo-pstrągowy.

Jack Trout jest absolwentem Uniwersytetu Ekonomicznego. Zaczynał w reklamie w General Electric, kontynuował karierę jako Marketing Manager w Uniroyal. Przez 25 lat Jack pracował z Al Rice w dużej agencji reklamowej przy opracowywaniu strategii marketingowych. Ich książka Marketing Wars opisuje wszystkie rodzaje strategie marketingowe które istnieją w tej chwili.

Strategie można podzielić na następujące typy w zależności od zasięgu rynku:

• Strategia lidera.

Używane przez firmy, które posiadają większość rynku.

W przeciwieństwie do konkurentów produkt firmy:

• lepiej rozpoznawalny przez klientów;
• dostępne dla kupującego w wielu punktach;
• prowadzi pod względem kosztów i jakości.

Dzięki wysokim obrotom firma osiąga większe zyski niż jej konkurenci.

• Strategia demarketingowa.

Zmniejszenie udziału w rynku przez firmę z własnej decyzji w celu wykluczenia postępowań antymonopolowych, co może wiązać się z obniżeniem kosztów towarów przez państwo, a także podziałem dużej firmy na kilka małych.

• Strategia atakującego.

Ta strategia pokrycia rynkowego przedsiębiorstwa jest stosowana w sytuacjach, gdy dążą do zajęcia wiodącej pozycji na rynku. Strategię można podzielić na dwa sposoby realizacji:

Atak frontalny na przewaga konkurencyjna liderem na rynku, dzięki czemu korzyść zamienia się w niekorzyść. Jest używany tylko wtedy, gdy w liderze został znaleziony słaby punkt. Tym samym lider rynku nie będzie mógł się oprzeć, ponieważ aby wyeliminować słabe strony swoich przewag, lider będzie musiał zrezygnować również ze swoich mocnych stron, co jest dla lidera niemożliwe i doprowadzi do jego porażki w funkcjonowaniu. firmy.

Przykład. W XX wieku liderem w tym segmencie była firma Kodak, produkująca klisze fotograficzne. Zaletą firmy - wysoka jakość produktów - była też wada firmy: konieczne było wywołanie filmu i wydrukowanie zdjęć.

Klient spędził dużo czasu na wywołaniu zdjęć i uzyskaniu końcowego efektu - fotografii. To właśnie tę słabość wiodącej firmy wykorzystał Polaroid, tworząc aparat, który był w stanie natychmiast wyprodukować gotowe zdjęcie. Konkurent natychmiast objął pozycję lidera, chociaż jakość produktu była znacznie gorsza niż w przypadku Kodaka (waga zdjęcia jest duża, ponieważ film składał się z dużych kawałków specjalnego materiału)

Ponieważ Kodak nie dysponował sprzętem do produkcji podobnych aparatów natychmiastowych, firma nie mogła się podnieść po ciosie. Pozbycie się jego słabości, czyli stworzenie technologii błyskawicznego wywoływania zdjęć, oznaczało w istocie wyjście Kodaka z rynku, ponieważ firma nie musiałaby już korzystać z opracowanych przez siebie technologii.

Polaroid nie został jednak liderem na rynku fotografii amatorskiej ze względu na fakt, że ze względu na słabą jakość zdjęć wielu klientów wróciło do produktów firmy Kodak. Ale to nie powstrzymało Polaroida od zajęcia pozycji lidera na rynku migawek.

Kodak odpowiedział podobnym ciosem w słaby punkt konkurencji, czyli niską jakość produktu. Firma Kodak stworzyła sieć szybko rozwijających się sklepów fotograficznych z konwencjonalną kliszą. Klient mógł otrzymać wstępnie wydrukowane zdjęcie w minimalnym czasie, ponadto takie warsztaty fotograficzne Kodaka znajdowały się w zasięgu spaceru w wielu miastach. Oczywiście jakość zdjęć była doskonała, w przeciwieństwie do zdjęć, które można było zrobić Polaroidem. Konkurent nie mógł odpowiedzieć na cios, gdyż oznaczałoby to odrzucenie opracowanych technologii, co mogłoby doprowadzić do całkowitego wycofania firmy z rynku. W rezultacie sprzedaż Polaroida spadła, a firma znalazła się na krawędzi ruiny.

Wtedy pojawienie się fotografii cyfrowej całkowicie wyeliminowało Polaroid z rynku, ponieważ nisza, którą zajmowała firma, została zniszczona.

Atak flankowy niezbędne w przypadkach, gdy firma ma zająć wolny segment. Jednocześnie uzasadnienie w tym segmencie da firmie szansę na osiągnięcie pozycji lidera na całym rynku.

• Strategia partyzancka.

Firma nie ma na celu zajmowania dużego udziału w rynku, ale zamierza działać w swoim wąskim segmencie, który zapewnia firmie niezbędne dochody, ale nie jest dostępny dla konkurentów. Oto kilka przykładów strategii partyzanckiej:

• Firma samochodowa Lamborghini nie zamierza zajmować całego rynku samochodowego. Funkcjonuje jednak skutecznie w elitarnym segmencie samochodów sportowych.
• Niewielka knajpka, która znajduje się w pobliżu linii metra, nie będzie w stanie stać się liderem całego rynku fast foodów nie tylko w mieście, ale nawet w regionie (bo tę niszę zajęły już firmy sieciowe, takich jak McDonald's). Ale mała firma może uzyskać niezbędne dochody, świadcząc swoje usługi klientom w swojej lokalizacji, czyli w pobliżu metra.

Informacje o ekspertach

Roman Tkaczew absolwent Ałtaju Uniwersytet stanowy, dodatkowa edukacja otrzymane z Uniwersytetu Yanshan (ChRL). Opracował system planowania dostaw oraz system rejestracji i analizy propozycji handlowych dla marki MDV w Grupie Kapitałowej AYAK.

„AJAK” założona w 1996 roku. Dystrybutor znanych na całym świecie producentów urządzeń klimatyzacyjnych. Posiada około 40 biur regionalnych, ponad 2000 firm dealerskich w Federacji Rosyjskiej i krajach WNP.

Głównym celem wyboru strategii pokrycia rynku jest określenie docelowych (najbardziej atrakcyjnych) segmentów oraz poziomu specjalizacji firmy, aby być konkurencyjną w każdym segmencie.

Przykład obliczenia atrakcyjności trzech rynków dla przedsiębiorstwa tworzącego łańcuch dostaw towarów

Wyjaśnienie. Do oceny czynników atrakcyjności wybrano 5-stopniową skalę, a współczynniki wag st, (3 (., Y.) przyjęto na podstawie ankiety eksperckiej.

Krok pierwszy: jak jest podzielony rynek? Które segmenty mają bardziej atrakcyjne struktury konkurencyjne?

Krok drugi: Jaki jest zasięg segmentu najlepiej odpowiadający naszej wiedzy?

Krok trzeci: Jak podatna jest ta pozycja na ataki przeciwników?

Po wybraniu strategii pokrycia rynku, firma musi przejść do kolejnego etapu - podbicia segmentu docelowego. Jest też na to wiele strategicznych opcji – jak najlepiej wykorzystać narzędzia marketingowe i ile warto zainwestować w rozwój rynku. Po wykonaniu pierwszego kroku (segmentacji), omówionego w poprzednim rozdziale 2.1, przejdź do drugiego kroku, czyli wyboru strategii pokrycia rynku.

Firma wchodząc na nowy rynek może rozważyć pięć strategicznych sposobów wejścia na rynek (rysunek 2.12):

• a) strategia koncentracji;
• b) strategia specjalizacji produktu;
• c) strategia specjalizacji segmentów;
• d) strategia wyborcza;
• e) strategia pełnego pokrycia rynku.

A. Strategia koncentracji. Wysoko wyspecjalizowana firma koncentruje się na jednym segmencie, aby go zadowolić

Ryż. 2.12.

podstawowa potrzeba (skoncentrowana strategia marketingowa). Dzięki specjalizacji firma może zająć wiodącą pozycję w tym segmencie. Strategia koncentracji obarczona jest wysokim ryzykiem ze względu na możliwy spadek potencjału zakupowego segmentu.

B. Strategia specjalizacji produktu. Firma skupia się na promocji jednego rodzaju produktu, ale oferuje go w różnych segmentach rynku. W takim przypadku firma powinna uważać na pojawienie się w jakimś segmencie konkurentów z bardziej zaawansowaną technologią lub oferujących szeroką gamę produktów z różnymi grupami produktów. Aby zwiększyć konkurencyjność, firma może wybrać zróżnicowaną strategię marketingową.

B. Strategia specjalizacji segmentów. Firma działa w jednym segmencie, w pełni zaspokajając swoje różnorodne potrzeby, dostarczając jej odpowiednie towary i usługi. Ta specjalizacja segmentowa pozwala lepiej zrozumieć konsumenta i nawiązać z nim długoterminowe relacje partnerskie, koncentrując się na rozwiązywaniu jego problemów. Istnieje jednak ryzyko, że segment przestanie się rozwijać i straci na atrakcyjności.

D. Strategia wyborcza. Selektywną specjalizację można przyjąć, gdy firma posiada zróżnicowaną gamę produktów i sprzedaje każdy rodzaj produktu (lub grupę produktów) w określonym segmencie. Umożliwia to firmie dystrybucję ryzyka, lepsze uwzględnienie wymagań każdego segmentu, ale wymaga to znacznych zasobów. Aby pokonać konkurencję, warto, aby firma stosowała zróżnicowaną strategię marketingową.

E. Strategia pełnego pokrycia rynku. Pełne pokrycie rynku ma miejsce, gdy firma sprzedaje swój asortyment we wszystkich segmentach rynku. Firma może dotrzeć na rynek poprzez niezróżnicowany lub zróżnicowany marketing. Wdrażając niezróżnicowany marketing, firma musi mieć wysoki wizerunek. Przy zróżnicowanym marketingu koszty rosną.

Wybór strategii pokrycia rynku opiera się na atrakcyjności każdego segmentu i zdolności firmy do konkurowania w nim. Jednocześnie opcje strategiczne, które przewidują rozwój kilku segmentów (pełne pokrycie rynku i pokrycie selektywne) wymagają określonej sekwencji rozwoju tych segmentów. Wskazane jest podjęcie decyzji o wyborze strategii pokrycia rynku, biorąc pod uwagę znaczenie segmentów dla firmy i jej zdolność do penetracji wybranych segmentów w takim czy innym czasie (tabela 2.12).

Tabela 2.12

Dobór segmentów docelowych i metod penetracji do nich

Jak wynika z tabeli. 2.12 możemy zarekomendować natychmiastowe wejście na strategicznie ważny rynek, w stosunku do którego firma ma duży potencjał penetracji. Wręcz przeciwnie, przedsiębiorstwo może mieć większą swobodę w wyborze momentu wyjścia, jeśli chodzi o mniej ważny segment, do którego dość łatwo jest przeniknąć.

W przypadku, gdy przedsiębiorstwo nie posiada wystarczających zasobów finansowych lub innych, aby wejść do segmentu, który je przyciąga, może działać konsekwentnie, wchodząc najpierw w segment mniejszy, ale podobny w innych cechach. Wystawiając się na mniejsze ryzyko i tworząc tam swego rodzaju „przyczółek”, firma zyskuje know-how i doświadczenie, aby penetrować i odnosić sukcesy w innych segmentach.

Realizując cel strategiczny wejścia firmy handlowej na rynek, konieczne jest obliczenie stopy wyjścia i kwoty inwestycji. Szybkość wejścia na rynek rozumiana jest jako czas dojścia do zaplanowanych celów: osiągnięcia obrotów, zysku lub udziału w rynku.

Istnieją następujące strategiczne opcje szybkości wchodzenia na rynek (rysunek 2.13):

• a) strategia szybkiego „szummingu”;
• b) strategia powolnego „szummingu”;
• c) strategia szybkiej penetracji;
• d) strategia powolnej penetracji.

Ryż. 2.13. Strategie typu „speed-to-market” z wykorzystaniem metody „cena-koszt”.

Jak widać na ryc. 2.13, szybkość wyjścia zależy od ceny ustalonej przez firmę przy wejściu na rynek i kwoty inwestycji na promocję. Rozważmy bardziej szczegółowo opcje strategiczne.

1. Strategia szybkiego „szummingu”.

W tym przypadku firma prowadzi intensywny marketing. Wysoka cena umożliwia uzyskanie wysokiego zysku na jednostkę towaru.

Strategia szybkiego „skimmingu” jest stosowana, gdy:

• znaczna część rynku nie jest jeszcze zaznajomiona z produktem;
• istnieje duże zapotrzebowanie (zapotrzebowanie) na ten produkt;
• docelowi konsumenci mają wystarczające dochody na drogi zakup;
• produkt odznacza się wysoką jakością lub unikalnymi właściwościami.
• 2. Powolna strategia odtłuszczania śmietany.

W takim przypadku firma minimalizuje koszty marketingu, koncentrując swoje wysiłki na: wybrane segmenty dla których ten produkt jest przez nich znany i dobrze odbierany. Jednocześnie w takich segmentach nie ma silnych konkurentów. Pomimo niewielkich obrotów firma może osiągnąć wystarczający zysk dzięki wysokim marżom handlowym.

3. Strategia szybkiej penetracji rynku.

Strategia ta służy do szybkiego wejścia na rynek i zdobycia maksymalnego możliwego udziału dla firmy na nim. Jednocześnie cena jest niska, a koszty marketingu wysokie.

Zaleca się stosowanie strategii szybkiej penetracji, gdy:

• rynek jest znaczący;
• kupujący mają niskie dochody i są wrażliwi na ceny;
• kupujący są słabo poinformowani o produkcie;
• istnieje niebezpieczeństwo wejścia na rynek silnego konkurenta;
• firma posiada niezbędne zapasy po kosztach i dostępności zasobów.
• 4. Strategia powolnej penetracji rynku.

Firma wierzy, że niskie ceny przyczyni się do szybkiego rozpoznania produktu, a niewielkie koszty marketingu doprowadzą do wzrostu zysków, choć w dłuższej perspektywie.

Ta strategia jest zalecana do stosowania, gdy:

• popyt jest wrażliwy na cenę i minimalnie wrażliwy na reklamę;
• rynek jest wystarczająco duży, a konsumenci znają produkt;
• firma nie posiada niezbędnych środków na promocję;
• nie ma intensywnej konkurencji lub konkurentom brakuje także zasobów marketingowych.

Jeśli firma planuje wejść na kilka rynków, należy zdecydować: czy wyjście będzie seryjne czy równoległe?

Strategia niszowa

Niektóre firmy znalazły swoje miejsce na rynku, specjalizując się nie w obsłudze segmentu, ale niszy. Nisza rynkowa- mała grupa konsumentów (mikrosegment) o specyficznych potrzebach, zwykle zaspokajanych przez jedną firmę. Nisza jest często niekorzystna ekonomicznie dla dużych firm, dlatego pracują w nich małe firmy – „specjaliści”. Sukces pracy w niszy zależy od jakości towaru, ceny i poziomu obsługi.

Przykładem może być praca małej firmy handlowej lub osoby prowadzącej jednoosobową sprzedaż artykułów limitowanych bezpośrednio z biur dużych firm swoim pracownikom.

Strategie na poziomie adaptacji

W zależności od poziomu przystosowania można wyróżnić trzy typy strategie rynkowe:

• dostosowana strategia;
• znormalizowana strategia;
• połączona strategia.

Notatka. Marketing stosowany do wdrażania strategii dostosowanej dla każdego segmentu nazywamy zróżnicowanym, a marketing, który wdraża strategię ustandaryzowaną w odniesieniu do wszystkich segmentów, nazywany jest niezróżnicowanym.

Dostosowana strategia uwzględnia specyficzne cechy każdego segmentu lub rynku jako całości, dlatego narzędzia marketingowe są odpowiednio dostosowywane. Strategie adaptowane są szeroko stosowane np. do promocji produktów na rynkach międzynarodowych, ponieważ każdy kraj ma swoje preferencje konsumenckie. Ośrodki odpowiedzialności za decyzje są przeniesione do odpowiedniego kraju lub regionu. Jednocześnie skala dostosowania może dotyczyć wszystkich rynków lub tylko rynków kluczowych:

1. Świat adaptacji jest najdroższą strategią i polega na sprzedaży różnych wariantów produktu w każdym kraju na świecie, z uwzględnieniem różnic w potrzebach konsumentów.

Przykładem jest Ariel Laundry Detergent firmy Procter & Gamble, dostosowany odpowiednio do rynku amerykańskiego, niemieckiego i japońskiego. Amerykańska wersja „Ariela” przeznaczona jest na niższą temperaturę wody, zapewnia większe pienienie i szybsze pranie. W Niemczech pranie moczy się dłużej iw wyższej temperaturze, a Ariel w tym kraju spełnia te warunki. W Japonii proszek jest przystosowany do krótkich cykli prania w małych pralkach.

2. Adaptacja na kluczowych rynkach zakłada adaptację w wybranych krajach. Na przykład Domino's Pizza przyjmuje strategię adaptacyjną na 10 rynkach w głównych krajach, wykorzystując dodatki kulturowe do zmiany smaku pizzy: słodka kukurydza w Wielkiej Brytanii, salami w Niemczech, tuńczyk w Japonii.

Aby zminimalizować koszty, firma stara się w miarę możliwości sprzedawać standardowe produkty, a jedynie dostosowywać reklamy. Produkt i opakowanie można ustandaryzować, jeśli potrzeby produktu są podobne, ale reklama niemal nieuchronnie wymaga dostosowania języka, symboli i obrazów do lokalnych warunków.

Adaptacja produkcji odbywa się albo poprzez modyfikację istniejącego produktu, albo przez stworzenie nowego produktu w celu zaspokojenia specyficznych potrzeb każdego rynku. Konieczność dostosowania produktu jest spowodowana następującymi okolicznościami:

1. Preferencje konsumenckie ludności danego regionu (dla rynku konsumenckiego). Na przykład w regionie syberyjskim ludność woli więcej cebuli w kluskach niż w europejskiej części Rosji. W tym przypadku mówią o modyfikacjach marketingowych mających na celu przybliżenie produktu do „ideału”, który jak najlepiej odpowiadałby życzeniom konsumentów (dostosowanie do lokalnych gustów).

• 2. Konieczność zgodności technologicznej dostarczanych towarów, surowców i komponentów z lokalnymi technologiami (np. na rynku przemysłowym).
• 3. Potrzeba nowego pozycjonowania (np. fińskiej firmy) Fazer pozycjonuje się jako rosyjski producent wyrobów piekarniczych i cukierniczych).

Strategia normalizacyjna zakłada, że ​​wszystkie kraje lub regiony stanowią jeden rynek dla firmy, dlatego standardowe narzędzia produkcyjne i marketingowe są stosowane dla każdego kraju lub regionu. Efektywność wynika z ekonomii skali. Jest to możliwe np. w przypadku produktów takich jak elektronika, samochody, opony, leki itp. Strategię standaryzacyjną stosują firmy: Sony, Panasonic, Philips, Kodak, Xerox itp. Centrum podejmowania wszystkich decyzji znajduje się w siedzibie firmy.

Strategia standaryzacji dotyczy również produktów „made in”. ("Wyprodukowane w"). Ta kategoria obejmuje produkty pozycjonowane jako dobra luksusowe. Główną wartością dla konsumenta jest kraj pochodzenia. Na przykład francuskie wina, likiery i szampany nie dostosowują się do lokalnych rynków, w przeciwnym razie wizerunek tych produktów zostanie naruszony.

Duże (globalne) firmy stosują następujące dwa rodzaje strategii normalizacyjnych:

• 1. ogólnoświatowa standaryzacja, która zakłada jednolitą strategię marketingową oraz globalną strategię marki. Oszczędza to koszty reklamy i produkcji i obejmuje maksymalną liczbę rynków (woda Evian).
• 2. Standaryzacja na kluczowych rynkach, co wiąże się z realizacją wystandaryzowanych strategii na rynkach o największych szansach, zwłaszcza jeśli potrzeby konsumentów na tych rynkach są zbliżone. Na przykład garnitury damskie na rynki europejskie i amerykańskie są podobne, co nie ma miejsca na rynkach azjatyckich.

Możliwe kierunki i głębokość strategii adaptacyjnych przedstawiono w tabeli. 2.13.

Połączona strategia to najbardziej złożona strategia, charakteryzująca się standaryzacją podstawowych elementów i dużą autonomią rozwiązania marketingowe na lokalnych rynkach. Podstawowa zasada tej strategii to: MYŚL GLOBALNIE, DZIAŁAJ LOKALNIE. Ta strategia jest często stosowana na rynkach przemysłowych, gdy wymagana jest adaptacja sprzętu. Przykładem realizacji połączonej strategii jest szwajcarski koncern LVV, produkcja transformatorów, klimatyzatorów, liczników energii elektrycznej, urządzeń kolejowych.

Tabela 2.13

Kierunki i głębokość strategii adaptacyjnych

Oprócz wyboru strategii pokrycia rynku i stopnia dostosowania, istnieją inne strategie rynkowe, które muszą być wykorzystywane do podejmowania decyzji, jeśli firma rozwija się na nowych rynkach. Najbardziej szczegółową klasyfikację strategii rynkowych zaproponował K. Sabhesh (tabela 2.14).

Rozważ niektóre z powyższych strategicznych działań firmy w stosunku do rynku.

Strategie time-to-marketPionierska strategia, kiedy firma jako pierwsza wchodzi na rynek, zajmując najatrakcyjniejsze segmenty. Istnieje ryzyko nieosiągnięcia zakładanego poziomu przychodów lub zysków, szczególnie na początkowym etapie. Z drugiej strony pionierska firma ma możliwość wybrania najbardziej atrakcyjnych segmentów i dalszego osiągania dobrych zysków.

Na większości rynków istnieją trzy mechanizmy, które podważają przywództwo (Dzień J.):

1. Zmiany technologiczne i zmiany w środowisko usuwanie starych barier ochronnych.

Tabela 2.14

Klasyfikacja strategii rynkowych (wg K. Sabhasha)

• 2. Rywale uczą się naśladować źródła przewagi liderów.
• 3. Sama firma cierpi na bezwładność i nie podejmuje zdecydowanych działań w obronie swoich pozycji.

Dlatego pionierska firma musi stale się rozwijać, zdobywać nowe rynki, segmenty, nisze.

Notatka. Zgodnie z teorią okien strategicznych istnieją pewne okresy, w których firma może najskuteczniej wejść na nowy rynek lub wprowadzić nowy produkt. Takie działania firmy powinny być realizowane, gdy okno strategiczne jest „otwarte”.

V jakość przykłady udane wejście na rynek rosyjski mają takie pionierskie firmy jak: IKEA ORAZ METRO, wciąż utrzymując wiodącą pozycję na rynku detalicznym.

Jednak zmiany na rynku mogą prowadzić do „dyskwalifikowania” liderów rynku i stwarzać nowe możliwości dla ich konkurentów, którzy byli w niekorzystnej sytuacji, ale potem wyparli pionierów.

Pod tym względem orientacyjna jest historia petersburskiej firmy „UltraStar”, która do 2006 roku zbudowała największą federalną sieć detaliczną „Ultra” w Rosji, była liderem sprzedaży telefonów komórkowych w Petersburgu, ale ostatecznie przegrała jego przywództwo

inne firmy i opuściły ten atrakcyjny rynek.

Strategia wczesnego wejścia na rynek, kiedy firma wchodzi na rynek po „pionierze”, jeśli to wyjście się powiedzie. Dzięki temu zmniejsza się ryzyko niepowodzenia i oszczędza się koszty promocji. Wadą jest to, że najatrakcyjniejsze segmenty zajmą „pionier”, a uchwycenie ich z nieprzewidywalnymi rezultatami będzie wymagało sporo wysiłku.

Strategia późnego wprowadzenia na rynek- firma wchodzi na już opanowany rynek i trzeba przygotować się na sprzeciw lidera i jego wczesnych naśladowców, którzy już z powodzeniem działają na rynku. Taka firma musi mieć przewagę konkurencyjną lub siłę finansową (na przykład detaliści tacy jak: OBI i „K-Rauta”), czyli poprzez posiadanie unikalnych technologii, które pozwalają lepiej zaspokajać potrzeby konsumentów. Tak więc pomimo dużej konkurencji w rynek detaliczny dobra konsumpcyjne, z powodzeniem działają firmy specjalizujące się w handlu internetowym.

Wcześnie i spóźnieni zwolennicy mogą nadrobić zaległości lub ominąć lidera na kilka sposobów (J. Day):

• 1. Naśladowca może uczyć się na błędach lidera i nie powtarzać ich, co prowadzi do oszczędności kosztów i czasu.
• 2. Obserwator może zwabić kluczowych menedżerów lub wykonawców o dobrych umiejętnościach zawodowych.
• 3. Wyznawca może wyprzedzić lidera, pozyskując bardziej zaawansowaną technologię lub budując silniejszą fabrykę.
• 4. W niektórych przypadkach obserwujący może uzyskać przewagę kosztową poprzez funkcjonowanie z innymi częściami firmy.
• 5. Naśladowca może wyprzedzić lidera, jeśli jego dostawca jest silniejszy niż dostawca lidera.

Analiza wymienionych strategii została przedstawiona w tabeli. 2.15.

Pionierska firma ma przed sobą perspektywę nie tylko przejęcia najatrakcyjniejszych segmentów, ale także podjęcia największego ryzyka. Stałe pojawianie się na rynku nowych firm prowadzi do redystrybucji udziałów w rynku i spadku zysków z powodu spadku cen.

Firma wchodząca na rynek musi określić, kiedy i jak jest to dla niej najbardziej opłacalne.

Tabela 2.15

Charakterystyka strategii time-to-market

Dzień J. Marketing strategiczny/ J. Dzień: Per. z angielskiego - M .: EKSMO-Prsss, 2002.

Strategia geograficznego rozmiaru rynku:

Strategia ta oznacza wybór przez firmę granic geograficznych, w których firma będzie działać:

• lokalna strategia rynkowa;
• strategia regionalna;
• strategia rynku wewnętrznego;
• strategia rynku zagranicznego.

Wiele przedsiębiorstwa handlowe działają tylko na rynku lokalnym, np. niektórzy wolą dostarczać swoje produkty na rynki regionalne (firmy X5 i „Magnes”) oraz firmy Wal-Mart z powodzeniem mistrzowie rynek miedzynarodowy... Ważne jest, aby strategia poziomu globalizacji rynku była przemyślana na kilka lat naprzód, z uwzględnieniem sekwencyjnego lub równoległego rozwoju rynków docelowych. Rozważając konkretną strategię, firma musi ocenić nie tylko swoje możliwości finansowe i marketingowe, ale także koszty procedur logistycznych i celnych.

Strategia graniczna rynku:

• strategia jednolitego rynku;
• strategia wielorynkowa;
• całkowita strategia rynkowa.

W takim przypadku firma handlowa wybiera liczbę rynków, na których planuje działać - jeden, kilka lub wszystkie rynki w wybranym granice geograficzne... W ten sposób strategia granic rynkowych jest zgodna ze strategią zasięgu geograficznego rynku.

Strategia inwestowania kapitału:

• duża strategia inwestycyjna;
• średnia strategia inwestycyjna;
• mała strategia inwestycyjna.

Duże strategie inwestycyjne są stosowane przez znanych sprzedawców detalicznych, takich jak T5 Sprzedaż,„Magnes”, „Maxidom” itp. Na przykład X5 sprzedaż detaliczna rocznie inwestuje dziesiątki miliardów rubli w otwieranie setek nowych sklepów, głównie w segmencie dyskontów „miękkich” oraz wybiórczo w segmentach hipermarketów i supermarketów, a także w rozwój infrastruktury logistycznej.

Strategia kurczenia się rynku:

• strategia demarketingowa;
• strategia ograniczania rynków o niskich zyskach;
• strategia kluczowych rynków;
• strategia zbiorów.

Przyczyną stosowania demarketingu w celu obniżenia poziomu popytu mogą być ewentualne oskarżenia firmy handlowej o monopol. W tym celu wykorzystywane są narzędzia marketingowe, takie jak podwyższanie cen, ograniczanie oferowanych usług, obniżanie kosztów reklamy i stymulowanie popytu.

Strategia ograniczania rynków (segmentów) o niskim zysku wyraża się w formie zamknięcia (sprzedaży, wynajmu) sklepu lub jego przeprofilowania. Jednocześnie firma może wykorzystać uwolnione zasoby do rozwoju innych, bardziej atrakcyjnych obszarów.

Strategia kluczowych rynków polega na tym, że firma opuszcza rynki nierentowne lub o niskich zyskach i skupia się na jednym lub kilku najatrakcyjniejszych rynkach lub segmentach.

Strategia Harvesting oznacza sprzedaż biznesu i jest stosowana, gdy rynek zaczyna tracić na atrakcyjności pod względem rentowności lub pojawiają się na nim silni konkurenci.

Przykład. W 1993 roku Oleg Tinkov stworzył firmę detaliczną Technoshock, która sprzedawała wysokiej jakości sprzęt po cenach wyższych niż średnia rynkowa. W 1997 roku, kiedy popularność Technoshock zaczęła spadać, O. Tinkov sprzedał go innej firmie.

Dzień J. Marketing strategiczny / J. Dzień: Per. z angielskiego - M .: EKSMO-Prasa, 2002.

W artykule omówiono wdrożenie takiej techniki w firmie handlowej działającej na rynku przemysłowym Federacji Rosyjskiej.

Rozważana metodologia była przeznaczona do planowania rocznego wskaźniki marketingowe firma handlowa dostarczająca materiały eksploatacyjne do rynek przemysłowy RF. Planowanie marketingowe zostało przeprowadzone w kontekście klienta przez segmenty „przemysł regionalny” oraz w podziale towarów na podklasy Ogólnorosyjskiego Klasyfikatora Produktów. Ogólna procedura planowania wskaźników marketingowych składała się z następujących etapów:

1. Ocena pojemności rynku w kontekście „region-przemysł”
2. Ustalenie metodologii prognozowania
3. Prognozowanie wyników firmy w podziale na regiony i branże
4. Określenie priorytetów firmy według segmentu „region-przemysł”
5. Formowanie celów w segmentach priorytetowych
6. Tworzenie planów firmowych pod względem towarowym z uwzględnieniem ustalonych priorytetów

1. Ocena pojemności rynku w kontekście „region-przemysł”

Ocena została oparta na hipotezie, że zużycie materiałów eksploatacyjnych, które firma dostarczała na rynek proporcjonalna do wielkości sprzedaży główne produkty klientów firmy. Ponadto współczynnik proporcjonalności można uznać za taki sam dla przedsiębiorstw z tej samej branży. Ta hipoteza została oparta na praktyce budżetowania przedsiębiorstwa przemysłowe, z których wiele korzysta z branżowych wytycznych dotyczących zużycia materiałów eksploatacyjnych do planowania kosztów zagregowanych.

Wskaźniki przemysłu oszacowano na podstawie danych od zaprzyjaźnionych przedsiębiorstw, które zgłosiły swoje planowane i rzeczywiste wskaźniki zużycia materiałów eksploatacyjnych. Ponadto kalkulacja pojemności segmentów została przeprowadzona w oparciu o dane Goskomstat o wielkości sprzedaży produktów przemysłowych oraz analityczne prognozy rozwoju rynku.

2. Ustalenie metodologii prognozowania wskaźników marketingowych

Niezależnie od wybranej metodologii prognozowania, obliczenia wskaźników planu marketingowego powinny opierać się na danych prognozy sytuacji rynkowej i wyników prac w poprzednim okresie.

Dysponując danymi o rozwoju rynku można powiązać dynamikę wskaźników marketingowych z przewidywaną dynamiką zmian pojemności rynku (por. rys. 1). Tych. prognozując 5% wzrost wolumenu rynku, zakładamy 5% wzrost sprzedaży. To najprostsze i najbardziej oczywiste podejście. Jednak wiarygodność takiej prognozy będzie niska, ponieważ ostateczne wskaźniki marketingowe zmieniają się nie tylko pod wpływem warunków rynkowych, ale także pod wpływem wyników firmy. Może się okazać, że wzrost sprzedaży, ze względu na pozytywną dynamikę rynku, zostanie sprowadzony do zera przez ujemną dynamikę efektywności firmy.

Inną dość prostą metodą prognozowania może być prosta ekstrapolacja dynamiki wskaźników marketingowych firmy z okresu bazowego na okres planowania (patrz rys. 2). Jeśli więc w okresie bazowym wolumen sprzedaży wzrósł o 10%, to zakładamy, że w planowanym okresie nastąpi 10% wzrost sprzedaży. Główną wadą tej metody jest brak powiązania prognozy wskaźników marketingowych z rozwojem rynku. Brak takiego podejścia jest szczególnie dotkliwy w okresach kryzysu gospodarczego.

Najwłaściwsze wydaje się podejście do prognozowania, które uwzględniałoby zmianę w planowanym okresie wskaźników końcowych, zarówno pod wpływem warunków rynkowych, jak i pod wpływem zmian wyników firmy (por. rys. 3).

Analizowane komponenty efektywności powinny odzwierciedlać:

1. Możliwość pozyskania nowych klientów, tj. zwiększyć łączny potencjał klientów zarejestrowanych w bazie.
2. Umiejętność efektywnej pracy z zakumulowanymi klientami to tak naprawdę umiejętność sprzedawania im towarów i usług firmy.
3. Umiejętność skutecznego prowadzenia sprzedaży i utrzymania wymaganego poziomu przychodów.

Jako wskaźniki wydajności w planie marketingowym zastosowano:

• Pokrycie rynku- stosunek potencjału zarejestrowanych klientów do pojemności rynku.
• Potencjalny wskaźnik wykorzystania- stosunek wielkości sprzedaży towarów do potencjału zarejestrowanych klientów.
• Rentowność- stosunek przychodów do sprzedaży.

Klient był brany pod uwagę zarejestrowany po

• odbyły się wstępne negocjacje z jego przedstawicielem,
• oceniono jego potencjał konsumpcyjny produktów firmy,
• wszystkie niezbędne informacje zostały wprowadzone do bazy klientów.

Potencjał klienta został określony dwojako: na podstawie informacji uzyskanych w trakcie negocjacji oraz na podstawie szacunku obliczonego poprzez pomnożenie wielkości produkcji przez wyliczony wcześniej sektorowy współczynnik konsumpcji. Następnie porównano te dwie wartości, określono przyczyny rozbieżności, jeśli były znaczące, i sporządzono ostateczną ocenę.

3. Proces prognozowania składał się z następujących kolejnych etapów:

1. Zgodnie z metodologią opisaną w punkcie 1, wielkość rynku została przewidziana w okresie bazowym.
2. Na podstawie zebranych materiałów analitycznych przewidziano dynamikę pojemności rynku.
3. Dokonano analizy wskaźników końcowych (potencjał, realizacja, dochód) w okresie bazowym. Obliczono wskaźniki efektywności marketingu na początku i końcu okresu bazowego oraz wyznaczono ich dynamikę.
4. Dynamika zmian wskaźników efektywności w okresie bazowym została przesunięta na okres planistyczny. Wyznaczono wskaźniki efektywności w okresie planowania.
5. Na podstawie danych dotyczących prognozy pojemności rynku w okresie planowania oraz przewidywanych wartości wskaźników efektywności na okres planowania określono ostateczne wskaźniki planu marketingowego: potencjał, realizację i przychód.

4. Wyznaczenie priorytetów firmy według segmentu „region-przemysł”

Do rozwiązania tego problemu wykorzystano macierz General Electric, na której położenie odcinka jest określane przez oszacowania jego atrakcyjność oraz konkurencyjny pozycja firmy. W odniesieniu do segmentów klientów „region-przemysł” oceniano atrakcyjność według kryteriów pojemności rynku, wskaźników wzrostu/spadku, rentowności sprzedaży, poziomu konkurencji, specyfiki regulacji rządowych. Do oceny pozycji konkurencyjnej firma wykorzystała kryteria udziału w rynku, tempa wzrostu/spadku udziału, reputacji firmy, stanu systemu sprzedaży i promocji, zgodności asortymentu z wymaganiami segmentu.

Oceny eksperckie atrakcyjności i konkurencyjności pozycji firmy uzyskano poprzez kwestionowanie czołowych pracowników oraz wielkości i rentowności sprzedaży - z raportów System informacyjny... W efekcie lista segmentów została podzielona na 3 grupy:

• Priorytet segmenty, w których firma zaplanowała ofensywną strategię, popartą planem działań na rzecz rozwoju i odpowiednimi zasobami,
• Obiecujący segmenty, w których firma planowała zbierać informacje i budować potencjał bazy klientów,
• Bez priorytetu segmenty.

5. Formowanie celów w segmentach priorytetowych

W procesie planowania marketingowego wykorzystano wskaźniki końcowe i wskaźniki wydajności. Ostateczne wskaźniki charakteryzują wyniki ilościowe osiągnięte w okresie bazowym lub planowane na przyszłość. Jako ostateczne wskaźniki wybrano:

• Potencjał- całkowite zapotrzebowanie na produkt firmy wszystkich zarejestrowany w bazie klientów;
• Realizacja- wielkość sprzedaży towarów liczona w cenach sprzedaży;
• Dochód- różnica między wielkością sprzedaży w cenach a wielkością sprzedaży w cenach księgowych.

Wskaźniki efektywności firmy – stopień pokrycia rynku, stopień wykorzystania potencjału, rentowność – zostały określone powyżej.

V podstawowy Zależność między tymi wskaźnikami ustalono w planie marketingowym na podstawie wyliczenia wskaźników efektywności na podstawie danych o wartości wskaźników końcowych:

• Pokrycie rynku = Potencjał / Potencjał rynku
• Potencjalny wskaźnik wykorzystania = Realizacja / Potencjał
• Rentowność — dochód / sprzedaż

V zaplanowanyokresu, przeciwnie, sumy są obliczane na podstawie planu wskaźników wydajności:

• Potencjał = Prognozowana wielkość rynku * Plan pokrycia rynku
• Wdrożenie = Potencjał * Potencjalny Plan Wykorzystania
• Dochód = Wdrożenie * Planowana rentowność

Następnie rozwiązano zadanie planowania wskaźników efektywności dla trzech grup segmentów. Jako docelowe wartości wskaźników wydajności dlapriorytet oraz obiecującysegmentów, wybrano wartości osiągane przez firmę w jej „macierzystym” regionie – Sankt Petersburgu. W priorytetowych segmentach firma planowała osiągnąć docelowe wskaźniki wydajności za 3 lata, w obiecujących - za 5 lat. Dynamika planu wskaźników według roku została zbudowana zgodnie z krzywą wejścia produktu na nowy rynek w kształcie litery „S” (rys. 4). Jednocześnie oczywiste jest, że do realizacji zadań stawianych przez firmę, wskaźnik stopnia pokrycia rynku musi miećwyprzedzając dynamikęw porównaniu ze wskaźnikiem stopnia wykorzystania potencjału.

Należy zauważyć, że w ten sposób firma powiązała swój roczny plan marketingowy ze strategicznymi planami rozwoju na nadchodzące lata.

Tabela 1 ilustruje opisane podejście do: planowanie marketingowe na przykładzie jednej branży i dwóch regionów. W regionie „Priorytet” firma postawiła sobie za cel zwiększenie stopnia pokrycia rynku z 10% do 30% oraz stopnia wykorzystania potencjału z 5% do 10%. Jednocześnie, biorąc pod uwagę konkurencyjne otoczenie, firma była gotowa obniżyć swoją rentowność z 20% do 18%. W regionie „Perspektywa” planowano zwiększenie pokrycia rynku do 28%, a wykorzystania potencjału – tylko do 6%. W regionie „niepriorytetowym” firma nie planowała rozwoju, wyznaczała wskaźniki efektywności na poziomie zeszłego roku, ale liczyła na nie zmniejszenie rentowności.

Tabela 1. Fragment tabeli planowania według regionów

W ten sposób powstał ostateczny plan marketingowy firmy w kontekście „regionu-przemysłu” na podstawie prognozy pojemności rynku, wyników z poprzedniego okresu oraz celów firmy w priorytetowych segmentach.

Należy podkreślić, że zastosowana metodologia pozwoliła firmie uzgodnić plany na budżetowy(sprzedaż, dochód) i marketing(potencjał bazy klientów). W efekcie firma otrzymała narzędzie do zarządzania rozwojem bazy klientów, stworzone na podstawie najbardziej ogólnych celów finansowych firmy. Plany budowania potencjału określiły zadania jednostek i kierowników ds. zaopatrzenia, Nowy potencjalnych nabywców, a standardy dotyczące stopnia potencjalnego wykorzystania to zadania zwiększające udział firmy w zakupach istniejący klientów. Tak naprawdę ukształtowane w ten sposób plany marketingowe w dużej mierze zdeterminowały polityka sprzedaży oraz charakter działalności firmy w podziale na segmenty.

6. Kształtowanie planów firmy pod względem towarowym z uwzględnieniem ustalonych priorytetów

Niestety firma nie posiadała danych o pojemności rynku i potencjale towarowym swoich klientów. Dlatego też ocena segmentów produktowych została oparta na opiniach eksperckich czołowych pracowników oraz wynikach działalności firmy w minionym okresie w zakresie produktów. Do prognozy struktury sprzedaży towarowej przyjęto wynik z poprzedniego okresu, a następnie zmieniono udziały wagowe podklas OKP zgodnie z nowym priorytety towarowe... Ustalona w ten sposób nowa struktura produktowa posłużyła dalej do podziału sprzedaży planowanej w podziale „region-segment” na podklasy OKP. Tabela 2 ilustruje planowaną restrukturyzację struktury sprzedaży firmy. Podklasa priorytetowa 1 miała zwiększyć swój udział z 20% do 25%, a podklasa 2 zmniejszyć z 15% do 10%.

Tabela 2. Fragment tabeli planistycznej w kontekście towarowym

Plan sprzedaży pod względem towarowym, w połączeniu ze wskaźnikami rotacji magazynu, umożliwił kalkulację planów stanów magazynowych i dostaw towarów do magazynu, które później stały się narzędziami zarządczymi dla zapewnienia priorytetowym podklasom OKP dodatkowego kapitału obrotowego ze względu na nomenklatura o niższym priorytecie.

W ten sposób powstał ostateczny plan marketingowy firmy. w kontekście towarowym w oparciu o wyniki minionego okresu i cele firmy w priorytetowych segmentach produktowych.

Do oceny planowanego wyniku finansowego obliczono budżet dochodów i wydatków (BDR) oraz budżet przepływów pieniężnych (BDDS). Przy budowie BDR uwzględniono dodatkowe wydatki firmy związane z rozwojem w regionach priorytetowych i perspektywicznych. BDDS obliczono na podstawie BDR oraz szeregu dodatkowych parametrów, takich jak obroty magazynowe, warunki płatności za sprzedaż przez klientów, warunki płatności dla dostawców towarów i usług, plany inwestycyjne i działalność finansowa... Planowany wynik finansowy zadowolił właścicieli firmy, zatwierdzono budżety, a firma zaczęła realizować nowe ambitne plany.

Podsumowując, wymieniamy te cele jakie firmie udało się osiągnąć poprzez wdrożenie opisanej procedury rocznego planowania marketingowego:

1. Obliczono prognozę pojemności rynku w kontekście „region-przemysł”.
2. Firma określiła swoje priorytety w zakresie linii klientów i produktów na podstawie obiektywnych informacji i ekspertyz czołowych specjalistów.
3. Tworzony przez spółkę roczny plan marketingowy opierał się na prognozie rozwoju rynku, wynikach minionego okresu oraz strategicznych celach firmy w priorytetowych segmentach klientów i produktów na kilka najbliższych lat.
4. Firma stworzyła narzędzie do zarządzania rozwojem bazy klientów w oparciu o najogólniejsze wskaźniki finansowe ustalone przez zarząd.
5. Na podstawie planu pod względem surowcowym spółka utworzyła instrumenty docelowe zarządzanie kapitałem obrotowym .

Na naszej stronie możesz zobaczyć przykłady opracowanych przez nas planów marketingowych a także z procedura zamawiania i opracowywania planu marketingowego... Poznaj możliwości optymalizacja kosztów dla tej usługi w dziale „Koszt opracowania planu marketingowego”.
Jeśli ty wypełnij ten formularz, przygotujemy Propozycja handlowa , biorąc pod uwagę specyfikę Twojego zadania.

Ważnym elementem prognozowania wielkości sprzedaży jest pokrycie rynku kanałem dystrybucji (stopień penetracji rynku), którego jednym ze wskaźników jest stosunek liczby konsumentów (klientów) z grupy docelowej, którzy się skontaktowali lub zakupił towar od pośrednika z całkowitą liczbą konsumentów (klientów) w segmencie grupy docelowej. Innym wskaźnikiem zasięgu rynkowego pośrednika jest zasięg geograficzny.

Stosując wskaźnik, stosunek konsumentów (klientów), którzy skontaktowali się z pośrednikiem, do całkowitej liczby konsumentów (klientów) nie zawsze daje prawdziwy obraz pokrycia rynku, ponieważ nie wszyscy klienci są jednakowo ważni dla producenta lub dla pośrednika. Pożądany poziom pokrycia rynku (penetracja) musi być dokładnie określony przez producenta i sprzedawcę. Na przykład, celem może być 95% pokrycie aptek kategorii A, 70% pokrycie aptek kategorii B, 30% pokrycie aptek kategorii C. Następnie producent porównuje skuteczność alternatywnych pośredników z określonymi wskaźnikami.

W zależności od celów producenta farmaceutycznego dotyczących zasięgu geograficznego rynku i jego strategii pozycjonowania, istnieją trzy rodzaje intensywności dystrybucji produktów producenta:

Intensywna dystrybucja towarów- producent dąży do maksymalizacji liczby punktów sprzedaży - aptek, punktów aptecznych i kiosków aptecznych, w których sprzedawane są towary. Ten rodzaj dystrybucji jest bardziej typowy dla producentów leków dostępnych bez recepty (OTC). Ponadto istnieją ograniczenia prawne dotyczące dystrybucji leków na receptę. Tak więc, zgodnie z rozporządzeniem nr 233 Ministerstwa Zdrowia Ukrainy, istnieją ograniczenia w sprzedaży leków na receptę w aptekach i kioskach aptecznych. Dlatego w przypadku intensywnej dystrybucji leków na receptę chodzi tylko o maksymalne pokrycie aptek i szpitali. Jako przykład firm zajmujących się intensywną dystrybucją leków na Ukrainie można wymienić JSC Pharmaceutical Firm Darnitsa, SmithKline Beecham, Bristol-Myers Squibb (UPSA), Bayer, Rhone Poulenc Rohrer, Asta Medica, Gedeon Richter, KRKA, LEK.

Wyłączna dystrybucja towarów- ograniczenie dystrybucji towarów do bardzo małej liczby pośredników, którzy otrzymują wyłączne prawo do sprzedaży towarów na określonym terytorium. Ten rodzaj dystrybucji jest typowy dla zagranicznych producentów produktów farmaceutycznych, którzy nie mają przedstawicielstwa na terytorium Ukrainy lub wchodzą na rynek po raz pierwszy i nie stawiają sobie za cel szerokiej obecności na rynku. Przykładem jest przyznanie praw do wyłącznej sprzedaży leków firmie Boots hurtowniowi Medfarkom.

Selektywna dystrybucja towarów- średnia między dystrybucją intensywną a wyłączną towarów. Zadaniem producenta w tym przypadku jest uzyskanie wystarczającego pokrycia i jednocześnie jego ograniczenie, co pozwala na współpracę jedynie z kwalifikowanymi hurtowniami farmaceutycznymi. Ten rodzaj dystrybucji jest typowy dla producentów leków oryginalnych wymagających intensywnej nauki (np. producentów leków przeciwnowotworowych i immunomodulujących; leków stosowanych w terapii hormonalnej itp.) oraz producentów leków biotechnologicznych (np. szczepionek).

Kryteria wyboru kanałów dystrybucji

WYBÓR KANAŁU DYSTRYBUCJI

Po ustaleniu możliwych kanałów dystrybucji, z których producent może skorzystać przy sprzedaży swoich towarów na rynkach zagranicznych, powinien wybrać najbardziej akceptowalne spośród nich. Innymi słowy, konieczne jest ustalenie, ile i jakimi kanałami należy wykorzystać, aby zapewnić efektywną sprzedaż towarów na rynkach zagranicznych.

Tworząc kanały dystrybucji na rynkach zagranicznych, producent surowców musi brać pod uwagę szereg czynników:

* konieczność posiadania wystarczającej liczby punktów sprzedaży, aby produkt był dostępny dla potencjalnych nabywców;

* celowość dostarczenia konsumentowi niezbędnych
moje usługi;

* konieczność wdrożenia akceptowalnej kontroli
za działalność kanałów dystrybucji;

* celowość terminowej dostawy towaru do
miejsca ich konsumpcji;

* konieczność zapewnienia stabilności systemu
dystrybucja;

* możliwość wykorzystania przez producenta towaru
ograniczone zasoby do tworzenia i działania
kanały dystrybucji itp.

Ostatecznie ostateczny wybór kanału dystrybucji przez producenta towaru zależy od stosunku poniesionych przez niego kosztów realizacji danej polityki dystrybucyjnej do uzyskiwanych w tym samym czasie dochodów. Wskaźnik ten zależy przede wszystkim od stopnia tzw. „pokrycia rynku” oraz możliwości kontroli działań kanałów dystrybucji. Czynniki te, jak również stabilność kanałów dystrybucji na rynkach zagranicznych, mają bezpośredni wpływ na wielkość sprzedanych towarów, a co za tym idzie na zyski. Dlatego przy ocenie alternatywnych kanałów dystrybucji decydujące są następujące czynniki:

* pokrycie rynku;

* możliwość sprawowania kontroli nad aktorem
kanały dystrybucji;

* koszty związane z tworzeniem i funkcjonowaniem
rozwój kanałów dystrybucji;

* stabilność kanałów dystrybucji.

Jednym z głównych pytań, na które producent towaru musi udzielić uzasadnionej odpowiedzi, jest to, jak udostępnić produkt wszystkim potencjalnym nabywcom i konsumentom na każdym rynku zagranicznym. Ten ostatni charakteryzuje się terminem „zasięg rynku” i oznacza uwzględnienie lokalizacji geograficznej nabywców, możliwej wielkości sprzedaży, a także dostępności niezbędnych serwis... Ponadto, w zależności od tego, ilu pośredników jest zaangażowanych w

osiągnięcie wymaganego poziomu pokrycia danego rynku zewnętrznego, mówią o:

* intensywna dystrybucja;

* dystrybucja selektywna (selektywna);

* wyłączna (wyłączna) dystrybucja.

Intensywna dystrybucja

Intensywna dystrybucja towarów zakłada obecność znacznej liczby zarówno odrębnych typów pośredników, jak i pośredników tego typu na każdym rynku zewnętrznym. Innymi słowy, producent towarów dąży do wykorzystania jak największej liczby najbardziej zróżnicowanych kanałów dystrybucji do sprzedaży swoich towarów w celu zapewnienia szerokiego pokrycia rynku i znacznego wolumenu sprzedaży. Za celową uznaje się zatem sprzedaż towarów konsumpcyjnych, różnego rodzaju surowców, a także tanich usług.

Niewątpliwie pozytywnym czynnikiem jest wzrost wolumenów sprzedaży ze względu na wysoki stopień pokrycia tego rynku zewnętrznego. Jednocześnie intensywna dystrybucja towarów ma też pewne wady. W szczególności firma naraża się na utratę kontroli nad działaniami marketingowymi poszczególnych kanałów dystrybucji, a także nie zawsze może zapewnić wizerunek swojej marki na odpowiednim poziomie.

Dystrybucja próbek

W przypadku dystrybucji selektywnej producent surowca nie wykorzystuje wszystkich możliwych i dostępnych kanałów dystrybucji na rynkach zagranicznych, a jedynie część z nich. Dzieje się tak zwykle w przypadku producentów wstępnie wyselekcjonowanych towarów, wybranych towarów luksusowych i towarów na popyt pasywny. W szczególności w ten sposób sprzedawane są niektóre modele samochodów, modne ubrania, meble i niektóre rodzaje produktów przemysłowych.

Podejmując decyzje o dystrybucji selektywnej na danym rynku zewnętrznym, producent surowca wybiera odrębne kanały dystrybucji, biorąc pod uwagę takie czynniki jak:

* wielkość sprzedawcy;

* nieodłączna możliwość wysokiej jakości wykonania
funkcja pośrednika;

* ilość i jakość usług świadczonych przez pośrednika.

Wybierając tylko niektóre kanały dystrybucji, producent celowo ogranicza dostępność produktu dla potencjalnych nabywców. W rezultacie może nie osiągnąć wymaganego poziomu pokrycia rynku, co może prowadzić do utraty indywidualnych potencjalnych nabywców. Uważa jednak, że potencjalne straty można zrekompensować poprzez bliższą współpracę z pośrednikami i obniżenie kosztów polityki dystrybucyjnej.

Należy zauważyć, że w niektórych przypadkach stosowanie dystrybucji selektywnej jest środkiem wymuszonym iz wielu powodów wynika z odmowy niektórych pośredników stworzenia odpowiednich kanałów dystrybucji. Na przykład sprzedawca detaliczny może zrezygnować ze sprzedaży produktu o ograniczonym popycie, chyba że otrzyma wyłączne prawo do sprzedaży produktu w określonym regionie.