W cyklu życia każdego przedsiębiorstwa możliwy jest kryzys, który może wystąpić na absolutnie wszystkich etapach rozwoju. Kryzysy mogą być różne, ale jeśli sytuacja w przedsiębiorstwie jako całości jest już negatywna, to nawet krótkotrwały i lokalny kryzys może prowadzić do poważnych konsekwencji. Aby temu zapobiec, konieczne jest opracowanie skutecznego systemu zarządzania, zawierającego środki przewidywania i zapobiegania negatywnym sytuacjom. Wielu badaczy uważa obecnie, że każde zarządzanie powinno być antykryzysowe. Główne miejsce w zarządzaniu antykryzysowym zajmuje strategia rozwoju przedsiębiorstwa.

Jeśli spojrzymy na koncepcję strategii w perspektywie ogólnej, to jest to pewien kierunek rozwoju przedsiębiorstwa nastawiony na długofalowy, obejmujący wszystkie aspekty jego otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, który służy realizacji jego celów. Cechą strategii w zarządzaniu antykryzysowym jest wyraźna koncentracja na identyfikacji i zapobieganiu przyczynom kryzysu oraz prawidłowym działaniu przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych. Dobrze sformułowana strategia pozwala uniknąć wielu sytuacji kryzysowych lub wygładzić jej przebieg w organizacji. W rzeczywistości jest to plan działania na określony czas, który pozwala w jak największym stopniu uniknąć niebezpiecznych sytuacji i skierować organizację na ścieżkę wzrostu i umacniania jej pozycji na rynku.

Z reguły organizacja na różnych etapach swojego istnienia staje przed różnymi alternatywami, z których jedne zapewniają osiąganie efektywnych wyników, inne prowadzą do sytuacji kryzysowych i negatywnych konsekwencji.

Strategia pozwala skupić się na pewnym zakresie szans i odrzucić te, które mogą być potencjalnie niebezpieczne dla zrównoważonego rozwoju i funkcjonowania organizacji.

Z reguły strategia kształtowana jest w dużych organizacjach i firmach, których działania w zasadzie opierają się na strategii. Dla małych organizacji, które w przeważającej części świadczą usługi domowe i domowe, głównym celem jest przetrwanie w konkurencji. Ale duży rozmiar organizacji determinuje również duży kompleks obszarów branych pod uwagę przy określaniu strategii.

W skład strategii w zarządzaniu antykryzysowym co do zasady wchodzą następujące elementy.

1. Zakres organizacji i główne kierunki jej rozwoju. Niezbędne jest określenie cech zajmowanego segmentu rynku dla jego skutecznej analizy i możliwości zapobiegania kryzysom.

2. Cele organizacji. W zarządzaniu antykryzysowym największe znaczenie mają cele w długim okresie, od których zależy kierunek rozwoju organizacji. Definicja celów determinuje wszystkie dalsze działania mające na celu opracowanie strategii.

3. Określenie metod i form realizacji celów. Jest to niezwykle ważny punkt, ponieważ tutaj przeprowadza się wyszukiwanie i wybór alternatyw. Całe funkcjonowanie organizacji zależy od tego, jaki będzie program osiągnięcia rezultatu.

Ważne jest rozważenie tych metod z punktu widzenia bezpieczeństwa działań organizacji i celowości w stosunku do dostępnych zasobów.

4. Polityka personalna. Określa wewnętrzną strukturę personelu organizacji, poziom relacji między działami i działami.

5. Organizacja procesu produkcyjnego. Z punktu widzenia zarządzania antykryzysowego jest to bardzo ważny etap, ponieważ obejmuje on alokację zasobów, ocenę bazy technicznej, zaopatrzenie organizacji w nowoczesne technologie itp. Często kryzysy w organizacjach spowodowane przez wewnętrzne przyczyny powstają z powodu komplikacji w procesie produkcyjnym z powodu nieracjonalnego wykorzystania dostępnych środków.

6. Ocena wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia biznesowego. Należy zauważyć, że cała działalność organizacji zależy od jakości analizy, ponieważ strategia tworzona jest właśnie na podstawie tych danych. Badanie otoczenia biznesowego ma ogromne znaczenie zarówno dla organizacji, które dopiero wchodzą na rynek, jak i dla organizacji, które rewidują swoją strategię z powodu kryzysu lub z innych powodów.

7. Opracowanie programu marketingowego. W nowoczesnych warunkach jest to integralna część każdej strategii, nie mówiąc już o zarządzaniu antykryzysowym.

Strategia w zarządzaniu antykryzysowym jest swego rodzaju gwarancją stabilnego rozwoju organizacji. Oczywiście nie można powiedzieć, że strategia pozwala całkowicie uniknąć kryzysów. Pozwala tylko zmniejszyć procent ich występowania, a w przypadku wystąpienia, zapewnić, że zostaną one przezwyciężone tak szybko i bezboleśnie, jak to możliwe. Ponadto strategia pozwala na skrócenie czasu na podjęcie decyzji o sposobie wyjścia z kryzysu, co jest istotnym czynnikiem.

Strategia antykryzysowa ma na celu przede wszystkim identyfikację i eliminację przyczyn sytuacji kryzysowych. Główne miejsce zajmuje tutaj ocena wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia biznesowego w celu określenia najbardziej niebezpiecznych stref. Trafność i dokładność informacji ma ogromne znaczenie, ponieważ od tego zależy określenie rzeczywistej sytuacji organizacji. Diagnoza otoczenia biznesowego to pierwszy krok w opracowaniu strategii antykryzysowej organizacji.

Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Jest to dość skomplikowana praca, ponieważ konieczne jest przeanalizowanie dużej liczby czynników i określenie stopnia ich wpływu na organizację.

Często masz do czynienia z dużą ilością informacji, co utrudnia badania, ale jest to konieczne dla wiarygodności analizy. Kolejną trudnością jest duża dynamika otoczenia zewnętrznego we współczesnym świecie, co pozwala mówić o trafności uzyskanych danych przez dość krótkie okresy.

Generalnie w środowisku zewnętrznym można wyróżnić dwa składniki - mikrośrodowisko i makrootoczenie.

Ocena mikrośrodowiska. Mikrootoczenie obejmuje podmioty gospodarki mające bezpośredni wpływ na działalność organizacji:

1) państwo;

2) dostawcy;

3) konsumenci;

4) konkurencyjne środowisko;

5) zasoby ludzkie.

Państwo wpływa na każdą organizację w postaci różnych wymogów i aktów prawnych (wpływ bezpośredni) oraz podatków (wpływ pośredni).

Każda organizacja realizuje swój proces produkcyjny w oparciu o wykorzystanie różnych zasobów. Wchodzą do organizacji przez dostawców. Dlatego organizacja może być dość zależna od dostawców, zwłaszcza gdy zasoby są ograniczone i niewielkie. Analizę w tym przypadku należy sprowadzić do pozyskania jak największej ilości informacji, aby stworzyć optymalny poziom relacji i, co ważne, zapewnić taki poziom kosztów zasobów, który nie spowoduje kryzysu finansowego.

Przyciągnięcie konsumenta jest głównym sposobem osiągnięcia głównego celu każdej organizacji - osiągnięcia zysku. Rynek konsumencki wpływa na strukturę organizacji, jej strategię i postawy. Oceniając konsumentów, należy wziąć pod uwagę wiele czynników i cech:

1) cechy demograficzne: grupa wiekowa, płeć, dziedzina działalności;

2) cechy społeczno-psychologiczne: gusta, preferencje, zainteresowania konsumentów;

3) stopień świadomości konsumentów na temat rynku i produktu;

4) wielkość zakupów dokonywanych przez klientów;

5) wrażliwość konsumentów na cenę towaru itp.

Ocena otoczenia konkurencyjnego jest teraz nawet przypisana do niezależnego obszaru. Jest to szczególnie prawdziwe w dzisiejszych warunkach rynkowych. Przy opracowywaniu strategii antykryzysowej bardzo ważna jest ocena wszystkich możliwych konkurentów. Ma to tak duże znaczenie także dlatego, że obecnie wielu konkurentów ucieka się do nielegalnych działań, które mogą doprowadzić organizację do kryzysu, a nawet bankructwa. Główne trudności, które mogą powstać w wyniku konkurencji: kryzys spowodowany brakiem zasobów; kryzys spowodowany brakiem popytu na produkty; utrata wizerunku organizacji.

Ponadto strategia antykryzysowa powinna obejmować nie tylko ochronę przed konkurencją, ale także własne działania organizacji w konkurencji. Aby to zrobić, konieczne jest zbadanie mocnych stron i Słabości konkurencyjne osoby i organizacje.

Ocena otoczenia makro. Należą do nich czynniki, które pośrednio wpływają na organizację:

1) polityczny;

2) ekonomiczne;

3) społeczne;

4) technologiczne.

Czynnik polityczny oceniany jest pod kątem stabilności i zmian w ustawach.

Analiza sytuacji gospodarczej dostarcza danych o rozmieszczeniu i dostępności zasobów na rynku. Tutaj ważna jest analiza nie tylko gospodarki krajowej, ale całego rynku światowego jako całości. Czynniki społeczne to poziom dochodów ludności, poziom płac, obecność pewnych grup w społeczeństwie (biedne, średnie, bogate warstwy ludności) itp.

Ocena technologii jest niezbędna do stworzenia odpowiedniego poziomu technologii w jednostkach produkcyjnych organizacji.

Ocena i analiza środowiska wewnętrznego. Środowisko wewnętrzne organizacji to złożony kompleks składający się z wielu elementów:

1) zarządzanie;

2) dział finansowy;

3) dział produkcji;

4) dział marketingu;

5) personel;

6) dział transportu.

Podczas opracowywania strategii antykryzysowej każdy element musi być dokładnie zbadany, aby zidentyfikować wyzwania i możliwości.

Po zdiagnozowaniu otoczenia biznesowego opracowywana jest sama strategia. Procesowi temu towarzyszy także rewizja misji i postaw organizacji. Strategia antykryzysowa powinna zawierać optymalny zestaw środków służących wyprowadzeniu organizacji z kryzysu, uwzględniający wszystkie dostępne możliwości. Najczęściej w okresie wychodzenia z kryzysu konieczne jest dokonanie istotnych korekt w niektórych działach i komunikacji organizacji.

Ale można to zrobić tylko na podstawie danych o stanie biznesu, które są podstawą do opracowania strategii antykryzysowej.

Strategia antykryzysowa może obejmować różne obszary: redukcję kosztów, eliminację niektórych działów, zmniejszenie wielkości produkcji, przyciągnięcie dodatkowych zasobów itp. Ale w każdym razie jest to zestaw środków, które prowadzą do pozytywnego wyniku tylko wtedy, gdy wybrana antykryzysowa strategia kryzysowa jest prawidłowo wdrożona.

Realizacja strategii obejmuje kilka etapów:

1) zatwierdzenie wybranej strategii antykryzysowej, jej skoordynowanie z celami organizacji;

2) informowanie pracowników organizacji i prowadzenie prac przygotowawczych w celu szybszej i efektywniejszej realizacji strategii antykryzysowej;

3) zapewnienie poziomu finansowego organizacji niezbędnego do przeprowadzenia zmian (pożyczki, pożyczki itp.);

4) doprowadzenie produkcji i innych procesów do poziomu odpowiadającego wybranej strategii.

Skala zmian zależy od rozmiaru kryzysu i przyczyn, które go spowodowały. Jeśli musisz podjąć decyzję o zmianie struktury organizacyjnej organizacji, to z oczywistych względów będzie to wymagało więcej czasu i wysiłku. Jednak niezależnie od skali nowej strategii konieczne jest zapewnienie wysokiego poziomu kontroli nad jej realizacją. Należy również wziąć pod uwagę, że mogą wystąpić pewne przeszkody w realizacji strategii: brak środków i środków, opór personelu, ograniczenia czasowe itp. Wszystkie te czynniki należy wziąć pod uwagę na etapie opracowywania antykryzysu należy opracować strategię i środki w celu ich wyeliminowania. W przeciwnym razie realizacja strategii, zwłaszcza tych związanych z dużymi zmianami (np. reorganizacja), może zostać odłożona w nieskończoność, co wyraźnie nie przyniesie organizacji korzyści.

Wiele zależy od aparatu zarządzania organizacją. Mówimy nie tylko o szefach i kierownictwie, ale także o menedżerach średniego i niższego szczebla, od których często zależy natychmiastowy wynik. Wynika to z faktu, że proces wdrażania strategii, co do zasady, podzielony jest na kilka okresów sprawozdawczych, po których odbywa się spotkanie i sporządzany jest raport z osiągniętych wyników.

W praktyce w międzyczasie menedżerowie często muszą podejmować samodzielne decyzje, których racjonalność i skuteczność zależy od ich poziomu zawodowego. Poziom ten determinują nie tylko umiejętności, ale także umiejętności nabyte w wyniku przeszłych doświadczeń. Wiele organizacji woli zatrudniać młodszych pracowników, ale te z doświadczeniem zawodowym są preferowane przez organizację.

Ponadto dla pomyślnej realizacji strategii antykryzysowej ważna jest ścisła interakcja i współpraca różnych działów i szczebli organizacji, ponieważ w niedalekiej przyszłości głównym zadaniem, jakie należy rozwiązać, jest wyjście z kryzysu.

W procesie wdrażania obranej strategii antykryzysowej często bardzo dużo decyduje terminowość i dostępność informacji. W nowoczesnych warunkach w organizacjach otwierane są specjalnie działy informacyjne, które mają za zadanie udostępniać innym działom wszelkie niezbędne dane oraz monitorować raportowanie. Strategia to plan i niemożliwe jest przewidzenie i zaplanowanie sytuacji i procesów z absolutną dokładnością. Dlatego tak ważne jest monitorowanie postępów w realizacji strategii na wszystkich jej etapach, a w razie problemów stosowanie wariantów alternatywnych. To kolejna cecha wyróżniająca strategię antykryzysową – powinna mieć tzw. opcję awaryjną. Faktem jest, że w trakcie realizacji wybranej strategii mogą pojawić się różne trudności, które ujawnią luki w planowaniu. Jasne jest, że nie możemy zatrzymywać się w środku, ale podjąć zdecydowane kroki w celu rozwiązania tych problemów. Jest to możliwe przy planowaniu i opracowywaniu strategii, kiedy zauważa się najsłabsze punkty.

Kluczem do skutecznej realizacji strategii antykryzysowej jest stałe monitorowanie jej realizacji. Możliwe, że potrzebne będą dodatkowe środki lub odwrotnie, planowane koszty będą wyższe od rzeczywistych.

Ostatnim etapem realizacji strategii jest podsumowanie i ocena rezultatów realizacji strategii. Największe zainteresowanie budzi zgodność uzyskanych wyników z celami wyznaczonymi w strategii antykryzysowej. To ocena skuteczności obranej strategii antykryzysowej.

Jeśli organizacja monitoruje stan swojego środowiska wewnętrznego i zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, to jest w stanie na czas wykryć zagrożenia dla biznesu i podjąć działania zapobiegające im. Tym samym stopień występowania kryzysu w takich organizacjach jest znacznie zmniejszony. Ale nie da się całkowicie ubezpieczyć. W kryzysie główną trudnością jest czynnik czasu, ponieważ na przywrócenie stabilnej sytuacji często podaje się ściśle ograniczony okres czasu. Dlatego przy opracowywaniu strategii antykryzysowej konieczne jest zaplanowanie wszystkich procesów tak, aby ich realizacja przebiegała równolegle i zajęła jak najmniej czasu. Często sytuacja rozwija się w taki sposób, że po prostu nie ma czasu na przygotowanie podstaw dla innowacji i trzeba podjąć zdecydowane działania, co ma negatywny wpływ przede wszystkim na pracowników organizacji.

Opór personelu to najczęstszy problem przy dokonywaniu strategicznych zmian w organizacji. Aby go rozwiązać, konieczne jest połączenie działań psychologicznych ze stymulacją i zachętą pracowników. Czynnikiem psychologicznym jest to, że wielu pracowników martwi się o swoją przyszłą pozycję w organizacji. Kierownictwo musi zadbać o zapewnienie gwarancji pracownikom. W kwestii zachęt zarząd musi być bardzo ostrożny, ponieważ w sytuacji kryzysowej pieniądze z reguły zawsze nie wystarczą. Zazwyczaj w średnich i małych organizacjach takie trudności z pracownikami są rzadsze niż w dużych. Dlatego w dużych organizacjach musisz użyć siły i autorytetu, aby osiągnąć wyniki.

Często do realizacji strategii antykryzysowej zapraszani są eksperci z zewnątrz, zwłaszcza że w nowoczesnych warunkach istnieją specjalne agencje i firmy świadczące takie usługi; Są to różnego rodzaju konsultanci i specjaliści. Mogą być również zaangażowani w tworzenie samej strategii antykryzysowej. Najlepiej byłoby jednak, gdyby zaproszeni eksperci nie kierowali bezpośrednio całym procesem rozwoju i wdrażania, a jedynie świadczyli usługi doradcze.

Proces wdrażania strategii antykryzysowej należy przemyśleć szczegółowo z wyprzedzeniem: konieczne jest sporządzenie harmonogramu, wyznaczenie osób odpowiedzialnych, podział odpowiedzialności i zadań pomiędzy departamenty i piony. W praktyce zawsze obserwuje się odchylenia od harmonogramu – w większym lub mniejszym stopniu. Przed rozpoczęciem wdrożenia konieczne jest przeprowadzenie prac przygotowawczych, podczas których konieczne jest ścisłe rozłożenie odpowiedzialności pomiędzy podwładnych. Jeżeli planowane są poważne zmiany w składzie personalnym organizacji, to najlepiej dokonać ich na początkowych etapach wdrażania strategii. Z reguły zaangażowani są nowi pracownicy, którzy muszą zapewnić odpowiedni poziom interakcji z resztą personelu, aby szybko wejść na właściwe tory.

Aby rozpatrzyć marketing w świetle zarządzania kryzysowego, konieczne jest dokonanie jego ogólnej oceny. Działania marketingowe sprowadza się do badania rynku podaży i popytu oraz późniejszego opracowania programu organizacji działań na rynku.

Głównym celem marketingu jest określenie wielkości popytu na produkt, który wyraża się wielkością sprzedaży tego produktu oraz jego udziałem w rynku. Główną zasadą jest orientacja na klienta, jego zainteresowania i potrzeby. Marketing nie ogranicza się jednak do badania i tworzenia rynku popytu. W rzeczywistości jego wartość jest znacznie wyższa. Na przykład reklama, która jest jednym z głównych sposobów przyciągania konsumentów, jest również integralną częścią usługi marketingowej.

Obecnie marketing jest integralną częścią zarządzania antykryzysowego. Strategia organizacji, jej polityka cenowa, wielkość produkcji i produkcji, poszerzanie asortymentu – to tylko niewielka część zastosowania marketingowego. W czasie kryzysu, kiedy tak ważne jest opracowanie skutecznej strategii antykryzysowej, dużą wagę przywiązuje się do badań marketingowych jako sposobu diagnozowania szans i pozycji rynkowych organizacji, jej mocnych i słabych stron oraz badania szans i zagrożeń z rynku.

W celu zapewnienia niezbędnego poziomu zarządzania antykryzysowego konieczne jest rozważenie zestawu narzędzi marketingowych, które w istocie są czynnikami infrastruktury rynkowej.

1. Produkt- produkty i usługi produkowane przez firmę i oferowane konsumentowi.

Menedżer musi mieć informacje o zapotrzebowaniu rynku na produkt i jego znaczeniu. Jeśli kryzys w organizacji powstał z powodu braku popytu na produkt lub usługę, warto przejrzeć proponowany asortyment. Dotyczy to organizacji zajmujących się produkcją towarów sezonowych - z reguły z oczywistych powodów produkcja jednego rodzaju produktu (na przykład lodów) w zimie jest kilkakrotnie zmniejszana. Pozwala to na dostarczenie rzeczywistych towarów bez utraty pieniędzy.

2. Cena £ to kwota, jaką konsument płaci za produkt.

W obszarze zarządzania antykryzysowego duże znaczenie ma polityka cenowa organizacji, od której w dużej mierze zależy stabilna sytuacja finansowa firmy. Właściwa polityka cenowa jest możliwa tylko w przypadku badania popytu konsumentów i propozycji firm konkurencyjnych.

3. Miejsce produktu na rynku- obejmuje to metody dystrybucji towarów na rynku, reprezentujące zajęcie najkorzystniejszych pozycji pod względem dostępności dla kupującego.

4. Reklama- wpływ na konsumenta w celu przyciągnięcia go do zakupu określonego produktu. W ostatnich dziesięcioleciach reklama nabrała ogromnej skali i odpowiednio zarządzana może nawet pomóc w przezwyciężeniu kryzysu.

Wykorzystanie tych narzędzi na konkretnym rynku i dla określonych rodzajów towarów pozwala określić rzeczywisty potencjał marketingowy organizacji oraz zagrożenie dla niej ze strony rynku, co jest niezwykle ważne przy opracowywaniu strategii zarządzania kryzysowego.

Możliwości marketingowe organizacji są mierzone za pomocą pojęć rynkowych, takich jak cena, popyt i podaż. To ich skumulowane uwzględnienie odzwierciedla wpływ praw ekonomicznych na rynek i ich ewentualny wpływ na stan organizacji.

Marketing w opracowywaniu polityki antykryzysowej oprócz badań rynkowych uwzględnia również otoczenie wewnętrzne organizacji, czyli:

1) potencjał techniczny i technologiczny;

2) potencjał zasobów;

3) technologia informacyjna;

4) praca personelu;

5) cechy procesu produkcyjnego;

6) poziom zarządzania i kontroli.

Są to struktury, od których zależą jakościowe i ilościowe cechy towarów; są również badane pod kątem możliwych komplikacji w celu ich szybkiej eliminacji.

Jednak głównym zadaniem marketingu w zarządzaniu kryzysowym jest badanie zewnętrznego otoczenia rynkowego organizacji, przede wszystkim mikrośrodowiska. Mówimy o tak ważnych tematach jak dostawcy, konkurencja, partnerzy. Wiele zależy od ich kompetencji i rzetelności, zwłaszcza gdy organizacja jest w kryzysie. Konieczna jest analiza istniejących powiązań i relacji oraz tworzenie nowych, korzystnych warunków.

Dużym plusem będzie badanie strategii konkurentów, ich taktyki i zachowań na rynku.

Do zadań zarządzania antykryzysowego należy również monitorowanie stanu rozwoju urządzeń i technologii w celu utrzymania konkurencyjności organizacji oraz poprawy jakości produktów. Ta obserwacja jest również zawarta w funkcjach marketingu; obejmuje to nie tylko rozwój naukowy i technologiczny, ale także zmiany społeczne, polityczne, kulturowe, na które organizacja jest bardzo wrażliwa w czasie kryzysu.

Jak wiadomo, informacje odgrywają odrębną rolę w zarządzaniu antykryzysowym. Służby marketingowe są wzywane do zbadania stanu sytuacji w dniu wybrane rynki(w tym globalne), w regionach kraju i na całym świecie. Ponadto należy wziąć pod uwagę fakt, że we współczesnym świecie stopień konkurencji jest bardzo wysoki, dlatego ważne jest badanie nie tylko rynku i różnych czynników składających się na otoczenie społeczno-gospodarcze, ale także szczególnie ważna jest analiza samej technologii zarządzania: systemy zarządzania, planowanie, prognozowanie, praca z personelem, umiejętności reklamowe itp.

Opracowanie strategii w zarządzaniu kryzysowym samo w sobie jest procesem złożonym i czasochłonnym. Strategia marketingowa jest jednym z przewodnich działań organizacji, gdyż determinuje zachowanie organizacji na rynku, które musi wytrzymać wiele negatywnych czynników środowiskowych. cel strategia marketingowa jest zajęciem przez organizację najkorzystniejszej pozycji na rynku, a także zestawem środków zapewniających osiągnięcie tej pozycji. Ten cel można ogólnie nazwać fundamentalną podstawą strategii marketingowej; oprócz tego można postawić inne zadania, które są dynamiczne i w trakcie realizacji strategii dostosowywane są do rzeczywistych warunków rynkowych.

Strategia marketingowa w jej tworzeniu przechodzi przez 4 główne etapy:

1) analiza możliwości marketingowych organizacji – ocena mocnych i słabych stron organizacji, jej korzyści z funkcjonowania na danym rynku, możliwych zagrożeń i ryzyka;

2) wybór funkcjonujących rynków – uwzględnienie pozytywnych i negatywnych aspektów rynku, jego składu konsumenckiego, zapotrzebowania na produkty, w których organizacja się specjalizuje i oczywiście analiza podaży i popytu;

3) opracowanie głównych postanowień programu marketingowego – formacja Polityka cenowa, metody wprowadzania towaru na rynek i jego późniejszej dystrybucji, organizacja kontroli sprzedaży produktów, ustalanie kampania reklamowa;

4) zatwierdzanie i wdrażanie programów marketingowych – uzasadnienie wygenerowanych programów pod kątem zarządzania antykryzysowego i ogólnej strategii organizacji.

Ponieważ konieczne jest rozważenie strategii marketingowych z zakresu zarządzania antykryzysowego, należy zauważyć, że zajmują one znaczące miejsce w ogólnej strategii antykryzysowej i często decydują o wychodzeniu organizacji z kryzysu.

Strategie marketingowe są najwygodniej klasyfikowane według cech; W świetle tego, co zostało powiedziane, można przedstawić następującą klasyfikację.

1. Strategie rynkowe:

1) strategia mająca na celu zajęcie większego udziału w rynku;

2) strategia mająca na celu pozyskanie (przechwycenie) przewaga konkurencyjna;

3) strategię związaną z rozwojem nowego rynku.

Strategie rynkowe ukierunkowane są na osiągnięcie przez organizację trwałej i najkorzystniejszej pozycji na rynku. Głównym kryterium oceny pozycji organizacji na rynku jest jej udział w tym rynku.

2. Strategie integracji:

1) strategia makroekonomiczna;

2) mikroekonomiczny;

3) regionalne;

4) wewnątrzbranżowe;

5) międzysektorowe;

6) strategię sektora produkcyjnego;

7) strategia sfery nieprodukcyjnej.

3. Strategie antykryzysowe:

1) strategię mającą na celu zapobieżenie upadłości;

2) strategię wyjścia z sytuacji kryzysowej;

3) strategia mająca na celu wyeliminowanie skutków kryzysu.

4. Strategie dla czynników produkcji:

1) strategię czynników produkcji;

2) strategię czynników finansowych;

3) strategia czynników inwestycyjnych;

4) strategia czynników personalnych;

5) strategia czynników informacyjnych.

Powyższe strategie (integracyjne, antykryzysowe i dotyczące czynników produkcji) są w istocie przygotowaniem społeczno-gospodarczych i prawnych podstaw dla planowanych poważnych przekształceń.

5. Strategie marketingowe:

1) towar;

2) cena;

Oczywiście nie jest to pełna lista istniejących strategii - to są główne typy.

Możesz także wyróżnić strategie w zależności od wielkości organizacji, struktury rynku itp.

Marketing to nie tylko system monitorowania i analizy otoczenia rynkowego, ale także system zarządzania.

Oczywiście nie jest to priorytetowa struktura zarządzania w organizacji, ale należy zauważyć, że w zależności od etapu zarządzania antykryzysowego wykorzystywane są określone narzędzia marketingowe.

W świetle tego można wyróżnić 3 główne stany: zarządzanie przedkryzysowe, zarządzanie kryzysowe i zarządzanie pokryzysowe.

1. Zarządzanie przedkryzysowe. Na tym etapie głównymi zadaniami marketingu jest zapobieganie sytuacji kryzysowej i budowanie podstawowych planów strategicznych.

Główne elementy sterujące to:

1) strategie mające na celu zapobieganie kryzysom;

2) plany strategiczne organizacji, biznes plany, przygotowanie kampanii reklamowych;

3) tworzenie podstawowych strategii marketingowych (rynkowych i strategii marketingowych);

4) opracowanie programów stymulujących i motywujących pracę;

5) diagnostykę stanu otoczenia biznesu i czynników ryzyka;

6) opracowanie programu decyzyjnego.

Takie metody umożliwiają badanie głównych trendów społeczno-gospodarczych, zdobywanie doświadczenia, co w przyszłych okresach zapewnia szybszą i skuteczniejszą reakcję na zaistnienie różnych sytuacji na rynku oraz, przy wykorzystaniu różnych narzędzi zarządzania, pozwala uniknąć negatywnych konsekwencji.

2. Zarządzanie kryzysowe. Głównym celem jest jak najszybsze i możliwie bezbolesne wyjście z kryzysu. Sterownica:

1) strategie i programy antykryzysowe wychodzenia z kryzysu;

2) strategie mające na celu ograniczenie negatywnego wpływu kryzysu na stan organizacji;

3) plany i strategie opracowane dla każdej konkretnej sytuacji (jeśli kryzys jest wystarczająco głęboki);

4) programy minimalizacji kosztów;

5) diagnostyka najbardziej niestabilnych struktur.

Na polu zarządzanie marketingowe pierwszeństwo mają programy sytuacyjne, ponieważ są one lepiej dostosowane do konkretnych warunków, a przez to skuteczniejsze.

3. Zarządzanie pokryzysowe. Nacisk kładziony jest na rehabilitację i stabilizację organizacji:

1) programy stabilizacyjne;

2) strategie mające na celu aktualizację obszarów problemowych;

3) strategie mające na celu ocenę mocnych i słabych stron organizacji, a także poszukiwanie nowych możliwości rynkowych;

4) innowacyjne struktury biznesowe.

W zarządzaniu antykryzysowym ważne miejsce zajmuje takie narzędzie marketingowe, jak struktury informacyjne i komunikacyjne.

Informacja zajmuje obecnie wiodącą pozycję w zarządzaniu, zwłaszcza w zarządzaniu antykryzysowym, gdzie tak ważna jest terminowa i dokładna ocena sytuacji.

Ponieważ sam marketing implikuje badanie rynku, jasne jest, że jakość otrzymywanych informacji jest na pierwszym miejscu, ponieważ opracowywane są strategie antykryzysowe, a decyzje podejmowane są na podstawie otrzymanych danych.

Komunikacja Jest to sposób przepływu informacji, przez który nawiązywane są połączenia. W zarządzaniu antykryzysowym komunikacja jest środkiem oceny i przenoszenia informacji, głównie dla usług marketingowych; a dokładniej, komunikacja jest głównym narzędziem marketingowym do pracy z informacją. Wykorzystywane są głównie zewnętrzne rodzaje komunikacji - bezpośrednia interakcja ze strukturami rynkowymi, mediami i ludnością.

Oczywiście jest też komunikacja wewnętrzna – są to relacje między działami i działami organizacji), ale priorytet nadal mają te zewnętrzne. W pracy z informacją duże znaczenie mają metody jej wykorzystania i przetwarzania. Efektywność użytkowania zależy od wyposażenia organizacji w środki techniczne i najnowsze osiągnięcia, które znacznie skracają czas przetwarzania i poprawiają jakość pozyskiwanych danych.

W zarządzaniu antykryzysowym dramatycznie wzrasta rola skutecznej komunikacji, gdyż poprawność i kierunek działań zależą od rzetelności i aktualności informacji. Mówiąc o narzędziach marketingowych w zarządzaniu antykryzysowym, nie można nie wspomnieć o reklamie jako najbardziej powszechnym i skutecznym środku komunikacji. Reklama to rodzaj komunikacji, który działa na rynku i zapewnia przepływ towaru do konsumenta poprzez dostarczanie informacji o głównych cechach produktu – oczywiście tych najbardziej pozytywnych. Reklama ustanawia relację między producentem a konsumentem, będąc tym samym środkiem zarządzania zapewniającym rozwój produkcji i relacji rynkowych.

Aby odsłonić główne postanowienia New Deal, konieczne jest dokonanie ogólnej oceny ówczesnej gospodarki amerykańskiej.

W latach dwudziestych nastąpił zwiększony wzrost wielkości przemysłu i handlu w Ameryce. Było jednak ważne zadanie - zabrakło środków na obieg. W 1929 r. kwota gotówki wynosiła 1910 mln dolarów - mimo że PNB wynosił 104 mld dolarów. Aby choć w jakiś sposób przyspieszyć proces obrotu gotówkowego, zaczęto stosować różne metody, z których najczęstszym był kredyt konsumencki. To jednak tylko pogorszyło sytuację, ponieważ banki udzielały kredytów bez pozostawiania rezerw. W rezultacie 29 października 1929 r. wybuchł kryzys zwany Wielkim Kryzysem. Ponad 2000 banków zbankrutowało z łącznymi depozytami w wysokości około 2,8 miliarda dolarów. PKB Stanów Zjednoczonych spadł ze 104 miliardów dolarów do 56 miliardów dolarów w ciągu zaledwie 4 lat, od 1929 do 1933 roku.

W 1932 Partia Demokratyczna, kierowana przez F.D. Roosevelta, wygrała wybory prezydenckie; zaproponował krajowi szereg reform zwanych „New Deal”. Sytuacja gospodarcza w kraju była taka, że ​​potrzeba reformy sektora kredytowo-finansowego była oczywista. Za sugestią Roosevelta zaproponowano Kongresowi „Ustawę o bankowości nadzwyczajnej”. Jego główne punkty były następujące:

1) banki otrzymały pożyczki z Systemu Rezerwy Federalnej;

2) dopuszczano otwieranie banków tylko wtedy, gdy ich stan został oceniony jako „zdrowy”;

3) Ministrowi Finansów przyznano prawo przeciwdziałania napływowi depozytów;

4) wprowadzono zakaz wywozu złota;

5) wprowadzono specjalny dekret, zgodnie z którym obywatele USA musieli przekazać rezerwy złota przekraczające 100 USD;

6) jednocześnie dopuszczono emisję nowych banknotów niezabezpieczonych złotem;

7) w następstwie tego rząd F. Roosevelta nałożył embargo na złoto w obiegu między Stanami Zjednoczonymi a innymi krajami.

16 czerwca 1933 r. uchwalono Prawo bankowe, którego podstawą było rozdzielenie funkcji depozytowej i inwestycyjnej banku; Na mocy tego prawa utworzono Federalną Korporację Ubezpieczeń Depozytów. Na początku 1934 r. około 80% wszystkich amerykańskich banków ubezpieczyło swoje depozyty, biorąc pod uwagę pragnienie większości deponentów posiadania takiej ochrony. Prawo ustaliło, że: depozyty do 10 000 $ podlegają 100% ubezpieczeniu, od 10 000 do 50 000 $ - w 75%, a powyżej 50 000 $ - w 50%.

W styczniu 1934 r. nastąpiła dewaluacja dolara, która zmniejszyła zawartość złota o 41%. Szczególną pozycję w systemie reform New Deal zajmowało powołanie Cywilnego Korpusu Ochrony Zasobów. Za sugestią F. Roosevelta Kongres uchwalił ustawę o wysyłaniu bezrobotnych chłopców z miast do pracy na terenach leśnych.

Wczesnym latem 1933 zbudowano obozy dla 250 000 młodych ludzi w wieku od 18 do 25 lat z rodzin wspieranych i bezrobotnych weteranów. Do 1935 obozy zostały podwojone - do 500 tysięcy osób.

Łączna liczba osób, które je odwiedziły to ponad 3 miliony Amerykanów. W efekcie powstały plantacje leśne – posadzono 200 mln drzew, zbudowano znaczną liczbę obiektów melioracyjnych, mostów i wiele innych.

Na uwagę zasługuje również ustawa o odbudowie przemysłu.

Zgodnie z nim przedsiębiorcy z każdej branży zostali zaproszeni do dobrowolnego spotkania się i opracowania „kodeksów uczciwej konkurencji”, które:

1) ustali wielkość produkcji;

2) określi poziom płac i długość dnia pracy;

3) rozdzielałaby rynki zbytu pomiędzy poszczególnych konkurentów.

Ustawa o odbudowie przemysłowej wpłynęła również na stosunki pracy:

1) pracownikom przyznano prawo uczestniczenia w układach zbiorowych i związkach zawodowych;

2) określa się trzy główne warunki pracy:

a) minimum płaca w wysokości 12-15 dolarów tygodniowo;

b) maksymalny czas trwania dnia pracy – 8 godzin;

c) praca dzieci jest zabroniona.

New Deal dotyczył również kwestii agrarnych. Rząd zaoferował rolnikom zmniejszenie powierzchni upraw i inwentarza żywego, gwarantując jednocześnie spłatę odsetek od zadłużenia gospodarstw rolnych w wysokości nie większej niż 2 miliardy dolarów.

W polityce agrarnej „Nowy Ład” wdrożono także w ustawie z 1938 r., która wprowadziła pojęcie „zawsze zwykły spichlerz”:

1) wprowadzenie utrzymywania cen przez nie niszczenie nadwyżek produktów, lecz przez konserwowanie, wypłacanie rolnikom zaliczki na poczet produktów rolnych, które nie zostały jeszcze sprzedane;

2) politykę dumpingu za granicę w eksporcie pszenicy, bawełny i innych towarów, zachęcającą rolników poprzez wydawanie premii importowych.

F. D. Roosevelt jest szczególnie dumny z tego, że udało mu się przekonać Kongres USA o potrzebie utworzenia specjalnej Administracji doliny rzeki. Tennessee (TVA). Stan rzeczy w tym dużym regionie był opłakany. Państwowa Korporacja TVA musiała zorganizować produkcję energii elektrycznej (w oparciu o budowę kaskady elektrowni wodnych), poradzić sobie z erozją gleby, przeprowadzić masowe plantacje leśne. Wyniki TVA:

1) utworzenie kolejnych 20 zapór oprócz 5, które wcześniej istniały w Tennessee;

2) tworzenie żeglugi na rzece;

3) wzrost dochodów ludności regionu;

4) poprawa rolnictwa, gleb i lasów.

Po ożywieniu gospodarki amerykańskiej w 1933 r. nastąpiła gwałtowna zmiana w strukturze wydatków federalnych: po raz pierwszy na poziomie rządu federalnego pojawił się budżet socjalny.

Wdrażając reformy New Deal, zespół Roosevelta miał nadzieję na odnowienie gospodarki kraju i uratowanie go przed takimi kryzysami. Ale nie można mówić o całkowitym osiągnięciu tych celów.

Ludwig Erhard (1897–1977), naukowiec i polityk, drugi kanclerz RFN, zasłużenie nazywany jest „architektem niemieckiego cudu”. Stan gospodarki RFN w okresie powojennym był w bardzo złym stanie - prawie cały przemysł był zniszczony, kondycja finansowa była generalnie w fatalnym stanie. Ilość pieniądza w obiegu była wielokrotnie większa niż rezerwy towarów gotówkowych. Inflacja osiągnęła 600% w porównaniu z poziomem przedwojennym. Ponadto pogłębił się kryzys mieszkaniowy.

W takich warunkach L. Erhard opracowywał i przeprowadzał reformy mające na celu wyprowadzenie kraju z najgłębszego kryzysu gospodarczego i społecznego. Teoretyczną podstawą reform antykryzysowych była koncepcja „społecznej gospodarki rynkowej” opracowana przez L. Erharda.

L. Erhard wyszedł z idei silnego państwa jako siły „konstytuującej”, „zarządzającej” i „regulującej” zdolnej do kształtowania społeczeństwa. Państwo aktywnie uczestniczyło w procesach gospodarczych, ale kierunek i charakter interwencji ukierunkowany był ściśle na kształtowanie gospodarki rynkowej opartej na prywatnej własności środków produkcji, chronionej przez prawodawczy system władzy. Państwo udzieliło wsparcia przemysłom przeżywającym trudności, zwłaszcza węglowemu i elektrotechnicznemu, a także hutnictwu. Inwestorom i przedsiębiorcom przyznano ulgi podatkowe.

W lipcu 1948 r. przeprowadzono reformę monetarną. Celem było pozbycie się zdeprecjonowanych pieniędzy i stworzenie twardej waluty. Dekret wprowadził nowe pieniądze - marki niemieckie. Każdy mieszkaniec otrzymał 40 marek. Połowę dostępnych oszczędności i gotówki pozwolono wymienić w stosunku 1:10, a drugą połowę zamrożono i wymieniono w stosunku 1:20. Ostatecznie wielkość podaży pieniądza (gotówka i depozyty bankowe) została zmniejszona ponad 14 razy.

Następnie przeprowadzono reformę cen. Zgodnie z ustawą o zasadach struktury gospodarczej i polityki cenowej uwolniono ceny, zniesiono administracyjny podział zasobów oraz liczne dokumenty normatywne regulujące dotychczas stosunki gospodarcze.

Po pewnym czasie uchwalono także akty prawne dotyczące polityki kredytowej i podatkowej, dekrety antymonopolowe, antykartelowe itp.

L. Erhard podjął zdecydowane działania w celu wzmocnienia pozycji Niemiec na rynku światowym. I udało mu się – eksport prawie się potroił. W odniesieniu do rynku krajowego podjęto działania mające na celu jego ochronę przed zewnętrznymi konkurentami. Dużo uwagi poświęcono rozwojowi małych i średnich przedsiębiorstw. Należy zauważyć, że planowanie indykatywne (kontraktowe) również odegrało pozytywną rolę w przezwyciężeniu kryzysu w Niemczech.

Według badaczy podstawą sukcesu były następujące czynniki:

1) wysoki poziom przygotowania planistów wykorzystujących cały zgromadzony zasób nauk ekonomicznych;

2) wielorakie alternatywy w doborze metod i narzędzi realizacji tych planów, brak dogmatów i zawężenie podejść;

3) stanowczość i konsekwencję profesjonalnego aparatu państwowego, który celowo realizował przyjęte programy;

4) wypracowanie szerokiego ogólnokrajowego porozumienia w sprawie głównych celów rozwoju społeczno-gospodarczego w krótkim i długim okresie.

Reformy antykryzysowe przeprowadzone przez L. Erharda nie byłyby tak skuteczne bez aktywnego wsparcia społecznego, udziału obywateli w procesie podejmowania i realizacji decyzji w kwestiach społeczno-gospodarczych. Zgodnie z prawem w RFN została utworzona rada ekspertów ds. perspektyw ogólnego rozwoju gospodarczego RFN, która opracowała niezbędne wstępne propozycje dla rządu w celu podjęcia decyzji gospodarczych i politycznych.

Wybitny amerykański menedżer Lee Iacocca, prezes zarządu Chryslera, zasłynął z tego, że na początku lat 80. XX wieku. uratował przed upadkiem jedną z „wielkich trzech” korporacji działających w amerykańskim przemyśle samochodowym.

Na początek konieczne jest dokonanie ogólnej oceny stanu firmy w momencie rozpoczęcia działalności Lee Iacocca. W górnej struktury zarządzania nie było spójności organizacyjnej i elementarnej dyscypliny.

Nie było spójnego systemu zarządzania, który podejmowałby decyzje, odbywał spotkania itp. Nie było też systemu kontrola finansowa. W rezultacie tego wszystkiego wśród pracowników panował duch niepewności i konfliktu. Ponadto nie było kontroli nad zachowaniem tajemnic przemysłowych, co doprowadziło do rozwoju szpiegostwa przemysłowego na dość dużą skalę.

Korporacja zmierzyła się z innym poważnym problemem - brakiem zamówień od dealerów; na halach fabrycznych nie było wystarczająco dużo miejsca, aby pomieścić nowe samochody, jednocześnie gotówka korporacji gwałtownie spadała.

Iacocca rozpoczął swoją karierę od poszukiwania specjalisty ds. finansów. Zostali Geraldem Greenwaldem. Jednak Greenwald ubiegał się o wyższe stanowisko i zaproponował w jego miejsce.

Steve Miller, który był jego dyrektorem finansowym. Następnie Hal Sperlich został zaproszony do pomocy w rozwiązywaniu problemów kadrowych. Kolejnym krokiem było poszukiwanie wysoko wykwalifikowanego specjalisty w dziedzinie jakości samochodów. Iacocca sprowadził do tego Hansa Matthiasa, głównego projektanta Forda, który specjalizował się w kontroli jakości. Przez półtora roku znacznie wzmocnił dyscyplinę w organizacji produkcji w przedsiębiorstwach Chryslera. Ważną rolę w podnoszeniu jakości samochodów odegrał inny specjalista w tej dziedzinie – George Bats, który służył już w korporacji przed przybyciem L. Iacocca. Dla Buts utworzono specjalny dział kontroli jakości.

Oprócz kwestii jakościowych produktów konieczne było pilne uruchomienie usług logistycznych. Do tej pracy został zaproszony Paul Bergmoser, dzięki któremu powstał dość efektywny system logistyczny w korporacji. Następnie Lee Iacocca zajął się kwestiami marketingowymi. Tak więc praca Lee Iacocca polegała na stworzeniu zgranego zespołu specjalistów o wysokim poziomie profesjonalizmu, zdolnych do rozwiązywania zadań o zwiększonej złożoności w sytuacjach krytycznych. Iacocca kierowała się zasadami jedności, osobistego udziału w doborze zespołu, tworzenia w nim silnych relacji, nadawania niezależności i względnej wolności.

ZARZĄDZANIE FINANSAMI, INWESTYCJAMI I INNOWACJAMI

ZAJĘCIA

Bechtina O.E.

STRATEGIA ANTYKRYZYSOWA: CECHY ROZWOJU I WDROŻENIA

STRATEGIA ANTYKRYZYSOWA: CECHY ROZWOJU I WDROŻENIA

Słowa kluczowe: zarządzanie antykryzysowe, strategia, cele, analiza, upadłość, kryzys, prognoza, ocena.

Słowa kluczowe: zarządzanie antykryzysowe, strategia, cele, analiza, upadłość, kryzys, prognoza, wycena.

Streszczenie: niestety w zastanej rosyjskiej rzeczywistości wiele przedsiębiorstw znajduje się w sytuacji kryzysowej. Niektóre krajowe firmy przekroczyły już punkt bez powrotu; są w ustawowo uregulowanej procedurze upadłościowej (postępowanie upadłościowe), a niektórzy wciąż próbują jakoś zmienić sytuację, aby ratować biznes. Problem ten jest zawsze aktualny w rosyjskiej gospodarce, a zwłaszcza w kontekście światowego kryzysu gospodarczego i napiętej sytuacji politycznej.

W związku z tym kwestia opracowania strategii antykryzysowej jest bardzo dotkliwa. Chociaż naszym zdaniem dokument ten powinien być opracowany w przedsiębiorstwie wraz z główną strategią rozwoju na początkowym etapie powstawania firmy. Kryzysy zdarzają się nagle, dlatego niezbędny jest plan „B”, który pozwoli firmie przejść przez stresującą sytuację przy minimalnych kosztach.

W artykule omówiono metodologię opracowania strategii antykryzysowej na przykładzie przedsiębiorstw w regionie Samara.

Streszczenie: niestety w zastanej rosyjskiej rzeczywistości wiele przedsiębiorstw znajduje się w sytuacji kryzysowej. Część firm krajowych przekroczyła już punkt bez powrotu, tj. Są w ustawowo uregulowanej procedurze upadłości (postępowania upadłościowego), a niektórzy wciąż próbują jakoś zmienić sytuację, aby ratować biznes. Problem ten jest zawsze aktualny w rosyjskiej gospodarce, a zwłaszcza w warunkach globalnego światowego kryzysu gospodarczego i napiętej sytuacji politycznej.

W związku z tym kwestia opracowania strategii antykryzysowej jest bardzo dotkliwa. Chociaż naszym zdaniem dokument ten powinien być opracowany w przedsiębiorstwie wraz z główną strategią rozwoju na początkowym etapie powstawania firmy.Kryzysy zdarzają się nagle, dlatego niezbędny jest plan „B”, który pozwoli firmy, aby przejść stresującą sytuację przy minimalnych kosztach.

W artykule omówiono metodologię opracowania strategii antykryzysowej na przykładzie przedsiębiorstwa w regionie Samara.

We współczesnej gospodarce rosyjskiej problem bankructwa jest bardzo dotkliwy. Problemy w działalności przedsiębiorstwa są wynikiem interakcji wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Przedsiębiorstwa, które nie przewidują zmian w otoczeniu zewnętrznym, przede wszystkim naukowo-technicznym, które nie posiadają rozsądnej strategii rozwoju, są zagrożone upadłością z powodu

utrata konkurencyjności produktu. Przyczyną upadłości może być nieefektywne zarządzanie, brak strategii marketingowej, błędy w tworzeniu kapitału, realizacja ryzykownych operacji. Statystyka upadłości w Federacji Rosyjskiej za lata 2013-2016 pokazuje stały wzrost liczby upadłych przedsiębiorstw.

Tabela 1 - Statystyka spraw dotyczących arbitrażu upadłościowego w latach 2013-2016

Wskaźniki 2013 2014 2015 2016

Liczba postępowań arbitrażowych upadłościowych 28972 37555 49268 55214

Wzrost, w % 22,85% 23,77% 10,77%

Tym samym, niestety, liczba bankrutujących przedsiębiorstw w Rosji systematycznie rośnie. Dlatego istotnym zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest terminowe przewidywanie sytuacji kryzysowej i wdrażanie działań mających na celu wyjście z kryzysu.

Kryzys może nastąpić na każdym etapie cyklu życia firmy. Na ten proces wpływa wiele czynników. Mogą to być zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Główną rolę w przezwyciężeniu kryzysu należy przypisać opracowaniu i realizacji strategii antykryzysowej.

system operacyjny Wichański, AA Thompson, AJ. Strickland, GA Aleksandrow, lek. Aistova, A. Gradov. Szczególną uwagę zwrócono na zarządzanie antykryzysowe i rozwiązywanie problemów pojawiających się w jego

framework, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman i inni.

Nie opracowano jednak podsumowania informacji na temat stosowanych metod zarządzania antykryzysowego na danym etapie opracowywania i wdrażania strategii antykryzysowej.

Pojęcie „strategii” w tłumaczeniu ze starożytnej greki oznacza „sztukę dowódcy”. Z kolei strategia antykryzysowa to rodzaj fundamentalnego planu działania, który określa zadania, zasoby i kolejność działań, aby osiągnąć główny cel strategiczny – przezwyciężenie kryzysu.

Strategia antykryzysowa powinna zostać opracowana w przedsiębiorstwie, jeśli nie została stworzona wcześniej, przy pierwszych oznakach sytuacji kryzysowej. Proces tworzenia strategii antykryzysowej obejmuje następujące sekwencyjne kroki:

Tabela 2 – Etapy opracowywania strategii antykryzysowej

Lp. Etapy opracowywania strategii antykryzysowej Opis działań Stosowane metody

1. Diagnoza czynników zewnętrznych wpływających na działalność przedsiębiorstwa Na tym etapie dokonywana jest ocena otoczenia makro (czynniki polityczne, gospodarcze, społeczne, technologiczne) i mikro (dostawcy, odbiorcy, konkurenci) Analiza SWOT Analiza PEST

2. Kompleksowa analiza otoczenia wewnętrznego organizacji Na tym etapie oceniana jest skuteczność dotychczasowej strategii, która obejmuje ocenę konkurencyjności, udziału w rynku, stabilności finansowej, wypłacalności, struktury organizacyjnej, zasobów ludzkich, zdolności produkcyjnych, polityki marketingowej itp. Podano ocenę mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń przedsiębiorstwa. Due diligence ukształtuje kwestie strategiczne, które doprowadziły do ​​kryzysu Analiza SWOT Analiza SNW Analiza PRIM

Kontynuacja tabeli 2

3. Rewizja misji i systemu celów organizacji Misja jako główne znaczenie, główny cel istnienia organizacji powinna być prosta, zrozumiała i osiągalna dla wszystkich. System celów, czy też, można by powiedzieć, kluczowych wskaźników efektywności, jest podstawą strategii antykryzysowej organizacji, polityki motywacyjnej i kontroli Analiza GAP

4. Analiza istniejących strategii antykryzysowych i wybór opcji alternatywnej Wybór konkretnej strategii opiera się na wizji przyszłości organizacji. Wybrana strategia antykryzysowa powinna zawierać zrównoważony zestaw działań, które mogą wyprowadzić organizację z kryzysu. W tym miejscu możemy odnotować najważniejsze elementy strategii antykryzysowej: redukcję kosztów i wolumenów nieopłacalnej produkcji, zamykanie nierentownych obszarów non-core, poszukiwanie inwestorów itp. Metody planowania i prognozowania

5. Wdrażanie i ewaluacja strategii antykryzysowej Na tym etapie bardzo ważne staje się pojęcie „taktyki”, nierozerwalnie związane ze strategią. Taktyka to zestaw metod i technik wykorzystywanych do osiągnięcia zamierzonego celu. Strategiczny plan działań należy przesłać do realizacji do działów organizacji. Ponadto należy przeprowadzić kontrolę operacyjną w celu terminowego określenia skuteczności wybranej strategii i dokonania niezbędnych korekt Koncepcje BSC, KPI, Benchmarking, analiza pozioma i pionowa

Cała strategia antykryzysowa opiera się na analizie i ocenie dużej ilości informacji. Do jak najpełniejszego zrozumienia aktualnej sytuacji i określenia przyczyn, które doprowadziły do ​​kryzysu, niezbędna jest wszechstronna analiza dynamiki. Niezwykle ważne jest znalezienie prawdziwej przyczyny rozwoju kryzysu, od tego zależy powodzenie opracowania i wdrożenia strategii.

Na antykryzysowy plan strategiczny składają się: cały system powiązane elementy. Ukierunkowany wpływ na jeden lub inny element może wpłynąć na całą grupę elementów. W takim przypadku wpływ może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. Na przykład przy określaniu takiego strategicznego wskaźnika, jakim jest przychód, niezwykle ważne jest uwzględnienie wraz z nim szeregu innych elementów, takich jak udział w rynku, poziom marży, stosunek wolumenów hurtowych do detalicznych.

sprzedaż detaliczna, liczba sprzedawców, rotacja zapasów itp., które mają bezpośredni wpływ na wynik końcowy.

Wszystkie elementy opracowanej strategii antykryzysowej powinny dawać jasne zrozumienie, kto wykona to czy inne działanie, kto jest odpowiedzialny, jakie zasoby są potrzebne i jak zmieni się sytuacja w przedsiębiorstwie w wyniku tego czy innego działania.

Jednym z głównych działów strategii antykryzysowej jest plan działania, który szczegółowo opisuje wszystkie kroki do osiągnięcia wyznaczonych celów, wskazując wykonawców i terminy, których realizacja musi być bardzo ściśle kontrolowana przez odpowiedzialne osoby. Kontrola operacyjna jest najważniejszym warunkiem skutecznej realizacji strategii. Pozwala na przeprowadzenie Twojego

doraźne reagowanie na ewentualne problemy pojawiające się w procesie wdrażania strategii antykryzysowej, dostosowanie celów strategicznych, zamierzeń, elementów planu działania.

Należy zwrócić uwagę na metody, za pomocą których realizowany jest rozwój strategii antykryzysowej.

Analiza SWOT to badanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego, potencjalnie wpływających na działalność organizacji.

Analiza PEST jest metodą analiza marketingowa, który determinuje wpływ czynników zewnętrznych, takich jak: polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne, na wyniki przedsiębiorstwa.

Analiza SNW służy do bardziej szczegółowego badania i oceny środowiska wewnętrznego organizacji. To analiza mocnych i słabych stron oraz neutralnych aspektów organizacji. Analiza ta jest bardzo podobna do analizy SWOT, ale zawiera neutralne badanie pozycji, które pomaga ocenić średni stan organizacji w określonym przedziale czasu. Bardzo często firma zajmuje neutralną pozycję na kilku kluczowych pozycjach w porównaniu z konkurencją, a w konkurencji wygrywa tylko jedna pozycja. A do sprawnego działania firmy to wystarczy.

Analiza GAP to badanie odchyleń bieżących parametrów przedsiębiorstwa od pożądanych. Na podstawie tej analizy możliwe jest zidentyfikowanie wąskich gardeł w działalności firmy, sformułowanie problemów oraz ocena gotowości firmy do planowanych zmian. Metoda ta obejmuje również benchmarking, który porównuje parametry działalności firmy z referencyjnymi (najlepszymi) wskaźnikami.

Analiza PRIM - przetwarzanie i zarządzanie zasobami. Analiza ta obejmuje dogłębne badanie zasobów przedsiębiorstwa (tymczasowe, finansowe, ludzkie, energetyczne, materiałowe, informacyjne) oraz ocenę zarządzania organizacją (strategie, struktura organizacyjna, zarządzanie

rachunkowości itp.).

Metodologia Balanced scorecards jest bardzo skutecznym narzędziem w zarządzaniu kryzysowym. Pomaga opracowywać cele i wskaźniki strategiczne dla przedsiębiorstwa kryzysowego, monitorować ich realizację oraz dokonywać zmian w przyjętym systemie wskaźników docelowych.

KPI (Key Performance Indicators) to system wskaźników, który służy do analizy efektywności przedsiębiorstwa, a także określenia poziomu realizacji założonych celów operacyjnych i strategicznych. Kluczowe wskaźniki efektywności wpływają na ilościową lub jakościową zmianę wyników w stosunku do strategii przedsiębiorstwa (lub oczekiwanego rezultatu).

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) to system celowo spersonalizowanych wskaźników wyznaczanych dla konkretnych pracowników, za pomocą których osiągany jest główny cel strategiczny przedsiębiorstwa kryzysowego. Kluczowe wskaźniki efektywności mają na celu przede wszystkim przełożenie strategii na działanie. System tych wskaźników służy jako centralne narzędzie zarządzania dla zarządzania. Kluczowe wskaźniki wydajności powinny zmienić główne cel strategiczny firm do bieżących zadań krótkoterminowych, które są zrozumiałe nie tylko dla kierownictwa firmy, ale także dla jej pracowników.

Wybór metod i opracowanie strategii antykryzysowej dla przedsiębiorstwa powinien opierać się na dużej ilości wstępnych informacji, a także uwzględniać specyfikę działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa.

Tak więc opracowanie strategii antykryzysowej jest złożonym, wieloetapowym procesem. Aby uzyskać gwarantowany najskuteczniejszy efekt realizacji strategii antykryzysowej, należy zwracać większą uwagę na każdy etap. Analiza wstępnych informacji, identyfikacja przyczyn, które wpłynęły na powstanie i rozwój kryzysu w przedsiębiorstwie, ocena mocnych i słabych stron, głównie

zagrożeń, dostosowując istniejącą misję i cele przedsiębiorstwa, pozwala na opracowanie systemu strategii antykryzysowych. Dalsze losy przedsiębiorstwa zależą od umiejętności zawodowych menedżera antykryzysowego, jego umiejętności widzenia przyszłości przedsiębiorstwa przy wyborze konkretnej strategii. Dlatego zwiększenie potencjału intelektualnego każdego pracownika zaangażowanego w realizację celów biznesowych jest zadaniem nadrzędnym. Wdrażanie obranej strategii i kontrola jej realizacji są główne zadanie na drodze z kryzysu. W tym celu jest zalecane

rozwój procesów biznesowych i planowania biznesowego z uwzględnieniem programów zarządzania antykryzysowego. Skuteczna strategia antykryzysowa jest w stanie, wprowadzając zmiany i innowacje, nie tylko rehabilitować nieefektywne przedsiębiorstwa, przywracać gospodarkę, poprawiać kondycję finansową, ratować miejsca pracy, ale także tworzyć nowe przewagi konkurencyjne, które mogą wyprowadzić przedsiębiorstwa ze zidentyfikowanego stanu. I to naszym zdaniem powinno być stale brane pod uwagę przez menedżera antykryzysowego i przyczyniać się do jego osobistego rozwoju intelektualnego.

BIBLIOGRAFIA

1. Azizov, A.V., Jumaniyazova, S.R. Krótka analiza dynamiki upadłości w Polsce Federacja Rosyjska, poszczególne regiony i formy biznesowe // Novainfo. - 2016 r. - nr 45-1.

2. Kisilew SA Mechanizm realizacji strategii antykryzysowej w przedsiębiorstwach przemysłowych we współczesnych warunkach, 2003.

3. Thompson, AA, Strickland, AJ. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii: podręcznik. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 2005.

4. Uszakow, D.N. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego. - M.: Państwo. in-t „Sow. entsikl.”; OGIZ; Państwo. zagraniczne wydawnictwo i krajowym słowa. 1935-1940. (4 tony).

5. Korotkow E. Praktyczne zarządzanie. - M.: Infra-M, 2014.

6. Pietrow, A.N. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Piotr, 2007.

7. Glukhova, LV Zastosowanie systemu zrównoważonej karty wyników w zarządzaniu uczelnią / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomia i zarządzanie: nowe wyzwania i perspektywy: zbiór artykułów. Pierwsza Międzynarodowa Konferencja Naukowo-Praktyczna - Togliatti: Wydawnictwo PVGUS, 2010. - nr 1.

8. Glukhova, LV, Bekhtina O.E. Poprawa podejścia do zarządzania antykryzysowego przedsiębiorstwem // Biuletyn Uniwersytetu Wołgi im. V.N. Tatiszczew. - 2016 r. - nr 3.

9. Bechtina, O.E. System kluczowych wskaźników wydajności (KPI) jako metoda zarządzania antykryzysowego // Biuletyn Uniwersytetu Wołgi im. V.N. Tatiszczew. - 2016 r. - nr 3.

10. Kotler, F. Zarządzanie strategiczne według Kotlera: najlepsze praktyki i metody. -M.: Wydawnictwo Alpina, 2016.

11. Glukhova, LV Zarządzanie wiedzą: podejście rozbieżne // Vestnik PVGUS. Seria: Gospodarka. - 2013r. - nr 3 (29). - S. 165-168.

12. Glukhova, LV Metodologia rozwoju procesów biznesowych i planowania biznesowego w branżach // Vestnik PVGUS. Seria: Gospodarka. - 2010r. - nr 13. - S. 14-21.

13. Niemcew, AD, Glukhova, L.V. Zarządzanie zmianami i innowacjami: koncepcyjne podejście do wykorzystania narzędzi zarządzania jakością Biuletyn Uniwersytetu Wołgi im. Tatiszczew. - 2013r. - nr 1 (27). - S. 227-234.

Biuletyn Uniwersytetu Wołgi im. V.N. Tatiszczew № 2, tom 2, 2017

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dniahttp:// www. wszystkiego najlepszego. en/

Wstęp

1. Opracowanie strategii antykryzysowej dla przedsiębiorstwa

1.1 Rola strategii w zarządzaniu kryzysowym

1.2 Etapy tworzenia strategii antykryzysowej

1.3 Rodzaje strategii antykryzysowych

2 Rozwój zarządzania antykryzysowego w przedsiębiorstwie JSC „Bryanskgradostroitel”

2.1 Ogólna analiza przedsiębiorstwa JSC „Bryanskgradostroitel”

2.2 Analiza strategii antykryzysowej OAO Bryanskgradostroitel

2.3 Propozycje poprawy strategii antykryzysowej OAO Bryanskgradostroitel

Lista wykorzystanej literatury

Wstęp

W tej pracy kursowej rozważana jest kwestia strategii antykryzysowej organizacji. Ten temat jest szczególnie istotny i ważny dla każdego przedsiębiorstwa, ponieważ kryzys jest możliwy w cyklu życia każdego przedsiębiorstwa.

Strategie antykryzysowe to strategie optymalizujące zachowanie przedsiębiorstwa w sytuacji recesji, stałego spadku głównych wskaźników finansowych korporacji oraz zagrożenia upadłością. Obejmują one zestaw środków z zakresu planowania, zarządzania personelem, finansów, relacji z grupami wsparcia, a także środków prawnych i innych w celu zabezpieczenia firmy przed groźbą bankructwa lub znacznego upadku oraz stworzenia warunków do zwrotu w kierunku odbudowy przedsiębiorstwa. Spadek produkcji, finansów i innych ważnych wskaźników, które decydują o efektywności firmy na rynku, jest naturalny, deterministyczny.(1)

Przy opracowywaniu strategii przeprowadzana jest analiza zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia działalności organizacji, identyfikowane są kluczowe dla organizacji czynniki, gromadzone i monitorowane są informacje dla każdego czynnika oraz na podstawie oceny poznana zostanie rzeczywista sytuacja organizacji, przyczyny zagrożenia i pojawienie się oznak kryzysu.

Celem zajęć jest nauka Pojęcia ogólne w sprawie strategii antykryzysowych, a także ich zastosowania w przedsiębiorstwie JSC „Bryanskgradostroitel”.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

1) ujawnienie koncepcji strategii antykryzysowych, ich rodzajów i ról;

2) przeanalizować strategię antykryzysową OJSC „Bryanskgradostroitel” i przedstawić propozycje jej ulepszenia.

Przedmiotem badań w tej pracy jest otwarta spółka akcyjna „Bryanskgradostroitel”. Przedmiotem opracowania jest strategia antykryzysowa JSC „Bryanskgradostroitel”

Podczas pisania tej pracy kursu wykorzystaliśmy następujące metody:

1) sposób klasyfikacji;

2) sposób syntezy i analizy;

3) metoda tabelaryczna;

4) sposób indukcji i potrącenia;

5) metoda strukturalna.

Ten kurs pracy wykonana na 41 arkuszach i składa się z części teoretycznej i praktycznej.

1 . Rozwójantykryzysowestrategieprzedsiębiorstwa

1.1 Rolastrategievantykryzysowekierownictwo

Za kryzys można uznać każdą sytuację, w której firma nie ma czasu na przygotowanie się do zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Aby temu zapobiec, konieczne jest zrozumienie przyczyn kryzysu gospodarczego przedsiębiorstwa i podjęcie działań jeszcze przed zewnętrznym przejawem trudności (trudności finansowe).

Powody, dla których firma popada w kryzys, można podzielić na dwie grupy:

1. zewnętrzne, które nie zależą od przedsiębiorstwa lub na które przedsiębiorstwo może wpływać w niewielkim stopniu;

2. wewnętrzne, które powstały w wyniku działalności samego przedsiębiorstwa.

Badania potwierdziły, że czynniki wewnętrzne wzmacniają działanie czynników zewnętrznych. Logiczny łańcuch poszukiwania wewnętrznych przyczyn kryzysu gospodarczego w rosyjskich przedsiębiorstwach można zbudować na podstawie wzrostu lub spadku sprzedaży w ciągu ostatnich dwóch lat.

Można stwierdzić, że wyjście z kryzysu rosyjskich przedsiębiorstw wiąże się z eliminacją przyczyn, które go spowodowały, a proces planowania w ten sposób można nazwać strategią (antykryzysowe planowanie strategiczne) i taktyką (operacyjną). planowanie) zarządzania antykryzysowego.

Obecnie, aby przetrwać na rynku i pozostać konkurencyjnym, wszystkie przedsiębiorstwa muszą co jakiś czas wprowadzać zmiany w swojej działalności biznesowej. Strategia zarządzania antykryzysowego pozwala ustalić:

1) jak przedsiębiorstwo może oprzeć się zmianom w otoczeniu zewnętrznym (pojawiającym się często, nieregularnie i prawie nieprzewidywalnie);

2) za pomocą jakich środków wstępnych możesz utrzymać swoją rentowność i osiągnąć swoje cele.

Strategia zarządzania kryzysowego obejmuje wszystkie planowane, zorganizowane i kontrolowane zmiany w zakresie istniejącej strategii, procesów produkcyjnych, struktury i kultury dowolnego układu społeczno-gospodarczego, w tym przedsiębiorstw prywatnych i państwowych. Firma musi stale monitorować główne czynniki środowisko i wyciągać terminowe i prawidłowe wnioski dotyczące potrzeb zmian. Sytuacje kryzysowe są impulsem do zmian. W zależności od obszaru, w którym stanowią zagrożenie dla realizacji celów przedsiębiorstwa, dobierana jest odpowiednia strategia antykryzysowa.

Kryzys przedsiębiorstwa może nie być tak oczywisty i zauważalny. Sytuacja przedsiębiorstwa w tej chwili może wydawać się całkiem zadowalająca (sytuacja sukcesu), ale zmniejsza się potencjał sukcesu, występują porażki w rozwoju przedsiębiorstwa, słabną zdolności ochronne w walce konkurencyjnej. Istnieje luka między pożądanymi a prawdopodobnymi wynikami przedsiębiorstwa. W tym przypadku początek kryzysu musi zostać zdiagnozowany, a zniwelowanie go można jedynie poprzez przyjęcie nowej orientacji – na przykład innowacji produktowych i technologicznych, wchodzenie na nowe rynki. Takie zmiany są projektowane na długi czas.

Przedsiębiorstwo odnosi sukces tylko wtedy, gdy jest w stanie konsekwentnego i stabilnego rozwoju. Dlatego pełnoprawna strategia zarządzania antykryzysowego to strategia tworzenia, uchwycenia i zachowania pewnego nisza rynkowa, strategia przewagi konkurencyjnej w długim okresie.(4)

Aby stworzyć konkurencyjne produkty, konieczne jest zgromadzenie wszystkich swoich mocnych stron i umiejętności, skupiając się na opracowaniu produktu o wymaganych cechach i jak najwcześniejszym wprowadzeniu tych produktów na rynek. W dzisiejszym świecie zaawansowanych technologii, aby zaskoczyć konsumenta preferującego towary wysokiej jakości, producent musi przeznaczyć znaczne środki na badania i rozwój nowych produktów i usług. Dlatego firma, która chce mocno utrzymać się na rynku, musi rozwijać nowe produkty i technologie i robić to szybciej niż konkurencja. To klucz do sukcesu w wysoce konkurencyjnym świecie. Mając do dyspozycji wszelkiego rodzaju kanały informacyjne, dzisiejsze odkrycie może jutro stać się własnością konkurentów, którzy sprzedają produkt podobny do Twojego, ale po niższej cenie - a to oznacza utratę przewagi konkurencyjnej opartej tylko na innowacjach.

Jak już wspomniano, strategia jest zasadą efektywnej adaptacji do zmian środowiska. Zewnętrzne warunki środowiskowe szybko się zmieniają, dlatego bardzo ważne jest otrzymywanie szybkich informacji zwrotnych ze świata zewnętrznego w postaci wskaźników, które charakteryzowałyby przyszłość – na przykład wskaźników wzrostu udziału w rynku, wzrostu zadowolenia klientów. Przecież działanie zapobiegawcze jest o wiele skuteczniejsze niż działanie eliminujące konsekwencje.

Rozwój i wdrożenie antykryzysowego strategicznego zarządzania przedsiębiorstwami to kluczowe problemy stabilizacji rosyjskiej gospodarki. Można zatem stwierdzić, że strategia zarządzania antykryzysowego umożliwia rozpoznanie kryzysu w czasie i, z uwagi na jego specyfikę, ograniczenie jego skutków.(3)

1.2 Gradacjarozwójantykryzysowestrategie

strategia zarządzania kryzysowego

Strategia zarządzania antykryzysowego polega na przyjęciu programu strategicznego, który wymaga wielu prac analitycznych i projektowych.

Przy opracowywaniu strategii przeprowadzana jest analiza zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia działalności organizacji, identyfikowane są kluczowe dla organizacji czynniki, gromadzone i monitorowane są informacje dla każdego czynnika oraz na podstawie oceny poznana zostanie rzeczywista sytuacja organizacji, przyczyny zagrożenia i pojawienie się oznak kryzysu. Dokładna, kompleksowa, terminowa diagnostyka stanu przedsiębiorstwa to pierwszy etap w opracowaniu strategii zarządzania antykryzysowego.

Analiza zewnętrzny czynniki Z zamiar identyfikacja powody kryzys.

Podczas analizy środowiska zewnętrznego duża ilość otrzymywanych informacji może prowadzić jedynie do zamieszania. Jednak niepełna analiza może zniekształcić prawdziwą sytuację. Aby uzyskać jasny i zrozumiały obraz rozwoju sytuacji, uzyskane wyniki należy odpowiednio porównać, zebrać w jedną całość, kilka etapów analizy:

1. Analiza otoczenia makro, które można warunkowo podzielić na cztery sektory: otoczenie polityczne, otoczenie gospodarcze, otoczenie społeczne, otoczenie technologiczne.

2. Analiza konkurencyjne środowisko według pięciu głównych komponentów: nabywców, dostawców, konkurentów w branży, potencjalnych konkurentów, produktów zastępczych.

Po otrzymaniu wystarczająco obszernych informacji o środowisku zewnętrznym można je zsyntetyzować, tworząc scenariusze.

Scenariusze to realistyczny opis tego, jakie trendy mogą pojawić się w branży w przyszłości. Zwykle tworzy się kilka scenariuszy, na których następnie testowana jest ta lub inna strategia antykryzysowa przedsiębiorstwa. Scenariusze pozwalają określić najważniejsze czynniki środowiskowe, które przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę, część z nich będzie pod bezpośrednią kontrolą przedsiębiorstwa (będzie mogło albo uniknąć niebezpieczeństwa, albo skorzystać z nadarzającej się okazji). W przypadku istnienia czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, opracowana strategia antykryzysowa powinna pomóc przedsiębiorstwu w maksymalizacji wykorzystania przewag konkurencyjnych przy jednoczesnej minimalizacji ewentualnych strat.

Badając otoczenie zewnętrzne, menedżerowie skupiają się na ustaleniu, jakie zagrożenia i jakie możliwości stwarza środowisko zewnętrzne. Dość popularną metodą, stosowaną również do analizy otoczenia zewnętrznego, jest metoda SWOT, polegająca na analizie mocnych i słabych stron, zagrożeń i szans organizacji, która pozwala określić potencjał i szanse, jakie posiada organizacja(7). )

Analiza stany przedsiębiorstwa, usytuowany v kryzys sytuacje. Wraz z analizą otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa ważne jest przeprowadzenie dogłębnego badania jego stanu faktycznego. Uzbrojony w tę wiedzę i wizję tego, jak przedsiębiorstwo powinno wyglądać w przyszłości, menedżer może opracować możliwą do osiągnięcia strategię antykryzysową, która doprowadzi do niezbędnych zmian.

Im słabsza jest obecna pozycja przedsiębiorstwa, tym dokładniejszą analizę krytyczną należy poddać jego strategii. Sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie jest oznaką albo słabej strategii, albo jej złej realizacji, albo obu.

Analizując strategię przedsiębiorstwa, menedżerowie powinni skupić się na następujących pięciu punktach.

1. Efektywność obecny strategie.

Najpierw musisz spróbować określić miejsce przedsiębiorstwa wśród konkurentów, następnie granice konkurencji (wielkość rynku) i grupy konsumentów, na których koncentruje się przedsiębiorstwo; wreszcie strategie funkcjonalne w obszarze produkcji, marketingu, finansów, personelu. Ocena każdego komponentu da nam wyraźniejszy obraz strategii przedsiębiorstwa w kryzysie, a ocena dokonywana jest na podstawie wskaźników ilościowych. Należą do nich udział firmy w rynku, wielkość rynku, marża zysku, kwota kredytu, wielkość sprzedaży (malejąca lub zwiększająca się w stosunku do rynku jako całości) itp.

2. Moc oraz słabość, możliwości oraz zagrożenia przedsiębiorstw.

Najwygodniejszym sposobem oceny strategicznej pozycji firmy jest analiza SWOT. Siła jest tym, w czym wyróżnia się przedsiębiorstwo. Może to dotyczyć umiejętności, doświadczenia zawodowego, zasobów, osiągnięć ( najlepszy produkt, doskonała technologia, lepsza obsługa klienta, rozpoznawalność marki). Słabość to brak czegoś ważnego w funkcjonowaniu firmy, czegoś, co zawodzi w porównaniu z innymi. Po zidentyfikowaniu mocnych i słabych stron obie listy są analizowane i oceniane. Z punktu widzenia tworzenia strategii silne strony przedsiębiorstwa są ważne, ponieważ można je wykorzystać jako podstawę strategii antykryzysowej. Jeśli to nie wystarczy, menedżerowie przedsiębiorstw muszą pilnie stworzyć podstawy, na których opiera się ta strategia. Jednocześnie skuteczna strategia antykryzysowa ma na celu wyeliminowanie słabości, które przyczyniły się do sytuacji kryzysowej. Możliwości rynkowe a zagrożenia w dużej mierze determinują również antykryzysową strategię przedsiębiorstwa. W tym celu oceniane są wszystkie możliwości branżowe, które mogą zapewnić potencjalną rentowność przedsiębiorstwa oraz zagrożenia, które negatywnie wpływają na przedsiębiorstwo. Szanse i zagrożenia nie tylko wpływają na stan przedsiębiorstwa, ale także wskazują, jakie zmiany strategiczne należy wprowadzić. Strategia antykryzysowa musi uwzględniać perspektywy odpowiadające szansom i zapewniać ochronę przed zagrożeniami. Ważną częścią analizy SWOT jest ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń, a także wnioski o potrzebie pewnych strategicznych zmian.

3. Konkurencyjność ceny oraz koszty przedsiębiorstw.

Należy wiedzieć, jak ceny i koszty przedsiębiorstwa porównują się z cenami i kosztami konkurencji.

W tym przypadku stosowana jest strategiczna analiza kosztów. Metoda, za pomocą której przeprowadzana jest ta analiza, nazywana jest „łańcuchem wartości” (rysunek 1).

Rysunek 1 Łańcuch wartości

Łańcuch wartości odzwierciedla proces tworzenia wartości produktu lub usługi i obejmuje różne działania i zyski. Powiązania między tymi działaniami mogą być ważnym źródłem korzyści przedsiębiorstwa. Każda czynność w tym łańcuchu wiąże się z kosztami, a co za tym idzie z majątkiem przedsiębiorstwa. Odnosząc koszty produkcji i aktywa do poszczególnych działań w łańcuchu, można oszacować ich koszty. Ponadto na ceny i koszty przedsiębiorstwa wpływ mają działania dostawców i użytkowników końcowych.

Menedżerowie muszą dobrze rozumieć cały proces tworzenia wartości, dlatego należy wziąć pod uwagę łańcuch wartości dostawców i klientów końcowych. Proces ustalania kosztów każdej czynności jest żmudny i skomplikowany, ale daje możliwość lepszego zrozumienia struktury kosztów przedsiębiorstwa. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie oceny porównawczej kosztów przedsiębiorstwa z kosztami jego konkurentów w głównych działaniach. W ten sposób można wskazać najlepsze praktyki wykonywania określonego rodzaju działalności, najskuteczniejszy sposób minimalizacji kosztów i na podstawie uzyskanej analizy rozpocząć podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa pod względem kosztów.

4. Stopień siła konkurencyjny stanowiska przedsiębiorstw.

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa pod względem kosztów jest konieczna, ale niewystarczająca. Siła pozycji firmy (jak słaba lub silna) w stosunku do jej głównych konkurentów oceniana jest za pomocą tak ważnych wskaźników, jak jakość produktu, sytuacja finansowa, możliwości technologiczne, długość cyklu produktowego. Szacunki pokazują pozycję przedsiębiorstwa na tle konkurencji, pokazując tym samym, gdzie jest słabe, a gdzie silne iw stosunku do którego konkurenta.

5. Odkrywczy problemy spowodowany kryzys na przedsiębiorstwo.

Menedżerowie badają wszystkie wyniki stanu przedsiębiorstwa w czasie kryzysu i ustalają, na czym się skupić.

Bez jasnego sformułowania problemów, które spowodowały kryzys w przedsiębiorstwie, bez ich świadomości nie można rozpocząć opracowywania działań antykryzysowych dla przedsiębiorstwa. Albo wprowadzane są drobne zmiany w strategii, albo strategia jest całkowicie zmieniana i opracowywana jest nowa.

6. rewizja misje oraz systemy cele przedsiębiorstw.

Kolejnym, nie mniej ważnym etapem strategicznego planowania antykryzysowego jest dostosowanie misji przedsiębiorstwa i systemu celów.

Menedżer koordynujący politykę przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej musi skoncentrować wszystkie informacje uzyskane podczas analizy strategicznej. Musi zastanowić się, czy przedsiębiorstwo, w ramach swojej dotychczasowej misji, będzie w stanie wyjść z kryzysu i osiągnąć przewagi konkurencyjne. Jeśli to konieczne, musisz dostosować misję. Dobrze sformułowana misja, która jest zrozumiała i godna zaufania, może być potężnym bodźcem do zmiany strategii. Może obejmować:

1. Głoszenie przekonań i wartości.

2. Rodzaje produktów lub usług, które przedsiębiorstwo będzie sprzedawać (lub potrzeby klientów, które przedsiębiorstwo zaspokoi).

3. Rynki, na których firma będzie działać:

a) sposoby wejścia na rynek;

b) technologie, z których będzie korzystało przedsiębiorstwo;

c) polityka wzrostu i finansowania.

Jasno sformułowana misja inspiruje i zachęca do działania, umożliwia pracownikom przedsiębiorstwa podejmowanie inicjatywy, stanowi główne przesłanki sukcesu przedsiębiorstwa pod różnymi wpływami na nie ze strony środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Potem następuje proces dostosowywania systemu celów (pożądanych rezultatów, które przyczyniają się do wyjścia z kryzysu gospodarczego). Menedżer porównuje pożądane rezultaty i wyniki badań nad czynnikami otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które ograniczają osiągnięcie pożądanych rezultatów oraz dokonuje zmian w systemie celów.

Każde przedsiębiorstwo ma określony system celów. Powstają jako odzwierciedlenie celów różnych grup:

1. Właściciele przedsiębiorstwa;

2. Pracownicy przedsiębiorstwa;

3. Kupujący;

4. Partnerzy biznesowi;

5. Społeczeństwo jako całość.

Jeśli misją jest wizja tego, jak przedsiębiorstwo powinno wyglądać w przyszłości, to system celów (długoterminowych i krótkoterminowych) to pożądane rezultaty, które odpowiadają zrozumieniu celu (5).

Cele są punktem wyjścia systemów planowanie strategiczne, motywacja i kontrola stosowane w przedsiębiorstwie. Cele leżą u podstaw relacji organizacyjnych i oceny wyników pracy poszczególnych pracowników, działów i organizacji jako całości. W każdej organizacji istnieje kilka poziomów celów, dlatego tworzy się hierarchia celów.

Cele wyższego poziomu są zorientowane na dłuższą metę. Pozwalają menedżerom ocenić wpływ dzisiejszych decyzji na długoterminowe wyniki. Cele niższego poziomu są zorientowane na krótko- i średnioterminowe i są środkiem do osiągnięcia celów wyższego poziomu.

Cele krótkoterminowe określają tempo rozwoju firmy, poziom wydajności oraz wyniki do osiągnięcia w najbliższej przyszłości. Poziom celów, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa, może wywołać sytuację kryzysową.

Opracowanie strategii antykryzysowej jest procesem bardzo złożonym i wieloaspektowym, ponieważ uwzględnia wszystkie mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, cele, a także wszystkie czynniki środowiskowe (8).

1.3 Rodzajeantykryzysowestrategie

Proces planowania strategicznego kończy się zaplanowaniem strategicznych alternatyw wyjścia przedsiębiorstwa z kryzysu gospodarczego i realizacją wyboru strategii.

Antykryzysowa strategia marketingowa

Strategia marketingowa wraz z taktycznym rozwiązaniem bieżących problemów to całościowy, ujednolicony proces zarządzania rynkiem przez przedsiębiorstwa – producentów towarów. Zarówno krótkoterminowe, jak i długoterminowe programy marketingowe wymagają opracowania i zastosowania strategii, która w danych warunkach zapewni przedsiębiorstwu pożądany poziom aktywności i wydajności biznesowej.

Strategia marketingowa służy jako motor dla pozostałych elementów strategicznego biznesplanu. Strategia ta powinna mieć na celu utrzymanie i rozwój sprzedaży, doskonalenie produkcji zgodnie z życzeniami klientów, rozwój potencjału intelektualnego pracowników firmy, co przejawia się w poszerzaniu asortymentu i jakości wytwarzanych wyrobów. Rozwój nowych rynków, wzrost sprzedaży powinien mieć charakter długofalowy, zgodny z cyklem życia towarów i samego przedsiębiorstwa (oddziałów). W zależności od prognozy sytuacji na rynku i możliwości samego przedsiębiorstwa dobierany jest rodzaj antykryzysowej strategii marketingowej.

Strategia powrót przedsiębiorstwa na rynek. Polega na pojawieniu się przedsiębiorstwa na tym samym rynku z jego towarami lub usługami, które nie są nowe na tym rynku i są również dostępne u konkurentów. Do realizacji tej strategii niezbędne jest usprawnienie organizacji marketingu i sprzedaży (szkolenie personelu, utworzenie działu marketingu, prowadzenie badań dotyczących analizy rynku, intensyfikacja działań na rzecz promocji produktu, a także wprowadzenie obsługi posprzedażowej ). Rozważana strategia jest najmniej kosztowna dla przywrócenia wypłacalności przedsiębiorstwa, zwłaszcza w przypadku, gdy nisza pozostała niezajęta przez konkurentów lub rynek nadal się rozwija. Ta strategia jest stosowana w przypadku przedsiębiorstw oferujących produkty, na które jest zapotrzebowanie na rynku. Jest wdrażany na początkowym etapie przywracania normalnej działalności przedsiębiorstwa. Antykryzysową strategię powrotu przedsiębiorstwa na rynek zastosowano w celu usprawnienia przedsiębiorstw przemysłu gumowego, maszynowego, meblarskiego, przemysł włókienniczy, produkcja materiałów budowlanych.

Strategia rozwój rynek. Przedsiębiorstwo rozwija sprzedaż swoich towarów i (lub) usług w wyniku poszukiwania i tworzenia nowych rynków. Do realizacji tej strategii konieczne jest nawiązanie nowych bezpośrednich kontaktów z konsumentami produktów (w tym na rynkach eksportowych), zintensyfikowanie tworzenia sieci dealerskiej na nowych rynkach, wprowadzenie narzędzi do analizy konkurencji (ocena wskaźników, zbieranie informacji, ocena produktów, itp.), planowanie i kampanie reklamowe. Strategia ta jest uzasadniona, gdy przedsiębiorstwo dąży do rozszerzenia swojego rynku poprzez penetrację nowych rynków geograficznych poprzez redukcję kosztów i poprawę jakości, tj. wzrost konkurencyjności produktów. W celu poprawy kondycji branży farmaceutycznej zastosowano antykryzysową strategię rozwoju rynku.

Strategia rozwój dobra. Odbywa się to poprzez tworzenie zasadniczo nowych lub modyfikację wyprodukowanych towarów już dostępnych na starych rynkach. Jest używany w przypadku przedsiębiorstw, które nie mają produktów, na które jest popyt wśród kupujących, a także jeśli istnieją już zmiany dotyczące produktu o popycie rynkowym. Strategia ta wymaga zainwestowania dodatkowych środków finansowych w rozwój, rozwój i promocję nowego produktu na rynku. To ryzykowna strategia dla przedsiębiorstwa kryzysowego, w tym w poszukiwaniu źródła finansowania. Jednocześnie przeorientowanie asortymentu na potrzeby wypłacalnych odbiorców może okazać się jedynym sposobem na ożywienie działalności i napływ środków inwestycyjnych.

Strategie dywersyfikacja. Zakłada, że ​​firma stara się wejść na nowe rynki, dla których wprowadza do swojej oferty nowe produkty. Również ryzykowna strategia, może wymagać dużej inwestycji. W warunkach niedostatecznej świadomości potrzeb klientów i ich kondycji finansowej taka okoliczność jest trudna dla przedsiębiorstw o ​​dużym zadłużeniu. Strategia zakłada rozwój nowych produktów wprowadzanych na nowe rynki.

Strategie opieka Z rynek(likwidacja przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego lub oddziału). Strategia jest przyjmowana dopiero po wnikliwej analizie kosztów ekonomicznych (kontynuacji działalności) i likwidacji. W tym przypadku zaangażowani czynnik społeczny(wiele przedsiębiorstw ma charakter miastotwórczy, a ich likwidacja może doprowadzić do gwałtownego zaostrzenia napięcia społecznego). Likwidacja przedsiębiorstwa może być zarówno dobrowolna, jak i przymusowa (na wniosek wierzycieli za pośrednictwem sądu). Kalkulacja wartości likwidacyjnej (wartości przedsiębiorstwa oferowanego do sprzedaży) opiera się na wycenie wartości rynkowej aktywów i pasywów. W celu likwidacji (sprzedaży) aktywów przedsiębiorstwo jest zmuszone płacić prowizje pośrednikom, ponosić koszty demontażu, obniżać cenę w stosunku do wartości rynkowej w celu zapewnienia płynności. Zatem wartość ratownictwa to spodziewane wpływy (po odliczeniu wszystkich kosztów i podatków) ze sprzedaży aktywów firmy.

W procesie opracowywania i przyjmowania strategii antykryzysowej dla przedsiębiorstwa-dłużnika, pożądane jest skoncentrowanie wysiłków na znalezieniu najlepszej opcji, która wymaga minimalnych kosztów początkowych i zapewnia maksymalny zwrot z inwestycji w długim okresie. Najbardziej racjonalna wydaje się następująca logika:

1) skupienie się na metodach niskokosztowych, kontynuowanie wytwarzania już opanowanych produktów i sprzedawanych na starych rynkach;

2) przyciąganie stosunkowo niewielkich inwestycji w celu sprzedaży produktów na nowych rynkach geograficznych;

3) przejście do bardziej ambitnych projektów inwestycyjnych, wejście na stare rynki z nowym produktem itp. (9)

Strategia produkcji antykryzysowej

Lepiej jest zreorganizować działalność produkcyjną przez nowy zespół kierowniczy. Reorganizacja przedsiębiorstwa obejmuje następujące obszary:

1) zakończenia działalności, która nie przyczynia się do pokrycia kosztów stałych przedsiębiorstwa;

2) zaprzestanie produkcji nierentownych wyrobów lub próba przekształcenia jej w dochodową poprzez redukcję kosztów;

3) poszukiwanie źródła finansowania w formie venture capital, jeżeli firma posiada niedofinansowany produkt wysokomarżowy, na który jest popyt na rynku;

4) analiza umów najmu.

Głównym zadaniem zarządzania produkcją w sytuacji kryzysowej jest określenie warunków i środków wsparcia wymaganego poziomu organizacyjnego i technicznego produkcji, mających na celu stymulowanie rozwoju relacji rynkowych, zapewniających wyjście przedsiębiorstwa ze stanu kryzysowego.

Strategia ulepszenia jakość produkty. Poprawa jakości staje się jedną z najważniejszych kluczowe czynniki wpływanie na strategię firmy. Obecnie w firmach zagranicznych panuje ogólny ruch w kierunku całkowitej kontroli jakości. Dlatego też, aby osiągnąć konkurencyjność produktów rodzimych firm, konieczne jest również wprowadzenie w ich kraju „całkowitego zarządzania jakością”.

Strategia strukturalny pierestrojka przedsiębiorstw. W celu realizacji tej strategii można rozważyć następujące działania: rozdzielenie poszczególnych branż na samodzielne przedsiębiorstwa, przeniesienie części zaplecza socjalnego i kulturalnego na równowagę władz lokalnych, unieruchomienie nierentownych branż, zamknięcie mało obiecujących linii produkcyjnych, reorganizacja produkcji, unowocześnienie struktury sklepu, koncentracja sprzęt na mniejszych powierzchniach. Nadrzędnym celem takiej reorganizacji jest optymalizacja wartości mnożnika „Przychody/Aktywa” w celu osiągnięcia pożądanej wartości zwrotu z aktywów.

Strategia zmiany nomenklatura oraz asortyment produkty. Większość rosyjskich przedsiębiorstw koncentruje się na wysokospecjalistycznej produkcji na dużą skalę. Szerszy zakres zadowolenia klientów pozwoli na zróżnicowanie sprzedaży i zwiększenie elastyczności zarządzania zyskami poprzez optymalizację polityka asortymentowa. Zastosowano antykryzysową strategię zmiany asortymentu i asortymentu produktów w celu poprawy stanu zdrowia przedsiębiorstw włókienniczych i farmaceutycznych.

Strategia wznosić gospodarczy efektywność produkcja. Wszystkie operacje produkcyjne są badane pod różnymi kątami. Analizowane są przychody i koszty, poziom standaryzacji i unifikacji itp. Rozważana jest możliwość wprowadzenia do procesu technologicznego nowych elementów, nowych rodzajów materiałów. Sprzęt może wymagać wymiany, modernizacji lub przynajmniej naprawy w celu poprawy wydajności produkcji. Środki te mogą mieć znaczący wpływ na osiągnięcie określonej struktury kosztów i standardów jakości, zwłaszcza na wysoce konkurencyjnych rynkach(17).

Antykryzysowa strategia personalna

Poprawa personel potencjał. Jeżeli prognozy finansowe wykazują straty z podstawowej działalności, to kontynuacja działalności przedsiębiorstwa wiąże się zwykle ze zmianą kadry zarządzającej. Zarządzanie personelem przedsiębiorstw analizowane jest w działach funkcjonalnych: marketing, produkcja, finanse i personel. Odpowiedzialność i uprawnienia są delegowane na kierowników działów strukturalnych, a centra odpowiedzialności rozliczania kosztów i zysków są przydzielane. Zespół aktywnie uczestniczy w reorganizacji struktury przedsiębiorstwa.

Na zarządzanie kadrami przedsiębiorstwa kryzysowego mają również wpływ czynniki zewnętrzne (prawodawcza regulacja stosunków pracy, sytuacja na rynku pracy, działalność stowarzyszeń zawodowych i publicznych) oraz wewnętrzne (cele firmy, struktura organizacyjna, styl zarządzania, warunki pracy, zespół potencjalnych) czynników.

Antykryzysowa polityka zarządzania personelem niewypłacalnego przedsiębiorstwa koncentruje się na opracowaniu głównych zasad i priorytetów polityki kadrowej, planowaniu struktury i kadr do powołania, rezerw i relokacji, tworzeniu i utrzymywaniu bazy informacyjnej o przepływie kadr, motywacja do pracy, opracowanie programu adaptacji do zmian, poradnictwo zawodowe i przekwalifikowanie, metody oceny zgodności polityki personalnej z długofalową strategią firmy.

Aby przywrócić wypłacalność i wprowadzić przedsiębiorstwo w normalny tryb działania, charakterystyczny dla dochodowego i rozwijającego się biznesu, ugruntować pozycję przedsiębiorstwa na rynku, menedżer musi dysponować zespołem zdolnym do kreatywnego, profesjonalnego podejścia do pracy i negatywne odwrócenie sytuacji z powodu zwycięstwa sił konstruktywnych nad siłami destrukcyjnymi.

Niedocenianie roli czynnika ludzkiego w warunkach kryzysu gospodarczego przedsiębiorstw doprowadziło do utraty wysoko wykwalifikowanej kadry, „roztrwonienia” strategicznie ważnego mienia. W miarę gromadzenia kapitału i doświadczenia kompetentni przedsiębiorcy, kryzysowe przedsiębiorstwa stopniowo przechodzą w ręce skutecznych właścicieli, którzy tworzą młode zespoły menedżerskie, posiadające nowoczesne rynkowe narzędzia do podejmowania produktywnych decyzji.

Strategia wzmocnienie personel Pojemność przedsiębiorstw. Pierwszym krokiem, który dotyczy wszystkich działów, a zwłaszcza działów marketingu i sprzedaży, księgowości i finansów, jest dobór specjalistów spełniających wymagania czasu na wolne stanowiska. Zmiana przywództwa jest również konieczna, jeśli wdrażane są metody nieadekwatne do obecnych warunków i długofalowa strategia.

Rozwój kadr, eliminacja duplikacji, nawiązywanie interakcji między działami oraz cele naprawcze to główne ogniwa polityki personalnej przedsiębiorstwa kryzysowego. Aby skutecznie dążyć do celu, lider musi koordynować pracę i zachęcać do niej ludzi.

W większości przypadków obserwowana nadwyżka kadr w przedsiębiorstwach kryzysowych jest jedną z przyczyn wysokich kosztów produkcji i nieproduktywnego zarządzania personelem.

Realizacja Nowy metody kierownictwo. Walka o rynki zmusza nas do przemyślenia postaw wobec roli planowania strategicznego, kontroli i monitoringu. Budżetowanie jest zwracane na jakościowo nowej podstawie, baza informacji zarządczej jest udoskonalana poprzez pozyskiwanie gotowych baz danych i oprogramowania wykorzystywanego w różnych aspektach działalności (marketing, finanse, produkcja, kadry/zarządzanie). Jeśli produkty oprogramowania są ze sobą kompatybilne, wówczas możliwe będzie przekształcenie danych z różnych formatów dokumentów i działów. Antykryzysowa strategia wprowadzenia nowych metod zarządzania została wykorzystana do poprawy stanu zdrowia przedsiębiorstw włókienniczych, meblarskich, farmaceutycznych, a także przedsiębiorstwa zajmującego się produkcją materiałów budowlanych.

Reorganizacja kierownictwo przedsiębiorstwo. W przedsiębiorstwach kryzysowych istnieje potrzeba dostosowania przedsiębiorstwa do potrzeb „podstawowej działalności” i ponownego rozważenia możliwości utrzymania procesów niepodstawowych. W tym celu opracowywana jest nowa struktura organizacyjna (wprowadzenie nowych funkcji, takich jak planowanie i kontrola finansowa). Kierownicy pododdziałów (centrów odpowiedzialności) muszą uzyskać odpowiednie uprawnienia i odpowiedzialność za pracę w swoim sektorze. Aby być gotowym na adaptację do zmian w otoczeniu gospodarczym, konieczne jest wprowadzenie nowej kultury produkcji zorientowanej na rynek. Antykryzysowa strategia reorganizacji zarządzania przedsiębiorstwem została wykorzystana do usprawnienia przedsiębiorstwa produkującego wyroby gumowe (18).

Antykryzysowa strategia finansowa

Opracowanie strategii finansowej wyjścia z kryzysu powinno być w pełni zgodne ze strategicznym celem zwiększenia wartości aktywów netto (lub dostosowania jej do prognozy sprzedaży), co w efekcie prowadzi do maksymalizacji wartości rynkowej przedsiębiorstwa i utrzymanie atrakcyjności inwestycyjnej. Ze względu na złożoność i opóźnienie związane z pozyskiwaniem zewnętrznych źródeł finansowania, kierownictwo jest początkowo zainteresowane oceną tempa wzrostu, który można utrzymać dzięki wewnętrznym źródłom finansowania.

Opracowanie antykryzysowej strategii finansowej przedsiębiorstwa ma na celu zbudowanie efektywnego systemu zarządzania finansami, za pomocą którego możliwe jest zapewnienie rozwiązania strategicznych i taktycznych zadań jego działalności. Reforma przedsiębiorstwa ma na celu rozwiązanie takich strategicznych zadań jak optymalizacja zysków, wzrost wartości aktywów netto (maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa), optymalizacja struktury kapitałowej oraz kształtowanie atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa.

Strategia wznosić płynność aktywa. Ma on na celu zwiększenie wartości aktywów netto (kapitału własnego) jako niezbędnego warunku realizacji strategicznego kierunku naprawy: „restrukturyzacja finansowa – zwiększenie wartości aktywów netto przy jednoczesnym ograniczeniu strat i wzroście zysków – osiągnięcie wskaźników finansowych charakteryzujących dochodowy i rozwijający się biznes."

Wiele przedsiębiorstw nadal ponosi ciężar wydatków na utrzymanie dóbr społecznych i kulturalnych, które do nich nie należą. Dlatego w celu zwiększenia płynności aktywów konieczne jest przede wszystkim przekazanie tych obiektów do bilansu władz lokalnych, a także audyt niewykorzystanych (nadwyżek) aktywów niematerialnych i produkcyjnych. W celu poprawy struktury majątku obrotowego konieczne jest ściąganie przeterminowanych należności (ewentualne prace reklamacyjne, wniesienie do sądu polubownego o ogłoszenie upadłości dłużnika, sprzedaż wierzytelności, cesja praw itp.). W celu usprawnienia przedsiębiorstwa produkującego wyroby gumowe zastosowano antykryzysową strategię zwiększania płynności aktywów.

Strategia optymalizacja Struktury kapitał. Ma to na celu osiągnięcie akceptowalnego wskaźnika zadłużenia i własności, co do zasady, w łącznej ilości źródeł finansowania długoterminowego (co osiąga się poprzez wzrost wartości aktywów netto), minimalizację kosztu pozyskania kapitału i , docelowo zwiększając wartość rynkową firmy.

Problem przyciągania inwestycji, które mogą stworzyć potężny impuls do rozwoju finansowego i gospodarczego, dotyczy większości przedsiębiorstw. Opcje takie jak dodatkowa emisja akcji, emisja obligacji, pozyskiwanie długoterminowych kredytów i pożyczek, kapitał zagraniczny, dotacje, dotacje, dotacje z funduszy państwowych i innych, a także wykorzystanie leasingu jako metody aktualizacji stałych aktywa są brane pod uwagę.

Pierwszym krokiem w kierunku optymalizacji struktury kapitałowej jest osiągnięcie wzrostu wartości aktywów netto. Dopiero po żmudnej i skutecznej pracy nad „ulepszeniem” nieruchomości, nadając jej status zasobu obiecującego zysk w przyszłości, można zacząć rozważać możliwości pozyskania dodatkowych źródeł finansowania.

Antykryzysowa strategia optymalizacji struktury kapitału została wykorzystana do poprawy kondycji przedsiębiorstwa budowy maszyn.

Strategia ulepszenia systemy księgowość oraz kontrola koszty. Ma na celu zorganizowanie systemu rachunkowości zarządczej w celu skupienia uwagi kierownictwa na identyfikacji rezerw wewnętrznych, zarządzaniu strategicznym i operacyjnym kosztami i zyskami oraz zwiększaniu konkurencyjności.

Szczególną uwagę należy zwrócić na zarządzanie strukturą kosztów w ujęciu zmiennym i stałym, siłę oddziaływania dźwigni produkcyjnej, poziom progu rentowności oraz krańcowe bezpieczeństwo (strefy siły finansowej). Optymalizacja polityki rachunkowości jest ściśle związana z doskonaleniem rachunkowości finansowej, podatkowej i zarządczej, identyfikacją zalet kalkulacji kosztów ograniczonych (opartych na kosztach produkcyjnych i zmiennych), zwiększeniu elastyczności cenowej i zarządzaniu zyskiem. Aby odpowiednio odzwierciedlić działalność przedsiębiorstwa, konieczne jest skorygowanie istniejących błędów księgowych, zwiększenie odpowiedzialności księgowych za wykonywaną pracę oraz rozszerzenie ich funkcji w rachunkowości analitycznej (zarządczej).

Strategia optymalizacja przybył. Obejmuje zaostrzenie kontroli rentowności produktów i kosztów eksploatacji majątku, wykorzystanie możliwości polityki cenowej (arbitraż cenowy) oraz optymalizację polityki asortymentowej. Strategia ma na celu zidentyfikowanie wartości dodanej „ukrytej” w przedsiębiorstwie w możliwych rezerwach jednostek (ośrodków odpowiedzialności), które mogą zwiększyć ich wkład w pokrycie kosztów stałych i uzyskanie pożądanego zysku.

W celu poprawy kondycji przemysłu farmaceutycznego zastosowano antykryzysową strategię optymalizacji zysków.

Podsumowując rozważania nad strategiami, należy zauważyć, że przy wyborze antykryzysowej strategii marketingowej wskazane jest skoncentrowanie sił i zasobów na jednej strategii. W innych funkcjonalnych podsystemach zarządzania przedsiębiorstwem można wybrać więcej niż jedną strategię wyjścia z kryzysu, ponieważ w niektórych przypadkach uzupełniają się one wzajemnie. Integracja strategii marketingowej ze strategią produkcji, strategią zarządzania personelem, strategią finansową pozwala określić plan strategiczny przedsiębiorstwa (10).

Po rozważeniu teoretycznych aspektów strategii antykryzysowych przejdziemy do ich praktycznej realizacji na przykładzie Bryanskgradostroitel OJSC.

2 . RozwójantykryzysowekierownictwonaprzedsiębiorstwoUAB„Budowniczy miasta Briańsk”

2. 1 OgólnyanalizaprzedsiębiorstwaUAB« Budowniczy miasta Briańsk»

Otwarta Spółka Akcyjna „Bryanskgradostroitel” powstała w 1998 roku w wyniku połączenia ZAO SUM „Gradostroitel” i ZAO „Bryanskgradostroitel”.

Zdolność prawna społeczeństwo. Otwarta Spółka Akcyjna „Bryanskgradostroitel” zwana dalej „Spółką” jest cesjonariuszem CJSC SUM „Budowniczy miasta” i CJSC „Budowniczy miasta Bryansk”.

Spółka ma prawo otwierać rachunki rozliczeniowe, w tym rachunki walutowe i inne, w bankach Federacji Rosyjskiej i za granicą zgodnie z ustaloną procedurą.

Spółka ma prawo dokonywać transakcji we własnym imieniu, nabywać i wykonywać majątkowe i osobiste prawa niemajątkowe, zaciągać zobowiązania, być powodem i pozwanym w sądzie polubownym, sądzie polubownym.

Spółka może posiadać przedstawicielstwa i oddziały w Rosji i za granicą, a także uczestniczyć w kapitale innych osób prawnych.

W celu prowadzenia działalności gospodarczej Spółka ma prawo do:

przeprowadzać dodatkowe emisje akcji w przypadku podwyższenia kapitału docelowego oraz tworzyć kapitał pożyczony poprzez emisję obligacji zgodnie z wymogami prawa;

samodzielnie planują swoją działalność gospodarczą, finansową, handlową;

samodzielnie ustalają ceny i taryfy dla produktów głównej produkcji, własnych towarów i usług, z wyjątkiem przypadków przewidzianych przez prawo;

inwestować środki własne w działalność firm rosyjskich i zagranicznych oraz innych osób prawnych;

inwestować środki w działalność firm rosyjskich i zagranicznych oraz innych osób prawnych;

umieszczać w obiegu gotówkę i papiery wartościowe w celu osiągnięcia zysku;

przyciągać do pracy rosyjskich i zagranicznych specjalistów;

samodzielnie ustala formy i wysokości wynagrodzeń pracowników Spółki;

dokonywać jakichkolwiek transakcji i innych czynności prawnych, które nie są wyraźnie zabronione przez prawo;

Cel oraz rodzaje zajęcia społeczeństwo. Głównym celem działalności JSC „Bryanskgradostroitel” jest osiągnięcie zysku dla swoich Akcjonariuszy w oparciu o zaspokojenie potrzeb obywateli, przedsiębiorstw i wszelkich innych osób prawnych w zakresie towarów, robót i usług oferowanych przez Spółkę.

Główna działalność Spółki:

- roboty budowlano-montażowe i remontowo-restauratorskie;

budowa budynków i budowli, w tym mieszkalnych

działalność handlowo-zakupowa i handlowo-pośrednicząca;

Praca przygotowawcza;

układanie i montaż konstrukcji betonowych i żelbetowych;

realizacja funkcji generalnego wykonawcy.

Spółka jest również uprawniona do prowadzenia innych rodzajów działalności nie zabronionych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej i zgodnie z nim.

Spółka prowadzi zagraniczną działalność gospodarczą w trybie przewidzianym przez akty prawne i umowy międzynarodowe Federacji Rosyjskiej.

Niektóre rodzaje działalności, których lista jest określona prawa federalne Spółka może prowadzić działalność wyłącznie na podstawie specjalnego zezwolenia (licencji). Jeżeli warunki udzielenia szczególnego zezwolenia (licencji) przewidują obowiązek wykonywania czynności jako wyłącznych, wówczas Spółka w okresie ważności tego szczególnego zezwolenia (licencji) nie jest uprawniona do wykonywania innych rodzajów działalności przewidzianych tym zezwoleniem i z nim związanych.

Organy kierownictwo. Organami zarządzającymi Spółki są:

1. Walne Zgromadzenie, które odbywa się corocznie nie wcześniej niż dwa i nie później niż sześć miesięcy po upływie roku obrotowego.

2. Rada Nadzorcza Spółki, która sprawuje ogólny nadzór nad działalnością Spółki, z wyjątkiem rozstrzygania spraw należących do kompetencji Walnego Zgromadzenia.

3. Dyrektor, który działa w imieniu Spółki bez pełnomocnictwa, reprezentuje ją we wszystkich organach państwowych, instytucjach, przedsiębiorstwach, organizacjach, w sądach i arbitrażu w Federacji Rosyjskiej i za granicą, zawiera umowy, porozumienia w imieniu Spółka, dokonuje transakcji i innych czynności prawnych, wystawia pełnomocnictwa, otwiera rachunki rozliczeniowe i inne rachunki w bankach; wydaje polecenia i dyspozycje w granicach swoich uprawnień, obowiązujących wszystkich pracowników Spółki, zatwierdza personel zatrudnia i zwalnia pracowników, stosuje zachęty i nakłada kary.

Kapitał zakładowy Spółki wynosi 200 tysięcy rubli. Na koniec 2009 roku firma zatrudniała 151 osób. Szefem organizacji jest Egor Timofiejewicz Nosow (19)

OJSC „Bryanskgradostroitel” działa na trzech rynkach wsi Novye Drkovichi w obwodzie briańskim, mieście Briańsk i obszarach podmiejskich miasta Briańsk.

Głównymi konkurentami są firmy budowlane Dar-Stroy LLC, Tekhstroy LLC, Stroy-Vector LLC i Garant-TEK LLC.

Głównymi dostawcami materiałów budowlanych dla Bryanskgradostroitel OJSC są: Tekhelectro Bryansk LLC, StroyService OJSC, a także AVIZ LLC

Głównymi partnerami JSC „Bryanskgradostroitel” są:

OOO BriańskGiproZem

BryanskGIPstroy LLC

MUP „Bryanskgorstroyzakazchik”

Bryanskgorstroyservis LLC

2.2 AnalizaantykryzysowestrategieUAB„Budowniczy miasta Briańsk”

W związku z obecną niekorzystną sytuacją gospodarczą w obwodzie briańskim oraz w całym kraju, przedsiębiorstwo opracowało strategię antykryzysową, która obejmuje:

1. W zakresie marketingu:

- podniesienie jakości i niezawodności produktów OAO Bryanskgradostroitel w wyniku działań organizacyjnych i technicznych (wzmocnienie dyscypliny pracy);

- rozwój systemu kontraktów z elastycznymi warunkami dostaw i płatności (rabaty za przedpłatę, rabaty za terminową i rzetelną realizację warunków kontraktów);

- utrzymanie stałych klientów i pozyskiwanie nowych, co przewiduje udzielanie korzyści i rabatów stałym klientom oraz kontrolę jakości;

- promocja usług JSC „Bryanskgradostroitel” na nowe rynki obejmuje aktywną politykę reklamową, a także stworzenie godła organizacji;

2. W zakresie produkcji:

- wymiana przestarzałego sprzętu odbywa się poprzez zakup sprzętu zagranicznego, droższego, ale też lepszej jakości, prowadzenie badań i śledzenie rozwoju postępu naukowo-technicznego, uczestnictwo w konferencjach naukowych;

Redukcja kosztów o 10% dzięki ciągłemu postępowi technicznemu, wprowadzaniu nowych technologii, kompleksowej mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych, doskonaleniu technologii, wprowadzaniu progresywnych rodzajów materiałów. Planowana jest również redukcja kosztów dzięki wzrostowi wydajności pracy o 7% oraz redukcja kosztów o 8%.

Najważniejszą rzeczą w walce o obniżenie kosztów firmy jest przestrzeganie najsurowszego reżimu ekonomicznego we wszystkich obszarach produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Konsekwentne wdrażanie reżimu ekonomicznego w przedsiębiorstwie przejawia się przede wszystkim w obniżaniu kosztów zasobów materialnych na jednostkę produkcji, obniżaniu kosztów obsługi produkcji i zarządzania, eliminowaniu strat małżeńskich i innych nieproduktywnych kosztów;

- wzmocnienie dyscypliny pracy, wprowadzenie osobistej odpowiedzialności za małżeństwo i naruszenie reżimu technologicznego;

- zwiększenie zakresu oferowanych usług poprzez świadczenie usług remontowych budynków i budowli.

4. W zakresie finansów:

- wzrost zysku o 20% dzięki zwiększeniu całkowitych dochodów przedsiębiorstwa, poprawie wyników finansowych, sprzedaży środków trwałych nieprodukcyjnych, wycofaniu nieużywanego sprzętu technologicznego;

- poprawa wskaźników płynności Bryanskgradostroitel OJSC poprzez zmniejszenie wolumenu zobowiązań krótkoterminowych, zwiększenie wolumenu aktywów obrotowych oraz zwiększenie wolumenu wolnej gotówki przedsiębiorstwa;

- poprawa wiarygodności kredytowej firmy;

- wzrost inwestycji w sferze społecznej.

Tak więc w wyniku wdrożenia tych działań sytuacja finansowa Bryanskgradostroitel OJSC ulegnie znacznej poprawie i będzie mniej wrażliwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, ponieważ zysk przedsiębiorstwa znacznie wzrośnie, a rynki sprzedaży przedsiębiorstwa rozszerzą się , zmniejszając tym samym ryzyko wystąpienia kryzysu w przedsiębiorstwie oraz ryzyko bankructwa organizacji .

2.3 OferujenapoprawaantykryzysowestrategieUAB„Budowniczy miasta Briańsk”

W celu przedstawienia propozycji poprawy strategii antykryzysowej OAO Bryanskgradostroitel, konieczne jest przede wszystkim przeanalizowanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa.

Przeanalizujmy otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa za pomocą analizy SWOT (tab. 1).

Tabela 1 Analiza SWOT JSC „Bryanskgradostroitel”

Podobne dokumenty

Pojęcie i rola strategii w zarządzaniu antykryzysowym w przedsiębiorstwie. Zasady organizacji realizacji strategii antykryzysowej. Charakterystyka firmy OOO „Holz”, opracowanie strategii wyjścia tej organizacji z obecnego kryzysu finansowego.

praca dyplomowa, dodana 28.06.2010 r.


Rola strategii w zarządzaniu antykryzysowym. Klasyfikacja i metodyka tworzenia strategii ekonomicznych zarządzania antykryzysowego. Opracowanie strategii antykryzysowej przedsiębiorstwa na przykładzie jednostki strukturalnej przedsiębiorstwa „Dworzec autobusowy”.

praca semestralna, dodana 13.10.2011


Mechanizmy rozwiązywania konfliktów w zarządzaniu antykryzysowym w przedsiębiorstwie. Antykryzysowy program pracy z personelem. Rola związków zawodowych w zarządzaniu antykryzysowym, partnerstwo społeczne. Doświadczenie w zarządzaniu antykryzysowym w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej.

streszczenie, dodane 31.01.2010


Ujawnienie pojęcia i istoty kryzysu. Uwzględnienie oznak i cech zarządzania antykryzysowego, charakterystyka jego skuteczności, identyfikacja sposobów i czynników jej doskonalenia. Określenie roli strategii w zarządzaniu antykryzysowym w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 27.09.2014


Rola strategii w zarządzaniu antykryzysowym. Ocena działalności SA „GMS Pumps”, identyfikacja sytuacji kryzysowych w przedsiębiorstwie. Rezerwy na zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów produkcyjnych i rozwój działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 8.06.2011


Strategia i taktyka w zarządzaniu antykryzysowym, metody oceny niepewności ryzyka. Ocena ryzyka przy wyborze strategii antykryzysowej dla przedsiębiorstwa Courier LLC, badanie otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, organizowanie realizacji strategii antykryzysowej.

praca semestralna, dodana 22.12.2010


test, dodano 24.09.2015


Opracowanie strategii antykryzysowej dla organizacji. Analiza czynników zewnętrznych w celu identyfikacji przyczyn kryzysu. Wdrożenie wybranej strategii antykryzysowej i organizacja jej realizacji. Taktyki zarządzania, etapy strategicznego planowania antykryzysowego.

test, dodany 18.02.2010


Charakterystyka i specyfika zarządzania antykryzysowego w okresie przejściowym. Opracowanie strategii marketingowej i systemu controllingowego w zarządzaniu antykryzysowym przedsiębiorstwem. Etapy wychodzenia z kryzysu i mechanizm zarządzania antykryzysowego.

przebieg wykładów, dodany 16.10.2010


Teoretyczne i metodologiczne aspekty tworzenia strategii organizacji. Doświadczenie w tworzeniu strategii dla globalnych firm. Analiza otoczenia zewnętrznego i potencjału zasobów organizacji LLC „Invest Avto”. Propozycje projektów usprawniających rozwój przedsiębiorstwa.

Strategia antykryzysowa- to strategia optymalizująca zachowanie organizacji w sytuacji recesji, stałego spadku głównych wskaźników finansowych działalności organizacji oraz zagrożenia upadłością.

Strategia w zarządzaniu antykryzysowym jest swego rodzaju gwarancją stabilnego rozwoju organizacji. Oczywiście nie można powiedzieć, że strategia pozwala całkowicie uniknąć kryzysów. Pozwala tylko zmniejszyć prawdopodobieństwo ich wystąpienia, a w przypadku wystąpienia, zapewnić, że zostaną one pokonane tak szybko i bezboleśnie, jak to możliwe.

Ponadto strategia pozwala skrócić czas podejmowania decyzji w sprawie metody wyjście z kryzysu, co jest niezwykle ważnym czynnikiem i zostanie omówione poniżej.

Reakcją na kryzys może być wybór strategii cięcia kosztów lub strategii naprawczej. Klasyfikację strategii antykryzysowych przedstawiono na ryc. 4.1.

Ryż. 4.1.

Rozważać cechy zastosowania strategii antykryzysowych.

W teorii i praktyce zarządzania kryzysowego stosuje się pięć głównych rodzajów strategii redukcji kosztów w celu powstrzymania spadku zysków:

• 1) zmiany organizacyjne;
• 2) strategie finansowe;
• 3) redukcja kosztów;
• 4) zmniejszenie majątku;
• 5) tworzenie zysku.

W tych warunkach wysiłki powinny być skoncentrowane na tych działaniach i obszarach, w których organizacja ma największe doświadczenie.

Strategie redukcji kosztów opierają się na założeniu przetrwania organizacji. Prawidłowe szacowanie kosztów obejmuje analizę historycznych danych finansowych, ponieważ jest to najlepszy punkt wyjścia do przewidywania przyszłych kosztów.

Cechy tych strategii są następujące:

• 1. Zmiany organizacyjne – wprowadzenie zachęt finansowych do wynagrodzeń, które mogą pomóc w osiągnięciu określonych celów.
• 2. Strategie finansowe. Słabe kontrole finansowe i nieefektywne zarządzanie przepływami pieniężnymi są zwykle charakterystyczne dla organizacji podupadających. W tym obszarze można dokonać następujących zmian:
  • wprowadzenie efektywnego systemu prognozowania przepływów pieniężnych;
  • zmiana struktury zobowiązań dłużnych poprzez zawieranie umów z kluczowymi wierzycielami w celu zmiany terminów płatności, a w niektórych przypadkach przeniesienia płatności odsetek i kapitału na inne instrumenty finansowe (np. zamiana obligacji na akcje zwykłe lub zamienne akcje uprzywilejowane);
  • opracowanie mechanizmów oceny oczekiwanych wielkości sprzedaży według grup produktowych.
• 3. Redukcja kosztów. Oczywiście, aby zwiększyć rentowność sprzedaży i dalej zwiększać przepływy pieniężne, konieczna jest redukcja kosztów. W czasie kryzysu redukcja kosztów jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi, jakie organizacja może wykorzystać do ustabilizowania swojej sytuacji finansowej.

Na przykład Marina Osipova (Dyrektor Finansowy Dionis Club (Moskwa) proponuje podjęcie następujących działań w celu obniżenia kosztów organizacji w sytuacji kryzysowej: zaostrzenie procedur autoryzacji wydatków, motywowanie pracowników do redukcji kosztów i redukcji kosztów niezwiązanych z rdzeniem organizacji W ramach wymienionych obszarów działalności należy wykonać następujące procedury:

tworzenie budżetu organizacji. Jeśli w momencie wystąpienia

kryzys finansowy, nie przeprowadzono budżetowania, możemy polecić

rekomendujemy ograniczenie się do sporządzenia budżetu głównego (prognozowany bilans, budżet przepływów pieniężnych oraz budżet przychodów i wydatków), budżetów kluczowych jednostek produkcyjnych, a także budżetów należności i zobowiązań oraz przepływu surowców i materiały;

• integracja pozioma i pionowa. Integracja pozioma polega na szukaniu możliwości wspólnych zakupów z innym nabywcą. Integracja pionowa oznacza bliższą współpracę z dostawcami kluczowych pozycji surowców i materiałów (terminowe wypełnianie zobowiązań umownych, przejrzystość finansowa itp.);
• analiza możliwości przeniesienia kosztownych procesów na outsourcing. Należy ocenić, które komponenty opłaca się produkować we własnym zakresie, a które są tańsze w zakupie od innych producentów. Na przykład większość organizacji posiadających własne kotłownie przekazała je na własność władz miejskich, ponieważ ich utrzymanie i serwis były zbyt drogie;
• zaostrzenie kontroli wszelkiego rodzaju kosztów. Zaobserwowano, że gdy np. organizacja zaczyna rejestrować wychodzące rozmowy zamiejscowe pracowników, całkowita liczba rozmów spada ze względu na zmniejszenie liczby rozmów w sprawach osobistych;
• optymalizacja procesów technologicznych. Kwestie optymalizacji można rozwiązać podczas omawiania technologii produkcji i jakości produktu przez dyrektora finansowego i dyrektora produkcji;
• obniżenie kosztów pracy. Konieczne jest opracowanie schematów premiowych dla personelu organizacji i motywowanie ich do redukcji kosztów. Jako podstawę można przyjąć schemat, w którym część zaoszczędzonych kosztów jest wypłacana pracownikowi.
• 4. Redukcja aktywów:
  • ich racjonalizacja sugeruje, że produkcję można ograniczyć i skoncentrować na mniejszych obszarach;
  • Sprzedaż udanego oddziału to sposób na uzyskanie lepszej ceny, a także zwiększenie przepływu środków pieniężnych.
• 5. Kreowanie zysku - zmiany strukturalne w pracy przedsiębiorstwa, poszukiwanie nowych przewag konkurencyjnych. Stosowanie tych strategii wymaga długiego czasu wdrożenia, aby osiągnąć wymierny wpływ na wyniki organizacji. Uzyskanie dochodu w krótkim czasie może być wynikiem następujących działań:
  • doskonalenie systemu kontroli zarządzania;
  • ulepszone zarządzanie zapasami;
  • rewizja systemu organizacji produkcji i przejście na metodę „just-in-time”;
  • przekonywanie dłużników do szybkiego uregulowania rachunków;
  • zintensyfikowanie działań sprzedażowych.

Strategie Pivot okazały się skuteczne w zarządzaniu kryzysowym, opierają się na strategiach redukcji kosztów i zazwyczaj wiążą się ze zmianami w marketingu lub retargetingiem istniejących produktów (usług) przy opracowywaniu nowych.

Strategie tury obejmują:

• 1) zmiany cen;
• 2) reorientację na konkretnych klientów i konkretne produkty;
• 3) opracowanie nowego produktu;
• 4) racjonalizacja asortymentu;
• 5) koncentracja na sprzedaży i reklamie.

Wybór rodzaju strategii obrotu zależy od konkretnej sytuacji. Zmiana ceny mogą być realizowane „na żądanie” i prowadzić do szybkiego wzrostu dochodów. Aby skutecznie prowadzić takie działania, niezbędna jest znajomość wielkości elastyczności popytu na poszczególne dobra (usługi). Możliwość podniesienia cen związana jest ze skalą istniejącego oraz możliwością dalszej indywidualizacji. Wzrost cen jest zwykle napędzany wsparciem promocyjnym, zmianami produktów, a czasami zmianami opakowań. Przed zmianą ceny organizacja musi wziąć pod uwagę szereg czynników:

Czy produkt jest postrzegany przez klientów jako sprzedawany za więcej niż?

niższe ceny niż konkurenci;

• jaka będzie reakcja konkurentów;
• czy poprawi się atrakcyjność produktu w niektórych segmentach

Reorientacja. Oznacza to skupienie się na konkretnych klientach i konkretnych produktach. Należy wziąć pod uwagę następujące pytania.

• 1. Dlaczego ludzie kupują produkt (usługę)?
• 2. Czy istnieją możliwości indywidualizacji, segmentacji i przewagi konkurencyjnej?
• 3. Jaki jest potencjał przychodów i wzrostu, a także marży brutto?
• 4. Jaki jest zakres i rodzaj konkurencji w tym segmencie lub niszy oraz jaki jest potencjał reakcji na działania marketingowe?

Rozwój nowych produktów może być niezbędną opcją zwrotu, gdy organizacja traci konkurencyjność w zakresie innowacji lub doskonalenia produktów. Doskonalenie produktu może pomóc organizacji skoncentrować się na określonych segmentach rynku, które do tej pory nie były stosunkowo silne.

Racjonalizacja asortymentu (zmniejszenie) mogą być przydatne do skoncentrowania wysiłków organizacji na bardziej zrównoważonych segmentach rynku. Aby wdrożyć tę strategię, organizacja musi:

• realistycznie ocenić koszty firmy;
• określić, które z poszczególnych towarów (usług) są najmniej
• (lub najbardziej) opłacalne.

W obliczu groźby bankructwa stosuje się strategie wyjścia z kryzysu, którego celem jest zminimalizowanie szkód. Osiąga się to poprzez sprzedaż aktywów i redukcję kosztów.

Wycofanie inwestycji może nastąpić poprzez umowę franczyzową, przeniesienie kontraktów, sprzedaż jednostek biznesowych lub całej organizacji, wydzielenie i wydzielenie, wymianę aktywów.

Wykup menedżerski jest zwykle przeprowadzany przez zespół zarządzający organizacji, który może obejmować pracowników, organizacje dostarczające większość kapitału własnego oraz banki i inne instytucje pożyczające pieniądze organizacji. Wykupy są finansowane przez połączenie inwestycji kapitałowych zapewnianych przez menedżerów, udziałowców instytucjonalnych oraz pożyczki.

Konsultanci Grupa Partnerów Strategii przeanalizowała światowe doświadczenia organizacji wychodzenia z kryzysu oraz strategie wychodzenia z kryzysu, które okazały się najbardziej skuteczne. Jak pokazuje praktyka, o sukcesie lub porażce w przezwyciężeniu kryzysu w dużej mierze decyduje sposób, w jaki organizacja odpowiada na 4 kluczowe dla siebie pytania: podręcznik dla uczelni / wyd. D. D. Vachugova.- M.: Wyższe. szkoła, 2001r.- 367p.

2. Vikhansky, OS, Naumov A. I. Management [Tekst]: podręcznik, wyd. / OS Wichański, A.I. Naumow. - M.: Gardarika, 1998.- 528s.

3. Gerasimenko V.V. Podstawy zarządzania [Tekst] / V.V. Gierasimienko. – M.: Teis, 2000.- 190s.

4. Gerchikova, IN. Zarządzanie [Tekst] / I. N. Gerchikova - M .: UNITI, 2000. - 501 s.

5. Dracheva E.L., Yulikov L.I. Zarządzanie [Tekst]: podręcznik. dodatek dla studentów. średnie instytucje. prof. edukacja / E.L. Dracheva, LI. Julikow. - M .: Mistrzostwo, 2002. - 288s.

6. Iwanow, A. P. Zarządzanie [Tekst]: podręcznik / A. P. Iwanow. - Petersburg: Wydawnictwo V. A. Michajłowa, 2002. - 440 s.

7. Zarządzanie [Tekst] / wyd. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: UNITI, 1998. - 343 s.

8. Zarządzanie organizacją [Tekst] / wyd. Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatika [i inni]. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 s.

9. Meskon, M.H., Albert, M., Hedouri, F. Fundamentals of Management [Tekst] / M.H. Meskon, M. Albert, F. Hedouri.– M ..: Delo, 1993.–

10. Molodchik, A.V. Zarządzanie: strategia, struktura, personel [Tekst] / A. V. Molodchik.– M.: HSE, 1997.– 209 s.

11. Podstawy zarządzania [Tekst] / wyd. Radugina AA - M .: Centrum, 1997. - 432 s.

12. Podstawy zarządzania [Tekst] / wyd. D. D. Vachugova.- M.: Wyższe. szkoła, 2003.-367 s.