Sytuacje kryzysowe, jak żadne inne, wymagają strategicznego podejścia do znalezienia wyjścia z nich. Zwykle izolowane następujące grupy zasady kształtujące antykryzysowe strategie przedsiębiorstw:

Zasady odpowiedniej oceny wyników przedsięwzięcia. Następnie na podstawie tych szacunków określane są kierunki rozwoju przedsiębiorstwa i formułowane są odpowiednie plany.

Zasady relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem. Następnie na podstawie tych zasad ustalana jest polityka produktowa i rynkowa, czyli co, komu, kiedy, ile i za jaką cenę sprzedać.

Zasady kształtowania relacji i procedur w przedsiębiorstwie. Następnie na podstawie tych reguł kształtują się struktury wewnętrzne przedsiębiorstwa, czyli ilość niezbędnych elementów (działów, warsztatów, zespołów, poszczególnych menedżerów i wykonawców), zajmowane przez nich poziomy i powiązania między nimi.

Zasady codziennej działalności przedsiębiorstwa. Zasady te pozwalają na budowanie bieżących i operacyjnych działań pracowników, które zapewniają najbardziej efektywne wyniki.

Powyżej, przy rozważaniu zarządzania strategicznego, strategie antykryzysowe nazwano strategiami obronnymi, chociaż strategie obronne są pojęciem węższym, ponieważ zwykle tworzą obronę. Strategie antykryzysowe, oprócz obrony, przewidują także późniejsze przejście do nowej jakości.

funkcja strategia antykryzysowa jest ograniczony czasowo (dla przedsiębiorstw budowy maszyn 1-3 lata, dla innych jeszcze krócej) i treścią. Strategię taką uważa się za wdrożoną, gdy tylko przedsiębiorstwo wejdzie w zrównoważoną działalność i zarysowany zostanie stabilny stan. W tym sensie strategię antykryzysową należy traktować jako środek do osiągnięcia konkretnego celu – wyjścia z kryzysu.

W zasadzie każda organizacja ma swój złożony cel kompromisowy, który jest wynikiem nakładania się:

Cele społeczeństwa jako całości (środowisko makro);

Społeczność biznesowa (środowisko biznesowe);

Właściciele organizacji, a zwłaszcza jej główni właściciele;

zatrudniony personel.

W szczególności cele kadra kierownicza w organizacji, ponieważ wynikają z równowagi interesów właścicieli i pracowników, ponieważ obie te grupy – każda z osobna i obie razem – decydują o losie dyrektora generalnego, co jest szczególnie dotkliwe w sytuacji kryzysowej.

W odniesieniu do organizacji biznesowej strukturę celów można zwykle przedstawić w następujący sposób:

Najwyższy poziom zajmują oficjalne cele, które firma deklaruje i stara się osiągnąć w sprzyjającej sytuacji w otoczeniu. W związku z tym realizacja tych celów poszukuje się również w środowisku.

Poziom środkowy zajmują rzeczywiste cele określone przez działalność operacyjną przedsiębiorstwa. W związku z tym realizacja tych celów jest poszukiwana w przedsiębiorstwie w procesach organizacji działalności produkcyjnej.

Niższy poziom zajmują cele szczegółowe, czyli te związane z działalnością operacyjną (wykonywanie poszczególnych operacji) przedsiębiorstwa. W związku z tym realizacja tych celów jest również poszukiwana w przedsiębiorstwie, ale jest zdeterminowana specyficznymi metodami (działaniami) produkcji stosowanymi w przedsiębiorstwie.

Strategie antykryzysowe skupiają się na realnych celach przedsiębiorstwa, gdyż z jednej strony kierownictwo przedsiębiorstwa może kierować działalnością operacyjną, z drugiej zaś to działania operacyjne są w stanie wyprowadzić przedsiębiorstwo z niestabilny stan krok po kroku. W rezultacie strategia antykryzysowa jest dokumentem politycznym zawierającym sformułowanie:

Obowiązujące (operacyjne) cele końcowe i pośrednie;

Zasoby i sposoby osiągnięcia tych celów (personel, zasoby, stosunki majątkowe);

Technologie rozwiązywania problemów wychodzenia przedsiębiorstwa z kryzysu (zmiany w strukturze organizacji, w zachowaniu personelu, w metodach produkcji, działaniach finansowo-marketingowych, sprzedażowych itp.).

Wreszcie w tabeli 7.1 porównano strategie konwencjonalne i antykryzysowe przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Każda firma, na każdym etapie swojego rozwoju, narażona jest na nadejście czasów kryzysu. Jednocześnie sama sytuacja może być bardzo złożona, ale jeśli firma przeżywa tak ciężkie czasy, to nawet najdrobniejsza i pozornie bezbolesna sytuacja kryzysowa pociągnie za sobą całkiem poważne konsekwencje. Pomóc w tym może wyjątkowo kompetentna strategia antykryzysowa, opracowana przed wybuchem kryzysu.

W tym artykule przeczytasz:

• Dlaczego potrzebujemy strategii antykryzysowej
• Jaką rolę będzie odgrywać w procesach biznesowych
• Rodzaje strategii antykryzysowych
• Jak rozwija się program antykryzysowy?
• Algorytm krok po kroku strategii antykryzysowej

Jaką rolę odgrywa strategia w zarządzaniu kryzysowym?

Czym jest ogólnie strategia? Oczywiście jest to określony i długotrwały wektor rozwoju organizacji, który obejmuje każdy aspekt jej wewnętrznej i otoczenie zewnętrzne, a także ma na celu to, co najważniejsze - osiągnięcie celów i zadań. Główną różnicą między strategią antykryzysową a zwykłą jest skupienie się na dokładnym zidentyfikowaniu i wyeliminowaniu przyczyn pojawienia się kryzysu oraz stworzeniu planu działania w takich sytuacjach. Dobrze przygotowana strategia antykryzysowa ograniczy straty z kryzysu na całym obszarze przedsiębiorstwa, a w niektórych przypadkach pozwoli nawet ich uniknąć. Każda strategia to standardowy plan działania z jasno określonymi terminami i działaniami na rzecz zmiany drogi z kryzysu na ścieżkę wzrostu i umocnienia pozycji na rynkach.

Najlepszy artykuł miesiąca

Przygotowaliśmy artykuł, który:

✩pokazać, jak programy śledzące pomagają chronić firmę przed kradzieżą;

✩ powiedzieć, co menedżerowie faktycznie robią w godzinach pracy;

✩wyjaśnij, jak zorganizować inwigilację pracowników, aby nie łamać prawa.

Za pomocą proponowanych narzędzi będziesz w stanie kontrolować menedżerów bez obniżania motywacji.

• Business Intelligence: analiza krok po kroku otoczenia konkurencyjnego

Najczęściej każda firma ma inne drogi rozwoju, ponadto na każdym etapie swojego istnienia. Jedna ścieżka prowadzi do zwiększenia efektywności i realizacji celów, druga zaś do kryzysu i recesji. Celem strategii jest skupienie się na możliwych drogach rozwoju i wzrostu oraz wyeliminowanie tych, które będą niebezpieczne i destrukcyjne dla rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Oczywiście strategia jest nieodłączna w większości dla tych firm, w których już jest oparta. Małe firmy, takie jak usługi dla domu i gospodarstwa domowego, nie mają innej strategii niż przetrwanie wśród konkurentów. A to wielkość firmy determinuje liczbę kierunków, które determinują rozwój strategiczny.

W zarządzaniu antykryzysowym organizacji strategia składa się z następujących etapów:

1. Działalność organizacji i wyznaczanie wektorów rozwoju. Ważne jest, aby przeanalizować swój rynek w 100% i podkreślić jego specyficzne cechy. Pojawiają się więc możliwości analizy sytuacji i zapobiegania zjawiskom kryzysowym.

2. Cele i zadania przedsiębiorstwa. Zarządzanie antykryzysowe uwzględnia osiągnięcie celów w wydłużonym okresie, ponieważ od takich celów będzie zależeć funkcjonowanie i rozwój firmy. Jasne wyznaczenie celów określi kolejne kroki w rozwoju strategii.

3. Tworzenie firm i sposoby osiągnięcia celu. Być może jest to podstawowy etap, na którym tworzy się lista rozwiązań i alternatyw. Ogólna wydajność organizacji będzie zależeć od programu wyników. Niezwykle ważna jest również ocena każdej metody pod kątem bezpieczeństwa procesowego dla całej firmy, a także pod kątem zużycia zasobów.

4. Polityka zarządzania personelem. Odpowiada za hierarchię zarządzania i interakcje między działami, za ogólną strukturę organizacji.

• Motywacja menedżerów sprzedaży: skuteczne metody

5. Formowanie i budowa procesu produkcyjnego. To na tym etapie alokowane są zasoby, oceniana jest baza techniczna i dostępność technologii. Dlatego ten etap ma fundamentalne znaczenie dla strategii antykryzysowej. Co ciekawe, to właśnie irracjonalne wykorzystanie zasobów w procesie produkcyjnym prowadzi do kryzysów, dlatego należy zwracać na to maksymalną uwagę.

6. Przeprowadzenie oceny wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia biznesowego. Wszystkie działania organizacji zależą wyłącznie od analizy na tym etapie. Dane uzyskane podczas oceny posłużą do opracowania strategii. Niezwykle ważne dla każdej organizacji jest badanie otoczenia biznesowego.

7. Opracowanie planu marketingowego. Kluczowa i integralna część rozwój strategiczny zwłaszcza w czasach kryzysu.

Podsumowując, można powiedzieć, że strategia antykryzysowa w zarządzaniu jest gwarancją stabilności wzrostu i rozwoju firmy. Co więcej, nie można twierdzić o całkowitym uwolnieniu się od zjawisk kryzysowych poprzez strategię. Zmniejsza jedynie ryzyko wystąpienia lub szybką profilaktykę, co również jest niezwykle ważne. Ponadto jest to strategia, która może pomóc w podjęciu decyzji o tym, jak organizacja wyjdzie z kryzysu.

Rodzaje strategii antykryzysowych

W zależności od kondycji ekonomiczno-finansowej struktury przedsiębiorstwa, w celu zapewnienia jego zrównoważonego rozwoju, można zastosować różne strategie zarządzania kryzysowego:

1) Strategia naprawcza ma na celu wyeliminowanie skutków kryzysu i zapewnienie powrotu struktury przedsiębiorstwa do stanu sprzed kryzysu w zakresie prowadzonej działalności gospodarczej, stabilności ekonomicznej i finansowej. Strategia antykryzysowa opiera się na rozważeniu i racjonalnym wykorzystaniu zestawu czynników:

Otoczenie zewnętrzne:

Charakter przejawów kryzysu;

Struktura rynku branżowego;

stabilność ceny;

Segmenty popytu;

Obecność integracji pionowej.

Czynniki wewnętrzne:

Stanowisko menedżerów ekonomicznych;

Pozycja kosztowa branży;

Udział w rynku;

Patenty i licencje.

2) Strategia zwrotu wynika z faktu, że kryzys nasila się najbardziej Słabości działalności organizacji i często powoduje konieczność fundamentalnych zmian w treści jej misji, struktury, technologii, aż do zmiany jej przynależności branżowej i skali działalności. Antykryzysowa strategia powrotu do sytuacji składa się z połączenia następujących strategii cząstkowych:

Redukcja kosztów;

Zmiany cen;

reorientacja;

Rozwój nowych produktów;

Racjonalizacja asortymentu;

Przykład strategii: wąska specjalizacja oparta na opracowaniach własnych

Grigorij Sizonenko,główny menadżer firma "IVK", Moskwa

Branża IT w naszym kraju wchodzi w fazę kryzysu z powodu zmiany strategii głównego klienta i największego konsumenta na rynku - państwa. Zastępowanie importu odgrywa kluczową rolę w tym procesie, gdy preferowane są rosyjskie produkty IT i oprogramowanie open source. Ministerstwa wprowadziły nawet KPI, a Ministerstwo Łączności zapewnia pełne wsparcie w przejściu z importowanych towarów i komponentów na krajowe. Co więcej, sytuacja jest paradoksalna: wydaje się, że rosyjski producent jest priorytetem i powinniśmy być zadowoleni z tego stanu rzeczy, jednak tutaj jest zestaw wymagań, które muszą zostać spełnione:

1. Wysoko wyspecjalizowany. To właśnie ten czynnik decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa. Dużo większe szanse na osiągnięcie sukcesu jest wybranie swojej niszy, na którą będzie zapotrzebowanie. Na przykład ktoś zajmuje się oprogramowaniem antywirusowym, ktoś zajmuje się wysoce wyspecjalizowanymi systemami IDM lub DLP. Wybraliśmy niszę dla oprogramowania zabezpieczającego systemy informatyczne. Dlatego ważna jest tutaj koncentracja na ściśle określonym obszarze i kategorii produktowej.

2. Obiecujące zmiany. Koło życia każda poważna technologia wystarczy. Uzyskanie gwarantowanej działającej wersji może zająć nawet 2-3 lata, a to jest uzasadnione tym, że surowe oprogramowanie może poważnie zaszkodzić wizerunkowi firmy. Tak, nie jest łatwo wydać pieniądze na rozwój bez kredytów, podczas gdy rubel skacze, nadchodzi kryzys na dużą i małą skalę. Jednak to brak zaangażowania ratuje. Patrząc na inne firmy, mogę powiedzieć jedno: na korzyść są te, które od dawna rozwijają swoje produkty, stale je ulepszając i ulepszając.

3. Mały, ale profesjonalny zespół specjalistów. Nie powinno być wielu programistów, ale każdy z nich powinien mieć wysokie kwalifikacje w swojej dziedzinie. Ale dzisiaj niestety na rynku pracy nie ma tylu prawdziwych profesjonalistów. Co więcej, dość trudno utrzymać je z pieniędzmi, ponieważ na rynku pojawia się coraz więcej startupów, które wyglądają znacznie atrakcyjniej dla młodych deweloperów. To wyjaśnia nasze pragnienie znalezienia wysoce profesjonalnych specjalistów i zatrzymania ich z wszelkiego rodzaju materialnymi i niematerialnymi zachętami.

Na przykład niezwykle ważne jest, aby deweloper miał zaufanie do swojego rozwoju w firmie, do wzrostu np. do głównego projektanta oprogramowania specjalistycznego. Ważne jest również zrozumienie misji Twojej firmy. Na przykład misją naszej firmy jest zapewnienie bezpieczeństwa, zdolności obronnych do utrzymania suwerenności Federacji Rosyjskiej. To właśnie silne wartości wspierane przez każdego pracownika pomogą przetrwać trudne chwile.

4. Potencjał eksportowy inwestycji. Jednym z kluczowych punktów jest potencjał eksportowy. Oczywiście niektóre firmy odnoszą sukcesy same (na przykład Kaspersky Lab, Abbyy i Spirit). Jednak w naszym obszarze - rozwój oprogramowania mającego na celu ochronę państwowych systemów informatycznych, bez wsparcia samego państwa, jest raczej problematyczne osiągnięcie wysokiego poziomu wyników. Wydaje mi się, że państwo powinno wyznaczyć politykę eksportową jako kluczową w polityce substytucji importu produktów IT.

Wnioski. W rzeczywistości konsekwencje substytucji importu, które wydawały się niezwykle obiecujące i opłacalne, okazały się nie tak różowe i dostępne dla wszystkich uczestników rynku. W rzeczywistości bardzo mała liczba firm była gotowa na tak znaczącą zmianę działalności. Do „gry” mogły wejść te firmy i organizacje, które od dawna zajmują się opracowywaniem i wdrażaniem technologii opartych na krajowych osiągnięciach. Teraz te firmy są na fali i mają już wystarczająco dojrzały produkt, który może zastąpić zagraniczne analogi.

3) Strategia wyjścia może mieć zastosowanie, gdy nie można zastosować ani strategii odzyskiwania, ani strategii obrotu. U podstaw strategii wyjścia leży zadanie minimalizacji obrażeń. Antykryzysową strategię wyjścia realizują:

Minimalizacja uszkodzeń;

Wycofanie inwestycji;

Odkupienie całej struktury biznesowej od właściciela;

okup przedsiębiorcza struktura u właściciela.

Oprócz sposobów realizacji, zgodnie z treścią, istnieją:

4) Strategia marketingowa, co jest w istocie działalnością, która tworzy realny popyt na jej produkty. Stymuluje potencjalnego nabywcę do zakupu produktu, angażuje producenta w proces opracowywania planu działania firmy na rynku konkurencji. Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe, antykryzysowe plan marketingowy powinna zawierać środki mające na celu stabilizację rynku i przezwyciężenie kryzysu niewypłacalności.

Cele marketingowego planu antykryzysowego realizowane są poprzez zestaw narzędzi marketingowych, które stanowią zbiór czynników, które zapewnią realizację „kompleksowego planu marketingowego”, który opiera się na produkcie, cenach, metodach dystrybucji i komunikacja. Każdy rynek należy rozpatrywać osobno, ponieważ związek między całym szeregiem inicjatyw marketingowych zależy od specyfiki rynku i konkretnego produktu. Prowadzi to do konieczności obiektywnej oceny pozycji firmy i produktu na rynku, możliwości marketingowe i pułapki, które są podstawą do opracowania całej strategii.

Dodatkowe kroki marketingowe. Oprócz pójścia do nowy rynek nadal wzmacnialiśmy relacje z nowymi i starymi klientami.

Program antykryzysowy „365+”. Większość naszych klientów to początkujący przedsiębiorcy. Aby ich wesprzeć, dzielimy się z nimi doświadczeniem pozyskiwania i zatrzymywania klientów. Na przykład zebraliśmy ponad 50 pomysłów: od przyciągania pokojów gier poza sezonem po przyciąganie odwiedzających w dni powszednie. Na przykład możesz udzielić zniżki wszystkim dzieciom, których imię zaczyna się na A w ciągu dnia. To właśnie te rozwiązania wyróżniają naszych klientów na tle konkurencji i pozwalają nam zawsze być na czele.

Plan marketingowy dla klientów jako bonus. Do tego mamy specjalnego konsultanta dla klientów. W pełni analizuje dane biznesowe (lokalizacja, ruch), przeprowadza audyt portale społecznościowe, kampanie reklamowe oraz przygotowuje plan marketingowy wydarzeń wraz z alokacją niezbędnych kanałów sprzedaży. Ponadto posiadamy ogromną bazę wiedzy o odnoszących sukcesy rodzajach przedsiębiorstw w Federacji Rosyjskiej, Białorusi i Kazachstanie, co pozwala nam uzyskać najlepsze doświadczenia z najlepszych praktyk. A ci, którzy kupują u nas sprzęt, otrzymują te praktyki w prezencie.

Obsługa 24/7. Aby w pełni wesprzeć przedsiębiorców z regionów o innej strefie czasowej, wprowadziliśmy całodobowy grafik pracy dla menedżerów. Dzięki temu wnioski są przyjmowane i rozpatrywane nawet w weekendy.

pozytywne słownictwo. Negatywne myśli są stałymi towarzyszami czasów kryzysu. Pozbywając się słów „nie” i „ani”, wątpliwych „prawdopodobnie”, „może”, przepraszająco „Czy dasz mi swój numer?”, zaczęliśmy przyciągać więcej pozytywnej energii.

Wynik. W rezultacie uzyskaliśmy 30% wzrost ruchu na naszej stronie jako głównym źródle sprzedaży. Największe transakcje zostały zawarte w Kazachstanie, około 70% zamówień pochodziło od klientów, których nazywaliśmy siebie. Jednak pomimo trudności w interakcji z innym krajem (cło, podatki itp.) w pełni uzasadniliśmy obraną strategię i doprowadziliśmy firmę do wzrostu.

5) Strategia produkcji (zasobów) to regulacja wykorzystania zasobów produkcyjnych (personelu, ziemi, finansów itp.). Strategia ta zawiera 2 podsystemy zarządzania zasobami i produkcją:

Centralizacja (pion jednej organizacji jest ściśle określony, podobnie jak poziomy interakcji między pracownikami).

Decentralizacja (zasoby i produkcja są rozproszone między działami, firmami i przedsiębiorstwami)

Mieszany.

Należy wziąć pod uwagę, że istnieją również tego typu strategie, które opierają się na elemencie udostępniania elementów strategii produkcyjnej (strategii zasobów) w formie scentralizowanej i zdecentralizowanej.

6) Strategię personalną określa wybrany w firmie sposób zarządzania personelem. Składa się ona z:

Oceny pracowników w dynamice wskaźników kryzysowych;

Planowanie obiecującej hierarchii kadrowej (okres kryzysowy i pokryzysowy);

Zatrudnianie i zwalnianie pracowników;

Ogólne szkolenie i przygotowanie do pracy w warunkach zbliżonych do ekstremalnych;

Zapobieganie sytuacjom konfliktowym.

Wszystkie te funkcje antykryzysowe są ze sobą ściśle powiązane. Na przykład planowanie hierarchii i struktury firmy jest bezpośrednio związane z oceną kadr w dynamice kryzysu. Zwolnienie zbędnych pracowników i zatrudnienie nowych uzależnione jest od planowanej struktury firmy. Zapobieganie sytuacjom konfliktowym, przygotowanie i szkolenie do działań w sytuacji kryzysowej to codzienne zadania, przed którymi stoi firma i które wpływają na ostateczną skuteczność strategii personalnej.

7) główne zadanie strategia finansowa – optymalizacja przepływu pieniędzy i finansów, która zależy od jakości i efektywności prowadzonych działań:

Wycena majątku firmy, wycena dokładnej wartości. Do czego to prowadzi: spada wartość wszystkich nieruchomości, rosną oszczędności podatkowe firmy, maleją odpisy amortyzacyjne i maleje szansa na straty podatkowe w przypadku sprzedaży nieruchomości.

Przeprowadzenie inwentaryzacji całego majątku (sprzętu, maszyn) w celu zaklasyfikowania do majątku używanego, potencjalnie używanego do umorzenia i sprzedaży. Należy tutaj zrozumieć, że nieruchomość zgłoszona do umorzenia musi zostać najpierw zlikwidowana. Dzięki temu uzyskasz dodatkowy przepływ finansowy. Wprowadzenie do eksploatacji potencjalnie używanego sprzętu pomoże w zbudowaniu reżimu konserwacyjnego, który przyczyni się do znacznego zmniejszenia amortyzacji.

To właśnie w tym okresie warto szukać nowych partnerstw, budować relacje z istniejącymi obiecującymi partnerami i ogólnie oceniać partnerstwa ze starymi kontrahentami. Pomoże to spłacić zaległe należności, które pojawiają się w procesie tworzenia strategii finansowej. W tym okresie niezwykle ważne jest zapewnienie stabilności finansowej firmy na przyszłość, w czym może pomóc mobilizacja rezerw. W tym celu konieczne jest zerwanie relacji z mało obiecującymi partnerami, znalezienie partnerów atrakcyjnych strategicznie. Pomoże to zbudować bardziej efektywne zarządzanie niewykorzystaną powierzchnią, poprawić sprzedaż i jakość obiecujących produktów oraz rozwinąć własną sieć dystrybucji towarów.

Opracowanie strategii antykryzysowej. Instrukcja krok po kroku

Krok 1. Zidentyfikuj etap kryzysu

Każdy kryzys ma 5 głównych etapów rozwoju:

etap strategiczny. Zmiany zachodzą w czynniki makroekonomiczne gospodarki światowej i krajowej, w całym przemyśle lub systemie finansowym. Istnieje ryzyko podjęcia błędnych decyzji strategicznych

etap regresywny. Na tym etapie spadają obroty, przychody i zyski, rosną długi. Pogarszają się wszystkie wskaźniki operacyjne i finansowe.

etap poznawczy. Odrzucenie kryzysu. „Nie wydaje się, że mamy kryzys, może ma go ktoś inny?”, Charakterystyczne jest również Bravado w stylu: „Nie poddamy się, nie opuścimy rynku! Mamy wszystko pod kontrolą!”. Najczęściej ten etap będzie trwał do momentu, kiedy oficjalnie uzna się, że wszystko: mamy kryzys. Nadeszła, trzeba działać i przygotować plan antykryzysowy. Główny problem polega na tym, że opóźniając moment akceptacji, bardzo traci się szansę na antykryzysową manewrowość.

etap ratunkowy. Wszyscy starają się ratować firmę, a nie szukać wyjścia w postaci zwiększonej sprzedaży. Najczęściej decyduje się na koniec kryzysu, kiedy przywracane jest pokrycie rynkowe, wypłacalność i zysk firmy. Możliwe jest również nieudane zakończenie - bankructwo lub wchłonięcie.

etap bezwładności. Firma wchodzi w fazę destrukcji, podążając za inercją i nie mogąc się zatrzymać. Głównymi czynnikami są wydłużony etap poznawczy i krótki etap ratunkowy. Wszystko to wiąże się z osiągnięciem niekontrolowanej trajektorii bezwładności.

Mając jasne i terminowe określenie etapu, na którym znajduje się Twoja firma, będziesz mógł określić ramy czasowe, opracować strategię antykryzysową i koordynować walkę z przejawami kryzysu. Menedżerowie antykryzysowi mają nawet pewne formuły, które mogą obliczyć czas trwania każdego etapu.

Krok 2. Określ rodzaj sytuacji kryzysowej

Ważne jest, aby w tej sytuacji określić, który z warunków kryzysu dominuje. Pierwszy typ obejmuje wsparcie obecnego kierownictwa. Drugi typ, zwany niewłaściwym zarządzaniem, może znacząco wpłynąć na ostateczny skład zespołu antykryzysowego i decyzję o udziale w procesie antykryzysowym poprzedniego kierownictwa.

Krok 3. Oszacuj zasób czasu

Korzystając z szacunków etapu kryzysu, prawdopodobieństwa zdarzeń, czasu trwania procesów i wystarczalności rezerw, kalkulacji finansowych (przychody, wyniki finansowe, obroty, zapasy robocze, zadłużenie) wyznaczamy linię śmierci (DL) – linia śmierci – moment przed zniszczeniem firmy w przypadku braku środków ratunkowych. DL będzie potrzebne przy wyborze rozwiązań.

Krok 4. Oceń czynniki kryzysu

Ocena mikrośrodowiska. Obejmuje podmioty gospodarki, które mają wpływ na działalność firmy:

1) Państwo. Istnieje bezpośredni wpływ na organizacje, w postaci określonych wymogów i ustaw, a także polityki podatkowej, które mają wpływ pośredni.

• Rozwój inteligencji emocjonalnej: skuteczne metody

2) Dostawcy. Każda firma organizuje proces produkcji w oparciu o wykorzystanie różnych zasobów. Zasoby te mogą dostać się do firmy za pośrednictwem kontrahentów. Dlatego firmy są uzależnione od dostawców, zwłaszcza w przypadku niedoboru i ograniczonych zasobów. W tej sytuacji analiza sprowadza się do uzyskania maksimum informacji, aby stworzyć optymalny poziom relacji, a co najważniejsze, aby zapewnić taki poziom kosztów zasobów, który będzie optymalny dla uniknięcia kryzysu finansowego.

3) Konsumenci. Aby osiągnąć zysk, który jest główną działalnością każdej firmy, konieczne jest przyciągnięcie konsumentów. Rynek konsumencki wpływa na strukturę organizacyjną i strategię. Oceniając ten rynek, należy wziąć pod uwagę:

• dane demograficzne: wiek, płeć, aktywność odbiorców.
• cechy społeczno-psychologiczne: gusta, preferencje, zainteresowania konsumentów;
• świadomość konsumentów na temat rynku i produktu;
• wielkość zakupów;
• wrażliwość klientów na cenę towaru itp.

4) Otoczenie konkurencyjne. W obecnych warunkach rynkowych niezwykle istotna jest ocena otoczenia konkurencyjnego. Przy opracowywaniu strategii antykryzysowej ważna jest również ocena ewentualnej konkurencji. Jednym z głównych problemów jest nielegalna działalność konkurencji, która prowadzi organizacje do bankructwa lub kryzysu. Głównymi czynnikami powodującymi kryzys są brak zasobów, brak popytu na towary, utrata wizerunku firmy. W strategii antykryzysowej ważne jest uwzględnienie nie tylko ochrony przed konkurencją, ale także przed własnymi działaniami w konkurencji. Aby to zrobić, musisz zidentyfikować i przeanalizować mocne i słabe strony konkurentów.

5) Zasoby ludzkie.

Ocena otoczenia makro. W ocenie uwzględniamy te czynniki, które mają pośredni wpływ na firmę:

1) Polityczny. Jest to czynnik, który ocenia stabilność i zmianę rachunków.

2) Ekonomiczny. Służy do pozyskiwania danych o rozmieszczeniu zasobów na rynku. Ważna jest ocena nie tylko gospodarki rosyjskiej, ale także gospodarki światowej jako całości.

3) Społeczny. Poziom dochodów ludności, podział na klasy (biedne, średnie, bogate) itp.

4) Technologiczny. Ocena ta jest ważna przy tworzeniu odpowiedniego poziomu technologicznego w działach produkcyjnych firmy.

Ocena i analiza środowiska wewnętrznego. Przede wszystkim jest to niezwykle złożony kompleks, na który składają się pewne elementy:

1) Ogólna organizacja zarządzania;

2) Zarządzanie finansami;

3) Zarządzanie produkcją;

4) dział marketingu;

5) pracownicy;

6) Dział Transportu.

Krok 5. Tworzymy zespół antykryzysowy

Utworzenie zespołu antykryzysowego uzależnione jest od rodzaju rozwoju kryzysu i udziału kierownictwa w tym procesie. Oto zasady:

W skład zespołu wchodzą najbardziej aktywni i zmotywowani pracownicy różnych szczebli zarządzania;

Skład kierownictwa podlega rotacji w oparciu o udział w rozwoju kryzysu i rozpowszechnianiu antykryzysowych wytycznych. Przede wszystkim do rotacji trafiają apologeci postaw kryzysowych. Zespół musi znacząco różnić się od poprzedniego składu;

Gdy firma wymaga radykalnych zmian, zaangażowani są zewnętrzni specjaliści antykryzysowi. Stopień radykalnej zmiany zależy od głębokich zmian w otoczeniu, a także roli kierownictwa w rozwoju kryzysu. Plus do.

Wpływ zewnętrznych specjalistów antykryzysowych regulują następujące czynniki: liczba osób i czas; stopień delegowania zasobów; zakres uprawnień (wejście w zarząd); forma kontroli (wstępna lub po zgłoszeniu); status, kwalifikacje i charyzma zaangażowanego specjalisty.

Krok 6. Stwórz długą listę rozwiązań antykryzysowych

Opcje działań i decyzji należy zebrać dla każdego możliwego źródła zdarzenia (prasa, sondaże, burza mózgów, sesje strategiczne). Następnie oceniany jest okres realizacji i oczekiwane rezultaty.

Krok 7. Dobieramy rozwiązania i tworzymy strategię antykryzysową

Czas na test. Nie można użyć wszystkiego, co może prowadzić do naruszenia DL o 15-20%.

Test - wydajność. Tutaj ważną rolę odgrywa stosunek kosztów do skuteczności decyzji. Te decyzje, które nie odpowiadają kosztom powyżej pewnych ram, są odrzucane. Pozostają tylko rozwiązania o niskiej efektywności zarządzania.

Test - wpływ antykryzysowy. Każde wydarzenie oceniane jest pod kątem przeciwdziałania czynnikom kryzysu. Ocena dokonywana jest w stustopniowej skali.

Montaż. Strategia tworzona jest według schematu: 50-60% planu - rozwiązania o wysokiej i maksymalnej wydajności; 40-50% planu - rozwiązania tylko z maksymalną wydajnością. Optymalny plan to 10-15 wydarzeń, ale nie więcej niż 20, z wykluczeniem ryzyka nadmiernego uszczegółowienia lub uogólnienia.

Kompresja. Dla każdej decyzji terminy realizacji ulegają skróceniu, co w przypadku ich naruszenia spowoduje dotrzymanie terminów (na podstawie punktów testowych)

Kolejny algorytm działań antykryzysowych

Wiaczesław Lewi, kandydat nauk ekonomicznych, Associate Partner, Top Management Consult, Moskwa

1. Opracowanie strategii krótkoterminowej powinno odbywać się według scenariuszy: optymistycznego, pesymistycznego i realistycznego. Ważne jest, aby określić konkurencyjna strategia na tym etapie i zrozum, na czym musisz się najpierw skupić: lider i innowator w produktach, lider produkcji o zminimalizowanych kosztach lub lider w docenieniu i ukierunkowaniu na klienta.

2. Marketing i sprzedaż jako główne motory postępu. Dopiero konkretnie zdefiniowane i zidentyfikowane w trakcie badań oczekiwania klientów mogą stanowić podstawę do opracowania strategii i planu działania. Domysły liderów firmy muszą być całkowicie wykluczone, aby podjąć trafną decyzję. Tylko w ten sposób można stworzyć roboczą strategię rozwoju sprzedaży i produktów. Ponadto zestaw produktów i nacisk na nie powinny być ściśle powiązane z ich opłacalnością. Jedną z podstawowych zasad jest zasada racjonalnej wystarczalności. Mówi, że jeśli warto podjąć jakiekolwiek działania w celu zmiany zestawu spożywczego, to tylko pod warunkiem, że konsument to dostrzeże i doceni. Nawiasem mówiąc, nie ma sensu zamawiać drogiego badania, ponieważ zawsze możesz zebrać istniejące dane.

3. „Zimne” poszukiwanie klientów jest dziś kluczem do poszerzania rynku konsumenckiego i zdobywania nowych przychodów.

4. Aby Twoja organizacja stała się bardziej podatna na zmieniające się warunki zewnętrzne, musisz zreformować strukturę organizacyjną. Efektywność zaczyna odgrywać decydującą rolę, dlatego tak ważne jest skrócenie łańcucha dowodzenia w podejmowaniu decyzji. Zmiana struktury będzie oczywiście wiązała się z globalną zmianą jakości zarządzania, ale z drugiej strony możliwa będzie szybka i mniej kosztowna zmiana zgodnie z wymaganiami rynku. Pomocne może być również wysłanie menedżerów na dodatkowe szkolenia.

Od kryzysu nie pomogą żadne szybko działające środki. Wszelkie leki przyniosą tylko chwilową ulgę w problemach. A obecność w Państwa podejściu konsekwencji, orientacji i dopasowania do klienta, dogłębne badanie metod i sposobów spełniania i przewidywania jego oczekiwań, zaowocuje długofalowym efektem zwiększania efektywności i zwiększania zysków.

3 błędy, które popełniono podczas opracowywania strategii antykryzysowej

Pierwszy błąd. Powierz opracowanie programu redukcji dyrektorowi finansowemu

Co dziwne, dla większości firm kryzys oznacza początek redukcji kosztów. CFO jest upoważnioną osobą, której powierza się opracowanie programu redukcji kosztów. Najciekawsze jest to, że CFO wręcz przeciwnie, nie ponosi żadnej odpowiedzialności za tworzenie struktury kosztów.

Zdarza się sytuacja, że ​​to dyrektor finansowy, który zawsze był przeciwny wzrostowi kosztów (ale nie mógł na niego wpłynąć) w czasach przedkryzysowych, jest zobowiązany do cięcia tych kosztów wraz z nadejściem kryzysu. Mówimy o kosztach skalowania, wchodzenia na nowe rynki, zwiększania zasięgu i liczby pracowników. I wyobraź sobie, jak obiektywnie ta osoba „dyrektora finansowego” będzie w stanie ocenić, co warto wyciąć, a co nie? A te „cięcia” mogą mieć poważne konsekwencje dla rozwoju biznesu.

Drugi błąd. Ustaw plany „z życzenia”

W kryzysie zawsze następuje spadek sprzedaży. To jest naturalne. Ale co robią najlepsi menedżerowie przy pierwszych oznakach upadku? Zgadza się, zaostrzają plany sprzedaży. To nie jest do końca słuszna decyzja, a raczej wcale nie właściwa. W ten sposób kierownicy sprzedaży po prostu znajdują się w sytuacji nieosiągalnych celów. Ale z jakiegoś powodu kierownictwo mocno wierzy, że decyzja o dokręceniu śrub zdziała cuda. Niestety tak nie jest. Pociąga to za sobą tylko pewne negatywne konsekwencje:

Menedżerowie ds. sprzedaży nieustannie powtarzają zgodnie te same powody, dla których nie zrealizowali planu sprzedaży i nie mogli go zrealizować;

Menedżerowie sprzedaży są zniechęceni ciągle słabymi wynikami sprzedaży, które przynajmniej od nich nie zależą.

Błąd trzeci. Centralizuj chaos

Tak, w niesprzyjających warunkach centralizacja jest ważna. Daje poczucie pewności, że wszystko jest pod kontrolą. Pomysł nie jest zły, aby skoncentrować całe kierownictwo w jednej ręce, ale nie sprawdza się w przypadku postsowieckich przedsiębiorstw. To jeszcze bardziej pogłębia i tak już splątane więzi administracyjne. Ponieważ jest to w istocie kłębek nici, dokręcanie prowadzi do unieruchomienia tego, co zadziałało. Na przykład, kiedy CEO podejmuje wszystkie decyzje, prowadzi to do opóźnień i spowolnienia wielu procesów. Krótko mówiąc, centralizacja doprowadzi po prostu do paraliżu w i tak już trudnym dla firmy czasie. I dlatego należy go porzucić.

Jak przebiega realizacja obranej strategii?

Wdrażając strategię antykryzysową, warto skupić się na takich obszarach jak: zmniejszenie przychodów, optymalizacja działów, zmniejszenie wielkości produkcji oraz wykorzystanie dodatkowych zasobów. Tak czy inaczej, wszystkie te środki będą skuteczne tylko przy kompetentnym podejściu do strategii antykryzysowej.

Etapy realizacji strategii:

1) Wybieramy strategię antykryzysową, zatwierdzamy i koordynujemy z celami firmy.

2) Informujemy pracowników firmy i organizujemy szkolenia, aby w jak najkrótszym czasie przeprowadzić wdrożenie i realizację strategii.

3) Reorganizujemy strukturę finansową firmy (w zakresie pożyczek, kredytów itp.)

4) Doprowadzamy produkcję i inne procesy do poziomu odpowiadającego wybranej strategii.

Ostatnim etapem realizacji strategii jest podsumowanie i ocena rezultatów jej realizacji. Tutaj ważne jest porównanie, jak wyniki odpowiadają założonym celom i założeniom, i to nazywa się skutecznością wybranej strategii antykryzysowej.

Czego firmy nie powinny robić

Konstantin Bakszt, CEO i właściciel Capital Consulting, Moskwa - Samara - Saratov

Oczywiście lepiej unikać robienia wątpliwych transakcji, w których można zarobić dużo. W zeszłym roku znajomy zapytał mnie, czy opłacałoby się dostarczać metal na pożyczkę dużej organizacji, która obecnie nie jest w stanie spłacić z powodu sporu sądowego.

Oczywiście nie polecam. Mówiąc najprościej, ta organizacja dopiero dwa lata temu zaczynała wywiązywać się ze swoich zobowiązań, a dotychczasowe długi zostaną spłacone nie wiadomo kiedy. Jeśli są opłacane. Nie zaleca się również nagłej zmiany. Polityka cenowa. Jeśli obniżysz koszty produkcji, konsument tego nie doceni, a jakość na pewno ucierpi (co na pewno zauważą). Tutaj ważne jest, aby wziąć maksymalną cenę za swój grupa docelowa, ale pracuj nad jakością, wtedy klienci będą zadowoleni.

Informacje o autorze i firmie

Konstantin Bakszt, CEO i właściciel Capital Consulting, Moskwa – Samara – Saratów. „Capital-Consulting” LLC. Zakres działalności: szkolenia biznesowe, doradztwo. Liczba pracowników: 100. Główni klienci: Sbierbank Rosji, Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon itp.

Wiaczesław Lewi, kandydat nauk ekonomicznych, Associate Partner Company "Top Management Consult", Moskwa. Absolwent Dniepropietrowskiego Instytutu Inżynierii Lądowej, Szkoły Konsultantów Zarządzania Akademii Gospodarki Narodowej przy rządzie Federacji Rosyjskiej. Certyfikowany ekspert w zakresie systemów zarządzania jakością ISO 9001:2000 oraz wdrażania technologii lean (lean production). Pełnił funkcję wiceprezesa firmy inwestycyjnej „Reforma-Invest” (1993-1995), był szefem departamentu papierów wartościowych banku „Reforma” (1995-1997), dyrektorem generalnym firmy inwestycyjnej „Novik (1998-2000), kierownik działu akcji i Departamentu Zarządzania Powiernictwem Banku Petrocommerce, Dyrektor ds. Rozwoju, Dyrektor Finansowy Korporacji Budowlanej „SKU”. Partner stowarzyszony Top Management Consult.

Grigorij Sizonenko, dyrektor generalny IVK, Moskwa. LLC "IVK" Dziedzina działalności: tworzenie oprogramowania infrastrukturalnego. Liczba personelu: około 200. Terytorium: centra usług znajdują się w 81 podmiotach wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej. Średni roczny obrót: 2 miliardy rubli. Główni klienci: struktury energetyczne Rosji i różne departamenty

Aleksiej Zagumennow, dyrektor generalny Avira Group of Companies, Moskwa. GC Avira. Przedmiot działalności: produkcja sprzętu do gier i sprzętu sportowego (labirynty zabaw dla dzieci, atrakcje, boiska do hokeja i curlingu, ścianki wspinaczkowe itp.). Liczba pracowników: 120. Osiągnięcia: zwycięzca konkursu „100 najlepszych przedsiębiorstw i organizacji Rosji” w nominacji „Najlepsze przedsiębiorstwo sprzętu zabawowego dla dzieci” (w 2013 r.)

Pomimo zwycięskich doniesień w telewizji, że kryzys został już pokonany, ogarnia mnie sceptycyzm. Moim zdaniem kryzys tak naprawdę jeszcze nie nadszedł, będzie się pogłębiał i będziemy musieli mocno zacisnąć pasa. Niemniej jednak biznes to biznes i wszyscy nadal muszą pracować. Jak jednak pracować? Co i jak zrobić? Postaram się podać kilka zaleceń, które moim zdaniem będą bardzo przydatne dla uczestników rynku spożywczego, zarówno ze strony producentów, jak i sprzedawców detalicznych.

Jeśli z listy rekomendacji antykryzysowych wykluczymy dziwne stwierdzenia typu „pracuj tak, jakby nic się nie działo”, co pozostaje? Pozostaje standardem - redukcja kosztów, optymalizacja procesów, redukcja cen. I to wszystko. Jest to jednak skrajnie jednostronny obraz kryzysu. Recesja i późniejsza depresja w gospodarce to proces na niezwykle dużą skalę i nie polega tylko na tym, że ludzie będą kupować mniej. Nastąpi przeformatowanie rynku, preferencje konsumentów nie tylko przesuną się w kierunku tańszych produktów. Konsument zacznie wybierać w zupełnie inny sposób, przy wyborze zmienią się jego kluczowe motywy. To poważnie zmieni układ sił na rynkach. Dlatego praca jak poprzednio, nawet przy wszelkiego rodzaju „optymalizacjach” i „redukcjach”, nadal jest bardzo ryzykowna. Konsument może całkowicie odmówić. I nie dlatego, że będziesz „zły” lub „drogi”. Możesz być w ogóle nieodebrany. Dlatego proponujemy nasz model zachowań konsumenckich w czasach kryzysu i główne wnioski z niego płynące. Czy staną się istotne? Mamy wszystkie obawy, aby założyć, że tak. W każdym razie „ostrzeżony jest uzbrojony”.

Konsument

Jeśli w spokojnych czasach konsument nie obarczony potrzebą wybierał produkty nadmiernej konsumpcji - luksusowe, marki premium, modne ubrania znanych marek i smakołyki, to w kryzysie wybór zmienia się diametralnie. Konsument zaczyna oszczędzać zasoby, zaczyna przeżyć. Jednocześnie dana osoba może pozostać bardzo zamożna, ale jej wybór nadal będzie się zmieniał. Niedługo nie będzie „uczty w czasie zarazy”, nastąpi rewizja struktury konsumpcji. Niekoniecznie człowiek kupi wszystkie najtańsze, zwłaszcza jeśli ma taką możliwość. Nadal wybierze dla siebie to, co najlepsze. To właśnie rozumienie tego, co jest „najlepsze” – zmieni się diametralnie. Jeśli w spokojnych czasach najlepsze jest to, co prestiżowe, co jest drogie, co ekskluzywne, to w kryzysie za najlepsze będzie to, co jest pożyteczne, co jest lepsze dla bezpieczeństwa, co jest ważne, co przynosi dodatkowe korzyści dla przetrwanie, a nie „popisowe rzucanie”.

Zmiana preferencji konsumentów

Przysmaki będą kupowane tylko z korzyściami zdrowotnymi. Produkty naturalne lub wzbogacone będą preferowane w stosunku do produktów dietetycznych, tylko „jakość” zostanie zastąpiona przez „użyteczną” jakość.

„Popisy” staną się skromne i rozdrobnione, na resztę nie starczy pieniędzy lub stanie się niebezpieczna. Ustąpi też wściekły hedonizm. Prestiżowy sieci handlowe czeka ich upadek, którego jednak należało się spodziewać, są zbyt oderwane od rzeczywistości. Wygrywa ten, kto zaoferuje najlepszy asortyment w najlepszych cenach. Zajmiemy się tym bardziej szczegółowo.

Polityka towarowa

Zmiana stylu życia i preferencji nabywców znajdzie odzwierciedlenie przede wszystkim w strategii produktu. Niektóre kategorie mogą popaść w stan śmierci klinicznej, inne czekają na szybki wzrost. Bazując na powyższym wykresie, kosztowny czeka gwałtowny spadek żywnościowy, segment bakalii, elitarnych alkoholi. Wzrośnie konsumpcja podstawowych produktów, takich jak konserwy i artykuły spożywcze. Niemniej jednak możesz nie tylko podążać za ogólnym trendem, ale także próbować zmienić sytuację z innymi kategoriami produktów na swoją korzyść. Istnieje możliwość tworzenia zarówno nowych produktów, jak i zmiany już istniejących, ale mieszczących się w „grupie ryzyka”. Możliwych jest kilka opcji zmiany samego produktu, jego właściwości, receptur, przeznaczenia, zalet i cech jednocześnie.

Kierunki rozwoju produktu

1. Zwiększenie korzyści z istniejących produktów. Jest to tworzone przez zmiany na poziomie samego produktu. W takim przypadku konkretny produkt musi mieć w oczach konsumenta dodatkowe korzyści, ponadto korzyść ta powinna być istotna z pozycji „przeżycie”, a nie „bezczynność” – wysoka wartość odżywcza, wartość energetyczna, korzyści zdrowotne, np. pracy, na całe życie w każdym aspekcie.
2. dowód konieczności. Nie chodzi już o zmiany w samym produkcie, ale o przekazywanie konsumentowi informacji. Niektóre towary obiektywnie nie są potrzebne do życia - na przykład słodycze. I nie ma sposobu, aby były przydatne. Ale bez nich życie jest ponure i nudne, pełne stresu, dlatego ich brak jest szkodliwy. Nie są przydatne, ale konieczne. Można to również odtworzyć.
3. Połączona opcja. Ta opcja polega na połączeniu wzrostu korzyści z potrzebą życia. Ta opcja nie jest odpowiednia dla wszystkich kategorii produktów, ale jeśli znalazłeś sposób, aby zarówno poprawić właściwości konsumenckie produktu, jak i sprawić, że jest to konieczne, z pewnością zainteresuje to konsumenta.

Dla detalistów sprawy są o wiele bardziej prozaiczne. To rewizja asortymentu, usunięcie ryzykownych grup i rozszerzenie popularnych. Najwyraźniej będziemy musieli zrezygnować z praktyki „biletów wstępu”, gdyż narusza to zasady tworzenia asortymentu atrakcyjnego dla kupującego. Chwila będzie musiała zostać poświęcona dla strategicznego przetrwania firmy. Praktyka „biletów wstępu” jest w swej istocie głęboko błędna, a kryzys zmusi ją do odejścia od niej. Sama idea „sklepów ogólnospożywczych” również straci swoją atrakcyjność (o ile nie zostaną wprowadzone inne zmiany formatu). W rodzinie, w której są bezrobotni, czas nie jest już ważnym zasobem, jest wystarczająco dużo czasu, aby go przeznaczyć na szukanie niższej ceny lub dobrego asortymentu. Dlatego optymalizacja asortymentu jest uniwersalną metodą antykryzysową dla wszystkich detalistów. Możesz skorzystać z naszego modelu i zrozumieć, na które kategorie będzie zapotrzebowanie, a na które nie, lub poczekać do tego czasu i szybko zmienić politykę asortymentową zgodnie z rzeczywistym stanem rzeczy. Ale chcę powtórzyć: jak było, tak nie będzie. Przygotuj się na zmiany.

cennik

W czasie kryzysu ceny spadają. Ale to nie znaczy, że wszyscy muszą spieszyć się do dumpingu i wycofać się ze swoich starych pozycji na czerwone. Konsument zawsze kupuje uczciwą cenę. Jako pojęcie względne nie pasuje to do żadnych modeli matematycznych. Dla konsumenta w rzeczywistości istnieją tylko 2 opcje za akceptowalną cenę: „akceptowalnie drogo” i „akceptowalnie tanio”. Pomiędzy tymi opcjami istnieje korytarz cenowy, który jest rozważany przez kupującego. Wszystko powyżej jest „niedostępne”, wszystko poniżej jest „niegodne”. W czasie kryzysu korytarz ten nie znika i nie wszyscy bezkrytycznie przestawiają się na konsumpcję najtańszych produktów. Przedział cenowy nie znika. Po prostu przenosi się do niższej przestrzeni cenowej.

W ten sposób producenci wcale nie muszą zrzucać. Ale tutaj wiele zależy od pozycji startowych. Jeśli firma jest właścicielem marek premium, nic dobrego nie czeka na nią w kryzysie, jeśli ceny nie zostaną obniżone. Ale ceny marek premium można obniżyć tylko na tyle, aby utrzymać się w przedziale cenowym. Aby zwiększyć sprzedaż i dotrzeć do segmentu, można również spróbować wykorzystać „w pełni” tzw. kapitał marki, czyli dotychczasowe wyniki związane z marką. Jeśli konsument uznał tę markę za lepszą jakościowo od podobnych, nie należy o tym zapominać. Skojarzenia te można przenieść na inne produkty, które są produkowane pod tą marką, w szczególności mówię o tworzeniu „ekonomicznych” wersji znanych marek premium, które można sprzedawać „na wagę”. Jeśli wszystkie inne rzeczy są równe, konsument wybierze to, co uważa za lepsze. I możesz i powinieneś się do tego dostosować.

Druga opcja to sytuacja, w której producent nie ma markowego produktu, tylko sam produkt. I w tym przypadku, bez względu na to, jak absurdalnie to zabrzmi, zalecamy stworzenie znaku towarowego. Oczywiście nie chodzi tu o branding ani o opakowanie, którego projekt kosztuje setki tysięcy dolarów. Chodzi o to, że gdy przesunie się przedział cenowy, Twój bezimienny produkt nie będzie już najtańszy w kategorii. Nieuchronnie pojawią się tańsze produkty. A co, zorganizować wojny cenowe na granicy przetrwania? Nie. Tu trzeba zajmować się nie brandingiem (istnieje obawa, że ​​wiele marek zginie w kryzysie), ale wzrostem postrzeganej wartości poprzez tworzenie pakowanego, markowego produktu. Nawet przy tej samej jakości zapakowany markowy produkt będzie korzystniej postrzegany przez konsumenta. Jednocześnie na pewno nie warto zwiększać marży. Ale taki produkt nadal zwycięży konkurentów, ponieważ w oczach konsumenta jest „lepszy”.

Dla detalistów rekomendacje są prostsze – optymalizacja asortymentu. Zastąpienie górnego segmentu cenowego średnim i niskim. W związku z tym - ogólny spadek kategorii cenowej placówek i sieci handlowych. To kwestia przetrwania. Czas odzwyczaić się od pozycji „kupuję i kupię”. O konsumenta trzeba walczyć.

Dystrybucja i sprzedaż

Kryzys na dużą skalę charakteryzuje się tym, że ludzie stają się najbardziej dostępnym zasobem. Pozostali bez pracy i środków do życia konsumenci gwałtownie obniżą poprzeczkę żądań. W rezultacie ludzie stają się super dostępni, zresztą za niewielkie pieniądze. Rozwój kryzysu nieuchronnie do tego doprowadzi. W związku z tym firmy będą całkiem zdolne do gwałtownego wzrostu usług przy zachowaniu ogólnej ceny. Dodatkowo ludzie mogą być dodatkowym kanałem sprzedaży. W czasie kryzysu gwałtownie wzrośnie rola różnych „niecywilizowanych” formatów handlowych, które również można wykorzystać. Generalnie w czasie kryzysu ogólna rekomendacja jest standardowa – coraz lepiej wykorzystywać swoje zasoby – przestrzeń, ludzie. Czyli rozwój nowych kanałów sprzedaży (handel z magazynu, handel detaliczny). No i oczywiście rozwój serwisu, o którym już wspomniałem. Utrzymanie zachwianej samooceny konsumenta może być również kapitałem, który można zamienić na gotówkę. Nie wszystko trzeba ratować.

Awans

Naiwnością jest sądzić, że w czasie kryzysu nie będzie reklam. Przetrwa pewna liczba firm, pozostanie wiele kategorii produktowych, w których będzie wysoki poziom aktywności biznesowej. Czekają więc na wzrost konkurencji i konieczność walki o klienta, o konsumenta. Nie możesz się tu obejść bez reklamy. Dotychczasowe kryzysy rozwoju gospodarczego pokazują dość wyraźnie: ATL (reklama w mediach) i BTL (imprezy promocyjne) zamieniają się miejscami pod względem kosztów. W kryzysie nikt nie inwestuje w reklama wizerunkowa, ale jest całkiem sporo promocji, które dają przynajmniej pewien, choć krótkotrwały efekt. To jest ogólne, uniwersalne zalecenie. Jest to jednak przypadek szczególny. Co należy zmienić bardziej globalnie?

1. Optymalizacja rozmieszczenia. Trzeba bez żalu odmówić drogich przewoźników zapewniających wątpliwą wydajność. Zwłaszcza szukanie nieefektywnego rozmieszczenia Reklama zewnętrzna, kilkukrotne obniżenie kosztów bez kardynalnej utraty wydajności jest całkiem możliwe.

5. Oprócz promocji w miejscu sprzedaży dużą popularność może zyskać również reklama w miejscu sprzedaży. Punkty sprzedaży będą najciekawszym i najbardziej popularnym nośnikiem reklamy. Jest to zarówno jedna ze skutecznych opcji dla producentów, jak i sposób na generowanie dodatkowego dochodu dla detalistów. Wybór będzie dokonywany w większości bezpośrednio w sklepach (branding traci na znaczeniu), a na ten wybór można i należy wpływać. Dzięki kompetentnemu i kreatywnemu podejściu możesz wymyślić wiele opcji reklamy w punktach sprzedaży. Najważniejsze - ponownie nie zapominaj, że punkt sprzedaży to nie billboard, ale punkt sprzedaży: ważniejszy jest optymalny asortyment i wygoda konsumenta.

Strategia jako całość

Przy ograniczonym popycie i spadających dochodach konsumentów zmienia się podstawowy paradygmat biznesu. Detalista i producent częściowo przechodzą od partnerstwa do konkurencji w kanałach sprzedaży. Interesujące dla producentów będzie rozwijanie własnej sprzedaży bezpośredniej. Kiedy trzeba przeżyć, nie jest to już możliwe etyka biznesu i schematy optymalizacji z zasadą Pareto. Będziesz musiał biec we wszystkich kierunkach, jeśli przyniesie to przynajmniej jakiś zysk. Ponadto dla operatorów rynku b2b może być interesująca dywersyfikacja w kierunku rynku odbiorca końcowy. Zapewnia to pewne ubezpieczenie od koniunktury na rynku międzykorporacyjnym i pozwala uzyskać dodatkowy zysk. Może to być zarówno wprowadzenie na rynek nowych produktów, jak i wejście w nowe segmenty (np. fast food).

To samo dotyczy sprzedawców detalicznych. Sieci będą aktywnie rozwijać własne znaki towarowe, zastąp je markowymi produktami w niemarkowych kategoriach. Ponadto, ponownie możliwy jest rozwój w segmencie dań gotowych i wejście na rynek fast foodów czy lokali gastronomicznych. Będziesz musiał walczyć o każdy rubel, co sprawi, że rynek będzie bardziej chaotyczny. Ale takie jest wezwanie czasów. Jednak w każdej chwili możesz przeżyć. Koniec świata jeszcze nie nadszedł, więc jest nadzieja. Ale to będzie musiało się zmienić. Po części można to nazwać wycofaniem się do niecywilizacji. Ale to oznacza, że ​​„cywilizacja” po prostu nie ma wystarczającej zdolności przystosowania się do warunków środowiskowych. I choć niektóre z moich zaleceń mogą brzmieć dziko, nie ma w nich nic strasznego. Czasy się zmieniają, sytuacje się zmieniają i ty też. A jeśli sytuacja się pogorszy, chcę wierzyć, że znajdziesz sposoby na przetrwanie.

W wyniku przestudiowania rozdziału student musi:

wiedzieć

• podstawy analiza strategiczna organizacje;
• klasyfikacja ryzyk i metody ich zarządzania;
• etapy opracowywania i wdrażania strategii antykryzysowej;

być w stanie

• zidentyfikować różne rodzaje strategii antykryzysowych;
• stosować technologie zarządzania ryzykiem organizacyjnym;
• opracować środki realizacji i monitorowania strategii antykryzysowej.

Pojęcie i typologia strategii antykryzysowych

Podstawą etymologiczną terminu „strategia” są greckie słowa „stratos” (στρατωσ – armia) i „aro” (αεγω – ołów), tj. poprowadź armię do zwycięstwa. W nowych epokach do gorących wojen na polach bitew dołączyły wojny gospodarcze o źródła tanich surowców siła robocza i rynki. Zarówno w wojnach gospodarczych, jak iw walce konkurencyjnej firm i korporacji o przetrwanie i przywództwo zaczęto opracowywać własne, specyficzne strategie.

Strategia to zbiór podstawowych decyzji mających na celu osiągnięcie ogólnego celu firmy i opartych na ocenie sytuacji rynkowej i własnych możliwości oraz innych czynników i sił środowisko.

Rola strategii rozwoju firmy jest bardzo wysoka. Stanowi podstawę do budowania biznesu. Strategia jest ważna dla wszystkich: kadry kierowniczej, kadry kierowniczej, menedżerów i akcjonariuszy. Brak jasnej strategii firmy może odstraszyć potencjalnych inwestorów.

Główny elementy strategii są:

• system celów strategicznych;
• zestaw założeń dotyczących rozwoju kluczowych czynników środowiskowych i działań konkurencji;
• wykaz priorytetów (zasad przewodnich) działań i mechanizmów alokacji zasobów;
• wewnętrzne i zewnętrzne ograniczenia działalności – limit środków finansowych, dopuszczalne ryzyko itp.;
• kluczowe czynniki sukcesu (KSF), tj. te momenty, które potencjalnie pozwalają firmie osiągnąć przewagę nad konkurencją1.

Strategia organizacji to system powiązanych ze sobą i współzależnych strategii na różnych poziomach:

• zbiorowy;
• biznes lub strategia biznesowa;
• funkcjonalny;
• sale operacyjne.

Na ryc. 3.1 przedstawia piramidę strategiczną, która obejmuje cztery główne poziomy, odzwierciedlające strukturę koncepcji całościowej strategii organizacji.

Ryż. 3.1.

K – strategia firmy, D – strategie biznesowe organizacji, F – strategie funkcjonalne, O – strategie operacyjne

Na pierwszy poziom opracowywana jest strategia dla całej organizacji uwzględniająca działania we wszystkich jej obszarach biznesowych - strategia korporacyjna. Strategia korporacyjna to strategia charakteryzująca ogólny kierunek rozwoju organizacji, rozwoju jej działalności produkcyjnej i marketingowej. Decyzje strategiczne na tym poziomie są najtrudniejsze, gdyż dotyczą całego przedsiębiorstwa. To na tym poziomie ustalana i uzgadniana jest strategia produktowa przedsiębiorstwa. Jednym z celów strategii korporacyjnej jest wybór jednostek biznesowych przedsiębiorstwa (strategicznych jednostek biznesowych), w które powinny być skierowane inwestycje.

Strategia firmy obejmuje rozwiązania:

• w sprawie podziału zasobów pomiędzy jednostki biznesowe na podstawie analizy portfela;
• dywersyfikacja produkcji w celu zmniejszenia ryzyka gospodarczego i uzyskania efektu synergii;
• zmiana struktury organizacji;
• fuzja, przejęcie, wejście w określone struktury integracyjne.

W organizacjach działających w tym samym obszarze działania ogólna strategia jest piramidą strategiczną składającą się z trzech poziomów, gdyż w tym przypadku strategia korporacyjna pokrywa się ze strategią biznesową.

W firmie niezdywersyfikowanej (jednoproduktowej) strategia korporacyjna jest taka sama jak strategia biznesowa.

Drugi poziom hierarchie w piramidzie strategii zajmują strategie biznesowe (strategie biznesowe), które mają na celu zapewnienie długofalowości przewaga konkurencyjna określone przedsiębiorstwa (jednostki biznesowe). Strategia ta jest często zawarta w biznesplanach i pokazuje, jak firma będzie konkurować w konkretnym przypadku rynek towarowy, komu dokładnie i po jakich cenach będzie sprzedawał produkty, jak je reklamuje, jak odniesie zwycięstwo w konkurencji itp. Dlatego taka strategia nazywana jest strategią przewagi konkurencyjnej.

Na trzeci poziom dla każdej usługi funkcjonalnej w ramach każdego obszaru biznesowego opracowywana jest strategia; strategie takie nazywane są funkcjonalnymi (wśród nich są strategia produkcyjna, inwestycyjna, finansowa, kadrowa, innowacyjna, marketingowa itp.).

Czwarty poziom są zajęte przez strategie operacyjne tworzone dla głównych jednostek roboczych (wydziałów usług funkcjonalnych, poszczególnych branż, warsztatów, placówek handlowych i regionów).

Wszystkie poziomy piramidy strategicznej są ze sobą powiązane – strategie operacyjne stanowią swego rodzaju podstawę strategii funkcjonalnych; strategie biznesowe wspierane są przez funkcjonalne, a co za tym idzie wspierają strategie korporacyjne. Oczywiście jest Sprzężenie zwrotne: strategia korporacyjna określa podstawowe zasady kształtowania strategii biznesowych organizacji, których charakter wpływa na treść strategii funkcjonalnych, które z kolei determinują kompozycję strategii operacyjnych.

Cała różnorodność strategii stosowanych przez organizacje to różne modyfikacje kilku podstawowych strategii, z których każda jest skuteczna w określonych warunkach i stanie środowiska. Istnieją cztery podstawowe strategie.

• 1. Strategia ograniczonego wzrostu(wzrost dochód brutto lub udział w rynku wynosi kilka procent rocznie). Ta strategia jest najmniej ryzykowna i może być skuteczna w branżach o stabilnej technologii. Polega na zdefiniowaniu celów z osiągniętego poziomu.
• 2. Strategia Rozwoju(wzrost to kilkadziesiąt procent rocznie) - strategia typowa dla dynamicznie rozwijających się branż, o szybko zmieniających się technologiach, jak i dla nowych organizacji, które niezależnie od dziedziny działalności dążą do zajęcia wiodącej pozycji w krótkim czasie. Charakteryzuje się ustalaniem rocznego znacznego przekroczenia poziomu rozwoju w stosunku do poziomu z roku poprzedniego.

To najbardziej ryzykowna strategia, czyli w wyniku jego realizacji mogą powstać straty materialne i inne. Jednak tę strategię można również utożsamiać z rzekomym szczęściem, pozytywnym wynikiem.

Rozwój może opierać się na własnych zasobach, a także na łączeniu wysiłków przedsiębiorstwa z innymi organizacjami.

Strategie rozwoju są charakterystyczne dla proaktywnego zarządzania kryzysowego.

3. strategia redukcji. Zakłada ustalenie poziomu poniżej osiągniętego w poprzednim (podstawowym) okresie. Ta strategia jest najbardziej typowa dla zarządzania kryzysowego w sytuacjach kryzysowych. Jednak może być również stosowany, gdy firma musi się przegrupować po okresie długiego wzrostu lub ze względu na potrzebę utrzymania wydajności, zwiększenia wydajności i zapewnienia przetrwania.

Strategia łączona (strategia łączona) zawiera elementy strategii wzrostu i skurczu w różnych kombinacjach. Strategia ta ma na celu konsolidację działalności firmy. Ta strategia, podobnie jak strategia redukcji, jest charakterystyczna dla zarządzania kryzysowego w sytuacjach kryzysowych.

Strategia antykryzysowa ma na celu wzmocnienie pozycji firmy na rynku i zwiększenie jej zdolności do przeciwdziałania czynnikom destabilizującym, a także minimalizację strat w przypadku kryzysu.

Zatem z punktu widzenia zarządzania antykryzysowego cały zestaw możliwych strategii organizacji można podzielić na dwie grupy:

• 1) strategie zapewniające zapobieganie kryzysom oparte na tworzeniu i rozwijaniu przewag konkurencyjnych organizacji w ramach proaktywnego zarządzania antykryzysowego;
• 2) strategie zapewniające przetrwanie w sytuacji kryzysowej i minimalizujące potencjalne straty w ramach doraźnego zarządzania antykryzysowego.

Strategie antykryzysowe- to strategie optymalizujące zachowanie przedsiębiorstw w sytuacji recesji w branży, stałego spadku głównych wskaźników finansowych działalności firmy oraz zagrożenia upadłością.

Obejmują one zestaw środków z zakresu planowania, zarządzania personelem, finansów, relacji z grupami wsparcia, a także środków prawnych i innych w celu zabezpieczenia firmy przed groźbą bankructwa lub znacznego upadku oraz stworzenia warunków do zwrotu w kierunku odbudowy przedsiębiorstwa. Spadek produkcji, finansów i innych ważnych wskaźników, które determinują efektywność przedsiębiorstwa na rynku jest naturalny, deterministyczny; jej przyczyny można zbadać i dokonać odpowiednich korekt w pasji zachowań, które łagodzą skutki recesji.

Strategia zarządzania kryzysowego obejmuje wszystkie planowane, zorganizowane i kontrolowane zmiany w zakresie istniejącej strategii, procesów produkcyjnych, struktury i kultury dowolnego układu społeczno-gospodarczego, w tym przedsiębiorstw prywatnych i państwowych. Przedsiębiorstwo musi stale monitorować główne czynniki środowiskowe i wyciągać na czas prawidłowe wnioski dotyczące potrzeb zmian. Sytuacje kryzysowe są impulsem do zmian. W zależności od obszaru, w którym zagrażają realizacji celów przedsiębiorstwa, dobierana jest odpowiednia strategia antykryzysowa.

Zastanówmy się, jakie istnieją rodzaje strategii antykryzysowych (rys. 1).

Ryż. 1 - Rodzaje antykryzysowych strategii rozwoju organizacji

Strategia produkcji antykryzysowej.

Lepiej jest zreorganizować działalność produkcyjną przez nowy zespół kierowniczy. Reorganizacja przedsiębiorstwa obejmuje następujące obszary:

1) zakończenia działalności, która nie przyczynia się do pokrycia kosztów stałych przedsiębiorstwa;

2) zaprzestanie produkcji nierentownych wyrobów lub próba przekształcenia jej w dochodową poprzez redukcję kosztów;

3) poszukiwanie źródła finansowania w formie venture capital, jeśli firma posiada niedofinansowany, wysoce marginalny produkt, na który jest popyt na rynku;

4) analiza umów najmu.

Głównym zadaniem zarządzania produkcją w sytuacji kryzysowej jest określenie warunków i środków wsparcia wymaganego poziomu organizacyjnego i technicznego produkcji, mających na celu stymulowanie rozwoju relacji rynkowych zapewniających wyjście przedsiębiorstwa ze stanu kryzysowego.

Strategia poprawy jakości produktu.

Poprawa jakości staje się jednym z najważniejszych czynników wpływających na strategię firm. Obecnie w zagraniczne firmy istnieje ogólny ruch w kierunku całkowitej kontroli jakości. Dlatego też, aby osiągnąć konkurencyjność produktów rodzimych firm, konieczne jest również wprowadzenie w ich kraju „całkowitego zarządzania jakością”.

Strategia restrukturyzacji strukturalnej przedsiębiorstwa.

Aby wdrożyć tę strategię, można rozważyć następujące środki:

v podział poszczególnych branż na samodzielne przedsiębiorstwa;

v transfer do salda lokalne autorytety władze niektórych obiektów życia społecznego i kulturalnego;

v ochrona nierentownych gałęzi przemysłu;

v zamykanie mało obiecujących linii produkcyjnych;

v reorganizacja produkcji;

v modernizacja struktury sklepu;

v koncentracja sprzętu na mniejszych obszarach.

Nadrzędnym celem takiej reorganizacji jest optymalizacja wartości mnożnika „Przychody/Aktywa” w celu osiągnięcia pożądanej wartości zwrotu z aktywów.

Strategia zmiany nazewnictwa i asortymentu produktów.

Większość rosyjskich przedsiębiorstw koncentruje się na wysokospecjalistycznej produkcji na dużą skalę. Szerszy zakres zadowolenia klientów pozwoli na zróżnicowanie sprzedaży i zwiększenie elastyczności zarządzania zyskami poprzez optymalizację polityka asortymentowa.

Strategia aktualizacji wydajność ekonomiczna produkcja.

Wszystkie operacje produkcyjne są badane pod różnymi kątami. Analizowane są przychody i koszty, poziom standaryzacji i unifikacji itp. Rozważana jest możliwość wprowadzenia do procesu technologicznego nowych elementów, nowych rodzajów materiałów. Sprzęt może wymagać wymiany, modernizacji lub przynajmniej naprawy w celu poprawy wydajności produkcji. Środki te mogą mieć istotny wpływ na osiągnięcie określonej struktury kosztów i standardów jakości, zwłaszcza na wysoce konkurencyjnym rynku.

Personel antykryzysowy / strategia zarządzania.

Jeżeli prognozy finansowe wskazują na straty z podstawowej działalności, to kontynuacja działalności przedsiębiorstwa wiąże się zwykle ze zmianą kadry zarządzającej. Zarządzanie personelem przedsiębiorstw analizowane jest w działach funkcjonalnych: marketing, produkcja, finanse i personel. Odpowiedzialność i uprawnienia są delegowane na kierowników działów strukturalnych, a centra odpowiedzialności rozliczania kosztów i zysków są przydzielane. Zespół aktywnie uczestniczy w reorganizacji struktury przedsiębiorstwa.

Antykryzysowa polityka zarządzania personelem niewypłacalnego przedsiębiorstwa koncentruje się na:

v opracowanie głównych zasad i priorytetów polityki personalnej;

v planowanie struktury i personelu do tego celu;

v rezerwy i przemieszczanie, tworzenie i utrzymywanie bazy informacji o przemieszczaniu się personelu;

v motywacja do pracy;

v tworzenie programu adaptacji do zmian, poradnictwa zawodowego i przekwalifikowania;

v metody oceny zgodności polityki personalnej z długofalową strategią firmy.

Aby przywrócić wypłacalność i wprowadzić przedsiębiorstwo w normalny tryb działania, charakterystyczny dla dochodowego i rozwijającego się biznesu, ugruntować pozycję przedsiębiorstwa na rynku, menedżer musi dysponować zespołem zdolnym do kreatywnego, profesjonalnego podejścia do pracy i negatywne odwrócenie sytuacji z powodu zwycięstwa sił konstruktywnych nad siłami destrukcyjnymi.

Strategia wzmacniania potencjału kadrowego przedsiębiorstwa.

Pierwszym krokiem, który dotyczy wszystkich działów, a zwłaszcza działów marketingu i sprzedaży, księgowości i finansów, jest dobór specjalistów spełniających wymagania czasu na wolne stanowiska. Zmiana przywództwa jest również konieczna, jeśli wdrażane są metody nieadekwatne do obecnych warunków i długofalowa strategia.

Rozwój kadr, eliminacja duplikacji, nawiązywanie interakcji między działami oraz cele naprawcze to główne ogniwa polityki personalnej przedsiębiorstwa kryzysowego. Aby skutecznie dążyć do celu, lider musi koordynować pracę i zachęcać do niej ludzi.

Antykryzysowa strategia finansowa.

Opracowanie strategii finansowej wyjścia z kryzysu powinno być w pełni zgodne ze strategicznym celem zwiększenia wartości aktywów netto (lub dostosowania jej do prognozy sprzedaży), co w efekcie prowadzi do maksymalizacji wartości rynkowej przedsiębiorstwa i utrzymanie atrakcyjności inwestycyjnej. Ze względu na złożoność i opóźnienie związane z pozyskiwaniem zewnętrznych źródeł finansowania, kierownictwo jest początkowo zainteresowane oceną tempa wzrostu, który można utrzymać dzięki wewnętrznym źródłom finansowania.

Opracowanie antykryzysowej strategii finansowej przedsiębiorstwa ma na celu zbudowanie efektywnego systemu zarządzania finansami, za pomocą którego możliwe jest zapewnienie rozwiązania strategicznych i taktycznych zadań jego działalności. Reforma przedsiębiorstwa ma na celu rozwiązanie takich strategicznych zadań jak optymalizacja zysków, wzrost wartości aktywów netto (maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa), optymalizacja struktury kapitałowej oraz kształtowanie atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa.

Strategia zwiększania płynności aktywów.

Ma on na celu zwiększenie wartości aktywów netto (kapitału własnego) jako niezbędnego warunku realizacji strategicznego kierunku naprawy: „restrukturyzacja finansowa – wzrost wartości aktywów netto przy jednoczesnym ograniczeniu strat i wzroście zysków – osiągnięcie wskaźników finansowych, które scharakteryzować dochodowy i rozwijający się biznes."

Wiele przedsiębiorstw nadal ponosi ciężar wydatków na utrzymanie dóbr społecznych i kulturalnych, które do nich nie należą. Dlatego w celu zwiększenia płynności aktywów konieczne jest przede wszystkim przekazanie tych obiektów do bilansu władz lokalnych, a także audyt niewykorzystanych (nadwyżek) aktywów niematerialnych i produkcyjnych. Aby poprawić strukturę majątku obrotowego, konieczne jest ściąganie przeterminowanych należności (możliwość prac windykacyjnych, odwołanie się do sądu polubownego o ogłoszenie upadłości dłużnika, sprzedaż wierzytelności, cesja praw itp.).

Strategia optymalizacji struktury kapitałowej.

Ma to na celu osiągnięcie akceptowalnego wskaźnika zadłużenia i własności, co do zasady, w łącznej ilości źródeł finansowania długoterminowego (co osiąga się poprzez wzrost wartości aktywów netto), minimalizację kosztu pozyskania kapitału i , docelowo zwiększając wartość rynkową firmy.

Pierwszym krokiem w kierunku optymalizacji struktury kapitału jest osiągnięcie wzrostu wartości aktywów netto. Dopiero po żmudnej i skutecznej pracy nad „ulepszeniem” nieruchomości, nadając jej status zasobów obiecujących zysk w przyszłości, można zacząć rozważać możliwości pozyskania dodatkowych źródeł finansowania.

Strategia doskonalenia systemu księgowości i kontroli kosztów.

Jego celem jest zorganizowanie systemu rachunkowości zarządczej w celu skupienia uwagi kierownictwa na identyfikacji rezerw wewnętrznych, zarządzaniu strategicznym i operacyjnym kosztami i zyskami oraz zwiększaniu konkurencyjności.

Optymalizacja polityki rachunkowości jest ściśle związana z doskonaleniem rachunkowości finansowej, podatkowej i zarządczej, identyfikacją zalet kalkulacji kosztów ograniczonych (opartych na kosztach produkcyjnych i zmiennych), zwiększeniu elastyczności cenowej i zarządzaniu zyskiem. Aby odpowiednio odzwierciedlić działalność przedsiębiorstwa, konieczne jest skorygowanie istniejących błędów księgowych, zwiększenie odpowiedzialności księgowych za wykonywaną pracę oraz rozszerzenie ich funkcji w rachunkowości analitycznej (zarządczej).

Strategia optymalizacji zysku.

Obejmuje zaostrzenie kontroli rentowności produktów i kosztów eksploatacji majątku, wykorzystanie możliwości polityki cenowej (arbitraż cenowy) oraz optymalizację polityki asortymentowej. Strategia ma na celu zidentyfikowanie wartości dodanej „ukrytej” w przedsiębiorstwie w możliwych rezerwach jednostek (ośrodków odpowiedzialności), które mogą zwiększyć ich wkład w pokrycie kosztów stałych i uzyskanie pożądanego zysku.