Analiza działalności przedsiębiorstwa i modelowanie głównych procesów biznesowych. Modelowanie procesów biznesowych z wykorzystaniem narzędzia Rational Rose CASE. Zarabianie poprzez poszerzanie rynku towarów i usług. Proces biznesowy „Zamówienie i zakup towaru”.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Modelowanie procesów biznesowych jako sposób na znalezienie sposobów optymalizacji działań przedsiębiorstwa. Metodologia SADT (Structural Analysis and Design), rodzina standardów IDEF i języki algorytmiczne stanowią podstawę metodologii modelowania procesów biznesowych.

streszczenie, dodano 14.12.2011


Istota, znaczenie i metodologia modelowania procesów biznesowych. Historia rozwoju metodologii modelowania. Usystematyzowanie wiedzy o firmie i jej procesach biznesowych w sposób wizualny forma graficzna do analitycznego przetwarzania otrzymanych informacji.

streszczenie, dodano 29.04.2009


Tworzenie modelu procesów biznesowych „Sprzedaż” w BPwin. Cele i zasady sprzedaży. Prognozowanie procesów biznesowych PPP „Statistica”. Metody analizy, modelowania, prognozowania działań w obszarze tematycznym „Sprzedaż”, studiując VIP Enterprise PPP.

praca na kursie, dodano 18.02.2012


Opracowanie języka do modelowania rzeczywistych procesów biznesowych w ramach Studia Kompetencyjnego gry biznesowe". Korzystanie z platformy DSM MetaEdit+. Opracowywanie wymagań dla tworzonego języka programowania. Zasady tworzenia metamodelu języka.

praca na kursie, dodano 10.05.2014


Etapy zautomatyzowanego rozwoju System informacyjny przedsiębiorstwa. Środowisko modelowania biznesowego BPwin. Opracowanie podejść metodologicznych, propozycji i wytycznych dotyczących planowania, organizowania i doskonalenia oprogramowania organizacji.

praca magisterska, dodana 07.05.2009


Modelowanie regulaminu Kluczowego Centrum Certyfikacji Infrastruktury SA klucze publiczne„Uwzględnienie wymagań bezpieczeństwa. Podstawowe definicje i koncepcje modelowania procesów. Funkcje kompleksu sprzętowo-programowego centrum. Atrybuty bezpieczeństwa.

teza, dodana 20.03.2012


Architektura zintegrowanych systemów informatycznych ARIS jako metodologia modelowania procesów biznesowych, zalety i wady stosowania. Wybór procesu biznesowego do modelowania i jego sensowny opis, tabelaryczna forma jego opisu.

praca na kursie, dodano 19.06.2015

W tym artykule chcę porozmawiać o podstawowych zasadach modelowania biznesowego, o podejściach, które są stosowane w tym obszarze oraz na podstawie których tworzone są języki modelowania i notacje.

O modelowaniu z wykorzystaniem IDEF0 pisałem już wcześniej (Wprowadzenie do notacji IDEF0 i przykład użycia), o organizacji pracy magazynu i pracy z klientami od leadu do transakcji ( Wdrożenie CRM-a. Od rejestracji leadów po zamknięcie transakcji. Przypadek i wyjaśnienia), o systemie Bizagi (Bizagi. Opis. Przykład). I wszędzie posługiwałem się notacją procesów biznesowych przy wyjaśnianiu przykładów i praktycznych rozwiązań.

Z jednej strony użycie diagramów dla przejrzystości przy opisywaniu modeli biznesowych nikomu nie rodzi żadnych pytań. To naprawdę bardzo wygodne. Z drugiej strony wielu przedsiębiorców, a nawet moich kolegów, zastanawia się, po co potrzebne są specjalne oznaczenia i reguły do ​​opracowania procesów biznesowych, bo intuicyjny diagram można po prostu narysować w dowolnym edytorze graficznym (visio) lub za pomocą innych wygodnych narzędzi.

Chcę porozmawiać o tym, dlaczego standaryzacja jest tak ważna, a także w jakich przypadkach stosuje się to lub inne podejście.

Podstawowe podejścia

• Funkcjonalny;
• Proces;
• Mentalny (za pomocą map mentalnych).

Modelowanie funkcjonalne traktuje biznes jako funkcję (łac. functio – zlecenie, wykonanie) czyli innymi słowy „czarną skrzynkę”. W modelu funkcjonalnym funkcja nie ma ciągu czasowego, a jedynie punkt wejścia i punkt wyjścia. Modelowanie funkcjonalne pozwala spojrzeć na model biznesowy z perspektywy wydajnościowej, tj. Modelując, wychodzimy z tego, co mamy na wejściu i tego, co chcemy uzyskać na wyjściu.

Na przykład firma opracowuje jakiś system CRM dla swojej działalności. W przypadku stosowania funkcjonalnego podejścia do modelowania, wybrane środowisko pracy samo w sobie podpowiada, od czego zacząć. Punktem wejścia jest „przychodzące zainteresowanie lub lead klienta”, punktem wyjścia jest pożądany rezultat: „zakup i pozyskanie lojalnego klienta”, „otrzymanie stały klient", "uzyskanie maksymalnej ilości informacji o potencjalny klient„itd.

Zatem w modelu funkcjonalnym początkowo znany jest punkt wejścia i pożądany rezultat, a sekwencja działań jest przedmiotem opracowania. Jednocześnie wykorzystanie modeli funkcjonalnych jako „czarnych skrzynek” pozwala na uszczegółowienie każdego etapu w miarę potrzeb. Wszystkie prace modelarskie mają na celu znalezienie optymalnego rozwiązania, aby osiągnąć cel.

Możesz także użyć modeli funkcjonalnych, aby zademonstrować swoje pomysły i rozwiązania. Jest to również bardzo wygodne, ponieważ podczas demonstracji możesz przejść od ogółu do szczegółów, oddzielając i rozkładając funkcje, jeśli to konieczne. Ale będziesz rozkładał dokładnie funkcje i dzieląc jedną funkcję na kilka, nie otrzymasz opisu procesu.

Niektórzy mylą opis procesu z modelem funkcjonalnym. Przykładowo w systemie Business Studio funkcja nazywana jest procesem, chociaż nie jest to do końca prawdą. Jednak opis funkcji i podejście procesowe to nieco różne rzeczy. I osobiście uważam, że modelowanie funkcjonalne jest optymalnie zaimplementowane w notacji IDEFO. Sam go używam do tego typu prac i również polecam go każdemu.

Więcej o zasadach pracy z IDEFO dowiesz się czytając mój artykuł: Pierwsze kroki z notacją IDEF0 i przykład użycia.

Modelowanie procesów (modelowanie procesów biznesowych)

Z punktu widzenia modelu biznesowego proces to sekwencja zdarzeń i działań, które mają początek i koniec.

Jest to główna różnica między modelowaniem procesów a modelowaniem funkcjonalnym. Modelowanie funkcjonalne analizuje model biznesowy pod kątem danych wejściowych i wyjściowych (dostępne zasoby i pożądany wynik). A proces opiera się na sekwencji działań w określonych granicach, w przypadku BPMN będzie to początek i koniec zdarzenia.

Wszystkie procesy można podzielić (szczegółowo) na podprocesy aż do szczegółowości na poziomie zadania, tj. działań, których dalsze szczegóły nie są możliwe. Proces to określona sekwencja działań, które należy wykonać, aby uzyskać określony wynik. Należy zauważyć, że w modelu biznesowym jako procesie wynik może nie być oczywisty, w przeciwieństwie do modelu funkcjonalnego.

Podstawowa różnica między modelowaniem procesów a modelowaniem funkcjonalnym polega na tym, że w modelowaniu procesów główną uwagę skupiamy nie na tym, co chcemy uzyskać, ale na tym, co należy zrobić, aby uzyskać wynik, tj. nie wyniki tego czy innego działania, ale sama sekwencja działań.

Przykładowo w BPWIN czy Business Studio w procesie uszczegółowienia każdej funkcji następuje przejście od podejścia funkcjonalnego do podejścia procesowego. Te. generalnie rozpatrujemy model pod kątem możliwości i pożądanego rezultatu, a gdy przechodzimy do rozwiązań dla każdej funkcji, to praktykowane jest tu już podejście wyraźnie procesowe, tj. algorytm krok po kroku działań prowadzących do osiągnięcia rezultatów.

Wyobraź sobie, że w modelu funkcjonalnym znajduje się „czarna skrzynka” – funkcja „Przyjmij zamówienie”. A rozkładając, nie uważamy już tego za funkcję, ale za proces, a sekwencja działań przy przyjęciu zamówienia jest już podejściem procesowym.

Jest jeszcze jedna bardzo istotna różnica. Modelu funkcjonalnego nie można używać przy wdrażaniu żadnego systemu, a jedynie do celów projektowych. Natomiast podejście procesowe pozwala na tworzenie modeli wykonywalnych, tj. opisy sekwencji działań, które możemy później przełożyć na pewnego rodzaju środowisko, w celu stworzenia korporacyjnego systemu współpracy opartego na podejściu procesowym.

Tworząc modele myślowe, specjalista podchodzi do modelowania nie jako do procesu czy zbioru funkcji, ale jako do pewnego zbioru powiązanych ze sobą pojęć. Dla jasności podam przykład - mapę mentalną pojęcia „Procedura przetargowa” (patrz rysunek).

Ta wersja podejścia jest używana przede wszystkim dla siebie. Narysowanie diagramu w dowolnej formie pomaga uporządkować wiedzę, że tak powiem, „uporządkować” informacje otrzymane w wolnej formie. Takie mapy mentalne pomagają także znaleźć rozwiązanie, które później, w razie potrzeby, zostanie wdrożone w ramach ścisłych zasad podejścia procesowego lub funkcjonalnego.

Możesz także użyć map mentalnych, aby pokazać klientom zarówno istniejącą sytuację, jak i możliwości rozwiązania problemu. Mapy myśli mogą pomóc Ci zwizualizować, jakie metody można zastosować i zwizualizować różne pomysły.

Korzyści ze stosowania takich map mentalnych są oczywiste:

• Nie musisz znać żadnych specjalnych języków;
• Podczas tworzenia diagramu nie ma ścisłych ram ani ograniczeń;
• Mapa mentalna jest w większości przypadków intuicyjna;
• Tworzenie takich diagramów jest proste.

W rezultacie zrozumienie modelu i idei w nim zawartych wymaga obecności i komentarzy jego twórcy (analityka).

Istnieją oczywiście bardzo proste mapy, które można czytać intuicyjnie, bez dodatkowych komentarzy. Ale w przypadku braku standardów zawsze istnieje możliwość, że nawet w tym przypadku autor miał na myśli coś innego lub gdzieś niewystarczająco szczegółowo opisał swój plan. Te. istnieje możliwość różnych odczytów. Ale biznes to nie filozofia. Pomimo całej spekulatywności i różnorodności podejść do opisu procesów biznesowych, jednoznaczne decyzje są tutaj bardzo ważne.

Metodologia i języki modelowania biznesowego

Metodologia to system zasad i standardów opisu modeli biznesowych i ich późniejszej analizy. Natomiast język modelowania biznesowego to nic innego jak narzędzie do opracowywania modeli biznesowych.

Sugeruje to porównanie z programowaniem w ogóle i użyciem określonego języka programowania. Programowanie obejmuje konstrukcję algorytmu, wybór odpowiedniego języka programowania oraz implementację algorytmu programu w obrębie określonego języka. I na przykład programowanie w języku C++ jest już oczywiście ograniczone do pewnego frameworka, gdyż za pomocą środków określonego języka można rozwiązać tylko wyraźnie ograniczony zakres problemów, a jednocześnie nawet jeśli problem można rozwiązać za pomocą narzędzi C++, wcale nie jest konieczne, jaki dokładnie ten język będzie optymalny w konkretnym przypadku. Ogólnie rzecz biorąc, myślę, że większość ludzi rozumie różnicę między pojęciem „programowania” a „programowaniem w określonym języku” nawet bez takich wyjaśnień.

Różnica między językami rozwoju modelu biznesowego a językami projektowania systemów

Główna różnica między tymi językami a językami rozwoju procesów biznesowych polega na ich przeznaczeniu. Jeśli języki projektowania systemów informatycznych rozpatrują procesy biznesowe z punktu widzenia możliwości ich automatyzacji i implementacji w systemach informatycznych, to języki modelowania biznesowego uwzględniają z biznesowego punktu widzenia sekwencję działań, obejmującą pracę obu Systemy informatyczne i pracownicy, przepływ towarów itp.

W związku z tym języki projektowania systemów nie zawierają elementów, które pomogłyby w pełni opisać działania działów, pracowników, interakcje między nimi, pracę z dostawcami, komunikację z klientami i tak dalej. Narzędzia tej grupy języków pomogą Ci zautomatyzować procesy biznesowe, które można zautomatyzować. A cała reszta zostanie na przykład pozostawiona za kulisami, jako że jakieś „funkcje” bez dekodowania.

Jednocześnie języki rozwoju procesów biznesowych obejmują w jak największym stopniu pracę firmy jako takiej, ale nie zawsze możliwe jest opisanie w nich pewnych niuansów automatyzacji i algorytmizacji systemów z wystarczającym stopniem szczegółowości.

Korzyści z rozwoju modelu biznesowego

Tak naprawdę standardy i zasady to ogromny plus:

1. Języki modelowania pomagają przekazywać informacje tak efektywnie, jak to możliwe. Standaryzacja zwiększa łatwość zrozumienia.
2. Szybkość opracowywania modelu znacznie wzrasta. Języki zawierają wszystkie niezbędne narzędzia i bloki graficzne w gotowej formie. Nie musisz „rysować” ani wymyślać własnej terminologii. Narzędzia są już gotowe, a praca w ich ramach znacznie przyspiesza. Oczywiście języka trzeba się nauczyć. Ale nauczenie się tego raz jest znacznie szybsze niż wymyślanie i wyjaśnianie za każdym razem własnego zestawu notacji.
3. Zmniejsza się liczba możliwych błędów. Elementy systemu same w sobie „zaproponują” listę możliwych i niezbędnych działań. A w przypadku tworzenia modeli wykonywalnych lub niewykonywalnych, ale w ścisłych ramach zasad, zawsze można sprawdzić działanie modelu biznesowego w środowisku wykonywalnym i przeprowadzić debugowanie, tak jak w programowaniu.

Zastosowanie modeli biznesowych w praktyce

Ponadto wizualne diagramy modeli biznesowych pomagają mi w interakcji z klientami. Moje projekty są często skomplikowane i do zrozumienia nie wystarczy sam tekst czy słowo mówione, natomiast zastosowanie wizualnych modeli biznesowych skraca czas poświęcony klientowi na przeczytanie i zrozumienie moich propozycji oraz praktycznie eliminuje problemy wzajemnego zrozumienia w tej kwestii. I o ile jeszcze kilka lat temu spotykałem się ze zdziwieniem ze strony klientów, o tyle teraz opcja opisywania „słownie” bez wizualnych i wygodnych diagramów jest praktykowana niezwykle rzadko.

Oraz w przypadku automatyzacji dowolnego etapu pracy lub tworzenia zautomatyzowany system zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o podejście projektowe, wysokiej jakości model biznesowy, realizowany w tym czy innym języku modelowania, stanie się gotowym przewodnikiem dla specjalistów technicznych.

Wygoda, wszechstronność, łatwość percepcji – to powody, dla których ludzie w sferze biznesowej coraz częściej odchodzą od opisów werbalnych na rzecz modelowania biznesowego. A wykorzystanie gotowych języków pozwala na szybką pracę z modelami, uniknięcie błędów, a także bezproblemowe wprowadzanie jakichkolwiek zmian.

Obecnie przygotowuję także książkę do publikacji i kurs online, w którym szczegółowo opiszę moją własną wizję procesowego podejścia do biznesu, a także moją własną praktyczne doświadczenie prace z zakresu modelowania funkcjonalnego i procesowego. Każdy może zapisać się na powiadomienia o wydaniu nowej książki i inne aktualności

Standardowe struktury procesów biznesowych (Process Frameworks) zostały opracowane przez Grupę spółek Modern Management Technologies jako metodologiczna podstawa do budowania modeli procesów biznesowych rzeczywistych firm. Typowe struktury są dostępne w formacie PDF w celach informacyjnych oraz w formacie XML do użytku w Business Studio (dostępne do pobrania na stronie Pakiety do samodzielnego pobrania).

Świadczenie usług (PDF)

Działania projektowe (PDF)

Produkcja (PDF)

Spółka zarządzająca (PDF)

Niepowtarzalna okazja

Na ich podstawie możesz zdiagnozować swoją firmę typowe konstrukcje procesy mające na celu identyfikację najbardziej problematycznych obszarów. Diagnostyka odbywa się za pomocą internetowego systemu diagnostyki organizacyjnej BIZDIAGNOSTICS.

Modele procesów biznesowych tworzone w Business Studio

W tej części znajdują się przykłady procesów biznesowych – modele edukacyjne oraz modele procesów biznesowych rzeczywistych przedsiębiorstw, stworzone w systemie Business Studio.

Modele publikowane są w formacie publikacji HTML, automatycznie generowanym przez Business Studio. Publikacja HTML zawiera schematy procesów biznesowych przedsiębiorstwa, główne dokumenty regulacyjne (Regulamin Procesowy, Regulamin Procedury, Regulamin Oddziału, Opis pracy) oraz informacje zarządcze z możliwością poruszania się pomiędzy dokumentami za pomocą hiperłączy.

Uwaga!

Szablony dokumentów stosowane w modelach biznesowych służą wyłącznie celom demonstracyjnym. Format, strukturę i skład informacji w dokumentach wyjściowych Business Studio generowanych podczas budowania modeli biznesowych można dostosować do potrzeb konkretnej firmy.

Model zakładu produkcyjnego

Charakterystyka przedsiębiorstwa

Główne działania:

• Produkcja i sprzedaż profili aluminiowych;
• Produkcja i sprzedaż części samochodowych.

Liczba personelu: 1200 osób.

Opis modelu

Model jest lokalizacją 8-procesowego modelu normatywnego procesów biznesowych organizacji. Celem tworzenia modelu jest przygotowanie do automatyzacji procesów biznesowych (stworzenie modelu „jak to będzie”, z uwzględnieniem wykorzystania przyszłego systemu informatycznego), stworzenie specyfikacji technicznych dla automatyzacji.

Model zawiera:

• Model procesów i procedur biznesowych;
• Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa;
• Lista dokumentów wykorzystywanych podczas wykonywania procesów biznesowych przedsiębiorstwa;
• Lista funkcji przyszłego systemu informacyjnego.

Aby zaplanować automatyzację, model ustanawia połączenie pomiędzy procesami i funkcjami systemu informatycznego. W efekcie automatycznie generowany jest m.in.:

• Lista procesów biznesowych przedsiębiorstwa podlegających automatyzacji;
• Lista dokumentów i raportów, które należy uzyskać korzystając z systemu informatycznego;
• Lista wszystkich funkcji systemu informacyjnego;
• Lista planowanych prac.

Specyfikacje techniczne automatyki

Regulacyjny 8-procesowy model działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego

Model został opracowany przez firmę BKG i osobiście przez czołowego rosyjskiego specjalistę w dziedzinie rozwoju organizacyjnego firm T.R. Kadyjew. Może służyć jako podstawa do późniejszej lokalizacji w konkretnym przedsiębiorstwie.

Model zawiera:

• Model procesu biznesowego opisujący działalność przedsiębiorstwa;
• Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa zbudowana na zasadzie procesowej (międzyfunkcyjnej);
• Lista dokumentów wykorzystywanych w procesach biznesowych przedsiębiorstwa.

Zasadą konstruowania modelu biznesowego jest identyfikacja głównych obiektów zarządzania systemem biznesowym i zaprojektowanie procesów zarządzania tymi obiektami: (procesy biznesowe, strategia rozwoju).

Efektem realizacji procesów pierwszego poziomu jest doprowadzenie obiektu sterującego do wymaganego stanu. Procesy pierwszego poziomu rozkładane są na podprocesy niezbędne do sekwencyjnej transformacji stanu obiektu sterowania z początkowego do wymaganego. Dla każdego podprocesu wyznaczane są cele, które należy osiągnąć w ramach podprocesu. Uzyskane w ten sposób drzewo celów pozwala na dekompozycję celów strategicznych przedsiębiorstwa do poziomu konkretnych wykonawców.

Model przedsiębiorstwa zajmującego się projektowaniem, instalacją i utrzymaniem systemów inżynierskich.

Model zawiera:

• Model procesów i procedur biznesowych, w tym cele i wskaźniki procesów;
• Struktura organizacyjna firmy;
• Struktura finansowa firmy;
• Struktura budżetu firmy;
• Sekcja SZJ zawierająca wymagania norm ISO 9001:2000 i ISO/TU 16949, Księga Jakości;
• Struktura systemu informatycznego i zakres zadań dla automatyzacji.

Model ten zawarty jest w wersji demonstracyjnej systemu Business Studio.

Model działalności produkcyjnej zgodny z normą ISO 9001:2000

Rosnąca konkurencja pomiędzy firmami zachodnimi i krajowymi o prawo do dominacji Rynek rosyjski towarów i usług zmusza te ostatnie do bardziej aktywnego korzystania nowoczesne metody zarządzanie, w szczególności budowa systemu zarządzania jakością (SZJ), który spełnia wymagania normy ISO 9001: 2000. Norma ta stanowi zbiór wymagań dotyczących podsystemu zarządzania jakością wytwarzanych wyrobów lub świadczenia usług dla organizacji. Funkcjonujący SZJ pozwala stwierdzić, że organizacja jest w stanie na bieżąco wytwarzać produkty wysokiej jakości (świadczyć usługi), a co za tym idzie, ma dużą przewagę nad konkurencją. Jednakże zbudowanie SZJ nie jest zadaniem łatwym, często wymagającym od organizacji wprowadzenia znaczących zmian w swojej działalności produkcyjnej, gospodarczej oraz procesach biznesowych przedsiębiorstwa. Aby ułatwić zrozumienie wymagań samej normy ISO 9001:2000, a także przykład konstrukcji SZJ, zaproponowano model działania organizacji wytwarzającej wyroby. Model obejmuje wszystkie standardowe procesy, od projektu po praca produkty.

Do opisu modelu organizacji wykorzystano notację modelowania funkcjonalnego IDEF0. Procesy najwyższego poziomu modelu odpowiadają kluczowym sekcjęm normy ISO 9001:2000, następnie są dekomponowane na podprocesy niższego poziomu bezpośrednio powiązane z działalnością produkcyjną i gospodarczą organizacji. Tym samym model reprezentuje zbiór procesów biznesowych organizacji, w które wbudowano wymagania normy ISO 9001:2000. Jednocześnie istnieją ograniczenia w interpretacji wymagań normy (przełożeniu ich na działalność organizacji) , ze względu na to, że za podstawę przyjęto dość konwencjonalną organizację, bez żadnej specyfiki branżowej. W tym zakresie w praktyce model taki może stanowić podstawę do analizy zgodności działalności przedsiębiorstwa (w podziale na obszary odpowiedzialności – sekcje normy) z wymaganiami normy ISO 9001:2000, a także normatywnym model opracowania i wdrożenia SZJ.

Wstęp

Analiza działalności przedsiębiorstwa i modelowanie głównych procesów biznesowych

1 ogólna charakterystyka Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „SemSot”

2 Struktura organizacyjna SemSot LLC

3 Analiza struktury organizacyjnej

4 Opis i modelowanie procesów biznesowych SemSot LLC

Automatyzacja procesu biznesowego „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej”

1 System informacyjny 1C: Przedsiębiorstwo

2 Konfiguracja „Zarządzanie handlem”

3 Opis nowego modelu procesów biznesowych

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Dodatek A. Diagramy działań procesów biznesowych

Załącznik B. Kod źródłowy dokumentu „Ustawianie sald minimalnych”

Załącznik B. Kod źródłowy raportu „Zamówienie na tydzień”.

Wstęp

Zwiększona konkurencja w handlu detalicznym spowodowana kryzysem zmusza nawet małe przedsiębiorstwa handlu detalicznego do zwracania szczególnej uwagi na standaryzację i automatyzację procesów biznesowych oraz ogólnie rozliczanie produktów. Obserwując pracę personelu w sklepie, ekspozycję towarów, atmosferę panującą w sklepie, często można określić, czy praca sklepu jest ustandaryzowana, czy nie. Oczywiście obecność i przestrzeganie standardów procesów biznesowych związanych z dystrybucją produktów zwiększy efektywność sklepu detalicznego. Oczywiście nie wszystko da się ujednolicić, ale procesy zachodzące z określoną częstotliwością wymagają standaryzacji. Posiadanie standardów uniemożliwi pracownikom podejmowanie decyzji w oparciu o osobistą intuicję lub opinię.

O znaczeniu tego badania decyduje fakt, że nowoczesne przedsiębiorstwa zmuszeni do ciągłego doskonalenia swoich działań. Wymaga to rozwoju nowych technologii i praktyk biznesowych oraz, oczywiście, wprowadzenia nowych i nie tylko skuteczne metody zarządzanie i organizacja działalności przedsiębiorstwa.

Mając model działania przedsiębiorstwa, wszystkie jego procesy biznesowe skupione na konkretnym celu, możemy otworzyć możliwości jego doskonalenia. Analiza przedsiębiorstwa jako modelu jest wygodnym sposobem odpowiedzi na pytanie, co jest konieczne, a co wystarczające, aby osiągnąć konkretny cel.

Celem pracy licencjackiej jest usystematyzowanie wiedzy o firmie i jej procesach biznesowych, identyfikacja braków w dotychczasowych działaniach, wybór i wdrożenie strategii automatyzacji.

Praca wymaga wykonania następujących zadań:

Analiza strategiczna działalności firmy;

opis struktura organizacyjna firmy;

budowanie modeli istniejących procesów biznesowych;

identyfikacja obiecujących obszarów automatyzacji;

uzasadnienie wyboru rozwiązania projektowego;

opis strategii automatyzacji.

Praca licencjacka składa się ze wstępu, dwóch części, zakończenia, wykazu wykorzystanych źródeł oraz trzech załączników.

.
Analiza działalności przedsiębiorstwa i modelowanie głównych procesów biznesowych

W tej części omówiono analizę i podstawowe podejścia do modelowania procesów biznesowych z wykorzystaniem narzędzia Rational Rose CASE. Działanie produktu opiera się na uniwersalnym języku modelowania UML (Universal Modeling Language). UML to uniwersalny język modelowania wizualnego, przeznaczony do określania, wizualizacji, projektowania i dokumentowania systemów, w tym procesów biznesowych.

Jak działa biznes, można zrozumieć pozyskując i analizując informacje o tym, jakie procesy biznesowe są realizowane w firmie i kto jest za nie odpowiedzialny. Wynika z tego, że konieczne jest uporządkowanie działalności przedsiębiorstwa w formie procesów biznesowych oraz dokonanie analizy istniejącej struktury organizacyjnej pod kątem podziału odpowiedzialności menedżerów za procesy biznesowe, a także udziału działów w tych procesach. procesy biznesowe.

Proces biznesowy to specjalnie uporządkowany zbiór prac, określony w czasie i przestrzeni, wskazujący początek i koniec oraz precyzyjne określenie „wejść” i „wyjść” (w postaci wymaganych przez klienta produktów i usług).

„Wejścia” i „wyjścia” procesu mogą oddziaływać zarówno z konkretnym klientem, jak i z jakimś innym procesem w środowisku zewnętrznym firmy, ale nie z innym procesem wewnętrznym.

„Wejście” procesu biznesowego to zasób wymagany do ukończenia procesu biznesowego.

„Wyjściem” procesu biznesowego jest wynik uzyskany (produkt lub usługa) po zakończeniu procesu biznesowego.

Graficzny diagram procesu biznesowego pokazano na rysunku 1.

Rysunek 1 – Składniki procesu biznesowego

Zasoby (wykonawcy) to informacje, finanse, materiały, personel, sprzęt, środowisko, oprogramowanie niezbędne do realizacji procesu biznesowego.

Celem każdego procesu biznesowego jest zaoferowanie klientowi produktu lub usługi, czyli produktu, który go satysfakcjonuje pod względem kosztów, jakości i poziomu obsługi.

Model to przedmiot reprezentowany materialnie lub mentalnie, który w procesie badawczym zastępuje obiekt pierwotny w taki sposób, że jego bezpośrednie badanie dostarcza nowej wiedzy o obiekcie pierwotnym.

Model procesu biznesowego to uproszczona reprezentacja obiektu rzeczywistego w postaci graficznego, tabelarycznego, tekstowego, symbolicznego opisu procesu biznesowego lub powiązanego z nimi zestawu.

Modele procesów biznesowych są wykorzystywane przez przedsiębiorstwa do różnych celów, co determinuje rodzaj opracowywanego modelu. Graficzny model procesu biznesowego w postaci wizualnego, ogólnie zrozumiałego diagramu może służyć do szkolenia nowych pracowników w zakresie ich obowiązków służbowych, koordynowania działań pomiędzy jednostkami strukturalnymi przedsiębiorstwa, wybierania lub rozwijania komponentów systemu informatycznego i tak dalej. Opis wykorzystujący modele tego typu istniejących i docelowych procesów biznesowych służy optymalizacji i doskonaleniu działań firmy poprzez eliminację wąskich gardeł, duplikacji funkcji i innych. Modele symulacyjne procesów biznesowych pozwalają ocenić ich efektywność i zobaczyć, jak proces będzie przebiegał przy danych wejściowych, z którymi nie spotkano się jeszcze w rzeczywistej pracy przedsiębiorstwa. Wykonywalne modele procesów biznesowych można uruchomić na specjalnym oprogramowaniu, aby zautomatyzować proces bezpośrednio z modelu.

Termin „modelowanie” ma dwa główne znaczenia. Po pierwsze, modelowanie rozumiane jest jako proces konstruowania modelu jako pewnego przedstawienia (obrazu) oryginału, odzwierciedlającego jego najważniejsze cechy i właściwości. Jeżeli model został już zbudowany, to modelowanie jest procesem badania (analizy) funkcjonowania systemu, a raczej jego modelu. Podstawowym celem modelowania procesów biznesowych jest opisanie rzeczywistego przebiegu procesów biznesowych przedsiębiorstwa. W takim przypadku konieczne jest ustalenie, jaki jest wynik procesu, przez kogo i jakie czynności są wykonywane, jaka jest ich kolejność, jaki jest przepływ dokumentów w trakcie procesu, a także jak niezawodny jest proces (prawdopodobieństwo nieudanej realizacji) i możliwości jego rozbudowy (modyfikacji) w przyszłości.

Modelowanie procesu biznesowego rozpoczyna się od zbudowania istniejącego modelu organizacji pracy, który pozwala zidentyfikować jego wąskie gardła i mankamenty.

Modelowanie procesów biznesowych w firmie może mieć na celu rozwiązanie dużej liczby różnych problemów:

dokładnie określić wynik procesu biznesowego i ocenić jego znaczenie dla biznesu;

zdefiniować zestaw działań składających się na proces biznesowy. Jasne określenie zestawu zadań i czynności, które należy wykonać, jest niezwykle ważne dla szczegółowego zrozumienia procesu;

ustalić kolejność działań. Działania w ramach jednego procesu biznesowego mogą być wykonywane sekwencyjnie lub równolegle. Oczywiście wykonanie równoległe, jeśli to możliwe, pozwala na redukcję czas całkowity realizację procesu, a co za tym idzie zwiększenie jego efektywności;

dokonaj podziału obszarów odpowiedzialności: określ, a następnie śledź, który pracownik lub dział firmy jest odpowiedzialny za wykonanie określonej czynności lub procesu jako całości;

określić zasoby zużywane przez proces biznesowy. Wiedząc dokładnie, kto używa jakich zasobów i do jakich działań, można poprawić efektywność wykorzystania zasobów poprzez planowanie i optymalizację;

zrozumieć istotę interakcji pomiędzy pracownikami a działami firmy uczestniczącymi w procesie oraz ocenić, a następnie poprawić skuteczność komunikacji między nimi;

zobaczyć przepływ dokumentów w trakcie procesu. Procesy biznesowe wytwarzają i zużywają różne dokumenty (w formie papierowej lub elektronicznej). Ważne jest, aby zrozumieć, skąd pochodzą dokumenty lub przepływy informacji i dokąd zmierzają oraz określić, czy ich przepływ jest optymalny i czy naprawdę są potrzebne;

zidentyfikować potencjalne wąskie gardła i możliwości usprawnienia procesu, które zostaną później wykorzystane do jego optymalizacji;

wdrażać standardy jakości, takie jak ISO 9000, skuteczniej i skuteczniej zdobywać certyfikację;

wykorzystywać modele procesów biznesowych do kierowania nowymi pracownikami;

skutecznie automatyzować procesy biznesowe jako całość lub ich poszczególne etapy, włączając automatyzację interakcji z otoczeniem zewnętrznym – klientami, dostawcami, partnerami;

Po zrozumieniu całości procesów biznesowych firmy, zrozum i opisz działalność przedsiębiorstwa jako całości.

Z kolei głównym zadaniem przy modelowaniu procesów biznesowych przedsiębiorstwa jest opisanie procesów w nim istniejących w celu zbudowania ich modeli „takich, jakie są”. Aby to zrobić, konieczne jest zebranie wszystkich dostępnych informacji o procesie, które z reguły są w pełni własnością jedynie pracowników firmy bezpośrednio zaangażowanych w proces. Dochodzimy tym samym do konieczności szczegółowego badania (wywiadu) wszystkich pracowników zaangażowanych w proces biznesowy. Należy podkreślić, że nie można ograniczać się do informacji procesowych przekazywanych przez kierownika działu i menedżerów. Zwykle dopiero rozmowa z pracownikiem, który bezpośrednio realizuje działania w ramach opisywanego procesu biznesowego, daje adekwatny obraz tego, jak proces ten funkcjonuje w rzeczywistości.

Celem zbudowania modelu „tak jak jest” jest identyfikacja pracy niepotrzebnej i nieefektywnej, pracy powielanej, niezarządzanej i niedofinansowanej. Eliminacja takich wąskich gardeł prowadzi do zbudowania modelu „jak będzie”, odzwierciedlającego nową organizację procesów biznesowych.

Wyróżnia się trzy rodzaje procesów biznesowych:

a) menedżerowie to procesy biznesowe zarządzające funkcjonowaniem systemu. Na przykład zarządzanie strategiczne;

b) operacyjny (core) – są to procesy biznesowe stanowiące główny przedmiot działalności przedsiębiorstwa i tworzące główne źródło dochodów. Przykładami operacyjnych procesów biznesowych są zaopatrzenie, produkcja, marketing i sprzedaż;

c) wspieranie (zapewnianie) - są to procesy biznesowe, które służą głównemu biznesowi. Na przykład księgowość, dobór personelu, wsparcie techniczne, administracja.

Czasami trudno jest określić źródło wewnętrznych sprzeczności, pewną niespójność funkcji lub optymalną kolejność pracy w procesach biznesowych przedsiębiorstwa. W tym aspekcie skonstruowany model pozwoli nie tylko zidentyfikować problem, ale jasno pokazać przyczyny problemów, które się pojawiają. Należy także podkreślić, że model procesów biznesowych przedsiębiorstwa to system, w którym wyodrębniona jest struktura, elementy wyodrębnione z otoczenie zewnętrzne lub wyższym systemie. Tego rodzaju uzyskane informacje pozwalają na analizę fundamentalną, czyli identyfikację sprzeczności z systemem wyższego szczebla (w przypadku przedsiębiorstwa może to być gałąź gospodarki narodowej, powiat itp.). Tego rodzaju analiza pozwala przewidzieć perspektywy działalności przedsiębiorstwa, w tym prawdopodobieństwo jego kryzysu.

Obecnie rynek technologii komputerowych oferuje kilka specjalnych programów, które pozwalają zbadać przedsiębiorstwo i zbudować model. Wybór metodologii i narzędzi, za pomocą których realizowane jest modelowanie procesów biznesowych, nie jest zasadniczy. Istnieją ujednolicone, sprawdzone metodologie i narzędzia, za pomocą których można zbadać przedsiębiorstwo i zbudować jego model. Ich główną zaletą jest prostata i dostępność do mistrzostwa.

Prace związane z analizą procesów biznesowych obejmują:

Gromadzenie informacji o procesach biznesowych, wywiady z menadżerami i ekspertami, analiza dokumentów;

Celem modelowania jest usystematyzowanie wiedzy o firmie i jej procesach biznesowych w wizualnej formie graficznej, wygodniejszej do analitycznego przetwarzania otrzymanych informacji. Model powinien odzwierciedlać strukturę procesów biznesowych organizacji, szczegóły ich realizacji oraz kolejność przepływu dokumentów.

Modelowanie procesów biznesowych organizacji składa się z dwóch etapów: strukturalnego i szczegółowego.

Modelowanie strukturalne procesów biznesowych organizacji można wykonać w notacji IDEF0 przy użyciu zestawu narzędzi BPwin lub w UML przy użyciu zestawu narzędzi Rational Rose. Szczegółowe modelowanie odbywa się w języku UML.

Na etapie modelowania konstrukcji model powinien odzwierciedlać:

Istniejąca struktura organizacyjna;

dokumenty i inne podmioty wykorzystywane przy realizacji modelowanych procesów biznesowych i niezbędne do modelowania przepływu dokumentów, wraz z opisami ich podstawowego znaczenia;

diagramy interakcji dla końcowych procesów biznesowych, odzwierciedlające kolejność tworzenia i przepływu dokumentów (danych, materiałów, zasobów) pomiędzy aktorami.

Jak wiadomo prawidłowe sformułowanie problemu daje 50% rozwiązania. Proces formułowania problemu polega na opracowaniu modelu przedsiębiorstwa. Model przedsiębiorstwa opiera się na opisie struktury organizacyjnej i głównych procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

W pierwszej kolejności należy dokonać ogólnego opisu przedsiębiorstwa, aby zapoznać się z jego działalnością.

1.1 Ogólna charakterystyka firmy SemSot LLC

SemSot LLC to regionalna sieć detaliczna obejmująca swoim zasięgiem cały region Dalekiego Wschodu. Firma specjalizuje się w sprzedaży sprzętu i akcesoriów komunikacji osobistej, przenośnego sprzętu cyfrowego, a także podłączenia do usług dowolnego operatora komórkowego działającego w regionie. Firma „SemSot” LLC jest siecią sklepów, posiada mały magazyn do przechowywania produktów, a także posiada centrum serwisowe w zakresie obsługi gwarancyjnej.

Dynamikę spółki SemSot LLC przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 - Rozwój SemSot LLC

Dziś sklepy SemSot LLC sprzedają w Primorskim, Chabarowskim Terytorium, Sachalinie, Obwodzie Irkuckim, Republice Buriacji, Terytorium Trans-Bajkał i Czukockim Okręgu Autonomicznym.

Główną zasadą organizacji pracy jest scentralizowane zarządzanie z siedzibą główną we Władywostoku. Obecnie SemSot LLC intensywnie się rozwija, jednocześnie redukując koszty i zwiększając rentowność każdego sklepu.

Głównym celem firmy jest osiągnięcie zysku poprzez poszerzanie rynku towarów i usług. Obecnie SemSot oferuje następujące produkty i usługi:

Udogodnienia komunikacja mobilna, sprzęt fotograficzny, konsole do gier i akcesoria;

telefony DECT, osobisty sprzęt audio;

połączenie z krajowymi i lokalnymi operatorami komórkowymi;

przyjmowanie płatności za komunikację mobilną (bez prowizji);

sprzedaż ekspresowych kart płatniczych, telefonia IP, dostęp do Internetu.

Konsumenci salonów SemSot obejmują wszystkie segmenty populacji. W sklepach firmy dostępne są telefony zarówno dla klientów VIP, jak i klientów o średnich dochodach.

Analiza SWOT (mocne strony – siła, słabe strony – słabość, szanse – szanse, zagrożenia – zagrożenia) jest powszechnym rodzajem analizy w marketingu. Pozwala uporządkować odmienne wyobrażenia na temat firmy, jej otoczenia konkurencyjnego, a także uzyskać diagram interakcji mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń. Przyjrzyjmy się im w tabeli 2.

Tabela 2 - Analiza Swot firmy SemSot LLC

Należy zauważyć, że firma SemSot ma wysoki poziom usług, od umundurowania pracowników po projektowanie salonów.

Z powyższego wynika, że ​​firma „SemSot” LLC posiada silną pozycję na rynku towarów i usług, a także duży potencjał rezerwowy na rozszerzenie swojej działalności w przyszłości.

Przyjrzyjmy się teraz strukturze organizacyjnej SemSot LLC i przeanalizujmy ją.

1.2 Struktura organizacyjna SemSot LLC

Aby poprawnie modelować procesy biznesowe, należy zacząć od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Brak jasnej struktury organizacyjnej ma następujące wady:

Wiele zduplikowanych funkcji;

niejasne obowiązki personalne;

nadmierne koszty personelu;

brak motywacji pracowników i niska produktywność.

Aby organizacja działała skutecznie, ważne jest jasne i jasne zdefiniowanie obowiązki funkcjonalne i uprawnienia, a także ich relacje. Istnieją trzy metody definiowania odpowiedzialności i uprawnień oraz przekazywania ich w organizacji.

Każdy pracownik firmy musi rozumieć, czego się od niego oczekuje, jakie ma uprawnienia i jakie powinny być jego relacje z innymi pracownikami. Osiąga się to za pomocą schematu organizacyjnego, uzupełnionego odpowiednimi podręcznikami (instrukcjami) i podziałem obowiązków.

Konstruując takie diagramy, należy wziąć pod uwagę, że: diagram przedstawia jedynie ogólne kontury struktury organizacji; powinien być łatwy do zrozumienia i zawierać minimalną ilość szczegółów; Nie ma standardowych struktur organizacyjnych, każda firma ma swoją własną charakterystykę. Schemat powinien odzwierciedlać rzeczywistą strukturę firmy, a nie być swego rodzaju teoretycznym standardem. Jeśli diagram jest trudny do skonstruowania, przyczyną może być to, że z czasem jego struktura stała się nieefektywna, uciążliwa, a linie zależności uległy zniekształceniu.

Rozważmy poniżej strukturę organizacyjną SemSot LLC. Zacznijmy od najwyższego szczebla – dyrektora generalnego SemSot LLC. Podlegają mu:

Asystent Dyrektora Generalnego;

Zastępca Dyrektora ds. Administracyjnych i Ekonomicznych;

Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Bezpieczeństwa;

Dyrektor handlowy;

dyrektor finansowy;

Główny księgowy;

dyrektor centrum usług.

Rysunek 2 – Podwładni dyrektora generalnego

Celem każdego przedsiębiorcy jest osiąganie zysku poprzez prowadzenie swojej działalności, w tym przypadku sprzedaż towarów i usług. Dlatego sprzedaż towarów czy usług stanowi kluczowy punkt w działalności organizacji i powinna być zarządzana przez wykwalifikowanego specjalistę posiadającego duże doświadczenie w tej dziedzinie.

Zadania związane ze sprzedażą rozwiązuje dyrektor handlowy. Menedżer ten jest drugą osobą po dyrektorze generalnym pod względem znaczenia w firmie. Musi współdziałać z prawie wszystkimi działami firmy, ponieważ organizacja sprzedaży wymaga dużej ilości informacji.

Schemat podwładnych dyrektora handlowego przedstawiono na rysunku 3.

Rysunek 3 – Podwładni dyrektora handlowego

Dyrektor handlowy SemSot LLC podlega następującym specjalistom i kierownikom strukturalnym:

Zastępca Dyrektora Handlowego;

Kierownik Działu Kredytów Konsumenckich;

Kierownik działu logistyki;

szef sprzedaży detalicznej;

Administrator systemu;

kierownik działu prawnego;

kierownik działu oświaty.

Kierownik działu logistyki współpracuje z handlem detalicznym i magazynem. To właśnie z tych działów dział logistyki otrzymuje niezbędne informacje, które służą do tworzenia różnorodnych raportów, planowania zamówień i sprzedaży.

Menedżer handlu detalicznego planuje, organizuje i koordynuje działalność sieci detalicznej, monitoruje efektywność placówek detalicznych, pracę starszych sprzedawców, przeprowadza analizy rynku, uczestniczy w projektach rozbudowy sieci detalicznej. Menedżer ten jest praktycznie ostatnim ogniwem w organizacji sprzedaży w punktach sprzedaży detalicznej (rysunek 4).

Rysunek 4 – Schemat podwładnych managera sprzedaży detalicznej

Administrator systemu to menedżer w dziale IT. Strukturę działu IT przedstawiono na rysunku 5.

Rysunek 5 – Podwładni administratora systemu

Dział IT współpracuje ze wszystkimi działami, a raczej inne działy z nim współdziałają, ponieważ oprogramowanie i wsparcie techniczne są głównym kluczem do sukcesu w działalności handlowej.

Dział kontroli i audytu współdziała przede wszystkim z działem księgowości, który dostarcza informacji o dostępności zapasów. Informacje te są następnie wykorzystywane do tworzenia raportów i przeprowadzania audytów (rysunek 6).

Rysunek 6 - Podwładni kierownika działu kontroli i audytu

Dział operatorski monitoruje wzajemne rozliczenia z klientami, wystawia faktury, utrzymuje i doskonali system rozliczeń z klientami, operatorami telekomunikacyjnymi, agentami i partnerami biznesowymi (rysunek 7).

Rysunek 7 - Struktura działu operatora

Personel jest najważniejszym elementem organizacji. Rekrutacją pracowników zajmuje się dział HR. Wydajność firmy zależy od odpowiedniego personelu, zwłaszcza jeśli chodzi o sprzedaż. Dział HR dokonuje selekcji pracowników, a także prowadzi dokumentację kadrową. Strukturę działu HR przedstawiono na rysunku 8.

Rysunek 8 - Obsługa personelu

Użytkownikiem księgowości jest każdy pracownik, a także właściciele i zarząd firmy. Głównym zadaniem zarządczym księgowości (czyli zadaniem przypisanym działowi księgowości) jest gromadzenie i przetwarzanie kompletnych i rzetelnych informacji o działalności przedsiębiorstwa (rysunek 9). Księgowość regularnie przygotowuje różnego rodzaju raporty, z których korzystają niemal wszystkie działy firmy.

Rysunek 9 - Struktura rachunkowości

Firma zobowiązana jest także do zapewnienia serwisu gwarancyjnego na towar, który Klient zakupił w sieci sklepów SemSot LLC. Dyrektor centrum usług kieruje i nadzoruje pracę pracowników samego centrum usług oraz jego administracji. Schemat pokazano na rysunku 10.

Rysunek 10 – Podlegli dyrektorzy centrum usług

Powyżej wzięto pod uwagę wszystkie istniejące oddziały firmy „SemSot” LLC i ich krótka charakterystyka i struktury. Teraz, mając pełne zrozumienie struktury organizacyjnej firmy, możesz przeanalizować tę strukturę i zidentyfikować jej wady.

1.3 Analiza struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna zarządzania w Semsot LLC ma charakter liniowo-funkcjonalny i reprezentuje hierarchię zarządzania, jasny podział pracy oraz wykorzystanie wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku. Opiera się ona na zasadzie jedności podziału rozkazów, zgodnie z którą prawo wydawania poleceń ma wyłącznie władza wyższa. Przestrzeganie tej zasady powinno zapewniać jedność zarządzania.

Ta struktura organizacyjna powstała w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego z wzajemnie podległych organów w formie hierarchicznej drabiny, to znaczy każdy podwładny ma jednego lidera, a lider ma kilku podwładnych. Elementy struktury są nośnikami określonych uprawnień zarządczych. Władza to zbiór oficjalnie przyznanych praw i obowiązków związanych z niezależnym podejmowaniem decyzji.

W tej strukturze nie ma jednostek taktycznych i planowanie strategiczne. Ponadto najwyższe kierownictwo jest przeciążone rozwiązaniami bieżących problemów. Ponadto, korzystając z tej struktury, SemSot LLC nie może szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Struktura organizacyjna analizowanego przedsiębiorstwa, jak już wspomniano, ma charakter liniowo-funkcjonalny, dlatego też pozytywnymi cechami tego typu struktury są:

Jedność zarządzania i odpowiedzialności, to znaczy wykonawcy podlegają tylko jednemu bezpośredniemu przełożonemu, a on z kolei jest odpowiedzialny za pracę swoich podwładnych;

wyraźnie liniowe podporządkowanie wszystkich stanowisk i poziomów zarządzania, co zapewnia spójność działań;

łatwość zarządzania, ponieważ istnieje tylko jeden kanał komunikacji;

osobista odpowiedzialność menedżera za końcowy wynik działań swojego działu.

Wady struktury zarządzania organizacyjnego w SemSot LLC wynikają z ogólnych niedociągnięć właściwych wszystkim strukturom o strukturze liniowo-funkcjonalnej:

Słaba podatność na zmiany otoczenia zewnętrznego, szczególnie pod wpływem postępu naukowo-technicznego i technologicznego;

skostnienie systemu powiązań pomiędzy ogniwami a pracownikami aparatu kierowniczego, którzy zobowiązani są do ścisłego przestrzegania zasad i procedur;

powolny transfer i przetwarzanie informacji ze względu na wiele koordynacji (zarówno pionowej, jak i poziomej);

spowolnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Kolejną wadą organizacyjnej struktury zarządzania jest to, że przedsiębiorstwo nie prowadzi badań i prognoz rozwoju rynku, dostosowując wewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia. Przedsiębiorstwo nie prowadzi także analizy otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa – badania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa pod kątem jego żywotności i konkurencyjności, analizy zasobów ludzkich i innych zasobów przedsiębiorstwa, które jest ocena samego przedsiębiorstwa dziś i w przyszłości oraz identyfikacja rezerw.

Na obecnym etapie rozwoju stosunków gospodarczych SemSot LLC stoi przed problemem promocji sprzedaży w warunkach ostrej konkurencji. W związku z tym konieczne jest wprowadzenie do przedsiębiorstwa działu marketingu i uświadomienie sobie konieczności stymulowania promocji produktów.

Polityka marketingowa przedsiębiorstwa SemSot LLC polega na zarządzaniu czterema głównymi elementami: produktem, ceną, kanałami dystrybucji i metodami motywacyjnymi, ale pracownicy nie zwracają należytej uwagi na te elementy.

Ze względu na brak samego działu marketingu, koszty związane ze sprzedażą nie są odpowiednio kontrolowane. Z tego samego powodu nie tworzy się programów promocji produktów i nie bierze się pod uwagę opłacalności motywowania partnerów do poprawy dystrybucji produktów. Brak reklamy i niestabilny wizerunek firmy negatywnie wpływają na wielkość sprzedaży i udział produktów w rynku.

Podziały strukturalne firmy działają osobno, a czasem całkowicie, nie biorąc pod uwagę zapotrzebowania na produkty. Słabe opinie od grupa docelowa firmy.

Ponadto firma nie zwraca należytej uwagi obsługa personelu przy doborze nowego personelu, brakuje też odpowiedniej motywacji, także merytorycznej. W związku z tym następuje odpływ personelu w punktach sprzedaży detalicznej, co nie może nie wpłynąć na handel w ogóle. Główne powody odchodzenia pracowników to:

Niezadowolenie z wynagrodzeń;

niezadowolenie z warunków i organizacji pracy;

1.4 Opis i modelowanie procesów biznesowych SemSot LLC

Model procesu biznesowego to jego sformalizowany (graficzny, tabelaryczny, tekstowy, symboliczny) opis, który odzwierciedla rzeczywistą lub planowaną działalność przedsiębiorstwa. W teorii i praktyce istnieją różne podejścia do konstruowania i przedstawiania modeli procesów biznesowych, z których najważniejsze to funkcjonalne i obiektowe. W podejściu funkcjonalnym głównym elementem tworzącym strukturę jest funkcja (funkcja biznesowa, działanie, działanie), a system jest reprezentowany jako hierarchia powiązanych ze sobą funkcji. W podejściu obiektowym system jest podzielony na zbiór obiektów, które odpowiadają obiektom ze świata rzeczywistego i oddziałują ze sobą poprzez wysyłanie wiadomości.

W tej pracy do modelowania za pomocą narzędzia Rational Rose CASE wykorzystano język UML, a co za tym idzie podejście obiektowe.

Przed przystąpieniem do modelowania procesów biznesowych należy zdefiniować pojęcie „Diagramu Aktywności”, który będzie dołączany do każdego opisu procesu biznesowego, czyli będzie to model wizualny „tak jak jest”.

Diagramy aktywności stanowią reprezentację algorytmów dla określonych akcji (czynności) realizowanych w systemie. Diagramy te umożliwiają modelowanie złożonych koło życia obiektu, z przejściami z jednego stanu (aktywności) do drugiego. Za określone czynności odpowiada konkretny obiekt (wydział), w tym celu wykorzystuje się specjalną konstrukcję, zwaną torem

Tory stanowią część obszaru diagramu aktywności, na którym wyświetlane są tylko te czynności, za które odpowiedzialny jest konkretny obiekt. Jeśli spojrzysz na odpowiedni diagram, istnieje wizualna analogia z torami do pływania w basenie.

Wszystkie stany akcji na diagramie aktywności podzielone są na osobne grupy, które oddzielone są od siebie pionowymi liniami. Dwie sąsiednie linie tworzą tor, a grupa stanów między tymi liniami jest realizowana przez odrębną jednostkę (dział, grupę, wydział, oddział) organizacji. Można stosować np. nazwy: magazyn, księgowość, dział ochrony lub Dyrektor generalny, specjalista wydziału pracy i tak dalej. Przykładowy diagram aktywności pokazano na rysunku 11.

Rysunek 11 - Przykład diagramu aktywności ze ścieżkami

modelowanie procesów biznesowych

Nazwy jednostek są wyraźnie wskazane na górze ścieżki. Linię toru mogą przekraczać tylko przejścia, które w tym przypadku wskazują wyjście lub wejście przepływu sterowania do odpowiedniej jednostki. Kolejność utworów nie niesie ze sobą żadnych informacji semantycznych i jest ustalana ze względu na wygodę.

Teraz mając podstawowe informacje na temat wykorzystywanych diagramów, które posłużą do modelowania procesów biznesowych, możemy przystąpić do ich opisywania i wizualizacji sekwencji procesów

Działalność handlowa w handlu opiera się na nabywaniu pracy: przedsiębiorcy za własne środki nabywają towary, które następnie z pewnym przyrostem (zyskiem) zamieniają na gotówkę.

Praca handlowa w handlu rozpoczyna się od zakupu towarów w celu ich późniejszej sprzedaży.

Głównym zadaniem zakupu pracy jest opłacalne pozyskiwanie towarów w celu zaspokojenia popyt. Zakupy to jedna z najbardziej odpowiedzialnych funkcji przedsiębiorstw handlowych. Właściwie zorganizowane zakupy hurtowe mogą zmniejszyć prawdopodobieństwo ryzyka handlowego związanego z brakiem sprzedaży towaru.

Opiszmy bardziej szczegółowo proces biznesowy zakupu towarów.

1.4.1 Proces biznesowy „Zamówienie i zakup towaru”

Ten proces biznesowy jest najważniejszy dla firmy. Planowaniem zakupów zajmuje się dział logistyki.

Podstawą planowania zakupów są następujące dokumenty:

Raport o stanach magazynowych na początku okresu planistycznego;

normy sprzedaży;

standardy zapasów bezpieczeństwa;

zapytania ze strony punktów sprzedaży detalicznej.

Za zakup towaru odpowiada dział logistyki. Zakup towaru jest część działalność handlowa przedsiębiorstwa obejmująca:

Badanie i prognozowanie popytu konsumenckiego;

identyfikacja i badanie źródeł towarów;

organizowanie relacji biznesowych z dostawcami towarów, w tym opracowywanie i zawieranie umów dostaw;

organizacja księgowości i kontrola postępu realizacji zobowiązań umownych.

Pierwszym etapem zakupu towaru jest monitorowanie odpowiednich stanów magazynowych, które przeprowadza specjalista z działu logistyki.

W wyniku analizy identyfikowana jest potrzeba zakupu określonej pozycji produktowej.

Logistyk identyfikując potrzebę uzupełnienia zapasów magazynowych, oblicza wielkość zamówienia i wyznacza pożądane ramy czasowe, w których towar dotrze do magazynu. Na podstawie podjętej decyzji sporządzane jest zamówienie.

Logistyk wysyła zamówienie do dostawcy w celu określenia aktualnej zdolności dostawcy do zaspokojenia zapotrzebowania przedsiębiorstwa na dany towar.

Dostawca wysyła pismo do SemSot LLC, potwierdzając zamówienie lub informując, że nie jest w stanie spełnić żądania firmy.

Jeśli dostawca potwierdzi zamówienie, specjalista ds. zakupów przechodzi do kolejnego etapu procesu biznesowego. Zamówienie uważa się za potwierdzone także wówczas, gdy dostawca zgłosi, że nie jest w stanie w pełni zaspokoić aktualnego zapotrzebowania Spółki na żądany towar lub nie jest gotowy go dostarczyć w określonym terminie, a obecna sytuacja nie spowoduje istotnego wzrostu ryzyka wstrzymanie sprzedaży.

Po potwierdzeniu zamówienia kierownik zakupów zawiera z dostawcą umowę na dostawę.

Umowa z dostawcą przewiduje częściową przedpłatę: księgowy przekazuje środki w wysokości przedpłaty na rachunek bankowy dostawcy.

Po otrzymaniu zaliczki dostawca realizuje wysyłkę w ustalonym terminie, o czym informuje kierownika zakupów.

Po otrzymaniu powiadomienia o przybyciu towaru spedytor odbiera towar i odprowadza go do magazynu. Specjalista odpowiedzialny za przyjęcie towaru na magazyn – starszy płatnik – sprawdza ilość i nazwę otrzymanego towaru z danymi podanymi na fakturze.

W przypadku wykrycia całkowitej zgodności pomiędzy wynikami przeliczenia a danymi określonymi w dokumentach przewozowych, specjalista ds. magazynu, czyli magazynier, dba o to, aby towar został umieszczony w wyznaczonym miejscu przechowywania. Starszy wystawca przekazuje dokumenty specjalistowi ds. księgowości magazynu w celu zaksięgowania towaru.

W przypadku rozbieżności wyników przeliczenia z danymi zawartymi w dokumentach przewozowych pracownik magazynu powiadamia kierownika kompleksu magazynowego.

Kierownik magazynu wspólnie z logistykiem i kierownikiem zakupów podejmuje decyzję dotyczącą stwierdzonej niezgodności.

Wystawca rachunku, zgodnie z przesłanymi dokumentami wysyłkowymi, wprowadza informacje o przyjęciu towaru w magazynie przedsiębiorstwa w systemie informacyjnym 1C: Przedsiębiorstwo.

Po wprowadzeniu do bazy informacji o przyjęciu towaru na magazyn wystawca przekazuje dokumenty przewozowe do działu księgowości.

Księgowy przekazuje środki w wysokości płatności końcowej na rachunek bankowy dostawcy. Podstawą płatności jest kopia faktury podpisana przez kierownika zakupów i kierownika działu logistyki.

Dla tego procesu biznesowego, podobnie jak dla wszystkich innych procesów biznesowych opisanych poniżej, skonstruowano diagram aktywności przy użyciu narzędzia Rational Rose. Schemat działania pokazano na rysunku A.1.

Analizując ten proces można wskazać następującą wadę: brak monitoringu i kontroli lokalizacji pozycji magazynowych, a co za tym idzie brak kontroli opóźnień w dostawie towaru. Z jednej strony firma od długiego czasu współpracuje z tymi samymi dostawcami, którzy sprawdzili się na rynku, co gwarantuje terminowe i regularne dostawy. Z drugiej jednak strony, śledząc opóźnienia w dostawach, można by ograniczyć utracone zyski, wypracowując rozwiązania operacyjne na wypadek takich sytuacji.

W ramach propozycji zapobiegania przekierowaniu kapitału obrotowego zaproponowano opracowanie narzędzi monitorowania, kontroli i szybkiego reagowania na fakty dotyczące opóźnień w dostawach, za które zostały już wpłacone zaliczki, co w efekcie umożliwiłoby wzmocnienie kontroli przestrzegania przepisów z terminami dostaw przy dokonywaniu zaliczek na rzecz dostawców.

Po zakupie i zaksięgowaniu towaru w magazynie konieczne jest jego prawidłowe, a raczej racjonalne rozdysponowanie pomiędzy punktami sprzedaży w celu odbioru. maksymalny zysk ze sprzedaży. Następnie rozważymy ten proces biznesowy.

1.4.2 Proces biznesowy „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej”

Proces ten jest głównym procesem biznesowym, ponieważ zysk firmy zależy od prawidłowej i racjonalnej dystrybucji towarów pomiędzy punktami sprzedaży detalicznej. Za dystrybucję towarów do punktów sprzedaży detalicznej odpowiada logistyk.

Pewna partia towaru trafia na magazyn główny, który zostaje zaksięgowany na saldzie wraz z fakturami paragonowymi.

Na początek logistyk generuje raporty w programie 1C dotyczące sald, sprzedaży i zamówień dla określonych stanowisk i magazynów.

Na podstawie tych raportów specjalista określa, ile i jakie towary przenieść do konkretnego sklepu. Logistyk przegląda dane dotyczące sprzedaży, sald i zamówień dla każdego towaru w każdym magazynie, które są zawarte w trzech różnych raportach. Następnie określa ilość towarów do przemieszczenia. Dane o planowanych ruchach, które mogą liczyć kilkaset wierszy, zapisywane są w arkuszu kalkulacyjnym.

Po tej procedurze wystawca rachunku na podstawie powstałej tabeli musi wygenerować faktury za przemieszczenia z informacją wskazującą magazynierowi gdzie, co i w jakiej ilości towar ma zostać wysłany.

Magazynier, korzystając z wydrukowanych faktur, pakuje towar do osobnych worków – paczek i zakleja je.

Diagram aktywności procesu biznesowego „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej” przedstawia rysunek A.2.

Po przeanalizowaniu tego procesu biznesowego można wyciągnąć następujące wnioski. Jak opisano powyżej, aby dystrybuować towar, logistyk musi zapoznać się z trzema różnymi raportami, co jest bardzo ciężką pracą i wymaga pewnej staranności. Aby poprawić jakość logistyki, znacznie wygodniej byłoby, gdyby logistyk podczas dystrybucji mógł widzieć dane o sprzedaży, zamówieniach i dostępnych saldach dla każdego artykułu w każdym punkcie sprzedaży. Aby zwiększyć szybkość dystrybucji, konieczne byłoby ograniczenie do minimum rutynowego procesu generowania wielu faktur.

Po rozdystrybuowaniu towaru i wysłaniu go do punktów sprzedaży detalicznej następuje sprzedaż. Proces biznesowy „Sprzedaż produktu” jest dla każdego intuicyjny i nie ma potrzeby opisywania go za pomocą diagramu działań, ponieważ będą tylko dwie „aktywności” (stany): gdy produkt będzie w punkcie sprzedaży, to nie jest jeszcze sprzedany i gdy produkt został już sprzedany. „Sukces” tego procesu zależy bardziej od samych sprzedawców, ponieważ sfinalizowanie sprzedaży przy użyciu programu 1C zajmuje dosłownie kilka minut.

Ale poza tym sprzedaż detaliczna, SemSot LLC prowadzi także sprzedaż za pośrednictwem Internetu, co jest bardziej złożonym procesem biznesowym w porównaniu do handlu detalicznego. Przyjrzyjmy się bliżej temu procesowi.

1.4.3 Proces biznesowy „Sprzedaż towarów przez Internet”

Jak wspomniano wcześniej, firma SemSot posiada oficjalną stronę internetową w Internecie, na której można uzyskać informacje na temat każdego produktu prezentowanego w sieci sklepów firmy, a także złożyć zamówienie o każdej porze dnia.

Sklep internetowy czynny jest siedem dni w tygodniu. Cały asortyment towarów oferowanych do sprzedaży poprzez tego Internetu sklepu, prezentowanego w katalogu produktów. Klient wybiera produkt, który mu się podoba i składa zamówienie poprzez formularz internetowy na stronie. Przy składaniu zamówienia prosimy o podanie danych paszportowych i numeru telefonu kontaktowego.

Zamówienia internetowe przyjmowane są 24 godziny na dobę. Zamówienie trafia do działu operatora, gdzie specjalista działu sprawdza dostępność towaru w magazynie. Jeżeli produkt znajduje się na magazynie, operator potwierdza zamówienie z Klientem oraz informuje o warunkach płatności i dostawy.

Po potwierdzeniu zamówienia specjalista z działu operatora rezerwuje towar na magazynie.

Biller formalizuje przepływ towarów i organizuje dostawę za pośrednictwem usługi zamówienia 050. Koszt dostawy wynosi 300 rubli. Jeżeli zamówienie zostanie złożone do godziny 18:00, dostawa realizowana jest tego samego dnia. Jeżeli zamówienie zostanie złożone po godzinie 18:00 - dostawa następnego dnia.

Do produktu dołączona jest karta gwarancyjna oraz paragon fiskalny. Płatność za zamówienie Klient dokonuje wyłącznie gotówką w rublach, bezpośrednio u kuriera, po sprawdzeniu przez Klienta zamówienia.

Jeśli Klient z jakiegokolwiek powodu nie jest zadowolony z dostarczonego mu towaru, ma prawo odmówić zakupu, wymagana jest jednak zapłata za dostawę.

Jeśli Klient jest zadowolony z produktu, płaci za produkt i dostawę, a także podpisuje paragon fiskalny.

Dział księgowości prowadzi sprzedaż towarów na podstawie kopii paragonu fiskalnego.

Schemat działania pokazano na rysunku A.3.

Po opisaniu tego procesu biznesowego trudno wyciągać wnioski na temat możliwej automatyzacji, gdyż nie było możliwości „przejść” tego procesu. Warto jedynie zaznaczyć, że proces zamawiania towaru na stronie jest zautomatyzowany – klient wypełnia na stronie prosty formularz. Ważne jest, aby witryna była stale wspierana przez programistów, aby zapewnić szybkość systemu i, co za tym idzie, efektywność sprzedaży.

Każdy produkt, który został zakupiony w sklepie SemSot LLC, niezależnie od sposobu, w sklepie stacjonarnym lub internetowym, objęty jest okresem gwarancyjnym, w ciągu którego firma jest zobowiązana do serwisu produktu w przypadku wykrycia w nim wady (wady produkcyjnej), za wyjątkiem przypadków jeżeli wada powstała na skutek nieprawidłowego obchodzenia się z produktem przez Klienta. Rozważmy proces obsługi gwarancyjnej produktu.

1.4.4 Proces biznesowy „Przyjęcie towaru do serwisu gwarancyjnego”

Za obsługę gwarancyjną Klienta odpowiada serwis, a mianowicie odbiór wadliwych produktów firmy SemSot, które są objęte serwisem gwarancyjnym. Zgodnie z art. 5 ustawy Federacji Rosyjskiej z dnia 07.02.1992 N 2300-1 (ze zmianami z dnia 18.07.2011) „O ochronie praw konsumentów” okres gwarancji produktu liczony jest od datę przekazania Produktu Konsumentowi, chyba że umowa stanowi inaczej.

Przyjęcie produktu do serwisu gwarancyjnego następuje pod warunkiem dostarczenia przez Klienta wszystkich elementów składowych produktu, które zostały dołączone przy jego zakupie oraz karty gwarancyjnej. Zgodnie z warunkami karty gwarancyjnej, kartę gwarancyjną uważa się za nieważną, jeśli nie zawiera ona pieczęci sprzedawcy.

Jeżeli karta gwarancyjna nie zawiera pieczątki sklepu, konsument musi potwierdzić innymi dokumentami fakt przekazania mu towaru, np. paragonem sprzedaży lub gotówką.

Przy odbiorze towaru pracownik centrum serwisowego, specjalista ds. odbioru i dostawy, przyjmuje wniosek klienta i generuje dokument wniosku o przyjęcie towaru w ramach gwarancji, podając wszystkie niezbędne dane: imię i nazwisko klienta, dane kontaktowe, dane produktu itp. NA. Żądanie klienta (reklamacja do sprzedawcy) musi zostać wskazane:

Przeprowadzać naprawy;

rozwiązać umowę kupna-sprzedaży (tj. zwrócić środki w wysokości pełnego kosztu towaru);

wymieniać towary.

Po automatycznym zakończeniu operacji kapitalizacji towar wysyłany jest do centrum serwisowego producenta produktu.

Wysyłka towaru do centrum serwisowego producenta jest realizowana przez specjalistów ds. księgowości i ruchu. Formują także przesyłki i pakują je w worki, które odbiera spedytor.

Spedytor dostarcza towar do centrum serwisowego producenta, gdzie przeprowadza się badanie: ustala się, z czyjej winy wystąpiła ta lub inna awaria: wina producenta czy wina użytkownika.

Jeżeli usterka jest związana z niewłaściwą obsługą produktu: stwierdzono przedostawanie się wilgoci, występują uszkodzenia mechaniczne lub występują ślady nieautoryzowanych napraw, wówczas produkt nie podlega serwisowi gwarancyjnemu i zostaje zwrócony Klientowi z stosowną konkluzją.

Jeżeli produkt ma wadę fabryczną, to w zależności od zastosowania klienta serwis producenta dokonuje naprawy (jeśli to możliwe) lub produkt odsyłany jest do SemSot SC, gdzie zwraca klientowi pieniądze w wysokości dla którego zakupiłeś produkt lub wymieniasz produkt.

Dla wszystkich wykonanych czynności związanych z naprawą i przeglądem, centrum serwisowe przedstawia wniosek z przeglądu.

Konsument jest informowany telefonicznie kontaktowo o zwróceniu towaru do SemSot SC i poznaniu wyniku sprawdzenia.

Na podstawie wyników badania prawnik centrum obsługi ma obowiązek odpowiedzieć na reklamację Klienta w formie pisma wysłanego na adres podany przy odbiorze. W piśmie wskazano pozytywną lub negatywną odpowiedź na reklamację, wraz z uzasadnieniem odmowy.

Za każdym razem pisanie nowego listu jest pracochłonne i czasochłonne, ponieważ wszystkie litery są standardowe. Dlatego prawnik przechowuje wzory pism, w których wystarczy podać jedynie informacje o kliencie i produkcie. Szablon dobierany jest w zależności od wyniku usługi. Ale ten proces również zajmuje dużo czasu.

Możliwe są zatem następujące opcje rozwoju procesów biznesowych:

Otrzymano produkt naprawiony lub nadający się do serwisowania (nie wykryto żadnych usterek);

odmówiono naprawy ze względu na naruszenie zasad użytkowania produktu;

Produkt nie podlega naprawie ze względu na nieodwracalną wadę produkcyjną, a klient otrzymuje zwrot pełnego kosztu produktu lub wymianę.

W dwóch pierwszych przypadkach telefon wraca do klienta. Wydając towar klientowi, specjalista przyjmujący i wydający generuje dokument przelewu w celu wydania towaru klientowi z działu obsługi. Klient otrzymuje wynik badania i z kolei ma obowiązek zwrócić otrzymany telefon zastępczy do użytku w ramach serwisu gwarancyjnego.

W tym drugim przypadku, w przypadku pozytywnej odpowiedzi na reklamację o odstąpienie od umowy kupna lub wymiany, zwrot środków i wymianę towaru realizuje sklep sieci SemSot LLC. Ten przepływ towarów jest przetwarzany przez specjalistów ds. księgowości i ruchu.

Schemat działania procesu biznesowego „Przyjęcie towaru do serwisu gwarancyjnego” pokazano na rysunku A.4.

Jak wspomniano powyżej, jedyną wadą na chwilę obecną jest szybkość reakcji na reklamacje. Prawnik spędza sporo czasu na wyszukiwaniu wymaganego szablonu i dalszym wprowadzaniu danych klienta i produktu, które należy porównać z danymi z bazy 1C.

Automatyzacja tego procesu pozwoli nam na możliwie najszybsze reagowanie na wszystkie bieżące reklamacje. Sprawność w tej kwestii odgrywa ważną rolę, gdyż działalność serwisu gwarancyjnego reguluje ustawa o ochronie praw konsumentów, która określa szczegółowe terminy rozpatrywania każdej reklamacji.

Oprócz sprzedaży i obsługi gwarancyjnej towarów w przedsiębiorstwie ważne jest prowadzenie ewidencji istniejącego majątku, a także prowadzenie ksiąg rachunkowych w celu kontroli zysków i strat.

Dlatego ważnym etapem przygotowań do pomyślnego przygotowania rocznego raportu księgowego za rok jest terminowa i wysokiej jakości inwentaryzacja środków trwałych, zapasów, innego majątku, środków pieniężnych i innych aktywów finansowych oraz zobowiązań finansowych organizacji.

Pełna inwentaryzacja pozwala sprawdzić przestrzeganie zasad i warunków przechowywania towarów, środków pieniężnych i środków trwałych, utrzymywania obiektów magazynowych oraz faktyczną zgodność stanów magazynowych z danymi księgowymi.

1.4.5 Proces biznesowy „Zapasy”

Inwentaryzacja to obowiązkowy proces biznesowy w przedsiębiorstwie handlowym. Aby uzyskać dokładniejszy wynik, warto zaplanować go w momencie, gdy w sklepach i magazynach jest najmniej zapasów.

Inwentaryzacji podlega cały majątek organizacji, niezależnie od jej lokalizacji, a także wszelkiego rodzaju zobowiązania finansowe. Procedurę (liczba inwentarzy w roku sprawozdawczym, daty ich przeprowadzenia, wykaz majątku i pasywów sprawdzanych podczas każdego z nich itp.) inwentaryzacji ustala kierownik organizacji, z wyjątkiem przypadków, gdy inwentaryzacja jest obowiązkowa .

Inwentaryzację przeprowadzają specjaliści z działu kontroli i audytu. Kierownik wydziału powołuje komisję do przeprowadzenia inwentaryzacji. Za pomocą księgowości generowane są raporty dotyczące dostępności pozycji magazynowych.

Komisja w obecności osób odpowiedzialnych finansowo weryfikuje faktyczną dostępność pozycji magazynowych poprzez obowiązkowe przeliczenie i kontrolę każdej pozycji. Dla zidentyfikowanych w trakcie inwentaryzacji materiałów i wyrobów gotowych, które nie nadają się do użytku lub są uszkodzone, sporządzane są odpowiednie raporty. W przypadku zidentyfikowania istotnych aktywów, które nie są odzwierciedlone w rachunkowości, prowizja musi uwzględnić je na liście inwentarza.

Po zakończeniu inwentaryzacji specjaliści z działu kontroli i audytu generują raporty i plan decyzyjny na podstawie wyników inwentaryzacji. Jeśli jednostki zostaną zidentyfikowane pod złymi adresami, tam gdzie powinny się znajdować, wówczas formułowane są rozkazy relokacji. W przypadku zidentyfikowania braków tworzone są odpowiednie akty.

Diagram aktywności dla procesu biznesowego „Zapasy” pokazano na rysunku A.5.

Analizując ten proces biznesowy, trudno powiedzieć, czy obecnie wymaga on dodatkowej automatyzacji. Ponieważ nie było możliwe pełne przejście procesu inwentaryzacji przedsiębiorstwa, nie ma wystarczających informacji, aby wyciągnąć pewne wnioski.

W tym momencie możemy mówić jedynie o poprawie z organizacyjnego punktu widzenia.

Kolejnym procesem biznesowym jest „Szkolenie personelu”. Szkolenie personelu jest ważnym punktem w każdej organizacji, w przeciwnym razie wkrótce menedżerowie mogą zauważyć bezużyteczność pracy swoich pracowników. Tak naprawdę każda firma zaczyna od rekrutacji. Odpowiednio dobrany personel przynosi firmie zysk.

1.4.6 Proces biznesowy „Szkolenie personelu”

Co roku kierownicy jednostek strukturalnych składają do kierownika wniosek o odbycie szkolenia. Menedżer analizuje nadesłane wnioski i wyciąga wniosek o konieczności przeszkolenia personelu z tematów proponowanych przez menedżerów. Na podstawie zatwierdzonych wniosków menedżerowie ustalają kryteria doboru personelu na najbliższe szkolenia. Dział HR na podstawie podanych kryteriów dokonuje selekcji personelu, który potrzebuje podnieść swoje kwalifikacje. Szef firmy przesyła wniosek do działu szkoleń na szkolenie.

Kierownik działu szkoleń uzgadnia z menedżerami program szkolenia, termin i czas trwania tego procesu.

Czas trwania i treść szkolenia dla jednej grupy określa program szkolenia na konkretny temat. Na zakończenie każdego rodzaju szkolenia wystawiany jest dokument – ​​zaświadczenie o ukończeniu szkolenia wewnętrznego podpisane przez kierownika działu HR. Wydanie tego certyfikatu podnosi prestiż szkoleń wewnętrznych i ich atrakcyjność dla pracowników.

Również po szkoleniu kierownicy działu szkoleń sporządzają raport z wykonanej pracy i uzyskanych wyników. Po podpisaniu raportu przez kierownika działu dokument trafia do działu HR do dalszej obróbki. Specjaliści HR przygotowują raport i wprowadzają dane do akt osobowych.

Diagram aktywności tego procesu biznesowego pokazano na rysunku A.6.

Analizując proces biznesowy szkolenia personelu, możemy jedynie powiedzieć, że szkolenie w SemSot LLC jest procesem czysto wewnętrznym, bez zaangażowania organizacji zewnętrznych.

Z jednej strony szkolenia wewnętrzne pozwalają organizacji zaoszczędzić pieniądze, z drugiej strony ważne jest, aby menadżerowie ds. szkoleń pracujący w dziale szkoleń byli kompetentni w obszarach i obszarach wymaganych szkoleń oraz potrafili realnie podnieść poziom wiedzy i kwalifikacji pracownicy organizacji.

Czy ten aspekt jest wadą – każdy menedżer decyduje sam, analizując wyniki szkoleń i dalszą pracę swoich pracowników.

W pracy nie opisano wszystkich procesów biznesowych SemSot LLC, a jedynie te najbardziej podstawowe, które również można w przejrzysty sposób opisać za pomocą narzędzia Rational Rose Case.

Opisując główne procesy biznesowe przechodzące przez kilka jednostek funkcjonalnych, można odkryć wiele luk organizacyjnych i informacyjnych pomiędzy nimi, co wyznacza wiele kierunków doskonalenia działań organizacji.

Prawie w każdym procesie biznesowym zawsze występują pewne niedociągnięcia. Pytanie tylko, czy warto zmieniać utrwalone relacje korporacyjne, jeśli sam proces biznesowy nie wpływa na kluczowe czynniki sukcesu firmy, a mankamentu nie da się łatwo wyeliminować.

W wyniku modelowania, konstruowania diagramów działań i analizy głównych procesów biznesowych, w pracy zidentyfikowano pewne niedociągnięcia i możliwe aspekty automatyzacji, które poprawiłyby efektywność i obniżyły koszty, zwłaszcza czasowe. Jako proces zautomatyzowany wybrałem proces biznesowy „Dystrybucja towaru do punktów sprzedaży detalicznej”, który jest obecnie najdroższy w firmie, zarówno pod względem pracy, jak i czasu.

Jak wspomniano powyżej, firma SemSot LLC wykorzystuje do prowadzenia swojej działalności system informatyczny 1C:Enterprise. Dlatego automatyzacja procesu biznesowego „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej” polega na aktualizacji istniejącej konfiguracji „Zarządzania handlem” w systemie informacyjnym 1C: Enterprise. Wprowadzone usprawnienia zmniejszą koszty pracy i czasu logistyka, a także pozwolą na efektywniejszą dystrybucję towarów.

Automatyzacja polega na dodaniu dwóch nowych dokumentów, które pomogą znacznie szybciej dystrybuować towar. Proponowaną opcję automatyzacji tego procesu rozważymy szerzej w kolejnej części pracy licencjackiej.

2.
Automatyzacja procesu biznesowego „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej”

Technologie informacyjne są elementami strategicznymi i głównym środkiem tworzenia wartości w wielu branżach tworzących nową gospodarkę z elementami społeczeństwa informacyjnego.

W warunkach nowoczesnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, niezależnie od dziedziny działalności, bez wykorzystania technologii informatycznych nie da się szybko, czyli z dużą szybkością, zarządzać głównymi funkcjami zarządzania: planowaniem, zarządzaniem, kontrolą, motywacją .

Należy zauważyć, że każdy proces biznesowy zaczyna się od planowania. Planowanie działalności przedsiębiorstwa opiera się na sporządzaniu plan finansowy, podczas którego ustalany jest obrót hurtowy (detaliczny), zysk, wielkość produkcji, cena produktu itp. Wyznaczanie tych wskaźników w procesie planowania wiąże się z rutynowymi funkcjami obliczeniowymi, dlatego zastosowanie technologii komputerowej powinno mieć na celu przede wszystkim uproszczenie obliczeń w procesie planowania. Jednak wszelkie obliczenia w procesie planowania dokonywane są na podstawie danych wejściowych (wskaźników początkowych). Uzyskanie tych wskaźników bez wykorzystania systemu informatycznego (zwanego dalej IS) jest także czynnością rutynową i pracochłonną. Korzystając z IS, możesz uzyskać wszystkie wymagane wskaźniki początkowe potrzebne do planowania poprzez zapytania o określone parametry.

Zatem wykorzystanie SI w procesie planowania pozwala wyeliminować rutynowe funkcje poprzez ich automatyzację. Należy wziąć pod uwagę, że konkretne decyzje zarządcze w dalszym ciągu podejmuje osoba, menedżer. Procesu decyzyjnego nie można zautomatyzować, lecz rutynowe funkcje wyszukiwania niezbędne informacje, a także uzyskanie skutecznych, wyliczonych wskaźników, konieczna i możliwa jest automatyzacja.

Na podstawie wyników analizy głównych procesów biznesowych z poprzedniej sekcji możemy stwierdzić, że wiele procesów ma swoje wady, które można i należy zautomatyzować.

Do automatyzacji wybrałem proces biznesowy „Dystrybucja towaru do punktów sprzedaży detalicznej”. Jak wspomniano w poprzedniej sekcji, firma SemSot LLC korzysta z systemu informacyjnego 1C: Enterprise do prowadzenia dokumentacji swojej działalności handlowej, w tym logistyki, która dystrybuuje towary do punktów sprzedaży detalicznej.

Zanim opiszemy istotę automatyzacji, przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo, czym jest system informacyjny 1C: Enterprise.

2.1 System informacyjny 1C: Przedsiębiorstwo

System informacyjny 1C: Enterprise pozwala znacznie zautomatyzować działalność gospodarczą i organizacyjną przedsiębiorstw o ​​różnych profilach. Programy 1C mają określony cel funkcjonalny. Koncentrują się na realizacji regulowanego zestawu zadań księgowych za pomocą ustalonych algorytmów rozwiązań.

W podsekcji wymieniono zadania, które będą dalej rozwijane i uwzględnione w programach 1C. Wyjaśniono, w jaki sposób zostaną wykorzystane wyniki rozwiązania poprawionych problemów.

Podczas wdrażania rozwoju możliwe będzie wyeliminowanie następujących niedociągnięć:

opóźnienie niezbędnych informacji;

słaba efektywność;

duża złożoność przetwarzania informacji;

niedoskonałość procesów przetwarzania, przechowywania, ochrony integralności i tajemnicy informacji oraz procesów wydawania wyników obliczeń użytkownikowi końcowemu.

Często standardowe rozwiązania dostarczane przez 1C wymagają modyfikacji w celu dostosowania do specyfiki rachunkowości przedsiębiorstwa. Przez modyfikacje rozumie się zmiany dokonane w modułach oprogramowania produktów.

Obecnie w większości organizacji o różnym profilu istnieje zapotrzebowanie na specjalistów, którzy profesjonalnie posługują się różnymi nowoczesnymi technologiami informatycznymi. Jednocześnie najwięcej częste wymagania a życzenia pracodawców to umiejętności pracy z systemem informacyjnym 1C: Enterprise.

Jeśli spojrzymy na zakres specjalistów pracujących z 1C: Enterprise, zobaczymy, że jest on dość szeroki - menedżerowie, księgowi, programiści, programiści, szefowie działów itp. Wszystkich tych ludzi można podzielić na dwie warunkowe kategorie - programistów i użytkownicy.

Główną funkcją tego wydarzenia jest osiągnięcie maksymalnej wygody użytkownika w zakresie rachunkowości lub rachunkowości zarządczej. Udoskonalenie 1C to szansa na stworzenie najskuteczniejszego systemu asystentów w prowadzeniu firmy. Optymalizacja funkcjonalności programu 1C i udoskonalenie jego kodu programu zmniejszy możliwe błędy w księgowości. Tym samym firma dysponuje unikalnym systemem pozwalającym na odejście od standardowych, nie zawsze optymalnych, zasad działania. Główną wadą aktualizacji 1C jest brak możliwości aktualizacji systemu w standardowy sposób po wprowadzeniu zmian w kodzie.

Wielką zaletą programów 1C jest to, że stosowane standardowe konfiguracje można modyfikować w celu dostosowania do specyfiki procesów księgowych i biznesowych każdej firmy, jeśli różnią się one od uniwersalnego rozwiązania oferowanego przez 1C. Modyfikacja zwiększa możliwości organizacji efektywnego działania przedsiębiorstwa i zapewnienia pracownikom maksymalnej wygody podczas pracy z programem. Ustawienia mają niemal nieograniczone możliwości, co pozwala na realizację różnorodnych procesów biznesowych, a także automatyzację niektórych funkcji w oparciu o standardowe konfiguracje lub od podstaw. Dodatkową modyfikację 1C można wykorzystać do zmiany i dostosowania:

dokumenty i ich druki;

raporty dla menedżerów, skonfigurowane do wygodnej analizy danych w różnych sekcjach według wskaźników niezbędnych do kontroli;

mechanizmy obliczania zapotrzebowania na surowce i materiały do ​​generowania wniosków do dostawców;

wymiana dokumentów i danych z kontrahentami przy wykorzystaniu środków elektronicznych podpis cyfrowy, wykonując szyfrowanie natychmiast od 1C;

automatycznie przesyłaj strumieniowo wiele dokumentów tego samego typu, bez angażowania użytkowników, korzystając ze wspomagania skanowania, rozpoznawania tekstu i importu danych do 1C;

systemy monitorowania i zarządzania należnościami oraz innymi funkcjami i parametrami dowolnego rodzaju rachunkowości.

Warto zauważyć, że można wprowadzać zmiany w różnych konfiguracjach programów 1C, całkowicie niezależnie od złożoności produktu.

Z reguły wszyscy specjaliści 1C mają wieloletnie doświadczenie w wykonywaniu modyfikacji produkty oprogramowania w przedsiębiorstwach o różnej działalności i wielkości. Firmy dokonujące tych ustawień posiadają certyfikat Międzynarodowy standard jakość. Ponadto wszyscy analitycy i programiści wykonujący zadania techniczne związane z finalizacją systemów muszą posiadać certyfikaty 1C.

Automatyzacja wybranego przeze mnie procesu biznesowego „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej” polega na precyzyjnym sfinalizowaniu istniejącej konfiguracji systemu informacyjnego 1C: Enterprise w przedsiębiorstwie.

Automatyzacja zostanie przeprowadzona poprzez sfinalizowanie konfiguracji „Zarządzania handlem”. Przyjrzyjmy się dalej, jaka jest ta konfiguracja.

2 Konfiguracja „Zarządzanie handlem”

Konfiguracja „Trade Management” to produkowane masowo rozwiązanie aplikacyjne, które pozwala na kompleksową automatyzację zadań operacyjnych i operacyjnych. rachunkowość zarządcza, analiza i planowanie operacji handlowych. Rozwiązanie ma na celu automatyzację księgowości w organizacjach zajmujących się handlem hurtowym i detalicznym oraz pozwala na prowadzenie księgowości operacyjnej i zarządzanie nie tylko operacjami handlowymi, ale także magazynowymi i finansowymi.

Rozwiązanie aplikacyjne automatyzuje następujące obszary działalności handlowej:

Zarządzanie sprzedażą (w tym handel hurtowy, detaliczny i komisowy);

zarządzanie łańcuchem dostaw;

planowanie sprzedaży i zakupów;

zarządzanie zapasami;

zarządzanie zamówieniami klientów;

analiza obrotów przedsiębiorstwa;

analiza cen i zarządzanie polityką cenową;

monitorowanie i analiza efektywności działań handlowych.

„Trade Management” wspiera przygotowanie niemal wszystkich podstawowych dokumentów księgowych handlu, w tym dokumentów przepływów pieniężnych. Za pomocą dokumentów informacje operacyjne są brane pod uwagę przy przeprowadzaniu transakcji biznesowych. Na podstawie tych informacji wdrażane są funkcje zarządzające.

Konfiguracja została zaprojektowana tak, aby uwzględnić każdy rodzaj operacji handlowych. Dzięki swojej elastyczności i możliwości dostosowania konfiguracja realizuje funkcje księgowe od prowadzenia ksiąg i wprowadzania dokumentów podstawowych po otrzymywanie różnorodnych raportów analitycznych. Konfiguracja umożliwia prowadzenie rachunkowości zarządczej firma Handlowa ogólnie .

Teraz wreszcie możemy zacząć opisywać istotę automatyzacji, a także jej realizację.

Zautomatyzowany proces biznesowy „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej” należy do grupy podstawowych procesów biznesowych, ponieważ sprzedaż, a co za tym idzie zysk firmy, zależy od prawidłowego i racjonalnego podziału towarów pomiędzy punkty sprzedaży detalicznej. Proces ten wymaga dokładnej analizy i odpowiedzialnego podejścia.

Za dystrybucję towarów do punktów sprzedaży detalicznej odpowiada logistyk.

Jak opisano wcześniej, logistyk generuje raporty w programie 1C dotyczące sald, sprzedaży i zamówień dla określonych stanowisk i magazynów. Na podstawie tych raportów specjalista określa, ile i jakie towary przenieść do konkretnego sklepu. Logistyk przegląda dane dotyczące sprzedaży, sald i zamówień dla każdego towaru w każdym magazynie, które są zawarte w trzech różnych raportach. Następnie określa ilość towarów do przemieszczenia. Dane o planowanych przemieszczeniach, które mogą liczyć kilkaset wierszy, zapisywane są na papierze lub w arkuszu kalkulacyjnym.

Cały proces może zająć kilka godzin.

Po tej procedurze wystawiający fakturę musi wygenerować faktury przemieszczeniowe z informacją wskazującą magazynierowi gdzie, jakie i w jakiej ilości towar ma zostać wysłany.

Jeśli np. przesuniemy 500 jednostek towaru do 30 magazynów, otrzymamy 30 faktur po 10-15 wierszy każda. Wystawca rachunku również musi spędzić około godziny na wygenerowaniu takiej liczby faktur. Tym samym proces dystrybucji przychodzącej partii towaru może zająć 1-2 dni.

Uznałem, że opisane powyżej trzy raporty (o sprzedaży, saldach i zamówieniach) są niewygodne w użyciu (w tym procesie biznesowym), a przeglądanie ich zajmuje dużo czasu, podobnie jak dalsze tworzenie planu dystrybucji na podstawie tych raportów. Dlatego potrzebny jest dokument, który zestawiłby dane prezentowane w raportach dla każdego stanowiska. Konieczne jest także generowanie na podstawie tego dokumentu automatycznych faktur za przemieszczanie towaru.

Zastanówmy się, jak będzie wyglądał „nowy” proces biznesowy „Dystrybucja towarów do punktów sprzedaży detalicznej”.

2.3 Opis nowego modelu procesów biznesowych

W pierwszej kolejności logistyk, korzystając z dokumentu „Ustawianie sald minimalnych”, określa parametry sklepu: salda minimalne oraz pojemność półek dla każdej pozycji produktowej. Salda minimalne uzupełnia się poprzez kliknięcie przycisku „Wypełnij salda minimalne” po uprzednim wypełnieniu formularza. Numer dokumentu generowany jest automatycznie w polu „Numer”. W polu „Organizacja” użytkownik wybiera odpowiednio organizację „SemSot”. Pola „Data rozpoczęcia” i „Data zakończenia” wskazują okres, za który naliczane są salda minimalne. Pole „Na półce” wskazuje ilość towaru, jaką można umieścić na półkach w punkcie sprzedaży. Pola „Od” i „Gdzie” wskazują miejsca składowania (magazyny). Liczba okresów jest programowo ustawiona na 15 dni. Po prawej stronie na liście pozycji zaznacz pole nad żądaną pozycją.

Salda minimalne są obliczane programowo na podstawie tempa sprzedaży produktów w poprzednim okresie. Wyniki obliczeń zapisywane są w rejestrze informacyjnym „Salda minimalne” po kliknięciu przycisku „Zapisz salda minimalne”. Strukturę dokumentu „Ustalanie sald minimalnych” przedstawiono na rysunku 12.

Rysunek 12 - Struktura dokumentu „Ustawianie sald minimalnych”

Strukturę rejestru informacyjnego „Salda minimalne” przedstawiono na rysunku 13.

Rysunek 13 - Struktura rejestru „Salda minimalne”.

Odpowiednio Rysunek 14 i Rysunek 15 przedstawiają puste i wypełnione formularze dokumentu „Ustawianie sald minimalnych”. Kod tego dokumentu przedstawiono w dodatku B.

Rysunek 14 - Pusty formularz dokumentu „Ustawianie sald minimalnych”

Rysunek 15 – Wypełniony formularz dokumentu „Ustawianie sald minimalnych”

Do analizy wykorzystywane są dane z rejestru „Salda minimalne” oraz informacje o wcześniej wygenerowanych, a jeszcze nie zaksięgowanych dokumentach „Zamówienie wewnętrzne”. Efektem raportu „OrderForWeek” jest automatyczne utworzenie dokumentu „Zamówienie wewnętrzne”.

Dokument „Zamówienie wewnętrzne” ma na celu dokumentowanie zapotrzebowania na towary w magazynach i działach przedsiębiorstwa. Zgodnie z tym rozróżnia się zamówienia z magazynów i działów. Korzystanie z podsystemu zleceń wewnętrznych można wyłączyć poprzez odznaczenie flagi „Użyj zleceń wewnętrznych” w ustawieniach ustawień rachunkowości. W tym przypadku ten dokument nie można wprowadzić. Wyróżnia się następujące rodzaje zleceń wewnętrznych:

Zamówienie do magazynu. Ten rodzaj zamówienia odzwierciedla zapotrzebowanie na towar w dowolnym magazynie przedsiębiorstwa, na przykład w przypadku braku towaru w sklepie lub gdy ilość towaru spadnie poniżej minimalnego stanu zapasów. Realizacja zamówienia odbywa się w oparciu o dokument „Przepływ towarów”.

zamówienie do działu. Ten rodzaj zamówienia odzwierciedla zapotrzebowanie działu (sklepu) na materiały lub półprodukty niezbędne do wytworzenia produktów, robót i usług. Realizacja zamówienia tego typu odbywa się na podstawie dokumentu „Faktura zapotrzebowania”. Jeżeli typ zamówienia jest ustawiony na „Do działu”, brakuje zakładki „Kontenery”.

W przypadku zamówienia wewnętrznego pozycje towarowe można rezerwować albo z bieżącego salda w dowolnym magazynie (hurtowym lub detalicznym) będącym częścią firmy, albo składać zamówienia do dostawców, zlecenia produkcyjne lub zamówienia wewnętrzne. W kolumnie „

Wstęp

Modelowanie procesów biznesowych to proces odzwierciedlania subiektywnej wizji przepływu pracy w postaci formalnego modelu składającego się z powiązanych ze sobą operacji.

Celem modelowania jest usystematyzowanie wiedzy o firmie i jej procesach biznesowych w przejrzystej formie graficznej, wygodniejszej do analitycznego przetwarzania otrzymanych informacji.

Obecnie rynek technologii komputerowych oferuje kilka specjalnych programów, które pozwalają zbadać przedsiębiorstwo i zbudować model. Wybór metodologii i narzędzi, za pomocą których realizowane jest modelowanie procesów biznesowych, nie jest zasadniczy. Istnieją ujednolicone, sprawdzone metodologie i narzędzia, za pomocą których można zbadać przedsiębiorstwo i zbudować jego model. Ich kluczową zaletą jest prostota i przystępność do opanowania.

procesów zestawiono według metodologii SADT. Obecnie najpowszechniej stosowaną metodologią opisu procesów biznesowych jest amerykański standard IDEF.

Główną zaletą pomysłu analizy procesów biznesowych przedsiębiorstwa poprzez stworzenie jego modelu jest jego wszechstronność. Po pierwsze,

modelowanie procesów biznesowych jest odpowiedzią na niemal wszystkie pytania,

związane z doskonaleniem działalności przedsiębiorstwa i zwiększaniem jego konkurencyjności. Po drugie, menadżer lub kierownictwo przedsiębiorstwa, które wdrożyło określoną metodologię, będzie dysponowało informacjami, które pozwolą mu samodzielnie udoskonalać swoje przedsiębiorstwo i przewidywać jego przyszłość.

1 Istota i znaczenie modelowania procesów biznesowych

Modelowanie procesów biznesowych pozwala analizować nie tylko sposób działania przedsiębiorstwa jako całości, jego interakcji z organizacjami zewnętrznymi, klientami i dostawcami, ale także organizację działań w każdym miejscu pracy.

Istnieje kilka podejść do definiowania tego pojęcia

„modelowanie procesów biznesowych”:

1) modelowanie procesów biznesowych to opis biznesu

procesy przedsiębiorstwa, dzięki którym menadżer może dowiedzieć się, jak pracują zwykli pracownicy, a zwykli pracownicy dowiedzą się, jak pracują ich koledzy i do jakiego efektu końcowego zmierzają wszystkie ich działania;

2) modelowanie procesów biznesowych jest skutecznym sposobem znajdowania możliwości usprawnienia działalności przedsiębiorstwa;

3) modelowanie procesów biznesowych jest narzędziem pozwalającym przewidywać i minimalizować ryzyka pojawiające się na różnych etapach reorganizacji działalności przedsiębiorstwa;

4) modelowanie procesów biznesowych jest metodą pozwalającą na ocenę bieżącej działalności przedsiębiorstwa w odniesieniu do wymagań,

wymagania dotyczące jego funkcjonowania, zarządzania, efektywności,

końcowe wyniki wydajności i zadowolenie klienta

5) modelowanie procesów biznesowych to metoda pozwalająca oszacować koszt każdego procesu rozpatrywanego indywidualnie oraz wszystkich procesów biznesowych w przedsiębiorstwie razem wziętych;

6) modelowanie procesów biznesowych jest zawsze właściwym sposobem identyfikacji bieżących problemów w przedsiębiorstwie i przewidywania przyszłych.

Współczesne przedsiębiorstwa zmuszone są do ciągłego doskonalenia swojej działalności. Wymaga to rozwoju nowych technologii i praktyk biznesowych, poprawiających jakość efektów końcowych

działalności i oczywiście wprowadzenie nowych, bardziej efektywnych metod zarządzania i organizacji działalności przedsiębiorstw.

Proces biznesowy to logiczny, sekwencyjny i wzajemnie powiązany zestaw działań, które zużywają zasoby producenta, tworzą wartość i dają rezultaty dla konsumenta. Wśród głównych powodów,

zachęcając organizację do optymalizacji procesów biznesowych, możemy podkreślić potrzebę ograniczenia kosztów lub czasu trwania cyklu produkcyjnego, wymagań narzuconych przez konsumentów i państwo, wprowadzenia programów zarządzania jakością, fuzji przedsiębiorstw, sprzeczności wewnątrzorganizacyjnych itp.

Modelowanie procesów biznesowych jest skutecznym sposobem na znalezienie sposobów optymalizacji działań przedsiębiorstwa, sposobem prognozowania i minimalizacji ryzyk pojawiających się na różnych etapach reorganizacji przedsiębiorstwa. Metoda ta pozwala na oszacowanie kosztów każdego pojedynczego procesu i wszystkich procesów biznesowych organizacji łącznie.

Decyzje dotyczące modelowania procesów biznesowych podejmowane są zwykle z powodów przedstawionych na rysunku 1.

Rysunek 1 – Powody podjęcia decyzji o modelowaniu procesów biznesowych

Modelowanie procesów biznesowych obejmuje wiele aspektów

działalność firmy:

 zmiana struktury organizacyjnej;

 optymalizacja funkcji działów i pracowników;

 redystrybucja praw i obowiązków menedżerów;

 zmiana wewnętrzna dokumenty regulacyjne i technologia działania;

 nowe wymagania w zakresie automatyzacji bieżących procesów itp.

Celem modelowania jest usystematyzowanie wiedzy o firmie i jej procesach biznesowych w przejrzystej formie graficznej, wygodniejszej do analitycznego przetwarzania otrzymanych informacji. Model powinien odzwierciedlać strukturę procesów biznesowych organizacji, szczegóły ich realizacji oraz kolejność przepływu dokumentów.

Modelowanie procesów biznesowych organizacji składa się z dwóch etapów: strukturalnego i szczegółowego.

Modelowanie strukturalne procesów biznesowych organizacji można wykonać w notacji IDEF0 przy użyciu zestawu narzędzi BPwin lub w UML przy użyciu zestawu narzędzi Rational Rose. Szczegółowe modelowanie odbywa się w języku UML.

Na etapie modelowania konstrukcji model powinien odzwierciedlać:

1) istniejąca struktura organizacyjna;

2) dokumenty i inne podmioty wykorzystywane przy wykonywaniu symulacji procesy biznesowe i niezbędne do modelowania przepływu dokumentów wraz z opisem ich głównego znaczenia;

3) strukturę procesów biznesowych, odzwierciedlającą ich hierarchię od grup bardziej ogólnych do prywatnych procesów biznesowych;

4) diagramy interakcji dla punktów końcowych procesy biznesowe,

odzwierciedlającą kolejność tworzenia i przepływu dokumentów

(dane, materiały, zasoby itp.) pomiędzy aktorami.

Przygotowany model musi zostać uzgodniony przez architektów i głównych programistów, potwierdzając, że struktura procesów biznesowych jest jasna.

Szczegółowe modelowanie procesów biznesowych odbywa się w tym samym modelu i powinno odzwierciedlać wymaganą szczegółowość oraz dawać jednoznaczny obraz działalności organizacji.

Szczegółowy model procesu biznesowego powinien obejmować:

1) zbiór precedensów odzwierciedlających możliwe opcje wdrożenia procesy biznesowe „takie jakie są”;

2) diagramy działań szczegółowo opisujące sekwencję wykonania procesy biznesowe;

3) diagramy interakcji odzwierciedlające wzorce przepływu dokumentów.

Modele muszą zostać uzgodnione z czołowymi specjalistami organizacji, którzy posiadają niezbędną wiedzę.

Jeżeli po zbudowaniu modeli nie osiągnięto porozumienia, należy dokonać niezbędnych wyjaśnień i korekt w modelu. Proces iteracyjny (koordynacja, wprowadzanie poprawek i doprecyzowań) należy powtarzać aż do całkowitego potwierdzenia, że ​​model jest zrozumiały i jednoznacznie odwzorowuje szczegóły procesów biznesowych.

2 Metodologia modelowania procesów biznesowych

W ramach metodologii (notacji) tworzenia modelu (opisu) przedsiębiorstwa

proces rozumiany jest jako zespół sposobów przedstawiania w formie modelu obiektów świata rzeczywistego i powiązań między nimi. Każda metodologia (technika) obejmuje trzy główne elementy:

- podstawy teoretyczne;

– opis kroków niezbędnych do uzyskania danego wyniku;

Modelowanie procesów biznesowych można przeprowadzić przy użyciu różnych podejść, metodologii, notacji i narzędzia- w zależności od wymagań dla modelu w każdym konkretnym przypadku. Co determinuje te wymagania? Pod wieloma względami - proces tworzenia systemu automatyki jako całości, w ramach którego przeprowadzane jest modelowanie obszaru tematycznego. Proces ten określa, w jaki sposób model zostanie zbudowany, udoskonalony i używany.

Z reguły system tworzy zespół ludzi. Ci ludzie mają różne specjalizacje, doświadczenia, nawyki, wykształcenie, preferencje i cechy osobiste. Model procesu biznesowego jest budowany tak, aby osoby te mogły efektywnie wymieniać się wiedzą i wspólnie podejmować decyzje w trakcie tworzenia systemu. Model to język komunikacji pomiędzy stronami zaangażowanymi w tworzenie systemu automatyki -

klienci, eksperci, architekci itp. Musi być zorganizowany w taki sposób, aby każda ze stron, postrzegając modelowany system z własnego punktu widzenia, mogła skutecznie przyczynić się do ogólnego zrozumienia tematu.

Proces tworzenia zautomatyzowanego systemu jest często iteracyjny, dlatego model musi umożliwiać kolejne udoskonalenia. Idealnie byłoby, gdyby model był zbudowany w taki sposób, aby przy jego uszczegóławianiu wcześniej skonstruowane, bardziej ogólne elementy modelu nie uległy zmianie, a jedynie dodano nowe.

Model musi być odporny na zmiany w tematyce. Oznacza to, że musi być zorganizowany w taki sposób, aby przy zmianie obszaru tematycznego zmieniał się jedynie pewien minimalny wymagany zestaw elementów modelu. Co więcej, sam model musi taki być

narzędzie do reorganizacji procesów biznesowych w ramach tworzenia systemu automatyzacji.

Należy wziąć pod uwagę ważne cechy modelowania biznesowego.

procesy. Do zalet modelowania procesów biznesowych zalicza się w szczególności: podniesienie jakości i szybkości produkcji przy jednoczesnej redukcji kosztów; wzrost profesjonalizmu pracowników;

zwiększenie konkurencyjności firmy. Wady z kolei:

zwiększone wyzysk pracowników i związane z tym problemy społeczno-psychologiczne; potrzebę przeprowadzenia ukierunkowanych prac mających na celu zmianę kultury korporacyjnej.

3 Historia rozwoju metodyk modelowania procesów biznesowych

Podstawa wielu nowoczesnych metodyk modelowania biznesowego

procesy zostały opracowane według metodyki SADT (Structured Analysis and Design Technique – metoda analizy strukturalnej i projektowania) oraz

języki algorytmiczne wykorzystywane do tworzenia oprogramowania.

W skondensowanej formie historia rozwoju metodologii modelowania biznesowego

procesy przedstawiono na rysunku 2. Dla przejrzystości równolegle przedstawiono historię rozwoju podejść do zarządzania jakością.

Rysunek 2 – Historia rozwoju metodologii modelowania biznesowego

procesy

Obecnie opisywanie, modelowanie i analizowanie biznesu

procesów stosuje się kilka typów metodologii. Najpopularniejsze typy obejmują następujące metodologie:

 modelowanie procesów biznesowych (Business Process Modeling);

 opisy przepływów pracy (Work Flow Modeling);

 opisy przepływów danych (Data Flow Modeling).

Metodologie modelowania procesów biznesowych (Business Process Modeling). Najpowszechniej stosowana metodologia opisu biznesu

procesy – amerykański standard IDEF0. Od momentu powstania standard nie uległ znaczącym zmianom. Obecnie rozwój metodologii IDEF0 wiąże się z doskonaleniem narzędzi ją wspierających – oprogramowania do modelowania biznesowego.

procesów (na przykład BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool itp.).

Metodologia IDEF0 daje analitykowi szerokie możliwości opisu działalności organizacji na najwyższym poziomie, z naciskiem na zarządzanie procesowe. Notacja pozwala na odzwierciedlenie informacji zwrotnej w modelu procesu

różnego rodzaju - dotyczące informacji, zarządzania, przepływu zasobów materialnych.

Stosując metodologię rodziny IDEF, można skutecznie wyświetlać i analizować wzorce działania szerokiej gamy złożonych systemów w różnych kontekstach. Jednocześnie o szerokości i głębokości badania procesów w systemie decyduje sam programista, co pozwala nie przeciążać tworzonego modelu niepotrzebnymi danymi. W

Do rodziny IDEF należą obecnie następujące standardy:

IDEF0 - metodyka modelowania funkcjonalnego. Używając wizualnego języka graficznego IDEF0, badany system jawi się programistom i analitykom jako zbiór powiązanych ze sobą funkcji. Z reguły modelowanie IDEF0 jest pierwszym krokiem w badaniu dowolnego systemu;

IDEF1 to metodologia modelowania przepływów informacji w systemie, umożliwiająca wyświetlanie i analizę ich struktury i zależności;

IDEF1X (IDEF1 Extended) – metodologia budowania struktur relacyjnych. IDEF1X należy do metodologii typu „Entity-Relationship”.

(ER – Entity-Relationship) i jest zwykle używany do modelowania relacyjnych baz danych;

IDEF2 to metodologia dynamicznego modelowania rozwoju systemów.

Ze względu na bardzo poważne trudności w analizie układów dynamicznych, praktycznie odrzucono tę normę, a jej rozwój wstrzymano już na początkowym etapie;

IDEF3 to metodologia dokumentowania procesów zachodzących w systemie, która znajduje zastosowanie m.in. w badaniach procesy technologiczne w przedsiębiorstwach. Używając IDEF3

opisano scenariusz i kolejność operacji dla każdego procesu. IDEF3 ma bezpośredni związek z metodologią IDEF0 - każdą

funkcję można przedstawić jako oddzielny proces za pomocą

IDEF4 to metodologia budowania systemów obiektowych.

Narzędzia IDEF4 umożliwiają wizualne przedstawienie struktury obiektów i zasad leżących u podstaw ich interakcji, umożliwiając w ten sposób analizę i optymalizację złożonych systemów obiektowych;

IDEF5 – metodologia badania systemów złożonych.

System ARIS to zestaw narzędzi do analizy i modelowania działań przedsiębiorstwa. Jej podstawą metodologiczną jest połączenie różnych metod modelowania, odzwierciedlających różne spojrzenia na badany system. Ten sam model można opracować kilkoma metodami, dzięki czemu ARIS może być używany przez specjalistów o różnej wiedzy teoretycznej i skonfigurowany do pracy z systemami, które mają swoją specyfikę.

ARIS obsługuje cztery typy modeli, odzwierciedlających różne aspekty badanego systemu:

modele organizacyjne reprezentujące strukturę systemu -

hierarchia komórek organizacyjnych, stanowisk i poszczególnych osób,

powiązania między nimi oraz odniesienie terytorialne jednostek strukturalnych;

modele funkcjonalne zawierające hierarchię celów stojących przed aparatem zarządzającym, wraz z zestawem drzew funkcyjnych,

niezbędne do osiągnięcia celów;

modele informacyjne odzwierciedlające strukturę informacji,

niezbędne do realizacji całego zestawu funkcji systemu;

modele zarządzania, które prezentują kompleksowy obraz

realizacja procesów biznesowych w systemie.