Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Praca dyplomowa

Opracowanie strategii zarządzania personelem

Wstęp

Rozdział 1. Aspekty teoretyczne zarządzanie strategiczne personel organizacji jako strategia zarządzania przedsiębiorstwem

1.1 Pojęcie i funkcje strategicznego zarządzania personelem organizacji

1.2 Usystematyzowane spojrzenie na zarządzanie strategiczne

1.3 Różne metody i podejścia do procesu zarządzania personelem

Wstęp

Na obecnym etapie, szybko rozwijających się technologii, rozwój personelu jest kluczowy dla organizacji.

Istnieje wiele powodów, dla których firma po prostu musi zwracać uwagę na szkolenie i edukację swoich pracowników.

Na przykład konkurencyjność i dostosowanie przedsiębiorstwa do środowisko wynikają z poziomu kwalifikacji personelu. Podczas gdy większość zasobów organizacji reprezentowana jest przez obiekty fizyczne, których wartość z czasem maleje w wyniku amortyzacji, wartość zasobów ludzkich może i powinna rosnąć na przestrzeni lat.

Zatem zarówno dla dobra samej organizacji, jak i osobistej korzyści pracowników jej organizacji, kierownictwo musi stale pracować nad pełnym doskonaleniem potencjału swojej kadry.

Przedmiotem studiów jest rozwój strategicznego zarządzania personelem. strategiczne zarządzanie personelem

Przedmiotem opracowania są cechy strategicznego zarządzania personelem.

Temat tej pracy jest szczególnie istotny, ponieważ rozwój strategicznego zarządzania personelem pozwala usprawnić proces pozyskiwania pracowników, co pomaga rozwiązać problem zatrudnienia.

Celem pracy jest opracowanie strategii zarządzania personelem.

Cele pracy:

Poznaj etapy i system strategicznego zarządzania personelem;

Przestudiuj cechy strategicznego zarządzania personelem;

Strategiczne zarządzanie personelem jako element strategii zarządzania przedsiębiorstwem;

Przeanalizuj obecny etap rozwoju zarządzania personelem.

Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, wykazu wykorzystanych źródeł i literatury.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty strategicznego zarządzania personelem organizacji jako strategia zarządzania przedsiębiorstwem

1.1 Pojęcie i funkcje strategicznego zarządzania personelem organizacji

Termin zarządzanie ma zastosowanie do każdego rodzaju organizacji, ale jeśli mówimy o sektorze publicznym, to wyrażenie „ publiczna administracja(rozporządzenie)”, „zarządzanie gminą”, a dla określenia bardziej abstrakcyjnego poziomu zarządzania używa się pojęcia „administracja”. Obecnie w naukach o zarządzaniu powstało wiele specjalizacji - zarządzanie finansami, zarządzanie innowacjami, zarządzanie społeczne, zarządzanie strategiczne, zarządzanie innowacjami, a ostatnio zarządzanie regionalne. Tendencja do „pączkowania” najwyraźniej będzie się coraz bardziej utwierdzać. Dlatego, jeśli nie zostanie to wyraźnie zaznaczone, będziemy używać terminu zarządzanie - zarządzanie jako synonimu (pojęcia zbieżne) i nie będziemy zajmować stanowiska ortodoksji (istnieje ponoć tylko klasyka - zarządzanie przedsiębiorstwem - organizacją).

Zarządzanie strategiczne narodziło się około siedmiu tysięcy lat temu, ale dopiero pod koniec XIX wieku, a zwłaszcza w XX wieku. wraz z rozwojem społecznej gospodarki rynkowej zarządzanie wyłoniło się jako samodzielna dziedzina wiedzy, tj. w naukę. Zachodnie zarządzanie to przede wszystkim szczególna subkultura, posiadająca własne wartości, normy i prawa. Z drugiej strony jest to zbiór technicznych procedur i metod, suma pewnych praktycznych działań w zakresie planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów. Pod tym względem zakres i treść koncepcji zarządzania i zarządzania nie pokrywają się nieco, ponieważ zarządzanie można interpretować jako „skuteczne zarządzanie”, jako osiągnięcie celu z uwzględnieniem ograniczeń zasobów.

Pierwsza rewolucja menedżerska miała miejsce 4-5 tysięcy lat temu podczas formowania się cywilizacji starożytnego Wschodu (Egipt, Sumerowie).

Kasta księży (kapłanów) stopniowo przekształciła się w klasę funkcjonariuszy religijnych, którzy organizowali ofiary (nie tylko ludzkie, ale także w postaci pieniędzy, bydła, rękodzieła itp.). Kapłani zbierali podatki, nadzorowali prace irygacyjne na skalę całych regionów, organizowali budowę piramid.

Dorobek dużych organizacji w starożytności wyraźnie wskazuje, że posiadały one formalną strukturę, w której można było wyróżnić szczeble zarządzania. Wiszące Ogrody Babilonu, miasto Inków Machu Picchu i piramidy w Egipcie mogły powstać jedynie dzięki skoordynowanemu, zorganizowanemu wysiłkowi. Na długo przed narodzinami Chrystusa istniały duże organizacje polityczne. Macedonia pod rządami Aleksandra Wielkiego, Persja, a później Rzym rozciągały się od Azji po Europę. Przywódcami tych organizacji byli królowie i generałowie. Byli oczywiście porucznicy, byli spichlerze, byli woźnicy i nadzorcy pracy, wojewodowie i skarbnicy, którzy pomagali zapewnić działalność istniejących organizacji.

Z biegiem lat zarządzanie niektórymi organizacjami stało się bardziej precyzyjne i złożone, a same organizacje stały się silniejsze i bardziej odporne. Dobry przykład Przykładem może być Cesarstwo Rzymskie, które przetrwało setki lat. Legiony rzymskie, z jasną strukturą dowodzenia składającą się z generałów i oficerów, podziałem armii na dywizje, planowaniem i dyscypliną, maszerowały zwycięsko przez słabo zorganizowane kraje europejskie, przez państwa Bliskiego Wschodu. Podbite terytoria oddano pod kontrolę namiestników podległych Rzymowi, a w celu przyspieszenia komunikacji z Rzymem zbudowano drogi. Komunikacja, jak jeszcze się nie przekonaliśmy, jest bardzo ważnym elementem sukcesu organizacji. Słynne drogi, które w niektórych miejscach nadal są używane, pomagały zbierać podatki i daniny na rzecz cesarza. A co ważniejsze, dobre drogi umożliwiały legionom stacjonującym w głębi lądu szybką komunikację z odległymi prowincjami, jeśli miejscowa ludność lub lokalna administracja zbuntowała się przeciwko panowaniu rzymskiemu.

Formy prawie wszystkich rodzajów manifestacji nowoczesne zarządzanie można prześledzić wstecz do tych ogromnych, dobrze prosperujących organizacji starożytności, ale ogólnie rzecz biorąc, charakter i struktura zarządzania w tamtych czasach były inne niż dzisiaj. Na przykład proporcja pomiędzy menedżerami i osobami niebędącymi menedżerami była znacznie mniejsza, a menedżerów średniego szczebla było mniej. Poprzednie organizacje miały zazwyczaj niewielki zespół kierowniczy kadra kierownicza którzy niemal wszystkie ważne decyzje podejmowali sami. Bardzo często przywództwo sprawowała jedna osoba, było to jednoosobowe przedstawienie. Jeśli osoba na najwyższym szczeblu władzy (a prawie zawsze był to mężczyzna) była dobrym przywódcą i władcą, jak Juliusz Cezar czy Hadrian, wówczas wszystko szło mniej więcej gładko. Kiedy do władzy doszedł tak nieudolny przywódca jak Neron, życie mogło pogrążyć się w ciemnościach.

Menedżerom tych odległych stuleci powierzono potrzebę koordynowania działań dziesiątek tysięcy niewolników, chłopów i innych grup ludności. Wojskowa sztuka zarządzania wyróżniała się.

Kapłani wkrótce stali się klasą bogatą i wpływową. Oprócz sprawowania honorów rytualnych („dla Boga”) zarządzali sprawami państwa, kierowali skarbem, prowadzili spory majątkowe i inne. To był prototyp obecnej biurokracji.

Starożytni Grecy, oprócz ogólnych funkcji cywilnych, dużą wagę przywiązywali do zarządzania gospodarstwami domowymi i latyfundiami. Platon wyróżnia więc nadzór jako tytaniczny (oparty na sile) i polityczny.

W tamtych czasach narodziły się takie określenia związane ze sztuką zarządzania jak „demagogia” (demos – ludzie, temu – ołów), czyli tzw. - „przywództwo ludu” i „despotyzm” - przede wszystkim władza pana nad niewolnikami, pragnienie nieograniczonej dominacji (rdzeń „des” oznacza „pętać”).

Starożytny Rzym zaawansował myśl zarządzania. Tym samym z biegiem czasu administracja prowincji z Rzymu uległa decentralizacji, co usprawniło ściąganie podatków, ogólną administrację i uwzględniło specyfikę lokalną. Był to system prokuratorów, którzy posiadali określone uprawnienia i uprawnienia w zakresie rozstrzygania spraw cywilnych. Reforma administracji terytorialnej została przeprowadzona przez cesarza Dioklecjana i do dziś uważana jest za arcydzieło administracji terytorialnej. Wiele uwagi poświęcono zarządzaniu latyfundiami (dużym gospodarstwem rolnym), szczegółowo uregulowano prace zaplanowane w skali roku. W języku łacińskim istnieje słowo mancepts - przedsiębiorca.

Głównym wkładem w zarządzanie był zbiór praw - Kodeks babilońskiego władcy Hammurabiego. 285 ustaw zawartych w Kodeksie regulowało różnorodność relacji między grupami społecznymi ludności. Był to pierwszy formalny system administracji, pojawienie się czysto świeckiego sposobu zarządzania.

Tysiąc lat po Hammurabim król Nabuchodonozor wskrzesi w Babilonie rozwój i budowę skomplikowanych technicznie projektów (Wieża Babel, Wiszące Ogrody itp.), A także skuteczne metody organizowanie pracy fabryk tekstylnych i monitorowanie jakości wyrobów.

I tak etap zarządzania religijno-handlowego zastąpiono świecko-administracyjnym, a następnie budowlano-produkcyjnym.

W średniowieczu najdoskonalsza była hierarchia administracyjna Kościoła rzymskokatolickiego, zbudowana na zasadzie funkcjonalizmu.

W historii zdarzały się przykłady organizacji, które były zarządzane w taki sam sposób, w jaki zarządza się organizacjami w naszych czasach. Uderzającym tego przykładem jest Kościół rzymskokatolicki. Prosta struktura: papież, kardynał, arcybiskup, biskup i proboszcz, określona przez założycieli chrześcijaństwa, funkcjonuje dzisiaj z sukcesem i jest bardziej „nowoczesna” niż struktura wielu organizacji, które pojawiły się dopiero dzisiaj. Być może jest to istotny powód, dla którego Kościół rzymskokatolicki przez wiele wieków rozkwitał indywidualnie organizacje biznesowe i całe narody. Współczesne organizacje wojskowe są pod wieloma względami niezwykle podobne do tych, które funkcjonowały w starożytnym Rzymie.

Wybitny wkład w rozwój teorii zarządzania wniósł włoski mąż stanu i polityk Niccolo Machiavelli (1469-1527). Ujawniał zasady relacji menedżerów z podwładnymi, styl pracy menedżera, udzielał porad dotyczących organizacji jego pracy (czasami cynicznej; istnieje potoczne określenie podstępnego zarządzania – „makiawelizm”).

Przenosząc historyczną wycieczkę do Europy, która według Toynbee’ego znalazła się na „historycznej osi czasu”, czyli która w swoim rozwoju zaczęła wyprzedzać inne kontynenty, warto zwrócić uwagę na wybitną rolę rewolucji przemysłowej XVIII w. XIX w., które pobudziły, począwszy od Anglii, rozwój europejskiego kapitalizmu. Jeśli przed nim pewne innowacje, które posunęły zarządzanie do przodu, pojawiały się sporadycznie, teraz stały się prawie regularne.

Dojrzałość systemu kapitału zakładowego, właściciela-menedżera stopniowo zastępował wynajęty menadżer, a zarządzanie stało się niezależną dziedziną życia.

Ogólnie rzecz biorąc, jak pokazano w tabeli 1.1, zarządzanie i organizacje w czasach starożytnych znacząco różniły się od organizacji współczesnych.

Niewielka liczba dużych organizacji, żadnych gigantycznych organizacji. Duża liczba niezwykle potężnych dużych organizacji, zarówno komercyjnych, jak i non-profit.

Stosunkowo mała liczba menedżerów, wirtualny brak menedżerów średniego szczebla.Duża liczba menedżerów, duża liczba menedżerów średniego szczebla.

Często praca menedżerska nie jest wyodrębniona lub oddzielona od działalności pozamenedżerskiej, grupy kierownicze są wyraźnie wyodrębnione, a praca kierownicza jest wyraźnie postrzegana i oddzielona od działalności pozamenedżerskiej.

Zajmowanie stanowisk kierowniczych w organizacji i to najczęściej z tytułu urodzenia lub siłą.Zajmowanie stanowisk kierowniczych w organizacji najczęściej na mocy prawa kompetencyjnego, zgodnie z prawem i porządkiem.

Mała liczba osób zdolnych do podejmowania ważnych decyzji dla organizacji Duża liczba osób zdolnych do podejmowania ważnych decyzji dla organizacji

Nacisk na rozkazy i intuicję Nacisk na pracę zespołową i racjonalność.

1.2 Usystematyzowane spojrzenie na zarządzanie strategiczne

Choć organizacje istniały niemal tak długo, jak istniał świat, aż do XX wieku mało kto myślał o tym, jak nimi systematycznie zarządzać. Ludzi interesowało to, jak wykorzystać organizacje do zarabiania większych pieniędzy i zdobycia większej władzy politycznej, ale nie to, jak nimi zarządzać.

Nawet pragmatyczny przejaw korzyści wynikających ze skutecznego zarządzania organizacją nie wzbudził prawdziwego zainteresowania sposobami i środkami zarządzania. Na początku XIX wieku Robert Owen wiele czasu poświęcił problematyce osiągania celów organizacyjnych przy pomocy innych ludzi. Zapewnił pracownikom godziwe warunki mieszkaniowe, poprawił ich warunki pracy, opracował systemy otwartej i uczciwej oceny pracowników oraz, poprzez dopłaty, dla Dobra robota rozwinięte zainteresowania materialne. Reformy te, fenomenalnie nowatorskie jak na swoje czasy, stanowiły wyjątkowy przełom w istocie ludzkiego postrzegania rzeczywistości i roli przywódcy.

Pierwszą eksplozję zainteresowania zarządzaniem odnotowano w 1911 roku. To Frederick W. Taylor opublikował swoją książkę „Zasady naukowego zarządzania”, tradycyjnie uważaną za początek uznania zarządzania jako nauki i samodzielnego kierunku studiów.

Koncepcja ta rozwijała się przez długi czas, od połowy XIX wieku do lat 20-tych obecnego stulecia. Główną siłą, która początkowo wzbudziła zainteresowanie zarządzaniem, była rewolucja przemysłowa, która rozpoczęła się w Anglii. Jednak idea, że ​​samo zarządzanie może wnieść znaczący wkład w rozwój i sukces organizacji, narodziła się w Ameryce. Kilka czynników pomaga wyjaśnić, dlaczego Ameryka jest kolebką nowoczesnego zarządzania. Już na początku XX wieku Stany Zjednoczone były praktycznie jedynym krajem, w którym człowiek mógł pokonać trudności związane ze swoim pochodzeniem, narodowością, wykazując się kompetencjami osobistymi. Miliony Europejczyków, chcąc poprawić swój los, wyemigrowały do ​​Ameryki w XIX wieku, tworząc ogromny rynek zbytu siła robocza składa się z pracowitych ludzi. Stany Zjednoczone niemal od samego początku poważnie wspierały ideę edukacji dla wszystkich, którzy chcą ją otrzymać. Edukacja przyczyniła się do wzrostu liczby osób intelektualnie zdolnych do pełnienia różnych ról w biznesie, w tym także zarządzania. Ukończone pod koniec XIX wieku transkontynentalne linie kolejowe uczyniły z Ameryki największy jednolity rynek na świecie. Co ciekawe, w tamtym czasie praktycznie nie było regulacje rządowe w biznesie. Laissez-faire pozwolił przedsiębiorcom, którzy odnieśli sukces na samym początku swojej działalności, stać się monopolistami. Te i inne czynniki umożliwiły utworzenie dużych gałęzi przemysłu, duże przedsiębiorstwa, tak duże, że wymagały sformalizowanych metod zarządzania.

Powstanie i ugruntowanie się zarządzania jako nauki, jako dziedziny badań naukowych, było po części odpowiedzią na potrzeby duży biznes, a po części próba wykorzystania technologii powstałej w czasie rewolucji przemysłowej, a po części osiągnięcie małej grupy, garstki dociekliwych ludzi z palącą chęcią odkrycia tego, co najnowocześniejsze skuteczne sposoby wykonując pracę.

Rozwój zarządzania jako dyscypliny naukowej nie oznaczał serii kolejnych kroków naprzód. Było to raczej kilka podejść, które często się pokrywały. Obiektami kontroli są zarówno technologia, jak i ludzie. W rezultacie postęp w teorii zarządzania zawsze był zależny od postępu w innych dziedzinach związanych z zarządzaniem, takich jak matematyka, inżynieria, psychologia, socjologia i antropologia. W miarę rozwoju tych dziedzin wiedzy badacze, teoretycy i praktycy zarządzania dowiadują się coraz więcej o czynnikach wpływających na sukces organizacji. Wiedza ta pomogła specjalistom zrozumieć, dlaczego niektóre wcześniejsze teorie czasami nie wytrzymywały próby praktyki, i znaleźć nowe podejście do zarządzania. Innowacje naukowe i technologiczne stawały się coraz częstsze i znaczące, a rządy zaczęły coraz bardziej zdecydowanie podchodzić do swojego podejścia do biznesu. Te i inne czynniki sprawiły, że przedstawiciele myśli zarządczej byli głębiej świadomi istnienia sił zewnętrznych w stosunku do organizacji. W tym celu opracowano nowe podejścia.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Koncepcja zarządzania strategicznego. Istota, cel i główne cele strategii zarządzania personelem. Tworzenie strategii zarządzania personelem. Organizacja Strategia kadrowa. Metody konstruowania systemu zarządzania personelem organizacji.

test, dodano 27.06.2013


Zarządzanie strategiczne organizacją jako przesłanka wyjściowa strategicznego zarządzania jej personelem. Pojęcie i główne cechy strategicznego zarządzania personelem. Cechy strategicznego zarządzania personelem w Rosji.

praca na kursie, dodano 18.01.2003


Kategorie polityki personalnej. Teoria strategicznego zarządzania personelem organizacji. Zarządzanie strategiczne organizacją jako przesłanka wyjściowa strategicznego zarządzania jej personelem. Praktyka strategicznego zarządzania personelem organizacji.

test, dodano 14.12.2010


Pojęcie i główne cechy strategicznego zarządzania personelem, zależność realizacji zarządzania strategicznego od motywacji i bodźców strategicznych. Opracowanie rekomendacji dotyczących pracy z personelem w ramach ogólnej strategii przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 26.06.2013


Historia rozwoju zarządzania personelem. Charakterystyka działalności ALUSTEM LLC. Pojęcie i istota strategii zarządzania personelem w organizacji. Jej struktura organizacyjna na przykładzie ALUSTEM LLC. Opracowanie strategii zarządzania personelem.

praca na kursie, dodano 17.02.2010


Teoria strategicznego zarządzania personelem organizacji. Analiza systemu zarządzania zasobami ludzkimi w Rosyjskim Funduszu Emerytalnym. Zwiększenie efektywności zarządzania kadrami oddziału PFR w Czukockim Okręgu Autonomicznym. Doskonalenie metod pracy z personelem.

teza, dodana 18.07.2011


Metodologia analizy systemu zarządzania strategicznego, jego stan aktulany i trendy rozwojowe. Czynniki przyczyniające się efektywny rozwój zarządzanie strategiczne. Projekt organizacyjny mający na celu poprawę zarządzania strategicznego.

teza, dodana 23.01.2011


Teoretyczne i metodologiczne podstawy zarządzania personelem. Pojęcie, istota, system i metody zarządzania personelem. ogólna charakterystyka przedsiębiorstwo, jego analiza działalność gospodarcza. Zapewnienie rozwoju zawodowego i kariery pracowników.

praca na kursie, dodano 15.12.2010


Teoretyczne aspekty strategii zarządzania personelem. Analiza stylów i metod przywództwa. Główne środki mające na celu ulepszenie systemu zarządzania personelem w spółce zarządzającej LLC „Spetsstroygarant”. Statystyka wskaźników jakościowych i ilościowych personelu.

praca na kursie, dodano 17.02.2010


Koncepcja, główne elementy i cechy strategii zarządzania personelem w przedsiębiorstwie w warunkach kryzysu gospodarczego. Kształtowanie polityki personalnej przedsiębiorstwa. Opracowanie zagadnień zachowań organizacyjnych jako metody zarządzania personelem.

Strategię zarządzania zasobami ludzkimi jako strategię funkcjonalną można rozwijać na dwóch poziomach:

Dla organizacji jako całości, zgodnie z jej ogólną strategią – jako strategia funkcjonalna na poziomie korporacyjnym, ogólnoorganizacyjnym;

Dla poszczególnych obszarów działalności (biznesu) zróżnicowanej, zdywersyfikowanej firmy - jako strategia funkcjonalna dla każdego obszaru biznesowego odpowiadająca celom tego obszaru (na przykład, jeśli duża firma elektryczna zajmuje się produkcją silników lotniczych, wojskowych elektronika, sprzęt elektryczny, tworzywa sztuczne, oprawy oświetleniowe, następnie dla każdej sfery produkcji opracowywana jest strategia zarządzania personelem, ponieważ różnią się one strukturą personelu, wymaganiami kwalifikacyjnymi i szkolenie zawodowe, metody nauczania i inne zagadnienia). W kontekście zarządzania strategicznego zachodzą zmiany jakościowe w obszarze pracy z personelem. Oni są tym wewnątrz tradycyjne kierunki praca personalna Aspekty strategiczne stają się coraz ważniejsze. W połączeniu z technologiami strategicznymi, takie specyficzne obszary pracy z personelem, jak planowanie wymagań personalnych, selekcja, ocena biznesowa, szkolenia i inne, działają jako elementy strategii zarządzania personelem, uzyskują nową jakość i orientację na jeden cel, zgodność z celami i strategiczne cele organizacji.

Elementy strategii zarządzania personelem to:

- warunki i bezpieczeństwo pracy, bezpieczeństwo personelu;

- formy i metody regulacji stosunków pracy;

- metody rozwiązywania konfliktów przemysłowych i społecznych;

- ustalenie norm i zasad etycznych relacji w zespole, opracowanie kodeksu etyka biznesu;

Schemat 4 - Etapy tworzenia i wdrażania strategii personalnej przedsiębiorstwa

- polityka zatrudnienia w organizacji, obejmująca analizę rynku pracy, system zatrudniania i wykorzystywania personelu, ustalanie trybu pracy i odpoczynku;

- poradnictwo zawodowe i adaptacja personelu;

- środki mające na celu zwiększenie zasobów ludzkich i lepsze ich wykorzystanie;

- doskonalenie metod prognozowania i planowania zapotrzebowania kadrowego w oparciu o badanie nowych wymagań wobec pracowników i stanowisk pracy;

- opracowywanie nowych wymagań zawodowych i kwalifikacyjnych dla personelu w oparciu o systematyczną analizę i projektowanie pracy wykonywanej na różnych stanowiskach i stanowiskach pracy;

- nowe metody i formy selekcji, oceny biznesowej i certyfikacji personelu;

- opracowanie koncepcji rozwoju kadr, w tym nowych form i metod szkolenia, planowania kariery zawodowej i awansu zawodowego, utworzenie rezerwy kadrowej w celu realizacji tych działań z wyprzedzeniem w stosunku do momentu ich zapotrzebowania;

- usprawnienie mechanizmu kontrolnego motywacja do pracy personel;

- rozwój nowych systemów i form wynagradzania, zachęt materialnych i niematerialnych dla pracowników;

- środki mające na celu poprawę rozwiązywania problemów prawnych stosunków pracy i działalność gospodarcza;

- opracowywanie nowych i wykorzystanie istniejących środków rozwój społeczny organizacje;

- usprawnienie wsparcia informacyjnego całej pracy personalnej w ramach wybranej strategii;

- działania mające na celu doskonalenie całego systemu zarządzania personelem lub jego poszczególnych podsystemów i elementów (struktura organizacyjna, funkcje, proces zarządzania itp.) itp.

W każdym konkretnym przypadku strategia zarządzania personelem może nie obejmować wszystkiego, a jedynie jego poszczególne elementy, a zestaw tych elementów będzie różny w zależności od celów i strategii organizacji, celów i strategii zarządzania personelem.

Przykład. Przedsiębiorstwo przemysłowe opracował strategię personalną: zatrudnić wykwalifikowanych inżynierów na dłuższą metę i powierzać im prace badawczo-rozwojowe. Aby tego dokonać, nie wystarczy podjąć odpowiednie działania, jedynie przyciągając kadrę i poszukując na zewnętrznym rynku pracy niezbędnych specjalistów danej grupy kwalifikacji zawodowych. Ważne jest, aby postawić przed tymi specjalistami zestaw zadań odpowiadający ich poziomowi potencjału i wymagający samodzielnego podejścia do ich rozwiązania; dają inżynierom możliwość utrzymania i podnoszenia poziomu kwalifikacji: uczestniczą w seminariach, spotkaniach, mają do dyspozycji literaturę fachową oraz zdobywają dodatkowe doświadczenie poprzez rotację w przedsiębiorstwie. Nie mniej ważny jest system motywacyjny, który powinien być na tyle atrakcyjny, aby specjaliści nie odchodzili przy pierwszej okazji do innej firmy. Z tego przykładu jasno wynika, że ​​konieczne jest połączenie różnych elementów w celu wdrożenia strategii zarządzania personelem (jest to wybór i przyciąganie personelu, podział zadań i pracy, działania rozwojowe i promocyjne); stworzyć pojedynczą kombinację narzędzi zarządzania personelem, która odpowiada określonej strategii. Jeżeli jedno z tych narzędzi (np. system rekrutacji czy wynagrodzeń) zawiedzie, realizacja strategii jako całości może być zagrożona.

Przykład. Jeżeli strategią zarządzania personelem organizacji jest zwiększanie potencjału kwalifikacyjnego w zespole, tj. stopień opanowania zawodów i zgodność z wymaganiami stanowisk i stanowisk pracy, wówczas jego realizacja wymaga współdziałania następujących elementów:

Polityka zatrudnienia w organizacji: zatrudnianie pracowników z uwzględnieniem ich potencjału kwalifikacyjnego; oferowanie form stosunku pracy ukierunkowanych na długoterminowe zatrudnienie w celu długotrwałego wykorzystania istniejących i przyszłych nabytych kwalifikacji;

Zarządzanie administracyjne personelem: angażowanie pracowników w identyfikowanie i rozwiązywanie pojawiających się problemów; Regularne prowadzenie rozmów rozwojowych z pracownikami w celu osiągnięcia informacja zwrotna;

Organizacja pracy: regularna zmiana zadań w celu zdobycia szerszego zakresu umiejętności; podział wśród pracowników rodzajów działalności wymagających ciągłego podnoszenia kwalifikacji;

Szkolenia i rozwój personelu: systematyczne angażowanie pracowników w działania szkoleniowe i doskonalenie zawodowe na różnych etapach ich kariery zawodowej;

Zachęty: nagrody za udane szkolenie i zaawansowane szkolenie.

Przykład. Firma przyjęła strategię biznesową skupiającą się na niskich cenach i produkcji wielkoseryjnej w celu obniżenia kosztów produkcji. Strategia w obszarze pracy i personelu została wybrana w celu zwiększenia wydajności pracy o 10%. Elementy strategii to:

Rekrutacja: rekrutacja ma na celu poprawę jakości badania kandydatów w celu wyłonienia spośród nich najbardziej zmotywowanych i wykwalifikowanych;

Wsparcie informacyjne: należy ulepszyć system wymiany informacji między pracownikami przedsiębiorstwa, aby zwiększyć wydajność ich pracy;

Motywacja personelu: przy ustalaniu wynagrodzeń i premii należy brać pod uwagę intensywność pracy i końcowe rezultaty działań każdego pracownika.

Jak omówiono powyżej, strategia zarządzania personelem może być podporządkowana strategii organizacji jako całości lub połączona z nią, tworząc jedną całość. Ale w obu przypadkach strategia HR koncentruje się na konkretnym typie strategii korporacyjnej lub biznesowej (strategii biznesowej). Proces opracowywania i wdrażania strategii ma charakter ciągły, co znajduje odzwierciedlenie w ścisłym powiązaniu rozwiązywania problemów strategicznych zarówno w długim, jak i średnim i krótkim okresie, tj. ich rozwiązań w warunkach zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego. Takie określenie strategii zarządzania personelem i doprowadzenie jej do celów strategicznych i poszczególnych działań jest zawarte w planie strategicznym - dokumencie zawierającym szczegółowe zadania i środki służące realizacji strategii, terminy ich realizacji oraz wykonawców odpowiedzialnych za każde zadanie, objętość niezbędne zasoby(finansowe, rzeczowe, informacyjne itp.)

Strategia HR powinna przyczyniać się do:

Wzmocnienie zdolności organizacji (w obszarze kadrowym) do przeciwstawienia się konkurencji na właściwym rynku, do efektywnego wykorzystania jej mocnych stron w otoczeniu zewnętrznym;

Ekspansja przewagi konkurencyjne organizacji poprzez tworzenie warunków do rozwoju i efektywne wykorzystanie potencjał pracy, kształtowanie wykwalifikowanego, kompetentnego personelu;

Pełne ujawnienie zdolności pracowników do twórczego, innowacyjnego rozwoju, przyczyniającego się do osiągnięcia zarówno celów organizacji, jak i celów osobistych pracowników.

Opracowanie strategii zarządzania personelem odbywa się w oparciu o dogłębną, systematyczną analizę zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych, w wyniku czego można przedstawić holistyczną koncepcję rozwoju personelu i organizacji jako całości zgodnie ze swoją strategią. DO otoczenie zewnętrzne odnosi się do makrootoczenia i bezpośredniego otoczenia organizacji, które ma ukierunkowany wpływ i kontakty z systemem zarządzania personelem. W wyniku analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego metodą SWOT identyfikowane są mocne i słabe strony organizacji w zakresie zarządzania personelem, a także szanse, jakie posiada oraz zagrożenia, których należy unikać. Identyfikacja mocnych i słabych stron odzwierciedla samoocenę organizacji i pozwala jej porównać się z głównymi konkurentami na rynku pracy i ewentualnie na rynku sprzedaży. Oceny można dokonać na poszczególnych wskaźnikach i funkcjach zarządzania personelem, korzystając z tzw. „profilu konkurencyjnego” (patrz tabela 3.4). Ocena poszczególnych wskaźników dokonywana jest za pomocą tej metody analiza porównawcza, a funkcje zarządzania – metodą ekspercką.

Mocne i słabe strony organizacji w obszarze kadrowym, a także zagrożenia i szanse determinują warunki pomyślnego istnienia organizacji. Dlatego w ramach strategicznego zarządzania personelem, analizując otoczenie wewnętrzne, ważne jest określenie, jakie mają mocne i słabe strony osobne kierunki zarządzanie personelem i system zarządzania personelem jako całość. Aby rozwiązać ten problem, wykorzystuje się metody i techniki znane w zarządzaniu strategicznym, takie jak metoda SWOT, macierze szans, zagrożeń, profilowanie środowiskowe itp. Po sporządzeniu szczegółowej listy słabych i mocnych stron organizacji w obszarze personalnym, jak a także zagrożeń i szans, następuje etap tworzenia powiązań między nimi. Aby ustalić te powiązania, zestawiana jest macierz SWOT zaproponowana przez Thompsona i Stricklanda. Charakterystyka mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń w obszarze personalnym będzie indywidualna dla każdej organizacji w zależności od konkretnej sytuacji, w której się ona znajduje. Zadaniem specjalisty HR jest na podstawie tych pól rozpatrzyć wszystkie możliwe kombinacje parami i wskazać te, które należy uwzględnić przy opracowywaniu strategii HR.

Zatem strategia HR może obejmować różne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji:

- doskonalenie struktury kadr (według wieku, kategorii, zawodu, kwalifikacji itp.);

-optymalizacja liczebności personelu z uwzględnieniem jego dynamiki;

-zwiększanie efektywności kosztów osobowych, w tym wynagrodzeń, świadczeń, kosztów szkoleń i innych wydatków pieniężnych;

-rozwój personelu (adaptacja, szkolenia, awans zawodowy);

-środki ochrony socjalnej, gwarancje, zabezpieczenie społeczne (emerytalne, medyczne, ubezpieczenie społeczne, rekompensata socjalna, wsparcie społeczno-kulturalne i pomoc domowa itp.);

-rozwój Kultura organizacyjna(normy, tradycje, zasady postępowania w zespole itp.);

- doskonalenie systemu zarządzania personelem organizacji (skład i treść funkcji, struktura organizacyjna, personel, wsparcie informacyjne itp.) itp.

Opracowując strategię zarządzania personelem, należy wziąć pod uwagę osiągnięty, istniejący poziom we wszystkich tych obszarach i biorąc pod uwagę analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji oraz czynników wpływających na ich zmiany, a także biorąc pod uwagę strategię organizacji jako całości, której osiągnięcie pozwoli na realizację strategii organizacji. Jednocześnie zadanie opracowania niezbędnej strategii zarządzania personelem może być na tyle trudne ze względu na brak zasobów finansowych, materialnych, intelektualnych oraz poziom profesjonalizmu menedżerów i specjalistów, że konieczne będzie ustalenie priorytetów wyboru niezbędne obszary i elementy strategii zarządzania personelem. Dlatego kryteriami wyboru strategii mogą być wielkość zasobów przeznaczonych na jej realizację, ograniczenia czasowe, dostępność wystarczających kwalifikacji zawodowych personelu i inne. Ogólnie rzecz biorąc, wybór strategii opiera się na silne strony oraz opracowywanie działań zwiększających możliwości organizacji w zakresie konkurencyjne środowisko ze względu na zalety w obszarze personelu.

Aby odnieść sukces, kierownictwo organizacji musi przestrzegać następujących zasad:

Po pierwsze, cele, strategie i zadania zarządzania personelem muszą być starannie i terminowo komunikowane wszystkim pracownikom organizacji, aby osiągnąć z ich strony nie tylko zrozumienie tego, co robi organizacja i służba zarządzania personelem, ale także nieformalne zaangażowanie w procesie wdrażania strategii, w szczególności kształtowanie zobowiązań pracowników wobec organizacji w zakresie realizacji strategii;

Po drugie, ogólne kierownictwo organizacji i szefowie służby zarządzania personelem muszą nie tylko zapewnić terminowe otrzymanie wszystkich zasobów niezbędnych do wdrożenia, ale także posiadać plan wdrożenia strategii w postaci celów dla stanu i rozwoju potencjał pracy i rejestrować osiągnięcie każdego celu.

Celem procesu wdrażania strategii jest zapewnienie skoordynowanego opracowania i wdrożenia planów strategicznych podziały strukturalne organizacja jako całość i systemy zarządzania personelem. W trakcie realizacji strategii podejmowane są trzy decyzje zadania: Po pierwsze, ustala się priorytet wśród zadań administracyjnych (zadania ogólne kierownictwo), tak aby ich względne znaczenie odpowiadało strategii zarządzania personelem, którą będzie wdrażać organizacja i strategiczny system zarządzania personelem. Przede wszystkim dotyczy to takich zadań, jak dystrybucja zasobów, ustanawianie powiązań i relacji organizacyjnych, tworzenie podsystemów informacyjnych, normatywnych, metodologicznych, prawnych i innych; po drugie, ustala się zgodność pomiędzy wybraną strategią zarządzania personelem a procesami wewnątrzorganizacyjnymi, procesami w ramach systemu zarządzania personelem, tak aby działania organizacji były skupione na realizacji wybranej strategii. Zgodność taka musi odbywać się zgodnie z następującymi cechami organizacji: jej strukturą, systemem motywacyjnym i motywacyjnym, normami i regułami postępowania, przekonaniami i wartościami, kwalifikacjami pracowników i menedżerów itp.; po trzecie, jest to wybór stylu przywództwa organizacji jako całości i poszczególnych działów, niezbędny i odpowiedni dla strategii zarządzania personelem. Od tego w dużej mierze zależy powodzenie wdrożenia strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Narzędziami realizacji strategii HR są planowanie personelu, plany rozwoju personelu, m.in. jego szkolenie i rozwój kariery, decyzja problemy społeczne, zachęty i nagrody. Zarządzanie realizacją strategii zarządzania personelem powierzono zastępcy szefa organizacji ds. personelu. Musi jednak polegać na aktywnym wsparciu menedżerów liniowych kierujących odpowiednimi działami HR i współpracy z nimi, aby zapewnić strategiczne zmiany w ich funkcjach. Proces wdrażania strategii zarządzania personelem z reguły wpływa na pracowników wielu działów strukturalnych organizacji, zaczynając od dużych jednostek produkcyjnych, a kończąc na małych grupach pracowników i pracownikach, zespołach. I w tym sensie wszyscy menedżerowie wszystkich szczebli są wykonawcami strategii w ramach swoich uprawnień i odpowiedzialności w stosunku do podwładnych, a wszyscy pracownicy zarządzania personelem są uczestnikami tego procesu.

Niezależnie od charakterystyki organizacji, w procesie wdrażania strategii zarządzania personelem konieczne jest rozwiązanie niektórych problemów zarządczych (patrz ryc. 5.1). Wdrożenie strategii zarządzania personelem obejmuje dwa etapy: wdrożenie strategii; kontrolę nad jej realizacją i koordynację wszelkich działań w oparciu o wyniki kontroli. Etap realizacji strategii obejmuje: opracowanie planu wdrożenia strategii zarządzania personelem; opracowywanie planów strategicznych dla działów systemu zarządzania personelem jako całości; intensyfikacja działań start-upowych na rzecz realizacji strategii. Wdrożenie strategii zarządzania personelem, obejmujące podział niezbędnych zasobów, określenie środków jej wdrożenia, terminów wdrożenia i odpowiedzialnych wykonawców, może odbywać się zgodnie z planem opracowanym w postaci: Strategia polega na ustaleniu objętości i sposobu przedstawiania informacji osobom odpowiedzialnym za jej realizację oraz kierownikom działów, zapewniając wspólne zrozumienie zespołu alternatyw strategicznych, treści strategii oraz zadań pionów funkcjonalnych i strukturalnych. Wszystko to realizowane jest poprzez konferencje, konsultacje z menadżerami i pracownikami systemu zarządzania personelem oraz strategicznego zarządzania personelem. Dodatkowo na tym etapie powstają plany strategiczne działów, które można sformalizować w formie projektów, dla których tworzone są grupy robocze w celu opracowania projektu. Na ich podstawie tworzony jest jednolity plan strategiczny systemu zarządzania personelem (patrz ryc. 5.2).

Na proces wdrażania strategii wpływają następujące czynniki: dostępność mechanizmów (technologii) wdrażania strategii; jakość decyzji operacyjnych i taktycznych systemu zarządzania personelem; związek i charakter podziału uprawnień strategicznych, operacyjnych i taktycznych; jakość struktur organizacyjnych systemu zarządzania personelem i organizacji jako całości; obecność i jakość „sprzężenia zwrotnego” ze środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym; jakość i zgodność ze strategiami kulturalnymi; jakość i skład stosowanych metod zarządzania personelem. Celem etapu kontroli strategicznej jest stwierdzenie zgodności lub różnicy pomiędzy wdrożoną strategią zarządzania personelem a stanem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego; nakreślić kierunki zmian w planowaniu strategicznym i wyborze strategii alternatywnych. Kontrola strategiczna to realizacja trójjedynego zadania: monitorowanie stanu strategicznego zarządzania personelem i systemów zarządzania personelem; monitorowanie zgodności strategii ze stanem otoczenia zewnętrznego; monitorowanie zgodności strategii z wewnętrznym otoczeniem biznesowym.

Kontrola strategiczna sprawowana jest poprzez dobór czynników; ich analiza i ocena; gromadzenie niezbędnych danych; adresowalność wniosków. Czynnikami, których wpływ na kształtowanie się i realizację procesu kontroli strategicznej jest najsilniejszy i najbardziej rozpowszechniony, są: obecność strategicznego systemu zarządzania personelem, cele i zadania strategiczne, kryteria pośrednie: postęp realizacji strategicznego zarządzania personelem system, realizacja strategii, zgodność realizowanych strategii i jakość systemów z otoczeniem państwa; jakość „informacji zwrotnej”; dostępność i jakość mechanizmów koordynacji.

Polityka personalna polega przede wszystkim na tworzeniu strategii zarządzania personelem. Za pomocą strategii zarządzania personelem firma tworzy konkurencyjny potencjał pracy, który pozwala organizacji rozwijać się i osiągać swoje cele zarówno w krótkim, jak i długim okresie.

Bezpłatny katalog polityk i procedur oraz materiałów w strategii HR

Jak powstaje strategia HR organizacji?

Rozwój odbywa się w 4 etapach.

1. Trwa diagnostyka.
2. Symulowane są różne sytuacje typowe dla działalności tego przedsiębiorstwa.
3. Opracowywana jest ogólna strategia zarządzania.
4. Strategia jest szczegółowo opisana w procesach, zasadach i procedurach personalnych.

Na etapie diagnostycznym określa się wszystkie czynniki, które mają lub mogą mieć wpływ na działalność i rozwój przedsiębiorstwa. Trudno omówić każdy z nich, dlatego wybrano te najważniejsze. Mają one charakter strategiczny i odnoszą się do otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa.

W oparciu o wybrane czynniki strategiczne specjaliści wykonują następujące prace.

• Analizowane są możliwe zagrożenia ze strony otoczenia zewnętrznego.
• Badane są różne aspekty organizacji, jej mocne i słabe strony.
• Opracowywane są opcje, które rozwiązują dostrzegane problemy.

Wszystko to staje się podstawą do tworzenia różnych opcji strategii zarządzania personelem, spośród których wybierana jest najbardziej skuteczna. Eksperci ds planowanie strategiczne wspólnie z najwyższą kadrą kierowniczą firmy i Dyrektorem HR:

• formułować cele i zadania, które można osiągnąć za pomocą wybranej strategii personalnej;
• ocenić jego mocne i słabe strony;
• opracować etapowy plan wdrożenia;
• opracować podstawowe wskaźniki i kryteria oceny efektywności strategii personalnej.

Czynniki wpływające na rozwój strategii HR

Na rozwój strategii zarządzania personelem wpływają:

• perspektywy rozwoju
• pozycję rynkową
• pole aktywności
• osobowość lidera
• Wielkość przedsiębiorstwa
• dostępność i kwalifikacje specjalistów ds. zarządzania;
• personelu, jego ilości i jakości
• struktura organizacyjna
• historia przedsiębiorstwa
• dziedzina legislacyjna.

Jest to niepełna lista czynników wpływających na proces wdrażania strategii zarządzania. Ważne jest również, aby wziąć pod uwagę następujące punkty.

1. Czy istnieją mechanizmy umożliwiające realizację strategii zarządzania?
2. Czy możliwe jest otrzymywanie „informacji zwrotnej” zarówno ze środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego?
3. Czy istnieje interakcja pomiędzy władzami strategicznymi, operacyjnymi i taktycznymi, jaki jest charakter podziału między nimi.

Ponadto brana jest pod uwagę jakość kluczowych aspektów systemu zarządzania: decyzje operacyjne i taktyczne, struktury organizacyjne, kondycja finansowa samej organizacji oraz wdrożone już metody zarządzania personelem.

Metody opracowywania strategii zarządzania personelem

Prawie wszystkie metody opracowywania strategii zarządzania personelem sprowadzają się do kombinacji:

• analiza teoretyczna
• intuicja, doświadczenie i znajomość najlepszych praktyk ekspertów ds. planowania strategicznego.

Nie da się idealnie wyliczyć i przemyśleć ogólnego planu, według którego będą wprowadzane techniki i metody oddziaływania na kapitał ludzki. Nawet najbardziej idealna strategia nie pozostaje niezmienna i wymaga dostosowań ze względu na zmiany warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Najczęściej do opracowania planu stosuje się tradycyjne metody:

• Analiza SWOT przeprowadzona przez Kennotha Andrewsa;
• pięć sił konkurencji, typowe strategie według Portera;
• podstawowe kompetencje Gary’ego Hamela i Coimbatore Prahalada.

Analiza SWOT stała się dla wielu menedżerów truizmem przy kompleksowej ocenie przedsiębiorstwa. Umożliwia:

• zidentyfikować szanse firmy i istniejące zagrożenia
• opracować i wdrożyć matrycę analizy SWOT
• wybrać najbardziej efektywne metody zarządzania personelem
• określić sposoby wdrażania metod zarządzania
• zbudować strategię zarządzania, biorąc pod uwagę dostępne zasoby niezbędne do realizacji.

Model pięciu sił umożliwia:

• określić, które aspekty firmy są mocne, a które słabe
• znaleźć obszary, w których zmiany strategiczne obiecują przynieść lepsze rezultaty.

Ten model wymaga następujących elementów:

1. Znajdź korzystne stanowisko, które najlepiej ochroni firmę przed pięcioma siłami konkurencji.
2. Przewidzieć możliwy potencjał kadrowy przedsiębiorstwa.
3. Opracuj strategię, która pozwoli Ci osiągnąć najlepsze rezultaty.

Kluczowe kompetencje oznaczają zdolność firmy do zrobienia czegoś unikalnego, co pozwoli jej zająć wiodącą pozycję na tle konkurencji. Koncepcja ta stała się podstawą metody opracowania strategii, która obejmuje następujące procedury.

1. Ustalenie, jakie unikalne właściwości posiada zespół, a także wytwarzany produkt lub usługa.
2. Ocena personelu z perspektywy zbiorowych umiejętności i kompetencji.
3. Skoncentruj się na kluczowych kompetencjach.

Końcowym punktem tej metody jest opracowanie strategii przywództwa, która jest najbardziej odpowiednia w danych warunkach i kontekście.

Zasady projektowania

Aby proces opracowywania strategii zarządzania personelem w przedsiębiorstwie przyniósł produkt wysokiej jakości, należy przestrzegać następujących zasad:

• skupić się na perspektywach długoterminowych
• powiązanie z ogólną strategią firmy i innymi obszarami działalności firmy
• podejście systemowe
• podsekwencja
• uzasadnienie strategii od strony finansowej
• poszanowanie praworządności
• zdolność do zmian pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

System zarządzania personelem w przedsiębiorstwie jest rozwijany przez długi okres. Narzucanie wydarzeń lub pogoń za szybkimi rezultatami może mieć pozytywny skutek w krótkiej perspektywie, ale może powodować negatywne konsekwencje w perspektywie średnio- i długoterminowej. Błędy w zakresie zarządzania personelem są dla przedsiębiorstwa bardzo kosztowne.

Na przykład szybkie i nieprzygotowane przejście na rygorystyczną strategię zarządzania zasobami ludzkimi może odbić się na firmie. Wprowadzone ograniczenia i surowe kary mogą od razu doprowadzić do gwałtownego wzrostu produktywności, ale w przyszłości staną się główną przyczyną odpływu wartościowych pracowników i gwałtownego spadku jakości i wielkości produkcji.

Opracowania strategii zarządzania personelem nie należy prowadzić w oderwaniu od innych obszarów przedsiębiorstwa. Aby zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa, system zarządzania personelem organizacji musi uwzględniać długoterminowe plany rozwoju przedsiębiorstwa, jego strategia marketingowa, możliwości finansowe.

Wszelkie zmiany wprowadzone w emisji muszą mieścić się w granicach dozwolonych przez prawo. Niedopuszczalne są działania wobec pracowników sprzeczne z prawem pracy.

Wszelkie wprowadzenia i innowacje muszą być uzasadnione finansowo. Przedsięwzięcie ma na celu osiągnięcie zysku, a jeśli koszty wdrożenia jakiejkolwiek strategii wymagają ogromnych środków, „pochłaniając” cały zysk lub nawet go przekraczając, nie będzie sensu jej wdrażać. Każda innowacja personalna musi docelowo zwiększać przychody firmy i mieć uzasadnienie finansowe.

Zewnętrzne i czynniki wewnętrzne, liczby i dane mogą z czasem ulec zmianie. Wymaga to od wdrażanego systemu elastyczności, możliwości szybkich zmian i dostosowania się do nowych warunków.

Przykłady opracowania strategii HR

Najważniejszą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę w procesie tworzenia systemu, jest jego indywidualność dla każdego przedsiębiorstwa. Nie jest wcale konieczne, aby obejmował wszystkie elementy składowe działalności spółki. W polu widzenia ekspertów mogą znajdować się jedynie poszczególne elementy. Wszystko zależy od celów i strategii, jaką ma sama organizacja i system zarządzania personelem.

Przykład 1

Opracowanie strategii zarządzania personelem obejmuje:

• zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych inżynierów
• polecając im prowadzenie prac badawczo-rozwojowych.

Aby wdrożyć taką politykę zarządzania personelem w firmie, nie wystarczy znaleźć i przyciągnąć odpowiednich pracowników. Konieczne jest efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i stworzenie warunków zapobiegających odpływowi inżynierów z przedsiębiorstwa, zapobiegających rotacji kadr oraz tworzących motywację do długoterminowej współpracy.

W tym zakresie opracowano system i strategię rozwoju, które przewidują, co następuje.

1. Postawienie przed inżynierami zestawu zadań odpowiadającego ich potencjałowi i wymagającego przejęcia inicjatywy w podejmowaniu decyzji.
2. Zapewnienie specjalistom możliwości doskonalenia swojego profesjonalizmu.
3. Zestaw atrakcyjnych zachęt mających na celu maksymalizację zatrzymania inżynierów w miejscu pracy przedsiębiorstwa.

W tym przypadku eksperci i pracownicy działu personalnego połączyli jednocześnie kilka elementów.

1. Poszukiwanie i przyciąganie inżynierów.
2. Podział zadań pomiędzy pracowników.
3. Motywowanie i rozwój pracowników, zapewnienie odpowiednich warunków pracy.

Aby zrealizować to zadanie, stworzono zestaw narzędzi do zarządzania zasobami ludzkimi, który spełniał wymagania wybranej strategii organizacji.

Przykład nr 2

Często w celu zwiększenia zysków kierownictwo firmy stawia sobie za zadanie podnoszenie kwalifikacji swojego personelu. Może zaistnieć konieczność opanowania nowych obszarów działalności, w efekcie czego pracownicy będą musieli opanować nowe zawody. Aby osiągnąć to zadanie, opracowywana jest strategia zarządzania personelem, która uwzględnia interakcję następujących elementów:

• Polityka personalna dotycząca rekrutacji, selekcji i szkolenia personelu
• administracja personelem;
• organizacja działalności produkcyjnej;
• zaawansowane szkolenia pracowników, rozwój personelu;
• środki motywacyjne.

Polityka personalna (zatrudnienia) obejmuje:

• pozyskiwanie personelu do przedsiębiorstwa z uwzględnieniem jego profesjonalizmu i kwalifikacji;
• zachęcanie pracowników do podejmowania długoterminowej współpracy umowy o pracę(częściowo zmieniająca rynek pracy).

Administracja pracownikami (zarządzanie zasobami ludzkimi) oznacza:

• angażować personel (zasoby ludzkie) w rozwiązywanie bieżących zadań i problemów;
• otrzymywanie informacji zwrotnych od pracowników firmy.

Organizacja działalności produkcyjnej oznacza:

• ciągła zmiana zadań, w wyniku której pracownicy poszerzają zakres swoich umiejętności;
• podział zadań pomiędzy personel tak, aby ich realizacja przyczyniała się do wzrostu profesjonalizmu i kwalifikacji.
• opracowanie systemu rotacji personelu i programu rozwoju kariery.

Ponadto wprowadzenie premii i zachęt za pomyślny rozwój zawodowy stanowiło uzupełnienie ogólnego wynagrodzenia i było czynnikiem stymulującym i motywującym.

Przykład nr 3

Kierownictwo firmy zdecydowało się produkować produkty wg niskie ceny. Jednocześnie planuje się znaczny wzrost wielkości produkcji. Zdaniem najwyższej kadry menedżerskiej obniży to koszty produkcji. W związku z tym w strategii HR pojawił się nowy kluczowy punkt - zwiększenie wydajności pracy o 15%. Aby to osiągnąć, przewidziano następujące kroki:

1. Rosnące wymagania wobec kandydatów przy ich zatrudnianiu, system testowania staje się coraz bardziej złożony, a identyfikowani są najbardziej wykwalifikowani i zmotywowani.
2. Zwiększanie komunikacji między personelem przedsiębiorstwa w celu zwiększenia produktywności.
3. Poprawa motywacji, wynagradzania i zachęt uwzględniających zwiększoną intensywność pracy i wysokie wskaźniki efektywności pracy każdego indywidualnego pracownika.

Opracowanie nowej strategii HR pozwoliło firmie technologicznej skutecznie zwiększyć produktywność i obniżyć ceny produktów.

Wdrażanie strategii HR

Po opracowaniu strategii można ją zapisać w dokumencie (mapa drogowa). Zazwyczaj plan działania lub szczegółowy plan projektu zawiera następujące punkty:

1. Konkretne działania, które należy wykonać w ramach nowego systemu.
2. Ramy czasowe, w których te działania muszą zostać zakończone.
3. Urzędnicy odpowiedzialni za wykonanie w zależności od struktury zarządzania.
4. Wolumeny finansowe, rzeczowe i zasoby informacji.

Po zakończeniu zaplanowanych działań kierownicy działów składają raporty, na podstawie których monitorowany jest postęp we wdrażaniu wprowadzonego systemu zarządzania personelem.

W liczbach jest bezpieczeństwo…

Nawet mądry lider potrzebuje silnego, wysoko wykwalifikowanego i spójnego zespołu, aby zrealizować stojące przed nim zadania.

Każda firma prowadzi swoją działalność w jakimś celu, np. można utworzyć komercyjne przedsiębiorstwo górnicze w celu zagospodarowania złóż kopalin, organizacja non-profit- w celu osiągnięcia dóbr publicznych, agencja rządowa - w celu świadczenia różnych usług dla ludności.

Aby jednak działania organizacji były skuteczne, nie wystarczy samo zatrudnianie pracowników, konieczne jest regularne podnoszenie kwalifikacji personelu, organizowanie działań pracowników tak, aby w sumie były one jak najbardziej efektywne. W związku z tym należy zwrócić uwagę na strategię HR.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi i strategiczne cele zarządzania

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi jest narzędziem zarządzania mającym na celu identyfikację głównych bloków rozwojowych dla osiągnięcia celów strategicznych organizacji, z uwzględnieniem przyszłych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym.

Rozważmy główne cele strategicznego zarządzania personelem:

1. Zapewnienie wymienności personelu, utworzenie rezerwy kadrowej.
2. Ustanowienie wynagrodzenie potrafi utrzymać i motywować pracowników do efektywnej pracy.
3. Rozwój niezbędnych umiejętności i kompetencji pracowników.
4. Rozwój skuteczne narzędzia komunikację pomiędzy oddziałami strukturalnymi.
5. Zapewnienie kultury korporacyjnej.
6. Określenie metod identyfikacji i rozwiązywania „pogody psychologicznej” w organizacji.

Rodzaje strategii zarządzania personelem

• Strategia innowacji. Tego typu strategia jest typowa dla firm, których celem jest dostarczanie nowych usług lub wytwarzanie innowacyjnych towarów. Dlatego głównymi celami strategii są: pozyskiwanie młodych, ambitnych specjalistów, zdolnych do generowania nowych pomysłów i ich wdrażania; zachęty dla pracowników; rozwój umiejętności zawodowych specjalistów.
• Strategia Rozwoju. Strategia ta skierowana jest do profesjonalnych pracowników, którzy są gotowi pracować na wyniki.
• Strategia zysku. Firma nastawiona na zysk musi przywiązywać dużą wagę do monitorowania pracy swoich pracowników i utrzymywania dyscypliny.
• Strategia eliminacji. Firmy wybierają strategię likwidacji, gdy zyski spadają, a koszty rosną. W takim przypadku kierownictwo podejmuje decyzję o reorganizacji firmy: redukcji personelu, skróceniu godzin pracy itp.

Główne elementy strategii zarządzania

Stosując zarządzanie strategiczne, należy wziąć pod uwagę ogólne elementy strukturalne zarządzania przedsiębiorstwem.

Etapy opracowywania strategii zarządzania personelem

Scena 1 Analiza

Aby zrozumieć, co powinno znaleźć się w strategii, należy odpowiedzieć na 5 pytań:

• Jakie słabe strony ma organizacja w zakresie zarządzania personelem? Aby odpowiedzieć na pytanie, można skorzystać z analizy SWOT (narzędzie służące do analizy czynników strategicznych, identyfikacji zagrożeń i szans w otoczeniu zewnętrznym, identyfikacji mocnych i słabych stron organizacji).
• Jaki cel wyeliminuje zidentyfikowane problemy?
• Rozwiązanie jakich problemów przyczyni się do osiągnięcia celu?
• Czego oczekują od nas pracownicy?
• Jakie działania należy podjąć, aby pracownicy mogli skutecznie realizować nowe zadania organizacji?

Po udzieleniu odpowiedzi lub otrzymaniu odpowiedzi na postawione pytania masz już jasny obraz tego, „z czym i z czym” musisz pracować.

2. Scena Planowanie

Każdy cel strategiczny musi być powiązany z konkretnym celem strategicznym (jednym cel strategiczny może być kilka celów strategicznych). Aby określić, jakie działania należy podjąć, aby osiągnąć cel, określa się wymagania interesariuszy. W strategii HR musimy dopasować oczekiwania do oczekiwań pracowników firmy.

Etap 3 Wymierność

Ale skąd wiesz, że wydarzenie zostało zakończone prawidłowo? W tym celu dla każdego zdarzenia ustalany jest KPI (wartość docelowa) w oparciu o zrozumienie strategii i pożądanych wyników.

Przykład strategii HR

Przed ofertą gotową przykład przyjrzyjmy się, jakie obszary można uwzględnić w strategii zarządzania personelem:

• Adaptacja personelu, poradnictwo zawodowe, systemy awansu zawodowego;
• Rozwój umiejętności osobistych i zawodowych personelu poprzez regularne szkolenia, rozwój matrycy kompetencji itp.;
• Stworzenie narzędzia motywacji materialnej i moralnej pracowników;
• Doskonalenie zasobów informacyjnych w kontekście zarządzania personelem.

Dla lepszego przyswojenia informacji oferujemy prawdziwy przykład Strategie zarządzania zasobami ludzkimi (nazwa organizacji jest ukryta ze względu na ograniczenia w wykorzystaniu informacji).

W pierwszym etapie konieczna jest analiza aktualnej sytuacji firmy, jej pozycji, zmian w otoczeniu zewnętrznym oraz ocena zalet i wad zasobów firmy w tych zmianach. główny cel analiza strategiczna jest ocena obiektów wpływu na pozycję przedsiębiorstwa w teraźniejszości i przyszłości.

Na podstawie celów i zadań tworzone są przybliżone strategie i kryteria, według których oceniana będzie ich skuteczność. Cele mogą być zarówno średnio-, jak i długoterminowe.

Należy pamiętać, że na firmę stale wpływają różne czynniki zewnętrzne, czy to sytuacja polityczna w kraju, czy zmiany legislacyjne. Czynniki te tworzą nowe warunki funkcjonowania organizacji, stwarzają nowe zagrożenia i szanse, w oparciu o które organizacja dostosowuje swoją strategię.

Konieczna jest także ocena dostępnych zasobów i wyciągnięcie wniosków na temat zalet i wad firmy. Zapewnia to ogólny obraz wewnętrznych wpływów i ograniczeń dotyczących wyborów strategicznych.

2. Formułowanie strategii

Na tym etapie wskazane jest sformułowanie kilku opcji strategii na wypadek zmiany zewnętrznych lub wewnętrznych czynników środowiskowych.

3. Wybór strategiczny

Na tym etapie należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie kierunki rozwój strategiczny wydają się najbardziej akceptowalne? Aby dokonać wyboru na korzyść jednej z opcji strategicznych, należy je między sobą ocenić. W tym przypadku warto zwrócić szczególną uwagę na to, w jakim stopniu każda z opcji może wpłynąć na realizację celów organizacji. Najlepsza opcja strategia musi zapewniać najlepszą równowagę pomiędzy silnymi i Słabości organizacja, szanse i zagrożenia otoczenia zewnętrznego. Do wyboru może być pojedyncza strategia lub szereg alternatyw.

4. Realizacja strategii

Czwarty etap to wdrożenie obranej wcześniej strategii. Tutaj podejmowane są niezbędne decyzje, które zakłada strategia. Szczególne znaczenie ma opracowanie planu awaryjnego i utworzenie struktura organizacyjna. Plan taki będzie potrzebny w przypadku znaczących zmian w otoczeniu wewnętrznym lub zewnętrznym. Najskuteczniejszą reakcją na zmiany w otoczeniu jest systematyczne monitorowanie rzeczywistych zmian w stosunku do planowanych.

Aby przyjęta do wdrożenia strategia odniosła sukces, organizacja musi posiadać określoną strukturę, która zapewni maksymalne możliwości jej realizacji. Struktura obejmuje podział odpowiedzialności za zadania i uprawnienia decyzyjne w organizacji. Skuteczna realizacja strategii jest możliwa, jeśli strategia, struktura, kultura i dźwignie zarządzania organizacją są spójne. Często strategia wymaga od firmy wprowadzenia znaczących zmian w strukturze, Kultura korporacyjna lub system sterowania. Należy o tym pamiętać przed rozpoczęciem opracowywania nowej strategii.

Po wdrożeniu strategii należy je monitorować, a ich wdrażanie stale oceniać. Każda strategia prędzej czy później staje się przestarzała i należy ją zastąpić nową.