Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

ZOBSESJA

WSTĘP

1. TEORETYCZNE PODSTAWY ORGANIZACJI PŁAC W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1.1 POJĘCIE I ISTOTA WYNAGRODZENIA

1.2 FORMY I SYSTEMY WYNAGRODZEŃ

2. ANALIZA ORGANIZACJI WYNAGRODZEŃ PRACY W JSC RN - MOSKWA

2.1 CHARAKTERYSTYKA TECHNICZNA I EKONOMICZNA stacji benzynowej MS 088 JSC RN - MOSKWA

2.2 OCENA ORGANIZACJI WYNAGRODZEŃ

3. SPOSOBY I POPRAWY UWAGI NA stacji benzynowej MS 088 SA „RN - MOSKWA”

3.1 ŚRODKI POPRAWIAJĄCE UWAGI

3.2 OKREŚLENIE EFEKTYWNOŚCI EKONOMICZNEJ PROPONOWANYCH DZIAŁAŃ

WNIOSEK

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

APLIKACJE

WSTĘP

Problem organizacji płac jest jednym z kluczowych w rosyjskiej gospodarce. Od jego pomyślnego rozwiązania w dużej mierze zależy zarówno wzrost wydajności produkcji, wzrost dobrobytu ludzi, jak i korzystny klimat społeczno-psychologiczny w społeczeństwie. Problem zaległości płacowych jest palący i pozostaje jednym z najpilniejszych problemów powodujących napięcia społeczne.

Jedna z podstawowych zasad organizacji wynagrodzenie we współczesnej ekonomii obowiązuje zasada materialnego zainteresowania pracownika wynikami jego pracy.

W okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej w wielu obszarach zaszły dramatyczne zmiany działalność gospodarcza, w tym w systemie wynagrodzeń. Pojawiają się nowe relacje pomiędzy państwem, przedsiębiorstwem i pracownikiem w zakresie organizacji pracy. Przejście do stosunków rynkowych przyniosło także zmiany w formach regulacji stosunków pracy. Teraz natychmiast forma prawna Stosunki pracy regulują umowy taryfowe i układy zbiorowe. Przedsiębiorstwa mają prawo samodzielnie wybierać systemy i formy wynagradzania, w oparciu o specyfikę i zadania stojące przed przedsiębiorstwem.

W nowych warunkach rozwiązywanie problemów w zakresie wynagrodzeń nie jest możliwe bez wypracowanych mechanizmów partnerstwo społeczne. Jeśli chodzi o reformę płac, pojawia się również problem państwowych standardów socjalnych, które reprezentują standardowe wskaźniki poziomu życia i rozwój społeczny i wykorzystywane jako cele w praktyce kontrolowany przez rząd procesy rozwoju gospodarczego i społecznego.

Nowe systemy organizacji pracy i płac powinny zapewniać pracownikom zachęty materialne. Zachęty te najskuteczniej można wykorzystać przy ścisłej indywidualizacji wynagrodzeń każdego pracownika. Wprowadzając bezcłowy, elastyczny model wynagradzania, w którym zarobki pracownika zależą bezpośrednio od popytu na wytwarzane przez niego produkty i świadczone przez niego usługi informacyjne, od jakości i konkurencyjności wykonywanej pracy oraz oczywiście od sytuacja finansowa Społeczeństwo, w którym pracuje.

Celem tej pracy jest przegląd i badanie organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, a także opracowanie środków usprawniających organizację wynagrodzeń.

Zgodnie z postawionym celem należy rozwiązać następujące zadania:

Uwzględnienie teoretycznych aspektów organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie;

Analiza organizacji wynagrodzeń w badanym przedsiębiorstwie;

Badanie działań mających na celu poprawę wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

Jako obiekt badań wybrano stację benzynową MS 088 JSC RN-Moskwa.

Przedmiotem opracowania są wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstw oraz organizacja wynagradzania ich pracy.

Cel i zadania pracy determinowały wybór jej struktury. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury wykorzystanej przy pisaniu pracy.

Pierwszy rozdział pracy poświęcony jest badaniu teoretycznych podstaw organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. W rozdziale drugim dokonano analizy organizacji wynagrodzeń w badanym przedsiębiorstwie. W rozdziale trzecim przedstawiono działania mające na celu poprawę organizacji wynagrodzeń. Podsumowując, podsumowano główne wyniki pracy.

płace ekonomiczne

1 . PODSTAWY TEORETYCZNE ORGANIZACJI EPZBROJA PRACYW PRZEDSIĘBIORSTWIE

1.1 POJĘCIE I ISTOTA WYNAGRODZENIA

Płaca jest systematycznym wynagrodzeniem pracownika za wykonywaną pracę, ustalanym za zgodą stron. umowa o pracę praca.

Płace stanowią część przychód narodowy, przeznaczone do spożycia i rozdzielane zgodnie z ilością i jakością pracy. Jest głównym prawnym źródłem zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych pracownika.

W nowoczesne warunki Przedsiębiorstwo ma duże prawa w zakresie organizacji wynagrodzeń. Samodzielnie ustala formę i system wynagrodzeń, wysokość stawek taryfowych, wynagrodzeń, premii i innych świadczeń motywacyjnych, a także stosunek ich wysokości pomiędzy poszczególnymi kategoriami personelu. W takim przypadku musi być spełniony warunek, że wynagrodzenie taryfowe nie powinno być niższe niż płaca minimalna ustalona przez państwo.

W gospodarce rynkowej wynagrodzenie pracowników obejmuje następujące elementy:

Płatność według stawek taryfowych i wynagrodzeń;

Dodatkowe płatności i odszkodowania;

Premie i dodatki;

Płatności socjalne;

Dywidendy od akcji spółki.

Przy organizowaniu wynagrodzeń, taryfowych, pozataryfowych i systemie kontraktowym wynagrodzenie.

System taryfowy stanowi zbiór standardów, które określają zróżnicowanie wynagrodzeń w zależności od złożoności pracy, jej warunków, branży i regionu kraju.

Głównymi elementami systemu taryfowego są księgi taryfowe i kwalifikacyjne, plany taryfowe oraz stawki i współczynniki taryfowe.

W taryfie - katalog kwalifikacji dla każdego zawodu i każdej kategorii znajdują się trzy sekcje: „Charakterystyka stanowiska”, „Trzeba wiedzieć”, „Przykłady prac”. Służy do taryfikacji pracy i przypisywania pracownikom kategorii kwalifikacyjnych. Przydziału lub podwyższenia rangi dokonuje komisja kwalifikacyjna przedsiębiorstwa lub warsztatu na podstawie rekomendacji brygadzisty lub kierownika budowy.

Harmonogram taryfowy ustala pewne wskaźniki wynagrodzeń pracowników określonej kategorii w porównaniu z pierwszym przy użyciu współczynników taryfowych. Każde przedsiębiorstwo samodzielnie ustala współczynniki taryfowe w taryfie. Dla pracowników organizacji sektora publicznego obowiązuje ujednolicony harmonogram taryf i współczynniki taryfowe.

We wszystkich organizacjach sektora publicznego Federacji Rosyjskiej wynagrodzenia są wypłacane zgodnie z NSOT (nowy system wynagrodzeń), ocena poziomu kwalifikacji personelu przeprowadzana jest zgodnie z zasadami branżowych systemów certyfikacji.

Stawki taryfowe reprezentują kwotę wynagrodzenia wyrażoną w pieniądzu dla pracowników odpowiedniej kategorii w jednostce czasu. W związku z tym istnieją godzinowe, dzienne i miesięczne stawki taryfowe (wynagrodzenia), które są ustalane dla każdej kategorii. Przyjmuje się je jako podstawę ustalenia wynagrodzenia za czas przepracowany dla pracowników czasowych i stawek akordowych dla pracowników akordowych.

Bezcłowy system płatności ściśle łączy wkład pracy i wyniki każdego pracownika z końcowymi wynikami pracy całego zespołu. W ramach tego systemu całkowity fundusz wynagrodzeń przedsiębiorstwa i każdego działu rozdzielany jest zgodnie ze wskaźnikiem kosztów pracy pracownika. Przy obliczaniu współczynnika uwzględnia się:

Poziom wykształcenia, doświadczenie zawodowe, kwalifikacje;

Znaczenie społeczne tego zawodu;

Komponent rynkowy;

Rzeczywisty czas przetwarzania.

Iloczyn tych czynników wyznacza indywidualny współczynnik kosztów pracy.

Z kontraktowego systemu wynagrodzeń coraz częściej korzystają menedżerowie i wysoko wykwalifikowani specjaliści. Kontakty nawiązywane są pomiędzy pracodawcą (właścicielem) a kierownikami działów (oddziałów). Cechą szczególną umowy jest jej poufny charakter. Oznacza to, że warunki umowy powinny być znane jedynie tym, którzy ją podpisują. Czas trwania umowy wynosi od 1 do 5 lat.

1.2 FORMY I SYSTEMY WYNAGRODZEŃ

Wybór systemu wynagrodzeń - ważny krok dla dowolnej organizacji. System ten powinien być na tyle prosty i przejrzysty, aby każdy pracownik widział związek pomiędzy wydajnością i jakością swojej pracy a otrzymywanym wynagrodzeniem.

System wynagradzania można wybrać zarówno dla całego zespołu, jak i dla każdego pracownika indywidualnie. Zwykle jednak system wynagradzania ustalany jest dla określonych kategorii pracowników. W praktyce w przedsiębiorstwach przemysłowych istnieją dwie główne formy wynagrodzeń: czasowa i akordowa.

W formie czasowej wynagrodzenie nalicza się pracownikowi według ustalonej stawki taryfowej lub wynagrodzenia za faktycznie przepracowany czas. W przypadku pracy na akord płace obliczane są według z góry ustalonych stawek za jednostkę produktu lub wykonanej pracy.

Czasową formę wynagrodzenia stosuje się tam, gdzie nie można zastosować standardów pracy akordowej, istnieje niejasny podział pracy lub wykonywanie pracy wymaga dużej staranności.

Istnieją proste systemy wynagrodzeń oparte na czasie, premiach czasowych i premiach do wynagrodzenia.

Płaca pracownika w prostym systemie czasu jest określona wzorem:

Tf – rzeczywista liczba godzin przepracowanych w okresie rozliczeniowym.

Wynagrodzenie pracownika w systemie premii czasowych ustala się według wzoru:

gdzie L pr to całkowita kwota premii za ustalone wskaźniki, rub.

System wynagrodzeń-dodatków dotyczy pracowników inżynieryjno-technicznych i biurowych, a także pracowników wysoko wykwalifikowanych zatrudnionych przy obsłudze linii zautomatyzowanych i zespołów robotycznych. Standardową wartością przy obliczaniu wynagrodzeń nie jest stawka godzinowa, ale miesięczne oficjalne wynagrodzenie.

Wynagrodzenia w systemie premiowym ustalane są według wzoru:

gdzie Lokl to oficjalne wynagrodzenie za miesiąc, rub.;

Tf to rzeczywista liczba przepracowanych dni roboczych w miesiącu.

T pl - planowana liczba dni roboczych w miesiącu;

L pr - łączna kwota składek według ustalonych wskaźników.

Płaca akordowa - stosowana jest w przypadku istnienia technicznie uzasadnionych norm czasowych lub norm produkcyjnych i opiera się na wstępnym obliczeniu stawki akordowej na jednostkę produkcji lub operacji według wzoru:

gdzie ltar oznacza stawkę godzinową pracownika odpowiedniej kategorii;

tsht-to - piece - norma obliczeniowa czasu operacji, min.

Nvyr - godzinna stawka produkcji.

Istnieją systemy wynagradzania za pracę na akord bezpośredni, akord progresywny, akord z premią, pośrednią pracę na akord i akord.

Płace w systemie bezpośredniego akordu ustalane są według wzoru:

gdzie qi - stawka za jednostkę i -tego produktu, rub.;

Nfi - rzeczywista produkcja wyrobów i -tego typu;

m - liczba rodzajów produktów (robót) w okresie rozliczeniowym.

Praca na akord - progresywny system wynagrodzeń przewiduje ustalenie podwyższonych cen akordu za produkty ukończone powyżej ustalonej normy (planu).

Płace w systemie akordowo-progresywnym ustalane są według wzoru:

gdzie qi” oznacza zwiększoną stawkę jednostkową na jednostkę produktu i-tego typu;

Npli to ilość produktów i-tego typu według planu na okres rozliczeniowy (zmiana).

System wynagrodzeń za pracę akordową przewiduje dodatkowe premie w oparciu o ustalone wskaźniki (oszczędność materiałów, energii, produkcja bez wad itp.)

Wynagrodzenie w systemie akordowo-dodatkowym ustalane jest według wzoru:

gdzie Lpr to kwota premii (dopłat) według ustalonych wskaźników.

Pośredni system wynagrodzeń na akord może być stosowany w przypadku pracowników pomocniczych i usługowych (regulatorów, mechaników), których praca ma bezpośredni wpływ na produktywność głównych pracowników produkcyjnych.

Wynagrodzenie pracowników pomocniczych w systemie akordu pośredniego ustala się według wzoru:

gdzie l vs smoła- stawka godzinowa pracownika pomocniczego;

Tvspf - faktyczna liczba godzin przepracowanych przez pracownika pomocniczego;

T O F oraz T O pl- rzeczywista i planowana liczba godzin przepracowanych przez głównych pracowników produkcyjnych w okresie rozliczeniowym.

Ryczałtowy system wynagrodzeń przewiduje zapłatę pracy za cały określony zakres pracy w ramach umowy ( umowa o pracę) wskazując terminy jej wykonania. Korzystanie z systemu porozumień jest uzasadnione, gdy płatność zostanie dokonana zgodnie z efektem końcowym i przy spełnieniu technicznie uzasadnionych standardów, na podstawie których ustalana jest cena za cały wolumen pracy.

2 . ANALIZAORGANIZACJEWYNAGRODZENIA WJSC« RN - MOSKWA»

2.1 TECHNIK- CHARAKTERYSTYKA EKONOMICZNAStacja benzynowa MS088 „RN-MOSKWA»

Stacja paliw MC 088 jest obiektem zagrożonym pożarem i wybuchem, oddanym do użytku w 2003 roku. Godziny pracy to 24 godziny na dobę.

Adres: obwód moskiewski, Podolsk, ul. Komsomolska, 38.

Należy do: JSC „RN - Moskwa” Moskwa, ul. Beregovaya, 6, budynek 2.

Najemca: JSC „RN - Moskwa” Federacja Rosyjska, 108455, Moskwa, ul. Kaepernick, własność domu 22.

Kierownik placówki: (kierownik stacji benzynowej) Kovda Larisa Fedorovna

Szef Działu Bezpieczeństwa Spółki: Oleg Aleksandrowicz Bondar

Stacja benzynowa MC 088 znajduje się: obwód moskiewski, Podolsk, ul. Komsomolska, 38

Organizacja zajmująca się wywozem śmieci ze stacji benzynowych MS 088 Leader Service - M LLC.

Średni przejazd pojazdów przez stację benzynową MS 088: na godzinę – 75 jednostek;

Maksymalna ilość w okresie od 7.30 do 10.00 i od 17.00 do 18.30: 105 sztuk. Stacja benzynowa/stacja benzynowa obsługuje: 35 osób.

Powierzchnia 0,2 m2 m. jest wynajmowany jako ekspresowy terminal płatniczy dla OCEAN BANK CJSC, adres: Moskwa, Kanatchikovsky proezd, 1.

Powierzchnia 0,7 mkw. wynajęty do użytku jako bankomat przez OJSC All-Russian

Bank Rozwoju Regionalnego Federacji Rosyjskiej, adres: 129594, Moskwa, Sushchevsky Val, 65.

Budynek stacji benzynowej MC 088 jest parterowy, bez poddasza, niepodpiwniczony.

Całkowita powierzchnia budynku wynosi 260,13 mkw. Stacja benzynowa posiada przyłącze energetyczne, wodociągowe, kanalizacyjne i telefoniczne.

Budynek stacji benzynowej posiada wyjście awaryjne i również jest zlokalizowany sala handlowa, w którym odbywa się handel towarami konsumpcyjnymi.

Teren stacji benzynowej jest ogrodzony krawężnikiem o wysokości 20 cm. Zbiorniki do spuszczania produktów naftowych nie są ogrodzone, są zakopane. Wśród pracowników nie ma osób zarejestrowanych w przychodni lekowej i poradni psychoneurologicznej.

Teren na terenie, na którym zlokalizowana jest stacja benzynowa: płaski, obiekt położony jest na obszarze zaludnionym, możliwe jest ukryte podejście.

Stacja benzynowa MC 088 wyposażona jest w autonomiczny system sygnalizacji pożaru, system wezwania pomocy dla Policji (6 przycisków stacjonarnych i 2 przenośne breloki radiowe), z wyjściem sygnału alarmowego do CMS firmy Gulfstream Security Systems CJSC.

Zainstalowano cyfrowy system monitoringu wizyjnego, składający się z 16 kamer monitoringu wizyjnego, które umożliwiają rejestrację i przechowywanie informacji przez pół miesiąca. Nie ma telefonów z identyfikatorem dzwoniącego.

Zabezpieczenie zorganizowała firma OP Alfa - Anti-Criminal LLC, licencja nr 3888 z dnia 22 listopada 2003 r. wydana przez Dyrekcję Spraw Wewnętrznych Miasta Moskwy. Ważne do 26.11.2018r.

Adres: 127477, Moskwa, autostrada Dmitrovskoe, nr 54, bldg. 2, pok. 2 Ochrona całodobowa: Średni wiek pracownika ochrony to 40 lat.

Stacja benzynowa przeznaczona jest do tankowania Pojazd produkty naftowe. Na stacjach benzynowych realizowane są następujące procesy technologiczne: przyjęcie, magazynowanie, wydanie i rozliczanie ilości produktów naftowych.

Stacja benzynowa prowadzona jest zgodnie z wymaganiami dotyczącymi przyrządów pomiarowych, środków bezpieczeństwa przeciwpożarowego, bezpieczeństwa środowiskowego i sanitarnego oraz ochrony pracy.

Praca MAZK-u zorganizowana jest całodobowo, praktycznie bez przerw i dni wolnych. Sprzedaż wszelkich dostępnych towarów i usług odbywa się także całodobowo. Zadaniem firmy jest minimalizowanie przerw w pracy podczas spuszczania paliwa, odbioru i przekazywania zmian (tylko podczas pomiarów paliwa) oraz nieprzerwanie pracy całego przedsiębiorstwa podczas inwentaryzacji.

Praca odbywa się w ramach cyklu produkcyjnego – zmianowego i miesięcznego. Początkiem cyklu zmianowego jest otwarcie nowej zmiany przez starszego operatora i sprzedawcę. Przyjmując lub przekazując zmianę, odpowiedzialność finansowa jest przenoszona z jednej zmiany na drugą. Cykl zmiany kończy się zamknięciem zmiany i jej wykonaniem niezbędne pojednania, wygenerowanie dokumentów zmianowych i przeniesienie odpowiedzialności finansowej na następną zmianę. Cykl przedsiębiorstwa powtarza się.

Praca personelu liniowego odbywa się w systemie zmianowym, zmiana robocza trwa 12 godzin, w tym jedna godzina odpoczynku, a przesunięcia w ciągu dnia odbywają się na dwie zmiany. Zazwyczaj pracownicy pracują na cztery zmiany (w każdym miesiącu).

W skład zmiany wchodzą: operatorzy – pracownicy stacji benzynowej, operatorzy – sprzedawcy, sprzedawcy – kasjerzy, brygadzista, starszy operator – sprzedawca, administrator. Menedżer może także pełnić obowiązki starszego operatora.

Decyzją Biura Regionalnego do personelu przedsiębiorstwa może zostać dodany starszy sprzedawca – kasjer.

Zarządzanie zorganizowane jest według zasady jedności dowodzenia. Menedżer jest kierownikiem kompleksu i raportuje pracę całego przedsiębiorstwa menedżerom wyższego szczebla, zaczynając od Menedżera Regionalnego i wyżej. Menedżer ma elastyczny grafik i zazwyczaj pracuje w ciągu dnia w dni powszednie, jego dzień pracy trwa 8 godzin.

Za prawidłowe wykonanie wszelkich czynności przez pracowników w ramach zmiany odpowiedzialny jest Kierownik.

W przypadku wystąpienia sytuacji krytycznej (wyciek paliwa powyżej 10 litrów, obrażenia pracowników, przepełnienie zbiornika, zmieszanie różnych rodzajów paliwa, awaria i nieprawidłowe działanie urządzeń, sytuacje awaryjne przy przyjęciu paliwa itp.)

Starszy operator – sprzedawca ma obowiązek powiadomić o tym Zarządzającego. W przypadku nieobecności Kierownika w porze nocnej i dziennej za funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa odpowiada Starszy Operator – Sprzedawca. W personelu zatrudniony jest administrator, który pracuje również według rozkładu pracy w dni powszednie w ciągu dnia, 8-godzinnego dnia pracy.

Menedżer samodzielnie ustala harmonogram pracy personelu i koordynuje go z Menedżerem Regionalnym.

Operatorzy pracują na dwie 12-godzinne zmiany, w tym 1 godzina odpoczynku, a jeden operator może dodatkowo pracować według rozłożonego harmonogramu – w godzinach szczytu rano i wieczorem.

Jednocześnie rzeczywiste zapotrzebowanie na personel zależy od poziomu sprzedaży i jest ustalane przez kierownictwo Spółki.

Tabela 1 Konserwacja stacji benzynowej

2.2 OCENA ORGANIZACJI WYNAGRODZEŃ

Spółka ustala wynagrodzenia dla pracowników zgodnie z zawartymi umowami, według przyjętych stawek taryfowych (oficjalne wynagrodzenia) oraz regulaminu premii w organizacji, jeżeli ich kwalifikacje odpowiadają konkretnym wynikom wykonywanej pracy. Odbywa się to na podstawie zawartego układu zbiorowego pracy.

Pracodawca gwarantuje pracownikom wynagrodzenie nie niższe niż płaca minimalna. Do jego obowiązków należy także zapewnienie bezpieczeństwa zdrowia i życia pracowników w procesie. aktywność zawodowa. Jest za to odpowiedzialny zgodnie z prawem Federacja Rosyjska.

Kierownik organizacji zobowiązuje się, w miarę posiadanych środków, do zapewnienia takiej pomocy materialnej jak:

Świadczenia socjalne przy urodzeniu dziecka;

Opłaty za własny ślub i wesela dzieci;

Płatności w związku ze śmiercią członków rodziny i zapewnienie niezbędnego transportu.

Za wykonanie obowiązków przewidzianych w tej umowie pracownikowi ustalana jest stawka taryfowa dzienna i nocna (płatność czasowa - premia godzinowa zgodnie z arkuszem taryfowym). Za sumienne działanie odpowiedzialność zawodowa Pracownikowi decyzją pracodawcy przysługuje premia miesięczna w wysokości 25% ustalonej stawki taryfowej. W przypadku sumiennego wykonywania przez pracownika swoich obowiązków pracowniczych, podnosi on jego poziom profesjonalna wiedza i umiejętności, staranne przestrzeganie warunków niniejszej umowy, ustalone wynagrodzenie może zostać zwiększone za zgodą stron, o czym podpisana jest dodatkowa umowa do umowy.

Aby osiągnąć zaplanowane cele, osiągnięte osiągnięcia w pracy pracownik otrzymuje miesięczną premię oraz jednorazowe naliczenia motywacyjne, a także inne wynagrodzenia i świadczenia motywacyjne zgodnie z obowiązującymi przepisami lokalnymi przepisy prawne i dokumenty administracyjne pracodawcy.

Wynagrodzenie wypłacane jest pracownikowi nie rzadziej niż co sześć miesięcy, 30 dnia każdego miesiąca oraz 14 dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym zostało naliczone, przelewem na rachunek bankowy, a w przypadku braku rachunku może wydawane przez pracodawcę za pośrednictwem kasy.

Pracodawca zgodnie z ustawodawstwem rosyjskim 17

Federacja potrąca podatek dochodowy i inne obowiązkowe płatności z wynagrodzeń pracownika otrzymywanych od pracodawcy.

Zgodnie z przepisami prawa pracy pracownikom przysługuje czas odpoczynku. Zapewniony jest dodatkowy czas

odpoczynek bez wynagrodzenia w następujących przypadkach:

Odprowadzanie własnych dzieci do wojska (nie dłużej niż dwa dni);

Ślub dla dzieci (nie więcej niż trzy dni).

Urlop bezpłatny udzielany jest również na podstawie pisemnego wniosku pracownika (art. 128 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej):

Pracujący emeryci (nie więcej niż 14 dni kalendarzowych w roku);

w przypadku żon i rodziców personelu wojskowego, którzy zmarli w wyniku obrażeń lub obrażeń odniesionych podczas pełnienia obowiązków w służbie wojskowej, a także w wyniku choroby nabytej w czasie służby wojskowej – nie dłużej niż 14 dni kalendarzowych);

W przypadku rejestracji małżeństwa lub urodzenia dziecka, śmierci bliskich - do 5 dni kalendarzowych.

Organizacja prowadzi kartę czasu pracy w celu monitorowania

nad przestrzeganiem przepisów prawa pracy i ewidencją czasu pracy.

W karcie czasu pracy regularnie uwzględnia się godzinę przybycia i wyjścia każdego pracownika z pracy, długość jego godzin pracy, a także przestoje, nieobecności lub spóźnienia do pracy.

Rozliczanie wykorzystania czasu pracy i frekwencji w pracy odbywa się metodą rejestracji ciągłej, to znaczy odnotowywane są wszyscy pracownicy, którzy stawili się, spóźnili i byli nieobecni z jakiegokolwiek powodu.

Tabela 2 Lista płac według stanowiska

W tabeli przedstawiono dane za 2014 rok. Firma ta stosuje system wynagrodzeń oparty na oficjalnych wynagrodzeniach. W sumie liczba pracowników wynosi 33 osoby, a średnie miesięczne wynagrodzenie wynosi około 26 000 rubli. Każdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie uzależnione od zajmowanego stanowiska. Pracownicy otrzymują środki dodatkowe, czyli w formie premii i dodatków, w wysokości 25% własnego wynagrodzenia.

Na przykładzie rozważmy wynagrodzenie operatora-sprzedawcy:

W listopadzie pracownik musi pracować na 16 zmian, 8 zmian dziennych i 8 zmian nocnych. Ponieważ zmiana trwa 12 godzin, zabieramy sobie godzinną przerwę obiadową:

Okazuje się, że 16 H 11 = 176 godzin

Mnożymy 176 przez dzienną stawkę taryfową operatora - sprzedawcy, która wynosi 112 rubli za godzinę.

176Х112= 19 712 tysięcy rubli.

Zmiana nocna rozpoczyna się o godzinie 10:00 i kończy o 6:00, stawka nocna wynosi 124 ruble za godzinę. Oznacza to, że za 8 godzin płaci się stawkę nocną minus jedna godzina przerwy.

8Х7Ч124=6944 tysiące rubli

19712+6944=26 656 minus 13% podatku dochodowego, razem 23 190,72, dodaj 25% premii, otrzymamy 28 988,4 tys. Rubli.

Wynik: wynagrodzenie operatora-sprzedawcy za miesiąc listopad wyniosło 28 tys. 988,4 tys. pocierać.

3 . SPOSOBY POPRAWY UWAGIWStacja benzynowa MS 088„RN – MOSKWA”

Aby usprawnić system wynagradzania w przedsiębiorstwie, należy podjąć szereg działań. Działania te wpływają na różne obszary realizacji w zarządzaniu, gdyż System wynagrodzeń opiera się na zintegrowanym podejściu do personelu, procesu produkcyjnego, wyposażenia technicznego i dyscypliny pracy.

Wzrost płac powinien opierać się na wzroście wydajności pracy, w tym przypadku na poprawie jakości produktów naftowych oraz innych prac i usług realizowanych w organizacji. Dlatego celem poniższych działań powinno być przede wszystkim stymulowanie pracowników do podnoszenia jakości wykonywanej pracy i świadczonych usług.

Wymienione poniżej działania muszą być jasno zaplanowane, należy określić harmonogram ich realizacji oraz metody oceny ich efektywności.

3.1 ŚRODKI POPRAWIAJĄCE UWAGI

Obecnie praca pracowników jest stymulowana poprzez płace, premie i zyski wykorzystywane do opłacania pracy w oparciu o końcowe wyniki.

Tabela 3 Działania mające na celu poprawę systemu wynagrodzeń w organizacji

Można zatem powiedzieć, że zidentyfikowano główne kierunki doskonalenia systemu wynagrodzeń w Departamencie, mające na celu stymulowanie podnoszenia jakości pracy pracowników i oszczędzania pieniędzy z wynagrodzeń. Konieczne jest, aby system naliczania i wypłaty wynagrodzeń był zrozumiały dla każdego pracownika, odpowiadał poziomowi życia i rozwojowi sytuacji ekonomicznej w mieście, a także wpisywał się w działalność gospodarczą Wydziału jako całości.

Ponadto system wynagrodzeń musi odpowiadać potrzebom Pionu i przyczyniać się do efektywnej pracy pracowników, oszczędności i racjonalnego podziału środków z programu wynagrodzeń. W tym celu niezbędne wydaje się opracowanie i wdrożenie następujących działań:

Działanie mające na celu ustalenie optymalnego poziomu dodatkowego wynagrodzenia dla pracowników;

Wprowadzenie indywidualnego systemu wynagradzania za pracę akordową.

3.2 OKREŚLENIE EFEKTYWNOŚCI EKONOMICZNEJ PROPONOWANYCH DZIAŁAŃ

Podstawą systemu zarządzania personelem w Spółce jest godziwe wynagrodzenie pracowników. Organizacja konsekwentnie realizuje politykę wysokiego poziomu społeczna odpowiedzialność, w tym w zakresie wynagrodzeń i wynagrodzeń.

Przy ustalaniu poziomu i struktury wynagrodzeń Spółka wykorzystuje dane z powszechnie uznawanych badań wynagrodzeń i wynagrodzeń, w których uczestniczą największe koncerny naftowo-gazowe.

Dane z regionalnych rynków pracy wykorzystywane są także do monitorowania konkurencyjności wynagrodzeń pracowników w celu ich terminowego korygowania.

Spółka wypracowała systematyczne podejście do ustalania poziomu wynagrodzeń i pakietów wynagrodzeń dla pracowników, biorąc pod uwagę regionalną specyfikę obecności spółek zależnych Spółki, w tym zlokalizowanych na terenach o trudnych warunkach klimatycznych.

Organizacja przywiązuje dużą wagę do programu motywacyjnego opartego na ocenie efektywności wyników pracy

pracownicy. Ocenie podlega zarówno element zbiorowy, jak i indywidualny wkład każdego pracownika w ogólne wyniki. System motywacyjny dla personelu ma na celu osiągnięcie wysokich wyników produkcyjnych i zwiększenie wydajności pracy.

Firma cieszy się opinią jednego z najbardziej odpowiedzialnych społecznie pracodawców. W ramach zwiększania ochrony socjalnej pracowników Spółka opracowała standardowy Układ Zbiorowy, który odzwierciedla wykaz świadczeń i gwarancji socjalnych udzielanych pracownikom Spółek Zależnych ponadnormowo Prawo pracy RF.

Obszary priorytetowe określone we wzorze „Wzór układu zbiorowego pracy” to:

Wsparcie społeczne dla dużych i o niskich dochodach rodzin pracowników;

Wsparcie socjalne dla emerytów i rencistów;

Tworzenie warunków do przyciągania i zatrzymywania personelu w regionach działania Spółki o niekorzystnych warunkach klimatycznych oraz przy pracy niekorzystne warunki praca;

Wsparcie pracowników, którzy znaleźli się w trudnej sytuacji życiowej.

Firma Rosnieft przywiązuje szczególną wagę do wzmacniania systemu partnerstwa z organizacjami związkowymi spółek zależnych oraz Międzyregionalną Organizacją Związków Zawodowych OJSC NK Rosnieft.

Regularnie odbywają się spotkania kierownictwa bloku kadrowo-socjalnego Rosniefti z działaczami związkowymi spółek zależnych w celu omówienia kwestii istotnych dla kolektywów pracowniczych.

Generalnie Spółka prowadzi zrównoważoną politykę w zakresie wynagrodzeń, świadczeń socjalnych i gwarancji efektowna konstrukcja biznes.

WNIOSEK

W warunkach rynkowych zmienia się podejście do wynagrodzeń, nie płaci się kosztów, ale rezultaty pracy – rynkowe uznanie produktu pracy za towar. Fundusze ze sprzedaży towarów stają się najwyższym kryterium oceny ilości i jakości pracy

W pierwszym rozdziale przedstawiono samo pojęcie (istotę) wynagrodzenia. W rozdziale tym czytamy, że w rynkowym modelu organizacji wynagrodzeń na pierwszym miejscu stawiane jest zainteresowanie pracownika wynikami jego pracy. O interesie pracownika decyduje polityka motywacyjna menedżera. Motywacja do pracy w przedsiębiorstwie obejmuje szeroką gamę metod i metod i nie ogranicza się do płatności czysto materialnych, istnieją różne formy i metody moralnej stymulacji pracy:

Aby pracownicy mieli motywację do pracy, należy ich zachęcać, zapewniając im bony do sanatoriów, ośrodków wypoczynkowych, wydając bony na obozy dla dzieci pracowników i tak dalej.

Motywacją materialną są różnego rodzaju premie, dodatki i dopłaty do wynagrodzeń pracowników.

Osobiste wyniki działalności zawodowej pracownika są powiązane z poziomem jego wynagrodzenia za pośrednictwem różnych systemów płatności, które mogą być proste, złożone, akordowe, czasowe, zbiorowe, indywidualne, proporcjonalne, progresywne i regresywne.

System wynagradzania to sposób mierzenia wynagrodzenia za pracę jej wynikami.

Spośród całej gamy istniejących form i systemów wynagradzania każdy przedsiębiorca wybiera system, który najściślej odpowiada konkretnym warunkom produkcji (charakter produktu, specyficzny proces technologiczny, poziom zarządzania, rynek zbytu, wielkość popytu, i tak dalej).

Wybór przez przedsiębiorstwo takiej czy innej formy (systemu) wynagrodzeń zależy od wielu czynników, jednak w każdym przypadku w nowoczesnych warunkach wybrany system powinien odzwierciedlać stojące przed nim wyzwania. cele strategiczne, filozofię zarządzania swoich liderów, tradycje, a także uwzględnia zasoby, którymi dysponuje i materialne interesy pracowników. Kryterium prawidłowego wyboru systemu wynagrodzeń powinna być jego efektywność ekonomiczna.

Struktura wynagrodzeń pracowników zależy od tego, jaki system wynagradzania stosowany jest w przedsiębiorstwie: czy dominuje w nim część półstała (taryfa, wynagrodzenie), czy część zmienna (praca na akord, premie).

W związku z tym wpływ zachęt materialnych na wskaźniki wydajności pracownika lub zespołu będzie inny.

Drugi rozdział ukazuje organizację rachunkowości płac w przedsiębiorstwie Rosnieft OJSC.

W rozdziale tym opisano, jaka forma wynagrodzenia stosowana jest w tym przedsiębiorstwie oraz dokonano kalkulacji sytuacji ekonomicznej.

Tutaj przedstawiono analizę tworzenia funduszu płac przedsiębiorstwa, przeprowadza się analizę dynamiki funduszu płac

Głównymi źródłami oszczędności funduszu płac w organizacji są: wprowadzenie nowoczesnych formy organizacyjne produkcja i praca; realizacja planu pracy i efektywne wykorzystanie liczby pracowników; zwiększenie produktywności pracy. W rozdziale trzecim omówiono działania mające na celu poprawę wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

LISTAUŻYWANYLITERATURY

1. Ekonomika przedsiębiorstwa: Podręcznik, wyd. prof. PE Schlendera i prof. Tak. Kokina. - M.: Prawnik, 2010. - 342s.

2. Ekonomika organizacji (przedsiębiorstw): podręcznik / wyd. I.V. Siergiejewa - wyd. 3, poprawione. i dodatkowe - M.: TK Welby, Wydawnictwo Prospekt, 2012. - 413 s.

3. Siergiejew I.V. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Finanse i Statystyka, 2010. - 569 s.

4. Kolbachev E.B., Novik E.V., Kolbacheva T.A. Organizacja, normalizacja i wynagradzanie pracy w przedsiębiorstwach. Seria " Wyższa edukacja" - Rostów n/a: „Phoenix”, 2012.- 315 s.

5. Kodeks Pracy Federacja Rosyjska. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2007. - 214 s.

6. Polityka motywacyjna - materiał ze strony http://realreferat.narod.ru/

7. Ekonomika przedsiębiorstwa: podręcznik / L.E. Chechivitsyna, E.V. Czeciwicyn – wyd. 9., dodatkowy i obw. - Rostów n/d: Phoenix, 2011. - 69 s.

8. Ekonomika organizacji (przedsiębiorstwa): podręcznik/wyd. I.V. Siergiejew – wyd. 3. Perera. i dodatkowe - M: T.K. Welby, Wydawnictwo Prospekt, 2011.- 144 s.

9. Dobrynin M.A. Gospodarka korporacyjna. - M.: Satis, 2012. - lata 69.

10. Katalog finansisty przedsiębiorstwa. Wydanie 3, dodaj. i przetworzone M.: INFRA-M, 2013 - 29 s.

11. Współczesny słownik ekonomiczny. Wydanie 2, wyd. / Raizberg R.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. M.: INFRA-M, 1013.-412s.

12. Susha G.Z. Gospodarka korporacyjna. Instruktaż. M.: Nowa wiedza, 2010. - lata 78.

13. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Economics przedsiębiorstwo przemysłowe. Wydanie 3, dodaj. i reab. - M.: Finanse i Statystyka, 2010. - 205s

14. Szeremeta. - M.: Finanse i Statystyka, 2012. - 46 s.

15. Metody ilościowe analiza finansowa: Per. z języka angielskiego / wyd. S.J. Brown, poseł Kritzman14. Dobrze analiza ekonomiczna/ wyd. MI. Bakanova, A.D. - M.: INFRA-M, 2004. - 34 s.

16. Lyubimov L.L., Lipsits I.V. Podstawy ekonomii: Podręcznik ekonomii. - M.: Oświecenie, 2009 -142s.

17. Lipsits I.V. Gospodarka bez tajemnic. - M.: Delo, 2011 - lata 29.

18. Ant A.S. Oleinik G.G. Ekonomika organizacji. - M.: Infra-M, 2012. - lata 89.

19. Popow A.I. Teoria ekonomiczna. - Petersburg: 2011 - 113 s.

20. Ruzavin G.I. Teoria ekonomiczna. Podręcznik dla uniwersytetów. M.: Prospekt, 2012 - 63 lata.

21. Savitskaya G. V. Analiza działalność gospodarcza przedsiębiorstwa. - Mińsk: Nowa wiedza, 2013. - 134 s.

18. Zarządzanie finansami / pod red. E.S. Stoyanova. M.: Perspektywa, 2001. - 143 s.

19. Szeremet A.D. Teoria analizy ekonomicznej: podręcznik. - M.: Infra-M, 2012. - 56s.

20. Szeremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metodologia analizy finansowej. Instruktaż. M.: INFRA-M, 2011. - 29s.

21. Ekonomia: Podręcznik / wyd. doc. JAK. Bułatowa. Wydanie 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo BEK, 2013. - 145 s.

ANEKS 1.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Istota i zasady płacy w gospodarce rynkowej. Nowoczesne formy i systemy wynagradzania. Analiza wynagrodzeń w LLC „Sigma”, Kostroma. Analiza systemu wynagradzania pracowników. Doskonalenie systemu wynagradzania w badanym przedsiębiorstwie.

praca magisterska, dodana 11.04.2012


Ekonomiczna istota płac. Rodzaje i formy systemu płac. Analiza organizacji płac w OAO „Neftekamskshina”. Charakterystyka działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. Analiza wydajności pracy i kosztów pracy.

teza, dodano 21.11.2010


Wynagrodzenie, jego istota, formy i rola ekonomiczna. Analiza dynamiki i struktury pracowników w przedsiębiorstwie. Ocena stosowanych form wynagrodzeń. Działania mające na celu zwiększenie efektywności organizacji wynagrodzeń w danym przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 05.06.2011


Podstawy teoretyczne wynagrodzenie personelu. Wynagradzanie pracowników w systemie zarządzania. Obiektywne przesłanki tworzenia systemu wynagrodzeń i organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Poprawa organizacji wynagrodzeń w OJSC OTP Bank.

teza, dodana 17.06.2009


Wynagradzanie personelu jako kategoria ekonomiczna. Główne rodzaje organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie: formy i systemy. Kierunki poprawy płac na przykładzie Lenat LLC. Ocena poziomu zawodowego i kwalifikacji pracowników.

praca na kursie, dodano 16.11.2010


Pojęcie i istota systemu wynagrodzeń. Klasyfikacja materialnych systemów motywacyjnych i ich charakterystyka. Podstawy projektowania optymalnego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie. System wynagrodzeń w LLC „EX-AVTOA” i jego doskonalenie.

praca magisterska, dodana 17.07.2013


Organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie: regulamin pracy, system taryfowy, forma i system płac. Rozwój i wykorzystanie różne formy i systemy wynagrodzeń. Doskonalenie formy i systemu wynagrodzeń. Struktura wynagrodzeń.

streszczenie, dodano 03.06.2008


Istota, formy, zasady i systemy wynagradzania. Analiza funduszu płac na przykładzie NKMZ SA. Metody wynagradzania pracowników stosowane w przedsiębiorstwie. Kierunki doskonalenia systemu wynagrodzeń i motywacji pracy w warunkach rynkowych.

teza, dodana 25.05.2010


Teoretyczna analiza rozwoju systemu wynagradzania pracowników komunalnych: organizacja wynagradzania, motywacja do wynagradzania za czynności służbowe w przedsiębiorstwie. Badanie sposobów poprawy wynagrodzeń pracowników miejskich w Radzie Sołeckiej Tarem.

praca na kursie, dodano 13.05.2010


Funkcje wynagrodzenia i zasady jego organizacji. Analiza organizacji wynagrodzeń LLC „USO-Service-Ukhta”. Zasoby pracy organizacji i efektywność ich wykorzystania. Poprawa organizacji wynagrodzeń i efektywności proponowanych działań.

Podstawowym celem poprawy płac jest ustalenie płac na poziomie zapewniającym normalną reprodukcję siła robocza, gwarantuje właścicielowi określony wynik, eliminuje istniejące nierównowagi, zapewnia pracownikowi bezpieczeństwo socjalne, pełną niezależność administracji i kolektywów pracy w ustalaniu form, systemów i wysokości wynagrodzeń.

Realizacja tych zadań wymaga uzasadnienia i ustalenia na poziomie krajowym płacy minimalnej, zróżnicowanej według regionów i stref Rosji. Minimalny rozmiar należy traktować jako punkt odniesienia przy ustalaniu wynagrodzeń pracowników o odpowiednim poziomie kwalifikacji.

Płaca minimalna będzie stanowić wytyczną przy ustalaniu konkretnych stawek i wynagrodzeń w układach zbiorowych obowiązujących w przedsiębiorstwach wszelkich form własności. Zatem, jeden system płace zostaną dostosowane na mocy układów zbiorowych z uwzględnieniem warunków pracy w branży.

Reformę płac należy ściśle powiązać z usprawnieniem systemu podatkowego, gdyż z podatków budżet państwa pobiera co najmniej 50% otrzymywanych wynagrodzeń.

W ostatnich latach w przemyśle pojawiły się nowe formy i systemy wynagradzania. Wyróżniamy systemy wynagrodzeń oparte na podziale funduszu wynagrodzeń działu w zależności od wkładu pracownika w końcowe wyniki przedsiębiorstwa, na dostosowaniu wynagrodzeń w zależności od zmian wolumenu sprzedaży, warunków umownych i opracowania własnego funkcjonowania taryfowego warunki.

Jedną z nowych form wynagradzania jest płatność oparta na współczynniku kosztu pracy. Przy obliczaniu tego współczynnika uwzględnia się zarobki za ostatnie 3-6 miesięcy, oczyszczone z wszelkiego rodzaju dopłat. Kwotę wynagrodzenia dzieli się przez dni przepracowane w tym okresie. Będzie to współczynnik kosztów pracy lub kosztów pracy (LCST). Przy wysokich cechach biznesowych część ułamkowa RKST wzrasta do liczby całkowitej, a przy niskich - do liczby całkowitej. Współczynnik kosztów pracy jest weryfikowany raz w roku podczas certyfikacji.

Aby zwiększyć zainteresowanie pracowników kadry kierowniczej, ich płace uzależnione są od samoutrzymującej się działalności poszczególnych sekcji. Aby to zrobić, sumę ich współczynników kosztów pracy dzieli się przez sumę współczynników całej organizacji, tj. ustalone przez nich środek ciężkości według wynagrodzeń na liście płac każdego zakładu. Na podstawie tego parametru określa się fundusz personelu kierowniczego, wysokość wynagrodzenia dla każdego pracownika zależy teraz od funduszu wynagrodzeń, jaki posiada ten zespół, oraz całkowitych współczynników kosztów pracy każdego pracownika, skorygowanych o liczbę dni pracował.

Uwzględnienie poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego oraz zdolności pracownika do przełożenia swojej wiedzy i doświadczenia na konkretne działania odbywa się przy płaceniu za pracę według wskaźnika pracy, który polega na zastosowaniu współczynników poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego i umiejętność przełożenia swojej wiedzy i doświadczenia na konkretne działania.

Poziom wykształcenia charakteryzuje się współczynnikiem Ko i rośnie proporcjonalnie do wzrostu wiedzy pracownika, jego udziału w racjonalizacji i inwencji.

Doświadczenie zawodowe charakteryzuje się współczynnikiem K, którego wartości liczbowe dobiera się tak, aby zmniejszyć rotację personelu w pierwszych latach pracy i zapewnić roczny stabilny wzrost wynagrodzeń o określony procent. W ciągu pierwszych sześciu lat wzrost ten wyniesie 0,3, a w kolejnych latach – 0,05.

Umiejętność przekładania wiedzy i doświadczenia na konkretne czyny charakteryzuje się współczynnikiem Kz, który wyznacza się poprzez podzielenie funduszu płac przez sumę ocen wszystkich pracowników, a wynagrodzenie zasadnicze ustala się na podstawie „ceny jednostkowej współczynnika.” W porównaniu z taryfą będzie to płaca minimalna ustalona w przedsiębiorstwie na dany okres.

Aby uwzględnić wkład pracownika w wyniki działalności przedsiębiorstwa, do wynagrodzenia zasadniczego pomnożonego przez ocenę pracy wprowadza się trzy zmienne współczynniki: współczynnik planowany – KP, współczynnik jakości pracy – KKT, który tworzony jest na podstawie aktualne standardy przedsiębiorstwa oraz współczynnik ubezpieczenia, który jest wprowadzany w celu utworzenia rezerwy ubezpieczeniowej niezbędnej do opłacenia pracy nowo przybyłych.

Spośród opracowanych i funkcjonujących systemów wynagradzania najbardziej zgodny z warunkami rynkowymi jest wynagrodzenie pozataryfowe (NTW), oparte na dzielonym podziale środków przeznaczonych na wynagrodzenia.

W modelu rynkowym fundusz płac składa się z indywidualnych wynagrodzeń i jest ustalany na podstawie form i systemów płatności, a także całości wyników pracy każdego pracownika. Fundusz wynagrodzeń wyraża całkowite koszty przedsiębiorstwa na płacenie pracownikom. Kierownictwo przedsiębiorstwa reprezentowane przez właściciela lub pracodawcę ma prawo zdecydować, na jaki fundusz wynagrodzeń może przeznaczyć, biorąc pod uwagę warunki rynkowe, koszty pracy na rynku pracy, zapewnienie konkurencyjności produktów na rynku towarów, poziom inflacji i wiele innych czynników.

Doświadczenia krajów z gospodarka rynkowa pokazuje, że nie da się obecnie właściwie zorganizować płac w przedsiębiorstwie bez jego głównego elementu – racjonowania pracy. Pozwala ustalić zgodność między wielkością kosztów pracy a kwotą płatności w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Jednak na początku reformy, gdy konieczne było dokonanie radykalnej zmiany w organizacji płac, problematyce standaryzacji zaczęto poświęcać znacznie mniej uwagi zarówno organom zarządzającym gospodarką, jak i pracownikom praktycznym. Powszechnie uważano, że w kontekście przejścia do stosunków rynkowych normy tracą na znaczeniu, gdyż pełnią przede wszystkim funkcję regulującą płace.

Prace nad poprawą standardów pracy w nowych warunkach powinny być maksymalnie nakierowane na poprawę jakości standardów, a przede wszystkim na zapewnienie jednakowej intensywności standardów dla wszystkich rodzajów pracy (ręcznej, zmechanizowanej, maszynowej itp.) i dla wszystkich grup pracowników (pracownicy, specjaliści, menedżerowie).

Równą intensywność norm w różnych obszarach produkcji osiąga się albo przez ustalenie równych lub podobnych liczbowo współczynników intensywności dla poszczególnych elementów procesu pracy (przyjmowanie, eksploatacja itp.) lub rodzajów pracy, albo poprzez uwzględnienie norm określonego poziom intensywności pracy.

Współczynniki naprężenia można określić na różne sposoby:

A. ze stosunku norm obowiązujących w przedsiębiorstwie do norm przyjętych jako standard, który można ustalić na podstawie badań i standaryzacji określonej pracy w warunkach jej najbardziej produktywnego wykonywania lub metodami statystyki matematycznej;

B. jako odwrotność poziomu kosztów pracy (procent spełnionych standardów).

Tworzone w przedsiębiorstwach systemy premiowe mogą mieć na celu stymulowanie wzrostu produkcji lub ograniczanie tego wzrostu (regresywne systemy premiowe). Jednak w każdym razie premie powinny być wypłacane pracownikom, gdy osiągną lub przekroczą ustalone standardy pracy przy wysokim wskaźniku pracy.

Każde przedsiębiorstwo musi określić formy rekompensaty za podwyższone standardy pracy. Mogą być:

• - podwyższenie stawek taryfowych (wynagrodzeń) zgodnie z systemem stawek i wynagrodzeń przedsiębiorstwa przyjętym w układzie zbiorowym; ta najbardziej racjonalna forma rekompensaty umożliwia objęcie nią wszystkich pracowników dotkniętych zmianą standardów;
• - zwiększenie wysokości premii za pracę w warunkach intensywnych norm pracy, jeżeli podwyżka stawek celnych nie wystarczy do uzyskania pełnego wynagrodzenia, przy czym dopuszczalne jest ustalenie początkowej podstawy premii poniżej poziomu spełnienia nowego standardu;
• - założenie indywidualni pracownicy indywidualne dodatki za pracę w warunkach intensywnych norm pracy, w pełni rekompensujące mu utratę zarobków.

Istnieją trzy główne opcje poprawy wynagrodzeń pracowników i pracowników:

• - oparte na istotnym zwiększeniu efektu zachęty do zapłaty taryfy;
• - oparte na zwiększeniu efektu stymulującego wpłat ponadtaryfowych (premie, opłaty za przekroczenia norm, dodatki, podział części ponadtaryfowej funduszu zbiorowego płatności według CTU);
• - polegający na wzmocnieniu stymulującej roli mechanizmu tworzenia i podziału funduszy płac pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa.

Można zatem stwierdzić, że prace nad poprawą wynagrodzeń w wariancie pierwszym polegają na, przy zastosowaniu wyższych stawek celnych (wynagrodzeń), znacznym podniesieniu poziomu standaryzacji pracy, zniesieniu sztucznych systemów premii i dopłat zapewniających mechaniczny wzrost wynagrodzeń, wzmocnienie zwiększonego poziomu standaryzacji pracy środkami zwiększającymi poziom organizacji pracy, produkcji i zarządzania dyscypliną pracy. Przy takim podejściu wszelkie płatności ponadtaryfowe, a przede wszystkim premie, powinny być płacone za wyniki przekraczające standard pracy lub za osiągnięcie wskaźników przekraczających osiągnięty średni poziom progresywny. Praktyczna realizacja rozważanej opcji poprawy organizacji płac jest możliwa dzięki jasnej, rytmicznej pracy opartej na gwarantowanym wsparciu materiałowym i technicznym produkcji.

Druga opcja jest obiektywnie konieczna, gdy z jakiegoś powodu nie można zmienić warunków płatności taryfowych. Lub można je zwiększyć tylko nieznacznie (na przykład w warunkach zbyt dużego zakresu sztywności standardów i niemożności ich wyeliminowania w dość akceptowalnych ramach czasowych. A także w obecności różnych ocen wkładu pracy pracowników , ustalając z góry raczej niejednorodną strukturę zysków). Opcja ta jest typowa dla branż o niskim poziomie organizacji produkcji i nierównym obciążeniu pracowników w ciągu miesiąca. Jednocześnie wzrostowi sztywności standaryzacji pracy, wymagań dotyczących pracochłonności i większego obciążenia pracą pracowników najczęściej towarzyszy nieznaczny wzrost płatności taryfowej (lub jej całkowity brak), ponieważ główną formą rekompensaty za zwiększone efekty pracy to świadczenia ponadtaryfowe (premie, dodatki, godziny nadliczbowe). Ta możliwość podwyższenia wynagrodzeń jest postrzegana przez pracowników dość ostrożnie, ponieważ ma mniej gwarantowany charakter i w zasadzie obciąża pracownika wszelkimi błędnymi obliczeniami w organizacji produkcji ze strony pracodawcy. Dla pracowników lepiej jest poprawić płace w oparciu o podwyżkę stawki taryfowej, zwiększając jej udział w zarobkach, a nie poprzez zwiększanie wielkości i udziału zmiennej części wynagrodzenia.

Trzecia opcja poprawy organizacji płac jest preferowana, jeśli ma na celu stymulowanie określonych wyników końcowych. Może to mieć największy skutek, gdy praca charakteryzuje się powszechną wymiennością, zbiorową odpowiedzialnością oraz w miarę swobodnym i elastycznym podziałem pracy.

Po przeprowadzeniu badania metod wynagradzania personelu Vlasta LLC, analizując preferencje motywacyjne pracowników, wartości życiowe, zadowolony przez nich w trakcie działalność zawodowa, a także zestawiając charakterystykę społeczno-demograficzną respondentów i na podstawie informacji uzyskanych w trakcie badania, można zaproponować szereg działań motywacyjnych mających na celu zwiększenie zainteresowania pracowników bardziej produktywną pracą.

Określając podejście do mechanizmów wynagradzania pracowników w Vlasta LLC, należy wziąć pod uwagę trzy czynniki. Po pierwsze, płace muszą odzwierciedlać koszt wytworzonych usług i pracy włożonej w ich wytworzenie. Po drugie, płaca musi spełniać funkcję reprodukcyjną, to znaczy zapewniać pracownikowi egzystencję i możliwość kontynuowania jego aktywności zawodowej. Po trzecie, płace muszą spełniać funkcję stymulującą, to znaczy interesować pracownika w zwiększaniu ilości wytwarzanych dóbr i usług oraz poprawie ich jakości.

Wyniki badań pokazują, że o ustaleniu wysokości dodatkowego dochodu (zróżnicowanej premii) przy wprowadzaniu motywacji materialnej, a także o liczebności grupy objętej zachętami materialnymi, należy decydować poprzez bilans efektów kilku wielokierunkowych składników :

System motywacji płac powinien być możliwie najbardziej efektywny z ekonomicznego punktu widzenia;

Wysokość premii indywidualnej musi posiadać niezbędną motywację do poprawy wyników pracy, wynoszącą średnio co najmniej 30% wynagrodzenia zasadniczego;

Wprowadzany motywacyjny system wynagrodzeń powinien stymulować konkurencyjne relacje w zespole, na tej podstawie premie materialne nie są przyznawane wszystkim pracownikom, ale tylko tym, którzy w wyniku indywidualnej pracy zapewnili sobie włączenie do grupy kierowniczej . Grupa ta musi stanowić co najmniej jedną trzecią liczby pracowników objętych tym systemem wynagrodzeń;

Wartości ostatecznych wskaźników do obliczania zróżnicowanych podwyżek wynagrodzeń powinny mieć charakter „zmienny” i regularnie przeglądane na podstawie „tego, co zostało osiągnięte”, co pozwoli systemowi zróżnicowanych wynagrodzeń elastycznie reagować na sezonowe wahania w tomy i rodzaje usługi medyczne, a także inne czynniki.

Istnieją trzy główne opcje poprawy zachęt dla pracowników i pracowników Vlasta LLC (ryc. 3.1).

Rysunek 3.1 - Główne opcje poprawy zachęt dla pracowników i pracowników Vlasta LLC

Prace nad poprawą motywacji do pracy w pierwszym wariancie prowadzone są poprzez stosowanie wyższych stawek celnych (wynagrodzeń), znaczne podniesienie poziomu standaryzacji pracy, zniesienie sztucznych systemów premii i dopłat, które mają charakter mechaniczny w procesie wynagradzania wzrasta, aby skonsolidować zwiększony poziom standaryzacji pracy za pomocą środków zwiększających poziom organizacji pracy, produkcji, zarządzania i dyscypliny pracy. Aby wdrożyć to podejście, należy przyznawać płatności ponadtaryfowe, a przede wszystkim premie za wyniki przekraczające standard pracy lub za osiągnięcie wyników przekraczających osiągany średni poziom progresywny. Rozważana opcja poprawy organizacji płac w praktyce jest możliwa do wdrożenia w warunkach jasnej, rytmicznej pracy w oparciu o gwarantowaną logistykę.

Zapotrzebowanie na drugą opcję zachodzi wówczas, gdy z jakichś powodów nie ma możliwości zmiany warunków płatności taryfy lub ich podwyżka będzie wyjątkowo nieznaczna.

W wyniku tej opcji zaostrzenie standardów pracy, wymagań dotyczących pracochłonności i większe obciążenie pracą pracowników często skutkuje bardzo nieznacznym wzrostem płatności taryfowej lub jej brakiem. Dzieje się tak dlatego, że główną nagrodą za zwiększone wyniki pracy są premie, dodatki i wszelkiego rodzaju świadczenia ponadtaryfowe.

Ta opcja poprawy wynagrodzeń w społecznie jest postrzegany przez pracowników ze szczególną ostrożnością, ponieważ jest mniej gwarantowany i nakłada główną odpowiedzialność za wszelkie błędne obliczenia w organizacji produkcji ze strony pracodawcy bezpośrednio na pracownika.

Pracownicy wolą podnosić płace w oparciu o wzrost opłat taryfowych, zwiększając ich udział w zarobkach, a nie leżący u ich podstaw wzrost wielkości i udziału zmiennej części wynagrodzenia.

Preferowana jest trzecia opcja poprawy zachęt do pracy w warunkach skupienia stymulacji płac pracowników na określonych wynikach końcowych. Jest ona najskuteczniejsza, gdy praca pracowników ma charakter szerokiej wymienności, odpowiedzialności zbiorowej oraz bardzo swobodnego i elastycznego podziału pracy. W swojej pierwotnej formie trzecia opcja poprawy zachęt do pracy jest stosowana dość rzadko, ale może skutecznie uzupełniać dwie pierwsze.

Alternatywnie możesz także radykalnie zmienić system wynagrodzeń Vlasta LLC, oparty na zastosowaniu elastycznych systemów płatności i ponownie rozważyć podstawowe zasady samego podejścia do rozwiązania problemu, w jaki sposób i dlaczego należy opłacać pracę ludzi.

1. Zapewnienie ścisłego związku pomiędzy poziomem wynagrodzeń, produktywnością i efektywnością. Tylko w takiej sytuacji pracownik będzie miał dość silną motywację do osiągnięcia wyższej efektywności swojej pracy, co stworzy warunki do stabilizacji kosztów pracy.

2. Proporcja płatności zmiennych i stałych powinna być zróżnicowana i zależeć od produktywności i rentowności. Możliwość otrzymania wyższego wynagrodzenia powinna być dostępna dla każdego pracownika, ale powinna być uzależniona od wyników pracy. Wypłata premii powinna nastąpić nie tylko kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa.

3. Przedsiębiorstwa i komitety związkowe nie powinny przy ustalaniu wynagrodzeń odwoływać się do czynników zewnętrznych w stosunku do przedsiębiorstwa, takich jak poziom życia czy sytuacja w branży.

4. Stworzenie systemu wynagradzania powinno zapewniać ujednolicenie, a nie rozbicie zatrudnionego personelu w przedsiębiorstwie oraz motywować do współpracy, a nie sytuacji konfliktowych między pracownikami.

Propozycje zmiany podejścia do tworzenia systemów wynagrodzeń składają się z pięciu punktów. Pierwsze dwa dotyczą części stałej wynagrodzenia. Pozostałe trzy dotyczą zmiennej części całkowitego wynagrodzenia. Oczywiście wszystkie te propozycje mają charakter koncepcyjny, a szczegóły mogą ulec zmianie.

Stała część wynagrodzenia: wynagrodzenie podstawowe. Aby przyciągnąć i utrzymać wykwalifikowanych pracowników, wymagane są odpowiednie wynagrodzenia. W takim przypadku stawka bazowa nie powinna przekraczać co do zasady 70-90% kwoty możliwego zarobku. Oczywiście nie mówimy o 10-30% obniżce wynagrodzeń. Oznacza to konieczność przejścia na elastyczny system wynagrodzeń, w którym stałe wynagrodzenie będzie stanowić stosunkowo niewielką część całkowitych zarobków.

Wzrost wynagrodzenia zasadniczego powinien być bezpośrednio powiązany ze wzrostem produktywności na poziomie grupy lub przedsiębiorstwa. Podwyżki płac należy powiązać z produktywnością i efektywnością, które zależą od czynników wewnętrznych.

Zmienna część wynagrodzenia: udział w zyskach. Systemy podziału zysków powinny być opracowane dla wszystkich pracowników organizacji i opierać się, po pierwsze, na ogólnym zysku, a po drugie, na zysku każdego działu. Należy wziąć pod uwagę następujące punkty:

Wzrost zysków jest zależny od wpływu wielu czynników rynkowych i często ma charakter krótkoterminowy, dlatego też wskaźnik rentowności nie zawsze staje się najlepszą podstawą wzrostu wynagrodzeń;

Udział w zyskach oznacza także udział w ewentualnych stratach, które mogą być spowodowane wieloma czynnikami niezależnymi od pracowników organizacji.

W konsekwencji udział w zyskach pracowników Vlasta LLC oznacza także ich udział w stratach, tj. muszą być gotowi podjąć pewne ryzyko.

Ponieważ system dystrybucji zysków zwiększa zachęty dla pracowników do zwiększania wydajności swoich działów i organizacji jako całości, w idealnym przypadku każdy pracownik organizacji powinien być zaangażowany w ten proces.

Bazując na doświadczeniach przedsiębiorstw krajowych, zastosowanie elastycznego systemu podziału zysków pozwala znacząco podnieść poziom wynagrodzeń w kontekście zwiększonej wydajności pracy i rentowności przedsiębiorstwa.

Jeśli Rosja wejdzie w okres galopującego łączenia stałych i elastycznych systemów wynagrodzeń, może to nie wystarczyć. W tym zakresie zaleca się stosowanie mechanizmu korygującego koszty utrzymania.

Mechanizm ten nie powinien stać się integralnym elementem systemu wynagrodzeń. Proponuje się, aby płatności korygujące były stosowane raz w miesiącu lub raz na kwartał, a ich wysokość powinna być obliczana w oparciu o stopę inflacji.

Oprócz systemu podziału zysków i dochodów proponuje się stosowanie innych mechanizmów wynagradzania i premiowania: dopłat za zaawansowane szkolenia i staż pracy, opłatę bez stawek godzinowych, sprzedaż akcji spółki pracownikom i szereg innych.

Wraz z dopłatami bezpośrednimi i metodami zachęt materialnych w ostatnim czasie upowszechniły się różne formy moralnych zachęt do pracy.

Wskaźniki premii, w tym ich maksymalne kwoty;

Warunki bonusowe;

Warunki obniżenia premii – pełne lub częściowe;

Warunki premiowania (miesięczne, kwartalne).

Rozważmy obliczenia zgodnie z warunkami rozdziału drugiego.

1. Pracownik przepracował (FRVf) – 100 (godzin) miesięcznie; planowany fundusz czasu (FRVp) w tym miesiącu wynosił 160 (godzin); Wynagrodzenie pracownika (O) - 11000 (RUB); Premium (P) wynosi 100%; współczynnik osobowy pracownika (KL) - 2,3 (RUB); jednostka obliczeniowa współczynnika dla rozpatrywanego miesiąca (N) wynosi 1500 (rub.).

Ponadto do obliczeń dodawane jest teraz przepełnienie planu dla produktów. Było to 53%, czyli wysokość składki wyniesie 10%.

Wynagrodzenie pracownika obliczamy za faktycznie przepracowany czas.

O = (11000/160) x 100 = 6875 rub.

Premia (P) = 100%

(6875 x 100) / 100 = 6875 rub.

Obliczmy składkę zmienną korzystając ze wzoru (2):

PN = ((1500 x 2,3) / 160) x 100 = 2156,25 rub.

Premia za przekroczenie standardów produkcyjnych:

11000 x 1,1 = 1100 rub.

Naliczone wynagrodzenie będzie wynosić:

6875 + 6875 + 2156,25 + 1100 = 17006,25 rubli;

Wysokość wynagrodzenia jest wyższa, ale produkcja produktów jest również wyższa, to znaczy premia ta pomoże zwiększyć wydajność pracy.

Ponieważ Vlasta LLC ma dużą liczbę podziały strukturalne, wówczas dla każdego z nich konieczne jest opracowanie odrębnego Regulaminu dotyczącego premii.

Na przykład dla dział księgowości (system wynagradzania jest czasowy i premiowy), możemy zaproponować następujące warunki premiowe.

Na podstawie wyników pracy za miesiąc oficjalne wynagrodzenie pracowników działu księgowości pozostaje niezmienione i wypłacana jest premia w wysokości 60%.

Na wysokość składki mogą mieć wpływ następujące wskaźniki:

Spóźnione naliczanie i przekazywanie płatności podatkowych do budżetów wszystkich szczebli;

Nieprzestrzeganie dyscypliny finansowej i gotówkowej;

Spóźnione sporządzanie sprawozdań finansowych;

Nieterminowe transakcje rozliczeniowe z dłużnikami i wierzycielami;

Niestosowanie się do poleceń kierownika.

Dla działu zaopatrzenia można ustalić następujące warunki premii (system wynagrodzeń jest oparty na czasie i premii): na podstawie wyników pracy za miesiąc oficjalne wynagrodzenie pracowników pozostaje niezmienione, a premia wynosi 60% za to zapłacił.

Na wysokość składki mogą mieć wpływ następujące wskaźniki: spóźniona dostawa produktów; dostawa towaru niskiej jakości, wadliwego;

Dla działu sprzedaży (system premii czasowych) można zaproponować następujące warunki premii: na podstawie wyników pracy za miesiąc oficjalne wynagrodzenie pracowników pozostaje niezmienione i wypłacana jest premia w wysokości 60%.

Na wielkość premii mogą mieć wpływ następujące wskaźniki: realizacja lub niezrealizowanie planów sprzedażowych; przedwczesne zawieranie umów; niedotrzymanie warunków umowy.

Pracownikom, kierowcom, spedytorom (system wynagrodzeń jest akordowy) możemy polecić następujące warunki premiowe: wynagrodzenie dla wszystkich pracowników następuje na podstawie miesięcznych wyników pracy według stawek akordowych. Płace rozkładają się w zależności od współczynnika aktywności zawodowej (LPR). Z kolei wielkość CTU zależy od następujących wskaźników: umiejętności zawodowych; umiejętność naprawy maszyn; wykonywanie pracy w zawodach pokrewnych; kwalifikacje, umiejętności, intensywność pracy itp.

Do wynagrodzenia według stawki akordowej wypłacana jest premia w wysokości 60%. Na wielkość premii mogą mieć wpływ następujące wskaźniki: niezrealizowanie planu; nadmierne zużycie paliwa i smarów; awaria maszyny.

gdzie P i jest ceną za wytworzenie jednostki i-tego produktu;

n i - liczba wytworzonych i-tych produktów.

gdzie KTU j jest współczynnikiem aktywności zawodowej j-tego pracownika;

Suma współczynnika udziału w pracy wszystkich pracowników brygady (zespołu).

Premie za realizację planu – 30%;

Premie za oszczędzanie paliwa i smarów – 20%;

Premie za łatwość serwisowania maszyny - 16%.

Pracownicy załadunku, rozładunku i pakowania pracy, wynagrodzenie obliczane jest według progresywnego systemu wynagrodzeń według stawki akordowej. Wynagrodzenie ustalane jest na podstawie wyników pracy za miesiąc według stawek akordowych, jego podział dokonywany jest w zależności od KTU. Z kolei wielkość CTU zależy od takich wskaźników, jak kategoria pracownika; doskonałość zawodowa; wcześniejsze zakończenie zadania; wykonywanie pracy w zawodach pokrewnych; kwalifikacje, umiejętności, intensywność pracy itp.

Do wynagrodzenia według stawki akordowej wypłacana jest premia w wysokości 60%. Na wysokość składki mogą mieć wpływ następujące wskaźniki:

Przestój pojazdów podczas załadunku i rozładunku towaru;

Jakość załadunku i rozładunku;

Niezastosowanie się do wymagań technicznego procesu wysyłki.

Jest absolutnie jasne, że dziś, aby pobudzić wzrost efektywności i produktywności w Vlasta LLC, konieczna jest zmiana nie tylko systemu wynagrodzeń, ale także samego podejścia do jego tworzenia. To nowe podejście zawiera nowe idee dotyczące potrzeby dzielenia się odpowiedzialnością, elastyczności, podziału zysków i stymulowania chęci poprawy efektywności własnej pracy i wyników firmy jako całości.

Aby zwiększyć efektywność zarządzania personelem i obliczyć optymalny poziom wynagrodzeń, konieczne jest zorganizowanie personelu w oparciu o ich Kwalifikacje zawodowe, co wymaga ciągłej oceny poziomu zatrudnienia. Działanie to należy przeprowadzić dwuetapowo: w pierwszym etapie konieczne jest przeprowadzenie certyfikacji personelu, podczas której monitorowany jest poziom jego pracy. Kryteriami oceny są wskaźniki efektywności pracownika za określony okres oraz rekomendacje bezpośrednich przełożonych.

W wyniku certyfikacji wprowadzane są niezbędne zmiany w opisy stanowisk pracy i system wynagrodzeń.

W drugim etapie ocena personelu odbywa się według specjalnie opracowanego programu z udziałem kierowników działów strukturalnych, a także pracownika działu HR. Częstotliwość certyfikacji i oceny personelu powinna wynosić co najmniej cztery razy w roku.

W wyniku oceny personelu uzyskuje się kilka portretów każdego pracownika: portrety zawodowe, psychologiczne i korporacyjne.

Co do zasady wymagana jest ocena pracownika z zawodowego punktu widzenia, co pozwala na stwierdzenie, że jest on odpowiedni na zajmowane stanowisko.

System motywacyjnych wypłat gotówkowych w przedsiębiorstwie wymaga spełnienia następujących podstawowych warunków:

Po pierwsze, należy odpowiednio zorganizować zajęcia w każdym miejscu pracy, wydać jasne instrukcje dotyczące wykonywania pracy i stosować efektywne metody pracy. Ponieważ czynniki te mają kluczowe znaczenie dla wdrożenia systemu wynagrodzeń motywacyjnych, dział produkcyjno-techniczny musi dokładnie opracować sposób analizowania metod pracy i wydajności personel wypracować najbardziej optymalne metody pracy i poprawić poziom efektywności kadrowej;

Po drugie, aby system motywacyjnych wypłat pieniężnych mógł skutecznie funkcjonować, bardzo ważny jest stopień zgodności pracownika z zajmowanym stanowiskiem;

Po trzecie, motywacyjny system płatności nie przyczyni się do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, jeśli koszty pracy nie zostaną zrekompensowane wzrostem produktywności lub jeśli cechy produktu nie odpowiadają potrzebom konsumentów;

Po czwarte, systemy motywacyjne nie sprawdzają się w środowisku, w którym zasady wynagradzania zależą od kaprysów kierownictwa lub gdzie możliwości wynagradzania są ograniczone barierami poza kontrolą pracownika.

Opracowując nową lub udoskonalając istniejącą organizację wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, należy skupić się na strategii rozwoju przedsiębiorstwa, bieżących celach i zadaniach stojących przed kadrą przedsiębiorstwa oraz personelem pionów strukturalnych, a także przeprowadzić odpowiednią analizę oraz ocenić poziom efektywności obecnego systemu wynagradzania i zachęt do pracy oraz możliwości jego zwiększenia.

Przed podjęciem działań mających na celu poprawę organizacji wynagrodzeń menedżerowie przedsiębiorstw muszą ustalić swoje stanowisko w następujących kwestiach:

• 1. Na jaki okres będzie rozwijany nowy system wynagradzania i na ile będzie on zgodny z zadaniami stojącymi przed przedsiębiorstwem?
• 2. Kto opracuje i wdroży nowy system (dział kadr, dział pracy i płac, konsultanci zewnętrzni itp.)?
• 3. W jakim stosunku poziom wynagrodzeń kluczowych pracowników przedsiębiorstwa będzie porównywany z rynkową ceną pracy?
• 4. Jaki udział będzie miał fundusz wynagrodzeń w całkowitych kosztach osobowych i dochodach brutto przedsiębiorstwa?
• 5. Jaka będzie stawka minimalnego wynagrodzenia dla pracownika w głównym zawodzie i jaki będzie jej związek z regionalnym poziomem utrzymania ludności w wieku produkcyjnym?
• 6. Jaki będzie stosunek stawki płacy minimalnej pracownika w zawodzie głównym do płacy przeciętnej (maksymalnej)?
• 7. Jaki udział będzie miała część taryfowa wynagrodzeń w całkowitej kwocie pracowników, pracowników i menedżerów?
• 8. Czy ujednolicona skala taryfowa będzie stosowana do wszystkich kategorii personelu i czy planowane jest różnicowanie stawek taryfowych (wynagrodzeń) pracowników tej samej kategorii według różnych rodzajów produkcji lub innych kryteriów?
• 9. Czy planuje się ustalenie wynagrodzeń stałych lub czy będzie istniał podział wynagrodzeń według kategorii personelu?
• 10. Czy przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń zostanie wprowadzony system oceny personelu i jakie są podstawowe zasady jego konstrukcji?
• 11. Jakie są zasady i mechanizm indeksacji wynagrodzeń?
• 12. Czy wysokość wynagrodzeń pracowników będzie uzależniona od wyników przedsiębiorstwa i działów strukturalnych? Jeżeli tak, to jaki jest mechanizm ustalania wynagrodzeń poszczególnych kategorii personelu?
• 13. Czy system wynagrodzeń i zachęt będzie przejrzysty?

Wprowadzając innowacje do organizacji wynagradzania i zachęt pracowniczych, wskazane jest przede wszystkim zapewnienie efektywności innowacji poprzez obliczenie możliwych opcji płatności za różne indywidualne i zbiorowe wyniki pracy, co pozwoli zidentyfikować i wyeliminować ewentualne niedociągnięcia oraz uniknąć niezadowolenia pracowników , a także obliczanie wpływu zmian produktywności pracy i jakości produktów na poziom wynagrodzeń i premii; sprawdź, jak nowe zasady motywowania pracowników współgrają z planowanym funduszem wynagrodzeń.

Po drugie, od czasu wdrożenia nowy system płatności i zachęty do pracy będą wymagać więcej od personelu pełne wdrożenie ich potencjału, a także może naruszać ustalone interesy, ważne jest przekonanie pracowników o potrzebie innowacji, bez których nie da się w przyszłości podnieść wynagrodzeń ani zagwarantować im zatrudnienia w danym przedsiębiorstwie.

Po trzecie, zadbaj o to, aby metodyka wyliczania zarobków w zależności od złożoności wykonywanej pracy, indywidualnych i zbiorowych wyników pracy była napisana prostym i jasnym językiem.

Wprowadzając innowacje do systemu wynagrodzeń należy przestrzegać następujących warunków:

• - Wprowadzenie nowego systemu wynagradzania i zachęt pracowniczych powinno być poprzedzone szkoleniami kadr.
• - Wskazane jest wdrażanie nowych systemów motywacyjnych dla pracowników, polegających na różnicowaniu wynagrodzeń w zależności od indywidualnych wyników pracy etapowo, począwszy od poszczególnych działów strukturalnych.
• - Aby nowy system został pozytywnie przyjęty przez pracowników, konieczne jest ich przeszkolenie.
• - Na początkowym etapie funkcjonowania nowego systemu wynagrodzeń warto go monitorować i w razie potrzeby wprowadzać zmiany.

Obecnie na całkowite wynagrodzenie pieniężne pracowników składa się suma wynagrodzeń, premii kwartalnych oraz wynagrodzenia na koniec roku („13 pensji”).

Wynagrodzenia ustalane są na podstawie wyobrażeń kierowników działów o wartości rynkowej odpowiedniego stanowiska (miejsca pracy) pracownika, poprzez porównanie względnej (wewnątrzwydziałowej) wartości każdego stanowiska pracy oraz poziomu kwalifikacji i zasług pracownika. pracownik na konkretnym stanowisku.

Brak rozwiniętej i uzasadnionej hierarchii stanowisk oraz obiektywnego systemu oceny pracowników powoduje, że menedżerowie nie mogą w sposób terminowy i systematyczny podejmować świadomych decyzji o zmianach w poziomie wynagrodzeń pracowników na jednym stanowisku. Z reguły, aby podjąć odpowiednią decyzję, konieczna jest zmiana tabeli personelu, ponieważ wynagrodzenie na danym stanowisku jest ściśle stałe dla konkretnego pracownika.

Zmienna część wynagrodzenia powinna stymulować zachowania produkcyjne pracowników, kierując je na realizację celów firmy. Z reguły ma to związek z ogólną efektywnością firmy, działu i wydajnością pracowników.

Skuteczny system motywacyjny powinien być:

• · Prosty
• · Zrozumiałe dla tych, dla których jest przeznaczone i tych, którzy nim zarządzają
• · Ukierunkowany, tj. firma zorientowana na cel
• · Elastyczny, tj. otwarty na zmiany.

W dotychczasowym systemie wynagradzania zmienną częścią wynagrodzenia pieniężnego jest fundusz premiowy, który tworzony jest jako kwota oszczędności z wynagrodzenia stałego (w tym z tytułu nieobsadzonych wakatów). W pewnym sensie nie ma premii kwartalnej jako takiej, ale formalnie istnieje redystrybucja oszczędności w funduszu płac resortu. Fundusz ten pozostaje do dyspozycji menadżera, który według własnego uznania rozdziela go pomiędzy pracowników.

Pierwszym problemem tego mechanizmu jest brak formalnie ustalonego funduszu premiowego, tj. zmienna część wynagrodzenia, która służy stymulowaniu niezbędnych zachowań produkcyjnych pracowników.

Drugim problemem jest brak deklarowanych i udokumentowanych kryteriów oceny efektywności pracy – za co i w jakiej wysokości się zachęca, a za co grozi kara i jaka jest cena popełnionego błędu. W rezultacie każdy menedżer ustala „osobisty współczynnik efektywności” subiektywnie, kierując się własnymi wyobrażeniami na temat tych cech i właściwości pracowników, które są godne zachęty. Co więcej, kryteria te nie zawsze są przekazywane pracownikom i w związku z tym nie zawsze mogą służyć jako skuteczny mechanizm dostosowywania zachowań produkcyjnych pracowników. Często wypłata premii kwartalnej ma znaczenie karne, gdy premia ulega obniżeniu za naruszenia i błędy, tj. pełni nie rolę stymulującą, ale negatywną. Choć wiadomo to z teorii i praktyki motywacja do pracy Najbardziej skuteczna jest stymulacja pozytywna, a raczej optymalny balans pomiędzy stymulacją pozytywną i negatywną (że tak powiem, równowaga pomiędzy „kijem” a „marchewką”).

Kryteriami wypłaty premii są często:

• · Przestrzeganie przez pracowników zasad dyscyplina pracy,
• · Brak rażących błędów i naruszeń w procesie pracy,
• · Przetwarzanie – tj. zwiększony wolumen pracy danego pracownika w stosunku do średniego poziomu,
• · Poziom zajmowanego stanowiska (tj. im wyższy poziom stanowiska, tym wyższa premia kwartalna),
• · Doświadczenie w pracy w firmie (w oddziale),
• · Złożoność (praca o różnym natężeniu i wymaganych kwalifikacjach) oraz charakter wykonywanych zadań (praca typowa, standardowa i zadania niestandardowe, oryginalne i złożone),
• · Aktywność i inicjatywa pracownika, jego pracowitość,
• · Jakość wykonanej pracy,
• · itp.

Łatwo zauważyć, że kryteria ustalania premii kwartalnych łączą w sobie wymagania dyscyplinarne, wymagania kwalifikacyjne, poziom złożoności pracy (stanowiska) oraz rzeczywistą jakość i efektywność działań.

Tym samym obecny system premiowy miesza kryteria zwykle ustalane przy podziale stanowisk na poziomy (za które zazwyczaj wypłacane jest wynagrodzenie zasadnicze) z kryteriami jakości procesu pracy pracownika. W kryteriach tych nie ma konkretnych wskaźników płatności za wyniki (osobiste lub grupowe).

Problemem jest przyzwyczajenie się pracowników do premii, gdy premię kwartalną (z definicji zmienną, zmienną część dochodu) zaczną postrzegać jako stały dodatek do wynagrodzenia. oficjalna pensja. W takim przypadku nieotrzymanie lub brak „regularnej” premii jest odbierane negatywnie, z urazą, że odebrano obowiązkową wypłatę.

Powyższe w całości dotyczy wynagrodzenia rocznego („13-sta pensja”), które jest traktowane jako płatność obowiązkowa i w wysokości nie niższej niż Średnia wypłata według roku.

Ogólnie można powiedzieć, że obecny system wynagrodzeń jest „moralnie” przestarzały, nie do końca radzi sobie z wymaganą przez firmę funkcją stymulowania zachowań produkcyjnych i wymaga prac modyfikacyjnych.

Dlatego wprowadzeniu nowego systemu wynagrodzeń powinien towarzyszyć przemyślany mechanizm informowania pracowników o nowych zasadach wynagradzania pieniężnego oraz stały monitoring efektywności wdrożonego systemu motywacyjnego.

Zasady tworzenia systemu wynagrodzeń:

• · Obliczenia wysokości zachęt rzeczowych należy dokonać stosując zasadę wielokryterialnej oceny efektywności pracy każdego pracownika, przy czym znaczenie tych kryteriów i praktyka ich stosowania powinny być dla niego jasne;
• · Zapewnienie powiązania wysokości zachęt finansowych dla każdego pracownika z ogólnymi wskaźnikami wydajności całego działu;
• · Spójność wprowadzonych podstawowych kryteriów (tj. kryteriów, a nie ich wartości wagowych) stosowanych do naliczania wynagrodzeń w okresie długoterminowym;
• · Przejrzystość informacji dotyczących oceny pracy każdego pracownika i całego działu w czasie rzeczywistym;
• · Brak zasady wyrównywania wynagrodzeń wszystkich pracowników;
• · Regularny, przynajmniej raz w roku, audyt systemów motywacyjnych materialnych i motywacyjnych moralnych, wprowadzanie w nich dostosowań operacyjnych.

Rozważmy jedną z opcji poprawy wynagrodzeń pracowników.

Wynagrodzenie pieniężne pracowników składa się z trzech elementów: wynagrodzenia zasadniczego, części zmiennej (premii), premii rocznej – wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy za dany rok.

Wysokość wynagrodzenia zasadniczego ma na celu zachęcenie pracownika do efektywnego i sumiennego wykonywania obowiązków zawodowych.

Podstawowe miesięczne wynagrodzenie pracownika ustala się według wzoru (1.3):

BZp= BO+ suma(Hi), (1,3)

gdzie BO jest wynagrodzeniem zasadniczym, określonym wzorem (1.4):

BO=Kr*Zplmin (1,4)

gdzie Kr jest współczynnikiem rangi, ustalanym dla każdego stanowiska zgodnie z kategorią i rangą stanowiska w skali wynagrodzeń

Zplmin – płaca minimalna ustalona w firmie jest ustalana i może zostać zmieniona specjalnym zarządzeniem Dyrektora Generalnego.

Нi - dodatki do wynagrodzenia zasadniczego:

Książka - współczynnik składki wyrażony w procentach

Bonusy mogą być regularne lub jednorazowe. Rodzaje premii: za przywództwo, za znajomość języków, za stopień naukowy itp.

Zmienna część wynagrodzenia pieniężnego pracownika jest funkcją osobistych wyników.

Aby zasada ta mogła działać, konieczne jest znalezienie takich wskaźników efektu końcowego, jakich potrzebuje Spółka i jakie są celem aktywności zawodowej pracownika.

Część zmienna (bonusowa) zależy bezpośrednio od wyników pracownika i zmierzonej wydajności działu (sklepu). Zatem ostateczne wynagrodzenie oblicza się według wzoru (1.5):

ZP = Okl + (TarPrem * Res) + (TarPrem * ResDepartment * Kotd), (1,5)

gdzie ZP to końcowe wynagrodzenie pracownika za dany miesiąc;

Okl - podstawowe wynagrodzenie pracownika odpowiedniej kategorii;

TarPrem - taryfa premium (opcja możliwa gdy TarPrem = Okl);

Res - współczynnik ogólnej wydajności pracownika.

ResDepartment - współczynnik zmierzonej wydajności działu (sklepu, oddziału);

Kotd – współczynnik na poziomie 0,25-0,30.

Wynagrodzenia podstawowe ustalane są w taki sposób, aby wynagrodzenie końcowe za wyniki w wysokości około 0,7 odpowiadało średniemu wynagrodzeniu rynkowemu odpowiedniego pracownika, tj. tak naprawdę pracownik zaczął otrzymywać premię (dochód przekraczający średnią rynkową) dopiero wtedy, gdy wydajność pracy przekroczyła 70%.

Aby system motywacyjny działał skutecznie, konieczne jest wprowadzenie tzw. minimalnej wydajności (REMin), poniżej której płace spadają dość gwałtownie. Ogólnie rzecz biorąc, minimalna wydajność jest ustawiona na 0,7. Jeśli pracownik nie osiągnie minimalnego poziomu wydajności, zaczyna otrzymywać jedynie wynagrodzenie podstawowe. Ponadto wynagrodzenie podstawowe powinno być o 30–40% niższe niż średni dochód rynkowy odpowiedniego specjalisty.

W ostatecznej wersji formuła płacowa została uzupełniona o warunek minimalnych wyników.

Tym samym rozwój (udoskonalanie) systemu wynagrodzeń (WRS) stanowi jedno z najważniejszych, strategicznych zadań w zarządzaniu zasobami ludzkimi organizacji i wymaga stałego monitorowania systemu wynagrodzeń pod kątem jego adekwatności do celów i założeń organizacji. Firma.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

System motywacji pracy. Społeczno-ekonomiczna treść płac i jej funkcje. Podaj minimalne standardy socjalne dotyczące wynagrodzeń. Metody i elementy organizacji i materialnego stymulowania pracy w przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 16.10.2011


Pojęcie, zasady, formy i systemy wynagradzania. Funkcje stawek taryfowych i wynagrodzeń. System dopłat, wynagrodzeń i świadczeń, organizacja premii dla pracowników. Planowanie środków na wynagrodzenia. Sposoby poprawy organizacji płac.

praca na kursie, dodano 01.09.2011


Zasady i funkcje, formy i systemy wynagrodzeń. Racjonowanie, motywacja i stymulacja pracy. Wynagrodzenie w przedsiębiorstwie MUP „Gospodarka mieszkaniowa”. Analiza wykorzystania funduszu wynagrodzeń. Poprawa zachęt materialnych.

teza, dodana 30.01.2010


Formy i systemy wynagradzania. Organizacja wynagrodzeń w przedsiębiorstwie „Kontaktor”, księgowanie kosztów. Obliczenia przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. Zasady tworzenia efektywnego systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie, działania usprawniające politykę społeczną.

teza, dodana 18.09.2011


Zasada organizacji płac. Wynagradzanie pracowników organizacji pozabudżetowych. Formy wynagrodzeń w przemyśle. System pośredniego wynagrodzenia akordowego. Poprawa systemu wynagrodzeń. Planowanie funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

streszczenie, dodano 08.06.2010


Pojęcie i istota płacy pracowników. Zasady organizacji płac w przedsiębiorstwie we współczesnych warunkach. Formy i systemy wynagradzania, cechy systemu taryfowego. Obliczanie wynagrodzeń niektórych kategorii pracowników przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 19.11.2014


Istota, zasady organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Charakterystyka taryfowego systemu wynagrodzeń. Ocena składu i struktury funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Czynniki wpływające na zmiany części stałej i zmiennej wynagrodzeń.

teza, dodano 24.11.2010