Zalecenia dotyczące tworzenia i utrzymywania kultury korporacyjnej w organizacji. Badania i analiza kultury korporacyjnej w organizacji Wydarzenia dotyczące kultury korporacyjnej

Kultura korporacyjna kształtuje się pod wpływem czynników naturalnych i ukierunkowanych. Do tych pierwszych zalicza się otoczenie zewnętrzne, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, w tym normy społeczne, sytuację rynkową i gospodarczą oraz miejsce przedsiębiorstwa w społeczeństwie. Drugi obejmuje celowe działania kierownictwa i zwykłych pracowników w celu utworzenia Kultura korporacyjna. Oczywiście najłatwiej jest stworzyć kulturę korporacyjną od podstaw. Ale jest to możliwe tylko przy tworzeniu nowych przedsiębiorstw. Większość przedsiębiorstw działających w Rosji istnieje od kilkunastu lat i ma już ugruntowany system wewnętrznych wartości, przekonań i zasad postępowania. Tworząc kulturę korporacyjną należy dopasować jej elementy (zastąpienie niepożądanych/przestarzałych wartości, norm i zasad elementami odpowiadającymi współczesnym realiom). Co więcej, należy to robić stopniowo i taktownie, aby uniknąć ostrego oporu i odrzucenia innowacji ze strony pracowników (zwłaszcza tych z długim stażem pracy w tej organizacji). Kluczowe czynniki które wpływają na kształtowanie się kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa: Osobowość lidera; Obszar biznesowy, funkcje technologiczne; Normy i wymagania środowiska; Etap rozwoju przedsiębiorstwa. Przed przystąpieniem do dostosowywania kultury korporacyjnej konieczne jest zdiagnozowanie istniejącej kultury korporacyjnej jako całości oraz każdego z jej elementów z osobna. System tworzenia i rozwoju kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa przedstawiono w dodatku A. Rozważ etapy powstawania i rozwoju kultury korporacyjnej. 1. Definicja misji instytucji. Diagnozę kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa należy rozpocząć od określenia jego misji. Oznacza główny cel przedsiębiorstwa, cel powstania i samo istnienie organizacji. Zdefiniowanie misji jest ważne zarówno dla małych, jak i dużych firm. Pomaga tym pierwszym odczuć znaczenie ich działalności dla społeczeństwa, pomimo ich niewielkich rozmiarów i skromnych możliwości. Ci drudzy dzięki temu mogą się zjednoczyć i dostrzec ogólny sens i ostateczne efekty swojej pracy za odrębnymi fragmentarycznymi procesami zachodzącymi w każdej jednostce strukturalnej. 2. Ocena norm etykiety urzędowej. Jednym z najważniejszych warunków pomyślnego funkcjonowania i rozwoju każdej organizacji jest jej pozytywny wizerunek w oczach opinii publicznej. A stworzenie korzystnego wizerunku zewnętrznego jest niemożliwe bez wewnętrznej spójności między członkami zespołu, przestrzegania etykiety urzędowej przez wszystkich pracowników i zachowania jednolitego stylu korporacyjnego. Etykieta usługowa oznacza zestaw zasad interakcji biznesowych w społecznościach pracowniczych (zachowanie ludzi w różnych sytuacjach, które pojawiają się w miejscu pracy). Etykieta obsługi opiera się na ogólnie przyjętych normach etykiety, takich jak zasady powitania (np. najmłodszy powinien najpierw przywitać się ze starszym, podwładny powinien przywitać się z szefem itp.), cechy negocjacji (w tym telefon) itp. , ale z uwzględnieniem specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa. 3. Obecność stylu korporacyjnego. Kolejny składnik kultury organizacyjnej – styl korporacyjny – to symbolika firmy (logo, hasło), obecność jednolitych, łatwo rozpoznawalnych elementów w projektach budynków i we wnętrzach pomieszczeń, jednolity uniform dla personelu (dress code). Temu ostatniemu warto przyjrzeć się bliżej. Dress code (z angielskiego dress code – dress code) – forma ubioru wymagana podczas odwiedzania określonych wydarzeń, organizacji, instytucji. Służy również do oznaczania przepisów dotyczących odzieży, pokazujących przynależność osoby do jednej lub drugiej grupa zawodowa lub konkretnej organizacji. W niektórych organizacjach wymagania dotyczące odzieży dla pracowników wyrażane są w formie życzeń i mają charakter doradczy, w innych szczegółowy opis umundurowania i stylu odzieży jest zawarty w umowie o pracę, a za nieprzestrzeganie mogą być przewidziane sankcje z tym. Kodeks ubioru zwykle zawiera listę ubrań, które nie są dozwolone w miejscu pracy. Po pełnej, dokładnej diagnozie kultury korporacyjnej należy przystąpić do jej poprawiania. Etapy dostosowywania kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa obejmują: 1. Formalizacja wartości przedsiębiorstwa. 2. Analiza systemu zarządzania i wsparcie dokumentacji proces zarządzania. 3. Analiza systemu komunikacji wewnętrznej. 4. Analiza systemu motywacyjnego (czynniki materialne i niematerialne). 5. Analiza nieformalnych interakcji (tradycje, zasady, zwyczaje itp.) personelu. 6. Badanie poziomu satysfakcji i identyfikacja rzeczywistych potrzeb personelu. Kodeks korporacyjny ustala kluczowe punkty, na których dalej budowana jest kultura korporacyjna przedsiębiorstwa: Perspektywa strategiczna; Priorytetowe kierunki rozwoju; Ogólne zasady postępowania korporacyjnego; Tradycje i symbole. Główny wynik udana praca dla kształtowania i rozwoju kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa jest zaangażowanie pracowników. Zaangażowanie to identyfikacja osoby ze swoją organizacją, wyrażająca się w chęci pracy w niej i przyczynienia się do jej sukcesu. Kluczowe elementy zaangażowania: 1. Integracja to przywłaszczenie sobie celów organizacji przez pracowników, zjednoczenie pracowników wokół celów organizacji. 2. Zaangażowanie to chęć pracownika do osobistego wysiłku, przyczynienia się do realizacji celów organizacji. 3. Lojalność to emocjonalne przywiązanie do organizacji, chęć pozostania jej członkiem. Aby kształtować zaangażowanie pracowników w cele i wartości przedsiębiorstwa, stosuje się różne metody: 1. Składniki zaangażowania: branding, media korporacyjne, standardy korporacyjne. 2. Zaangażowanie: szkolenia i rozwój personelu, konferencje firmowe, seminaria, konkursy, zachęcanie do inicjatyw. 3. Lojalność: programy społeczne, benefity i przywileje, święta firmowe, gratulacje, programy rodzinne, sport, kultura, dobroczynność, ekologia. Kultura korporacyjna jest budowana jako potężna narzędzie strategiczne, który pozwala zorientować wszystkie jednostki biznesowe i pracowników na realizację wspólnych celów. Kształtowanie i rozwijanie kultury korporacyjnej jako próba zarządzania wartościami, które ma swoje zalety w porównaniu z normalnym zarządzaniem, tworzy efekt „odciążenia społecznego”. Współcześni pracownicy starają się nie tylko odnieść sukces finansowy, ale także czuć się komfortowo psychicznie w przedsiębiorstwie, którego wartości korporacyjne odpowiadają ich osobistym orientacjom na wartości. Identyfikacja z wartościami korporacyjnymi pomaga pracownikom pogodzić się z nieuchronnymi wyrzeczeniami, które ponoszą, aby stać się członkami zespołu. Jeśli chodzi o kształtowanie kultury korporacyjnej, jeśli misja i strategia są opracowywane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, to systemu wartości nie można po prostu „obniżać z góry”, tak jak nie można wymusić na nim porządku. Na początku istnienia przedsiębiorstwa jego system wartości z reguły pokrywa się z orientacjami wartościowymi założycieli i właścicieli. Jednak gdy tylko zatrudnieni menedżerowie zastępują tych ostatnich w zarządzaniu operacyjnym, to bezpośrednie połączenie zostaje przerwane. I tylko poprzez świadome definiowanie i afirmowanie wartości można uniknąć tej nierównowagi. Należy zauważyć, że kultura korporacyjna jest ściśle indywidualna, tj. każda organizacja ma swoją. Zależy to od wielu czynników: tradycji kulturowych danego państwa, jego ideologii, zakresu i kierunku rozwoju danej firmy, składu płci i wieku jej pracowników, lokalizacji biura i wielu innych. Wszystkie te czynniki tworzą główny składnik kultury korporacyjnej – jej wartości. Mają różne przejawy w obrębie danej organizacji. Wartości korporacyjne powinny być wprowadzane stopniowo, a także stopniowo, harmonijnie akceptowane przez pracowników. Pozwoli to na osiągnięcie stabilizacji w działalności i główne sukcesy w dziedzinie rozwoju organizacji. Kultura korporacyjna, będąca nieodłącznym elementem każdej organizacji, jest zarówno środkiem zarządzania, jak i dźwignią motywowania pracowników. Kształtując lojalność wobec przedsiębiorstwa, bezpośrednio wpływa na produktywność i efektywność pracy, jakość pracy, charakter relacji przemysłowych i osobistych w przedsiębiorstwie, potencjał twórczy ludzi i przedsiębiorstwa jako całości. Wartości są fundamentalnym elementem kultury korporacyjnej. Pojawiają się w całej organizacji i znajdują odzwierciedlenie w jej celach i polityce. To właśnie wartości podzielane i deklarowane przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków przedsiębiorstwa często stają się kluczowym ogniwem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów i działań oraz dążenie do wspólnych wartości ​może łączyć ludzi w grupy, tworząc potężną siłę w osiąganiu celów. Normatywną wartość w kulturze korporacyjnej mają motta i slogany, które w zwięzłej formie podkreślają istotne wytyczne i postawy przedsiębiorstwa. Ważną rolę w przedsięwzięciu odgrywają także mity i legendy, które mogą powstawać zarówno świadomym wysiłkiem jego liderów, jak i spontanicznie oddolnie. Istnieją z reguły w formie metaforycznych opowieści, anegdot przekazywanych z pokolenia na pokolenie robotników i pracowników. Są one związane z historią powstania przedsiębiorstwa, jego dalszym rozwojem, życiem i twórczością „ojców założycieli” i mają za zadanie przekazać pracownikom wartości korporacyjne w wizualnej, figuratywnej, żywej formie. Jednak nie wszystkie wartości korporacyjne, realizowane, a nawet akceptowane przez pracownika jako takie, stają się jego wartościami osobistymi. Dlatego warunkiem koniecznym tej transformacji jest praktyczne włączenie pracownika w działania przedsiębiorstwa zmierzające do urzeczywistnienia tej wartości. Tylko działając na co dzień zgodnie z wartościami korporacyjnymi, przestrzegając ustalonych norm i zasad postępowania, pracownik może stać się przedstawicielem przedsiębiorstwa spełniającego wewnątrzgrupowe oczekiwania i wymagania społeczne. Pełna identyfikacja pracownika z przedsiębiorstwem oznacza, że ​​nie tylko realizuje on ideały firmy, ściśle przestrzega zasad i norm postępowania w przedsiębiorstwie, ale także wewnętrznie w pełni akceptuje wartości korporacyjne. W tym przypadku wartości kulturowe przedsiębiorstwa stają się indywidualnymi wartościami pracownika, zajmując trwałe miejsce w strukturze motywacyjnej jego zachowania. Zgodnie z kulturą korporacyjną przedsiębiorstwa pracownicy przestrzegają zasad i norm zachowania. Zbiór zasad i norm postępowania, standardów relacji między pracownikami, a także między nimi a kierownikami lub kierownictwem zespołów, działów przedsiębiorstwa wyraża się w dokumentach urzędowych, kodeksach honorowych, kodeksach postępowania korporacyjnego itp. Kodeks biznesowy najczęściej zawiera reguły, które wskazują, czego nigdy nie powinno się robić w danej organizacji, reguły, które mówią, że w danej organizacji należy to zrobić, oraz zasady, które są pożądane. Dla utrzymania istniejącego systemu wartości kulturowych przedsiębiorstwa konieczne jest stałe wpływanie na kształtowanie się orientacji wartościowych pracowników, aby jak najbardziej zbliżyć ich do wartości samego przedsiębiorstwa. Aby osiągnąć pełną identyfikację pracowników z przedsiębiorstwem, konieczne jest przeprowadzenie całego szeregu kolejnych działań, zaczynając od starannej selekcji kandydatów do pracy w organizacji. Kolejnym ze środków utrzymania kultury organizacyjnej jest uznanie i awans tych pracowników, którzy mogą służyć jako wzór do naśladowania dla innych członków przedsiębiorstwa. Wyróżniając takie osoby jako wzorowych pracowników, przedsiębiorstwo zachęca innych pracowników do pójścia za ich przykładem. Takie podejście do kształtowania wzorców w firmach uznawane jest za jedną z najskuteczniejszych i trwałych form promowania wartości korporacyjnych. Możesz także wprowadzić zachęty do przestrzegania korporacyjnych zasad i przepisów oraz kary za ich zaniedbanie. Pisemny mentoring w postaci notatek, instrukcji, standardów, polityk, haseł w miejscu pracy, na terenie i na zapleczu oraz różne rytuały przypominają ludziom o wartościach, zasadach i standardach korporacyjnych. To kształci pracowników i ułatwia adaptację nowoprzybyłych. A więc metody utrzymania kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa: 1. Dokumenty przyjęte przez firmę: misja, cele, regulamin i zasady organizacji. 2. Normy zachowań, styl i sposób komunikowania się kierownictwa z podwładnymi. 3. Akcesoria zewnętrzne, w tym system nagród, symbole statusu, kryteria decyzji personalnych (nagrody i przywileje). 4. Opowieści, legendy, mity i obrzędy związane z powstaniem przedsiębiorstwa, jego założycieli lub wybitnych członków. 5. Co (jakie zadania, funkcje, wskaźniki itp.) jest przedmiotem stałej uwagi kierownictwa. 6. Zachowanie wyższej kadry kierowniczej w sytuacjach kryzysowych. 7. Polityka personalna przedsiębiorstwa, obejmująca cały cykl pracy z personelem: zatrudnianie, awansowanie i zwalnianie pracowników, jest jednym z głównych sposobów utrzymania kultury w przedsiębiorstwie. Oczywiście nie jest to pełna lista czynników kształtujących kulturę korporacyjną, ale daje ogólne wyobrażenie o roli kierownictwa w jej tworzeniu, jak również o tym, że kultura przedsiębiorstwa jest funkcją celowych działań zarządczych najwyższe kierownictwo. Każda zmiana kultury korporacyjnej wymaga od pracowników znacznego wysiłku i długiego czasu na zaakceptowanie nowych wartości i dostosowanie się do nowych warunków pracy. Analizując prawdopodobieństwo pomyślnych zmian w kulturze korporacyjnej, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki: Zmiany personalne w kierownictwie; Faza cyklu życia przedsiębiorstwa; Wiek przedsiębiorstwa; Wielkość przedsiębiorstwa; Siła istniejącej kultury i subkultur. Działania zmierzające do dostosowania kultury korporacyjnej do strategii przedsiębiorstwa obejmują diagnozę istniejącej kultury korporacyjnej, identyfikację wymaganej kultury korporacyjnej do realizacji celów strategicznych lub programu niezbędnych zmian w wartościach, systemach, symbolach i zachowaniach organizacji, identyfikację konfliktów między istniejącą a pożądaną kulturą korporacyjną, i samodzielnie dokonując zmian. Można zatem wyciągnąć następujące wnioski. Kultura korporacyjna przedsiębiorstwa to zespół przekonań, postaw, zachowań, zasad, podejścia do pracy, sposobów komunikowania się, świadomie lub nieświadomie akceptowanych i przestrzeganych przez większość pracowników przedsiębiorstwa. Kulturę korporacyjną można scharakteryzować jako wyraz podstawowych wartości i norm w strukturze organizacyjnej, systemie ładu korporacyjnego, polityce personalnej, realizowanych w ramach określonej działalności gospodarczej. Kształtowanie kultury korporacyjnej obejmuje: Opracowanie filozofii przedsiębiorstwa; Zarządzanie komunikacją organizacyjną; Tworzenie wysoce zorganizowanych zespołów, kolektywów; Rozwój przywództwa; Zarządzanie wydajnością personelu. Na kształtowanie się kultury korporacyjnej mają wpływ: kultura społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, kultura najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, asertywność kierownictwa we wprowadzaniu nowych norm zachowań, idei, postaw, ideologii. Efektywna kultura korporacyjna powinna adekwatnie reagować na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa, zapewniając jego trwałość i konkurencyjność. Treść kultury korporacyjnej jest rozwijana w trakcie praktycznej działalności przedsiębiorczej jako odpowiedź na problemy, jakie stawia przed przedsiębiorstwem otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Treść pracy, osobowość lidera i styl przywództwa, cechy klimatu psychologicznego - te i inne czynniki wpływają na kulturę korporacyjną każdego przedsiębiorstwa.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI Państwowa instytucja edukacyjna wyższe wykształcenie zawodowe Syberyjski Państwowy Uniwersytet Lotniczy i Kosmiczny nazwany na cześć akademika M.F. Reszetniew” Wydział Międzynarodowy biznes Nadaje się do obrony kierownik działu Międzynarodowy biznes Doktor nauk ekonomicznych, profesor Belyakova G.Ya. (imię i nazwisko, stopień naukowy, tytuł naukowy) ______________________ (podpis) NOTATKA WYJAŚNIAJĄCA na ukończenie studiów praca kwalifikacyjna na temat: absolwent grupy BMSh-42 Bulakh D.N. (grupa) (pełna nazwa) (podpis) kierownik kontrola normatywna Bondariewa E. I. (stopień naukowy, tytuł naukowy) (imię i nazwisko) (podpis) Krasnojarsk 2008 ZATWIERDZIĆ Katedra Biznesu Międzynarodowego Krzesło Belyakova G.Ya. „____” ________________ 2008 ĆWICZENIA za przygotowanie końcowej pracy kwalifikacyjnej Opracowanie środków mających na celu poprawę wewnętrznej kultury korporacyjnej biura podróży „Tez Tour” (nazwa tematu pracy końcowej) zatwierdzony zarządzeniem uczelni z dnia ______________________ Nr. 1. Termin składania przez studenta wykonanych prac 20.05.08 2. Wstępne dane do pracy źródła literackie, dane statystyczne Wprowadzenie, 1. Teoretyczne i metodologiczne aspekty kształtowania kultury korporacyjnej na nowoczesne przedsiębiorstwo, 2. Kultura korporacyjna jako czynnik efektywności i stabilności przedsiębiorstwa turystycznego, 3. Rozwój kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie TEZ WYCIECZKA, Podsumowanie, Lista wykorzystanych źródeł. 4. Wykaz materiałów graficznych Liczba tablic - 4, liczba rycin - 3 5. Data wystawienia wniosku ____________________________________________________ Kierownik________________________________________ (podpis) Zadanie zostało przyjęte do realizacji przez ________________________ Podpis studenta__________________________________________________ Syberyjski Państwowy Uniwersytet Lotniczy i Kosmiczny nazwany na cześć akademika M.F. Reszetniew Wydział Międzynarodowy biznes dział Międzynarodowy biznes Recenzja-recenzja Opiekun naukowy do pracy dyplomowej uczeń (studenci) Bułach D.N. Dobrze 4 Grupa BMSh-42 Kierownik Doktor nauk ekonomicznych, profesor Belyakova G. Ya. (Imię i nazwisko, stopień naukowy i (lub) tytuł naukowy, stanowisko) Temat Opracowanie środków mających na celu poprawę wewnętrznej kultury korporacyjnej biura podróży „Tez Tour” Syberyjski Państwowy Uniwersytet Lotniczy i Kosmiczny nazwany na cześć akademika M.F. Reszetniew Instytut Zarządzania i Technologii Społecznych RECENZJA - recenzja Kierownik pracy _______________________________________________ nazwisko, inicjały, tytuł o końcowej pracy kwalifikacyjnej ucznia ____________________ grupa ________ nazwisko, inicjały ______________________________________________________________________ Wydział ____________________________________________________________ „_____” ____________________ 200 gr. HARMONOGRAM KALENDARZA Zakończenie prac kwalifikacyjnych (ze wskazaniem terminów i pracochłonności poszczególnych etapów) Wstęp 1 Teoretyczne i metodologiczne aspekty kształtowania kultury korporacyjnej w nowoczesnym przedsiębiorstwie ….............................................................................................................................. 7 1.1. Ogólne pojęcia i istota kultury korporacyjnej …………………………................................. ................................................................ ........................................................... ............ 7 1.2. Typy i typy kultury korporacyjnej ………………………………………………6 1.3. Elementy kultury korporacyjnej……………………………………………….6 W ciągu ostatnich kilku lat, a mniej wyraźnie w ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat, problematyka kultury, a zwłaszcza kultury w dużych organizacjach, w coraz większym stopniu przyciągała uwagę teoretyków i badaczy. Rzeczywiście, żyjemy w czasach, w których tysiące ludzi wie, co charakteryzuje środowisko kulturowe w organizacji i uwielbia o tym mówić. Traktowanie organizacji jako społeczności, które wspólnie rozumieją swoje cele, znaczenie i miejsce, wartości i zachowania, dało początek koncepcji kultury korporacyjnej. Nowy termin „kultura korporacyjna” wydaje się taki tylko na pierwszy rzut oka. U zarania monopolu, kiedy założyciel największego koncernu samochodowego, Ford, uścisnął dłoń swoim pracownikom i pogratulował im uroczystości rodzinnych, stworzył właśnie taką kulturę w swoich fabrykach – ogólnie przychylną atmosferę wśród personelu wszystkich szczebli – zjawisko efemeryczne, którego nie można dotknąć w sensie dosłownym, ale którego owoce są bardzo materialne, gdyż bezpośrednio przyczyniają się do wzrostu przychodów firmy. Kultura korporacyjna to nie tylko wizerunek firmy, ale również jej wizerunek skuteczne narzędzie rozwój strategiczny biznes. Jej powstawanie zawsze wiąże się z innowacjami mającymi na celu osiągnięcie celów biznesowych, a w konsekwencji zwiększenie konkurencyjności. W grudniu 2004 roku Stowarzyszenie Menedżerów przeprowadziło badanie, którego celem było wskazanie priorytetowych obszarów rozwoju zawodu menedżera w 2004 roku. Jej wyniki pokazały, że jedno z najbardziej kluczowych miejsc zajmuje temat kultury korporacyjnej w ramach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (Khrabrova, 2005). Jednak rzeczywisty układ priorytetów dzisiaj wygląda niestety nieco inaczej. Mimo uznania jej znaczenia, kultura korporacyjna jest najczęściej postrzegana jako środek kształtowania zewnętrznego wizerunku organizacji, a nie poprawy efektywności procesów biznesowych i rozwoju firmy. „Według Stowarzyszenia Menedżerów dzisiaj tylko 25% firm ma specjalne działy odpowiedzialne za kształtowanie kultury korporacyjnej i innowacyjność. Ale to kultura korporacyjna, która promuje zmiany w organizacji, jest podstawą rozwoju i konkurencyjności każdej odnoszącej sukcesy organizacji.” W „klasycznym” znaczeniu kultura korporacyjna jest postrzegana jako narzędzie strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa poprzez stymulowanie innowacyjności i zarządzanie zmianą. Kultura korporacyjna istnieje w każdej firmie – od momentu powstania organizacji do samego końca – niezależnie od tego, czy tworzona jest specjalna usługa do pracy z nią, czy nie. Kompetentne zarządzanie kulturą korporacyjną ma najbardziej pozytywny wpływ na działalność firmy. W szczególności pozwala na obniżenie kosztów nie tylko rekrutacji, ale również np. PR zewnętrznego: pracownicy będący dyrygentami filozofii firmy na zewnątrz usuwają część funkcji z działu zajmującego się PR organizacji polityka. Firma o dobrze rozwiniętej kulturze korporacyjnej cieszy się dużym prestiżem na rynku i jest atrakcyjna zarówno dla potencjalnych pracowników, jak i partnerów biznesowych oraz akcjonariuszy (Persikova, 2001). W praktyce menedżerowie zasobów ludzkich interpretują pojęcie kultury korporacyjnej na różne sposoby. Jedna z jego kompetentnych definicji brzmi następująco: „kultura korporacyjna to system wartości i metod zarządzania”. Pierwsza część definicji odnosi się do wartości niematerialnych organizacji, a druga do określonych mechanizmów. Te dwa na pierwszy rzut oka przeciwstawne aspekty pojęcia prowadzą do jego niejednoznacznej interpretacji. A jednak, czym jest kultura korporacyjna? Istnieje wiele definicji kultury. Intuicyjnie czujemy, że pojęcia takie jak „osobowość” czy „komunikacja” zbliżają się do czegoś bardzo ważnego w definiowaniu kultury, ale to „coś” jest tak niejasne, że jego definicji jest tak wiele, jak obrazów w kalejdoskopie. A im więcej definicji kultury, tym swobodniej każdy nowy autor wymyśla własną wersję. Na przykład według Barry'ego Fegana kultura korporacyjna to idee, zainteresowania i wartości wspólne dla grupy. Obejmuje to doświadczenia, umiejętności, tradycje, procesy komunikacji i podejmowania decyzji, mity, lęki, nadzieje, aspiracje i oczekiwania faktycznie doświadczane przez pracowników. Kultura korporacyjna to sposób, w jaki ludzie postrzegają dobrze wykonaną pracę oraz to, co umożliwia harmonijną współpracę sprzętu i personelu. To klej trzyma, to olej zmiękcza... Dlatego ludzie wykonują różne prace w firmie. Tak niektóre części firmy postrzegają inne jej części i jakie formy zachowań każdy z działów wybiera dla siebie w wyniku tej wizji. Manifestuje się otwarcie w dowcipach i karykaturach na ścianach lub jest trzymana w zamknięciu i deklarowana tylko jako własna. To jest coś, o czym wiedzą wszyscy, może z wyjątkiem tylko lidera. Muszę przyznać, że ta definicja, ze względu na swoją jasność i symbolikę, robi na mnie największe wrażenie. Istnieją jednak bardziej rygorystyczne i formalne wyjaśnienia tego zjawiska (Jwell Linda, 2001). A. N. Zankovsky definiuje kulturę korporacyjną w następujący sposób: „Kultura korporacyjna to nabyty system semantyczny przekazywany przez język naturalny i inne środki symboliczne, które pełnią funkcje reprezentatywne, dyrektywne i afektywne oraz są w stanie stworzyć przestrzeń kulturową i szczególne poczucie rzeczywistości”. T. Yu Bazarov - tak: „Kultura to złożony zestaw założeń przyjętych bez dowodów przez wszystkich członków danej organizacji i ustanawiający ogólne ramy zachowania akceptowane przez większość organizacji. Przejawia się w filozofii i ideologii zarządzania, orientacjach na wartości, przekonaniach, oczekiwaniach, normach zachowania. Reguluje zachowanie człowieka i umożliwia przewidywanie jego zachowania w sytuacjach krytycznych. Każdy ma swobodę wyboru definicji kultury korporacyjnej, która jest dla niego najprzyjemniejsza, jednak jasne jest, że ogólny sens tego, co zostało powiedziane, jest identyczny we wszystkich definicjach – kultura to duży obszar zjawisk materialnych i życie duchowe zespołu: panujące w nim normy i wartości moralne, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały, tradycje, które ukształtowały się od powstania organizacji i podzielane są przez większość pracowników. Nabywając indywidualne i osobiste doświadczenia, pracownicy tworzą, utrzymują i zmieniają swoje systemy semantyczne, które odzwierciedlają ich stosunek do różnych zjawisk – misji organizacji, planowania, polityki motywacyjnej, produktywności, jakości pracy itp. Takie układy współrzędnych nie są oczywiste i rzadko całkowicie pokrywają się z deklarowanymi celami, ale bardzo często determinują zachowanie w większym stopniu niż wymagania i zasady formalne. To, co robi menedżer lub jakikolwiek członek organizacji, jest w dużej mierze funkcją całości jego wyobrażeń o otaczającym go świecie. W skrajnych przypadkach te układy współrzędnych działają na niekorzyść organizacji i poszerzając lub ograniczając zakres możliwości behawioralnych i poznawczych pracowników, zmniejszają efektywność zbiorowego działania. Kultura korporacyjna koncentruje się na środowisku wewnętrznym i przejawia się przede wszystkim i głównie w zachowaniach organizacyjnych pracowników. Powinno to obejmować stabilność, wydajność i niezawodność wewnątrzsystemowych relacji organizacyjnych; dyscyplina i kultura ich wykonywania; dynamizm i zdolność adaptacji do innowacji w organizacji; ogólnie przyjęty (na wszystkich poziomach) styl zarządzania oparty na współpracy; aktywne procesy pozytywnej samoorganizacji i wiele innych, które przejawiają się w korporacyjnym zachowaniu pracowników zgodnie z przyjętymi normami i uznanymi wartościami, które jednoczą interesy jednostek, grup i organizacji jako całości (Cole, 2002). Łatwo dostrzec ścisły związek między kulturą organizacyjną a kulturą korporacyjną. To pierwsze jest niemożliwe bez drugiego. Kultura korporacyjna przedsiębiorstwa ma na celu zapewnienie zachowanie adaptacyjne organizacji w środowisku zewnętrznym. Pomaga firmie przetrwać, zyskać konkurs, podbijaj nowe rynki i pomyślnie się rozwijaj. Ale jednocześnie jego podstawą jest wewnętrzna konsolidacja, interakcja i wzajemna koordynacja oparta na jasnym podziale pracy, odpowiedzialności i koordynacji interesów. Kulturę korporacyjną przedsiębiorstwa określa formuła: wspólne wartości – wzajemnie korzystne relacje i współpraca – sumienne zachowanie organizacyjne. Tak jak kultura na ogół opiera się na ogólnie uznanych wartościach i ogólnie przyjętych normach (regułach) zachowania, tak kultura korporacyjna w przedsiębiorstwie kształtowana jest na podstawie uznanych wartości i przyjętych norm postępowania w tym konkretnym zespole i organizacji . Kultury korporacyjnej z definicji nie da się zaprojektować i wdrożyć. Nie można go nawet pożyczyć. Zapożyczone, mogą istnieć tylko pewne struktury i mechanizmy relacji odzwierciedlone w projektach organizacyjnych. Przeszczepianie obrazu zachowań korporacyjnych z jednego gruntu na drugi z reguły kończy się niepowodzeniem. Każdy zespół jest wyjątkowy: skład płciowy i wiekowy, struktura zawodowa i kwalifikacyjna personelu, branża, specyfika geograficzna itp. – to wszystko pozostawia po sobie ślad. Ogromne znaczenie ma historia powstania przedsiębiorstwa, tworzenie samego zespołu i ustalone tradycje. W niektórych przedsiębiorstwach ogłasza się tzw. credo firmowe jako podstawę do kształtowania szczególnej kultury zachowań korporacyjnych i edukacji personelu w tym duchu (Zankovsky, 2000). „Ludzie są nosicielami kultury korporacyjnej. Jednak w organizacjach o ugruntowanej kulturze wydaje się być odseparowana od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie oddziałuje na pracowników, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami. które stanowią jego podstawę. Kierownictwo wykorzystuje tę kulturę, aby przyciągnąć określone typy pracowników i zachęcić do określonych typów zachowań. Kultura, wizerunek firmy jest wzmacniany lub osłabiany przez reputację firmy. Zatem kultura korporacyjna ustala pewien układ współrzędnych, który wyjaśnia, dlaczego organizacja funkcjonuje w taki, a nie inny sposób. Pozwala znacząco załagodzić problem zharmonizowania celów indywidualnych z ogólnym celem organizacji, tworząc wspólną przestrzeń kulturową obejmującą wspólne dla wszystkich pracowników wartości, normy i wzorce zachowań. Kultura korporacyjna powstaje w każdej zorganizowanej grupie ludzi. Co więcej, staje się tym potężniejszy, im dłużej istnieje ta struktura. Zazwyczaj kultura korporacyjna powstaje spontanicznie, „od dołu” i jest przekazywana „pocztą pantoflową”, za pomocą osobistego przykładu i ustnych instrukcji od weteranów. Najwięcej wnoszą osoby najbardziej charyzmatyczne. To nawyki i zasady postępowania zaczynają być, choć nieświadomie, kopiowane przez innych pracowników. Oczywiście, jeśli na czele organizacji stoi silny, charyzmatyczny lider, to on będzie miał główny wpływ na kształtowanie się kultury korporacyjnej. A kultura korporacyjna zacznie pracować dla swojego twórcy. Jednak bez jasnego „naukowego” zarządzania tym procesem, bez stworzenia „kotwic” kodeksu korporacyjnego, bez świadomego wykorzystania elementów kultury korporacyjnej w materiałach reklamowych i PR nie da się osiągnąć głównego celu, jakim jest samodzielne -utrzymanie i samorozwój organizacji. Niektórzy liderzy postrzegają swoją kulturę korporacyjną jako potężne narzędzie strategiczne, na którym można ukierunkować wszystkie działy i osoby wspólne cele, mobilizują inicjatywę pracowników, zapewniają lojalność i ułatwiają komunikację (Dostanko, 2001). Specyficzne wartości kulturowe organizacji mogą odnosić się do: Cel organizacji i jej „twarz” (najwyższa jakość, przywództwo w swojej branży, duch innowacyjności); Starszeństwo i władza (uprawnienia związane ze stanowiskiem lub osobą, szacunek dla starszeństwa i autorytetu); Znaczenie różnych stanowisk i funkcji kierowniczych (uprawnienia działu kadr, znaczenie stanowisk różnych wiceprezesów, role różnych działów); Traktowanie ludzi (troska o ludzi i ich potrzeby, poszanowanie praw jednostki, szkolenia i możliwości rozwoju zawodowego, godziwość wynagrodzeń, motywowanie ludzi); Rola kobiet na stanowiskach kierowniczych i innych; Kryteria doboru na stanowiska kierownicze i nadzorcze; Organizacja pracy i dyscyplina; Procesy decyzyjne (kto podejmuje decyzje, z kim się konsultuje); Rozpowszechnianie i wymiana informacji (pracownicy są dobrze lub źle poinformowani); Charakter kontaktów (preferowanie kontaktów osobistych lub pisemnych, możliwość kontaktów z wyższą kadrą kierowniczą); Charakter socjalizacji (kto się z kim komunikuje w trakcie i po pracy, specjalne warunki, np. osobna jadalnia itp.); Sposoby rozwiązywania konfliktów (chęć uniknięcia konfliktu lub kompromisu, udział najwyższego kierownictwa); Ocena wykonania (tajna lub jawna, przez kogo, w jaki sposób wyniki są wykorzystywane); Identyfikacja z organizacją (lojalność i integralność, duch jedności, radość z pracy w organizacji) (Spivak, 2001). „Kultura władzy” – w tej kulturze organizacji szczególną rolę odgrywa lider, jego cechy osobiste i zdolności. Jako źródło władzy poczesne miejsce zajmują zasoby będące w dyspozycji przywódcy. Organizacje z tego rodzaju kulturą mają zwykle sztywną strukturę hierarchiczną. Rekrutacja i awans po drabinie hierarchicznej dość często odbywa się według kryteriów osobistej lojalności. Przykład kultury władzy często można znaleźć w małych organizacjach biznesowych, w firmach zajmujących się nieruchomościami, handlem i finansami. Taka struktura jest najlepiej reprezentowana jako sieć. Zależy to od centralnego źródła energii, moc pochodzi z centrum i rozprzestrzenia się w postaci fal centralnych. Kontrola odbywa się centralnie przez wybrane w tym celu osoby, z zastrzeżeniem pewnych zasad i technik oraz niewielkiej ilości biurokracji. Problemy są rozwiązywane w większości na podstawie równowagi wpływów, a nie na podstawie proceduralnej lub częściowo logicznej. Organizacje o tego typu kulturze mogą szybko reagować na zdarzenia, ale są w dużym stopniu uzależnione od podejmowania decyzji przez ludzi z centrum. Będą starali się przyciągnąć ludzi, którzy są nastawieni politycznie, zorientowani na władzę, niechętni ryzyku i którzy nie przywiązują dużej wagi do bezpieczeństwa. Potęga zasobów jest podstawą władzy w tej kulturze, z pewnymi elementami władzy osobistej w centrum. Rozmiar jest problemem dla kultur władzy: trudno jest połączyć zbyt wiele działań i nadal zachować kontrolę. Takim organizacjom udaje się tworzyć organizacje o większym stopniu niezależności przy zachowaniu kontroli nad finansami. Aby dobrze odnaleźć się w kulturze władzy, pracownik musi być zorientowany na władzę (siłę), interesować się polityką i nie bać się podejmowania ryzyka w niebezpiecznych sytuacjach. Musi być pewny siebie, a nie innych członków zespołu, skoncentrowany na wynikach, być na tyle gruboskórny, aby wytrzymać ostrą konkurencję. „Kultura ról” – charakteryzuje się ścisłym podziałem funkcjonalnym ról i specjalizacją miejsc. Tego typu organizacja działa w oparciu o system zasad, procedur i standardów działania, których przestrzeganie powinno gwarantować jej skuteczność. Głównym źródłem władzy nie są cechy osobiste, ale pozycja zajmowana w strukturze hierarchicznej. Taka organizacja jest w stanie z powodzeniem funkcjonować w stajni środowisko. Uosobieniem kultury ról jest klasyczna, ściśle zaplanowana organizacja (lepiej znana jako biurokracja), którą można traktować jak świątynię. Ten typ organizacji charakteryzuje się ścisłymi obszarami funkcjonalnymi i wyspecjalizowanymi, takimi jak dział finansowy i dział sprzedaży (jego kolumny), które są koordynowane wąskim ogniwem zarządzania odgórnego. Stopień sformalizowania i standaryzacji jest wysoki; działalność obszarów funkcjonalnych i ich interakcję regulują określone zasady i procedury, które określają podział pracy i władzy, sposoby komunikowania się i rozwiązywania konfliktów między obszarami funkcjonalnymi. W kulturze ról głównym źródłem władzy jest władza pozycji. Jednostki są wybierane do pełnienia roli, osobista siła jest mile widziana, a specjalistyczna siła jest ceniona tylko we właściwym miejscu. Wpływ podlega regułom i procedurom. Skuteczność tej kultury zależy od racjonalnego podziału pracy i odpowiedzialności, a nie od jednostek. Ten typ organizacji ma największe szanse powodzenia w stabilnym środowisku, ze stabilnym rynkiem, który jest przewidywalny i kontrolowany, i na którym czas życia produktu jest długi. I odwrotnie, kultura odgrywania ról nie przystosowuje się dobrze do zmian, jest słabo „świadoma” potrzeby zmian i wolno na nie reaguje. Organizacja ról występuje tam, gdzie stabilność produkcji jest ważniejsza niż elastyczność lub gdzie kompetencje techniczne i głębokość specjalizacji są ważniejsze niż wprowadzanie nowych produktów lub koszt utrzymania. Kultura ról daje każdemu pracownikowi poczucie bezpieczeństwa i możliwość stania się kompetentnym specjalistą; wydajność w określonych granicach jest nagradzana odpowiednią siatką płac i ewentualnie awansem w obszarze funkcjonalnym. Ale ta kultura jest destrukcyjna dla ambitnych, zorientowanych na władzę jednostek, które starają się kierować swoją pracą, dla tych, których bardziej interesuje wynik niż metody. Takie osoby będą usatysfakcjonowane dopiero w gronie menedżerów wyższego szczebla. Wydaje się, że kultura odgrywania ról odpowiada menedżerom, którzy kochają bezpieczeństwo i przewidywalność, którzy chcą załatwiać sprawy, odgrywając rolę, a nie wnosząc wyjątkowy wkład osobisty, oraz tym, którzy są zainteresowani umiejętnością fachowego stosowania przyjętej metodologii, a nie niż ostateczny wynik. „Kultura zadania” – ten typ kultury nastawiony jest przede wszystkim na rozwiązywanie problemów, na realizację projektów. O efektywności organizacji o takiej kulturze decyduje w dużej mierze wysoki profesjonalizm pracowników oraz efekt grupy kooperacyjnej. Najpotężniejszymi ludźmi w takich organizacjach są ci, którzy są obecnie ekspertami w wiodącej dziedzinie działalności i mają maksymalną ilość informacji. Kultura ta jest skuteczna w przypadkach, gdy wymagania sytuacyjne rynku są decydujące w działaniach organizacji. Ta kultura jest zorientowana na projekt lub pracę, jej strukturę najlepiej przedstawia siatka, niektóre wątki są grubsze i silniejsze niż inne, a władza i wpływ znajdują się na przecięciach tej siatki, w węzłach. Organizacja o „strukturze macierzowej” jest jednym z przykładów kultury zadaniowej. Celem tej kultury jest szybkie wykonanie pracy. Organizacja o takiej kulturze stara się zgromadzić odpowiednie zasoby i właściwych ludzi na właściwym poziomie i umożliwić im wykonanie dobrej pracy. Kultura zadaniowa zależy od zdolności zespołu do zwiększania efektywności pracy i łączenia osobistych celów pracownika z celami organizacji. Jest to kultura zespołowa, w której wydajność zespołu jest ważniejsza niż indywidualne cele, pozycja i różnice w stylu. Wpływ opiera się bardziej na sile eksperta, specjalisty, a nie na sile czy pozycji jednostki. Wpływ jest tu bardziej rozpowszechniony niż w innych typach kultur korporacyjnych. Grupy, zespoły projektowe lub specjalne komisje są tworzone w określonych celach i mogą być ponownie formowane, rozwiązywane lub opuszczane. Organizacja może szybko zareagować, ponieważ idealnie każda grupa zawiera wszystkie elementy niezbędne do podejmowania decyzji. Jednostki uważają, że ta kultura charakteryzuje się wysokim stopniem autonomii, oceną opartą na wynikach i łatwymi relacjami roboczymi w grupie, z wzajemnym szacunkiem opartym na umiejętnościach, a nie wieku czy pozycji. Dlatego kultura zadania jest odpowiednia tam, gdzie żywotność produktu jest przejściowa i gdzie ważna jest szybkość reakcji. Tym zaletom przeciwstawiają się trudności w zarządzaniu dużą mobilną organizacją, trudności związane ze stworzeniem racjonalnej struktury, trudności w osiągnięciu profesjonalizmu. Zarządzanie w tych organizacjach jest trudne. Podstawowa kontrola pozostaje w gestii najwyższego kierownictwa, które przydziela projekty, ludzi i zasoby oraz zachowuje niewielką codzienną kontrolę nad pracą bez naruszania norm kulturowych. Działa to dobrze w sprzyjających warunkach i gdy zasoby są dostępne dla wszystkich, którzy ich potrzebują. Jeśli jednak są one mniej dostępne, kierownictwo wyższego szczebla zacznie odczuwać potrzebę kontrolowania pracy i wyników, a liderzy zespołów mogą zacząć konkurować o te zasoby za pomocą wpływów politycznych. Morale w grupie spadają, praca przynosi mniej satysfakcji, a pracownicy zaczynają działać we własnym interesie. Powoduje to konieczność ustalenia pewnych zasad i procedur pracy. Kierownik jest zmuszony do korzystania z wykonania pracy. Tak więc kultura zadaniowa ma tendencję do zmiany na kulturę ról lub kulturę władzy, gdy zasoby są ograniczone lub przedsiębiorstwo działa słabo. Oczywiście większość menedżerów średniego lub niższego szczebla wolałaby pracować w organizacji, w której panuje kultura zadaniowa, która kładzie nacisk na zespoły, zdolności specjalistyczne (ekspertów), nagrody uzależnione od wyników oraz integrację celów indywidualnych i grupowych. To dobrze pasuje do obecnych trendów w kierunku zmian i adaptacji, indywidualnej wolności i niskich różnic statusowych, ale ta kultura nie będzie pasować do wszystkich sytuacji. Menedżer w takiej kulturze musi być elastyczny i pewny siebie, gdy ma do czynienia z niestabilnymi i prawdopodobnie krótkoterminowymi zadaniami. Musi być przygotowany do bycia ocenianym na podstawie wyników i musi czuć się najlepiej, koordynując pracę kolegów, z których każdy może być bardziej kompetentny niż kierownik, w poszczególnych aspektach zadania. Każdy w grupie może oczekiwać kontroli nad swoimi działaniami. Przyjmuje się, że ten typ kultury jest preferowany przez większość menedżerów średniego szczebla. „Kultura osobowości” – organizacja o tego typu kulturze skupia ludzi nie po to, by rozwiązywać jakieś problemy, ale po to, by mogli osiągać własne cele. Władza opiera się na bliskości zasobów, profesjonalizmie i zdolności negocjacyjnej. Moc i kontrola koordynują. Ten typ kultury jest niezwykły. Nie występuje wszędzie, jednak wiele osób stosuje się do niektórych jego zasad. W tej kulturze jednostka jest w centrum; jeśli istnieje jakaś struktura i organizacja, to istnieje ona tylko po to, aby służyć i pomagać jednostkom w tej organizacji, aby promować realizację ich własnych interesów bez żadnego celu. Ta kultura jest najlepiej postrzegana jako rój pszczół lub „galaktyka gwiazd”. Oczywiście niewiele organizacji może istnieć z tego rodzaju kulturą, ponieważ organizacje mają zwykle pewne cele korporacyjne, które wznoszą się ponad osobiste cele członków organizacji. Co więcej, dla tej kultury kontrola, a nawet hierarchia kontroli jest niemożliwa, chyba że za obopólną zgodą. Organizacja jest podporządkowana jednostce i zawdzięcza jej istnienie. Jednostka może opuścić organizację, ale organizacja rzadko ma możliwość „eksmisji” danej osoby. Wpływy rozkładają się równo, a podstawą władzy, jeśli to konieczne, jest zwykle władza specjalisty: człowiek robi to, w czym jest dobry, więc go słuchają. Kancelarie prawne, związki architektów i małe firmy konsultingowe są często zorientowane na „indywidualne”. Spółdzielnia może dążyć do kultury osobowości w forma organizacyjna, ale w miarę rozwoju dochodzi co najwyżej do kultury zadaniowej, ale znacznie częściej do kultury ról lub kultury władzy. Chociaż organizacje kultury osobowości są rzadkie, często spotyka się osoby zainteresowane własnym interesem, które pasują do tego typu kultury, ale pracują w bardziej typowych organizacjach (konsultanci szpitalni, architekci lokalnych władz). Mają niewielkie zaangażowanie w swoją organizację i postrzegają ją jako miejsce do prowadzenia własnego biznesu z pewnymi korzyściami dla pracodawcy. Takimi osobami nie jest łatwo zarządzać. Będąc specjalistą, łatwo jest im znaleźć inną pracę; siła pozycji, nie poparta siłą zasobów, nie działa. Osoby te nie uznają siły ekspertów i nie poddają się sile przymusu. Pozostaje tylko siła jednostki, ale na takich ludzi na ogół trudno wpłynąć. Ponadto zwykle nie mają na nich wpływu normy grupowe i relacje z kolegami, które mogłyby złagodzić ich osobiste ambicje. Być może żaden menedżer nie byłby zadowolony z pracy w organizacji o kulturze osobowości. Te „osobowości” wydają się być dosłownie niekontrolowane, ale nawet w kulturze osobowości ludzie potrzebują środków do osiągnięcia swoich celów, a osoba, która kontroluje dostęp do tych środków, może wywierać pewną presję i nalegać na opiekę nad korzystaniem z tych „osobowości”. zasoby. Trzeba jednak raz jeszcze podkreślić, że w jednej organizacji mogą istnieć dwie lub więcej z tych kultur wraz z subkulturami, które komplikują życie organizacji, są źródłem niepokojów, radości, frustracji i szans dla tych, którzy w niej pracują. Żyjemy w czasach stale narastającej presji z zewnątrz – presji globalnego kryzysu społeczno-ekonomicznego, politycznego i gospodarczego, i od wewnątrz – presji kryzysu duchowego. Oba mają wpływ na życie organizacji. Tam, gdzie życie weszło w okres kryzysu, kultura jest rozdrobniona i w dużej mierze zdyskredytowana, nie może już służyć jako niezawodny łącznik między ludźmi, którzy muszą wspólnie myśleć i działać. Ankieta przeprowadzona wśród pracowników różnych banków komercyjnych, firm handlowych i konsultingowych wykazała, że ​​najwyższe kierownictwo tych organizacji postrzega ducha korporacyjnego jako źródło bogactwa firmy. Między innymi organizacje można podzielić na kultury dominujące i subkultury. Kultura dominująca wyraża podstawowe (centralne) wartości, które są akceptowane przez większość członków organizacji. Jest to makro podejście do kultury, które wyraża charakterystyczną cechę organizacji. Subkultury rozwijają się w dużych organizacjach i odzwierciedlają wspólne problemy, sytuacje, z jakimi stykają się pracownicy, czy doświadczenie w ich rozwiązywaniu. Rozwijają się geograficznie lub poprzez odrębne podziały, wertykalnie lub poziomo. Kiedy jeden dział produkcyjny konglomeratu ma unikalną kulturę, która różni się od innych działów organizacji, wówczas mamy do czynienia z subkulturą pionową. Kiedy określony dział specjalistów funkcjonalnych (takich jak księgowość czy sprzedaż) ma zestaw ogólnie przyjętych koncepcji, wówczas powstaje subkultura pozioma. Każda grupa w organizacji może stworzyć subkulturę, ale większość subkultur jest zdefiniowana przez wydziałowy (indywidualny) schemat strukturalny lub podział geograficzny. Będzie zawierał podstawowe wartości dominującej kultury oraz dodatkowe wartości, które są unikalne dla członków tego działu (Slobodsky, 2003). Rysunek 1 – Podział kultury korporacyjnej na subkultury Oczywiście różne subkultury będą wpływać na siebie nawzajem i na ogólną kulturę korporacyjną jako całość, powodując jej cechy. Organizacje odnoszące sukcesy mają własną kulturę, która prowadzi je do osiągania pozytywnych wyników. Kultura korporacyjna pozwala na odróżnienie jednej organizacji od drugiej, stwarza atmosferę identyfikacji członków organizacji, generuje przywiązanie do celów organizacji; wzmacnia stabilność społeczną; służy jako mechanizm kontrolny, który kieruje i kształtuje postawy i zachowania pracowników. Rysunek 2 - Wpływ subkultur na kulturę korporacyjną przedsiębiorstwa Kultura silna i słaba. Konieczne jest rozróżnienie kultury silnej i słabej. Silna kultura charakteryzuje się podstawowymi wartościami silnie wspierane organizacje są dobrze zdefiniowane i szeroko rozpowszechnione. Im więcej członków organizacji podziela te podstawowe wartości, uznaje ich znaczenie i jest im oddanych, tym silniejsza jest kultura. Młode organizacje lub organizacje charakteryzujące się ciągłą rotacją opinii (koncepcji) wśród swoich członków mają słabą kulturę. Członkowie takich organizacji nie mają wystarczającego wspólnego doświadczenia, aby wypracować ogólnie przyjęte wartości. Jednak nie wszystkie dojrzałe organizacje ze stabilną siłą roboczą charakteryzują się silną kulturą: podstawowe wartości organizacji muszą być stale utrzymywane (Belokopytov, 1994). Obecnie tradycją stało się wyróżnianie trzech poziomów kultury korporacyjnej: 1) poziom powierzchniowy (symboliczny) to wszystko, co człowiek może zobaczyć i dotknąć: symbole korporacyjne, logo, kalendarze firmowe, flaga firmowa, hymn firmowy, specjalna architektura budynku itp. Do poziomu symbolicznego odnoszą się również mity, legendy i opowieści związane z powstaniem firmy, działalnością jej liderów i wybitnych pracowników. Takie legendy i historie są zwykle przekazywane ustnie. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze dają się rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury korporacyjnej. 2) poziom podpowierzchniowy – łączy w sobie wartości i normy świadomie zapisane w dokumentach organizacji i mające kierować w codziennej działalności członków organizacji. Typowym przykładem takiej wartości jest postawa „klient ma zawsze rację”, w przeciwieństwie do preferencji producenta w okresie sowieckim. W szczególności dalsze istnienie dawnej wartości prymatu producenta wciąż stoi na przeszkodzie sprawnemu działaniu wielu organizacji i sektorów gospodarki. Na tym poziomie wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i uzależnione od pragnień ludzi. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ następny poziom jest prawie nie do pokonania. 3) poziom podstawowy (głęboki) – podstawowe założenia, które powstają wśród członków organizacji na podstawie wzorców osobowych, wzmocnione lub zmienione przez udane doświadczenia wspólnych działań i w większości przypadków nieświadome, jakieś „powietrze” kultury korporacyjnej, które jest bezwonne i bez smaku, którym wszyscy oddychają, ale w normalnym stanie nie zauważają. Te podstawowe założenia są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez szczególnego skupienia się na tym zagadnieniu. Te ukryte i przyjmowane za pewnik założenia kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę korporacyjną (Armstrong, 1998). Niektórzy badacze proponują bardziej szczegółową strukturę kultury korporacyjnej, podkreślając jej następujące elementy: Światopogląd - wyobrażenia o otaczającym nas świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, które kierują zachowaniem członków organizacji i określają charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurentami itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kultury etnicznej i przekonań religijnych. Istotne różnice światopoglądowe pracowników poważnie utrudniają ich współpracę. W tym przypadku istnieją podstawy do istotnych sprzeczności i konfliktów wewnątrz organizacji. Jednocześnie bardzo ważne jest zrozumienie, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi jest bardzo trudna i potrzebne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach słownych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. Aby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba wiele wysiłku i czasu, aby pomóc osobie wyjaśnić podstawowe współrzędne jego wizji świata. Wartości korporacyjne, czyli przedmioty i zjawiska życia organizacyjnego, które są istotne, istotne dla życia duchowego pracowników. Wartości działają jako łącznik między kulturą organizacji a światem duchowym jednostki, między bytem korporacyjnym a indywidualnym. Wartości osobiste znajdują odzwierciedlenie w świadomości w postaci orientacji wartościowych, które obejmują również szeroki zakres wartości społecznych uznawanych przez osobę, ale nie zawsze akceptowanych przez nią jako własne cele i zasady. Dlatego możliwe jest zarówno niepełne, nieadekwatne odzwierciedlenie osobistych wartości w świadomości, jak i orientacja w zakresie świadomości na wartości, które nie są realnymi motywami zachowań. „Wartości można utrzymać nawet w przypadku istotnych zmian personalnych w organizacji. Jednocześnie może nastąpić pewna zmiana wartości, która wpłynie również na zachowanie członków organizacji. Wartości korporacyjne są ściśle związane z mitologią organizacyjną, wyrażoną w systemie opowieści, mitów, a nawet anegdot, które zawierają pewną godną szacunku cechę każdego członka organizacji, która odróżnia go od wielu innych. Style zachowań charakteryzujące pracowników danej organizacji. Obejmuje to również określone rytuały i ceremonie, język używany w komunikacji, a także symbole, które mają szczególne znaczenie dla członków tej organizacji. Ważnym elementem może być dowolna postać, która posiada cechy bardzo cenne dla tej kultury i służy jako wzór zachowań dla pracowników. Zachowania pracowników są skutecznie korygowane za pomocą różnorodnych szkoleń i środków kontroli, ale tylko wtedy, gdy nowe wzorce zachowań nie kolidują z opisanymi powyżej elementami kultury korporacyjnej. Normy – zbiór formalnych i nieformalnych wymagań nałożonych przez organizację w stosunku do jej pracowników. Mogą być uniwersalne i prywatne, imperatywne i indykatywne i mają na celu utrzymanie i rozwój struktury i funkcji organizacji. Normy obejmują tzw. reguły gry, które nowicjusz musi opanować w procesie stawania się członkiem organizacji. Klimat psychologiczny w organizacji, z którym dana osoba spotyka się podczas interakcji z jej pracownikami. Klimat psychologiczny to dominująca i stosunkowo stabilna atmosfera duchowa, która determinuje stosunek członków zespołu do siebie i do pracy. Żaden z tych elementów osobno nie może być utożsamiany z kulturą organizacji. Jednak razem wzięte mogą dać dość pełny obraz kultury korporacyjnej. Wiele składników kultury jest trudnych do wykrycia dla osoby z zewnątrz. Można spędzić w organizacji kilka tygodni i nadal nie rozumieć podstawowych zasad kultury rządzących działaniami ludzi. Każdy pracownik przybywający do organizacji przechodzi określoną procedurę socjalizacji organizacyjnej, podczas której miesiąc po miesiącu rozumie wszystkie te najdrobniejsze niuanse, które razem tworzą kulturę korporacyjną. Istnieje wiele podejść do analizy strony merytorycznej określonej kultury korporacyjnej. F. Harris i R. Moran zaproponowali zidentyfikowanie dziesięciu znaczących cech charakterystycznych dla każdej kultury korporacyjnej: Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji (w niektórych kulturach ceniona jest powściągliwość i ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów i problemów, w innych zachęca się do otwartości, wsparcia emocjonalnego i zewnętrznego uzewnętrzniania swoich doświadczeń; w niektórych przypadkach kreatywność przejawia się we współpracy, w innych – w indywidualizmie); System komunikacji i język komunikacji (wykorzystanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawo telefoniczne” i otwartość komunikacji różni się w zależności od organizacji; żargon zawodowy, skróty, język migowy jest specyficzny dla organizacji z różnych branż, funkcji i przynależność terytorialna organizacji); Wygląd, ubiór i prezentacja w pracy (różnorodność strojów, stylów biznesowych, norm używania kosmetyków, perfum, dezodorantów itp.), wskazująca na istnienie wielu mikrokultur; Nawyki i tradycje związane z przyjmowaniem i asortymentem żywności: sposób organizacji posiłków pracowników w organizacji, w tym obecność lub brak stołówek i bufetów; udział organizacji w opłaceniu kosztów żywności; częstotliwość i czas trwania żywienia; wspólne lub oddzielne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itp.; Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie: postrzeganie czasu jako najważniejszego zasobu lub czasu straconego, przestrzeganie lub ciągłe naruszanie czasowych parametrów działań organizacyjnych; Relacje międzyludzkie: wpływ na relacje międzyludzkie takich cech jak wiek, płeć, narodowość, status, wielkość władzy, wykształcenie, doświadczenie, wiedza. Zgodność z wymogami formalnymi etykiety lub protokołu; stopień sformalizowania relacji, otrzymane wsparcie, przyjęte formy rozwiązywania konfliktów; Wartości i normy to pierwszy zestaw wyobrażeń o tym, co jest dobre, a co złe; drugi - zestaw założeń i oczekiwań dotyczących określonego rodzaju zachowania; Światopogląd: wiara lub brak wiary w sprawiedliwość, sukces, własne siły, przywództwo; stosunek do wzajemnej pomocy, do zachowań etycznych lub niegodnych, wiara w karalność zła i triumf dobra itp.; Rozwój i samorealizacja pracownika: bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; swobodny lub ograniczony obieg informacji w organizacji; uznanie lub odrzucenie racjonalności świadomości i postępowania ludzi; kreatywne środowisko lub sztywna rutyna; uznanie ograniczeń danej osoby lub podkreślenie jej potencjału wzrostu; Etyka pracy i motywacja: stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki swojej pracy; stosunek do swojego miejsca pracy. Jakościowe cechy aktywności zawodowej (jakość życia zawodowego); godny i złe nawyki W pracy; sprawiedliwy stosunek wkładu pracownika do jego wynagrodzenia; planowanie kariery zawodowej pracownika w organizacji. Te cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie pojęciu kultury korporacyjnej. Treść kultury korporacyjnej nie jest określana przez prostą sumę oczekiwań i rzeczywistości dla każdej cechy, ale przez sposób, w jaki są one ze sobą powiązane i jak kształtują profile określonych kultur. piętno danej kultury jest pierwszeństwo podstawowych cech, które ją tworzą, wskazując, jakie zasady powinny przeważać w przypadku konfliktu między różnymi jej składnikami. W tym kontekście nie ma potrzeby mówić o kulturze korporacyjnej jako o zjawisku jednorodnym. W każdej organizacji istnieje potencjalnie wiele subkultur. W rzeczywistości każda z tych subkultur może stać się dominującą, czyli rzeczywistą kulturą korporacyjną, jeśli jest celowo wspierana i wykorzystywana przez władze organizacyjne jako narzędzie konsolidacji indywidualnych celów w kierunku wspólnego celu organizacyjnego. W organizacji może również istnieć rodzaj subkultury, która dość uporczywie odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć. Wśród tych korporacyjnych kontrkultur można wyróżnić następujące typy: Bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury korporacyjnej; Sprzeciw wobec struktury władzy w ramach dominującej kultury organizacji; Sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez dominującą kulturę (Vikhansky, 2005). Kontrkultury w organizacji zwykle pojawiają się, gdy jednostki lub grupy znajdują się w warunkach, które ich zdaniem nie mogą zapewnić im zwykłego lub pożądanego zaspokojenia potrzeb. W pewnym sensie kontrkultury korporacyjne są wyrazem niezadowolenia ze sposobu, w jaki władza organizacyjna alokuje zasoby organizacyjne. Szczególnie często taka sytuacja ma miejsce podczas kryzysów organizacyjnych lub reorganizacji. W tych warunkach niektóre grupy „kontrkulturowe” mogą stać się dość wpływowe, a nawet dominujące. 2 Kultura korporacyjna jako czynnik efektywności i stabilności przedsiębiorstwa turystycznego 2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa Międzynarodowy operator turystyczny TEZTOUR Company LLC. Główna siedziba znajduje się w Turcji, GuzelobaMah. Tesisler Cad. nr^ 73 Lara –ANTALYA, telefon +902423105700, e-mail: [e-mail chroniony] Profil - turystyka masowa. Profesjonalnie pracujący z dużymi przepływami turystów i dobrze rozumiejący sytuację na rynek turystyczny, TEZTOUR wybiera sprawdzone linie lotnicze i najlepsze hotele, które jest w stanie zaoferować szerokie możliwości dla reszty turystów zorganizuj wyjazd na seminarium lub konferencję klienci korporacyjni, organizuje wakacje dla dzieci, wycieczki VIP. Historia firmy TEZTOUR rozpoczęła się w 1993 roku, kiedy kilku przyjaciół partnerów z Rosji po raz pierwszy przyjechało do Turcji. Po kilku dniach odpoczynku zaczęli się zastanawiać, jak zbudować tam dobry hotel. Pierwszy hotel powstał znacznie później, ale firma TEZTOUR powstała w 1994 roku w Antalyi jako wspólne rosyjsko-tureckie przedsiębiorstwo. Spółka od pierwszego dnia swojego powstania prowadziła planową i przemyślaną politykę inwestowania w branżę turystyczną. Racjonalne myślenie założycieli Spółki, działania badawcze na rzecz dalszego rozwoju biznesu były ważnym czynnikiem w kształtowaniu polityki firmy pod hasłem „zapewnienie jak największej liczbie osób wypoczynku za granicą”. Już w 1995 roku Spółka weszła na rynek turystyczny zapewniając wczasy w Turcji dla 6500 gości. W ciągu zaledwie 4 lat liczba turystów podróżujących do Turcji na wakacje z TEZTOUR wzrosła ponad 10-krotnie. Egipt został wybrany jako drugi cel podróży po Turcji w 1999 roku. Metody stosowane w rozwoju turystyki w Turcji zostały z powodzeniem zastosowane w Egipcie, co pozwoliło kilkukrotnie zwiększyć napływ turystów do tego kraju w ciągu dwóch lat. W 2001 roku TEZTOUR wysłał pierwszych turystów do Tajlandii. Jesienią 2003 roku turystom zaproponowano alternatywę – Wyspy Kanaryjskie, a w 2004 roku – kontynentalną Hiszpanię, tj. takie kurorty jak CostaBrava, CostaDorada itp. Pod koniec 2004 roku pierwsi turyści wypoczywali na Kubie iw Republice Dominikany. W 2007 roku otwarto takie destynacje, jak Malediwy i Sri Lanka. W 2008 r. - Rosja, ZEA. W 2008 roku TEZTOUR wkracza w nowy kierunek – do Grecji. Firma planuje oferować klientom najpopularniejsze hotele na Krecie, Rodos, Korfu i Kos. W Grecji, podobnie jak w innych krajach, zostanie otwarte biuro. Równolegle z rozwojem nowych kierunków otwierane są nowe biura w Rosji w krajach byłego WNP - w 2001 roku otwarto biuro w Sankt Petersburgu, w 2002 - w Rydze, w 2003 - w Kijowie i Wilnie, w 2004 - w Jekaterynburg, Czelabińsk, Charków. W 2005 roku Bułgaria również zaczęła wysyłać turystów za pośrednictwem TEZTOUR, aw jej stolicy, Sofii, otwarto biuro. W marcu 2006 roku otwarto biuro w stolicy Białorusi Mińsku, aw 2007 roku w stolicy Rumunii Bukareszcie, Ufie, Tiumeniu, Samarze, Surgucie, Rostowie nad Donem, Permie, Odessie, Ałmaty. Wzrost liczby biur wysyłkowych umożliwił dużej liczbie turystów relaks z TEZTOUR i loty bezpośrednio z ich miast zamieszkania. Przyjmowanie i wysyłanie biur firmy. TEZTOUR posiada własne biura w Turcji. Klientów firmy obsługuje ponad tysiąc pracowników. Wszyscy dbają o to, aby reszta turystów czuła się jak najbardziej komfortowo. Własne biura TEZTOUR są również otwarte we wszystkich krajach, z którymi firma współpracuje. Pozwala to być blisko klienta 24 godziny na dobę. W grudniu 2007 roku otwarto nowe biuro w Sharm El Sheikh. Wszystkie biura firmy wyposażone są w najnowocześniejszą technologię, która pozwala na jeszcze lepszą obsługę wszystkich klientów. W biurach wysyłających główne działania to: wynajem samolotów, obsługa klienta, reklama i koordynacja agencji. Tabela 2.1 — Biura dyspozytorskie Głównym kierunkiem pracy biur przyjmujących jest zawieranie umów z hotelami, organizacja i sprzedaż wycieczek, rozwiązywanie wszelkiego rodzaju próśb i problemów turystów na wakacjach. Tabela 2.2 – Biura przyjmujące Hotele. TEZTOUR prowadzi również działalność hotelarską. W maju 2004 roku został otwarty pierwszy własny hotel „AmaraBeachResort”, który już w 2005 roku zajmuje pierwsze miejsce w TURCJI pod względem jakości usług (badanie zlecone przez TUI). W maju 2005 roku do sieci Amara dołączył pierwszorzędny hotel klubowy „AmaraClubMarine” (Kemer, wieś Beldibi). W tym samym roku firma została udziałowcem kolejnego hotelu AmaraWingResort (Kemer). A w sezonie 2006 swoje podwoje otworzył nowy hotel „AmaraDolceVita” (Kemer, wieś Tekirova). W tym roku, w wyniku udanej polityki kontraktowej, firma TEZTOUR uzyskała wyłączność na sprzedaż 70% najpopularniejszych rynek rosyjski hotele. Wśród nich są hotele sieci CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (m.in. PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi i kilka innych sieci hotelowych. Oferty TEZTOUR w pełni zaspokajają współczesne tendencje rosnący popyt na luksusowe hotele 5*. Ta kategoria obejmuje hotele AMARADOLCEVITA, jeden z hoteli sieci hotelowej AMARAWORLD, której właścicielem jest TEZTOUR. Kolejny hotel amaraWORLD, AMARABEACHSIDE, otrzymał nagrodę TUIHolly 2007. Technologie. Firma aktywnie wykorzystuje w swojej pracy osiągnięcia nowoczesnych technologii komputerowych. Produktywność jest jednym z ważnych kryteriów, które pomogły nam zająć wiodącą pozycję na rosyjskim rynku turystycznym i z powodzeniem utrzymują ją do dziś. Do tego sezonu prawie wszystkie hotele, z którymi współpracuje TEZTOUR, wdrożyły system rezerwacji HotelReservationNetwork.W przypadku rezerwacji w agencji aplikacja jest wysyłana bezpośrednio do hotelu, a klient otrzymuje potwierdzenie w ciągu kilku minut, taki system nie ma odpowiednika w Rosja czy Turcja. Transport. Wszystkie autobusy TEZTOUR są wyposażone w GPS, a w centrali znajdują się ekrany z mapą, która śledzi ruch wszystkich autobusów. System ten pomaga zoptymalizować trasę autobusu, a tym samym oszczędzić klientom czekania. TEZTOUR posiada własne autokary turystyczne, ale ściśle współpracuje również z SENA Transport Company w Turcji. Również w 2008 roku wprowadzono kolejną innowację: jeśli autobus przekroczy dozwoloną prędkość 80 km/h, komputer otrzyma sygnał, po czym dyżurny przez całą dobę pracownik niezwłocznie podejmie działania – wezwie kierowcę lub przewodnika tego autobusu . Profil turystów TEZTOUR. Jeśli weźmiemy pod uwagę turystów TEZTOUR i według płci – 46,6% z nich to mężczyźni, 53,4% to kobiety. Według wieku: 0-12 lat - 16%, 21-35 – 35,3%, powyżej 60 roku życia – 2,5%. 20% turystów woli wypoczywać z rodziną, 80% woli wypoczywać bez dzieci. Turyści, którzy raz wypoczywali z TEZTOUR, drugi raz z reguły preferują właśnie tę firmę. Wielu turystów wyjeżdża na wakacje z naszą firmą 1-3 razy w ciągu 1-3 lat. 73,5% klientów podróżuje z TEZTOUR 1-2 razy w roku, 26,5% - 3 i więcej razy w roku. Większość naszych gości zatrzymuje się w hotelach pięciogwiazdkowych. A próbka wygląda tak: hotele 5* i klubowe I klasy – 46,5%, 4* – 43%, 3* - 17%, 2*- 2,5 %. Partnerzy i transport Firma współpracuje z ponad 6000 biur podróży w Rosji, Ukrainie, Białorusi i krajach bałtyckich. Podpisano obopólnie korzystne umowy z wiodącymi sieciami hoteli: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess itp. Szczególną wagę przywiązuje się do kontroli jakości usług na wszystkich etapach. TEZTOUR współpracuje tylko z zaufanymi partnerami. Transport lotniczy jest realizowany przez największe rosyjskie linie lotnicze dysponujące nowoczesną flotą. Wśród nich są Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz itp. Na przykład z Aeroflot wyłączne prawa do sprzedaży biletów tej firmie. Do lotów wykorzystywane są samoloty Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M. W sezonie zimowym co tydzień z różnych regionów startuje około 50 samolotów. W okresie letnim liczba odlotów niemal się podwaja. Ponadto w maju, listopadzie i Nowy Rok organizowane są dodatkowe loty. Loty odbywają się codziennie ze wszystkich lotnisk metropolitalnych. Dla wygody klientów opracowano programy do Antalyi, Bodrum i Dalaman, aw 2008 roku dodano program Izmir, aby ułatwić dojazd do kurortu Kusadasi. wycieczki. Większość klientów odbywa jedną, a nawet kilka wycieczek w czasie wakacji. Najpopularniejszym kurortem termalnym jest Pammukkale, gdzie strumienie z termalną wodą mineralną spływają po śnieżnobiałym płaskowyżu oraz rejs jachtem wzdłuż wybrzeża z kąpielą w zatoce i otwartym morzu. W 2008 roku oferowane są wycieczki nie tylko autobusem, ale także samolotem do Izraela, Cypru i Stambułu. Wszystkim klientom VIP wydawane są karty z numerami telefonów w razie jakichkolwiek problemów, usługa VIP zapewnia natychmiastowy wyjazd pracownika na miejsce. Edukacja. Seminaria i szkolenia dla przewodników i transferowców odbywają się corocznie na terenie najlepszych 5-gwiazdkowych hoteli w Turcji. Firma nie szczędzi wydatków na szkolenie personelu. „Główną zasadą jest rozwój personelu w firmie.” Dla kierowników agencji regularnie odbywają się seminaria we wszystkich obszarach firmy, co pomaga lepiej orientować się w sprzedaży i pracy z TEZTOUR. Tematy seminariów są najbardziej aktualne: pełny przegląd hoteli, nowe kierunki pracy, cechy programu lotów i kwestie wizowe. TEZTOUR co roku zaprasza dyrektorów swoich najlepszych agencji do Turcji na podsumowanie pracy w podniosłej atmosferze w najlepszych hotelach na wybrzeżu. Najlepsi otrzymują spersonalizowane „gwiazdy Hollywood”, które położyły podwaliny pod Aleję Sławy Rosyjskiej Turystyki w Antalyi Struktura usług firmy TEZ TOUR: Rezerwacja hoteli w ramach umów TEZ TOUR, Organizacja wyjazdów na międzynarodowe wystawy, kongresy i konferencje, Zapewnienie lotów na lotach czarterowych rosyjskich i zagranicznych linii lotniczych, usługi przewodników osobistych i tłumaczy, Organizacja konferencji, seminariów, udostępnianie sal konferencyjnych, sprzętu, Usługi specjalnych przewodników do pracy z grupami. Dowóz do ośrodków zarówno lotami regularnymi, jak i czarterowymi TEZ TOUR, Obsługa wyjazdów firmowych i wycieczek, Organizacja świąt i festynów, rocznic i urodzin oraz innych niezapomnianych dat. Szczególna uwaga - wakacje dla dzieci. Organizacja rejsów jachtowych i pokazów fajerwerków, pokazów folklorystycznych, KVN, quizów i przedstawień teatralnych. Salon biznesowy na lotnisku Wnukowo, transfery VIP, Spotkanie VIP - pożegnanie, pola golfowe, Małżeństwa na Dominikanie Małżeństwa na Kubie. Tabela 2.3 – Wskaźniki rozwoju TEZTOUR, łącznie we wszystkich obszarach Tabela 2.4 – Wskaźniki rozwoju firmy w poszczególnych obszarach Kontynuacja tabeli 2.4 Z tabeli 2.3 wynika, że ​​od 1995 roku liczba turystów wzrosła kilkusetkrotnie, co wskazuje na wzrost ogólnej efektywności przedsiębiorstwa.

Relacje gościnne

Rysunek 3 - Struktura organizacyjna firmy TEZTOUR w Turcji

Jeśli przyjrzeć się strukturze organizacyjnej Spółki, można zauważyć, że jest ona liniowo-funkcjonalna z podziałem dywizyjnym na regiony tureckiego wybrzeża. Transferman to najniższy szczebel tej struktury, ale spoczywa na nich wielka odpowiedzialność. W końcu turyści jako pierwsi zobaczyli transfermana w nieznanym kraju, a nas oceniano na podstawie pracy całej firmy. Transfermani podlegają bezpośrednio przewodnikom hotelowym. Wydają instrukcje i oceniają pracę transfermenów. A przewodnicy hotelowi podlegają już bezpośrednio dyrektorom regionalnym i tak dalej w strukturze.

Misja i cele strategiczne oraz cele firmy. Misją jest zapewnienie ludziom wysokiej jakości wypoczynku. Głównym celem firmy jest świadczenie wysokiej jakości usług turystom z Rosji, krajów WNP, krajów bałtyckich, Bułgarii i Rumunii.

Cel strategiczny: „jest dalsze rozszerzanie zakresu swojej działalności. Jako touroperator pełnimy rolę pomostu łączącego kraje północne z południowymi. W tych ramach nasza firma pełni funkcje zarówno strony przyjmującej, jak i wysyłającej.

Chcemy zająć pozycję touroperatora – lidera w dostarczaniu usługi turystyczne i zapewnić wysoki poziom usług wszystkim naszym turystom.

Postawiliśmy sobie za zadanie wykorzystanie wszystkich osiągnięć współczesnej techniki turystycznej, całego najnowszego know-how w dziedzinie turystyki, do świadczenia usług touroperatora światowej klasy.

Ważny jest również aktywny udział akcje charytatywne w krajach, w których znajdują się nasze biura, a tym samym przyczyniać się do gospodarki kraju.

TEZTOUR stawia sobie za cel znalezienie się w pierwszej dziesiątce touroperatorów w Europie w ciągu najbliższych 5 lat.

Wszyscy pracownicy firmy dążą do zjednoczenia w ramach celu i zadań „najwyższego poziomu obsługi”. .

System pracy z klientami i charakterystyka usług. W TEZTOUR główną zasadą pracy jest zorientowanie na klienta. Wszystkie dążenia zmierzają do stworzenia produktu pożądanego przez Klienta. Jednocześnie interesy Klienta nie są niższe niż interesy kierownictwa i akcjonariuszy.

Integralną zasadą jest również zasada, że ​​klient ma zawsze rację, dlatego wszyscy pracownicy są zawsze przyjaźni, starają się pomóc w każdej sytuacji i unikają sytuacji konfliktowych. Wszystko po to, aby turysta był zadowolony, a opinia firmy nie została zepsuta.

„Pracownicy firmy są zawsze w pobliżu, a klient zawsze ma dane kontaktowe, aby w nagłych przypadkach nawiązać kontakt i uzyskać pomoc w rozwiązaniu problemów.

Życzenia klientów są zawsze brane pod uwagę: przeprowadzane są ankiety i na podstawie wyników prowadzone jest ciągłe doskonalenie usług.

W przypadku reklamacji przeprowadzane są szczegółowe kontrole, aw przypadku stwierdzenia zasadności reklamacje są niezwłocznie rozpatrywane.

Usługi budowane są dla wygody klienta, tj. TEZTOUR to zawsze indywidualne podejście do klienta.

2.2 Kultura firmy TEZ WYCIECZKA

Kultura korporacyjna opiera się na następujących wartościach:

"Przyzwoitość. Gorąco zachęcamy do uczciwości, umiejętności przestrzegania zasad i przepisów Spółki, szacunku dla spraw Spółki i jej pracowników.

Odpowiedzialność. Odczuwamy wewnętrzny dyskomfort z powodu niespełnionej lub złej jakości pracy, decyzji i zadań.

Podsekwencja. Jesteśmy zwolennikami przyjętych decyzji (strategii).

Orientacja na klienta. Wszystkie nasze dążenia zmierzają do stworzenia produktu pożądanego przez Klienta. Jednocześnie interesy Klienta nie są niższe niż interesy kierownictwa i/lub akcjonariuszy.

Kreatywność. Zachęcamy do innowacji, orientacji na sukces, poświęcenia i kreatywności.

Komenda. Zwyczajowo przestrzegamy zasad zespołowych: jedności poprzez dążenie do wspólnego celu, w szczególności współwłasności i wzajemnej pomocy.

Profesjonalizm. Od wszystkich członków Zespołu oczekujemy efektywnego wykonywania powierzonych zadań w oparciu o posiadaną wiedzę i doświadczenie, a także umiejętność samodzielnego uczenia się.

Zespół TEZ TOUR to grupa inicjatywna podobnie myślących ludzi, zjednoczonych moralnie i standardy etyczne, wspólne cele, aspiracje i tempo rozwoju, które jest w stanie profesjonalnie i skutecznie realizować Cele strategiczne firmy.

„Dla TEZ TOUR najważniejszym czynnikiem jest rzetelność i uczciwość. Szacunek wśród pracowników, indywidualne podejście do każdego pracownika to główna linia kultury korporacyjnej w organizacji. Podnoszenie prestiżu firmy odbywa się przede wszystkim nie tylko dzięki wysokiemu poziomowi obsługi, ale także przyzwoitemu i uczciwemu podejściu do wszystkich pracowników naszego zespołu.

Zespół TEZ TOUR w osiąganiu swoich celów opiera się na wysokich zasadach moralnych i etycznych, inicjatywa każdego pracownika jest mile widziana.

Cały zespół TEZ TOUR dąży do spełnienia głównego zadania: „komfortu gości”, co brzmi dość krótko, ale ma szerokie znaczenie. Wszelkie działania powinny zmierzać do wypełnienia tego zadania i urzeczywistnienia życzeń gości tj. zapewnienie jednakowego poziomu obsługi wszystkim turystom, bez względu na to, w jakim hotelu wypoczywają.

Kiedy turysta kupuje wycieczkę do jednego hotelu, ale z jakiegoś powodu ten hotel nie spełnia jego oczekiwań, wtedy, jeśli jest taka możliwość, TEZ TOUR przenosi turystę do innego hotelu.

TEZ TOUR jest pierwszą firmą, która zastosowała kwestionariusz skarg i sugestii.

Główną różnicą w stosunku do innych touroperatorów jest świadczenie wysokiej klasy usług zarówno indywidualnych, jak i korporacyjnych.

Kultura wewnątrz firmy jest fundamentalnym elementem polityki korporacyjnej. Dużą wagę przywiązuje się do twórczego rozwoju, osobiste doświadczenie pracowników i oczywiście rozwój nowych technik i metod zarządzania firmą. Dbanie o to, aby pracownicy pracowali we wzajemnej harmonii i zrozumieniu.

Najważniejszym osiągnięciem jest wysoce profesjonalny zespół. Wszyscy pracownicy muszą stale podnosić swoje umiejętności zawodowe i wiedzę techniczną.

Aby pracownicy mogli podnosić swój poziom zawodowy, firma prowadzi szkolenia na wszystkich poziomach.

Zespół TEZ TOUR w realizacji swoich celów i zadań strategicznych kieruje się zasadami profesjonalizmu i racjonalizmu”[34, s.9].

Analiza kultury korporacyjnej firmy TEZTOUR. Z powyższego, opierając się na wartościach firmy, możemy stwierdzić, że firma pozycjonuje się jako silna marka z własną symboliką, celami i stylem pracy.

Jeśli wejdziesz na stronę internetową firmy (www.teztour.com), od razu zobaczysz logo firmy wraz z hasłem: „TEZTOUR – turystyka wysokich technologii”.

Każdy klient - prywatny lub korporacyjny, wchodząc do tej sekcji, odczuwa przyjazność i otwartość firmy, a także gotowość do kontaktu i dialogu odpowiednio, nastawienie firmy na operacyjną komunikację bezpośrednią oraz gotowość przedsiębiorstwa do zaspokojenia potrzeb klienta i zwrócenia uwagi do jego potrzeb.

Sekcja „O firmie” jest prawie niewidoczna ze względu na obfitość linków informacyjnych.

Również na stronie nie ma zdjęć grupowych pracowników, kroniki z życia firmy, opowieści o imprezach firmowych, są tylko informacje o nagrodach firmy.

Kultura korporacyjna firmy nie jest kompletną strukturą, ponieważ nie wszystko, co jest wskazane w zasadach firmy, jest prawdą. Oznacza to, że jego utworzenie nie jest kompletne i zakończone do poziomu skutecznego instrumentu korporacyjnego.

Od czasu do czasu odbywają się imprezy firmowe i święta, ale cały rytm pracy i korporacyjny duch firmy koncentruje się na procesie pracy. Mimo to pracownicy mają poczucie przynależności do firmy, co wyraża się w symbolach, markowych ubraniach roboczych.

Jeśli pracując w tej firmie, analizując kulturę organizacyjną, można znaleźć dość słabe strony kultury, które wpływają na sukces firmy jako całości.

TEZTOUR jest niekwestionowanym liderem wśród touroperatorów pozycjonujących się na rynku usług turystycznych w kraju Turcja. Aby utrzymać te pozycje w rywalizacji, kierownictwo firmy musi podejmować nie zawsze uzasadnione i dość surowe działania. Dotyczy to przede wszystkim etyki telefonicznej, interakcji personelu TEZTOUR z personelem innych firm, jasnego uregulowania procesu pracy, a także kontroli pracowników w czasie wolnym, w tym podczas imprez firmowych, kiedy należy stworzyć nieformalną atmosferę, na wręcz przeciwnie, wszystko, co pracownicy, pozostaje pod kontrolą kierownictwa. Wszystkie powyższe itp. prowadzi do tego, że personel nie wytrzymuje nadmiernej kontroli i ciągłego stresu i odchodzi bez względu na wszystko, łącznie z tym, że firma wydała pieniądze na ich szkolenie. W Turcji sytuacja jest taka, że ​​do połowy sezonu około 20% wykwalifikowanego personelu jest zwalnianych z własnej woli lub za naruszenie dyscypliny pracy, tj. występuje duża rotacja personelu, aw rezultacie niedobór personelu w środku sezonu pracy.

Również nadmierna kontrola niekorzystnie wpływa na motywację personelu, a na jej brak siła robocza, w tym wykwalifikowany personel, z kolei negatywnie wpływa na pozostały personel, ponieważ obciążenie wzrasta kilka razy.

TEZTOUR w wyścigu o przywództwo nie zawsze przestrzega zasad leżących u podstaw kultury korporacyjnej, z czego można wywnioskować, że TEZTOUR nie wykorzystuje w wystarczającym stopniu potencjału kultury korporacyjnej organizacji do poprawy wyników biznesowych.

3 ROZWÓJ KULTURY ORGANIZACYJNEJ W TEZTOUR

3.1 Problem rotacji personelu w wyniku obowiązującej polityki korporacyjnej

W drugim rozdziale pracy przedstawiono pełny opis firmy TEZTOUR. Z powyższego wynika, że ​​firma jest liderem na rynku usług turystycznych w Turcji i śmiało nazywa się touroperatorem numer jeden. Możesz tego nie zauważyć gołym okiem, ale jeśli zajrzysz do wnętrza organizacji, możesz znaleźć całkiem sporo Słabości. Większość problemów TEZTOUR może rozwiązać, wybierając bardziej odpowiednią dla siebie kulturę korporacyjną.

Przede wszystkim rozważmy problemy, z jakimi boryka się organizacja w każdym sezonie turystycznym na przykładzie TEZTOUR w Turcji.

Najbardziej dotkliwym problemem w TEZTOUR jest rotacja personelu.

Rotacja personelu to ruch siły roboczej spowodowany niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Płynność może być:

Wewnątrzorganizacyjny - związany z ruchami pracowniczymi w organizacji;

Zewnętrzne – pomiędzy organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rozróżnij naturalną i nadmierną rotację personelu. Jak zrozumieć, czy rotacja pracowników jest naturalna, czy nadmierna w Twojej firmie?

F = liczba zwolnień w okresie planowania / średnia liczba pracowników w okresie planowania.

F1= średnioroczna liczba zwolnionych * 100 / średnioroczna liczba.

Wskaźnik rotacji personelu to stosunek liczby zwolnionych pracowników przedsiębiorstwa, którzy odeszli na dany okres z powodu rotacji (z własnej woli, z powodu absencji, naruszenia przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnionego odejścia itp. z przyczyn nie spowodowane potrzebami produkcyjnymi lub krajowymi). średnie zatrudnienie za ten sam okres.

Naturalna rotacja (3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony działu zarządzania i personelu.

Obliczmy wskaźnik obrotów w TEZTOUR za okres kwiecień-październik 2007:

Natężenie przepływu = (150/900)*100%= 16,6%

Liczby te wskazują, że TEZTOUR ma nadmierną rotację personelu.

Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, a także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne, psychologiczne.

Nadmierna rotacja personelu, według zachodnich badań psychologicznych, ma negatywny wpływ na morale pozostałych pracowników, na ich motywację do pracy i oddanie organizacji. Wraz z odejściem pracowników dotychczasowe więzi w załodze rozpadają się, a rotacja może przybrać formę lawiny. W ostatnich latach często zdarzały się przypadki „odejścia oddziałami” w przedsiębiorstwach, kiedy istniejące zespoły robocze, z powodu tej samej motywacji i nawiązanych kontaktów, wolą przenieść się do innej organizacji jako całości (Bazarov, 2001).

Jakie są zatem przyczyny nadmiernej rotacji personelu w organizacji

Główne i główne powody odejścia pracowników są następujące:

1. Niekonkurencyjne stawki płac (mimo spadku wartości dolara płace pozostały na tym samym poziomie);

2. Niesprawiedliwa struktura płac (sztywny i niesprawiedliwy system kar);

3. Niestabilne zarobki (opóźnienia w wypłatach);

4. Długie lub niedogodne godziny pracy (ze względu na brak personelu zwiększa się obciążenie pozostałego personelu);

5. Złe warunki pracy (pracownikom zapewniono mieszkania, ale nie zawsze były one sprzyjające);

6. Despotyczne lub nieprzyjemne przywództwo (przywództwo TEZTOUR rzeczywiście można czasem nazwać despotyczną, ciągłą kontrolą);

7. Problemy z dojazdem do miejsca pracy (-);

8. Brak możliwości awansu, szkolenia lub dokształcania, rozwoju doświadczenia, rozwój kariery(możliwość rozwoju zawodowego dopiero po roku doskonałej pracy);

9. Praca, w której nie ma specjalnej potrzeby (-);

10. Nieefektywna procedura selekcji i oceny kandydatów (ze względu na braki kadrowe rekrutacja jest zupełnie nieprzygotowana w samym szczycie sezonu);

12. Zmiana wizerunku organizacji (-);

13. Praca z personelem na zasadzie „wyciskarki” (konstrukcja sztywna);

14. Precedensy gwałtownych zwolnień i nagłego naboru personelu do organizacji (personel w ciągłej obawie przed zwolnieniem za najmniejsze naruszenie dyscypliny pracy - stąd niestabilność firmy) (Khrabrova, 2005).

3.2 Działania mające na celu ograniczenie rotacji personelu

Należy zająć się przyczynami rotacji personelu, można je wyeliminować lub ograniczyć ich wpływ:

1. Niekonkurencyjne stawki płatności.

Konieczne jest przeprowadzenie badania płac, porównanie uzyskanych danych z danymi przedsiębiorstwa. Ponownie rozważ stawki, gdzie są niższe, a gdzie wyższe. Zarówno nadpłata, jak i niedopłata obarczona jest stratami ekonomicznymi.

Przeprowadzić lub zlecić podobne badania dotyczące innych płatności (zwolnienia chorobowe, urlopy, świadczenia itp.).

2. Niesprawiedliwa struktura płac.

Popraw strukturę wynagrodzenie, najlepiej poprzez ocenę złożoności pracy, w celu określenia nieodpowiednich stawek. Analizuj zróżnicowane taryfy, koryguj je, jeśli zostaną ujawnione „zniekształcenia stawek”.

Rozważ stosowność kar. Jeśli występują znaczne wahania wynagrodzeń w wyniku systemu premii lub podziału zysków, przetestuj te systemy i zrewiduj je.

3. Niestabilne zarobki.

Przeprowadź analizę przyczyn niestabilności zarobków. Może ich być wiele, począwszy od nieskutecznej strategii biznesowej, a skończywszy na niewystarczających kwalifikacjach personelu.

4. Złe warunki pracy.

Porównaj warunki pracy (godziny pracy, elastyczność zmian, wyposażenie, ergonomia stanowiska pracy, stan ogrzewania, klimatyzacji, oświetlenia) firmy TEZTOUR z warunkami pracy konkurentów rynkowych lub firm. Opracuj środki poprawiające warunki pracy: bardziej elastyczne godziny pracy, nowe lub przearanżowane meble, dodanie lodówek lub oświetlenia mogą zdziałać cuda.

Przeprowadzić lub zlecić badanie satysfakcji ze swojej pracy i warunków pracy pracowników. Uzyskamy pełną informację o tym, z jakich dokładnie, z jakich aspektów pracy Twoi pracownicy są niezadowoleni.

5. Despotyczne lub nieprzyjemne przywództwo.

Każdy lider, zwłaszcza menedżer średniego szczebla, musi być starannie wybrany na to stanowisko, ocenić jego potencjał i możliwości. Muszą stale doskonalić zarządzanie poprzez szkolenia i zaawansowane szkolenia. Co więcej, efektywniej jest, jeśli takie szkolenie jest prowadzone nie przez trenerów wewnętrznych, ale przez zewnętrznych specjalistów.

Należy sprawdzić, czy firma TEZTOUR ma jasną politykę personalną i jaka ona jest. Może wymagać zmiany lub ulepszenia. Rozwijaj korporacyjne systemy szkoleniowe.

6. Nieefektywna procedura selekcji i oceny kandydatów.

Dla efektywnego systemu selekcji i oceny konieczne jest posiadanie: opisy stanowisk pracy, regulamin jednostek strukturalnych, jasne kryteria doboru i oceny kandydatów, aktualne i rzetelne metody oceny kandydatów, wykwalifikowani specjaliści ds. selekcji i oceny. Sprawdź dostępność tych parametrów, jeśli czegoś brakuje, pilnie podejmij odpowiednie działania, od zatrudnienia specjalisty ds. Personalnych po opracowanie i zatwierdzenie dokumentów.

Według statystyk personalnych największy odsetek odejść występuje w pierwszych trzech miesiącach pracy pracownika, bo. nikt nie stawia go na stanowisku, nie przystosowuje się do Nowa praca, do nowej kultury firmy. Mianowicie, w ciągu pierwszych trzech miesięcy pracownik albo rozwija lojalność wobec firmy, albo nigdy więcej się ona nie pojawia. Konieczne jest przeanalizowanie, jak działa program adaptacyjny w przedsiębiorstwie, kto go wykonuje. Szczególnie konieczne jest skupienie się na adaptacji menedżerów średniego szczebla i rzadko spotykanych wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

8. Pracuj z personelem na zasadzie „wyciskania soku” (wydobywanie z pracownika maksimum, gdy jest on pełen entuzjazmu, pracownik „wyciśnięty” staje się dla firmy zbędny).

„Wyciśnięta” kadra odchodzi z firmy iz „szybkością myślenia” rozpowszechnia negatywne informacje o firmie, „odstraszając” kolejnych kandydatów. Dlatego: konieczny jest przegląd polityki personalnej w tym zakresie, złagodzenie stosunku do pracowników.

Takie firmy tworzą twardych pracowników dla swoich konkurentów, Twoja firma staje się odskocznią do dalszej kariery personelu, który Cię opuścił. Czy konkurenci muszą mieć personel?

9. Precedensy gwałtownych zwolnień i nagłych rekrutacji personelu w organizacji.

Należy pamiętać, że przy takiej dynamice w piątym naborze regularnym po piątej redukcji trudno o zatrudnienie wykwalifikowanej kadry specjalistów.

Tak się złożyło, że czynniki wymienione poniżej, które również należy wziąć pod uwagę, szczególnie wpłynęły na rotację personelu:

Konieczne jest również uwzględnienie takich czynników, które opcjonalnie przyczyniają się do opieki nad personelem:

Wiek pracowników to głównie 19-27 lat (najbardziej ryzykowny wiek przejścia do innej pracy to wiek do 25 lat);

Kwalifikacje pracowników – absolwenci szkół wyższych bez doświadczenia zawodowego lub studenci (pracownicy o niższych kwalifikacjach częściej zmieniają pracę);

Miejscem zamieszkania pracownika jest terytorium obcy kraj(im dalej pracownik mieszka od pracy, tym większe ryzyko odejścia);

Staż pracy w przedsiębiorstwie to sezonowość pracy w turystyce (po trzech latach doświadczenia następuje gwałtowny spadek obrotów, co tłumaczy się czynnikiem wieku i problemami adaptacyjnymi).

3.3 Powstanie (zmiana) organizacji kultura

Organizacja jest złożonym organizmem, którego potencjał życiowy opiera się na kulturze organizacyjnej; dlaczego ludzie zostali członkami organizacji; jak budowana jest między nimi relacja; jakie normy i wartości są akceptowane i podzielane przez pracowników; co uważają za dobre, a co za złe. Treść kultury organizacyjnej nie jest czymś naciąganym ani przypadkowym, ale rozwija się w toku praktycznej działalności przedsiębiorczej, powiązań, interakcji i relacji, jako odpowiedź na prośby kierowane do organizacji przez otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Ta zawartość istnieje od dłuższego czasu i przetrwała próbę czasu. Ale dla każdego konkretnego członka organizacji istnieje jako coś danego. Tak więc kultura wyraża pewne zbiorowe wyobrażenia o celach i metodach działalności przedsiębiorczej danego przedsiębiorstwa.

Celowe kształtowanie (zmiana) kultury organizacyjnej (korporacyjnej) może pozwolić na:

Efektywnie wykorzystywać zasoby ludzkie firmy do realizacji jej strategii;

Podnieść poziom zarządzania firmą;

Wzmocnij spójność zespołu;

Użyj jako strategicznego czynnika motywującego, który kieruje pracowników do osiągania celów firmy.

Kształtowanie się kultury organizacji jest związane z otoczeniem zewnętrznym dla organizacji: środowiskiem biznesowym w ogóle, aw szczególności w branży oraz przykładami kultury narodowej.

Przyjęcie określonej kultury przez firmę może wiązać się ze specyfiką branży, w której działa, z szybkością zmian technologicznych i innych, z charakterystyką rynku, konsumentów itp. Wiadomo, że firmy z branż „wysokiej technologii” nieodłącznie związane są z obecnością kultury, treścią innowacyjnych „wartości i wiarą” w zmianę. Cecha ta może jednak przejawiać się w różny sposób w firmach z tej samej branży, w zależności od kultury narodowej, w ramach której działa dana firma.

Elementy kultury organizacyjnej powstają z jednej strony w wyniku powtarzających się doświadczeń danego przedsiębiorstwa w skutecznym rozwiązywaniu jego problemów, a więc są utrwalone w strukturze organizacyjnej i procesach zarządzania; z drugiej strony w wyniku aktywnego oddziaływania czynnika subiektywnego w postaci postaw władzy menedżerów-liderów.

Warunkiem optymalnej organizacji działalności firmy jest umiejętność kierowania przez jej szefa, lidera „własnym korporacyjnym statkiem” między Scyllą a Charybdą, które we współczesnym życiu gospodarczym noszą nazwy: agresywność otoczenia zewnętrznego, i wewnętrzną dezintegracją.

W związku z tym jest to możliwe, jeśli istnieje świadoma praca szefa i organizacji jako całości w kierunku:

a) adaptacja i przetrwanie w określonym środowisku społeczno-gospodarczym;

b) przemyślaną politykę integracji wewnętrznej.

Oczywiście między tymi kierunkami nie powinno być linii demarkacyjnej oddzielającej integralność życia organizacji. Harmonijne zharmonizowanie tych dwóch kierunków jest możliwe tylko wtedy, gdy w przedsiębiorstwie, instytucji, firmie następuje celowe kształtowanie tzw. kultury organizacyjnej.

W odniesieniu do tego aspektu należy zwrócić uwagę na następujące kwestie.

Istnieją dwa główne systemy sterowania:

1. Formalny (nazywany jest również mechanistycznym, administracyjno-organizacyjnym, sztywnym);

2. Nieformalne (lub organiczne, socjopsychologiczne, miękkie).

System formalny charakteryzuje się:

Ścisła hierarchia;

Relacje pomiędzy działami znajdującymi się na tym samym poziomie struktura organizacyjna, prowadzone przez centrum

W ramach sztywnych opisów stanowisk;

Podwładnym powierza się wyczerpujące zadania, zachęca się pracowników do pracowitości;

Najważniejsze dla osoby jest robienie tego, co powiedział szef.

System nieformalny:

Nie zabrania działania poprzez przeskakiwanie szczebli kariery;

Daje możliwość połączeń poziomych;

Oczekuje się, że ludzie sami ukształtują swoją pozycję, niezależnie od instrukcji;

Podwładnemu przydzielane są tylko zadania, a jego sprawą jest, jak je rozwiąże;

Zachęcaj do inicjatywy, kreatywnego podejścia do biznesu;

Najważniejsze dla osoby jest rozwiązanie problemu, przedstawienie wyniku;

Wykonawca sam uczestniczy w formułowaniu zadania, które ma rozwiązać.

Przesadzając, można powiedzieć, że w pierwszym przypadku pracownik wynajmuje swoje urządzenie peryferyjne, aw drugim centralny układ nerwowy.

System formalny oparty jest na strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, nieformalny na jego mikrokulturze. Czyli dokładnie to, co łączymy w pojęciu „kultura organizacyjna przedsiębiorstwa”.

Również w systemie nieformalnym występuje opór ludzi wobec systemu, ale jest to opór wobec kultury, a nie struktury.

Przyzwyczajając się do systemu formalnego, człowiek podporządkowuje się strukturze, a przyzwyczajając się do systemu nieformalnego, włącza się w kulturę. Jeśli system formalny jest rozwijany i wdrażany przez pokonywanie oporu ludzi i łamanie ich w strukturę, to system nieformalny jest tworzony i pielęgnowany przez samych ludzi (ale jednocześnie z reguły u jego źródeł stoi jedna osoba ).

Można podać analogię z budową chodników w nowej dzielnicy mieszkalnej. Podejście formalne: narysuj wszystko w prostokąty, rozbij kwietnik na środku i wywieś wszędzie napisy: „Nie chodź po trawnikach”. Podejście nieformalne: wybrukuj ścieżki, które ludzie sami wyznaczyli (a intencja założyciela objawi się w tym, że to on będzie decydował o składzie i lokalizacji obiektów – domów, przystanków autobusowych, sklepów itp. – ale ludzie sami wybiorą trasy ) (Bazarow, 2001).

Po przeanalizowaniu polityki korporacyjnej TEZTOUR można stwierdzić, że kultura korporacyjna nie jest wystarczająco skuteczna iw tym zakresie firma boryka się z poważnymi problemami.

Drugim problemem TEZTOUR jest nadmierna kontrola, aw efekcie spadek poziomu motywacji wśród pracowników.

Poniżej kilka przykładów nadmiernej kontroli nad personelem:

Wszyscy pracownicy otrzymali firmowe karty SIM i zostali poinformowani, że każdy ich krok jest pod kontrolą, ponieważ wszystkie rozmowy telefoniczne są podsłuchiwane;

Każdy pracownik musi być w kontakcie 24 godziny na dobę, tj. odbierać telefony w dowolnym momencie, w przypadku nieodebranych połączeń nakładane są wysokie kary;

Pracownicy TEZTOUR mogą komunikować się wyłącznie ze sobą i swoimi turystami, rozmowy, w tym nieformalne, z pracownikami innych firm są surowo zabronione, aż do groźby zwolnienia itp.

W tej chwili touroperator TEZTOUR wybrał dla siebie sformalizowany system zarządzania, oparty na przestrzeganiu jasnych instrukcji przez wszystkich pracowników firm, ale doświadczenie pokazuje, że aby rozwiązać problem z motywacją, konieczne jest osłabienie kontroli nad personelem, tj. przejście do zarządzania nieformalnego jest konieczne w celu stworzenia najbardziej korzystnych psychologicznie warunków pracy.

System nieformalny wypiera system formalny, ponieważ praca wyższego rzędu zastępuje pracę niższego rzędu. Podejście formalne działa (i działa z powodzeniem) tylko wtedy, gdy praca nadaje się do regulacji, kwantyfikacji i porównania. Takie warunki panują w masowej produkcji, co do niedawna, zwłaszcza w naszym kraju, było typowe. Ale po pierwsze, teraz następuje spadek udziału produkcji przemysłowej w gospodarce w ogóle na korzyść sektora usług, badań naukowych itp.; po drugie, w produkcji przemysłowej zmniejsza się udział produkcji masowej na rzecz technologii elastycznych; po trzecie, w samej produkcji masowej monotonne operacje są przypisane maszynom.

Zakres podejścia formalnego zawęża się również pod wpływem czynników zewnętrznych, z których najważniejszym jest zwiększona niestabilność otoczenia.

Wreszcie, wraz ze wzrostem siły roboczej (energii) i wzrostem dobrobytu, w tym ubezpieczenie społeczne rosną potrzeby kulturowe osób pracujących najemnie, zmieniają się ich postawy wartościowe. Ludzie coraz częściej postrzegają pracę nie jako sposób na zarabianie na życie, ale jako sposób na realizację aspiracji życiowych.

W tym miejscu ujawnia się zasadnicza różnica między systemem formalnym a nieformalnym: o ile ten pierwszy opiera się na przeciętności, a każdy, kto nie mieści się w standardzie, tylko w niego ingeruje, o tyle drugi skupia się właśnie na „niezwykłości” zdolności ludzi, sprzyja ich indywidualności, czerpiąc z tego największe korzyści dla siebie. Co więcej, system nieformalny dba nawet o to, aby pracownicy firmy pokazali swoją indywidualność w pracy, a nie w czymkolwiek innym.

Profesjonalne wykorzystanie potencjału kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie czy firmie widać nawet wtedy, gdy menedżer HR poświęca dużo czasu na rozmowę o tym, co jest akceptowane w firmie, a co nie. Może to znacznie ułatwić życie człowiekowi, sprawić, że odczuje korzyści płynące z bycia „graczem w tej drużynie”.

Jako przykład koncentracji powyższych podejść można przytoczyć konkretne zasady korporacyjne, które są określone w zasadach życia korporacyjnego dość znanej organizacji i pomagają jej zapewnić sobie sukces rynkowy przez dość długi czas.

1. Ciągły rozwój i doskonalenie. Realizacja tej zasady polega na adekwatnej ocenie siebie, określeniu swoich mocnych i słabych stron, chęci doskonalenia zarówno wiedzy i umiejętności indywidualnych, jak i zbiorowych. Firma dużą wagę przywiązuje do szkolenia personelu. Ale oprócz tego, że w tej organizacji pracownicy często są wysyłani na seminaria, przeprowadzają szkolenia zewnętrzne, prowadzone są również wewnętrzne programy szkoleniowe. Programy te są początkowo budowane w oparciu o zasady samostanowienia we własnym rozwoju. Istotą idei jest to, że pracownicy tej organizacji sami opracowują i prowadzą seminaria szkoleniowe co tydzień. Ponadto każde takie seminarium powinno prowadzić do jakiejś pozytywnej zmiany w sposobie ogólnej działalności. Pracownicy z dużą odpowiedzialnością i kreatywnością podchodzą do realizacji takich programów, chociaż nie otrzymują za to bezpośrednio żadnych materialnych dywidend. Przy odpowiedniej organizacji kultury korporacyjnej pracownicy wykorzystują talent, przedsiębiorczość i inicjatywę jako alternatywę dla finansów. Pieniądze to skalpel, a nie spychacz!

2. Optymizm. Pragnienie uszczęśliwiania ludzi. Ludzie w firmie czują się na tyle silni, że mogą dawać swoje ciepło, swój pozytywny sens życia innym. Są przekonani, że niosą ze sobą potężny ładunek dodatni. Zasada ta znajduje odzwierciedlenie w relacjach pracowników, zarówno między sobą, jak iz klientami, dostawcami, a nawet konkurentami. Głównym hasłem dnia z takim nastawieniem jest „Słuchaj!”. Słuchaj klientów, dealerów, pracowników i inżynierów. Ich pomysły pomagają wygrać. Wszystkie problemy klientów są natychmiast rozwiązywane. Klient zostaje królem!

Uważa się, że w rosyjskim charakterze narodowym zawsze jest pewien smutek i beznadziejność, które pozostawiają ślad trwałej melancholii na twarzach naszych współobywateli i wyrażają wyrzut, „spokojnie beznadziejne spojrzenie”. Ale naszym zdaniem jakość pracy można zmienić tylko wtedy, gdy ogólnie zacznie się ją traktować z pozytywnym nastawieniem. A ta jakość nie może być ukształtowana przez porządek. Trzeba pamiętać: to oni kontrolują mechanizmy, ludzie muszą być inspirowani!

3. Jesteśmy odpowiedzialni za to, co mówimy i robimy.

Jeśli mówimy o pracownikach, to w stosunku do nich zasada ta przejawia się w „przejrzystości zarządzania”. Menadżerowie są standardem podejścia do pracy dla pracowników. Są odpowiedzialni za swoje słowa i czyny, własnym przykładem określają poziom stosunku do pracy. Najbardziej przekonującą zasadą zawsze była i pozostanie zasada „rób to, co ja robię”, a nie „rób to, co mówię”. Liderzy są na froncie, dzieląc triumfy i porażki z „żołnierzami”, szybko rozwiązując problemy. Uczą się na własnym doświadczeniu i inspirują własnym przykładem. Jednocześnie liderzy natychmiast nagradzają każdą pierwszorzędną pracę, podczas gdy zwycięzcy ocierają pot. Świętuj triumfy! Ucz się na porażkach! Wejdź ponownie na ring i wygraj!

4. Wzajemne wsparcie.

Kierując się tą zasadą, ludzie zawsze mogą powiedzieć o sobie, o swojej grupie zawodowej: „Pracujemy jako zespół. Jesteśmy rodziną. Szanujemy się i wspieramy. Nasza firma ceni sobie umiejętność pracy w zespole. Rozróżniamy tzw. „kolektywizm” oraz umiejętność pracy zespołowej. Głównym kryterium różnicy między tymi dwoma pojęciami jest kryterium profesjonalizmu.

5. Profesjonalizm.

Nie ma potrzeby malowania wszystkich parametrów dobrej, wysokiej jakości pracy. Wystarczy, że pracownicy naprawdę poczują zasadę prawdziwego profesjonalnego zespołu: „To, co robimy, staramy się robić jak najlepiej. Wysoko cenimy kompetencje. Każdy robi to, co może zrobić lepiej niż inni, dzieląc się swoim doświadczeniem i odkryciami” (Volovik, 1998).

Zmiana już ustalonej kultury korporacyjnej nie jest łatwa. Łatwo przewidywalne przeszkody i trudności wiążą się z koniecznością zmiany nabytych przez pracowników postaw motywacyjnych, istniejących relacji, z redystrybucją ról wewnątrz organizacji oraz zmianami w strukturach organizacyjnych, które razem wspierają i zapewniają funkcjonowanie tradycyjnej kultury korporacyjnej. Ponadto bardzo ważne jest, aby elementy nowej kultury korporacyjnej nie kolidowały z istniejącym systemem wartości firmy. Konieczne jest również, aby nowe wartości kulturowe były akceptowane i wspierane przez wszystkich starszych liderów organizacji, demonstrując swoje przywiązanie do nich własnym przykładem. Tylko w takim przypadku „ponowna ocena wartości korporacyjnych” może nie tylko być bezbolesna, ale jeszcze bardziej przyczynić się do pomyślności organizacji.

Kierownictwo żyje zmianami. Zmiana stanu rzeczy w obliczu oporu jest zadaniem kierownictwa. Menedżer musi zawsze mieć umysł otwarty na nowe pomysły poprzez ciągłe przekwalifikowywanie się, nie zamykając się na obce, nieznane poglądy.

Analizując prawdopodobieństwo pomyślnej zmiany kultury organizacyjnej, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

Zmiany personalne w kierownictwie;

faza cyklu życia organizacji

Wiek, wielkość firmy;

Siła istniejącej kultury i subkultur;

Wizerunek lidera (lidera, menedżerów) jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na kulturę korporacyjną. Dlatego musimy być przygotowani na to, że może zaistnieć konieczność zmiany stylu przywództwa, wizerunku top managerów.

Podnoszenie kultury korporacyjnej poprzez świętowanie.

W swojej pracy chciałbym rozważyć inną, moim zdaniem, najskuteczniejszą metodę doskonalenia kultury korporacyjnej - organizowanie świąt firmowych.

Spójrzmy najpierw na święta.

„Święta są koniecznym warunkiem istnienia i swoistą ekspresją człowieka, który w przeciwieństwie do zwierząt posiada wyjątkową zdolność celebrowania, czyli włączania w swoje życie radości innych ludzi i doświadczenia kultury poprzednich pokoleń” . Przecież ten element kultury ma za zadanie kształtować i estetycznie urządzać czas wolny. I nie jest przypadkiem, że ilekroć jakieś społeczeństwo, klasa czy stan stanęły przed problemem wolnego czasu, mimowolnie zwracały się do niego o pomoc.

Wakacje zawsze były i pozostają ważnym środkiem formowania i budowania wspólnoty, przyczyniając się do socjalizacji człowieka.

Główną zaletą świąt firmowych jest doskonała organizacja, która zapewnia uczestniczącym w nich pracownikom możliwość swobodnej, beztroskiej komunikacji ze współpracownikami. Tym samym „święta firmowe są jednymi z najbardziej skuteczne sposoby stworzenie systemu komunikacji wewnątrzzakładowej”. Tak więc, po pełnej analizie systemu kultury organizacyjnej firmy i rozważeniu istoty zjawiska „święta korporacyjnego”, możemy wyciągnąć pewne wnioski:

Kultura korporacyjna firmy, z całą jej różnorodnością definicji i charakterystyk prezentowanych w literaturze naukowej, jest zjawiskiem bardzo różnorodnym i niejednoznacznym, istniejącym w każdym przypadku według własnych praw i zasad. Otwiera to szeroki zakres możliwości dla nowych badań, twierdzeń i dowodów. Każde stwierdzenie ma prawo istnieć, pod warunkiem, że ma dobrze zbudowany system argumentacji przemawiający za jego zasadnością (Novikov, 2001).

„Święto firmowe jest składnikiem kultury organizacyjnej, ponieważ spełnia pewne cechy, które określają wszystkie składniki kultury organizacyjnej. Święto firmowe to narzędzie PR, przewodnik podstawowych wartości, nośnik elementów tożsamość zbiorowa, postać systemu komunikacji wewnątrzkorporacyjnej i komunikacji organizacji z otoczeniem zewnętrznym. Na tej podstawie można argumentować, że święto korporacyjne jest jednym ze składników podgrupy wartościowo-normatywnej kultury organizacyjnej firmy, a raczej wchodzi w skład zespołu tradycji korporacyjnych.

Święta firmowe pełnią istotną funkcję motywacyjną. Aby zespół dobrze funkcjonował, pracownicy muszą być odpowiednio zmotywowani. Głównymi motywacjami były i pozostają świadczenia materialne: wysokość wynagrodzenia, pakiet socjalny, który może obejmować ubezpieczenie medyczne, zapewnienie samochodu, pokrycie kosztów telefonu komórkowego, możliwość odwiedzenia siłowni lub basenu. To wszystko sprawia, że ​​pracownik myśli, że jest wartościowy, kochany i użyteczny dla firmy. Ale to nie wystarczy (Shchukin, 2002).

„Wewnętrzne święto firmowe to specjalne wydarzenie inicjowane i finansowane przez firmę, organizowane dla pracowników (z ewentualnym udziałem ich rodzin), poświęcone ważnemu wydarzeniu w życiu firmy i będące sposobem na zachowanie kultury organizacyjnej. "

Ocena efektywności święta firmowego. Urlop firmowy i ocena jego efektywności polega na analizie realizacji lub nieosiągnięcia celu. Oznacza to, że planując imprezę świąteczną, wyznaczając jej cele i zadania, należy z wyprzedzeniem przemyśleć system oceny skuteczności planowanego święta. To chyba jedno z najtrudniejszych zadań przy organizacji świąt firmowych. W końcu klient, po prawidłowej ocenie wyniku i odpowiedniej jego interpretacji, staje się stały klient od organizatorów wakacji i w pełni korzysta ze wszystkich możliwości to narzędzie PR. I odwrotnie, nie zauważając efektu, klient jest rozczarowany świętem firmowym, bo w skuteczny sposób osiąga określone cele i przestaje inwestować w rozwój ten kierunek co z kolei może prowadzić do niepożądanych zmian w kulturze organizacyjnej firmy (Chukaeva, 2000).

w trakcie uroczyste wydarzenie firmy TEZTOUR będziemy mogli zobaczyć wpływ jednej z metod utrzymywania kultury korporacyjnej i jej rolę w realizacji celów strategicznych firmy.

Pomimo korzystnych wyników ekonomicznych TEZTOUR, w kulturze korporacyjnej można zauważyć następujące negatywne punkty:

Lider buduje zarządzanie nie na zasadzie kolegialności, jasno daje do zrozumienia, że ​​preferuje system „zlecenie-złożenie”;

Pracownicy dążą do bardziej demokratycznego zarządzania, chcą wiedzieć, dokąd zmierza firma.

Pracownicy nie zdają sobie sprawy, że zmarnowany czas i nieuczciwa praca zagraża interesom firmy i ich własnym;

Firma zawsze szuka winnych, jeśli występują awarie, awarie, naruszenia;

Wielu pracowników dręczy myśl o niemożności zrealizowania swojego potencjału;

Pracownik rzadko wie, jak dobrze wykonuje swoją pracę; pracownicy nie wiedzą też, według jakich kryteriów oceniana jest ich praca;

Wszystkie powyższe przejawy charakteryzują niekorzystną sytuację, jaka rozwija się w zespole (Baklitsky, 2001).

Zmiany treści kultury organizacyjnej są wymagane wtedy, gdy istniejąca kultura w organizacji nie przyczynia się do zmiany zachowań do stanu niezbędnego do osiągnięcia pożądanego poziomu efektywności organizacyjnej. Korporacja potrzebuje pilnej zmiany kultury organizacyjnej, a jej dotychczasowe przejawy nie spowodowały wystąpienia sytuacji kryzysowej. Jako jedno z podejść wybrano zorganizowanie święta firmowego

1. Cele święta firmowego:

Stworzenie warunków niezbędnych do znajomości i nieformalnej komunikacji pracowników;

Transformacja kultury korporacyjnej w kierunku większej demokratyzacji i dbałości o pracowników;

Motywowanie pracowników do osiągania jak najlepszych wyników;

Przyciągnięcie uwagi opinii publicznej na działalność charytatywną firmy.

Aby osiągnąć te cele, konieczne było rozwiązanie szeregu zadań.Zadania wakacji korporacyjnych to etapy, przez które można osiągnąć cel. Oznacza to, że jest to rodzaj „kroków” prowadzących na szczyt wyniku:

Zorganizuj wyjazd pracowników do Antalyi, dzielnicy LARA BEACH, klubu ANGEL (obok siedziby głównej), aby wspólnie spędzić czas w przyjemnym otoczeniu;

Nagradzaj najlepszych na koniec miesiąca niezapomnianymi prezentami;

Stwórz pracownikom możliwość relaksu i ucieczki od codziennej pracy.

Po wakacjach, pomimo niedoboru kadrowego i dużego obciążenia pracą, odsetek pracowników odchodzących z firmy znacznie się zmniejszył. Zauważalny był wzrost sprzedaży wycieczek w porównaniu do roku poprzedniego (wówczas nastąpił spadek sprzedaży, a nie wzrost).

Wzrósł odsetek pozytywnych opinii o pracownikach TEZTOUR, pracownicy wyglądają na wypoczętych, pracują z uśmiechem na twarzy. Można zatem przypuszczać, że wzrost efektywności nastąpił w związku z właściwym przeprowadzeniem imprezy firmowej. Ale niestety pozytywny efekt imprezy jest tylko chwilowym zjawiskiem.

Wniosek

Zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji charakteryzują nie tylko ekonomiczną stronę życia organizacji i jednostki, ale wpływają także na przestrzeń społeczną. Ostatnie dziesięciolecia upłynęły pod znakiem rozwoju informacji i systemy transportowe, systemy komunikacji. Rozwój ten z jednej strony ułatwia pożądaną wymianę między ludźmi, zbliża ich, az drugiej strony prowokuje do stwierdzenia bezosobowości, redukcji życia zbiorowego jednostki, ludzie tracą zdolność empatii.

W takiej sytuacji organizacja, w której osoba jest zatrudniona, może zapewnić jej ochronę przed lękiem depresyjnym i prześladowczym. Tworzenie i budowanie kultury organizacyjnej przyczynia się do procesu identyfikacji osobowej i umożliwia wypełnienie indywidualnej i społecznej pustki, wyobcowania obecnego okresu.

Kluczowym pojęciem definiującym kulturę organizacyjną jest środowisko człowieka. Właściwości kultury organizacyjnej opierają się na takich istotnych cechach, jak uniwersalność, nieformalność, stabilność. Kultura jest produktem interakcji formalnej organizacji; jednostki indywidualne – członkowie organizacji z całym wachlarzem indywidualnych zainteresowań i potrzeb; grupy społeczne utworzone w ramach organizacji; otoczenie zewnętrzne organizacji, przedstawiające jej wymagania sposobom jej życia.

Wszystkie zainteresowania, potrzeby, docelowe funkcje, które istnieją w przestrzeni organizacja gospodarcza, „przesiewanie” przez „sito” środowiska człowieka, tworzą fenomen kultury organizacyjnej.

Po rozważeniu ogólnej koncepcji kultury korporacyjnej możemy podsumować:

1. Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń, wartości i symboli podzielanych przez członków organizacji.

2. Kultura organizacyjna nie jest monolitem, ale składa się z kultury dominującej, subkultur grupowych i kontrkultur, które wzmacniają lub osłabiają kulturę organizacji jako całości.

3. Rozwój kultury organizacyjnej polega na jej kształtowaniu, utrzymywaniu i zmianie. Na kształtowanie się kultury w organizacji ma wpływ kultura społeczeństwa (ludzi), w ramach którego organizacja działa.

4. Kulturę organizacyjną wspiera to, na co zwraca się uwagę, jak ocenia się i kontroluje działania członków organizacji, sposoby reagowania na sytuacje krytyczne – wzorowanie ról i szkolenie personelu, kryteria motywowania, a także kryteria w pracy personelu. Zgodność z rytuałami, rytuałami i tradycjami również przyczynia się do utrzymania kultury organizacyjnej.

5. Zmiana kultury organizacyjnej jest w pewnym stopniu działaniem odwrotnym do jej utrzymania. Zmiany w zachowaniu mogą prowadzić do zmian w kulturze organizacji i odwrotnie. Możliwe są trzy kombinacje zmian kultury behawioralnej i organizacyjnej: 1) zmiana kultury bez zmiany zachowania; 2) zmiana zachowania bez zmiany kultury; 3) zmiana zachowania i kultury.

6. Sukces w biznesie implikuje wysoki stopień zgodności strategii i kultury organizacji. Mogą wystąpić następujące sytuacje: ignorowana jest kultura, która silnie utrudnia skuteczną realizację wybranej strategii; system zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji, podejmuje się próbę zmiany kultury zgodnie z obraną strategią; strategia dostosowuje się do istniejącej kultury.

W toku prac przeprowadzono badania i wyciągnięto następujące wnioski:

1. Analiza doskonalenia kultury korporacyjnej poprzez

święta firmowe. Święta firmowe to jeden z najbardziej widocznych przejawów korporacyjnych tradycji. Święto firmowe – specjalne wydarzenie zainicjowane i finansowane przez firmę, organizowane dla pracowników, partnerów, klientów lub innej grupy docelowej, poświęcone ważnemu wydarzeniu w życiu firmy lub społeczeństwa, i jest środkiem do utrzymania kultury organizacyjnej lub osiągnięcia cele komercyjne organizacji. To potężne narzędzie PR, umiejętne wykorzystanie święta firmowego prowadzi do wymiernych zmian i naprawdę wymiernych rezultatów.

Osoba jest podstawą organizacji, jej istotą i głównym bogactwem. Jednak z punktu widzenia zarządzania nie można mówić o osobie w ogóle, ponieważ wszyscy ludzie są różni. Ludzie inaczej się zachowują, mają różne zdolności, różne nastawienie do swojej pracy, do organizacji, do swoich obowiązków; ludzie mają różne potrzeby, motywy ich działań mogą się znacznie różnić. Wreszcie ludzie inaczej postrzegają rzeczywistość ludzi wokół siebie i siebie w tym środowisku. Wszystko to sugeruje, że zarządzanie człowiekiem w organizacji jest sprawą niezwykle złożoną, ale jednocześnie niezwykle odpowiedzialną i ważną dla losów organizacji. Menedżer musi dużo wiedzieć o ludziach, z którymi pracuje, aby móc skutecznie nimi zarządzać.

Kulturę panującą w firmie TEZTOUR można określić jako „kulturę władzy” z formalnym zarządzaniem, jej analiza wykazała, że ​​korporacja potrzebuje pilnej zmiany kultury organizacyjnej, dopóki jej istniejące przejawy nie wywołają kryzysu. Święto pozycjonowano jako jedno z narzędzi przekształcania kultury organizacyjnej. Mimo poważnego podejścia do organizacji święta, znacznego budżetu i zaangażowania specjalistów, taki cel święta firmowego jak zmiana kultury korporacyjnej organizacji w kierunku większej demokratyzacji, postawiony na etap przygotowawczy nie można uznać za w pełni zrealizowane. Niewątpliwie cel, jakim było zwrócenie uwagi opinii publicznej na działalność charytatywną firmy, można uznać za zrealizowany.

2. Analiza metod ograniczania rotacji personelu.

Rotacja personelu pogarsza wielu liczby produkcyjne. Przede wszystkim jest to utracony zysk z powodu powolnego wprowadzania nowicjuszy do toku działalności, spadku wydajności pracy. Wysoko wykwalifikowani specjaliści są kierowani do szkolenia nowych pracowników. Trudności pojawiają się z motywacją personelu. Rotacja personelu pogarsza klimat moralny w zespole, co uniemożliwia stworzenie zespołu. Oczywiście taka sytuacja jest poważnym sygnałem dla kierownictwa o potrzebie zrozumienia procesów zachodzących w firmie.

W trakcie pracy przekonaliśmy się, że oprócz negatywnych aspektów rotacja pracowników ma również pozytywne. Przy kontrolowanej rotacji personelu istnieją możliwości zmian personalnych i rozwoju kariery dla pozostałych najlepszych pracowników, co stanowi dla nich dodatkową zachętę. Analizując przyczyny odejścia pracowników i wprowadzając odpowiednie zmiany w działalności firmy, można nie tylko zmniejszyć rotację personelu, ale także zwiększyć efektywność każdego pracownika i całej firmy.

3. Analiza potrzeby zmian w kulturze korporacyjnej.

Łatwo przewidywalne przeszkody i trudności wiążą się z koniecznością zmiany nabytych przez pracowników postaw motywacyjnych, istniejących relacji, z redystrybucją ról wewnątrz organizacji oraz zmianami w strukturach organizacyjnych, które razem wspierają i zapewniają funkcjonowanie tradycyjnej kultury korporacyjnej. Ponadto bardzo ważne jest, aby elementy nowej kultury korporacyjnej nie kolidowały z istniejącym systemem wartości firmy. Konieczne jest również, aby nowe wartości kulturowe były akceptowane i wspierane przez wszystkich starszych liderów organizacji, demonstrując swoje przywiązanie do nich własnym przykładem. Tylko w takim przypadku „ponowna ocena wartości korporacyjnych” może nie tylko być bezbolesna, ale jeszcze bardziej przyczynić się do pomyślności organizacji.

Nośnikiem kultury korporacyjnej jest organizacja. Ale podstawą jego zorientowanego na wartości zachowania podczas interakcji z podmiotami środowiska zewnętrznego jest zachowanie indywidualni pracownicy. Muszą uznać potrzebę zachowań korporacyjnych. Wśród profesjonalnych uczestników rynku turystycznego zainteresowanie kulturą korporacyjną jest zrozumiałe. Narażeni są na negatywne konsekwencje jej braku lub niedorozwoju w praktyce gospodarczej. Obliczenie bezpośredniego wpływu rozprzestrzeniania się kultury korporacyjnej na działalność biur podróży jest trudne. Ale można sobie wyobrazić ewentualne szkody w przypadku utraty klienteli, zerwania lukratywnych kontraktów z dostawcami usług turystycznych, opóźnienia powstania i wejścia na rynek nowego produktu, nieuczciwej konkurencji i innych rzeczy.

Tymczasem konkurencja się nasila. Firmy potrzebują pieniędzy, aby przetrwać i rozwijać się. A możesz je zdobyć, przyciągając klientów jakością usług i zachęcając ich do zakupu. Powinno temu sprzyjać budowanie relacji korporacyjnych. Oprócz wyraźnej orientacji społecznej system rynku turystycznego ma swoje własne charakterystyczne cechy. Przejawiają się one w charakterystyce organizacji – głównych podmiotów relacji rynkowych w turystyce. Kluczową postacią na rynku turystycznym jest klient. Przypisuje mu się rolę głównego podmiotu systemotwórczego stosunków rynkowych w schemacie podmiotu systemotwórczego - biura podróży jako producenta i sprzedawcy produktu. Na rynek wchodzą różne firmy: organizatorzy podróży (touroperatorzy), detaliści (biura podróży), przewoźnicy, hotele i inne turystyczne obiekty noclegowe, catering, rozrywka i inne. Ważne jest, aby harmonijnie się uzupełniały i zapewniały wszystkie niezbędne konsumentowi usługi zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym;

Organizacja turystyki to nie tylko przedsiębiorczy sposób działania. To przede wszystkim społeczna wspólnota ludzi dążących do wspólnych celów. Mają na nie wpływ społeczna rola organizacji i znajdują odzwierciedlenie w jej misji. Kultura korporacyjna bezpośrednio i jednoznacznie określa możliwości realizacji misji, celów, strategii organizacji, powodując odpowiedzialny i energiczny ruch w tym kierunku.

Jednym z najważniejszych aspektów obsługi turystycznej jest rzetelność firmy. Przypuszczalnie kultura korporacyjna biura podróży, w interakcji z kulturami innych organizacji, może zapewnić niezawodność usługi. Oraz zagwarantowanie stworzenia warunków do zadowolenia turysty z jakości usług podczas wyjazdu. Osoby zawodowo związane z turystyką doceniają rolę kultury korporacyjnej w tym obszarze. Istnieje szczegółowa i sensowna definicja: „Kultura korporacyjna to złożony wielopoziomowy system relacji między firmą a konsumentem jej produktów (usług), oparty na zrozumieniu przez firmę jej roli społecznej, służący stałemu podnoszeniu stopnia wygoda, jakość i kompleksowość obsługi. Odzwierciedla specyfikę wewnętrznych cech organizacyjnych, zawodowych i psychologicznych firmy, a także handlowe, filozoficzne, estetyczne idee kierownictwa i personelu dotyczące przyszłego rozwoju firmy”.

W tej definicji jedność i wzajemne powiązanie różnych aspektów ogranicza się ostatecznie do obsługi turystów. Powinny temu być podporządkowane różnorodne działania na rzecz szerzenia kultury korporacyjnej w przedsiębiorstwach turystycznych.

Lista wykorzystanych źródeł

Podręczniki i przewodniki do nauki

1. Armstrong M. Podstawy zarządzania. Jak stać się lepszym liderem. Rostów nad Donem: Phoenix, 1998, 512 s.

2. Belokopytov Yu.N., Panasenko G.V. Historia i kultura zarządzania. Krasnojarsk., Krasnojarskie wydawnictwo książkowe, 1994, 352 s.

3. Braddick W. Zarządzanie w organizacji. M., Infra-M, 2005, 344s.

4. Vikhansky O., A. Naumow. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces. Podręcznik. M., 2005, 312s.

5. Jewell Linda. Psychologia przemysłowa i organizacyjna: Per. z angielskiego. SPb., Piotr, 2001, 353 s.

6. Zankowski A.N. Psychologia organizacji: Proc. dodatek dla uczelni. M., Flint: MPSI, 2000, 368s.

7. Katasonova E.L. Japońskie korporacje: kultura, dobroczynność, biznes. M., Nauka, 1999, 244 s.

8. Kim Cameron, Robert Quinn. Diagnoza i zmiana kultury organizacyjnej. SPb., Piotr, 2001, 387 s.

9. Cole M. Psychologia kulturowo-historyczna. M., Kogito-Centre, 2002, 141s.

10. Persikova T.N. Komunikacja międzykulturowa i kultura korporacyjna. M., Logos, 2001, 256s.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. Kultura organizacyjna: Podręcznik. SPb., Wydawnictwo SPbGUEF, 2003, 192 s.

12. Spivak V.A. Kultura korporacyjna. SPb., Piotr, 2001, 344s.

13. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla szkół wyższych / wyd. T.Yu. Bazarowa, B.L. Eremina M., Banki i giełdy, UNITI, 2001, 148 s.

14. Utyuzhanin A.P., Aspekty społeczne i psychologiczne, zarządzanie zespołem. M., 2003

15. Khrabrova I.A., Ład korporacyjny: zagadnienia integracji. M., Wydawnictwo Alpina, 2005, 406 s.

Czasopisma

16. Andrianow V.V. Kultura korporacyjna jest najważniejszym narzędziem administracji biznesowej // Technologie. Sprzęt. Materiały. - 2001. - Nr 4. - S. 4-5.

17. Baklitsky L. Kultura wysokiej wydajności, sztywny pion kierowniczy // Człowiek i praca. - 2001. - Nr 12. - S. 17-19.

18. Barinov V.A. Kultura korporacyjna organizacji w Rosji // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2002. - Nr 2. - S. 110-121.

19. Vesnin VR Kultura organizacyjna // Wiedza społeczna i humanitarna. - 2001. - Nr 3. - S. 184-200.

20. Volovik E. Kultura korporacyjna: podejście amerykańskie // biznes finansowy. -1998. - Nr 11 -12. - S. 48-51.

21. Dostanko P. Korporatywizm, działalność rynkowa i kultura zarządzania // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2001. - Nr 4. - S. 87-92.

22. Kozłow V.V. Kultura korporacyjna: „garnitur” udany biznes// Zarządzanie personelem. - 2000. - nr 11. - S. 35-38.

23. Kultura korporacyjna w perspektywie zawodowej // Turystyka: praktyka, problemy, perspektywy. - 2001. - Nr 12. - S. 22-25.

24. Kryłow N. Konferencje, kongresy, imprezy – wszystko to są rytuały procesu integracyjnego. // Stolica (Moskwa), nr 7, .2.3.2004.

25. Malinin ED Kultura organizacyjna: Doświadczenie zagraniczne// ECO: Ekonomika i organizacja produkcji przemysłowej. -2002.-nr 11. -S. 113-129.

26. Meyer P. Kultura i biznes // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2001. - Nr 4. - S. 97-101.

27. Naumov M. Kultura organizacyjna jako czynnik długoterminowej konkurencyjności // Zarządzanie przedsiębiorstwem. - 2002. - Nr 7. - S. 66-69.

28. Novikov V., Wzrost składki. Wakacje dla pracowników stały się integralną częścią kultury korporacyjnej. Ekspert północno-zachodni. 12.11.2001.

29. Prichodko V.I. Nowoczesny paradygmat organizacyjny // Zarządzanie w Rosji i za granicą. -1999. - Nr 3. - S. 3-11.

30. Solodova N.G. Kultura korporacyjna: jaka powinna być? // Vestnik IGEA. - 2001. - Nr 2. - S. 80-83.

31. Uljanowski A. Lojalność w czterech strukturach organizacyjnych // DP - Personel. - 2001. - Nr 6. - S. 16-21.

32. Chukaeva U.A. Kultura korporacyjna i public relations (PR) w organizacjach przemysłowych Sotsiologicheskie issledovanija. - 2000. - Nr 8. - S. 74-78.

33. Shchukin V. Kultura korporacyjna: hołd dla mody czy integralny element nowoczesny biznes? // Człowiek i praca. - 2002. - Nr 9. - S. 81-83.

Materiały pomocnicze

34. Instrukcje dla przewodników i transferów firmy TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47p.

Źródła z Internetu

35. Strona internetowa firmy TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.

Zmiany w kulturze mogą poprzedzać lub następować po zmianach w zachowaniu. Pierwsza ma miejsce, gdy istnieją jednoznaczne dowody na istotną przewagę nowych założeń nad dotychczasowymi. W tym przypadku od ludzi wymaga się jednego – zdobycia nowej wiedzy, kompetencji i umiejętności niezbędnych do wypracowania odpowiednich wzorców zachowań.

W tym samym przypadku, w którym nie ma wyraźnych dowodów na korzyści płynące z nowych założeń, zmiany kulturowe prawdopodobnie będą następować po zmianach behawioralnych. Może również dojść do sytuacji, w której zmiany kulturowe mogą nastąpić znacznie później po zmianach behawioralnych lub nawet nigdy nie nastąpią.

Podczas zmiany kultury organizacyjnej możliwe są dwa podejścia:

skłonić ludzi w organizacji do przyjęcia nowych przekonań i wartości;

włączanie i socjalizacja nowych osób w organizacji i zwalnianie osób.

Kiedy w organizacji zachodzą zmiany w zachowaniu, nietrudno to ustalić, ponieważ wszystko wydaje się leżeć na powierzchni. W przypadku kultury zmiana zachodzi w umysłach ludzi i trudno jest mieć pewność, czy zmiana nastąpiła, czy nie. Dobrym sprawdzianem skuteczności zmiany kultury jest fakt, że po odejściu z organizacji lidera nowej kultury ludzie nadal zachowują się w nowy sposób. Jeśli kierownictwo organizacji próbuje dowiedzieć się, czy nastąpiła zmiana w kulturze, to już pośrednio wskazuje, czy faktycznie została ona osiągnięta, czy nie.

Istnieją sposoby na zmianę kultury organizacyjnej, które wykraczają poza zatrudnianie właściwych ludzi i zwalnianie niewłaściwych. Główne grupy metod mających zastosowanie do CJSC PO Rezhnickel to:

Reakcja przywództwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. W takich sytuacjach menedżerowie i ich podwładni odkrywają kulturę organizacyjną w stopniu, jakiego sobie nie wyobrażali. Głębokość i zakres kryzysu może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmienią. Na przykład w przypadku gwałtownego spadku popytu na wytwarzane produkty organizacja ma dwie możliwości: zwolnić część pracowników lub częściowo zredukować czas pracy z taką samą liczbą pracowników. W organizacjach, w których osoba jest deklarowana jako wartość „numer jeden”, prawdopodobnie zostanie zaakceptowana druga opcja. Taki akt zarządzania przekształci się z czasem w folklor organizacyjny, co niewątpliwie wzmocni ten aspekt kultury w firmie.

Wzorowanie się na roli, edukacja i szkolenia. Aspektów kultury organizacyjnej uczą się podwładni poprzez sposób, w jaki powinni wykonywać swoje role. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne „kulturowe” wskazówki do programów szkoleniowych i codziennej pomocy podwładnym w pracy. Tak więc film edukacyjny może skupiać się na czystości w miejscu pracy.

Kryteria ustalania nagród i statusów. Kultury w organizacji można się nauczyć poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie zazwyczaj wiążą się z określonymi wzorcami zachowań i tym samym wyznaczają priorytety dla pracowników oraz wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Tak więc rozkład uprawnień wskazuje role i zachowania, które są bardziej cenione przez organizację. Jednak praktyka to pokazuje Ta metoda często używane niekompletnie i niesystematycznie.

Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. To, z czego wywodzi się organizacja i jej kierownictwo, regulując cały proces personalny, szybko staje się znane jej członkom poprzez przepływ pracowników w organizacji. Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury organizacji.

Symbole i rytuały organizacyjne. Wiele przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji wyraża się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacyjnego, ale także poprzez różne rytuały, obrzędy, tradycje i ceremonie. Przestrzeganie rytuałów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników. Mitologia, rytuały, tradycje, specjalny język – oto sposoby na zachowanie kultury organizacyjnej w obliczu zmiany pokoleń liderów i zwykłych pracowników. Rodzaje rytuałów organizacyjnych przedstawiono w załączniku 4.

Sugestie dotyczące poprawy rozwoju kultury korporacyjnej

Strefa rozwoju	Sugestie dotyczące ulepszeń
Pracuj z personelem
Doskonalenie polityki firmy w zakresie pozyskiwania młodych profesjonalistów	Redystrybucja środków preliminarza Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy w kierunku wspierania młodych specjalistów Doskonalenie programu pracy z młodymi specjalistami (zwiększenie napływu stażystów, czyli przyciąganie nie tylko absolwentów, ale również młodszych studentów)
Doskonalenie polityki w zakresie podnoszenia poziomu wykształcenia pracowników	Ubiegając się o pracę, należy wziąć pod uwagę poziom wykształcenia i doświadczenie zawodowe
Praca ze strukturą organizacyjną i mechanizmami interakcji między personelem a jednostkami funkcjonalnymi
Doskonalenie struktury organizacyjnej działów personalnych	Wprowadzenie na stanowisko Dyrektora HR Opracowanie struktury organizacyjnej w pełni funkcjonalnego Działu Kadr Opracowanie programu reorganizacji działów personalnych
Odnowienie i rozwój personelu wyspecjalizowanych działów do pracy z personelem	Utworzenie rezerwy osobowej usługi personalne przedsiębiorstwa (z uwzględnieniem wieku przedemerytalnego pracowników) Opracowanie programu szkolenia rezerwistów
Korekta struktury funkcjonalnej (rozszerzenie i redystrybucja obciążenia funkcjonalnego)	Opracowanie matrycy funkcji i odpowiedzialności za zarządzanie personelem Projektowanie optymalnych modeli procesów biznesowych dla zarządzania personelem
Praca z tworzeniem kultury korporacyjnej
Rozwój wiedzy i umiejętności zawodowych specjalistów HR	Prowadzenie programów szkoleniowych o tematyce - „Kształtowanie spójności zespołu”, „Zarządzanie konfliktem”.
Wdrożenie systemu do diagnozowania i korygowania SPC	Opracowanie i wdrożenie procedury diagnozowania i korygowania SPC Regulamin postępowania
Rozwój wewnętrznego systemu PR	Opracowanie gazety korporacyjnej (dostosowanie tematów i procedur zbierania informacji) Rozwój radiofonii i telewizji krajowej Wdrożenie „Gorącej Linii” (komunikacja z Dyrektorem Generalnym ds. Pracowników) Wyposażenie firmy w stoiska informacyjne o tematyce EMS (przydział poszczególnych miejsc na istniejących stoiskach)

1. angażować pracowników w dyskusję nad ważnymi sprawami;

2. planować karierę pracowników (tj. plan rozwoju kariery);

3. corocznie organizować imprezy firmowe, na których celebruje się zasługi pracownika dla organizacji;

4. wprowadzić do arsenału każdego lidera takie środki motywacji jak pochwała, wdzięczność, uznanie;

5. wyrazić wdzięczność na piśmie (na specjalnych formularzach).

Również, aby wziąć pod uwagę opinie pracowników, ich sugestie i stopień zadowolenia można określić za pomocą ankiety. Przykładowy kwestionariusz przedstawiono w załączniku 5.

Po rozważeniu problemów kultury organizacyjnej Meru LLC można zaproponować nowe metody reorganizacji kultury organizacyjnej, które przekształcą ją w potężny zespół podobnie myślących ludzi, profesjonalistów w swojej dziedzinie, pracujących na rzecz wspólnego misja Meru LLC, aby osiągnąć swoje cele.

Rozważ główne środki rozwoju kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

1. Bodźce materialne dla pracowników nie zawsze są skuteczną metodą systemu motywacyjnego, dlatego zachęta moralna odgrywa istotną rolę w zainteresowaniu personelu wynikami pracy. Aby usprawnić system motywacyjny w Meru LLC, konieczne jest ustanowienie systemu doboru personelu na stanowiska szefów, a także głównych i czołowych specjalistów. Tworzyć pojedynczy system selekcja kandydatów, poprzez testy zawodowe i psychologiczne oraz na podstawie wyników testów na równych zasadach dla wszystkich kandydatów, selekcja kadr na wyższe stanowiska. A także weź pod uwagę doświadczenie i umiejętności, zasługi i nagrody zdobyte przez pracowników Meru LLC, które pomogą im awansować po szczeblach kariery.

Dzięki usprawnieniu systemu doboru personelu pracownicy Meru LLC będą mieli motywację do osiągania zasług w swojej pracy, gdzie głównym motywatorem będzie awans. A to oznacza uznanie i szacunek ze strony współpracowników i kierownictwa, co podniesie pracownika w oczach innych pracowników i zachęci innych pracowników do osiągania podobnych sukcesów. W tym przypadku zarówno zwykły pracownik, jak i kierownictwo Meru LLC odnoszą sukces, ponieważ zwiększy to wydajność, innowacyjność pomysłów i świadomość pracownika, że ​​\u200b\u200bta organizacja została stworzona właśnie dla niego. Gdzie może realizować się jako osoba, wykorzystać swój potencjał, a tym samym wewnętrzną satysfakcję z pracy w Meru LLC.

2. Program oceny wyników pracy pracowników oraz wprowadzenie efektywnego systemu premiowania i pomocy materialnej dla pracowników. Każdą pracę trzeba docenić. Każdemu sukcesowi musi towarzyszyć premia lub zachęta. Na przykład w działach, w których prowadzona jest bezpośrednia praca z klientami, istnieje możliwość nagradzania pracowników za większą liczbę pozyskanych klientów, np. miesięcznie. A zachętą dla menedżerów powinien być jakiś określony procent lub premia do miesięcznego wynagrodzenia. Tutaj wynik będzie już zależał od każdego pracownika, a Meru LLC otrzymuje korzyści w postaci pozyskanych klientów, co również wpłynie na ostateczny zysk.

3. Program zwiększania motywacji i ograniczania rotacji pracowników poprzez poprawę bezpieczeństwa socjalnego. Oprócz obowiązkowego ubezpieczenia medycznego dla wszystkich pracowników wyróżniający się pracownicy mogą otrzymać karnety na siłownię, basen i wyjazd do sanatorium profilaktycznego. Istnieje również możliwość organizacji imprez plenerowych dla dzieci pracowników, co pozytywnie wpłynie na relacje rodzinne pracowników, a co za tym idzie samych pracowników.

4. Organizacja zajęć rekreacyjnych jest bardzo ważna dla kształtowania ducha korporacyjnego i spójnego zespołu roboczego, ponieważ tylko spójny zespół może poprowadzić pomysł swojego lidera na wyżyny sukcesu.

Zespół zjednoczony i oddychający wspólnym duchem jest zdolny do wyczynów w pracy, nie rozprasza go budowanie relacji między kolegami - działa jako jeden mechanizm. Dlatego konieczne jest osiągnięcie takiego ducha korporacyjnego dla wszystkich pracowników organizacji.

Duch korporacyjny i zgrany zespół roboczy zaczyna się od sytuacji w firmie: od kultury relacji między pracownikami różnych szczebli między sobą oraz z kierownictwem, od szacunku przełożonych do podwładnych. Aby wdrożyć ten program, konieczne jest stworzenie nieformalnego środowiska, w którym wszyscy pracownicy Meru LLC będą się dobrze bawić.

W tym celu konieczne jest regularne organizowanie wycieczek terenowych w przyjaznej atmosferze, np. wyjazdy za miasto, na pikniki i na łono natury, zniwelują barierę zawodową między zwykłymi pracownikami a kadrą zarządzającą Meru LLC. Będzie to okazja do lepszego poznania się, nawiązania kontaktu ze współpracownikami, a ponadto stworzenia przyjaznej atmosfery. Na takich spotkaniach można również zorganizować gry zespołowe, które pomogą każdemu poczuć się niezbędnym ogniwem w swoim zespole, nauczą pracy i osiągania sukcesów jako zespół. To wszystko jest dużą zaletą organizacji takich wydarzeń i oczywiście zainspirowani pracownicy będą mogli poczuć się jak we własnej rodzinie, w której są kochani i doceniani.

Dlatego do kwestii organizowania imprez firmowych należy podejść rozważnie i odpowiedzialnie, ponieważ jest to jedna ze skutecznych metod łączenia wszystkich pracowników Meru LLC w jedną. To znacznie podnosi korporacyjnego ducha pracowników i usprawnia ich pracę zespołową, z korzyścią dla osiągnięcia ogólnych celów organizacji.

5. Program wsparcia dla młodych profesjonalistów. Rozwijając kulturę organizacyjną Meru LLC powinna wspierać nie tylko inicjatywę swoich pracowników w realizacji krótko- i długoterminowych projektów mających na celu wzmacnianie ducha korporacyjnego i kreowanie innowacyjnego podejścia do rozwoju, ale także chęć pracowników do szkolenia więcej „młodych” specjalistów oraz transfer wiedzy i doświadczenia.

Aby zjednoczyć młodych profesjonalistów, kierownictwo Meru LLC może stworzyć mały oddział składający się ze „starych” doświadczonych pracowników, którzy pomogą stworzyć dogodne warunki do adaptacji, rozwój osobisty, a także organizowania zajęć rekreacyjnych dla pracowników Meru LLC. Ponieważ wzajemna pomoc jest ważna w każdym społeczeństwie, pomaganie nowym pracownikom zrozumieć ich znaczenie i stopniowe przejście przez proces adaptacji w nowej organizacji.

Jednostka Wsparcia Młodych Profesjonalistów pomoże przygotować i pomóc w realizacji propozycji dotyczących różnych aspektów aktywności zawodowej młodych profesjonalistów Meru LLC, w tym poprawy motywacji, poprawy warunków pracy oraz polityki personalnej kierownictwa Meru LLC w odniesieniu do młodzi profesjonaliści. Ponieważ bardzo ważne jest okazanie wsparcia organizacyjnego i pomocy w realizacji kreatywnych inicjatyw nowych pracowników.

Ponieważ nowi specjaliści, którzy przybyli do nowej organizacji, będą czuli się ograniczeni, zarówno w komunikacji, jak iw działaniu, o wstępne wsparcie, zaangażuj ich w udział w organizacji wydarzeń kulturalnych Meru Sp. młodych specjalistów Meru LLC.

Organizacja i prowadzenie konferencji, okrągłych stołów i odpraw dla młodych specjalistów Meru LLC pomoże Ci szybko zaadaptować się i nabrać tempa, a także zapoznać się z kulturą firmy, która implikuje klimat, wartości, styl, relacje w tej organizacji. W końcu każda firma ma swoją własną charakterystykę, własne rytuały, formy szacunku, sposoby zachowania w społeczeństwie, filozofię.

W końcu pełna identyfikacja pracownika z firmą oznacza, że ​​nie tylko realizuje on ideały firmy, ściśle przestrzega zasad i norm postępowania w organizacji, ale także wewnętrznie w pełni akceptuje wartości korporacyjne. W tym przypadku wartości kulturowe organizacji stają się indywidualnymi wartościami pracownika, zajmując mocne miejsce w strukturze motywacyjnej jego zachowań.

Wdrożenie takiego specjalistycznego wsparcia pomoże w budowaniu relacji między współpracownikami. Ale nie zapominaj, że aby dostosować już istniejące, sprawdzone wartości korporacyjne, pracownik musi być elastyczny, sprawny fizycznie, komunikatywny i oczywiście musi znać i rozumieć wszystkie niuanse i subtelności kształtowania kultury organizacyjnej w Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Meru”.

6. Program wspierania inicjatywy pracowników. Ponieważ najbardziej charyzmatyczne jednostki wnoszą największy wkład w utrzymanie i rozwój kultury organizacyjnej, nieodłącznym elementem doskonalenia kultury organizacyjnej jest sposób podtrzymywania inicjatywy pracowniczej. I w tym przypadku inicjatywa w żadnym wypadku nie powinna być karana, ale odwrotnie.

Dlatego kierownictwo Meru LLC powinno być bardziej lojalne wobec swoich podwładnych, umieć słuchać opinii innych pracowników i uwzględniać inicjatywę. Pomóc w tym mogą szkolenia dla kadry kierowniczej, a także agitacja na rzecz zarządzania antybiurokratycznego w organizacji. Od firmy, która opiera się na poprawie relacji międzyludzkich, podnoszeniu ducha korporacyjnego pracowników, rozwijaniu wartości korporacyjnych. Czyli organizacja oparta na ludziach, w której wszyscy pracownicy to nie tylko współpracownicy, ale członkowie dużej i przyjaznej rodziny – nie istnieje ściśle zhierarchizowana struktura zarządzania.

Taki program wspierania inicjatyw pracowniczych pozwoli zbudować silny zespół podobnie myślących ludzi, którzy oddychają tym samym powietrzem, a także wzmocni istniejącą kulturę organizacyjną, której głównym celem jest pomoc pracownikom w bardziej produktywnym wykonywaniu ich obowiązków w organizacji i uzyskaniu większą satysfakcję z tego.

Program Rozwoju Relacje interpersonalne między pracownikami, administracją i organizacjami publicznymi. Rozwój tego programu pozwoli nawiązać relacje nie tylko wewnątrz organizacji, ale także poza nią.

Aby zrealizować ten program, możliwe jest zorganizowanie fundacji charytatywnej LLC „Meru” z udziałem wszystkich pracowników. Spotkania te powinny odbywać się na terenie instytucji charytatywnych w celu udzielania materialnego i moralnego wsparcia sierotom, rencistom i osobom niepełnosprawnym. Zdecydowanie wsparcie organizacje publiczne a udzielanie pomocy charytatywnej potrzebującym nie tylko poprawi relacje, ale także nada znaczenie każdemu pracownikowi Meru LLC dla innych, a także podniesie autorytet Meru LLC.

7. Program ograniczania rotacji pracowników. Samo wdrożenie dotychczasowych programów znacząco zmniejszy rotację kadr. W końcu organizacja, w której pracownik czuje się potrzebny, w której jest chroniony społecznie, w której liczy się jego zdanie i wysłuchuje sugestii, w której mile widziana jest każda inicjatywa i zachęca do sukcesów, w której człowiek może pracować z przyjemnością i gdzie firma jest jedna Wielka moc zdolne do osiągnięcia sukcesu poprzez wspólną i ugruntowaną pracę. Wszystko to jest konsekwencją dobrej kultury organizacyjnej, która z kolei jest dziś główną siłą odnoszącej sukcesy organizacji.

8. Edukacja i szkolenia korporacyjne. Proponuje się przeprowadzenie następujących działań szkoleniowych mających na celu stworzenie efektywnej kultury korporacyjnej Meru LLC.

Program treningowy: Kultura korporacyjna: budowanie różnic konkurencyjnych firmy.

Publiczność: Szefowie pionów strukturalnych firmy

Formuła szkolenia: 2 dni (16:00)

Cele treningowe: kształtowanie umiejętności zarządzania kulturą korporacyjną, rozwój technologii diagnozowania, kształtowania i utrzymywania kultury korporacyjnej w firmie/oddziale mającej na celu zwiększenie konkurencyjności firmy.

Zadania:

1. Zbadanie roli kultury korporacyjnej w aspekcie motywacji pracowników i jej wpływu na sukces biznesowy.

2. Określić wpływ wartości i poglądów lidera organizacji na kulturę korporacyjną.

3. Zbadanie wpływu kultury korporacyjnej na każdym etapie rozwoju firmy, jej roli na motywację pracowników, aw efekcie na interakcje pracowników z klientami i partnerami.

4. Wypracować technologie przekazywania filozofii i wartości firmy personelowi liniowemu.

5. Zapoznanie z mechanizmami i technologiami wprowadzania i przekształcania kultury wewnętrznej oraz rolą i działaniami liderów w tych przemianach.

Plan:

1. Prezentacja uczestników. Omówienie zasad szkolenia

2. Ćwiczenie: Pięć narzędzi kopiowania konkurencji: produkt, technologia, strategia techniczna i produkcyjna, marketing, kultura i filozofia.

3. Blok teoretyczny: Miejsce kultury korporacyjnej w strukturze i działalności organizacji. Elementy kultury korporacyjnej. Poziomy kultury korporacyjnej.

4. Ekspresowa diagnostyka kultury korporacyjnej.

5. Burza mózgów: „Czy można zmienić kulturę (stosunek pracowników do pracy i do siebie nawzajem)?”

6. Gra biznesowa: „Co urosło” w Twojej strukturze? Analiza istniejącej kultury korporacyjnej, metody jej oceny i korygowania.

7. Ćwiczenie: „Artefakty z życia firmy”.

8. Blok teoretyczny: Wartości korporacyjne i ideologia organizacji: nad czym pracuje zespół.

9. Przypadek: Jak zamienić zdemoralizowany zespół w zespół podobnie myślących ludzi.

10. Blok teoretyczny: Struktura kultury korporacyjnej według E. Sheina. Jak powstaje kultura korporacyjna: główne etapy i procedury.

11. Gra dyskusyjna: „Deklarowana misja i wartości kultury korporacyjnej” (Czy misja i wartości firmy są potrzebne: wady i zalety).

12. Przypadek: „Twarz i spód” (zgodność deklarowanego wizerunku organizacji z istniejącą kulturą korporacyjną).

13. Blok teoretyczny: Podstawowe instalacje kultury korporacyjnej, wpływ kultury korporacyjnej na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa.

14. Ćwiczenie: „Rzeźba firmowa”.

15. Gra biznesowa: Jaka kultura korporacyjna będzie pasować do Twojej firmy: opracowanie optymalnego modelu.

16. Podsumowanie dnia.

1. Blok praktyczny: Metody diagnozowania kultury korporacyjnej.

2. Blok teoretyczny: Cztery rodzaje upraw według Quinna.

3. Gra biznesowa: „Diagnoza typu kultury”.

4. Blok praktyczny: Opracowanie planu wprowadzania nowych elementów kultury korporacyjnej oraz wypierania elementów niepożądanych.

5. Blok teoretyczny: System motywacyjny i zachęty pozafinansowe jako sposób wprowadzania kultury korporacyjnej. Typy pracowników według McGregora.

6. Ćwiczenie: „Odpowiedzialność”.

7. Ćwiczenie: Opracuj projekt motywacyjny dla jednego z trudnych, ale ważnych pracowników Twojej firmy.

8. Blok praktyczny: Techniki radzenia sobie z niszczycielami kultury.

9. Mini-przypadek: Jak uchwycić podstawowe elementy kultury korporacyjnej.

10. Blok praktyczny: PR wewnętrzny: jak popularyzować wartości i cele firmy wśród pracowników.

11. Gra biznesowa: „Kroki lidera”.

12. Zakończenie seminarium. Wymiana opinii i wniosków.

Program szkolenia: Formacja i budowanie zespołu

Publiczność: Zespół Meru LLC

Formuła szkolenia: 1 dzień (6 godzin)

Cel szkolenia: Zwiększenie spójności pracy zespołu dzięki świadomości siebie jako uczestników w zespole, pojawienie się jaśniejszego zrozumienia celów i celów zespołu oraz ich roli w ich osiąganiu, wzmocnienie zaufania do partnera.

Główne tematy:

Interakcja interpersonalna w grupie. Dystans osobisty, upodobania i preferencje.

Czynniki spójności grupy.

Zespołowe podejście do rozwiązywania problemów.

Kreatywność grupowa i indywidualna.

Kultura korporacyjna jako czynnik zwiększania spójności.

Dodatkowo:

Analizowane są sytuacje powstające w grupie lub „wywołane” w procesie uczenia się;

Uzyskane konstruktywne umiejętności behawioralne są interpretowane i przenoszone do rzeczywistości;

Stymulowana jest świadomość nawykowych zachowań odgrywania ról w grupie i sposobów zwiększania ich efektywności.

Metody pracy:

Praca w mikrogrupach nad poszczególnymi tematami.

Metoda analizy wideo (na życzenie klienta).

Odgrywanie ról i ćwiczenia grupowe.

Ćwiczenia na zmianę uwagi, zmianę nastroju emocjonalnego, łagodzenie stresu psychicznego.

Po zakończeniu szkolenia planowane jest zwiększenie spójności zespołu oraz poprawa jakości interakcji w grupie.

Program treningowy: Kultura korporacyjna i umiejętności komunikacyjne

Kultura korporacyjna i komunikacja to cały system interfunkcyjnych i personalnych powiązań organizacji. Proponowany program to szkolenie poświęcone problematyce komunikacji biznesowej. Program uwzględnia technologie efektywnej komunikacji w procesie realizacji projektów korporacyjnych na poziomach: kierownik - podwładny, zespół zarządzający, interakcja międzyfunkcyjna, korporacyjne społeczności zawodowe itp.

Publiczność: Zespół Meru LLC

Formuła szkolenia: 3 dni (36 godzin)

Cel szkolenia: Przekazanie uczestnikom szkolenia podstaw teoretycznych i umiejętności praktycznych efektywna komunikacja.

Cele szkoleniowe:

Nauczenie uczestników szkoleń skutecznej komunikacji;

Rozwijaj umiejętności komunikacyjne;

Rozwijaj umiejętności aktywnego słuchania;

Wykształcenie podstawowych umiejętności osiągania wzajemnego zrozumienia wśród uczestników szkolenia.

Główne tematy szkolenia:

Ogólna struktura i algorytm dialogu.

Techniki nawiązywania i utrzymywania kontaktu.

Metody orientacji w problemie.

Techniki przyciągania i utrzymywania uwagi.

Techniki równoważenia napięcia w rozmowie.

Typy zachowań werbalnych.

Komunikacja niewerbalna.

Rodzaje informacja zwrotna i ich właściwości.

Sposoby budowania końcowej fazy dialogu.

Technika dialogu pod względem treści.

Szkolenie szeroko wykorzystuje aktywne metody uczenia się, w tym odgrywanie ról i analizę działania, dyskusje w grupach, studia przypadków itp.

Program treningowy: Rozwój relacji w zespole

Publiczność: Zespół Meru LLC

Formuła szkolenia: 1 dzień (6 godzin)

Cel szkolenia: najszybsza i najskuteczniejsza adaptacja do dowolnego zespołu i jego zmian; ocena operacyjna zespołu – jego struktura i relacje wewnętrzne; określenie ich efektywnej roli w zespole.

W programie szkolenia:

1. Sprawa „Struktura zespołu”.

2. Sprawa „Lider i role w zespole”.

3. Przypadek „Ja jestem szefem, ty jesteś głupcem”.

4. Określenie celu komunikacji z tym zespołem.

5. Konfliktologia zbiorowa: wahadła, koła zamachowe, woda, poduszki i chomiki.

6. Metody motywacji w zespole.

7. Zbiorowe Kopciuszki.

8. Modele społeczne zbiorowości.

9. Perspektywy, zespół i profesjonalizm.

10. Zainteresowanie jako siła napędowa.

11. Test „Moja rola w zespole”.

Wynik treningu: Umiejętność skutecznego i poprawnego (z punktu widzenia celu bycia w zespole) zachowania się w dowolnym zespole, rozwiązywania wszelkich trudnych sytuacji bez szkody dla siebie.

Organizacja i przeprowadzenie szkoleń dotyczących tworzenia kolektywu pracowniczego Meru LLC będzie wymagać całkowitego kosztu 103 000 rubli.

Plan działania dotyczący tworzenia i wdrażania kultury korporacyjnej w Meru LLC będzie miał następującą formę.

Tabela 3.1.

Plan wdrażania kultury korporacyjnej na 2017 rok

Nr str./str	Imprezy na obiektach kultury korporacyjnej	Dokument	wyczucie czasu	Przybliżone koszty, rub.
	Aktualizacja systemu adaptacyjnego dla nowych pracowników	Przepisy prawne	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Stworzenie programu zwiększania motywacji i ograniczania rotacji pracowników poprzez poprawę bezpieczeństwa socjalnego	Lista świadczeń i dotacji	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Edukacja i szkolenia korporacyjne	Aktualizacja regulaminu szkoleń	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Imprezy firmowe	Plan imprez firmowych	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Aktualizacja i uchwalenie rozporządzenia	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Stworzenie programu zmniejszającego rotację personelu	Aktualizacja przepisu	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	Stworzenie programu oceny wyników pracy pracowników oraz wprowadzenie efektywnego systemu premiowania i pomocy materialnej dla pracowników	Aktualizacja przepisu	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Wprowadzenie motywacji moralnej i materialnej	Aktualizowanie map motywatorów (w tym moralnych)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	Wdrożenie programu wspierania inicjatywy pracowników	Aktualizacja regulaminu	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Całkowity	166 500,00

Tak więc program kształtowania kultury korporacyjnej Meru LLC zajmie 7 miesięcy, a koszt jego wdrożenia wyniesie łącznie 166 500 rubli. Opracowany plan działania pozwoli na wdrożenie kodeksu kultury korporacyjnej w ciągu 3 lat. Ta praca musi być stała, uważna i bardzo poprawna.

 

---

Czytać:
Zabawne są konkursy na jesienny bal dla licealistów Jak szybko znaleźć partnerów i dealerów do sprzedaży produktów? EDS dla sądu (Mój arbiter) Przykładowy list gwarancyjny zapłaty za towar: algorytm pisania Rezygnacja z zakupu w drodze aukcji elektronicznej