UDC: 338,43:636,5 (470,333)

ORGANIZACJA SYSTEMU PLANOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Kuzmitskaya A.A., kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny, Państwowa Akademia Rolnicza w Briańsku

Streszczenie: W artykule przedstawiono główne postanowienia dotyczące organizacji systemu planowania w przedsiębiorstwie. Jako przykład rozważ planowane

działalność przedsiębiorstwa drobiarskiego Pobeda-Agro CJSC. Stwierdzono, że konieczne jest usprawnienie systemu planowania dla rozważanych

przedsiębiorstwa wskazano najważniejsze środki organizacji efektywnego systemu planowania.

Słowa kluczowe: system planowania, prognozowanie, ocena ryzyka, planowanie biznesowe, plan strategiczny.

Streszczenie: W artykule przedstawiono podstawowe uwarunkowania organizacji systemu planowania w przedsiębiorstwie. Jako przykład zbadano planowaną działalność przedsiębiorstwa hodowli drobiu prywatnej spółki „Victory-agro”. Wyciągnięto wniosek o potrzebie doskonalenia systemu planowania w omawianym przedsiębiorstwie, wskazano najistotniejsze działania dla organizacji efektywnego systemu planowania.

Słowa kluczowe: system planowania, prognozowanie, szacowanie ryzyka, biznesplanowanie, plan strategiczny.

Wstęp. Wyniki procesu

planowanie urzeczywistnia się w postaci systemu planów przedsiębiorstwa – zestawu planów rozwoju i działań organizacji i jej działów, uzgodnionych celów, terminów i zasobów. Narzędziem realizacji strategii jest system planów. Jej celem jest ukierunkowanie bieżących działań organizacji na osiąganie celów strategicznych oraz organizowanie skoordynowanej pracy wszystkich działów dla osiągnięcia tych celów.

Proces planowania opiera się na zbiorze zasad lub reguł, które muszą być brane pod uwagę przy jego realizacji.

Naczelna zasada rynku

planowanie to udział jak największej liczby pracowników w pracach nad planem już na jego najwcześniejszych etapach.

Ważną zasadą planowania jest oszczędność. Jego istotą jest to, aby plany przewidywały taki sposób osiągnięcia celu, który wiąże się z maksymalnym uzyskanym efektem, a koszty sporządzenia planu nie powinny go przekraczać.

Planowanie musi być elastyczne. Elastyczność osiąga się przez nadanie planom możliwości zmiany ich kierunku, ale jest to dopuszczalne tylko w pewnych granicach, ponieważ np. nie zawsze można odłożyć decyzję do czasu pełnego zaufania do jej słuszności. Ogólnie rzecz biorąc, elastyczność zmniejsza ryzyko strat spowodowanych nieoczekiwanymi sytuacjami

okolicznościach, ale może wymagać

Kolejną zasadą planowania jest ciągłość, ze względu na

odpowiedni charakter działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. W rezultacie planowanie jest postrzegane nie jako pojedynczy akt, ale jako stale aktualizowany proces sporządzania planów, wyznaczania celów, opracowywania strategii, alokacji zasobów, tworzenia projektów restrukturyzacji organizacji zgodnie ze zmieniającymi się warunkami.

Proces planowania powinien opierać się na zasadach koordynacji i integracji. Koordynacja planowanych działań odbywa się „poziomo”, czyli między jednostkami tego samego szczebla. A integracja odbywa się „pionowo”, między jednostkami wyższymi i niższymi. W rezultacie proces planowania uzyskuje niezbędną integralność i jedność.

zorientowany na cel zestaw planów, pomiędzy którymi występują określone powiązania, przejawiające się w postaci struktury samych planów.

Materiały i metody. Zastosowano następujące metody badawcze: obserwacyjno-porównawczą, statystyczną, ekonomiczną i matematyczną.

Wyniki i ich dyskusja. Obecnie

znaczne dodatkowe koszty, które zawsze należy rozważyć w stosunku do ryzyka.

Oprócz wymienionych wyżej zasad planowania w praktyce często stosuje się inne zasady: proporcjonalności, metodologicznej jedności planów,

optymalizacja i inne.

System planowania przedsiębiorstwa -

Obecnie problem organizacji skutecznego systemu planowania jest jednym z najbardziej istotnych dla większości rosyjskich przedsiębiorstw, w tym ferm drobiu. Jako przedmiot badań rozważana jest działalność CJSC Pobeda-Agro w rejonie Dyatkovo. Badania wykazały, że Pobeda-Agro CJSC jest poważny producent mięso drobiowe w obwodzie briańskim (tab. 1).

Tabela 1 - Kluczowe wskaźniki działalności produkcyjnej i marketingowej w hodowli drobiu brojlerów w Pobeda - Agro CJSC

Wskaźniki 2011 2012 2013 2013 w % do:

2011 2012

Populacja drobiu, tys. sztuk 983 1108 1015 103,3 91,6

Wzrost brutto, ok. 181373 200455 216226 119,2 107,9

Średnie dzienne przyrosty na głowę, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Realizacja wzrostu, ok. 146654 200558 217376 148,2 108,4

Koszt produkcji brutto, rub. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Koszty pracy, tysiące roboczogodzin. 242 240 238 98,3 99,2

Cena sprzedaży 1c, rub. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Wpływy ze sprzedaży, rub. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Poziom zbywalności, % 80,9 100,1 100,5 19,6 p.p. 0,4 punktu procentowego

Poziom rentowności, % 9,5 24,1 10,3 0,8* p.p.** -13,8* p.p.

* - odchylenie

** - Punkty procentowe

CJSC Pobeda-Agro to dochodowe przedsiębiorstwo drobiarskie o stabilnej bazie materiałowej, zasobowej i finansowej. Podstawową działalnością przedsiębiorstwa jest produkcja i przetwórstwo mięsa drobiowego.

Generalnie w przedsiębiorstwie w okresie od 2011 do 2013 roku odnotowano wzrost dynamiki liczby i produktywności drobiu. W efekcie następuje wzrost produkcji mięsa drobiowego. Proces produkcyjny w przedsiębiorstwie jest cyklem zamkniętym, składającym się z głównych ogniw „produkcja – przetwarzanie – sprzedaż”.

Koszt produkcji mięsa drobiowego w 2013 roku wzrósł o 30,2%. Cena sprzedaży produktów spadła do 2013 roku o 13,8%, przychody ze sprzedaży wzrosły o 27,7%, poziom zbywalności w 2013 roku w porównaniu do 2011 roku wzrósł o 19,6 pp. Poziom rentowności w 2013 roku wyniósł 10,3%, czyli o 0,8 punktu procentowego więcej niż w 2011 roku.

podziały. W przedsiębiorstwach zdecentralizowanych organ planistyczny określa cele, limity zasobów, a także jedną formę planów, które są już opracowywane przez same jednostki. Koordynuje te plany, łączy je ze sobą i na ich podstawie opracowuje plan generalny przedsiębiorstwa.

Można zastosować trzy podejścia do planowania, uwzględniające możliwości ekonomiczne przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwo

Dochodowa działalność analizowanego przedsiębiorstwa wynika z kompetentnych

organizację, przejrzystą koordynację i zarządzanie całym procesem produkcyjnym. Planowanie jest główną funkcją zarządzania. Pobeda-Agro CJSC stosuje planowanie taktyczne (plan produkcji, roczny plan zysków) i długoterminowe (średnioterminowe). Plany opracowane w przedsiębiorstwie wymagają usystematyzowania.

W zależności od stopnia centralizacji przedsiębiorstwa istnieją trzy możliwości organizacji procesu planowania. W warunkach dużej centralizacji organ planistyczny przedsiębiorstwa samodzielnie podejmuje większość decyzji dot

planowanie działań nie tylko całej organizacji, ale także poszczególnych jednostek. Jeżeli poziom centralizacji jest średni, to organ planistyczny podejmuje tylko podstawowe decyzje, które następnie są zdecentralizowane przez organ planistyczny.

1) systemy planowania jednocyklowego, w tym jeden cykl planowy do opracowania prognozy sprzedaży i na jej podstawie sporządzenia budżetu przedsiębiorstwa;

2) systemy dwucyklowe, w których przygotowanie budżetu poprzedzone jest cyklem tworzenia planów funkcjonalnych dla różnych obszarów przedsiębiorstwa;

3) układy trójstopniowe, w których

doświadcza niedoboru zasobów, a pojawienia się dodatkowych nie należy spodziewać się w przyszłości, to właśnie na podstawie ich dostępności wyznaczane są cele, które może faktycznie osiągnąć. Cele nie są dalej korygowane, nawet jeśli istnieją sprzyjające możliwości, ponieważ może nie być wystarczających środków na ich osiągnięcie. Z tego podejścia korzystają małe firmy główne zadanie czyli przetrwanie.

Bogatsze przedsiębiorstwa mogą pozwolić sobie na wykorzystanie tak korzystnych okazji, inwestując w swoje dodatkowe środki, których nadwyżkę posiadają. W takim przypadku przy sporządzaniu planów zakłada się, że w przyszłości można je dostosować do zmienionej sytuacji. Takie podejście do planowania nazywa się adaptacyjnym.

Przedsiębiorstwo dysponujące znacznymi zasobami może zastosować podejście optymalizacyjne do planowania – plany sporządzane są na podstawie postawionych celów, z uwzględnieniem faktu, że zawsze są środki na rentowną nową inwestycję. Pobeda-Agro CJSC może stosować zarówno podejście adaptacyjne, jak i optymalizacyjne.

W wyniku podsumowania dowiadcze z planowanej pracy rosyjskich przedsibiorstw w nowoczesne warunki pewien

klasyfikacja systemów planowania. Składa się z trzech grup:

planowanie funkcjonalne i

Budżetowanie poprzedzone jest planowaniem strategicznym.

Trzecia grupa planów systemu w pełni odpowiada warunkom rynkowym i potrzebom przedsiębiorstw i może być wykorzystana przy planowaniu działań w CJSC Pobeda-Agro. Jak pokazuje praktyka, system planowania lub system planów musi spełniać określone wymagania i zawsze ma określoną strukturę określoną przez przedmiot planowania.

Zgodnie z podejściem systemowym system planów przedsiębiorstwa musi spełniać określone wymagania:

celowość, rzetelność, kompletność, a także odpowiednią strukturę dla planów zabudowy, zintegrowaną pojedynczy system. Ponadto system planowania musi charakteryzować się pewną elastycznością i być skuteczny we wdrażaniu. Logika stojąca za opracowaniem planu powinna opierać się na systematycznym podejściu pokazanym na rysunku 1.

Proces planowania w przedsiębiorstwie drobiarskim jest złożony i czasochłonny, ponieważ oprócz produkcji i marketingu

ograniczeń, jakie ma każde przedsiębiorstwo, proces hodowli drobiu wiąże się z pewną niepewnością. Nie można z całą pewnością przewidzieć procentu wylęgu kurcząt, wydajności mięsa i podrobów, dziennego przyrostu masy ciała.

Ryż. 1. Kolejność opracowywania planu

W tych warunkach cykl technologiczny oprogramowania jest niezbędny przede wszystkim i

posiada własny system planowania zawierający elementy produkcji pomocniczej

produkcja, księgowość i refleksja dokumentalna w programie i

rachunkowość zarządcza. Dla CJSC „Victory - można analizować za pomocą

produkt 1C: „Drób” (ryc. 2). Każda perspektywa. scena

Ryż. 2. System planowania oprogramowania w hodowli drobiu brojlerów

Na obecnym etapie planowania chowu drobiu brojlerów ma to szczególne znaczenie zautomatyzowany system raportowanie i analiza pracy przedsiębiorstwa hodowli drobiu „Technolog”.

Oprogramowanie „Technolog” służy do wprowadzania informacji o działalności przedsiębiorstwa do bazy danych w celu późniejszego prognozowania i planowania jego działalności.

We współczesnych warunkach ekonomicznych planowanie systemu jest niemożliwe bez prognozowania i oceny ryzyka w przedsiębiorstwie. Dla

dla przedsiębiorstwa drobiarskiego jest to najbardziej istotne, ponieważ analizowane przedsiębiorstwo działa w wysoce konkurencyjnym otoczeniu. Zwiększyć

Produkcja mięsa drobiowego w CJSC Pobeda-Agro w przyszłości wiąże się z pojawieniem się nowych zagrożeń w produkcji i sprzedaży produktów, z których głównymi są utrata jakości produktów, niedobór personelu, przestarzałe technologie i zmiany preferencji konsumentów (Tabela 2).

Tabela 2 - Ocena ryzyka w produkcji i sprzedaży mięsa drobiowego w ZAO Pobeda-Agro

Nazwa ryzyka Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka, % Waga ryzyka Punkty

Ryzyka prawne

Zmiany przepisów podatkowych (wzrost obciążeń podatkowych, w tym kar i grzywien) 25 0,036 0,9

Ryzyka operacyjne

Wzmożona konkurencja 75 0,375 28

Utrata jakości produktu 50 0,036 1.8

Wzrost kosztów surowców (w tym nośników energii, paliw i smarów) 25 0,375 9,4

Niedobór kadr (technologii, pracowników produkcji głównej) 50 0,036 1.8

Wzrost przestępczości (kradzieży) 25 0,036 0,9

Zmiana preferencji konsumentów 50 0,036 1.8

Ryzyka finansowe

Pogorszenie sytuacji makroekonomicznej w wyniku kryzysu, spadek dochodów (siła nabywcza ludności) 25 0,036 0,9

Pogorszenie warunków kredytowania 25 0,036 0,9

Spadek rentowności prowadzonej działalności 50 0,036 1.8

Suma za całość ryzyk 48.2

Dlatego w celu stworzenia efektywnego i zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa drobiarskiego proponuje się w przyszłości zwrócić większą uwagę na planowanie biznesowe, które jest niezawodnym sposobem wyrażania innowacyjnych pomysłów biznesowych. Jedną z innowacji w przedsiębiorstwie może być związany z nim projekt biznesowy

umowy z osobami prawnymi i indywidualni przedsiębiorcy zaopatrywać je w produkty puchowe i pierzaste. Konsumentami surowców puchowych i pierzastych mogą być przedsiębiorstwa zaopatrzeniowe w regionach kraju i WNP. Produkcja podobnych produktów w regionie na skalę przemysłową praktycznie nie jest prowadzona. Technologia

wprowadzenie linii do przetwarzania surowców puchu i pierza w CJSC Pobeda-Agro (Tabela 3). Kompleksowa obróbka piór kurzych pozwoli na bardziej racjonalne wykorzystanie odpadów z hodowli drobiu, uzyskanie białka paszowego, substancji biologicznie czynnych, tkanin i innych materiałów spełniających współczesne wymagania środowiskowe. Linia ta przeznaczona jest do produkcji wyrobów puchowych i pierza wykorzystywanych w przyszłości przedsiębiorstwa włókiennicze. W przyszłości planowane jest zawarcie

przygotowanie masy surowej puchu w istniejących fermach drobiu jest procesem towarzyszącym. W prywatnym sektorze rolniczym obwodu briańskiego zaopatrzenie w surowce puchowe i pierze jest słabo rozwinięte. Powyższe czynniki potwierdzają celowość wypełnienia tego nisza rynkowa w oparciu o rosnące zapotrzebowanie na wysokiej jakości surowce puchowe i pierze na rynku krajowym i zagranicznym.

Tabela 3 - Efektywność ekonomiczna wprowadzenia linii do przetwarzania surowców puchowych w CJSC „Pobeda - Agro” (przybliżone dane projektowe)

Wskaźniki Rodzaj produktu (surowiec z puchu i pierza)

Wielkość sprzedaży na rok, tony 203

Koszt produkcji, rub. za 1t 22690

Koszt handlowy, rub. za 1 tonę 15350

Cena sprzedaży 1 tona rub. 50238

Wpływy pieniężne, rub. 10198314

Zysk, pocierać. 2120580

Poziom rentowności, % 22,4

Planowanie biznesowe w nowoczesnych warunkach biznesowych jest

integralną częścią procesu

planowanie strategiczne rozwoju hodowli drobiu brojlerów, dotyczy to zwłaszcza wprowadzania innowacyjnych technologii.

Planowanie strategiczne jest najważniejszą częścią systemu planowania w przedsiębiorstwie. Jest narzędziem, za pomocą którego tworzy się system celów funkcjonowania przedsiębiorstwa i

wysiłki całego zespołu są zjednoczone, aby to osiągnąć. Jego najważniejszy

zadaniem jest dostarczanie innowacji niezbędnych do życia przedsiębiorstwa.

Aby uzyskać pozytywny efekt wprowadzenia planowania systemowego, konieczne jest przestrzeganie kolejności realizacji planów, a także sprawowanie kontroli na każdym etapie procesu planowania oraz w miarę możliwości terminowe

poprawki i uzupełnienia. Poziom rentowności na przyszłość (biorąc pod uwagę realizację projektu biznesowego) może wynieść 29,5%.

Rezerwy na wzrost efektywności ekonomicznej w hodowli drobiu brojlerów firmy Pobeda-Agro CJSC na przyszłość

Wskaźniki 2013 Odchylenie projektu (+,-)

Bydło, tysiące głów 1015 1121 106

Wzrost brutto, ok. 216226 247568 31342

Średni dzienny przyrost wagi 1 cel. ptaki., g 58,4 70,2 11,8

Koszt produkcji brutto, tysiące rubli 917257 997248 79991

Koszty pracy, tysiące roboczogodzin. 238 218 -20

Koszt jednostkowy produkcji, rub. 3436 3220 -216

Dochód netto, tysiące rubli 469844 494069 24225

Poziom opłacalności produkcji, % 17,7 29,5 +11,8 p.p.

Tworząc system planowania dla nowych planów, który powinien uwzględniać: przedsiębiorstwo wychodzi z zasady – co przedsiębiorstwo zdołało zrobić, wdrażając

przedsiębiorstwa jako ośrodek działalności gospodarczej ich plany;

lub jako struktura zorientowana na cel - jaka jest różnica między planowanym

potencjał, procesy i obiekty. System planowania przedsiębiorstwa powinien składać się z odrębnych podsystemów:

Planowanie celów, których przedmiotem są najwyższe cele rzeczowe, kosztowe i społeczne, łącznie określające politykę przedsiębiorstwa (ogólne planowanie celów);

Planowanie pojemności, obejmujące planowanie według typu, obiektu i struktury pojemności;

Planowanie procesów i obiektów, w ramach którego ustalana jest w czasie i przestrzeni kolejność zachodzących procesów niezbędnych do osiągnięcia celu oraz ustalany jest rodzaj i wielkość wykorzystania podmiotów oraz wielkości zasobów w odpowiednich procesach;

Obliczenia planistyczne, które są ilościowym wyrazem planowania.

Proces planowania w przedsiębiorstwie, w tym fermie drobiu, powinien przebiegać etapami.

Pierwszy etap. Przedsiębiorstwo prowadzi badania otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Identyfikuje główne komponenty otoczenia organizacji, podkreśla te, które są naprawdę ważne dla organizacji, gromadzi i monitoruje informacje o tych komponentach, prognozuje przyszły stan otoczenia i ocenia rzeczywisty stan przedsiębiorstwa.

Druga faza. Przedsiębiorstwo wyznacza pożądane kierunki i wytyczne dla swoich działań: wizję, misję, zestaw celów. Niekiedy etap wyznaczania celów poprzedza analiza otoczenia.

Trzeci etap. Analiza strategiczna. Przedsiębiorstwo porównuje cele (wskaźniki pożądane) i wyniki badań zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych (ograniczających osiągnięcie pożądanych wskaźników), określa lukę między nimi. Za pomocą metod analizy strategicznej powstają różne opcje strategii.

Czwarty etap. Dokonywany jest wybór jednej z alternatywnych strategii i jej rozwój.

Piąty etap. być przygotowanym

ostateczny plan strategiczny

działalność przedsiębiorstwa.

Szósty etap. Planowanie średniookresowe. Przygotowywane są plany i programy średniookresowe.

Siódmy etap. Na podstawie planu strategicznego oraz wyników planowania średniookresowego przedsiębiorstwo opracowuje roczne plany operacyjne i projekty.

wskaźniki i rzeczywista wydajność.

Realizacja tych kroków pomoże usprawnić zaplanowane działania w przedsiębiorstwie.

Wnioski. Podsumowując powyższe, należy zauważyć, że w obecnych warunkach gospodarczych istotne jest planowanie działalności przedsiębiorstwa na przyszłość. Można to osiągnąć poprzez organizację systemu planowania, który będzie promował wydajną i zrównoważoną produkcję. System

planowanie w Pobeda-Agro CJSC wymaga poprawy, a mianowicie planowanie bieżące powinno mieć charakter programowy, zawierać prognozowanie i ocenę ryzyka, planowanie długoterminowe powinno być uzupełnione planowaniem biznesowym, co jest część integralna plan strategiczny przedsiębiorstwa. Głównym zbiorczym dokumentem planistycznym dla przedsiębiorstwa powinien być plan strategiczny. Tylko zestaw planów połączonych w system pozwoli przedsiębiorstwu skutecznie funkcjonować w obliczu rosnącej konkurencji.

Literatura. 1. Taramonow, S.N. Planowanie w kompleksie rolno-przemysłowym / S.N. Taramonow. - Rostów n / D: Phoenix, 2010. - 446 s.

2. Kużyk, B.N. Prognozowanie, planowanie strategiczne i programowanie narodowe: Podręcznik / B.N. Kuzyk, VI. Kushlin, Yu.V. Jakowiec. - wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M .: CJSC „Wydawnictwo” Ekonomia ”, 2008. - 575 s.

3. Kuźmickaja, A.A. Współczesne aspekty organizacji planowania strategicznego w kompleksie rolno-przemysłowym / A.A. Kuźmickaja, L.V. Ozerowa // Kierownictwo systemy gospodarcze: elektroniczne czasopismo naukowe. - 2014 r. - nr 3 (63). - str. 42-53.

4. Kuźmickaja, A.A. Stan i perspektywy innowacyjnego rozwoju hodowli zwierząt w obwodzie briańskim / A.A. Kuźmickaja, E.N. Kisłowa, MA Babiak, E.E. Babiak // Magazyn naukowy„Biuletyn Briański Uniwersytet stanowy. Ekonomia”. - Briańsk: RIO BGU, 2013. 3. - S. 208 - 212.

5. Kuźmickaja, A.A. Cechy i główne kierunki rozwoju planowania strategicznego w przedsiębiorstwach kompleksu rolno-przemysłowego. / AA Kuzmitskaya // Innowacje w ekonomii, nauce i edukacji: koncepcje, problemy, rozwiązania. Materiały międzynarodowej konferencji naukowo-metodologicznej - Briańsk: BSHA, 2014. - 364 s.

6. Dyachenko, O.V. Globalizacja i bezpieczeństwo żywnościowe w Rosji / O.V.

Ósmy i dziewiąty etap, nie będąc etapami procesu planowania bezpośredniego, określa jednak przesłanki tworzenia

Dyachenko // Czasopismo naukowe „Nikon Readings”. - Moskwa, 2011. Nr 16. - S. 13-14.

WSTĘP

Ten rozdział wprowadza czytelnika w system planowania i sterowania produkcją. Najpierw omówimy system jako całość, następnie bardziej szczegółowo omówimy niektóre aspekty planowania produkcji. Kolejne rozdziały dotyczą głównego planowania produkcji, planowania zasobów, zarządzania wydajnością, kontroli produkcji, zakupów i prognozowania.

Produkcja to złożone zadanie. Niektóre firmy produkują ograniczoną liczbę produktów, inne oferują szeroki asortyment. Ale każde przedsiębiorstwo wykorzystuje inne procesy, mechanizmy, sprzęt, umiejętności pracowników i materiały. Aby osiągnąć zysk, firma musi zorganizować wszystkie te czynniki w taki sposób, aby we właściwym czasie wyprodukować odpowiedni towar o najwyższej jakości, z minimalny koszt. Jest to złożony problem i będzie wymagał skutecznego systemu planowania i kontroli.

Dobry system planowania powinien odpowiedzieć na cztery pytania:

1. Co będziemy produkować?

2. Czego do tego potrzebujemy?

3. Co mamy?

4. Czego jeszcze potrzebujemy?

Są to kwestie priorytetu i wydajności.

Priorytet to, jakie przedmioty są potrzebne, ile ich potrzeba i kiedy są potrzebne. Priorytety ustala rynek. Odpowiedzialny Wydział produkcji obejmuje opracowywanie planów mających na celu jak najszersze zaspokojenie popytu rynkowego.

Wydajność to zdolność produkcji do wytwarzania dóbr i usług. Ostatecznie zależy to od zasobów firmy – sprzętowych, pracowniczych i finansowych, a także możliwości terminowego pozyskiwania materiałów od dostawców. W krótkim czasie produktywność (zdolność produkcyjna) to ilość pracy, którą można wykonać przy pomocy siły roboczej i sprzętu w określonym czasie.

Powinien istnieć związek między priorytetem a wydajnością, jak pokazano graficznie na rysunku 2.1.

Rysunek 2.1 Związek między priorytetem a wydajnością.

W perspektywie krótko- i długoterminowej dział produkcji musi opracować plany zrównoważenia popytu rynkowego z dostępnymi zasobami produkcyjnymi, zapasami i produktywnością. Przy podejmowaniu długoterminowych decyzji, takich jak budowa nowych zakładów lub zakup nowego sprzętu, plany należy podejmować z kilkuletnim wyprzedzeniem. Planując produkcję na najbliższe tygodnie, rozważany okres czasu mierzony jest w dniach lub tygodniach. Ta hierarchia planowania, od długoterminowego do krótkoterminowego, zostanie omówiona w następnej sekcji.

SYSTEM PLANOWANIA I KONTROLI PRODUKCJI

System planowania i sterowania produkcją (MPC) składa się z pięciu głównych poziomów:

• Strategiczny biznesplan;
• Plan produkcji (plan sprzedaży i operacji);
• Główny harmonogram produkcji;
• Plan zapotrzebowania na zasoby;
• Zaopatrzenie i kontrola nad działalnością produkcyjną.

Każdy poziom ma swoje własne zadanie, czas trwania i poziom szczegółowości. W miarę przechodzenia od planowania strategicznego do kontroli działań produkcyjnych zadanie zmienia się z określania ogólnego kierunku na szczegółowe planowanie szczegółowe, czas trwania zmniejsza się z lat do dni, a poziom szczegółowości wzrasta z ogólnych kategorii do poszczególnych przenośników i urządzeń.

Ponieważ każdy poziom ma swój własny czas trwania i zadania, różnią się również następujące aspekty:

• Cel planu;
• Horyzont planowania - okres czasu od chwili obecnej do określonego dnia w przyszłości, na który plan jest przeznaczony;
• Poziom szczegółowości – uszczegółowienie produktów niezbędnych do realizacji planu;
• Cykl planowania to częstotliwość, z jaką plan jest aktualizowany.

Na każdym poziomie należy odpowiedzieć na trzy pytania:

1. Jakie są priorytety – co należy wyprodukować, ile i kiedy?

2. Jakim zapleczem produkcyjnym dysponujemy – jakimi zasobami dysponujemy?

3. W jaki sposób można rozwiązać rozbieżności między priorytetami a wynikami?

Rysunek 2.2 ilustruje hierarchię planowania. Pierwsze cztery poziomy to poziomy planowania. . Rezultatem planów jest zainicjowanie zakupu lub wyprodukowania tego, co jest potrzebne.

Ostatni poziom to realizacja planów poprzez kontrolę działalność produkcyjna i zakupy.

Rysunek 2.2 System planowania i sterowania produkcją.

W kolejnych sekcjach przyjrzymy się celowi, horyzontowi, poziomowi szczegółowości i cyklowi na każdym poziomie planowania.

Strategiczny biznesplan

Strategiczny biznesplan to zestawienie głównych celów i celów, które firma spodziewa się osiągnąć w okresie od dwóch do dziesięciu lat lub dłużej. Jest to stwierdzenie ogólnego kierunku firmy, który opisuje rodzaj działalności, którą firma chce prowadzić w przyszłości — linie produktów, rynki itd. Plan zawiera ogólne pojęcie o tym, w jaki sposób firma zamierza osiągnąć te cele. Opiera się na długoterminowych prognozach, aw jego rozwój zaangażowane są działy marketingu, finansów, produkcji i techniczny. Z kolei ten plan wyznacza kierunek i koordynuje plany marketingowe, produkcyjne, finansowe i techniczne.

Specjaliści ds. marketingu analizują rynek i podejmują decyzje dotyczące działań firmy w obecnej sytuacji: określają rynki, na których będą prowadzone prace, produkty, które będą dostarczane, wymagany poziom obsługi klienta, politykę cenową, strategię promocji itp.

Dział finansowy decyduje, z jakich źródeł pozyskać i jak wykorzystać dostępne środki firmy, przepływy pieniężne, zyski, zwrot z inwestycji, a także środki budżetowe.

Produkcja musi zaspokajać popyt rynkowy. Aby to zrobić, wykorzystuje jednostki, mechanizmy, sprzęt, siłę roboczą i materiały tak wydajnie, jak to możliwe.

Dział techniczny jest odpowiedzialny za badania, rozwój i projektowanie nowych produktów oraz ulepszanie istniejących.

Technicy ściśle współpracują z działami marketingu i produkcji, aby zaprojektować produkty, które będą dobrze sprzedawać się na rynku i które można wyprodukować przy najniższych możliwych kosztach.

Za opracowanie strategicznego biznesplanu odpowiada kierownictwo przedsiębiorstwa. Na podstawie informacji otrzymanych z działów marketingu, finansów i produkcji biznesplan strategiczny określa ogólny schemat, zgodnie z którym ustalane są cele i cele dalszego planowania w działach marketingu, finansowym, technicznym i produkcyjnym. Każdy dział opracowuje własny plan realizacji zadań określonych w strategicznym biznesplanie. Plany te są ze sobą powiązane, jak również ze strategicznym biznesplanem. Zależność ta jest zilustrowana na ryc. 2. 3.

Poziom szczegółowości strategicznego biznesplanu jest niski. Ten plan obejmuje Ogólne wymagania rynku i produkcji — na przykład rynek jako całość dla głównych grup produktów — a nie sprzedaż poszczególnych produktów. Często zawiera wskaźniki w dolarach, a nie w jednostkach.

Strategiczne plany biznesowe są zwykle przeglądane co pół roku lub co rok.

Plan produkcji

Na podstawie zadań określonych w strategicznym biznesplanie kierownictwo działu produkcji podejmuje decyzje w następujących kwestiach:

• Liczba produktów w każdej grupie, które muszą być wyprodukowane w każdym okresie;
• Pożądany poziom zapasów;
• Sprzęt, robocizna i materiały potrzebne w każdym okresie;
• Dostępność niezbędnych zasobów.

Poziom szczegółowości jest niski. Na przykład, jeśli firma produkuje różne modele dziecięcych jednośladów, trójkołowców i hulajnóg, a każdy model ma wiele opcji, to plan produkcji będzie odzwierciedlał główne grupy lub rodziny produktów: dwukołowce, trójkołowce, hulajnogi .

Specjaliści muszą opracować plan produkcji, który zaspokoi zapotrzebowanie rynku, nie wychodząc jednocześnie poza zasoby, którymi dysponuje firma.

Rysunek 2.3 Biznesplan.

Będzie to wymagało określenia, jakie zasoby są potrzebne do zaspokojenia popytu rynkowego, porównania ich z dostępnymi zasobami i opracowania planu, który dopasuje jeden do drugiego.

Ten proces określania wymaganych zasobów i porównywania ich z dostępnymi zasobami odbywa się na każdym poziomie planowania i jest zadaniem zarządzania wydajnością. Skuteczne planowanie wymaga równowagi między priorytetami a wynikami.

Wraz z planem marketingowym i finansowym plan produkcyjny wpływa na realizację strategicznego biznesplanu.

Horyzont planowania wynosi zwykle od sześciu do 18 miesięcy, a plan jest weryfikowany co miesiąc lub co kwartał.

Główny harmonogram produkcji

Główny harmonogram produkcji (MPS) to harmonogram produkcji poszczególnych produktów końcowych. Przedstawia podział planu produkcji, odzwierciedlający liczbę produktów końcowych każdego rodzaju, które należy wyprodukować w każdym okresie. Na przykład ten plan może przewidywać, że co tydzień trzeba będzie wyprodukować 200 skuterów model A23. Plan produkcji, prognozy dla poszczególnych produktów końcowych, zamówienia zakupu, informacje o zapasach i istniejące informacje o produktywności są wykorzystywane jako dane wejściowe do rozwoju MPS.

Poziom szczegółowości MPS jest wyższy niż w przypadku planu produkcji. Podczas gdy plan produkcji opiera się na rodzinach produktów (trójkołowych), główny harmonogram produkcji jest opracowywany dla poszczególnych produktów końcowych (na przykład dla każdego modelu trójkołowca). Horyzont planowania może wynosić od trzech do 18 miesięcy, ale przede wszystkim zależy od czasu trwania procesów zakupowych czy samej produkcji. Porozmawiamy o tym w rozdziale 3, w części dotyczącej głównego planowania produkcji. Termin planowanie główne odnosi się do procesu opracowywania głównego harmonogramu produkcji.

Termin główny harmonogram produkcji odnosi się do końcowego wyniku tego procesu. Plany są zwykle przeglądane i zmieniane co tydzień lub co miesiąc.

Plan zapotrzebowania na zasoby

Plan zapotrzebowania na zasoby (MRP)* to plan produkcji i zakupu komponentów, które są wykorzystywane do wytwarzania elementów określonych w głównym harmonogramie produkcji.

Wskazuje wymagane ilości i warunki planowanej produkcji lub wykorzystania w produkcji. Działy zakupów i kontroli produkcji wykorzystują MRP do podejmowania decyzji o rozpoczęciu zakupów lub produkcji określonego asortymentu.

Poziom szczegółowości jest wysoki. Plan zapotrzebowania na zasoby wskazuje, kiedy surowce, materiały i komponenty będą potrzebne do wytworzenia każdego produktu końcowego.

Horyzont planowania musi obejmować co najmniej całkowity czas trwania procesów zakupowych i produkcyjnych. Podobnie jak w przypadku głównego harmonogramu produkcji, waha się on od trzech do 18 miesięcy.

Zakupy i kontrola nad działalnością produkcyjną

Rysunek 2.4 Związek między poziomem szczegółowości a horyzontem planowania.

Zakupy i kontrola produkcji (PAC) to faza wdrażania i kontroli systemu planowania i kontroli produkcji. Proces zakupowy odpowiada za organizację i kontrolę przepływu surowców, materiałów i komponentów do przedsiębiorstwa. Kontrola nad działalnością produkcyjną to planowanie sekwencji operacji technologicznych w przedsiębiorstwie i kontrola nad nią.

Horyzont planowania jest bardzo krótki, od około dnia do miesiąca. Poziom szczegółowości jest wysoki, ponieważ mówimy o konkretnych liniach montażowych, urządzeniach i zamówieniach. Plany są przeglądane i zmieniane codziennie.

na ryc. 2.4 pokazuje związek między różnymi narzędziami planowania, horyzontami planowania i poziomami szczegółowości.

W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się bliżej poziomom omówionym w poprzednich częściach. Ten rozdział dotyczy planowania produkcji. Następnie omówimy planowanie główne, planowanie zasobów i kontrolę produkcji.

zarządzanie wydajnością

Na każdym poziomie systemu planowania i sterowania produkcją konieczne jest sprawdzenie zgodności planu priorytetów z dostępnymi zasobami i wydajnością zakładów produkcyjnych. Rozdział 5 opisuje bardziej szczegółowo zarządzanie wydajnością. Na razie wystarczy zrozumieć, że podstawowy proces zarządzania produkcją i zasobami przedsiębiorstwa obejmuje obliczenie produktywności wymaganej do produkcji zgodnie z planem priorytetów i znalezienie metod osiągnięcia tej produktywności. Bez tego nie ma wydajnego, wykonalnego planu produkcji. Jeśli pożądanej wydajności nie można osiągnąć we właściwym czasie, należy zmienić plan.

Określenie pożądanej wydajności, porównanie jej z dostępną wydajnością oraz dokonanie korekt (lub zmiana planów) powinno odbywać się na wszystkich poziomach systemu planowania i sterowania produkcją.

Raz na kilka lat mechanizmy, urządzenia i zespoły mogą zostać uruchomione lub przestać działać. Jednak w okresach rozpatrywanych na etapach od planowania produkcji do kontroli nad działalnością produkcyjną zmiany tego rodzaju nie mogą być dokonywane. W tych przedziałach czasowych możesz zmienić liczbę zmian, kolejność pracy w godzinach nadliczbowych, przeniesienie podwykonawstwa do pracy i tak dalej.

PLANOWANIE SPRZEDAŻY I DZIAŁALNOŚCI (SPO)

Strategiczny biznesplan łączy plany wszystkich działów organizacji i jest z reguły aktualizowany co roku. Plany te powinny być jednak od czasu do czasu aktualizowane w celu odzwierciedlenia świeżych prognoz oraz ostatnich zmian rynkowych i gospodarczych. Planowanie sprzedaży i operacji (SOP) to proces mający na celu ciągłe przeglądanie strategicznego biznesplanu i koordynację planów różnych działów. SPO to wielofunkcyjny biznesplan obejmujący sprzedaż i marketing, rozwój produktu, operacje i zarządzanie przedsiębiorstwem. Operacje reprezentują podaż, a marketing popyt. . SOP jest forum, na którym opracowywany jest plan produkcji.

Strategiczny biznesplan jest aktualizowany corocznie, a planowanie sprzedaży i operacji to dynamiczny proces, w którym plany firmy są regularnie korygowane, zwykle co najmniej raz w miesiącu. Proces rozpoczyna się w działach sprzedaży i marketingu, które porównują rzeczywisty popyt z celami sprzedażowymi, oceniają potencjał rynku i prognozują przyszły popyt. Zmieniony plan marketingowy jest następnie przekazywany do działów produkcji, technicznego i finansowego, które modyfikują swoje plany zgodnie z poprawionym planem marketingowym. Jeśli te działy zdecydują, że nie mogą zrealizować nowego planu marketingowego, należy go zmienić.

Dzięki temu przez cały rok strategiczny biznesplan jest stale weryfikowany i zapewniona jest koordynacja działań różnych działów. na ryc. 2.5 pokazuje związek między strategicznym biznesplanem a planem sprzedaży i operacji.

Planowanie sprzedaży i operacji ma średni okres i obejmuje plan marketingowy, produkcyjny, techniczny i finansowy. Planowanie sprzedaży i operacji ma szereg zalet:

• Służy jako sposób dostosowania strategicznego biznesplanu do zmieniających się warunków.
• Służy jako narzędzie do zarządzania zmianą. Zamiast reagować na zmiany na rynku lub w gospodarce po ich wystąpieniu, kierownictwo przynajmniej raz w miesiącu korzysta z SPO, aby dokonać przeglądu sytuacji gospodarczej i lepiej zaplanować zmiany.
• Planowanie zapewnia, że ​​plany różnych działów są realistyczne, spójne i zgodne z biznesplanem.
• Pozwala opracować realistyczny plan realizacji celów firmy.
• Pozwala efektywniej zarządzać produkcją, zapasami i finansowaniem.

PLANOWANIE ZASOBÓW PRODUKCYJNYCH (MRP II)

Ze względu na dużą ilość danych i wymaganych wielu obliczeń system planowania i sterowania produkcją prawdopodobnie wymagać będzie komputeryzacji. Jeśli nie korzystasz z komputera, będziesz musiał poświęcić zbyt wiele czasu i wysiłku na ręczne obliczenia, a efektywność firmy zostanie zagrożona. Zamiast planować potrzeby na każdym etapie systemu planowania, firma może być zmuszona do wydłużania terminów i tworzenia zapasów, aby zrekompensować brak możliwości szybkiego zaplanowania, co i kiedy jest potrzebne.

Rysunek 2.5 Planowanie sprzedaży i operacji.

Ma to być w pełni zintegrowany system planowania i sterowania, działający odgórnie, ze sprzężeniem zwrotnym płynącym od dołu do góry. Strategiczne planowanie biznesowe integruje plany i działania działów marketingu, finansów i operacji w celu opracowania planów zaprojektowanych w celu osiągnięcia ogólnych celów firmy.

Z kolei nadrzędne harmonogramowanie produkcji, planowanie potrzeb surowcowych, kontrola produkcji i zakupy mają na celu realizację celów planu produkcji i strategicznego biznesplanu, a docelowo przedsiębiorstwa. Jeżeli ze względu na problemy z wydajnością konieczne stanie się dostosowanie planu priorytetów na jakimkolwiek poziomie planowania, dokonane zmiany powinny znaleźć odzwierciedlenie na powyższych poziomach. Dlatego informacja zwrotna musi być dostarczana wszędzie w systemie.

Strategiczny biznesplan łączy w sobie plany pionów marketingu, finansów i produkcji. Dział marketingu musi uznać swoje plany za realistyczne i wykonalne.

Dział finansowy musi zgodzić się, że plany są atrakcyjne finansowo, a produkcja musi wykazywać zdolność do zaspokojenia odpowiedniego popytu. Jak już powiedzieliśmy, system planowania i kontroli produkcji określa ogólną strategię dla wszystkich działów firmy. Ten w pełni zintegrowany system planowania i kontroli nosi nazwę system planowania zasobów produkcyjnych lub MRPII. Pojęcie „MRP II” jest używane do określenia różnicy między „planem zasobów produkcyjnych” ((MRP II) a „planem zapotrzebowania na zasoby” ((MRP). MRP II zapewnia koordynację marketingu i produkcji.

Działy marketingu, finansów i produkcji uzgadniają wspólny, wykonalny plan wyrażony w planie produkcji. Działy marketingu i produkcji muszą wchodzić w interakcje co tydzień i codziennie, aby dostosować plan do bieżących zmian. Może zaistnieć konieczność zmiany wielkości zamówienia, anulowania zamówienia lub uzgodnienia dogodnego terminu dostawy. Zmiany tego rodzaju przeprowadzane są w ramach ogólnego kalendarza produkcji. Kierownicy ds. marketingu i produkcji mogą zmieniać główne harmonogramy produkcji, aby odzwierciedlić zmiany w przewidywanym popycie. Kierownictwo przedsiębiorstwa może zmienić plan produkcji zgodnie z ogólnymi zmianami popytu lub sytuacji z zasobami. Jednak wszyscy pracownicy pracują w ramach systemu MRP II. Służy jako mechanizm koordynujący pracę działów marketingu, finansów, produkcji i innych działów firmy. MRP II to metoda efektywnego planowania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa produkcyjnego.

System MRP II przedstawiono schematycznie na rys. 2. 6. Zwróć uwagę na istniejące cykle informacja zwrotna.

Rysunek 2.6 Planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II).

PLANOWANIE ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA (ERP)

System ERP jest podobny do systemu MRP II, ale nie ogranicza się do produkcji. Pod uwagę brane jest całe przedsiębiorstwo jako całość. Dziewiąta edycja Słownika APICS opracowanego przez Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Produkcji i Zapasów (APICS) definiuje ERP jako: raportowanie System informacyjny identyfikacja i planowanie przedsiębiorstwa – globalne zasoby potrzebne do produkcji, transportu i raportowania zamówień klientów. Aby w pełni funkcjonować, muszą istnieć aplikacje do planowania, harmonogramowania, kalkulacji kosztów itd. na wszystkich poziomach organizacji, w centrach pracy, działach, działach i wszystkich razem.

Należy zauważyć, że ERP obejmuje całą firmę, podczas gdy MRP II dotyczy produkcji.

OPRACOWANIE PLANU PRODUKCJI

Pokrótce omówiliśmy cel, horyzont planowania i poziom szczegółowości planu produkcji. W tej sekcji porozmawiamy więcej o opracowywaniu planów produkcyjnych.

Oparte na plan marketingowy oraz informacje o dostępnych zasobach, plan produkcji określa limity lub poziomy aktywności produkcyjnej w pewnym momencie w przyszłości. Integruje możliwości i wydajność przedsiębiorstwa z planami marketingowymi i finansowymi, aby osiągnąć ogólne cele biznesowe firmy.

Plan produkcji określa ogólny poziom produkcji i zapasów na okres odpowiadający horyzontowi planowania. Nadrzędnym celem jest określenie standardów produkcji, które pozwolą osiągnąć cele postawione w strategicznym biznesplanie. Obejmują one poziomy zapasów, zaległości (zaległe zamówienia klientów), popyt rynkowy, obsługę klienta, tanie utrzymanie sprzętu, stosunki pracy i tak dalej. Plan powinien obejmować okres wystarczająco długi, aby zapewnić siłę roboczą, sprzęt, urządzenia i materiały niezbędne do jego realizacji. Zwykle okres ten wynosi od 6 do 18 miesięcy i jest podzielony na miesiące, a czasem na tygodnie.

Proces planowania na tym poziomie nie uwzględnia szczegółów takich jak poszczególne produkty, kolory, style czy opcje. Ponieważ horyzont czasowy jest długi i nie można z całą pewnością przewidzieć popytu w takim okresie, takie uszczegóławianie byłoby niedokładne i bezużyteczne, a opracowanie planu byłoby zbyt kosztowne. Planowanie wymaga tylko wspólnej jednostki produktu lub kilku grup produktów.

Definicja grup produktów

Firmy, które wytwarzają jeden produkt lub szereg podobnych produktów, mogą mierzyć produkcję bezpośrednio jako liczbę wyprodukowanych jednostek. Na przykład browar może używać beczek piwa jako wspólnego mianownika.

Jednak wiele firm wytwarza kilka różnych rodzajów produktów i znalezienie wspólnego mianownika do pomiaru całkowitej produkcji może być dla nich trudne lub niemożliwe. W takim przypadku musisz wprowadzić grupy produktów. Podczas gdy marketerzy w naturalny sposób postrzegają produkty z punktu widzenia klienta na podstawie ich funkcjonalności i zastosowania, dział produkcji kategoryzuje produkty na podstawie procesów. Dlatego firma musi zdefiniować grupy produktów na podstawie podobieństwa procesów produkcyjnych.

Dział produkcji musi zapewnić wystarczającą wydajność do wytworzenia wymaganych produktów. Jest bardziej zainteresowany popytem na określone rodzaje zasobów produkcyjnych potrzebnych do wytworzenia produktów niż popytem na same produkty.

Produktywność to zdolność do wytwarzania towarów i usług. Termin ten odnosi się do dostępności zasobów niezbędnych do zaspokojenia popytu. W przedziale czasowym, do którego odnosi się plan produkcji, produktywność można wyrazić jako dostępny czas, a czasami jako liczbę jednostek, które można wyprodukować w tym czasie, lub dolary, które można uzyskać. Popyt na towary musi zostać przekształcony w popyt na produktywność. Na poziomie planowania produkcji, gdzie wymagana jest dokładna szczegółowość, wymaga to grup lub rodzin produktów opartych na podobieństwie procesów produkcyjnych. Na przykład produkcja kilku modeli kalkulatorów może wymagać tych samych procesów i takiej samej przepustowości niezależnie od różnic między modelami. Kalkulatory te będą należeć do tej samej rodziny produktów.

W okresie, którego dotyczy plan produkcji, zwykle nie jest możliwe dokonanie większych zmian w wydajności. W tym okresie niemożliwe lub bardzo utrudnione jest dobudowywanie lub likwidacja elementów maszyn i urządzeń. Jednak niektóre rzeczy można zmienić, a zarządzanie produkcją jest odpowiedzialne za identyfikację i ocenę tych możliwości. Zwykle dozwolone są następujące zmiany:

• Możesz zatrudniać i zwalniać pracowników, wprowadzać nadgodziny i skrócony czas pracy, zwiększać lub zmniejszać liczbę zmian.
• W czasie dekoniunktury możesz tworzyć zapasy, a przy zwiększonym popycie je sprzedawać lub wykorzystywać.
• Możesz zlecić pracę podwykonawcom lub wynająć dodatkowy sprzęt. Każda opcja ma swoje zalety i koszty. Kierownicy produkcji muszą znaleźć najtańszą opcję, która spełniłaby cele i zadania firmy. Podstawowe strategie Tak więc problem planowania produkcji ma z reguły następujące cechy:
• Stosowany jest horyzont planowania wynoszący 12 miesięcy, z okresowymi aktualizacjami, takimi jak miesięczna lub kwartalna.
• Zapotrzebowanie produkcyjne składa się z jednej lub więcej rodzin produktów lub wspólnych jednostek.
• Występują wahania lub sezonowe zmiany popytu
• W okresie przewidzianym horyzontem planowania warsztaty i wyposażenie nie ulegają zmianie.
• Kierownictwo stoi przed różnymi wyzwaniami, takimi jak utrzymywanie niskich zapasów, wydajna praca urządzeń produkcyjnych, wysoki poziom obsługi klienta i dobre relacje w pracy.

Załóżmy, że przewidywany popyt na pewną grupę produktów jest przedstawiony na ryc. 2. 7. Należy pamiętać, że popyt ma charakter sezonowy.

Przy opracowywaniu planu produkcji można zastosować trzy podstawowe strategie:

1. Strategia pościgu;

2. Jednolita produkcja;

3. Podwykonawstwo. Strategia pościgu (zaspokojenia popytu).. Strategia dążenia odnosi się do produkcji wymaganego w danej chwili wolumenu. Poziom zapasów pozostaje ten sam, a wielkość produkcji zmienia się zgodnie z poziomem popytu. Ta strategia jest pokazana na ryc. 2.8.

Rysunek 2.7 Hipotetyczna krzywa popytu.

Rysunek 2.8 Strategia zaspokajania popytu.

Przedsiębiorstwo wytwarza taką ilość wyrobów, która w zupełności wystarcza na zaspokojenie zapotrzebowania w danym czasie. W niektórych branżach możliwe jest zastosowanie tylko tej strategii. Na przykład rolnicy muszą produkować w okresie, w którym można ją uprawiać. Urzędy pocztowe muszą przetwarzać listy w okresie wzmożonego ruchu przed Bożym Narodzeniem oraz w okresach spokoju. Restauracje są zobowiązane do serwowania dań na zamówienie klientów. Takie przedsiębiorstwa nie mogą magazynować i gromadzić produktów, muszą być w stanie zaspokoić popyt, gdy się pojawi.

W takich przypadkach przedsiębiorstwa muszą mieć wystarczającą zdolność produkcyjną, aby móc zaspokoić szczytowe zapotrzebowanie. Rolnicy muszą mieć wystarczającą ilość maszyn i sprzętu do zbiorów latem, chociaż sprzęt ten będzie bezczynny zimą. Firmy są zmuszone zatrudniać i szkolić pracowników do pracy w okresach szczytu, a po tym okresie zwalniać ich. Czasem trzeba wprowadzić dodatkowe zmiany i pracować w nadgodzinach. Wszystkie te zmiany zwiększają koszty.

Zaletą strategii pościgu jest to, że zapasy można ograniczyć do minimum. Towar jest produkowany, gdy jest na niego popyt i nie jest magazynowany. Dzięki temu możliwe jest uniknięcie kosztów związanych z magazynowaniem zapasów. Koszty te mogą być dość wysokie, jak pokazano w rozdziale 9 dotyczącym podstawowych informacji o inwentaryzacji.

Rysunek 2.9 Jednolita strategia produkcji.

Jednolita produkcja. Przy jednolitej produkcji stale wytwarzana jest wielkość produkcji równa średniemu popytowi. Ten stosunek jest pokazany na ryc. 2. 9. Przedsiębiorstwa obliczają całkowite zapotrzebowanie na okres objęty planem i średnio produkują w ilości wystarczającej do zaspokojenia tego zapotrzebowania. Czasami popyt jest mniejszy niż wielkość produkcji, w takim przypadku zapasy są gromadzone. W innych okresach popyt przewyższa produkcję, wówczas wykorzystuje się zapasy.

Zaletą strategii produkcji na poziomie jest to, że operacja jest prowadzona na stałym poziomie, co pozwala uniknąć kosztów zmiany poziomu produkcji.

Firma nie musi oszczędzać nadmiarowych zasobów mocy, aby sprostać szczytowemu zapotrzebowaniu. Nie ma potrzeby zatrudniania i szkolenia pracowników, a następnie zwalniania ich w okresach ciszy. Istnieje możliwość stworzenia stabilnej siły roboczej. Wadą jest gromadzenie zapasów w okresach zmniejszonego popytu.

Przechowywanie tych zapasów wiąże się z kosztami gotówkowymi.

Jednolita produkcja oznacza, że ​​przedsiębiorstwo wykorzystuje zdolności produkcyjne w tym samym tempie i wytwarza taką samą wielkość produkcji każdego dnia roboczego. Ilość produktów wyprodukowanych w ciągu miesiąca (a czasem w ciągu tygodnia) będzie się różnić, ponieważ różne miesiące mają różną liczbę dni roboczych.

PRZYKŁAD

Firma chce wyprodukować 10 000 sztuk w ciągu najbliższych trzech miesięcy w stałym tempie. Pierwszy miesiąc ma 20 dni roboczych, drugi miesiąc ma 21 dni roboczych, a trzeci miesiąc ma 12 dni roboczych ze względu na coroczne zamknięcie firmy. Ile średnio dziennie musi wyprodukować firma, aby zapewnić równomierną produkcję?

Odpowiedź

Całkowita wielkość produkcji - 10 000 sztuk

Łączna liczba dni roboczych =20 +21 +12 =53 dni

Średnia dzienna produkcja =10 000 /53 =188,7 jednostek

Rysunek 2.10 Podwykonawstwo.

W przypadku niektórych rodzajów produktów, na które popyt znacznie się zmienia w zależności od sezonu, takich jak ozdoby choinkowe, wymagana będzie pewna forma jednolitej produkcji.Koszty utrzymania niewykorzystanych zasobów produkcyjnych, zatrudniania, szkolenia i zwalniania pracowników przy użyciu strategii nękania będą być nadmiernym.

Podkontrakt. Jako strategia w najczystszej postaci, podwykonawstwo oznacza ciągłą produkcję przy minimalnym zapotrzebowaniu i podwykonawstwo w celu zaspokojenia wyższego popytu. Podwykonawstwo może oznaczać zakup brakującej ilości lub odrzucenie dodatkowego popytu. W tym drugim przypadku możesz podnieść ceny, gdy popyt wzrośnie, lub wydłużyć czas realizacji Strategia ta jest pokazana na rysunku 2.10.

Główną zaletą tej strategii jest koszt.

Nie ma kosztów związanych z utrzymaniem dodatkowych zasobów produkcyjnych, a ponieważ produkcja jest jednolita, nie ma kosztów zmiany wielkości produkcji.Główną wadą jest to, że cena zakupu (koszt produktu, zakupu, transportu i kontroli) może być wyższa niż koszt produktu wytwarzanego w przedsiębiorstwie.

Firmy rzadko robią wszystko same lub wręcz przeciwnie, kupują wszystko, czego potrzebują.Decyzja o tym, które produkty kupić, a które wyprodukować we własnym zakresie, zależy głównie od kosztów, ale istnieje kilka innych czynników, które można wziąć pod uwagę. .

Firma może zdecydować się na produkcję w celu zachowania poufności procesów w przedsiębiorstwie, zagwarantowania poziomu jakości oraz zapewnienia zatrudnienia pracowników.

Może istnieć możliwość zakupu od dostawcy specjalizującego się w projektowaniu i produkcji niektórych komponentów, aby umożliwić przedsiębiorstwu skupienie się na swojej specjalizacji lub aby móc zaoferować akceptowalne i konkurencyjne ceny.

W przypadku wielu produktów, takich jak nakrętki i śruby lub komponenty, których firma normalnie nie produkuje, decyzja jest jasna.W przypadku innych produktów w obszarze specjalizacji firmy konieczne będzie podjęcie decyzji, czy zlecić podwykonawstwo.

strategia hybrydowa. Trzy strategie omówione powyżej są wariantami czystych strategii. Każda z nich ma swoje własne koszty: sprzęt, zatrudnianie/zwalnianie, nadgodziny, zapasy i podwykonawstwo. W rzeczywistości firma może stosować wiele strategii hybrydowych hybrydowych hybrydowych hybrydowych lub mieszanych. Każda z nich ma swój własny zestaw charakterystyk kosztowych.Odpowiedzialnością kierownictwa działu produkcji jest znalezienie takiej kombinacji strategii, która zminimalizuje łączną kwotę kosztów, zapewniając jednocześnie niezbędny poziom obsługi i realizując cele finansowe i marketingowe plany.

Rysunek 2.11 Strategia hybrydowa.

Jeden z możliwych planów hybrydowych pokazano na rysunku 2.11.

Popyt jest w pewnym stopniu zaspokojony, produkcja jest w miarę wyrównana, aw szczytowym okresie zdarzają się podzlecenia.Ten plan to tylko jedna z wielu opcji, które można rozwinąć.

Opracowanie planu produkcji zapasów

W sytuacji, gdy produkty są wytwarzane w celu uzupełnienia zapasów, produkty są wytwarzane i magazynowane przed otrzymaniem zamówienia od klienta. Towary stanowiące zapasy są sprzedawane i dostarczane. Przykładami takich produktów są gotowe ubrania, mrożonki i rowery.

Zazwyczaj firmy tworzą zapasy, gdy:

• Popyt jest dość stały i przewidywalny;
• Produkty różnią się nieznacznie;
• Rynek wymaga dostawy w czasie znacznie krótszym niż czas produkcji;
• Produkty mają długi termin przydatności do spożycia. Do opracowania planu produkcji wymagane są następujące informacje:
• Prognoza popytu na okres objęty planowanym okresem;
• Dane o wielkości zapasów na początek okresu planowania;
• Dane o wymaganych wielkościach zapasów na koniec okresu planowania;
• Informacje o aktualnych odmowach klientów od zamówień oraz o zamówieniach z zaległymi zleceniami płatniczymi od klientów tj. o zamówieniach, których decyzja o wysyłce jest opóźniona;

  Celem opracowania planu produkcji jest zminimalizowanie kosztów magazynowania zapasów, zmiany poziomu produkcji, a także prawdopodobieństwa braku odpowiedniego produktu na magazynie (brak możliwości dostarczenia klientowi odpowiedniego produktu we właściwym czasie ).

W tej sekcji opracowujemy jednolity plan produkcji i plan strategii pościgu.

Rozważ ogólną procedurę opracowywania planu jednolitej produkcji.

1. Oblicz całkowity prognozowany popyt na okres horyzontu planowania.

2. Ustaw początkową wielkość zapasów i wymaganą objętość końcową.

3. Oblicz całkowitą ilość produktów, które mają zostać wyprodukowane, korzystając ze wzoru:

Całkowita produkcja = całkowita prognoza + zamówienia oczekujące + inwentarz końcowy — inwentarz początkowy

4. Oblicz wielkość produkcji, która musi zostać wyprodukowana w każdym okresie, w tym celu podziel całkowitą wielkość produkcji przez liczbę okresów.

5. Oblicz końcową wielkość zapasów w każdym okresie.

PRZYKŁAD

Firma Amalgamated Fish Sinkers zajmuje się produkcją obciążników wędek i chce opracować plan produkcji tego typu produktów.

Oczekiwana inwentaryzacja początkowa to 100 zestawów, a do końca okresu planowania firma chce zredukować tę liczbę do 80. Liczba dni roboczych w każdym okresie jest taka sama. Nie ma awarii ani nieopłaconych zamówień.

Przewidywane zapotrzebowanie na odważniki przedstawia tabela:

Odpowiedź
a. Wymagana łączna produkcja = 600 +80 – 100 ==580 zestawów

Wielkość produkcji w każdym okresie =580/5 =116 zestawów
b. Inwentaryzacja końcowa = Inwentaryzacja początkowa + Produkcja - Popyt

Zamknięcie zapasów po pierwszym okresie =100 +116 – 110 ==106 zestawów

W ten sam sposób oblicza się ostateczną wielkość zapasów w każdym okresie, jak pokazano na rysunku 2.12.

Inwentarz końcowy w okresie 1 jest inwentarzem początkowym w okresie 2:

Inwentaryzacja końcowa (okres 2)=106 +116 – 120 ==102 komplety
c. Całkowite koszty utrzymania zapasów wyniosą: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 USD = 2300 USD
d. Ponieważ nie wystąpiły braki magazynowe i poziom produkcji nie uległ zmianie, będzie to całkowity koszt planu.

Rysunek 2.12 Plan produkcji poziomej: produkcja zapasów.

Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers produkuje kolejną linię produktów zwaną „pokarmem dla ryb”. Trzeba zastosować strategię pościgu i wyprodukować minimalną ilość produktu, która zaspokoi popyt w każdym okresie.Koszt przechowywania zapasów jest minimalny, nie ma kosztów związanych z brakiem towaru w magazynie.Jednak koszty są ze względu na zmianę poziomu produkcji.

Rozważmy powyższy przykład, zakładając, że zmiana produkcji o jeden zestaw kosztuje 20 USD. Na przykład przejście z produkcji 50 zestawów do wyprodukowania 60 zestawów kosztowałoby (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD

Początkowy stan magazynowy wynosi 100 zestawów, a firma chce go zredukować do 80 zestawów w pierwszym okresie. W tym przypadku wymagana wielkość produkcji w pierwszym okresie wynosi: 110 - ((100 - 80)) = 90 zestawów

Załóżmy, że wielkość produkcji w okresie poprzedzającym okres 1 wyniosła 100 kompletów.Rysunek 2.13 przedstawia zmiany w poziomie produkcji oraz końcową wielkość zapasów.

Planowane wydatki to:

Koszt zmiany poziomu produkcji = 60 x 20 USD = 1200 USD

Koszty utrzymania zapasów = 80 zestawów x 5 okresów x 5 USD = 2000 USD

Całkowity koszt planu = 1200 USD + 2000 USD = 3200 USD

Opracowanie planu produkcji na zamówienie

W produkcji na zamówienie producent czeka na otrzymanie zamówienia od klienta i dopiero wtedy przystępuje do wytwarzania wyrobów.

Przykładami takich przedmiotów są wykonane na zamówienie ubrania, sprzęt i wszelkie inne towary, które są wykonane zgodnie ze specyfikacjami klienta. Bardzo drogie przedmioty są zwykle wykonywane na zamówienie. Firmy zazwyczaj pracują na zamówienie, gdy:

• Produkt jest wytwarzany zgodnie ze specyfikacją klienta.
• Klient jest gotowy czekać na realizację zamówienia.
• Produkcja i przechowywanie produktu jest drogie.
• Oferowanych jest kilka opcji produktu.

Rysunek 2.13 Plan dopasowania popytu: produkcja zapasów.

Montaż na zamówienie. Gdy istnieje wiele wariantów produktu, jak ma to miejsce w przypadku samochodów, a klient nie zgadza się czekać na realizację zamówienia, producenci produkują i magazynują standardowe komponenty. Po otrzymaniu zamówienia od klient, producenci montują produkt z komponentów znajdujących się w magazynie zgodnie z zamówieniem. Ponieważ komponenty są gotowe, firma potrzebuje tylko czasu na montaż, zanim towary zostaną wysłane do klienta. Przykładami towarów, które są montowane na zamówienie, są samochody i komputery zamówienie.

Aby sporządzić plan produkcji dla produktów, które są montowane na zamówienie, wymagane są następujące informacje:

• Prognoza wg okresów dla okresu horyzontu planowania.
• Informacja o początkowym portfelu zleceń.
• Wymagany ostateczny portfel zleceń.

Jednolity plan produkcji. Rozważ ogólną procedurę opracowywania jednolitego planu produkcji:

1. Oblicz całkowite prognozowane zapotrzebowanie na okres horyzontu planowania.

2. Określ początkowy arkusz zleceń i żądany arkusz zleceń końcowych.

3. Oblicz wymaganą całkowitą wielkość produkcji, korzystając ze wzoru:

Całkowita produkcja = całkowita prognoza + początkowy portfel zamówień - ostateczny portfel zamówień

4. Oblicz wymaganą produkcję dla każdego okresu, dzieląc całkowitą produkcję przez liczbę okresów.

5. Rozłóż istniejący arkusz zamówień w horyzoncie planowania zgodnie z datami realizacji zamówień w każdym okresie.

PRZYKŁAD

Mała drukarnia realizuje niestandardowe zamówienia. Ponieważ każde zlecenie wymaga innej pracy, zapotrzebowanie jest prognozowane w godzinach tygodniowo. Firma oczekuje, że zapotrzebowanie wyniesie 100 godzin tygodniowo w ciągu najbliższych pięciu tygodni. Księga zamówień wynosi obecnie 100 godzin, a po tych pięciu tygodni firma chce skrócić ten czas do 80 godzin.

Ile godzin pracy tygodniowo zajmie zmniejszenie zaległości?Jakie będą zaległości na koniec każdego tygodnia?

Odpowiedź

Całkowita produkcja =500 +100 - 80 = 520 godzin

Tygodniowa produkcja =520/5 = 104 godziny

Portfel zleceń na każdy tydzień można obliczyć za pomocą wzoru:

Księga zamówień prognozy = stara księga zamówień + prognoza - wielkość produkcji

Dla 1. tygodnia: Przewidywany portfel zamówień = 100 + 100 - 104 = 96 godzin

Tydzień 2: Przewidywany portfel zamówień = 96 + 100 – 104 = 92 godziny

Powstały plan produkcji pokazano na rysunku 2.14.

Rysunek 2.14 Jednolity plan produkcji: produkcja na zamówienie.

Planowanie zasobów

Po zakończeniu opracowywania wstępnego planu produkcji konieczne jest porównanie go z zasobami, którymi dysponuje firma.Ten etap nazywany jest planowaniem zapotrzebowania na zasoby lub planowaniem zasobów.Należy odpowiedzieć na dwa pytania:

1. Czy przedsiębiorstwo posiada środki do realizacji planu produkcji?

2. Jeśli nie, w jaki sposób można uzupełnić brakujące zasoby?

Jeśli nie jest możliwe osiągnięcie wydajności, która pozwoliłaby na realizację planu produkcyjnego, to plan musi zostać zmieniony.

Jednym z najczęściej stosowanych narzędzi jest inwentaryzacja zasobów, która wskazuje liczbę krytycznych zasobów (materiałów, zasobów pracy oraz wykaz elementów wyposażenia z oznaczeniem wydajności) potrzebnych do wytworzenia jednej przeciętnej statystycznej jednostki produktów tej grupy. przykład inwentaryzacji zasobów firmy, która wytwarza trzy rodzaje produktów tworzących jedną rodzinę - stoły, krzesła i taborety.

Jeśli firma planuje wyprodukować 500 stołów, 300 krzeseł i 1500 taboretów w danym okresie, może obliczyć, ile drewna i robocizny będzie do tego potrzebować.

Na przykład wymagana objętość drzewa:

Stoły: 500 x 20 = 10 000 stóp liniowych deski

Krzesła: 300 x 10 = 3000 stóp liniowych deski

Stołki: 1500 x 5 = 7500 stóp liniowych deski

Całkowita wymagana objętość drewna = 20500 desek, stopy liniowe

Rysunek 2.15 Inwentaryzacja zasobów.

Wymagana ilość zasobów pracy:

Stoły: 500 x 1,31 = 655 standardowych godzin

Krzesła: 300 x 0,85 = 255 standardowych godzin

Stolce: 1500 x 0,55 = 825 standardowych godzin

Całkowita wymagana siła robocza = 1735 standardowych godzin

Firma musi teraz porównać drzewo i zapotrzebowanie na siłę roboczą z dostępnymi zasobami. Załóżmy na przykład, że normalnie dostępna siła robocza w tym okresie to 1600 godzin. Plan priorytetowy obejmuje 1735 godzin, różnica 135 godzin, czyli około 8,4%. albo znajdź dodatkowe zasoby produkcyjne, albo zmień plan priorytetów. W naszym przykładzie możliwe jest zorganizowanie nadgodzin w celu zaspokojenia brakującej wydajności. Jeśli nie jest to możliwe, musisz zmienić plan, aby zmniejszyć zapotrzebowanie na siłę roboczą zasoby. termin lub przełożyć wysyłkę.

STRESZCZENIE

Planowanie produkcji jest pierwszym etapem systemu planowania i sterowania produkcją.Horyzont planowania wynosi zwykle rok.Minimalny horyzont planowania zależy od czasu pozyskania materiałów i produkcji. Poziom szczegółowości jest niski. Zazwyczaj plan jest opracowywany dla rodzin produktów w oparciu o podobieństwo procesów produkcyjnych lub wspólną jednostkę miary.

Istnieją trzy podstawowe strategie, które można wykorzystać do opracowania planu produkcji: pościg, produkcja jednolita i podwykonawstwo.Każda z nich ma swoje zalety i wady pod względem operacji i kosztów. Menedżerowie operacyjni muszą wybrać najlepszą kombinację tych linii bazowych, która pozwoli ograniczyć całkowite koszty do minimum przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu obsługi klienta.

Plan produkcji zapasów określa, ile należy wyprodukować w każdym okresie, aby:

• Realizacja prognozy;
• Utrzymywanie wymaganego poziomu zapasów.

O ile zaspokojenie popytu jest konieczne, konieczne jest również zbilansowanie kosztów utrzymywania zapasów z kosztami zmiany poziomu produkcji.

Plan produkcji na zamówienie określa ilość produktów, które muszą być wyprodukowane w każdym okresie dla:

• Realizacja prognozy;
• Utrzymanie zaplanowanego portfela zamówień.

Gdy backlog jest zbyt duży, koszt z tym związany jest równy kosztowi odrzucenia zamówienia.Jeżeli klienci muszą zbyt długo czekać na dostawę, mogą zdecydować się na zamówienie innej firmy.Produkcja musi być zbilansowana pod względem kosztów ponoszonych podczas zaległości są większe niż wymagane.

KLUCZOWE TERMINY
Priorytet
Wydajność
Planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II)
Strategia pościgu (dopasowanie popytu)
Jednolita strategia produkcji
Strategia podwykonawstwa
Strategia hybrydowa
Jednolity plan produkcji
Zamów książkę
Inwentaryzacja zasobów

PYTANIA

1. Na jakie cztery pytania powinien odpowiedzieć skuteczny system planowania?

2. Zdefiniuj wydajność i priorytet Dlaczego są one ważne przy planowaniu produkcji?

3. Opisz każdy z poniższych planów wraz z celem, horyzontem planowania, poziomem szczegółowości i cyklem planowania dla każdego z nich:

• Strategiczny biznesplan
• Plan produkcji
• Główny harmonogram produkcji
• Plan zapotrzebowania na zasoby
• Kontrola działalności produkcyjnej.

4. Opisz obowiązki i wkład działów marketingu, produkcji, finansów i technicznego w rozwój strategicznego planu biznesowego.

5. Opisz związek między planem produkcji, głównym harmonogramem produkcji i planem zapotrzebowania na zasoby.

6. Jaka jest różnica między strategicznym planowaniem biznesowym a planowaniem sprzedaży i operacji (SOP)? Jakie są główne zalety SOP?

7.Co to jest MRP z informacją zwrotną?

8.Co to jest MRP II?

9. Jak wydajność może zmienić się w krótkim czasie?

10. Dlaczego przy opracowywaniu planu produkcji konieczne jest wybranie wspólnej jednostki miary lub zdefiniowanie grup produktów?

11. Na podstawie czego należy określić grupy (rodziny) produktów?

12. Wymień pięć typowych cech problemu planowania produkcji.

13. Opisz każdą z trzech podstawowych strategii wykorzystywanych do opracowania planu produkcji oraz wypisz wady i zalety każdej z nich.

14. Czym jest strategia hybrydowa i dlaczego jest stosowana?

15. Wymień cztery warunki, w zależności od tego, która firma produkuje zapasy lub prowadzi produkcję na zamówienie.

16. Jakie informacje są potrzebne do opracowania planu produkcji zapasów?

17. Wymień etapy opracowywania planu produkcji zapasów.

18. Wymień różnicę między produkcją na zamówienie a produkcją na zamówienie. Podaj przykłady obu możliwości.

19. Jakie informacje są potrzebne do opracowania niestandardowego planu produkcji? Czym różni się od informacji potrzebnych do opracowania planu zapasów?

20. Opisać ogólną procedurę opracowywania jednolitego planu produkcji w systemie produkcji na zamówienie.

21. Co to jest inwentaryzacja zasobów i na jakim poziomie hierarchii planowania jest stosowana?

ZADANIA

2.1 Jeśli początkowy zapas wynosi 500 sztuk, popyt wynosi 800 sztuk, a produkcja 600 sztuk, jaki będzie ostateczny zapas?

Odpowiedź: 300 jednostek

2.2 Firma chce wyprodukować 500 sztuk w stałym tempie w ciągu najbliższych czterech miesięcy. Miesiące te mają odpowiednio 19, 22, 20 i 21 dni roboczych. Ile średnio dziennie powinna produkować firma przy równomiernej produkcji?

Odpowiedź: Średnia produkcja na dzień = 6,1 jednostek

2.3 Firma planuje wyprodukować 20 000 sztuk wyrobów w okresie trzech miesięcy. Miesiące te mają odpowiednio 22, 24 i 19 dni roboczych. Ile średnio dziennie powinna produkować firma?

2.4 Zgodnie z warunkami zadania 2.2, jaką ilość produktów firma wyprodukuje w każdym z czterech miesięcy?

1. miesiąc: 115, 9 3. miesiąc: 122

2. miesiąc: 134,2 4. miesiąc: 128,1

2.5 Zgodnie z warunkami zadania 2.3, jaką ilość produktów firma wyprodukuje w każdym z trzech miesięcy?

2.6 Linia produkcyjna powinna produkować 1000 sztuk miesięcznie. Prognozę sprzedaży przedstawiono w tabeli Oblicz prognozę wielkości zapasów na koniec okresu. Początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk. We wszystkich okresach taka sama liczba dni roboczych.

Odpowiedź: w I okresie ostateczna wielkość zapasów wyniesie 700 sztuk.

2.7 Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowy wolumen zapasów to 100 szt., do końca okresu planistycznego ma wzrosnąć do 130 szt. Popyt w każdym okresie przedstawiono w tabeli. Ile produkcji powinna wyprodukować firma w każdym okresie? Jaka będzie ostateczna wielkość zapasów w każdym okresie We wszystkich okresach taka sama liczba dni roboczych.

Odpowiedź: Całkowita produkcja = 750 sztuk

Wielkość produkcji w każdym okresie = 125 sztuk

Ostateczna wielkość zapasów w I okresie wynosi 125, w V okresie - 115..

2.8 Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów.Początkowy zapas wynosi 500 sztuk, do końca okresu planowania wielkość ta ma spaść do 300 sztuk.Popyt w każdym okresie jest pokazany w tabela Wszystkie okresy mają taką samą liczbę dni roboczych Jaką produkcję firma powinna wyprodukować w każdym okresie Jaki będzie końcowy zapas w każdym okresie Czy Twoim zdaniem są jakieś problemy z tym planem?

2.9 Firma chce opracować jednolity plan produkcji.

Początkowy stan zapasów wynosi 0. Popyt w kolejnych czterech okresach przedstawia tabela.

a. Przy jakim tempie produkcji w każdym okresie wielkość zapasów na koniec czwartego okresu pozostanie zerowa?

b. Kiedy zamówienia będą zaległe i ile?

c. Jaka jest jednolita stopa produkcji w każdym okresie, aby uniknąć zamówień zaległych?Jaki będzie ostateczny inwentarz w 4. okresie?

Odpowiedź: 9 jednostek

B. 1. okres, minus 1

C. 10 jednostek, 4 jednostki

2.10 Jeśli koszty utrzymywania zapasów wynoszą 50 USD na sztukę w każdym okresie, a brak zapasów skutkuje kosztem 500 USD na sztukę, jaki byłby koszt planu opracowanego w zadaniu 2.9a? Jaki będzie koszt planu opracowanego w zadaniu 2.9c?

Odpowiedź: Całkowity koszt planu w zadaniu 2.9 a = 650 USD

Całkowite koszty zgodnie z planem w zadaniu 2.9 c = 600 $

2.11 Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowy wolumen zapasów to 100 szt., do końca okresu planistycznego przewiduje się wzrost tego wolumenu do 130 szt. Popyt w każdym okresie przedstawia tabela. Oblicz całkowitą produkcję, produkcję dzienną oraz produkcję i zapasy w każdym miesiącu.

Odpowiedź: Miesięczna produkcja w maju = 156 sztuk

Zakończenie inwentaryzacji w maju = 151 sztuk

2.12. Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowy zapas wynosi 500 sztuk, do końca okresu planowania wielkość ta ma spaść do 300 sztuk. Zapotrzebowanie w każdym miesiącu jest pokazane w tabela Ile produktów firma powinna wyprodukować w każdym miesiącu Jaki będzie ostateczny zapas na każdy miesiąc Czy Pana/Pani zdaniem są jakieś problemy z realizacją tego planu?

2.13 Zgodnie z umowa o pracę firma musi zatrudnić wystarczającą liczbę pracowników, aby wyprodukować 100 sztuk tygodniowo na jedną zmianę lub 200 sztuk tygodniowo na dwie zmiany.tydzień możesz przypisać część lub całość dodatkowej zmiany do pracy w innym dziale (do 100 sztuk). w drugim tygodniu planowany jest postój zakładu w celu remontu, a co za tym idzie produkcja zmniejszy się o połowę Opracuj plan produkcji 200 szt., wymagana wielkość końcowa to 300 szt.

2.14 Jeśli początkowy portfel zamówień wynosi 400 sztuk, przewidywany popyt to 600 sztuk, a wielkość produkcji to 800 sztuk, jaki będzie ostateczny portfel zamówień?

Odpowiedź: 200 jednostek

2.15 Początkowy wolumen w księdze zamówień wynosi 800 szt. Prognozowany popyt przedstawiono w tabeli. Oblicz tygodniową wielkość produkcji przy równomiernej produkcji, jeżeli oczekuje się, że wolumen w księdze zamówień spadnie do 400 szt.

Odpowiedź: Całkowita produkcja = 4200 sztuk

Tygodniowa produkcja = 700 sztuk

Wielkość księgi zamówień na koniec 1. tygodnia = 700 sztuk

2.16 Początkowy wolumen portfela zamówień wynosi 1000 sztuk.

Prognozowany popyt jest pokazany w tabeli.Oblicz tygodniową produkcję przy produkcji jednorodnej, jeśli spodziewasz się zwiększenia wolumenu arkusza zamówień do 1200 sztuk.

2.17 Na podstawie danych z tabeli oblicz liczbę pracowników potrzebną do równomiernej produkcji oraz całkowity zapas na koniec miesiąca.Każdy robotnik może wyprodukować 15 sztuk dziennie, a wymagany zapas końcowy to 9000 sztuk.

Odpowiedź: Wymagana liczba pracowników = 98 osób

Zapas na koniec pierwszego miesiąca = 12900 sztuk

2.18 Na podstawie danych w tabeli oblicz liczbę pracowników, którzy będą potrzebni do jednolitej produkcji, oraz całkowitą wielkość zapasów na koniec miesiąca. Każdy robotnik może wyprodukować 9 jednostek dziennie, a wymagany zapas końcowy to 800 jednostek.

Dlaczego nie można osiągnąć zaplanowanego zakończenia inwentaryzacji?

W nowoczesnych warunkach, gdy przedsiębiorstwa są całkowicie niezależne w opracowywaniu swoich programów produkcyjnych, planów sprzedaży, produkcji i rozwój społeczny, do wyboru Polityka cenowa Odpowiedzialność za podejmowane decyzje zarządcze spoczywa wyłącznie na menedżerach. Aby podejmować skuteczne i szybkie decyzje, menedżerowie potrzebują rzetelnych informacji zarówno o sytuacji produkcyjnej, jak i finansowej przedsiębiorstwa, zarówno w chwili obecnej, jak iw krótkim, aw wielu przypadkach długim okresie. Każde przedsiębiorstwo, które osiągnęło średnią wielkość i ma strukturę organizacyjną, w której działy przedsiębiorstwa mają pewien poziom niezależności, potrzebuje planowania i kontroli finansowej.

Planowanie finansowe pozwala firmie na:

Dokonuj prawdziwych prognoz działalności finansowej i gospodarczej;

Wykrywaj na czas większość wąskich gardeł w zarządzaniu przedsiębiorstwem za pomocą narzędzi do analizy wielowymiarowej;

Szybko oblicz konsekwencje ekonomiczne ewentualnych odchyleń od zaplanowanego planu za pomocą modeli finansowych i podejmuj skuteczne decyzje zarządcze;

Koordynować pracę jednostek strukturalnych i służb, aby osiągnąć cel;

Popraw zarządzanie firmą, szybko śledząc odchylenia od planu i podejmując decyzje w odpowiednim czasie.

Planowanie finansowe pozwala osiągać lepsze wyniki organizacji poprzez poprawę efektywności procesów zarządzania.

W prezentowanej gradacji praca kwalifikacyjna uważany za jeden z najpilniejszych tematów - plan finansowy organizacji. W tej pracy główny nacisk kładziony jest na konstrukcję Planowanie finansowe w organizacji handlowej.

Celem pracy jest usprawnienie planowania i kontroli finansowej w systemie zarządzania organizacją.

Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących powiązanych ze sobą zadań:

1. Przedstawiać istotę i identyfikować kierunki rozwoju planowania finansowego w systemie zarządzania organizacją;

2. Rozważ system wskaźników finansowych i ekonomicznych stosowanych w planowaniu finansowym w organizacjach we współczesnych rosyjskich warunkach, a także przeanalizuj w ich kontekście podmiot gospodarczy DTS LLC;

3. Zbuduj model planu finansowego na przykładzie DTS LLC;

4. Zaproponuj mechanizmy usprawnienia systemu planowania finansowego w DTS LLC.

Przedmiotem badań w niniejszej pracy jest firma DTS LLC, która została wzięta za przykład do budowy modelu planowania finansowego.

Przedmiotem badań jest planowanie finansowe w firmie „DTS”.

Legislacyjne i przepisy prawne Federacji Rosyjskiej, regulujące działalność przedsiębiorstw, materiały z czasopism i publikacji edukacyjnych, materiały uzyskane na podstawie wyszukiwania informacji w Internecie, a także dane z rachunkowości i sprawozdawczości wewnętrznej DTS LLC.

Praca dyplomowa składa się ze wstępu, części głównej obejmującej trzy rozdziały, zakończenia, spisu piśmiennictwa z 40 tytułów, 7 załączników. Główny tekst zawarty jest na 83 stronach.

W głównej części pracy poświęcono problematykę planowania finansowego w organizacji, rozważono główne narzędzia planowania finansowego, główne wskaźniki ekonomiczne niezbędne do stworzenia planu finansowego. Przedstawiono również problemy i sposoby usprawnienia planowania finansowego we współczesnym świecie organizacje rosyjskie Na przykład firma Handlowa OOO DTS.

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE PODSTAWY PLANOWANIA FINANSOWEGO W SPÓŁCE

1.1. Istota planowania finansowego w organizacji. Główne budżety wymagane do stworzenia planu finansowego organizacji

Mając na celu dostosowanie lub ulepszenie zwykłego zarządzania, każda firma z pewnością stanie przed jednym z najbardziej palących problemów spośród wielu - problemem zarządzania finansami. Takie zarządzanie zaczyna się od planowania finansowego lub budżetowania. Doświadczenia rosyjskich firm pokazują, że z powodu braku dokładnej i systematycznej wiedzy o swoich finansach firmy tracą nawet jedną piątą swoich dochodów. Szef firmy powinien zawsze wiedzieć, ile pieniędzy będzie miał jutro, za miesiąc, za pół roku. A biorąc pod uwagę, że wiele firm żyje z pożyczek, a z reguły stopy procentowe są dość wysokie, nie zawsze jest możliwe od razu przedstawienie ogólnego obrazu kondycji finansowej organizacji, a także dokładne określenie struktury przychodzących i wychodzących przepływy finansowe.

Według Selezneva N.N. i Ionova A.F. Planowanie finansowe jest integralną częścią planowania działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, mającą na celu realizację strategii i zadań operacyjnych przedsiębiorstwa.

Dla podmiotu gospodarczego planowanie finansowe:

Ucieleśnia opracowane cele strategiczne w postaci konkretnych wskaźników finansowych;

Zapewnia zasoby finansowe ekonomiczne proporcje rozwoju określone w planie produkcji;

Pozwala określić rentowność projektu przedsiębiorstwa w konkurencyjnym otoczeniu;

Służy jako narzędzie do uzyskiwania wsparcie finansowe od inwestorów zewnętrznych.

Planowanie wiąże się z jednej strony z zapobieganiem błędnym działaniom w obszarze finansów, z drugiej strony ze spadkiem liczby niewykorzystanych możliwości.

Praktyka zarządzania w gospodarce rynkowej wykształciła pewne podejścia do planowania rozwoju pojedynczego przedsiębiorstwa w interesie jego właścicieli iz uwzględnieniem realnej sytuacji rynkowej.

Zapewnienie niezbędnych środków finansowych na działalność produkcyjną, inwestycyjną i finansową;

Określenie sposobów efektywnego lokowania kapitału, ocena stopnia jego racjonalnego wykorzystania;

Identyfikacja rezerw w gospodarstwie w celu zwiększenia zysków poprzez oszczędne wykorzystanie środków;

Ustanowienie racjonalne stosunki finansowe z budżetem, bankami i kontrahentami;

Przestrzeganie interesów akcjonariuszy i innych inwestorów;

Kontrola kondycji finansowej, wypłacalności i zdolności kredytowej przedsiębiorstwa.

Plan finansowy to najważniejszy element biznesplanu, sporządzany zarówno pod kątem uzasadnienia, jak i konkretnego projekty inwestycyjne i programów oraz do zarządzania bieżącą i strategiczną działalnością finansową. Dokument ten stanowi powiązanie między wskaźnikami rozwoju przedsiębiorstwa a dostępnymi zasobami.

Plan finansowy powinien mieć na celu zapewnienie środków finansowych na plan przedsiębiorczy podmiotu gospodarczego; ma ogromny wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa. Wynika to z szeregu okoliczności.

Po pierwsze, w planach finansowych porównuje się planowane koszty realizacji działań z realnymi możliwościami iw wyniku korekty osiąga się równowagę rzeczowo-finansową.

Po drugie, artykuły planu finansowego są powiązane ze wszystkimi wskaźnikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa i są powiązane z głównymi sekcjami planu przedsiębiorczego: produkcją produktów i usług, rozwojem naukowym i technologicznym, doskonaleniem produkcji i zarządzania, wzrostem w wydajności produkcji, budowie kapitału, logistyce, pracy i personelu, zysku i rentowności, bodźcach ekonomicznych itp. Tym samym planowanie finansowe wpływa na wszystkie aspekty działalności podmiotu gospodarczego poprzez wybór obiektów finansowania, ukierunkowanie środków finansowych oraz przyczynia się do racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, materiałów i środków finansowych.

Planowanie finansowe jest ściśle związane z planami marketingowymi, produkcyjnymi i innymi planami podmiotu gospodarczego. Żadne prognozy finansowe nie nabiorą praktycznej wartości, dopóki nie zostaną opracowane i opracowane kierunki marketingowe zajęcia. Plany finansowe będą nierealne, jeśli cele marketingowe nie będą sprecyzowane, a przez to trudne do osiągnięcia.

Planowanie finansowe jest również ściśle związane z celem organizacji i jej ogólną strategią. Złożony charakter planowania finansowego przedstawiono na rysunku 1.1.

Rysunek 1.1 Kompleksowy charakter planowania finansowego organizacji

Plan finansowy to plan ilościowy pod względem finansowym, przygotowany i zaakceptowany przed określonym okresem, zwykle przedstawiający planowaną kwotę dochodu do osiągnięcia, wydatki do poniesienia w tym okresie oraz kapitał, który należy zebrać, aby to osiągnąć bramka.

Według Selezneva N.N. i Ionova A.F. plan ilościowy w ujęciu pieniężnym, pokazujący planowaną kwotę dochodów, wydatków i kapitału, które należy przyciągnąć, aby osiągnąć cel, nazywa się budżetem lub kosztorysem.

Budżet jest operacyjnym planem finansowym opracowywanym na okres do jednego roku, odzwierciedlającym koszty i wpływy środków w procesie działalności gospodarczej. Jest to główny dokument planistyczny dostarczany do centrów odpowiedzialności wszystkich typów.

Budżetowanie leży u podstaw tworzenia biznesplanu i obejmuje bezpośrednie planowanie oraz monitorowanie (kontrola, nadzór) bieżącej działalności gospodarczej.

Budżet firmy (budżet główny) to system powiązanych ze sobą budżetów, reprezentujących w ustrukturyzowanej formie oczekiwania menedżerów dotyczące sprzedaży, wydatków i innych transakcji finansowych w prognozowanym (planowanym) okresie. Budżet główny obejmuje dwa bloki: system budżetów operacyjnych oraz system budżetów finansowych.

W procesie budżetowania obliczany jest budżet przedsiębiorstwa dla całego zespołu budżetów operacyjnych i finansowych (z wyjątkiem budżetu inwestycji kapitałowych) oraz oceniana jest prognozowana sytuacja finansowa przedsiębiorstwa. Jeżeli uzyskane wskaźniki finansowe obliczone na podstawie systemu budżetowego przedsiębiorstwa (takie jak płynność, zysk, rentowność itp.) budżetów i standardów określonych podczas planowania.

Budżet jest ilościowym wyrazem planów działalności i rozwoju organizacji, koordynującym i konkretyzującym w liczbach projekty kierowników. W wyniku jego kompilacji staje się jasne, jaki zysk otrzyma przedsiębiorstwo, jeśli zostanie zatwierdzony taki lub inny plan rozwoju. Stosowanie planu finansowego stwarza niezaprzeczalne korzyści dla organizacji.

System budżetowy jest wykorzystywany przez menedżerów jako środek zarządzania działalnością przedsiębiorstwa, monitorowania rzeczywistego stanu rzeczy i porównywania go z celami i zadaniami określonymi w planie.

Planowanie, zarówno strategiczne, jak i taktyczne, pomaga kontrolować sytuację produkcyjną. Bez planu menedżerowi zwykle pozostaje jedynie reagowanie na sytuację, zamiast jej kontrolowania. Plan finansowy, będący integralną częścią planu, przyczynia się do jasnego i celowego działania przedsiębiorstwa.

Plan finansowy, będący integralną częścią kontroli zarządczej, stwarza obiektywną podstawę do oceny funkcjonowania organizacji jako całości i jej działów. W przypadku braku planu finansowego, porównując wyniki bieżącego okresu z poprzednimi, można dojść do błędnych wniosków, a mianowicie: wyniki minionych okresów mogą zawierać wyniki pracy o niskiej produktywności. Poprawa tych Przez wskaźników oznacza, że ​​przedsiębiorstwo zaczęło lepiej funkcjonować, ale nie wyczerpało swoich możliwości. Korzystając ze wskaźników z poprzednich okresów, nie uwzględnia się powstałych możliwości, które nie istniały w przeszłości.

Plan finansowy, jako środek koordynujący pracę różnych działów organizacji, zachęca kierowników poszczególnych ogniw do budowania swoich działań uwzględniających interesy organizacji jako całości. Stanowi również podstawę do oceny realizacji planu przez ośrodki odpowiedzialności i ich liderów: praca kierowników oceniana jest na podstawie sprawozdań z wykonania budżetu; porównanie rzeczywistych wyników z danymi budżetowymi wskazuje obszary, na które należy zwrócić uwagę i podjąć działania.

Zachodnia nauka finansowa traktuje planowanie finansowe nie tylko jako główną funkcję zarządzania finansami, ale także jako wskaźnik efektywności wszystkich działań organizacji. Większość rosyjskich przedsiębiorstw nie dołączyła jeszcze do zarządzania finansami poprzez mechanizm planowania finansowego. Wynika to z kilku powodów:

Brak jasnych celów i zrozumienia misji organizacji przez jej kierownictwo;

Trudności wielu podmiotów gospodarczych w określeniu rzeczywistego zapotrzebowania na bieżące zasoby (produkcja, siła robocza itp.);

Nieobecność na nowoczesne przedsiębiorstwa sprawnie działający system prezentowania rzetelnych informacji we właściwym czasie, odpowiedni ludzie, we właściwym czasie.

Duże możliwości efektywnego planowania finansowego mają duże firmy. Dysponują wystarczającymi środkami finansowymi, aby przyciągnąć wysoko wykwalifikowanych specjalistów, aby zapewnić realizację planowanych na dużą skalę prac w dziedzinie finansów.

Małe przedsiębiorstwa z reguły nie mają na to środków, chociaż potrzeba planowania finansowego jest większa niż dużych. Małe firmy częściej potrzebują pożyczonych środków na wsparcie swojej działalności biznesowej, podczas gdy otoczenie zewnętrzne takich przedsiębiorstw jest mniej kontrolowane i bardziej agresywne. W rezultacie przyszłość małego przedsiębiorstwa jest bardziej niepewna i nieprzewidywalna.

Według Savitskaya G.V. przedmiotem planowania finansowego organizacji są wszystkie rodzaje jej działalności: bieżąca (operacyjna), inwestycyjna i finansowa oraz ich poszczególne elementy:

Przychody ze sprzedaży produktów;

Zysk i jego dystrybucja;

Wielkość wpłat do systemu budżetowego w postaci podatków i opłat;

Składki na państwowe fundusze pozabudżetowe w formie jednolitego podatku socjalnego;

Kwota pożyczonych środków przyciągniętych z rynku kredytowego;

Wielkość inwestycji kapitałowych i źródła ich finansowania;

Planowane zapotrzebowanie na kapitał obrotowy i finansowanie ich rozwoju.

Według Bolszakowa S.V. istnieją dwie opcje budowy plany finansowe:

1. Budżetowanie „w dół w górę” zaczyna się od budżetu sprzedaży. Na podstawie wielkości sprzedaży i odpowiadających jej kosztów uzyskuje się wskaźniki finansowe działalności przedsiębiorstwa. Jeśli ich wartości nie odpowiadają najwyższemu kierownictwu, wówczas dokonuje się przeglądu budżetów zawartych w budżecie operacyjnym.

W praktyce planowania finansowego wykorzystywane są następujące metody: analiza ekonomiczna, regulacyjne, obliczenia bilansowe, przepływy pieniężne, metoda wielowariantowa, modelowanie ekonomiczne i matematyczne.

Metoda analizy ekonomicznej pozwala określić główne wzorce, trendy w ruchu wskaźników naturalnych i kosztowych, rezerwy wewnętrzne przedsiębiorstwa.

Istota metoda normatywna polega na tym, że na podstawie ustalonych z góry norm i standardów techniczno-ekonomicznych oblicza się zapotrzebowanie podmiotu gospodarczego na środki finansowe i ich źródła. Takimi normami są stawki podatków i opłat, stawki amortyzacyjne itp. Istnieją również normy podmiotu gospodarczego – są to normy opracowane bezpośrednio w przedsiębiorstwie i wykorzystywane przez nie do regulowania działalności produkcyjnej i gospodarczej, kontroli wykorzystania zasobów finansowych, oraz inne cele efektywnego inwestowania kapitału. Nowoczesne metody kalkulacji kosztów standardowo-kosztowych i marżowo-kosztowych opierają się na wykorzystaniu norm zakładowych.

Stosowanie metoda bilansowa w celu określenia przyszłego zapotrzebowania na środki opiera się na prognozie wpływów i wydatków na główne pozycje bilansu na określony dzień w przyszłości.

Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych uniwersalny przy sporządzaniu planów finansowych; jest narzędziem przewidywania wielkości i terminu otrzymania niezbędnych środków finansowych. Teoria prognozowania przepływów pieniężnych opiera się na oczekiwanym wpływie środków w określonym terminie oraz budżetowaniu wszystkich kosztów i wydatków. Ta metoda dostarczy więcej informacji niż metoda bilansowa.

Metoda wielowariantowa obliczeń polega na opracowaniu alternatywnych opcji planowanych obliczeń w celu wybrania z nich optymalnej, przy czym można ustalić różne kryteria wyboru.

Metody modelowania ekonomicznego i matematycznego pozwalają na ilościowe określenie ścisłości związku między wskaźnikami finansowymi a głównymi czynnikami je determinującymi.

Według Lichaczowa O.N. Proces planowania finansowego składa się z kilku etapów.

Na piątym etapie proces planowania finansowego kończy się praktyczną realizacją planów i kontrolą nad ich wykonaniem.

W przeciwieństwie do sprawozdań finansowych (bilans, formularz nr 2 itp.) Formy planów finansowych nie są ustandaryzowane. Ich struktura zależy od przedmiotu planowania, wielkości organizacji oraz stopnia kwalifikacji deweloperów.

Plan finansowy jest rozwijany przez służbę finansową lub gospodarczą wspólnie z szefami ośrodków odpowiedzialności, proces rozwoju z reguły przebiega od dołu do góry.

Plan finansowy może być opracowany w ujęciu rocznym (w podziale na miesiące) oraz na podstawie planowania ciągłego (kiedy w trakcie I kwartału dokonuje się rewizji preliminarza II kwartału i dokonuje się szacunku na I kwartał roku następnego , czyli plan finansowy jest zawsze prognozowany na rok do przodu)

Pomimo ujednoliconej struktury skład elementów planu finansowego (zwłaszcza jego części operacyjnej) w dużej mierze zależy od rodzaju działalności organizacji.

W systemie planowania finansowego istnieje również coś takiego jak Strategiczne planowanie finansowe, który określa najważniejsze wskaźniki, proporcje i wskaźniki reprodukcji rozszerzonej. W ramach planowania strategicznego, długookresowych kierunków rozwoju i celów przedsiębiorstwa ustalany jest długofalowy kierunek działań prowadzących do osiągnięcia celu i alokacji zasobów.

Potrzeba planowania strategicznego każdego podmiotu gospodarczego polega na takim doborze celów organizacji, w którym osiąga się wzrost wartości przedsiębiorstwa, maksymalizację zysku i optymalizację jego struktury finansowej. Dzięki strategicznemu planowaniu finansowemu możesz osiągnąć:

Optymalna dystrybucja i wykorzystanie zasobów produkcyjnych, finansowych i siły roboczej;

Dominująca pozycja na rynku;

Dostosowanie do zewnętrznego otoczenia rynkowego poprzez analizę mocnych stron i Słabości organizacja, wykorzystanie jej atutów, ocena potencjalnych zagrożeń.

W nowoczesnych warunkach strategiczne planowanie finansowe obejmuje okres od roku do trzech lat. Taki przedział czasowy jest jednak warunkowy, gdyż zależy od stabilności gospodarczej oraz zdolności przewidywania wielkości środków finansowych i kierunków ich wykorzystania;

Planowanie strategiczne obejmuje opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa oraz prognozowanie działań finansowych.

Według V.V. Kovale opracowanie strategii finansowej jest szczególnym obszarem planowania finansowego, ponieważ będąc integralną częścią ogólnej strategii rozwoju gospodarczego, musi być zgodne z celami i kierunkami sformułowanymi przez ogólną strategię. Z kolei strategia finansowa renderuje; wpływ na ogólną strategię przedsiębiorstwa. Zmiana sytuacji na rynku finansowym pociąga za sobą konieczność dostosowania finansowej, a następnie ogólnej strategii rozwoju podmiotu gospodarczego.

Strategia finansowa obejmuje określenie długoterminowych celów działalności finansowej i wybór tych najbardziej skuteczne sposoby ich osiągnięcia.

Cele strategii finansowej powinny być podporządkowane ogólnej strategii rozwoju i ukierunkowane na maksymalizację wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Podczas opracowywania strategii finansowej ważne jest określenie okresu jej realizacji, który zależy od szeregu czynników:

Dynamika procesów makroekonomicznych;

Kierunki rozwoju krajowego rynek finansowy(biorąc pod uwagę uzależnienie od światowych rynków finansowych);

Przynależność branżowa przedsiębiorstwa i specyfika jego decyzji. Na przykład polityka finansowania tworzenia nowego produktu z wykorzystaniem kapitału własnego powinna opierać się na reinwestowaniu całego zysku netto uzyskanego tylko w ten rozwój.

Podstawą planowania strategicznego jest prognozowanie, które ucieleśnia strategię firmy na rynku. Prognozowanie polega na badaniu możliwej kondycji finansowej przedsiębiorstwa w długim okresie. W przeciwieństwie do planowania, zadania prognozowania nie obejmują praktycznej realizacji opracowanych prognoz, gdyż są one jedynie przewidywaniem możliwych zmian. Prognozowanie obejmuje opracowanie alternatywnych wskaźników i parametrów finansowych, których wykorzystanie, przy pojawiających się (ale z góry przewidywanych) trendach sytuacji na rynku, pozwala określić jeden z wariantów rozwoju sytuacji finansowej przedsiębiorstwo.

Zakres wskaźników prognozy może znacznie różnić się od zakresu wskaźników przyszłego planu. Pod pewnymi względami prognoza może wydawać się mniej szczegółowa niż obliczenia planowanych celów, ale pod pewnymi względami zostanie dopracowana bardziej szczegółowo.

Podstawą prognozowania jest uogólnienie i analiza dostępnych informacji, a następnie modelowanie możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji i wskaźników finansowych. Metody i metody prognozowania powinny być na tyle dynamiczne, aby umożliwić uwzględnienie tych zmian w odpowiednim czasie.

Punktem wyjścia prognozowania jest uznanie faktu stałości zmian głównych wskaźników działalności podmiotu gospodarczego z jednego okresu sprawozdawczego na drugi. Zapis ten jest tym bardziej prawdziwy, że bazę informacyjną prognoz zapewnia rachunkowość i sprawozdawczość statystyczna przedsiębiorstwa.

Według Shokhina E.I. strategiczne planowanie finansowe obejmuje opracowanie trzech głównych prognoz finansowych dokumentów:

Prognoza rachunku zysków i strat;

Prognoza przepływów pieniężnych;

Głównym celem opracowania tych dokumentów jest ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa na koniec okresu planistycznego.

Plan finansowy obejmuje kilka elementów, takich jak prognozowany bilans, plan zysków i strat oraz plan przepływów pieniężnych. Z kolei, aby sformułować te plany, konieczne jest określenie następujących wskaźników (dla organizacji handlowej):

Zakup towarów

Koszty operacyjne

Spłata odsetek od pożyczek

Lista wymienionych dokumentów planistycznych spełnia wymagania światowej praktyki planowania biznesowego, która odzwierciedla wszystkie najważniejsze ilościowe i jakościowe wskaźniki finansowe.

Prognoza wielkości sprzedaży. Do przygotowania prognozowanych dokumentów finansowych ważne jest prawidłowe ustalenie przyszły wolumen sprzedaży(tom sprzedawane produkty). Jest to niezbędne do organizacji procesu produkcyjnego, efektywnej dystrybucji środków, kontroli zapasów. Prognoza sprzedaży daje wyobrażenie o udziale w rynku, który zamierzają zdobyć dzięki swoim produktom.

Z reguły prognozy sprzedaży sporządza się na okres trzech lat. Roczne prognozy sprzedaży są podzielone na kwartały i miesiące. Im krótsze są prognozy sprzedaży, tym dokładniejsze i bardziej szczegółowe muszą być zawarte w nich informacje. Wynika to z faktu, że w pierwszym roku produkcji znani są już nabywcy produktów, wyliczenia dla drugiego i trzeciego roku mają charakter prognoz opartych na badaniach marketingowych.

Prognozy sprzedaży wyrażone zarówno w jednostkach pieniężnych, jak i fizycznych, pozwalają określić wpływ ceny, wielkości produkcji i inflacji na przepływy pieniężne przedsiębiorstwa (Tabela 1.1).

Tabela 1.1

Prognoza sprzedaży

Budżet zapasów wyrobów gotowych na koniec okresu sprawozdawczego w ujęciu rzeczowym i wartościowym.

Zapasy rzeczowych produktów gotowych na koniec okresu sprawozdawczego na etapie planowania przedsiębiorstwa określa jego kierownictwo. Aby oszacować rezerwy w ujęciu pieniężnym, konieczne jest obliczenie planowanego kosztu na jednostkę produkcji.

Rachunek prognozowanych dochodów.

Rachunek zysków i strat pro forma określa wysokość zysku w nadchodzącym okresie.

Prognoza rachunku zysków i strat zawiera następujące pozycje:

1. Wpływy ze sprzedaży produktów (minus VAT i akcyza).

2. Koszt własny sprzedaży produktów.

3. Koszty sprzedaży.

4. Koszty zarządzania.

5. Zysk (strata) ze sprzedaży (poz. 1 - poz. 2 - poz. 3 - poz. 4).

6. Należne odsetki.

7. Należne odsetki.

8. Dochody z udziału w innych organizacjach.

9. Pozostałe przychody operacyjne.

10. Pozostałe koszty operacyjne.

11. Zysk (strata) z działalności finansowej i gospodarczej (st.5+st.6-st.7+st.8+st.9-st.10)

12. Inne przychody pozaoperacyjne.

13. Inne koszty nieoperacyjne.

14. Zysk (strata) planowanego okresu (poz. 11 + poz. 12 - poz. 13)

15. Podatek dochodowy.

16. Środki abstrakcyjne.

17. Zyski (straty) zatrzymane planowanego okresu (art. 14 - art. 15 - art. 16).

Rachunek zysków i strat prognostyczny pokazuje, jakie przychody firma osiągnęła w planowanym okresie oraz jakie koszty zostały poniesione. Znaczna część wkładu pochodzi z budżetów operacyjnych. Przybliżony kształt budżetu dochodów i wydatków przedstawiono w załączniku 1.

Generalnie oczekiwany zysk ze sprzedaży (s. 1.6) jest określany z wystarczającą dokładnością dla celów praktycznych, ponieważ przychody i koszty ze sprzedaży są obliczane bezpośrednio. Trudniej jest zaplanować przychody i wydatki operacyjne, które odzwierciedlają głównie wyniki operacji związanych z przemieszczaniem (sprzedażą i zbyciem) mienia organizacji. Przy ustalaniu przewidywanych wpływów ze sprzedaży środków trwałych i materiałów (s. 2.4), nabytych wcześniej w celach produkcyjnych, ale okazały się zbędne, uwzględnia się rzeczywiste kwoty środków otrzymanych na podstawie umów lub projektów umów z nabywcami. W ramach kosztów operacyjnych można dokładnie obliczyć wysokość płatności podatków, takich jak podatek od nieruchomości (s. 2.5), a także wysokość odsetek do zapłaty od pożyczonych środków (s. 2.2). Pozostałe pozycje kosztów operacyjnych oraz przychodów/kosztów nieoperacyjnych kalkuluje się w przybliżeniu lub przyjmuje na poziomie faktycznie ukształtowanym w poprzednim okresie.

Dolny wiersz pokazuje niepodzielony (reinwestowany) zysk narastająco, który automatycznie wchodzi do prognozy bilansowej.

Przy przeprowadzaniu analizy predykcyjnej zysków w praktyce szeroko stosowana jest metoda „koszty – wolumen – zysk”, która pozwala na:

Określ wielkość produkcji i sprzedaży produktów w celu zapewnienia ich rentowności;

Ustaw kwotę pożądanego zysku;

Zwiększ elastyczność planów finansowych poprzez uwzględnienie różnych opcji na zmieniające się sytuacje (czynniki cenowe, dynamika wolumenów sprzedaży).

Plan podatkowy. W wielu przedsiębiorstwach plan podatkowy jest sporządzany oddzielnie. Taki plan może opracować dział podatkowy centralnego działu księgowości. Odzwierciedla on planowany poziom (dochody i wydatki budżetu) oraz zapadalność (budżet przepływów pieniężnych) podatków i innych obowiązkowych wpłat do budżetu i środków pozabudżetowych. Podział płatności według okresów powinien podlegać wymogom prawnym. Wielkość spłaty zobowiązań w okresie planowania powinna być konieczna i wystarczająca, aby zapobiec nadpłacie lub wystąpieniu przeterminowanych długów z tytułu wszystkich rodzajów podatków i innych obowiązkowych płatności. Planowany poziom należności podatkowych ustalany jest co do zasady tylko dla podatku VAT (zwrot z budżetu) i wyliczany jest przez odpowiedni dział centralnej księgowości na podstawie planowanych danych o obrotach podlegających/niepodlegających opodatkowaniu, a także o planowanym poziomie odpisów VAT w podziale na rodzaje wydatków przekazywanych do tego działu przez planowany dział. Planowany poziom spłaty restrukturyzowanego zadłużenia określają warunki odpowiednich umów z organami podatkowymi i innymi rządowymi organami regulacyjnymi.

— dokument finansowy, otrzymanie w Praktyka rosyjska w ostatnich latach coraz bardziej rozpowszechniony. Odzwierciedla ruch przepływów pieniężnych z działalności bieżącej, inwestycyjnej i finansowej. Zróżnicowanie działań przy opracowywaniu prognozy może poprawić efektywność zarządzania przepływami pieniężnymi. Saldo dla każdego rodzaju działalności jest tworzone jako różnica między łącznymi wartościami trzech sekcji strony dochodów planu i odpowiadających im sekcji strony wydatków. Za pomocą tej formy budżetowania przepływów pieniężnych przedsiębiorstwo może sprawdzić realność źródeł finansowania i zasadność wydatków, synchronizację ich występowania, określić ewentualną wysokość zapotrzebowania na pożyczone środki w przypadku braku fundusze. Budżet uważa się za sfinalizowany, jeżeli zawiera środki na pokrycie deficytu.

Oczekiwane saldo na koniec okresu porównuje się z minimalną ilością gotówki na rachunkach i w kasie, którą warto posiadać jako zapas ubezpieczeniowy, a także z ewentualnymi przewidywanymi z góry zyskownymi inwestycjami (wielkość minimalnej kwota jest ustalana przez kierownika finansowego organizacji).

Prognoza przepływów pieniężnych pomaga kierownikowi finansowemu w ocenie wykorzystania środków pieniężnych przez firmę i określeniu ich źródeł. Oprócz badania informacji księgowych dane prognostyczne umożliwiają ocenę przyszłych przepływów, a tym samym perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłych potrzeb finansowych.

Przepływy pieniężne BDDS można sklasyfikować w następujący sposób:

1. Według skali obsługi procesu biznesowego:

Dla przedsiębiorstwa jako całości lub całkowitych przepływów pieniężnych (ryc. 7.8);

Dla niektórych rodzajów działalności gospodarczej przedsiębiorstwa;

Dla poszczególnych pionów strukturalnych (ośrodków odpowiedzialności finansowej) przedsiębiorstwa;

Do transakcji biznesowych.

Taka klasyfikacja jest niezbędna do późniejszej analizy efektywności wykorzystania środków.

1. W kierunku przepływów pieniężnych:

Dodatnie przepływy pieniężne - wpływ środków pieniężnych (cashflow, CIF), który jest spowodowany ich wpływami w przedsiębiorstwie w toku prowadzonej działalności gospodarczej;

Ujemne przepływy pieniężne - wypływ środków pieniężnych (cashoutflow, COF), spowodowany ich wypłatą przez przedsiębiorstwo w toku prowadzonej działalności gospodarczej.

Jeśli różnica między kwotami wpływów i wydatków jest dodatnia, nazywa się to wpływami pieniężnymi netto (netcashflow). Jeśli ta różnica jest ujemna, nazywa się to wypływem gotówki netto (netcashoutflow).

3. W podziale na rodzaje działalności gospodarczej przepływy pieniężne ocenia się w kontekście działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej.

Przepływy pieniężne z działalności podstawowej (operacyjnej). obejmuje wpływy i odpływy. Najbardziej typowymi źródłami wpływów pieniężnych w tej sekcji są:

Wpływy ze sprzedaży towarów i świadczenia usług;

Z czynszu, opłat, prowizji i innych dochodów;

Od firmy ubezpieczeniowej w formie odszkodowania ubezpieczeniowego za zaistnienie spraw.

Typowe kierunki wypływów środków pieniężnych z tej pozycji to:

Płatności gotówkowe na rzecz dostawców towarów i usług;

Pracownicy przedsiębiorstwa;

podatek;

Odsetki od kredytów i pożyczek;

Firma ubezpieczeniowa w formie składek ubezpieczeniowych itp.

Według Likhacheva O.N. działalność przedsiębiorstwa charakteryzuje się pozytywnie, jeżeli główny wpływ środków pieniężnych związany jest z działalnością operacyjną.

działalność inwestycyjna, zwykle skutkuje wypływem gotówki. Dzieje się tak, gdy firma rozbudowuje i unowocześnia swoje zaplecze produkcyjne. Koszty działalności inwestycyjnej pokrywane są z przychodów z działalności operacyjnej. Przy braku dochodów z działalności operacyjnej przyciągane są zewnętrzne źródła finansowania, co prowadzi do zmian w strukturze kapitału.

Źródła wpływów pieniężnych z działalności inwestycyjnej:

Wpływy pieniężne związane ze sprzedażą rzeczowych, maszyn i urządzeń, wartości niematerialnych i prawnych oraz innych aktywów trwałych;

Ze sprzedaży instrumentów kapitałowych lub dłużnych innych spółek oraz udziałów we wspólnych przedsięwzięciach (z wyjątkiem wpływów z tych instrumentów, uznawanych za ekwiwalenty środków pieniężnych oraz przeznaczonych do celów handlowych i handlowych) itp.

Wypływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej:

Płatności gotówkowe związane z nabyciem rzeczowych aktywów trwałych, maszyn i urządzeń, wartości niematerialnych i prawnych oraz innych aktywów trwałych;

W odniesieniu do instrumentów kapitałowych i dłużnych;

Długoterminowe inwestycje finansowe, tj. wpłaty gotówkowe w celu nabycia instrumentów kapitałowych lub dłużnych innych podmiotów oraz udziałów we wspólnych przedsięwzięciach (inne niż płatności za instrumenty traktowane jako ekwiwalenty środków pieniężnych oraz instrumenty przeznaczone do obrotu i obrotu).

Działalność finansowa powinno przyczynić się do wzrostu środków pieniężnych firmy wsparcie finansowe działalność podstawową i inwestycyjną.

Źródła dochodów (wpływów) tej sekcji odzwierciedlają przyciąganie kapitału w postaci kredytów bankowych (długo i krótkoterminowych), sprzedaż własnych papierów wartościowych (akcje, obligacje itp.), wpływy z opłat leasingowych od najemca itp.

Wypływy środków pieniężnych z działalności finansowej:

Wypłaty na rzecz akcjonariuszy (założycieli) w formie dywidend, a także w formie zapłaty za umarzane przez nich akcje;

Płatności na rzecz wierzycieli przedsiębiorstwa w formie spłaty długu głównego;

Płatności gotówkowe leasingobiorcy w celu zmniejszenia zadłużenia z tytułu leasingu finansowego itp.

W odniesieniu do klasyfikacji przepływów związanych z przepływem odsetek i dywidend nie ma konsensusu.

Zapłacone odsetki oraz otrzymane odsetki i dywidendy można zaliczyć do przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej, ponieważ mieszczą się one w definicji zysku lub straty netto. Jednocześnie odsetki zapłacone oraz otrzymane odsetki i dywidendy można sklasyfikować jako przepływy pieniężne (będące kosztami pozyskania środków) lub przepływy pieniężne z inwestycji (będące zwrotami z inwestycji).

Zagregowane przepływy pieniężne to suma przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. Jest również korygowany o wpływy ze zmian kursu walutowego.

Po opracowaniu budżetu przepływów pieniężnych przez usługę finansową opracowywany jest kalendarz płatności organizacji. Kalendarz płatności jest bardziej szczegółowym budżetem i jest opracowywany w celu operacyjnej kontroli środków na nadchodzący miesiąc (kwartał) w podziale na dekady lub dni.

Harmonogram płatności - Jest to plan organizacji działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, w którym wszystkie źródła wpływów i wydatków gotówkowych na określony czas są ze sobą powiązane kalendarzowo. W pełni pokrywa przepływy pieniężne organizacji, umożliwia powiązanie wpływów gotówkowych i płatności w formie gotówkowej i bezgotówkowej oraz pozwala zapewnić stałą wypłacalność i płynność.

Kalendarz płatności jest opracowywany przez usługę finansową; planowane wskaźniki budżetu przepływów pieniężnych są skoncentrowane i rozbite na miesiące i mniejsze okresy (za 15 dni, dekadę, okres 5 dni). Warunki są ustalane na podstawie częstotliwości głównych płatności organizacji. W trakcie kompilowania kalendarza płatności rozwiązywane są następujące zadania:

Organizacja tymczasowej korespondencji wpływów gotówkowych i przyszłych wydatków organizacji;

Tworzenie bazy informacyjnej o ruchu wpływów i wydatków pieniężnych;

Codzienne rozliczanie zmian w bazie informacyjnej;

Analiza niepłacenia (według kwot i źródeł występowania oraz organizacja określonych działań w celu wyeliminowania ich przyczyn);

Kalkulacja zapotrzebowania na krótkoterminowe finansowanie (kredyt) w przypadku przejściowej rozbieżności pomiędzy wpływami gotówkowymi a zobowiązaniami oraz szybkiego pozyskania pożyczonych środków;

Obliczanie (według kwot i terminów) tymczasowo wolnych środków organizacji;

Analiza rynku finansowego pod kątem najbardziej wiarygodnego i opłacalnego lokowania chwilowo wolnych środków.

Sporządzenie kalendarza płatności odbywa się w kilku etapach:

Scena 1 . Wprowadzanie planowanych płatności i wpływów z działalności operacyjnej

Etap 2. Wprowadzenie danych do wpłaty i dochodu z działalności inwestycyjnej

Etap 3. Wprowadzanie planowanych wpłat i wpływów z działalności finansowej

Etap 4. Utworzenie śródrocznego bilansu przepływów pieniężnych

Etap 5. Określenie potrzeby dodatkowego finansowania lub możliwości inwestycji krótkoterminowych

Etap 6. Tworzenie ostatecznego salda gotówkowego

Kalendarz płatności tworzony jest na podstawie rzeczywistej bazy informacji o przepływach pieniężnych organizacji. Elementami składowymi bazy informacji o przepływach pieniężnych jest dokumentacyjne źródło informacji o wysokości i terminach wypłat oraz wpływów środków.

Dokumentalne źródła informacji do sporządzania kalendarza płatności organizacji:

Umowy z kontrahentami, bankami, innymi organizacjami

Akty uzgadniania rozliczeń z kontrahentami

Świadectwa dostawy i odbioru wyrobów (robót, usług)

Rachunki (faktury) do płatności za produkty (roboty, usługi)

Faktury (wystawione i otrzymane)

Dokumenty bankowe po otrzymaniu środków na rachunki

Zgłoszenia celne

Przekazy pieniężne

Dokumenty negocjacyjne cen

Harmonogramy wysyłek produktów

Harmonogramy wypłat wynagrodzenie

Stan rozliczeń z dłużnikami i wierzycielami

Ustawowe terminy płatności zobowiązań finansowych (do budżetu, środków pozabudżetowych, kontrahentów)

Zamówienia wewnętrzne

Na podstawie przychodzących dokumentów pierwotnych wypełniany jest kalendarz kolejności wpłat i wpływów (zobowiązań i należności), zaplanowany według dat w ramach okresu obrachunkowego (zwykle miesiąca kalendarzowego). Możliwą postać takiego kalendarza przedstawia tabela 1.2.

Tabela 1.2

Kolejność wpłat i wpływów

Forma i metodologia sporządzania kalendarza płatności jest podobna do budżetu przepływów pieniężnych (załącznik 2). Ta tabela zawiera jednak tylko listę niektórych możliwych płatności i wpływów. Prawdziwy kalendarz powinien uwzględniać nie tylko wpływy/wypływy środków z podziałem na rodzaj działalności, ale także konkretną datę każdej wypłaty.

Jedna z możliwych form kalendarza płatności według rodzaju czynności i terminów została przedstawiona w tabeli. Kalendarz płatności tworzony jest automatycznie na podstawie kalendarza płatności priorytetowych. Operacyjny plan finansowy jest powiązany z budżetem przepływów pieniężnych za pomocą kodu pozycji (każda płatność i wpływ kalendarza płatności ma przypisany odpowiedni kod). Kryterium jakości operacyjnego planowania finansowego jest terminowa realizacja zobowiązań przy zerowym saldzie końcowym działalności operacyjnej.

Przekroczenie zakładanych dochodów oznacza niewystarczające możliwości własne organizacji do ich pokrycia.

Aby nie dopuścić do powstania deficytu budżetowego (ujemnego salda w kalendarzu płatności), kolejność opłacania rachunków musi być ustalana z wyprzedzeniem (na etapie opracowywania procesu wykonania budżetu). W tym celu wszystkie planowane płatności są podzielone na grupy według ich ważności.

Płatności priorytetowe lub płatności obowiązkowe w większości przypadków obejmują:

płace pracowników;

płatności podatków;

Spłata zobowiązań wobec głównych dostawców (za surowce, materiały, energię elektryczną);

Spłata pożyczek otrzymanych z banku;

Inne płatności (wypłaty dywidend, raty leasingowe, spłaty długów restrukturyzowanych itp.).

Grupa płatności drugiego etapu z reguły obejmuje:

Premie i nagrody na koniec roku;

Płatności na rzecz innych wierzycieli;

Zakupy na działalność niezwiązaną z podstawową działalnością i niektóre inne płatności.

W celu likwidacji deficytu budżetowego może zostać podjęta również decyzja o rewizji (dostosowaniu) budżetu. Rewizja budżetu po stronie wydatkowej jest rozpatrywana zbiorczo: przy udziale kierownictwa organizacji i szefów centrów sprawozdawczości finansowej.

Jeśli występuje „nadwyżka” środków, to w pewnym stopniu na to wskazuje stabilność finansowa i wypłacalności organizacji. Nadwyżka przepływów pieniężnych ma jednak również negatywną stronę, która objawia się amortyzacją chwilowo niewykorzystanych środków od inflacji, utratą utraconych zysków z opłacalnego lokowania wolnych środków pieniężnych w obszarze ich krótkoterminowego inwestowania. Ostatecznie wpływa to negatywnie na poziom zwrotu z aktywów i kapitału własnego organizacji. Dlatego konieczne jest wykorzystanie możliwości uzyskania dodatkowego dochodu poprzez inwestowanie „nadwyżki” środków, powiedzmy, w wysoce płynne krótkoterminowe papiery wartościowe.

Prognoza salda kończy proces budżetowania organizacji. Ten dokument pokazuje, jak zmieni się wartość księgowa organizacji w wyniku działań finansowych i gospodarczych w okresie planowania. W przeciwieństwie do bilansu, prognozę bilansu można sporządzić nie tylko dla całej organizacji, ale także dla odrębnego rodzaju działalności, jednostki strukturalnej (niezależnej podmiot prawny lub oddział), projekt inwestycyjny.

Bilans jest tabelą zbiorczą i składa się z dwóch głównych sekcji - aktywów i pasywów, które muszą być sobie równe . Bilans aktywów i pasywów jest niezbędny do oceny, na jakie rodzaje aktywów kierowane są środki oraz jakie rodzaje zobowiązań mają sfinansować utworzenie tych aktywów. W bilansie aktywów wyróżnia się najbardziej aktywną część funduszy: aktywa obrotowe (rachunek bankowy, środki pieniężne, należności), zapasy oraz środki trwałe. Zobowiązanie odzwierciedla środki własne i pożyczone spółki, ich strukturę oraz prognozy ich zmian w planowanym okresie.

W przeciwieństwie do prognozy rachunku zysków i strat, która przedstawia dynamikę operacji finansowych przedsiębiorstwa, prognoza bilansowa odzwierciedla stały, statystyczny obraz bilansu finansowego przedsiębiorstwa.

Struktura prognozowanego salda odpowiada ogólnie przyjętej strukturze bilansu przedsiębiorstwa, gdyż jako początkowy przyjmuje się bilans na ostatnią datę.

Przy planowanym wzroście sprzedaży (wielkości sprzedaży) należy proporcjonalnie zwiększyć majątek przedsiębiorstwa, ponieważ do zwiększenia produkcji i sprzedaży potrzebne są dodatkowe środki na zakup sprzętu, surowców, materiałów itp. Wzrost wolumenu sprzedaży produktów z reguły prowadzi do wzrostu należności, ponieważ przedsiębiorstwa zapewniają kupującym dłuższe odroczenia płatności, rozszerzają praktykę sprzedaży towarów na warunkach komisu.

Wzrostowi majątku firmy powinien towarzyszyć odpowiedni wzrost zobowiązań, ponieważ rosną zobowiązania (zobowiązania do zapłaty za dostawę surowców, energii, różnych usług) i rośnie zapotrzebowanie na pożyczone i pożyczone środki.

Prognoza bilansu oparta jest na stanie na początek okresu z uwzględnieniem oczekiwanych zmian w poszczególnych pozycjach bilansu. Do ustalenia zmiany pozycji bilansowych wykorzystuje się informacje zawarte w budżecie dochodów i wydatków (BDR) oraz budżecie przepływów pieniężnych (BDDS) zgodnie ze wzorem 1:

Tworzenie tego dokumentu rozpoczyna się od planowania zasobów .

W celu powiązania budżetu dochodów i wydatków z prognozą salda analizowana jest zmiana wielkości aktywów obrotowych w zależności od wzrostu (spadku) wolumenu sprzedaży. Saldo środków pieniężnych to różnica między kwotą finansowania (zysk, finansowanie celowe, pożyczki itp.) a wymaganą inwestycją. W ogólnym przypadku pozycje „Kasa, rozrachunki” i „Zobowiązania” bilansują się przy sporządzaniu: prognozy sald, w wyniku której następuje zbilansowanie aktywów i pasywów.

Przyszłą wartość bilansową aktywów trwałych można obliczyć dodając do już istniejącej wartości bilansowej planowane nakłady na środki trwałe oraz wartości niematerialne i odejmując od tej kwoty amortyzację za dany okres oraz wartość bilansową sprzedanych środków trwałych. Dane dotyczące nabycia środków trwałych w okresie planistycznym podane są w budżecie inwestycji. Planując pasywną stronę bilansu, ocenia się następujące pozycje:

Rozliczenia z dostawcami materiałów;

zaległości płacowe;

Naliczone podatki (rozliczenia z budżetem);

Kapitał własny na koniec okresu planowania;

Wielkość kapitału docelowego;

zyski zatrzymane;

Zobowiązania długoterminowe.

Pozycje aktywów i pasywów podsumowuje się w prognozie bilansowej.

Budżet organizacji jest zawsze opracowywany na określony okres czasu, który nazywa się budżetem. . Właściwy dobór długości okresu budżetowego jest bardzo ważny dla efektywności planowania budżetu organizacji.

Z reguły skonsolidowany budżet organizacji jest przygotowywany i zatwierdzany na cały okres budżetowy (zwykle jeden rok kalendarzowy). Wynika to z faktu, że w takim okresie wyrównują się sezonowe wahania koniunktury. Ponadto taki okres czasu jest zgodny z wymogami prawnymi dotyczącymi okresu sprawozdawczego. orientacyjny, tj. bez zatwierdzenia jako system wskaźników docelowych i wiążących dla wykonania standardów niektóre wskaźniki budżetowe mogą być ustalane na dłuższy okres (od trzech do pięciu lat). Ponadto w ramach okresu budżetowego każdy z budżetów posiada podział na podokresy. Interwał planowania określają przepisy budżetowe danego przedsiębiorstwa. Z reguły maksymalny czas trwania interwału planowania w okresie budżetowym wynosi miesiąc, aw pierwszym kwartale dekadę lub nawet tydzień.

1.2. Czynniki wpływające na efektywność planowania finansowego w przedsiębiorstwie

Ponieważ w niniejszym artykule skupiono się głównie na konstrukcji planowania finansowego w organizacji branżowej, rozważenie wpływu czynników na efektywność planowania zostanie rozpatrzone w odniesieniu do organizacji branżowej.

Czynniki wpływające na planowanie finansowe organizacji należy rozpatrywać całościowo. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, polityczne i ekonomiczne są ze sobą powiązane i nierozerwalnie związane z obecną i planowaną kondycją finansową każdej firmy. Ponieważ organizacja jest otwartym systemem społeczno-gospodarczym, utrzymanie i rozwój jej działalności wymaga koordynacji wewnętrznych możliwości organizacji z potrzebami i zmianami. otoczenie zewnętrzne.

Na przykład w tak niestabilnej sytuacji gospodarczej w Rosji, jaka jest teraz, w okresie światowego kryzysu gospodarczego, bezrobocia, gdy waluta krajowa słabnie w stosunku do dolara i euro, dość trudno jest podać jednoznaczną prognozę cen produktów i sprzedaży w dłuższej perspektywie na spadającym rynku. Z całą pewnością możemy powiedzieć, że najprawdopodobniej nastąpi albo zmniejszenie wolumenów sprzedaży, albo w najlepszym przypadku ich utrzymanie na tym samym poziomie. Istotny negatywny wpływ na efektywność planowania finansowego ma również niestabilna polityka pieniężna państwa.

Konieczne jest również uwzględnienie wpływu następujących czynników wewnętrznych:

1. Struktura organizacyjna
2. Cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa
3. Taktyka osiągania celów
4. Podstawy informacyjne planowania finansowego
5. Metodyczne wsparcie planowania finansowego
6. Kontrola i stymulacja działów oraz ich liderów

Im bardziej złożona struktura organizacyjna, im bardziej strategiczne cele i cele, tym trudniej jest planować i kontrolować. Potrzeba więcej zasobów, więcej wewnętrznych dokumentów regulacyjnych, które regulują procedurę planowania i kontroli finansowej w organizacji. Aby określić kolejność przepływu informacji w firmie, konieczne jest zaprojektowanie procesów planistycznych na strukturę organizacyjną firmy, czyli rozłożenie odpowiedzialności związanej z zapewnieniem funkcjonowania systemu pomiędzy liderów organizacji, a także powołanie organu odpowiedzialnego za funkcjonowanie systemu jako całości. Jeśli chodzi o wsparcie metodologiczne, potrzebny jest cały szereg dokumentów wewnętrznych, aby skoordynować różne ogniwa w łańcuchu planowania finansowego:

Regulamin organizacyjny

Regulacja tymczasowa

Format i skład planów zarządzania wymaganych do planowania finansowego.

Czynnik kontrolno-zachętny opiera się na wynikach realizacji planu, najlepiej jeśli jednostki strukturalne firmy są nagradzane za pozytywne odchylenia od planowanych wskaźników budżetowych (przekroczenie wolumenów sprzedaży, zmniejszenie wydatków handlowych itp.) W ten sposób kierownictwo działów będzie zainteresowane maksymalizacją wydajności firmy i będzie odpowiedzialne za zaplanowane wskaźniki. W przeciwnym razie naruszana jest zasada „informacji zwrotnej” - kierownik działu podsumowując wyniki zawsze może odwołać się do nieprzewidzianych okoliczności, które wystąpiły w okresie budżetowym, a tym samym budżet z planu obowiązkowego zamienia się w plan zestaw dobrych życzeń.

W organizacjach handlowych rozwój biznesu jest ograniczony przede wszystkim pojemnością rynku, dlatego plan sprzedaży odgrywa główną rolę w tworzeniu planu finansowego.

Na prognozę wielkości sprzedaży mają wpływ następujące czynniki:

Wielkość sprzedaży poprzednich okresów;

Zależność sprzedaży od ogólnych wskaźników ekonomicznych, poziomu zatrudnienia, cen, poziomu dochodów osobistych konsumentów;

Względna rentowność produktów, badanie rynku, firma reklamowa;

Polityka cenowa, jakość produktów;

Konkurs;

Wahania sezonowe;

Długoterminowe trendy sprzedaży różnych produktów.

Poziom kosztów sprzedaży zależy od następujących czynników:

gradacja koło życia produkty

Typ rynku konsumenckiego

Jeśli produkt jest zupełnie nowy, ale z dużymi perspektywami i planowane jest wejście na nowy rynek, to absolutnie logiczne jest zainwestowanie znacznych kwot w promocję produktu. Jednocześnie poziom wydatków handlowych może sięgać nawet 5 proc. lub więcej sprzedaży. Jeżeli produkt jest na etapie zmniejszania sprzedaży ze względu na zmniejszanie się rynku, to koszty handlowe można zredukować do zera.

Jeśli produkt jest przeznaczony na rynek konsumencki, to koszt jego promocji będzie wyższy niż w przypadku, gdyby produkt był przeznaczony na rynek przemysłowy, co wiąże się z dotarciem produktu do indywidualnego konsumenta.

1.3. System wskaźników finansowych i ekonomicznych stosowanych w planowaniu finansowym

W tym rozdziale rozważymy najważniejsze i najbardziej istotne wskaźniki finansowe i ekonomiczne:

stabilność finansowa;

płynność;

rentowność;

aktywność biznesowa.

Współczynnik koncentracji kapitału własnego określa udział środków inwestowanych w działalność przedsiębiorstwa. Im wyższa wartość tego wskaźnika, tym przedsiębiorstwo jest bardziej stabilne finansowo, stabilne i niezależne od wierzycieli zewnętrznych.

Współczynnik manewrowości charakteryzuje jaki udział źródeł środków własnych występuje w formie mobilnej i jest równy stosunkowi różnicy między sumą wszystkich źródeł środków własnych a kosztem aktywów trwałych do sumy wszystkich źródeł środków własnych fundusze oraz długoterminowe kredyty i pożyczki.

Współczynnik długoterminowego przyciągania pożyczonych środków pokazuje, jaka część źródeł powstawania aktywów trwałych na dzień bilansowy przypada na kapitał własny, a jaka na długoterminowe pożyczone środki. Szczególnie wysoka wartość tego wskaźnika wskazuje na silne uzależnienie od pozyskanego kapitału, konieczność spłaty w przyszłości znacznych kwot pieniężnych w postaci odsetek od kredytów.

Do obliczania wskaźników stabilności finansowej stosuje się następujące wzory:

Ocena płynności

Analiza płynności to ocena stopnia pokrycia zobowiązań organizacji przez jej aktywa, których okres zamiany na pieniądz odpowiada wymagalności zobowiązań.

Wskaźnik bieżącej płynności daje ogólną ocenę płynności aktywów, pokazując, ile rubli majątku obrotowego przedsiębiorstwa przypada na jeden rubel zobowiązań bieżących.

Wskaźnik płynności szybkiej (pośredniej) w sensie znaczeniowym jest zbliżony do wskaźnika płynności bieżącej; oblicza się go jednak na węższym przedziale aktywów obrotowych, gdy z obliczeń wyłącza się najmniej płynną ich część – zapasy.

Bezwzględny wskaźnik płynności jest najbardziej rygorystycznym kryterium płynności przedsiębiorstwa; pokazuje, jaka część krótkoterminowych zobowiązań dłużnych może zostać spłacona natychmiast, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Aby obliczyć wskaźniki płynność stosuje się następujące formuły:

Ocena rentowności

Najważniejszym wskaźnikiem odzwierciedlającym końcowe wyniki finansowe działalności organizacji jest rentowność. Obliczenie tego wskaźnika pozwala na analizę efektywności wykorzystania niektórych aktywów przedsiębiorstwa. Rentowność charakteryzuje zysk uzyskany z każdego rubla środków zainwestowanych w przedsiębiorstwo lub inne transakcje finansowe.

Do obliczania wskaźników rentowności stosuje się następujące wzory:

Ocena działalności gospodarczej

Najważniejszą częścią zasobów finansowych organizacji jest jej majątek obrotowy. Obejmują one zapasy, środki pieniężne, krótkoterminowe inwestycje finansowe, należności. Powodzenie cyklu produkcyjnego i operacyjnego organizacji zależy od stanu majątku obrotowego, gdyż brak kapitału obrotowego paraliżuje działalność organizacji i może doprowadzić do braku możliwości regulowania zobowiązań i bankructwa. Analiza wskaźników działalności gospodarczej opiera się głównie na analizie rotacji majątku obrotowego, gdyż określa ona nie tylko wielkość minimalnego kapitału obrotowego niezbędnego do prowadzenia działalności gospodarczej, ale także wysokość kosztów związanych z posiadaniem i przechowywaniem zapasów.

Do obliczenia wskaźników aktywności gospodarczej stosuje się następujące wzory, gdzie okres wynosi 365 dni:

Zbadaliśmy więc główne wskaźniki, które charakteryzują pozycję przedsiębiorstwa i są podstawą finansowego planowania działań. Początkowe dane do obliczeń to Formularz nr 1 „Bilans”, formularz nr 2 „Rachunek zysków i strat”.

Analiza stabilności finansowej powinna wykazać obecność lub brak zdolności przedsiębiorstwa do pozyskiwania dodatkowych pożyczonych środków, zdolności do spłaty bieżących zobowiązań kosztem aktywów o różnym stopniu płynności. Współczynniki stabilności finansowej charakteryzują stopień możliwości bankructwa przedsiębiorstwa w związku z wykorzystaniem pożyczonych środków.

W wyniku analizy płynności określa się, w jakim stopniu zobowiązania bieżące są zabezpieczone różnymi rodzajami aktywów obrotowych przedsiębiorstwa.

Do analizy rentowności obliczane są dwie grupy wskaźników rentowności: zwrot z kapitału i rentowność działalności. Ponadto można przeprowadzić ocenę rentowności (rentowności) przedsiębiorstwa, która charakteryzuje efektywność przepływu kapitału przedsiębiorstwa.

Współczynniki działalności gospodarczej (obroty) charakteryzują obrót wszystkimi aktywami, dostarczają informacji o efektywności przedsiębiorstwa jako całości. Wyniki analizy obrotów pozwalają na identyfikację pozytywnych lub negatywnych trendów w strukturze kapitału obrotowego pod względem czasu trwania obrotu. Ponadto wzrost stopy obrotu kapitałem odzwierciedla przy niezmienionych pozostałych czynnikach wzrost potencjału przedsiębiorstwa.

Przeprowadzenie analizy finansowej jest podstawą do zidentyfikowania ewentualnych problemów w działalności przedsiębiorstwa i pomaga zidentyfikować środki ich przezwyciężenia.

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA SYSTEMU PLANOWANIA FINANSOWEGO SPÓŁKI LLC „DTS”

2.1. Ogólna charakterystyka firmy LLC „DTS”

LLC „DTS” jest spółką zależną japońskiego „Sumitomo Rubber Industries”, Ltd. w Rosji. Sumitomo Rubber Industries Co., Ltd. produkuje i sprzedaje opony pod taką nazwą znaki towarowe jak Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo i Ohtsu. Oprócz biur w Chinach i Indonezji, Grupa Sumitomo we współpracy z The Goodyear Tire and Rubber Company produkuje i sprzedaje w Europie i Ameryce Północnej. Główną działalnością DTS LLC w Rosji jest sprzedaż wysokiej jakości produktów oponiarskich dużym hurtownikom.

Ponieważ LLC „DTS” jest organizacją handlową związaną z realizacją zagranicznej działalności gospodarczej, przychody i wydatki firmy powstają w obca waluta i rubli. Rozliczenia ze spółką matką w Japonii prowadzone są w dolarach amerykańskich, rozliczenia z dostawcami w zakresie przewozu towarów transportem międzynarodowym i magazynowania w miejscu docelowym prowadzone są w euro, rozliczenia z odbiorcami i dostawcami w Rosji oraz z Urzędem Celnym urzędy w sprawie odprawy importowej towarów przeprowadzane są w rublach.

Planowanie przychodów i wydatków gotówkowych DTS LLC opiera się na: planie importu (plan zakupu towarów od spółki macierzystej), stawkach kosztów transportu, kosztów magazynowania, opłat ubezpieczeniowych i celnych; koszty redystrybucji (kolcowanie opon zimowych). Główną trudnością jest zaplanowanie płatności na rzecz organów celnych za import towarów. Oprócz ustalonych stawek, na ich całkowitą wysokość wpływ mają również inne czynniki, na przykład czas spędzony przez towar na odprawie celnej, a także korekty wartości celnej towarów, które mogą wynieść nawet 6% wartości celnej wartość towarów.

Wydatki w DTS LLC rozkładają się w następujący sposób:

około 90% wydatków firmy to koszty zmienne, około 10% to koszty stałe.

Koszty zmienne DTS LLC przedstawiają się następująco:

Cła i opłaty celne;

Usługi magazynowe;

Usługi transportowe;

Usługi kolcowania opon.

Koszty stałe DTS LLC są następujące:

Leasing maszyn i urządzeń;

Ogólne koszty eksploatacji;

Wydatki administracyjne i zarządcze;

Koszty sprzedaży (w tym wydatki na reklamę i marketing);

Wynagrodzenia pracowników DTS LLC;

Analiza kondycji finansowej DTS LLC zostanie przeprowadzona w okresie 4 lat w kontekście najistotniejszych wskaźników:

stabilność finansowa;

płynność;

rentowność;

aktywność biznesowa.

Głównymi źródłami informacji do analizy finansowej DTS LLC są sprawozdania finansowe- bilans i rachunek zysków i strat (załącznik 3 i 4)

Wyniki analizy stabilności finansowej, płynności, rentowności i działalności biznesowej DTS LLC przedstawiono w załączniku 5. Dynamikę współczynników wyraźnie pokazano na rysunkach 2.1, 2.2, 2.3.

Ocena stabilności finansowej

Wskaźniki stabilności finansowej dla DTS LLC zostały obliczone w następujący sposób:

Współczynnik koncentracji kapitału (autonomia) = Kapitał / Bilans

Współczynnik koncentracji kapitału własnego (autonomia) 2005 = 113893/559556=20,35%

Współczynnik koncentracji kapitału własnego (autonomia) 2006 = 315828/1018508=31,01%

Współczynnik koncentracji kapitału własnego (autonomia) 2007 = 595730/1840492=32,37%

Współczynnik koncentracji kapitału własnego (autonomia) 2008 = 833122/2715028=30,69%

Wskaźnik kapitału obrotowego = Aktywa obrotowe - zobowiązania krótkoterminowe / Aktywa obrotowe

Współczynnik kapitału obrotowego 2005 = 517771-445379/ 517771=13,98%

Współczynnik kapitału obrotowego 2006 = 972821-702126/ 972821=27,83%

Współczynnik kapitału obrotowego 2007 = 1793962-1244761/ 1793962=30,61%

Współczynnik kapitału obrotowego 2008 = 2672044-1880467/ 2672044=29,62%

Wskaźnik elastyczności kapitału własnego = Kapitał własny i rezerwy - Aktywa trwałe/ Kapitał i rezerwy

Wskaźnik elastyczności kapitału własnego 2005 =113893-41785/ 113893=63,31%

Wskaźnik manewrowości kapitału własnego 2006 =315828-45688/ 315828=85,53%

Wskaźnik manewrowości kapitału własnego 2007 =595730-46530/595730=92,19%

Wskaźnik elastyczności kapitału własnego 2008 =833122-42984/ 833122=94,84%

Długoterminowy wskaźnik dźwigni = Długoterminowe kredyty i pożyczki / (Długoterminowe kredyty i pożyczki + Kapitał własny)

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego 2005=284/ (284+113893)=0,25%

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego 2006=553/ (553+315828)=0,17%

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego 2007=0/ (0+595730)=0,00%

Wskaźnik zadłużenia długoterminowego 2008= 1493/ (1493+833122)= 0,17%

Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = Długoterminowe i krótkoterminowe kredyty i pożyczki / Kapitał własny

Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego 2005=

(284+445379)/ 113893=391,30%

Stosunek środków pożyczonych do środków własnych 2006= (553+702126)/ 315828=222,49%

Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego 2007=

(0+1244761)/ 595730=208,95%

Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego 2008=

(1439+1880467)/ 833122=225,89%

Wykres 2.1 Dynamika wskaźników stabilności finansowej

Wskaźniki stabilności finansowej są dość niestabilne w okresie od 2005 do 2008 roku:

Ocena płynności

Wskaźniki płynności dla DTS LLC zostały obliczone w następujący sposób:

Wskaźnik płynności bieżącej = Aktywa obrotowe / Zobowiązania krótkoterminowe

Wskaźnik płynności bieżącej 2005=517771/ 445379=116,25%

Wskaźnik płynności bieżącej 2006=972821/ 702126=138,55%

Wskaźnik bieżącej płynności 2007=1793962/ 1244761=144,12%

Wskaźnik bieżącej płynności 2008=2672044/ 1880467=142,09%

Wskaźnik płynności szybkiej = Gotówka + Papiery wartościowe o dużej płynności + Należności / Zobowiązania krótkoterminowe

Wskaźnik płynności szybkiej 2005=(75159+305059)/ 445379=85,37%

Wskaźnik płynności szybkiej 2006=(64296+668019)/ 702126=104,30%

Wskaźnik płynności szybkiej 2007=(360663+556576)/ 1244761=73,69%

Wskaźnik płynności szybkiej 2008=(663047+639857)/ 1880467=69,29%

Bezwzględny wskaźnik płynności = Gotówka + Zbywalne papiery wartościowe / Zadłużenie krótkoterminowe

Bezwzględny wskaźnik płynności 2005=305059/ 445379=68,49%

Bezwzględny wskaźnik płynności 2006=668019/ 702126=95,14%

Bezwzględny wskaźnik płynności 2007=556576/ 1244761=44,71%

Bezwzględny wskaźnik płynności 2008=639857/ 1880467=34,03%

Ocena wskaźników płynności generalnie wypadła dobrze:

Bezwzględny wskaźnik płynności w całym analizowanym okresie kształtował się na wysokim poziomie i wzrósł z 68,49% w 2005 roku do 124,88% w 2008 roku. Wskaźnik płynności szybkiej kształtował się w latach 2006 i 2008 powyżej normy i wyniósł odpowiednio 104,30% i 254,29%. Wskaźnik płynności bieżącej w 2008 roku wykazał wynik wyższy od wartości zalecanej i wyniósł 254,50%.

Wykres 2.2 Dynamika wskaźników płynności

Ocena rentowności

Wskaźniki rentowności dla DTS LLC zostały obliczone w następujący sposób:

Całkowita rentowność = zysk przed opodatkowaniem / przychody ze sprzedaży

Całkowita rentowność 2005=122334/1282782=9,54%

Całkowita rentowność 2006=273417/2053246=13,32%

Całkowita rentowność 2007=372414/2825354=13,18%

Całkowita rentowność 2008=346133/3601789=9,61%

Zwrot ze sprzedaży = Zysk ze sprzedaży / Przychód ze sprzedaży produktu

Rentowność sprzedaży 2005=100881/1282782=7,86%

Rentowność sprzedaży 2006=263479/2053246=12,83%

Rentowność sprzedaży 2007=388429/2825354=13,75%

Rentowność sprzedaży 2008=378649/3601789=10,51%

Zwrot z kapitału własnego (ROE) = Zysk netto / Średni kapitał własny

Zwrot z kapitału (ROE) 2006=201935/ 0,5*(113893+315828)=93,98%

Zwrot z kapitału (ROE) 2007=279903/ 0,5*(315828+595730)=61,41%

Zwrot z kapitału (ROE) 2008=237393/ 0,5*(595730+833122)=33,23%

Zwrot z aktywów (ROA) = Dochód netto / Średnie aktywa przedsiębiorstwa

Zwrot z aktywów (ROA) 2006=201935/ 0,5*(559556+1018508)=25,59%

Zwrot z aktywów (ROA) 2007=279903/ 0,5*(1018508+1840492)=19,58%

Rentowność aktywów (ROA) 2008=237393/ 0,5*(1840492+2715028)=10,42%

Stopa zwrotu netto (ROS) = zysk netto / przychody ze sprzedaży

Stopa zwrotu netto (ROS) 2005= 101763/ 1282782=7,93%

Stopa zwrotu netto (ROS) 2006= 201935/ 2053246=9,83%

Stopa zysku netto (ROS) 2007= 279903/ 2825354=9,91%

Stopa zysku netto (ROS) 2008= 237393/ 3601789=6,59%

Wskaźniki rentowności DTS LLC za lata 2005-2008 kształtowały się na dość wysokim poziomie:

Ogólna rentowność ukształtowała się na poziomie 9,54% - 13,32%

Rentowność sprzedaży ukształtowała się na poziomie 7,86% - 13,75%

Zwrot z kapitału własnego (ROE) spadł z 93,98% w 2006 roku do 33,23% w 2008 roku.

Zwrot z aktywów (ROA) spadł nieznacznie z 25,59% w 2006 roku do 14,90% w 2008 roku.

Marża zysku netto mieściła się w przedziale 6,59% - 9,91%.

Wykres 2.3 Dynamika wskaźników rentowności

Ocena działalności gospodarczej

Wskaźniki aktywności biznesowej zostały obliczone na podstawie wybranego okresu 365 dni:

Okres należności (dni) = Średnia należności / Przychody ze sprzedaży* Okres

Okres spłaty należności 2006 = 0,5*(75159+64296)/ 2053246*365=12 dni

Okres spłaty należności 2007 = 0,5*(64296+360663)/ 2825354*365=27 dni

Okres spłaty należności 2008 = 0,5*(360663+663047)/ 3601789*365=52 dni

Okres zobowiązań do zapłaty (dni) = Średni okres zobowiązań do zapłaty/przychodów ze sprzedaży*

Okres spłaty zobowiązań 2006 = 0,5*(445379+702126)/2053246*365=102 dni

Okres spłaty zobowiązań 2007 =0,5*(702126+1244761)/2825354*365=126 dni

Okres spłaty zobowiązań 2008 =0,5*(1244761+1880467)/3601789*365=158 dni

Okres obrotu zapasami i kosztami (dni) = średni okres zapasów i wartości kosztu/kosztu produktu*

Okres rotacji zapasów i kosztów 2006 = 0,5*(136899+654+238132+2375)/

/1584717*365= 44 dni

Okres rotacji zapasów i kosztów 2007= =0,5*(238132+2375+872444+1477)/2145026*365=95 dni

Okres rotacji zapasów i kosztów 2008= =0,5*(872444+1477+1368106+955)/2796693*365=146 dni

Okres obrotu aktywami (dni) = Przychody ze sprzedaży / Średnia wartość aktywów

Okres obrotu aktywami 2006 = 365/(2053246/(0,5*(559556+1018508)))=140 dni

Okres obrotu aktywami 2007 =365/(2825354/(0,5*(1018508+1840492)))=185 dni

Okres obrotu aktywami 2008 =365/(3601789/(0,5*(1840492+2715028)))=231 dni

Stosunek zobowiązań do należności \u003d zobowiązania / należności

Stosunek zobowiązań do należności 2005 =445379/75159 =592,58%

Stosunek zobowiązań do należności 2006 =702126/ 64296=1092,02%

Stosunek zobowiązań do należności 2007 =1244761/360663=345,13%

Stosunek zobowiązań do należności 2008 =1880467/663047=283,61%

Wskaźniki aktywności gospodarczej przedstawiały w latach 2005-2008 następujący obraz:

Okres spłaty należności wzrósł z 12 dni w 2006 roku do 52 dni w 2008 roku.

Okres spłaty zobowiązań uległ skróceniu ze 102 dni w 2006 roku do 89 dni w 2008 roku.

Okres rotacji aktywów wynosił od 140 do 185 dni.

Udział należności w bilansie wyniósł 13,43%; 6,31%; 19,60% i 49,23% odpowiednio w latach 2005, 2006, 2007 i 2008.

2.2. Charakterystyka tego systemu planowania finansowego w DTS LLC

Blok finansowy w DTS LLC jest reprezentowany przez Dział Finansowy, który podlega Dyrektorowi Finansowemu DTS LLC, oraz Dział Księgowy, który podlega Głównemu Księgowemu spółki.

Spółka prowadzi krótko i długoterminowe planowanie finansowe w kontekście Budżetu dochodów i wydatków oraz Prognozy salda. Plany te sporządzane są w okresach rocznych i miesięcznych. Termin składania miesięcznego Budżetu dochodów i wydatków oraz Prognozy salda upływa do 30 dnia miesiąca poprzedzającego planowany.

Danymi wejściowymi do sporządzenia Budżetu dochodów i wydatków są:

Budżet kosztów operacyjnych, tworzony przez dział finansowy, który obejmuje koszty pracy, najmu lokalu, wydatki ogólne i administracyjne;

Budżet wydatków służbowych przedstawiony przez dział marketingu;

Budżet płatności podatkowych przekazany przez dział księgowości;

Prognoza pozostałych inwestycji i inwestycji finansowych, tworzona przez dział finansowy.

Informacje wejściowe do sporządzania bilansu prognozy to:

Budżet płac przesłany przez dział kadr;

Budżet dochodów i wydatków;

Kalendarz płatności generowany przez dział finansowy;

Prognoza stanu wyrobów gotowych i produktów w WIP na magazynie, dostarczana przez dział logistyki;

Budżet sprzedaży przekazany przez dział sprzedaży;

Budżet płatności podatku przekazany przez dział księgowości.

Kontrolę nad realizacją wskaźników planów finansowych w DTS LLC przypisuje się służbom podległym dyrektorowi finansowemu - działowi finansowemu i działowi księgowości. Analiza operacyjna realizacji planów dokonywana jest co miesiąc przez wszystkie osoby odpowiedzialne za opracowywanie budżetów. Dział finansowy zbiera uogólnione informacje na temat wykonania budżetów na dany miesiąc i sporządza je w formie notatki dla dyrektora finansowego firmy.

Współczesne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa są takie, że konkurencja jest dość duża, a pracować trzeba w warunkach ryzyka i niestabilności, co z kolei prowadzi do znacznego wzrostu wolumenu pracy finansowej. Jednocześnie pociąga to za sobą znaczny wzrost roli i treści pracy finansowej w przedsiębiorstwie. Niedoszacowanie tego czynnika może doprowadzić do utraty stabilności finansowej, a nawet bankructwa przedsiębiorstwa.

Wszystkie działania służby finansowej podporządkowane są zapewnieniu stabilności finansowej i stworzeniu trwałych warunków wzrostu gospodarczego i zysku.

Zapewniając środki finansowe na główną działalność gospodarczą DTS LLC i efektywne wykorzystanie im osiągnąć wyznaczone cele;

W organizowaniu relacji z systemem finansowym i kredytowym oraz innymi podmiotami gospodarczymi;

W zachowaniu i racjonalnym wykorzystaniu kapitału stałego i obrotowego;

W zapewnieniu terminowości płatności za zobowiązania przedsiębiorstwa wobec budżetu, banków, dostawców i pracowników.

Innymi słowy, istotą pracy finansowej w DTS LLC jest zapewnienie obiegu kapitału trwałego i obrotowego oraz utrzymywanie relacji finansowych związanych z działalnością handlową.

Usługa finansowa DTS LLC zajmuje się:

Terminowe przygotowanie dokumentów finansowych niezbędnych do zarządzania przedsiębiorstwem w celu podejmowania skutecznych decyzji zarządczych;

Koordynacja działań wszystkich działów dla osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstwa;

Odpowiedzialność za jakość przygotowania planów finansowych;

Bez obsługi finansowej normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych jest prawie niemożliwe.

Do najważniejszych obszarów działalności służby finansowej DTS LLC należą: planowanie finansowe, prace operacyjno-kontrolne i analityczne.

Planowanie finansowe zajmuje ważne miejsce w organizacji wszystkich działań finansowych przedsiębiorstwa. W trakcie planowania finansowego dokonywana jest kompleksowa ocena sytuacji finansowej, określane są możliwości zwiększenia środków finansowych oraz identyfikowane są kierunki ich najefektywniejszego wykorzystania.

Planowanie finansowe w LLC „DTS” odbywa się na podstawie analizy informacji finansowych uzyskanych ze sprawozdawczości księgowej, statystycznej i zarządczej.

W obszarze planowania służba finansowa realizuje następujące zadania:

Opracowanie projektów planów finansowych i kredytowych wraz ze wszystkimi niezbędnymi obliczeniami;

Określenie zapotrzebowania na własny kapitał obrotowy;

Identyfikacja źródeł finansowania działalności gospodarczej;

Opracowanie planu inwestycji kapitałowych wraz z niezbędnymi obliczeniami;

Udział w opracowaniu biznesplanu;

Przygotowywanie planów gotówkowych przekazywanych instytucjom bankowym;

Udział w przygotowaniu planów realizacji w ujęciu pieniężnym oraz ustalaniu planowanej wysokości zysku bilansowego na dany rok oraz wskaźników kwartalnych i rentowności.

W zakresie pracy operacyjnej obsługa finansowa DTS LLC rozwiązuje liczne zadania, z których główne to:

Zapewnienie wpłat do budżetu i funduszy pozabudżetowych, spłata odsetek od krótkoterminowych i długoterminowych kredytów bankowych, wypłata wynagrodzeń pracownikom i innych transakcji gotówkowych, płacenie faktur dostawców za wysłane pozycje magazynowe, usługi i pracę na czas;

Zapewnienie finansowania wydatków na działalność podstawową;

Udzielanie pożyczek zgodnie z umowami;

Prowadzenie dziennej dokumentacji operacyjnej: sprzedaż produktów, zysk ze sprzedaży, inne wskaźniki planu finansowego;

Sporządzanie informacji o otrzymaniu środków oraz zaświadczeń o postępie realizacji wskaźników planu finansowego i kondycji finansowej.

Dużą wagę w DTS LLC przywiązuje się do prac kontrolnych i analitycznych, ponieważ ich efektywność w dużej mierze determinuje wynik finansowy przedsiębiorstwa. Usługa finansowa stale monitoruje realizację wskaźników planów finansowych, gotówkowych i kredytowych, planów zysku i rentowności, monitoruje wykorzystanie kapitału własnego i pożyczonego na zamierzony cel oraz ukierunkowane wykorzystanie kredytu bankowego. W realizacji prac kontrolno-analitycznych służbę finansową bardzo wspomaga dział księgowości, wraz z którym sprawdzana jest poprawność sporządzania kosztorysów, kalkulacja zwrotu z inwestycji kapitałowych, analizowane są wszelkiego rodzaju sprawozdawczości oraz monitorowane jest przestrzeganie dyscypliny finansowej i planistycznej.

Można powiedzieć, że dział finansowy DTS LLC jest częścią jednego mechanizmu zarządzania działalnością gospodarczą, a zatem jest ściśle powiązany z innymi usługami organizacji. I tak w wyniku bliskich kontaktów z działem księgowości, dział finansowy otrzymuje plany sprzedaży i produkcji, listy wierzycieli i dłużników, dokumenty dotyczące wypłaty wynagrodzeń pracownikom itp. Z kolei dział finansowy wprowadza księgowość dział z planami finansowymi i raportami analitycznymi z ich realizacji.

Z działu marketingu usługa finansowa otrzymuje plany sprzedaży produktów do planowania dochodów i sporządzania operacyjnych planów finansowych, kosztorysów dostarczania gotówki. Aby przeprowadzić skuteczną kampanię marketingową, obsługa finansowa zatwierdza system ustępstw w cenie kontraktu, analizuje koszty sprzedaży i marketingu, stwarzając tym samym warunki do zawierania dużych transakcji.

Wraz z rozwojem stosunków rynkowych opartych na różnorodnych formach własności i praw organizacja komercyjna do pełnej niezależności ekonomicznej i dostępu do rynków zagranicznych, przed służbą finansową staje jakościowo nowe zadanie - organizacja efektywnego zarządzania środkami finansowymi metodami adekwatnymi do potrzeb gospodarka rynkowa. Takie postawienie problemu może być skutecznie rozwiązane tylko w ramach zarządzania finansami, które jest kluczowym podsystemem ogólnego systemu zarządzania DTS LLC.

2.3. Tworzenie planu finansowego DTS LLC

Ponieważ plan finansowy obejmuje kilka elementów, takich jak prognozowany bilans, plan zysków i strat oraz plan przepływów pieniężnych, możliwe jest określenie następującej procedury określania wskaźników niezbędnych do sporządzania planów w organizacji handlowej, takich jak: jako DTS LLC:

Przychody ze sprzedaży towarów (Prognoza sprzedaży)

Koszt sprzedanych towarów

Zapasy towarów na początek okresu

Zakup towarów

Zapasy towarów na koniec okresu

Koszty operacyjne

Do określenia tych wskaźników konieczne jest sporządzenie budżetu sprzedaży, budżetu kosztów sprzedanych towarów w oparciu o budżety wsparcia, budżetu zakupów, budżetu wydatków operacyjnych oraz budżetu przepływów pieniężnych.

Przychód ze sprzedaży towarów

Opracowanie tego dokumentu rozpoczyna się od zdefiniowania planu sprzedaży, tj. od tworzenia budżetu na sprzedaż towarów. Na tym etapie planowania szczegółowo badany jest rynek, określana jest dynamika popytu z uwzględnieniem wahań sezonowych i innych czynników oraz badane są strategie konkurentów. Po tym, jak kierownictwo organizacji stanie się jasne co do możliwej wielkości sprzedaży towarów, biorąc pod uwagę dostępne zapasy na początku okresu planowania i budżet na zapasy towarów na koniec okresu, budżet na zakup towar jest rozwijany. Dla firmy DTS LLC wielkość sprzedaży na rok 2009 ustala się w następujących ilościach:

94 000 opon letnich i 75 000 opon zimowych. Średnia cena sprzedaży opony letniej wynosi 2500 rubli. Średnia cena sprzedaży opony zimowej wynosi 4000 rubli. Sprzedaż nie jest planowana na styczeń, listopad i grudzień 2009 roku.

Przychody ze sprzedaży opon letnich: 94 000 * 2500 = 235 000 rubli.

Przychody ze sprzedaży opon zimowych: 75 000 * 4 000 = 300 000 rubli.

Bardziej szczegółowa kalkulacja Planu Sprzedaży na rok 2009 została przedstawiona w Załączniku nr 6.

Koszt sprzedanych towarów

Koszt własny sprzedaży definiuje się jako sumę stanu towarów na początek okresu i zakupów towarów za dany okres, pomniejszoną o koszt spis na koniec okresu.

Suma zapasów towarów na początek i na koniec roku wynosi 0.

Koszt zakupionego towaru obliczamy na podstawie faktu, że cena zakupu wynosi 1600 rubli. za 1 jednostkę.

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 18000 \u003d 28800 tysięcy rubli.

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 26000 \u003d 41600 tysięcy rubli.

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 28000 \u003d 44800 tysięcy rubli.

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 22000 \u003d 35200 tysięcy rubli.

koszt zakupionego towaru = 1600 * 11250 = 18000 tysięcy rubli.

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 17500 \u003d 28000 tysięcy rubli.

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 23750 \u003d 38000 tysięcy rubli.

Wrzesień:

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 15000 \u003d 24000 tysięcy rubli.

koszt zakupionego towaru \u003d 1600 * 7500 \u003d 12000 tysięcy rubli.

Łącznie za rok koszt zakupionych towarów wyniesie 270 400 tysięcy rubli. Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 2.4. Budżet zmienny i koszty stałe na rok 2009 Suplement do pracy dyplomowej.

koszty zmienne

- cła i opłaty celne;

- usługi magazynowe;

- usługi transportowe;

- usługi kolcowania opon.

Kalkulacja usług transportowych:

Usługi transportowe kalkulowane są w oparciu o następujące stawki:

Tr 1 \u003d 150 000 * 18000 / 1000 \u003d 2700 tysięcy rubli;

Tr 2 \u003d 18000 / 1800 * 45000 \u003d 450 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 26000 / 1000 \u003d 3900 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 26000/1800 * 45 000 \u003d 650 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 28000 / 1000 \u003d 4200 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 28000 / 1800 * 45 000 \u003d 700 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 22000 / 1000 \u003d 3300 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 22000/1800 * 45 000 \u003d 550 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 11250 / 1000 \u003d 1688 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 11250/1800 * 45 000 \u003d 281 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 17500 / 1000 \u003d 2625 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 17500/1800 * 45 000 \u003d 438 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 23750 / 1000 \u003d 3563 tysiące rubli.

Tr 2 \u003d 23750/1800 * 45 000 \u003d 594 tysiące rubli.

Wrzesień:

Tr 1 \u003d 150 000 * 15000 / 1000 \u003d 2250 tysięcy rubli

Tr 2 \u003d 15000/1800 * 45 000 \u003d 375 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 7500 / 1000 \u003d 1125 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 7500/1800 * 45 000 \u003d 188 tysięcy rubli.

Kalkulacja kosztu kolcowania opon zimowych:

Koszty kolców obejmują koszt kolców i usługi kolcowania opon. Koszt kolców na oponę wynosi 70 rubli. bez VAT. Koszt usług za nabijanie jednej opony wynosi 20 rubli. bez VAT.

Zatem:

Czerwiec: Koszt obicia = 11250*(20+70)=1013 tysięcy rubli.

Lipiec: Koszt stadniny = 17500 * (20 + 70) = 1575 tysięcy rubli.

Sierpień: Koszt stadniny = 23750 * (20 + 70) = 2138 tysięcy rubli.

Wrzesień: Koszt obicia = 15000 * (20 + 70) = 1350 tysięcy rubli.

Październik: koszty nauki = 7500 * (20 + 70) = 675 tysięcy rubli.

Obliczanie należności celnych i opłat:

W tabeli Załącznika nr 7 cła i opłaty ujęte są w pozycji Inne koszty zmienne i naliczane są w wysokości 22% Sumy Kosztów zakupionych towarów i ich transportu do granicy.

Luty: (28800 + 2700) tysięcy rubli * 0,22 = 6930 tysięcy rubli

marzec: (41600+3900) tysięcy rubli*0,22=10010 tysięcy rubli

Kwiecień: (44800 + 4200) tysięcy rubli * 0,22 = 10780 tysięcy rubli

Maj: (35200+3300) tysięcy rubli*0,22=8470 tysięcy rubli

Czerwiec: (18000 + 1688) tysięcy rubli * 0,22 = 4331 tysięcy rubli

Lipiec: (28000 + 2625) tysięcy rubli * 0,22 = 6738 tysięcy rubli

Sierpień: (38000 + 3563) tysięcy rubli * 0,22 = 9144 tysięcy rubli

wrzesień: (24000 + 2250) tysięcy rubli * 0,22 = 5775 tysięcy rubli

Październik: (12000 + 1125) tysięcy rubli * 0,22 = 2888 tysięcy rubli

Kalkulacja kosztów magazynowania:

Koszty magazynowania naliczane są według stawki 3,5 Euro bez VAT za oponę przez okres 8 miesięcy. Kurs euro jest warunkowo akceptowany 1 euro = 40 rubli. Ponieważ wszystkie towary przed wysyłką do klientów w każdym przypadku trafiają do magazynu w regionie moskiewskim, ilość przechowywanych towarów wynosi 100%.

Luty: Magazynowanie = 18000 * 3,5 * 40 = 2520 tysięcy rubli.

Marzec: Magazynowanie = 26000 * 3,5 * 40 = 3640 tysięcy rubli.

Kwiecień: Magazynowanie = 28000 * 3,5 * 40 = 3920 tysięcy rubli.

Maj: Magazynowanie = 22000 * 3,5 * 40 = 3080 tysięcy rubli.

Czerwiec: Magazynowanie \u003d 11250 * 3,5 * 40 \u003d 1575 tysięcy rubli.

Lipiec: Magazynowanie = 17500 * 3,5 * 40 = 2450 tysięcy rubli.

Sierpień: Magazynowanie = 23750 * 3,5 * 40 = 3325 tysięcy rubli.

Wrzesień: Magazynowanie = 15000 * 3,5 * 40 = 2100 tysięcy rubli.

Październik: Magazynowanie \u003d 7500 * 3,5 * 40 \u003d 1050 tysięcy rubli.

Wyniki obliczeń kosztów zmiennych przedstawiono w tabeli w załączniku nr 7 do pracy dyplomowej.

koszty stałe

Obliczmy następujące koszty stałe DTS LLC:

Czynsz (a także media);

Amortyzacja własnych środków trwałych;

Ogólne koszty eksploatacji;

- wydatki administracyjne i zarządcze;

- koszty sprzedaży (w tym wydatki na reklamę i marketing);

- wynagrodzenia pracowników DTS LLC;

podatki.

Wyjazdy i wyjazdy służbowe:

Budżet na wydatki zapewnia Dział Zasobów Ludzkich. Miesięczne zużycie w 2009 roku 200 tysięcy rubli.

200 tysięcy rubli * 12 \u003d 2400 tysięcy rubli.

Wydatki na promocję:

Budżet wydatków zapewnia Dział Marketingu.

Maj: 1500 tysięcy rubli

Czerwiec: 800 tysięcy rubli

Sierpień: 900 tysięcy rubli

Wrzesień: 900 tysięcy rubli

Budżet wydatków zapewnia Dział Marketingu. Roczne wydatki na reklamę w 2009 roku wyniosą 14 700 tysięcy rubli.

Miesięczny koszt wynajmu w 2009 roku wynosi 650 tysięcy rubli.

Amortyzacja własnych środków trwałych:

Stawka amortyzacyjna dla trwałych środków produkcyjnych wynosi 10%. W 2009 roku nie planuje się wpływów z OFE. Według działu księgowości roczna kwota amortyzacji wynosi 300 tysięcy rubli. W związku z tym miesięczna kwota amortyzacji wyniesie 25 tysięcy rubli.

300 000/12 = 25 tysięcy rubli

Inne stałe ogólne koszty prowadzenia działalności:

Miesięczne wydatki na ogólne potrzeby biznesowe w 2009 roku wyniosą 650 tysięcy rubli. Planowane dane oparte są na rzeczywistych danych z 2008 roku.

650 tysięcy rubli*12 = 7800 tysięcy rubli

Rachunek prognozowanych dochodów ukształtowany zgodnie z wyliczonymi powyżej kosztami zmiennymi i stałymi i został przedstawiony w tabeli w załączniku nr 1 do pracy.

Podatek dochodowy obliczany jest w oparciu o stawkę 20% za rok 2009.

Budżet przepływów pieniężnych (CDBS)

BDDS przedstawiono w tabeli w załączniku nr 2 do pracy dyplomowej

Pozycje BDDS obliczane są dla tych samych rodzajów wydatków, co dla rachunku zysków i strat pro forma.

Obliczanie wpływów ze sprzedaży produktów:

Wpływy ze sprzedaży produktów naliczane są zgodnie z planowanymi przychodami (patrz tabela w załączniku nr 6), z uwzględnieniem podatku VAT. Warunek - wysyłka towaru za przedpłatą.

W styczniu 2009 roku planowane są wpływy od kupujących na spłatę należności za produkty zakupione w 2008 roku w wysokości 10 004 700 rubli.

Luty: 45 000 000*1,18 = 53 100 tysięcy rubli

Marzec: 65 000 000*1,18 = 76 700 tysięcy rubli

Kwiecień: 70000000*1,18 = 82600 tysięcy rubli

Maj: 55000000*1,18 = 64900 tysięcy rubli

Czerwiec: 45 000 000*1,18 = 53 100 tysięcy rubli

Lipiec: 70000000 * 1,18 = 82600 tysięcy rubli

Sierpień: 95000000*1,18 = 112100 tysięcy rubli

wrzesień: 60 000 000*1,18 = 70 800 tysięcy rubli

Październik: 30000000*1,18 = 35400 tysięcy rubli

Wpływy pieniężne ze sprzedaży produktów za rok 2009 wyniosą 641 305 tysięcy rubli.

Obliczanie rozporządzeń na zakup produktów rynkowych:

Luty: 1600 * 18000 = 28800 tysięcy rubli

Marzec: 1600*26000=41600 tysięcy rubli

Kwiecień: 1600*28000=44800 tysięcy rubli

Maj: 1600*22000=35200 tysięcy rubli

Czerwiec: 1600*11250=18000 tysięcy rubli

Lipiec: 1600*17500=28000 tysięcy rubli

Sierpień: 1600*23750=38000 tysięcy rubli

Wrzesień: 1600*15000=24000 tysięcy rubli

Październik: 1600*7500=12000 tysięcy rubli

Kalkulacja płatności za usługi transportowe:

Płatność za usługi transportowe firmy estońskiej do magazynu w Rosji rozpoczyna się od grudnia 2008 r. i następuje zgodnie z harmonogramem wysyłek (Plan Sprzedaży) z 2-miesięcznym wyprzedzeniem.

1. Transport firmą estońską do magazynu w Rosji 150 000 rubli. bez VAT na ciężarówkę, 1000 opon w 1 ciężarówce. W obliczeniach jest on oznaczony jako Tr 1.

2. Transport Rosyjska firma z magazynu LLC „DTS” do magazynu kupujących 45 000 rubli. bez VAT na ciężarówkę, 1800 opon na ciężarówkę. W obliczeniach jest on oznaczony jako Tr 2.

Tr 1 \u003d 150 000 * 26000 / 1000 * 1,18 \u003d 4602 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 28000 / 1000 * 1,18 \u003d 4956 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 18000/1800 * 45 * 1,18 \u003d 531 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 22000 / 1000 * 1,18 \u003d 3894 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 26000/1800 * 45 * 1,18 \u003d 767 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 11250 / 1000 * 1,18 \u003d 1991 tysięcy rubli

Tr 2 \u003d 28000/1800 * 45 * 1,18 \u003d 826 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 17500 / 1000 * 1,18 \u003d 3098 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 22000/1800 * 45 * 1,18 \u003d 649 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 23750 / 1000 * 1,18 \u003d 4204 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 11250/1800 * 45 * 1,18 \u003d 332 tysiące rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 15000 / 1000 * 1,18 \u003d 2655 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 17500/1800 * 45 * 1,18 \u003d 516 tysięcy rubli.

Tr 1 \u003d 150 000 * 7500 / 1000 * 1,18 \u003d 1328 tysięcy rubli.

Tr 2 \u003d 23750/1800 * 45 * 1,18 \u003d 701 tysięcy rubli.

Wrzesień:

Tr 2 \u003d 15000/1800 * 45 * 1,18 \u003d 443 tysiące rubli.

Tr 2 \u003d\u003d 7500/1800 * 45 * 1,18 \u003d 221 tysięcy rubli.

Kalkulacja płatności za usługę kolcowania opon zimowych:

Koszty kolców obejmują koszt kolców i usługi kolcowania opon. Koszt kolców na oponę wynosi 70 rubli. bez VAT. Koszt usług za nabijanie jednej opony wynosi 20 rubli. bez VAT. Płatności dokonywane są na około miesiąc przed sprzedażą towaru z ćwiekami, odpowiednio, płatności rozpoczynają się w maju.

Zatem:

Maj: koszty nauki = 11250 * (20 + 70) * 1,18 = 1195 tysięcy rubli.

Czerwiec: Koszt ćwieków = 17500 * (20 + 70) * 1,18 = 1859 tysięcy rubli.

Lipiec: Koszt obicia = 23750*(20+70)*1,18=2522 tys. rubli.

Sierpień: koszty nauki = 15000 * (20 + 70) * 1,18 = 1593 tysiące rubli.

Wrzesień: Koszt stadniny = 7500 * (20 + 70) * 1,18 = 797 tysięcy rubli.

Obliczanie opłat celnych:

Artykuł Cła i opłaty naliczane są w wysokości 22% sumy wartości zakupionego towaru i kosztów transportu do granicy. Należny podatek VAT naliczany jest w oparciu o stawkę 18% obowiązującą dla Sumy kosztów zakupionego towaru, kosztów transportu do granicy oraz cła. Od grudnia 2008 roku dokonywane są płatności do organów celnych za towary planowane do sprzedaży od lutego.

W związku z tym harmonogram płatności będzie wyglądał następująco:

Cło \u003d (41600 + 3900) * 0,22 \u003d 10010 tysięcy rubli.

VAT \u003d (41600 + 3900 + 10010) * 0,18 \u003d 9992 tysięcy rubli.

Cło \u003d (44800 + 4200) * 0,22 \u003d 10780 tysięcy rubli.

VAT \u003d (44800 + 4200 + 10780) * 0,18 \u003d 10760 tysięcy rubli.

Cło \u003d (35200 + 3300) * 0,22 \u003d 8470 tysięcy rubli.

VAT \u003d (35200 + 3300 + 8470) * 0,18 \u003d 8455 tysięcy rubli.

Cło \u003d (18000 + 1688) * 0,22 \u003d 4331 tysięcy rubli.

VAT \u003d (18000 + 1688 + 4331) * 0,18 \u003d 4323 tysiące rubli.

Cło \u003d (28000 + 2625) * 0,22 \u003d 6738 tysięcy rubli.

VAT \u003d (28000 + 2625 + 6738) * 0,18 \u003d 6725 tysięcy rubli.

Cło \u003d (38000 + 3563) * 0,22 \u003d 9144 tysięcy rubli.

VAT \u003d (38000 + 3563 + 9144) * 0,18 \u003d 9127 tysięcy rubli.

Cło \u003d (24000 + 2250) * 0,22 \u003d 5775 tysięcy rubli.

VAT \u003d (24000 + 2250 + 5775) * 0,18 \u003d 5765 tysięcy rubli.

Cło \u003d (12000 + 1125) * 0,22 \u003d 2888 tysięcy rubli.

VAT \u003d (12000 + 1125 + 2888) * 0,18 \u003d 2882 tysięcy rubli.

Obliczanie opłaty za magazynowanie:

Luty: (2520 + 3640) * 1,18 = 7269 tysięcy rubli

Marzec: (3920 + 3080) * 1,18 = 8260 tysięcy rubli.

Kwiecień: (1575+2450) *1,18=4750 tysięcy rubli

Maj: (3325+2100+1050)*1,18=7641 tysięcy rubli

Obliczanie płatności dla personelu firmy:

Płatności pracownicze są dokonywane zgodnie z rachunkiem zysków i strat pro forma.

Wszystkie pozostałe płatności z tytułu kosztów stałych dokonywane są zgodnie z Prognozowanym Rachunkiem Zysków i Strat z uwzględnieniem podatku VAT. W związku z tym kwoty płatności w 2009 r. kształtują się następująco:

Wyjazdy i wyjazdy służbowe:

2400 tysięcy rubli * 1,18 \u003d 2832 tysięcy rubli

Promocje:

4100 tysięcy rubli * 1,18 \u003d 4838 tysięcy rubli

14700 tysięcy rubli*1,18=17346 tysięcy rubli

7800 tysięcy rubli * 1,18 \u003d 9204 tysięcy rubli

Inne koszty stałe:

3600 tysięcy rubli * 1,18 \u003d 4248 tysięcy rubli

Prognoza salda

Prognoza salda kończy proces planowania finansowego w DTS LLC. Prognozę bilansu spółki oparto na danych bilansu na koniec roku 2008.

Obliczenie salda aktywów:

Wiersz 120 aktywów Salda: 4298 tysięcy rubli - 300 tysięcy rubli = 3998 tysięcy rubli. (zakłada się, że nie ma planów odbioru środków trwałych w 2009 roku).

Wiersz 130 aktywa Saldo: bez zmian.

Wiersz 220 aktywa Saldo: bez zmian.

Wiersz 240 aktywów Salda: 66305 tysięcy rubli - 10005 tysięcy rubli. (dane ze stycznia BDDS) + 100 000 tysięcy rubli. (wkład do depozytu BDDS wrzesień) \u003d 156300 tysięcy rubli \u003d

Wiersz 260 aktywów Salda: 28 388 tysięcy rubli. (wg BBDS stan na koniec 2009 r.).

Wiersz 270 aktywa Saldo: bez zmian.

Aktywa ogółem: 188 790 tys. RUB

Obliczenie zobowiązania bilansowego:

Wiersz 410 zobowiązania bilansowego: bez zmian.

Linia 470 pasywów bilansu: 76465 ​​tysięcy rubli + 46738 tysięcy rubli. (dane BDR) = 123203 tysięcy rubli.

Pozycja 590 pasywów bilansu: bez zmian.

Linia 620 pasywów bilansu: 51236 tysięcy rubli. + 8027 tysięcy rubli. (dług wobec organów celnych) - 7965 tysięcy rubli. (spłata długu z tytułu stadniny) - 1377 tysięcy rubli. (spłata długu transportowego) = 58596 tysięcy rubli.

Suma zobowiązań ogółem: 188 790 tysięcy rubli.

ROZDZIAŁ 3

3.1. Identyfikacja i analiza obszarów planowania finansowego, które wymagają poprawy i dodatkowej kontroli

W LLC „DTS” planowanie finansowe opiera się na sporządzaniu rocznego i miesięcznego rachunku zysków i strat Prognozy, a także sporządzaniu rocznego bilansu Prognozy. Pozwala to firmie szybko zaplanować wynik finansowy, określić efektywność ekonomiczną firmy, jej potencjał ekonomiczny i kondycję finansową na określony okres do przodu. Tak więc jeden z najważniejszych obszarów planowania i kontroli finansowej pozostaje odkryty w ramach regularnego zarządzania - jest to budżet przepływów pieniężnych. Za pomocą tego narzędzia można oszacować, ile gotówki iw jakim okresie firma będzie potrzebować. Dodatkowo zaplanowanie tego dokumentu w ujęciu miesięcznym pozwala na zwiększenie dyscypliny płatniczej w firmie, a także przy zastosowaniu określonych procedur i metod organizacyjnych zapewnienie niemalże 100% budżetu przepływów pieniężnych, a co za tym idzie prognozy rachunku zysków i strat. A skoro realizacja planu jest zapewniona w 100%, oznacza to, że firma osiągnęła swoje cele i zaplanowała wyniki na dany okres czasu.

Głównym celem planowania finansowego jest takie zorganizowanie działań, aby były one efektywne, tj. przyniósł zysk. Warunkiem koniecznym osiągnięcia zysku jest pewien stopień rozwoju podstawy działalności, który zapewnia nadwyżkę wpływów ze sprzedaży nad kosztami (kosztami) jej produkcji i marketingu.

Optymalizacja zysku przedsiębiorstwa w warunkach relacji rynkowych wymaga stałego dopływu informacji operacyjnych, nie tylko o charakterze zewnętrznym (o stanie rynku, popycie na produkty, cenach itp.), ale także wewnętrznym (o kształtowanie kosztów i kosztów). Informacje te opierają się na systemie rozliczania wydatków według miejsc ich pochodzenia i rodzajów działalności, na zidentyfikowanych odchyleniach zużycia zasobów od standardowych norm i szacunków, na danych dotyczących obliczania kosztu poszczególnych rodzajów produktów, na rachunkowości dla wyników sprzedaży w podziale na rodzaje produktów. Należy zauważyć, że w zależności od prowadzonej przez przedsiębiorstwo polityki rachunkowości w zakresie rachunkowości, stopień szczegółowości rachunku kosztów, a co za tym idzie, analiza jest różna dla różnych przedsiębiorstw. Metodologia analizy zysków i kosztów zależy również od kompletności ujęcia kosztów w koszcie, dostępności oddzielnego rozliczania kosztów zmiennych i stałych.

Podstawą optymalizacji zysków jest obliczenie i analiza progu rentowności działalności. Analiza i obliczenie progu rentowności w DTS LLC prawie nigdy nie jest wykonywane.

Obliczenie progu rentowności opiera się na podziale kosztów firmy na stałe i zmienne.

Koszty zmienne w DTS Sp. z oo obejmują koszty, których wartość zmienia się wraz ze zmianą wielkości sprzedaży produktów: Koszt towarów zakupionych do sprzedaży, Transport (do granicy), Koszty studiów oraz Pozostałe koszty zmienne.

Koszty stałe DTS LLC obejmują koszty, których wartość nie zmienia się wraz ze zmianą wielkości produkcji, na przykład wynagrodzenia (w tym UST), podróże i podróże służbowe, wydatki na promocję, reklamę, wynajem biura, amortyzację i inne stałe ogólne wydatki gospodarstwa domowego. Wydatki.

Analiza progu rentowności działalności jest przeprowadzana w celu zbadania zależności między zmianami wielkości produkcji, kosztów i zysków w krótkim okresie. Szczególną uwagę zwraca się na określenie progu rentowności (punkt krytyczny, próg rentowności).

Za punkt krytyczny uważa się punkt wielkości sprzedaży, w którym przedsiębiorstwo ma koszty równe przychodom. Firma w tym przypadku nie ma ani straty, ani zysku.

Metoda równań opiera się na kalkulacji zysku netto według wzoru:

TR - VC - FC = P, (21)

gdzie TR - wpływy ze sprzedaży produktów (robót budowlanych, usług);

VC - koszty zmienne dla tego wolumenu sprzedaży;

FC - koszty stałe w kwocie ogółem;

P - zysk ze sprzedaży produktów.

Po bardziej szczegółowym napisaniu każdego wskaźnika formułę można przedstawić w następujący sposób:

P * Q - FC * Q - VC \u003d P, (22)

gdzie P jest ceną jednostki produkcji;

Q - ilość;

FC - koszty stałe na jednostkę produkcji.

Oznaczmy liczbę jednostek we wzorze, czyli wielkość sprzedaży (produkcji) na progu rentowności jako X, zrównajmy prawą stronę równania do zera, ponieważ uczestnicy rynku nie mają zysku na progu rentowności- nawet wskaż i uzyskaj:

X * (P - AVC) -FC = 0.(23)

W nawiasach tworzony jest dochód krańcowy na jednostkę produkcji, to znaczy różnica między przychodami a kosztami zmiennymi. Stąd wielkość realizacji w punkcie krytycznym jest określona przez:

X =FC/MD, (24)

gdzie MD – dochód krańcowy na jednostkę produkcji.

Dochód krańcowy obejmuje zysk i koszty stałe. Przedsiębiorstwa muszą sprzedawać swoje produkty w taki sposób, aby dochód krańcowy był równy sumie kosztów stałych. W tym celu konieczne jest tworzenie informacji i doradztwa, usługi marketingowe. Przyczynią się one do badania rynku zbytu i określenia najefektywniejszych kanałów sprzedaży opon. W tym przypadku zostaje osiągnięty punkt równowagi: marża wkładu równa się kosztom stałym.

lekarz medycyny *Q = FC. (25)

Qtb =FC/MD/Q (26)

Gdzie: Qtb - wielkość sprzedaży na progu rentowności

Udział zysku krańcowego w przychodach firmy charakteryzuje się wskaźnikiem zysku krańcowego (Km), który pokazuje, ile rubli zysku krańcowego LLC DTS otrzymuje z każdego rubla przychodu:

km = MD/TR (27)

Im wyższy wskaźnik zysku krańcowego, tym większa część przychodów pozostaje na pokrycie kosztów stałych i wygenerowanie zysku. Dlatego przy niezmiennie wysokich przychodach firma korzysta z wysokiego wskaźnika zysku krańcowego.

Tak więc, planując wpływy ze sprzedaży produktów, można określić wielkość oczekiwanego dochodu krańcowego.

Aby to zrobić, ważne jest określenie strefy bezpieczeństwa lub marginesu bezpieczeństwa. Ten wskaźnik pokazuje, o ile można zmniejszyć wolumen sprzedaży, zanim DTS LLC zacznie przynosić straty:

ZB =QF -Qtb,(28)

gdzie ZB - strefa bezpieczeństwa;

Qf - faktyczna lub planowana realizacja;

Qtb - wdrożenie na granicy opłacalności.

Im większy margines bezpieczeństwa, tym stabilniejsza pozycja przedsiębiorstwa, tym mniejsze ryzyko straty w wyniku wahań wolumenu sprzedaży.

Jeżeli firma ma dodatni margines bezpieczeństwa, czyli na wykresie progu rentowności znajduje się na prawo od punktu krytycznego, o jej zysku decyduje:

P. \u003d Zp * MD /Q. (29)

Tym samym każda zmiana wolumenu sprzedaży powoduje jeszcze silniejszą zmianę zysków. Zależność ta nazywana jest efektem dźwigni operacyjnej (OR):

LUB = MD/P(30)

Korzystając z siły dźwigni operacyjnej, ujawnia się matematyczna zależność: jeśli zysk wynosi 0, siła dźwigni operacyjnej dąży do nieskończoności - nawet najsłabsze wahania wokół punktu krytycznego powodują silne wahania względnego zysku.

Dźwignia operacyjna mierzy procentową zmianę zarobków przy jednoprocentowej zmianie przychodów.

Wszystkie powyższe wskaźniki można wykorzystać do planowania finansowego i prognozowania działalności LLC „DTS”

Obliczymy próg rentowności DTS LLC.

Kalkulacja zostanie dokonana na podstawie danych Budżetu dochodów i wydatków na 2009 rok (załącznik nr 1).

Za sumę kosztów zmiennych przyjmiemy koszty zakupu produktów w wysokości 367 565 tysięcy rubli.

W przypadku kosztów stałych zaakceptujemy konwencjonalne wydatki handlowe i ogólne wydatki biznesowe w wysokości 103 265 tysięcy rubli.

Średnia cena opon letnich to 2500, opon zimowych - 4000 rubli. Warunkowo ustalamy średnią cenę sprzedaży opon:

(4000+2500)/2=3250 rub.

Tabela 3.1

Obliczanie progu rentowności i marginesu bezpieczeństwa finansowego

Z naszych obliczeń wynika, że ​​spółka powinna sprzedać średnio 164 615 sztuk. produkty (opony) za 3,25 tysiąca rubli. Jednocześnie, aby nie mieć strat, firma musi sprzedać 101526 sztuk. produkty w cenie 3,25 tysiąca rubli. Oznacza to, że margines bezpieczeństwa wynosi 63089 jednostek.

Pod względem finansowym okazuje się, że aby pokryć koszty stałe i zmienne, przedsiębiorstwo musi sprzedać produkty za 329 960 tys. Rubli, po osiągnięciu przez DTS LLC tego poziomu przychodów już osiągnie zysk. Te. przedsiębiorstwo ma margines siły finansowej w wysokości 205 040 tysięcy rubli.

Kalkulacja i kontrola rentowności jest konieczna w trudnych warunkach ekonomicznych, dlatego główną rekomendacją dla poprawy planowania finansowego jest warunek sporządzenia planu finansowego, który ma dobry margines siły finansowej.

Ustaliliśmy więc, że obliczony plan finansowy DTS LLC ma dość dobry margines siły finansowej. Te. przedsiębiorstwo, nawet przy ewentualnym spadku wielkości sprzedaży, będzie w stanie przetrwać w trudnych warunkach kryzysu gospodarczego.

3.2. Opracowanie zaleceń dotyczących poprawy planowania finansowego w DTS LLC

Pierwszym krokiem do poprawy efektywności planowania finansowego w DTS LLC jest comiesięczne przygotowywanie Budżetu Przepływów Pieniężnych, który został wyliczony i przedstawiony w Rozdziale 2, paragrafie 3 niniejszej pracy. Drugim krokiem jest opracowanie procedury organizacyjnej obsługi płatności zaplanowanych w Budżecie Przepływów Pieniężnych i jej wdrożenie w strukturze organizacyjnej DTS LLC. Procedurą organizacyjną będzie Regulamin dokonywania płatności w DTS LLC, który jest opracowywany w celu ujednolicenia i usprawnienia procedury dokonywania płatności w ramach zatwierdzonego Budżetu Przepływów Pieniężnych, rozwoju procesu budżetowego, kontroli i raportowania w firmie .

Regulamin dotyczy wszystkich pionów funkcjonalnych DTS LLC. Wypłaty zgodnie z Regulaminami wszystkich jednostek strukturalnych firmy dokonywane są zgodnie z BDDS zatwierdzonym na bieżący miesiąc.

Podstawą zapłaty będzie prawidłowo sporządzony Rejestr wpłat oraz faktura podpisana przez Zleceniodawcę. Do Rejestru Płatności należy dołączyć dokumenty pierwotne (w wyjątkowych przypadkach kopie), które są podstawą zapłaty.

Inicjatorem płatności muszą być jednostki strukturalne Dunlop Tire CIS, które uczestniczą w tworzeniu BDDS i zapewniają odpowiednie plany wydatków.

Osoba odpowiedzialna za prawidłowe wykonanie, zgodność z umową, przygotowanie Faktury do zapłaty i dokumentów podstawowych , zbiór wszystkich wymagane podpisy i zatwierdzeń, a także kontrolę wzajemnych rozliczeń w ramach każdej umowy szczegółowej (z każdym indywidualnym kontrahentem) sprawuje Zleceniobiorca od Inicjatora, tj. pracownik dywizji-inicjatora Umowy, wyznaczony przez Inicjatora, odpowiedzialny za przygotowanie Faktury do zapłaty w Jednostce Strukturalnej, a także jej zatwierdzenie w pododdziałach przedsiębiorstwa

Przy dokonywaniu płatności są one dzielone na części zgodnie z następującymi zasadami:

Dla każdej płatności odrębna płatność musi zostać zaksięgowana na odrębny rachunek bankowy beneficjenta w Rejestrze Płatności Jednostki Strukturalnej.

Płatności o innym charakterze docelowym rejestrowane są w Rejestrze w odrębnych płatnościach.

Procedura zatwierdzania płatności

Wykonawca w Jednostce Konstrukcyjnej, po otrzymaniu od Inicjatora dyspozycji realizacji płatności, sprawdza dostępność w pełni wypełnionych dokumentów podstawowych, aw razie potrzeby przygotowuje brakujące.

Po sprawdzeniu dostępności i przygotowaniu wszystkich niezbędnych dokumentów Zleceniobiorca w imieniu Zleceniodawcy przedkłada Zgłaszającemu Fakturę do zatwierdzenia.

Podpis Inicjatora na odwrocie faktury oznacza, że ​​płatność została zaakceptowana przez Inicjatora.

Faktury do zapłaty z Jednostki Strukturalnej bez znaku Inicjatora odpowiedniej jednostki strukturalnej firmy nie są przyjmowane do realizacji przez Kierownika Finansowego.

Zleceniobiorca od inicjatora płatności zobowiązany jest dostarczyć do Działu Księgowości wszystkie oryginalne dokumenty niezbędne do dokonania płatności (umowa, specyfikacja, faktura do zapłaty, faktura itp.).

Kierownik finansowy, po otrzymaniu faktury (faktur) i podstawowych dokumentów z Jednostki Strukturalnej, sprawdza obecność podpisu Inicjatora na fakturze (fakturach) i tworzy Rejestr płatności na dany dzień w celu dalszego przekazania do Działu Księgowości w celu zatwierdzenia , numeracja i płatność.

Kierownik finansowy przed godziną 11:00 następnego dnia sprawdza każde konto:

Zapewnienie zgodności celu płatności z kodem pozycji budżetowej BDDS zatwierdzonej na bieżący miesiąc (kod to numer nadany w Klasyfikatorze budżetowym każdej pozycji BDDS)

Za saldo limitu pozycji budżetowej zatwierdzonej na bieżący miesiąc BDDS.

W przypadku, gdy cel jednej lub kilku wpłat na rachunek/rachunki nie odpowiada kodowi pozycji budżetowej BDDS zatwierdzonej na bieżący miesiąc, Kierownik Finansowy zakazuje dokonywania tej wpłaty, powiadamiając Inicjatora i Wykonawcę w Konstrukcji Jednostka przez e-mail.

W przypadku przekroczenia limitu pozycji budżetowej zatwierdzonej na bieżący miesiąc przez BDDS jednej lub kilku wpłat na konto, Kierownik Finansowy zakazuje dokonywania tej wpłaty, powiadamiając o tym Inicjatora i Wykonawcę w Jednostce Konstrukcyjnej drogą mailową.

Jeżeli płatność na fakturze nie była zaplanowana na bieżący miesiąc, Zleceniobiorca od Inicjatora musi napisać notatkę (z załączoną Fakturą) skierowaną do Dyrektora Generalnego (lub osoby go zastępującej) wyjaśniającą przyczynę braku tej płatności w BDDS i prosząc o zezwolenie na tę płatność przekraczającą budżet. W przypadku pozytywnej decyzji Zleceniobiorca przekazuje Fakturę wraz z załączoną adnotacją adnotacyjną i jej kopią od Inicjatora do Kierownika Finansowego. Oryginał zatwierdzonego memorandum pozostaje u głównego księgowego (lub osoby go zastępującej).

Płatności zabronione przez Dyrektora Finansowego mogą być wypłacane dopiero po wyeliminowaniu wszystkich stwierdzonych naruszeń.

Kierownik finansowy sprawdza podpis Inicjatora, aw przypadku nieplanowanej płatności podpis Dyrektora Generalnego (lub osoby go zastępującej).

Brak podpisu Dyrektora Generalnego w przypadku nieplanowanej płatności stanowi bezwarunkową przyczynę odmowy przyjęcia Rachunku przez Dyrektora Finansowego do zapłaty.

Kierownik Finansowy wypełnia następujące pola Rejestru wpłat dla wszystkich przedłożonych Faktur od Jednostek Strukturalnych:

Kod przydziału budżetu

Nazwa pozycji budżetowej

Odbiorca płatności (kontrahent)

Waluta płatności

Cel płatności (opis płatności według rodzaju działalności)

Powód płatności (numer i data faktury, numer i data umowy)

Kwota płatności

Dopasowanie do budżetu (tak/nie)

Po zarejestrowaniu Rejestru Wpłat Dyrektor Finansowy przedkłada go do zatwierdzenia Dyrektorowi Finansowemu firmy (lub osobie go zastępującej).

Podpis Dyrektora Finansowego na Rejestrze Płatności oznacza, że ​​płatność ta dyrektor finansowy Zgoda.

Rejestry wpłat od Dyrektora Finansowego bez znaku Dyrektora Finansowego firmy nie są przyjmowane do realizacji przez Dział Księgowości.

Kierownik finansowy przed godziną 11:00 w dniu planowanej płatności przekazuje wygenerowany i uzgodniony z Dyrektorem Finansowym Rejestr płatności do Działu Księgowości w celu zatwierdzenia, nadania numeru i wypłaty.

Płatności, które nie są zaplanowane w BDDS i nie przeszły procedury akceptacji opisanej powyżej, są zabronione do zapłaty.

Rejestrów płatniczych nie wydaje się dla następujących operacji:

Kupno i sprzedaż waluty obcej;

Otrzymywanie gotówki z rachunku bankowego;

Zwrot gotówki z kasy na rachunek bankowy;

Wzajemne rozliczenia z instytucjami kredytowymi;

Przy obliczaniu bieżących podatków z listy płac; FAKTURA VAT; podatek dochodowy; podatek własnościowy;

Na listach płac do wypłaty wynagrodzeń, urlopów, premii i innych wypłat wynagrodzeń;

Bezpośrednia wypłata środków z konta.

Tym samym opisany powyżej system zatwierdzania płatności w firmie pozwala na codzienną kontrolę płatności zgodnie z planowanymi wielkościami wpływów i wydatkowania środków, pozwala Działowi Finansów na codzienne niezależnie od księgowości prowadzić dokumentację operacyjną faktycznego odpisu środków według pozycji, dostarczając w ten sposób kierownictwu firmy świeżych informacji na temat wykonania budżetu. Również procedura koordynacji płatności pomaga zapobiegać nadmiernemu wydatkowaniu środków firmy lub nieplanowanym płatnościom w czasie. Ponieważ wszystkie płatności dokonywane są zgodnie z Regulaminem zgodnie z kodem rozdysponowania budżetu, dodatkowym plusem korzystania z tego systemu kontroli jest możliwość również pośredniej kontroli Budżetu Dochodów i Rozchodów oraz osiągania zaplanowanego wyniku finansowego.

WNIOSEK

Planowanie finansowe jest integralną częścią planowania działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, mającą na celu realizację strategii i zadań operacyjnych przedsiębiorstwa.

Planowanie finansowe jest ściśle związane z planami marketingowymi, produkcyjnymi i innymi planami podmiotu gospodarczego. Żadne prognozy finansowe nie nabiorą praktycznej wartości, dopóki nie zostaną wypracowane kierunki działań produkcyjnych i marketingowych. Plany finansowe będą nierealne, jeśli cele marketingowe nie będą sprecyzowane i przez to trudne do osiągnięcia.

Jednak wraz z dostrzeganą potrzebą powszechnego stosowania nowoczesnego planowania finansowego w obecnych warunkach istnieją czynniki, które ograniczają jego wykorzystanie w przedsiębiorstwach:

Wysoki stopień niepewności dot rynek rosyjski związane z zachodzącymi globalnymi zmianami we wszystkich sferach życia publicznego (ich nieprzewidywalność utrudnia planowanie);

Niewielki odsetek przedsiębiorstw, które mają zdolność finansową do przeprowadzenia poważnych zmian finansowych;

Brak skutecznych ram prawnych i regulacyjnych dla krajowego biznesu.

Planowanie finansowe obejmuje kilka etapów.

W pierwszym etapie analizowane są wskaźniki finansowe za poprzedni okres. Aby to zrobić, skorzystaj z głównych dokumentów finansowych przedsiębiorstw: bilansu, rachunku zysków i strat, rachunku przepływów pieniężnych. Są one ważne dla planowania finansowego, ponieważ zawierają dane do analizy i kalkulacji wyników finansowych przedsiębiorstwa, a także służą jako podstawa do sporządzenia prognozy tych dokumentów. Bilans przedsiębiorstwa jest zawarty w dokumentach planowania finansowego, a bilans księgowy służy jako podstawa wyjściowa na pierwszym etapie planowania.

W drugim etapie opracowywane są główne dokumenty prognostyczne: prognoza bilansu, rachunek zysków i strat, przepływy pieniężne (przepływy pieniężne); zaliczane są do strategicznych planów finansowych i wchodzą w skład naukowego biznesplanu przedsiębiorstwa.

Na trzecim etapie wskaźniki prognozowanych dokumentów finansowych są udoskonalane i konkretyzowane poprzez sporządzenie bieżących planów finansowych.

Na czwartym etapie przeprowadzane jest operacyjne planowanie finansowe.

Na piątym etapie proces planowania finansowego kończy się praktyczną realizacją planów i kontrolą nad ich wykonaniem.

Przedmiotem badań w tej pracy było przedsiębiorstwo LLC „DTS”, które jest spółką zależną japońskiego „Sumitomo Rubber Industries”, Ltd. w Rosji. Sumitomo Rubber Industries, Ltd. produkuje i sprzedaje opony pod markami Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo i Ohtsu. Oprócz biur w Chinach i Indonezji, Grupa Sumitomo we współpracy z The Goodyear Tire and Rubber Company produkuje i sprzedaje w Europie i Ameryce Północnej. Główną działalnością DTS LLC w Rosji jest sprzedaż wysokiej jakości produktów oponiarskich dużym hurtownikom.

Analiza kondycji finansowej wykazała, że ​​spółka wykorzystuje w swojej działalności pożyczony kapitał. Wskaźniki stabilności finansowej są dość niestabilne w okresie od 2005 do 2008 roku:

Wskaźnik koncentracji kapitału własnego, wskaźnik kapitału obrotowego oraz wskaźnik funduszy pożyczonych i własnych tylko w 2008 roku spełniają zalecaną normę i wynoszą 61,85%; odpowiednio 60,71% i 61,67%. Współczynnik manewrowości środków własnych dla całego analizowanego okresu wynosi ponad 50% i wzrósł z 63,31% w 2005 roku do 94,84% w 2008 roku.

Analiza płynności wykazała dobre wyniki. Firma jest w stanie spłacić swoje zobowiązania.

Przedsiębiorstwo działa z zyskiem i ma dość dobre wskaźniki rentowności, jednak w okresie sprawozdawczym następuje nieznaczny spadek wskaźników rentowności.

Wraz ze spadkiem rentowności następuje nieznaczny spadek aktywności gospodarczej, co potwierdzają wyliczone wskaźniki obrotów.

Aby wykonywać prace finansowe, DTS LLC stworzył usługę finansową, która jest reprezentowana przez dział finansowy i dział księgowości.

Działalność finansowa DTS LLC ma na celu monitorowanie rozliczeń pieniężnych, otrzymywanie dochodów i wydatków gotówkowych, tworzenie i dystrybucję oszczędności gotówkowych i środków finansowych. Działalność finansowa LLC „DTS” jest podporządkowana zapewnieniu stabilności finansowej, stworzeniu trwałych warunków wstępnych dla wzrostu gospodarczego firmy i jej zysków.

Ponieważ plan finansowy obejmuje kilka elementów, takich jak prognozowany bilans, plan zysków i strat, plan przepływów pieniężnych, procedura określania wskaźników niezbędnych do sporządzenia planów w DTS LLC jest następująca:

Przychody ze sprzedaży towarów (Prognoza sprzedaży)

Koszt sprzedanych towarów

Zapasy towarów na początek okresu

Zakup towarów

Zapasy towarów na koniec okresu

Koszty operacyjne

Portfel kredytowy i plan spłaty i otrzymania odsetek

W projekcie dyplomowym dokonano szczegółowego obliczenia wszystkich wskaźników niezbędnych do stworzenia planu finansowego.

Głównym celem planowania finansowego jest takie zorganizowanie działań, aby były one efektywne, tj. przyniósł zysk. Podstawą optymalizacji zysków jest obliczenie i analiza progu rentowności działalności.

Analiza i obliczenie planu finansowego na próg rentowności wykazało, że utworzony plan finansowy ma dość dobry margines siły finansowej. Te. przedsiębiorstwo, nawet przy ewentualnym spadku wielkości sprzedaży, będzie w stanie przetrwać w trudnych warunkach kryzysu gospodarczego.

W celu poprawy efektywności planowania finansowego DTS LLC oferuje comiesięczne sporządzanie Budżetu Przepływów Pieniężnych, w formie przedstawionej w niniejszej pracy.

Proponuje się również zaimplementowanie w systemie zarządzania pewnej procedury organizacyjnej dla przebiegu płatności zaplanowanych w Budżecie Przepływów Pieniężnych.

Procedurą organizacyjną jest Regulamin dokonywania płatności w DTS LLC, który został opracowany w celu ujednolicenia i usprawnienia procedury dokonywania płatności w ramach zatwierdzonego Budżetu Przepływów Pieniężnych, rozwoju procesu budżetowego, kontroli i raportowania w firmie.

Regulamin powinien obowiązywać we wszystkich pionach funkcjonalnych DTS LLC. Płatności zgodnie z Regulaminem wszystkich jednostek strukturalnych firmy będą musiały być dokonywane zgodnie z BDDS zatwierdzonym na bieżący miesiąc. Regulacja ta pozwoli na zwiększenie kontroli nad wydatkowaniem środków i przyczyni się do ich efektywniejszego wykorzystania.

Generalnie stosowanie nowoczesnych metod planowania i kontroli finansowej pozwoli firmie dokładniej planować swoje działania i przewidywać ewentualne błędy i niepowodzenia, a także znajdować na czas ich rozwiązania. Wszystko to przyczyni się do poprawy efektywności całego przedsiębiorstwa.

WYKAZ WYKORZYSTANEJ LITERATURY

1. Kodeks cywilny Federacja Rosyjska. // ATP „Gwarancja”.
2. Kodeks podatkowy Federacji Rosyjskiej. // ATP „Gwarancja”.
3. Ustawa Federacji Rosyjskiej z dnia 21 marca 1991 r. N 943-I „O organach podatkowych Federacji Rosyjskiej” (zmieniona 24 czerwca, 2 lipca 1992 r., 25 lutego 1993 r., 13 czerwca 1996 r., 16 listopada 1997 r. 8 lipca 1999, 7 listopada 2000, 30 grudnia 2001, 29 maja 2002, 22 maja 2003, 29 czerwca 2004, 18 lipca 2005, 27 lipca 2006)
4. Ustawa federalna nr 208-FZ z dnia 26 grudnia 1995 r. „Dz spółki akcyjne„(z późniejszymi zmianami 13 czerwca 1996 r., 24 maja 1999 r., 7 sierpnia 2001 r., 21 marca, 31 października 2002 r., 27 lutego 2003 r., 24 lutego, 6 kwietnia, 2, 29 grudnia 2004 r., 27, 31 grudnia 2005, 5 stycznia, 27 lipca, 18 grudnia 2006, 5 lutego, 24 lipca, 1 grudnia 2007)
5. Ustawa federalna nr 129-FZ z dnia 21 listopada 1996 r. „O rachunkowości” (zmieniona 23 lipca 1998 r., 28 marca, 31 grudnia 2002 r., 10 stycznia, 28 maja, 30 czerwca 2003 r., 3 listopada 2006 r.)
6. Ustawa federalna nr 161-FZ z dnia 14 listopada 2002 r. „O państwowych i komunalnych przedsiębiorstwach jednostkowych” (zmieniona 8 grudnia 2003 r., 18 grudnia 2006 r., 24 lipca, 1 grudnia 2007 r.)
7. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 26 czerwca 1995 r. N 594 „W sprawie wykonania ustawy federalnej „O dostawie produktów na potrzeby państwa federalnego” (zmieniony 23 kwietnia, 1 lipca, 13 września 1996 r., 1 8 lipca 1997, 2 18 lutego, 21 lipca 1998, 25 stycznia 1999, 22 kwietnia 2002, 20 marca 2003, 25 grudnia 2004, 28 lipca 2005, 20 lutego, 14 grudnia 2006)
8. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 1 stycznia 2002 r. N 1 „O klasyfikacji środków trwałych wchodzących w skład grup amortyzacyjnych” (zmieniony 9 lipca, 8 sierpnia 2003 r., 18 listopada 2006 r.)
9. Ogólnorosyjski klasyfikator środków trwałych OK 013-94 (OKOF) (zatwierdzony dekretem Standardu Państwowego Federacji Rosyjskiej z dnia 26 grudnia 1994 r. N 359) (z późniejszymi zmianami 1/98)
10. Rozporządzenie Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 25 listopada 1998 r. N 56n „W sprawie zatwierdzenia rozporządzenia o rachunkowości „Zdarzenia po dacie sprawozdawczej” (PBU 7/98)” (zmienione 20 grudnia 2007 r.)
11. Rozporządzenie Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 6 maja 1999 r. N 32n „W sprawie zatwierdzenia rozporządzenia w sprawie rachunkowości „Dochód organizacji” PBU 9/99” (zmienione 30 grudnia 1999 r., 30 marca 2001 r., 18 września, 27 listopada 2006 r.)
12. Rozporządzenie w sprawie rachunkowości „Wydatki organizacji” PBU 10/99 (zatwierdzone rozporządzeniem Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 6 maja 1999 r. N 33n) (zmienione 30 grudnia 1999 r., 30 marca 2001 r., 18 września , 27 listopada 2006 r.)
13. Rozporządzenie Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 30 marca 2001 r. N 26n „W sprawie zatwierdzenia rozporządzenia w sprawie rachunkowości” Księgowanie środków trwałych „PBU 6/01” (zmienione 18 maja 2002 r., 12 grudnia 2005 r., 18 września, 27 listopada 2006 G.)
14. Rozporządzenie Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 9 czerwca 2001 r. N 44n „W sprawie zatwierdzenia regulaminu rachunkowości” Księgowanie zapasów „PBU 5/01” (zmienione 27 listopada 2006 r., 26 marca 2007 r.)
15. Rozporządzenie Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 28 listopada 2001 r. N 96n „W sprawie zatwierdzenia rozporządzenia w sprawie rachunkowości” Warunkowe fakty dotyczące działalności gospodarczej „PBU 8/01” (zmienione 18 września 2006 r., 20 grudnia 2007 r. )
16. Rozporządzenie Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 2 sierpnia 2001 r. N 60n „W sprawie zatwierdzenia regulaminu rachunkowości” Rachunkowość pożyczek i kredytów oraz kosztów ich obsługi „(PBU 15/01)” (zmieniony 18 września , 27 listopada 2006)
17. Finanse organizacji: podręcznik dla studentów kierunków ekonomicznych, specjalność 080105 „Finanse i kredyt” / wyd. NV Kolchina. - wydanie 4, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI-DANA, 2007. - 383 s.
18. Finanse przedsiębiorstw: teoria i praktyka . Podręcznik. SVBolshakov - M.: Knizhny Mir. 2006. - 617 s.
19. Praktyka budżetowania w rosyjskich przedsiębiorstwach: praktyka. zasiłek / Yu.S. Maslenchenkov, Yu.N. Tronin - M .: Grupa wydawnicza „BDTS-press”, 2004. - 392 s.
20. Rachunkowość rachunkowość zarządcza: podręcznik dla studentów kierunków ekonomicznych / M.A. Vakhrushina. - wyd. 3, dodaj. i trans. - M.: Omega-L, 2004. - 576 s.
21. Analiza finansowa. - wydanie 4, poprawione. i dodatkowe - M .: Wydawnictwo „Rachunkowość”, 2002. - 528 s.
22. 7 notatek kierownictwa. Podręcznik lidera / red. V.V. Kondratiew. - wydanie 7, poprawione. i dodatkowe - M.: Eksmo, 2008. - 976 s.
23. Analiza ekonomiczna: podręcznik. / GVSavitskaya. - 12 wyd., ks. i dodatkowe - M.: Nowa wiedza, 2006. - 679 s.
24. Ionova AF, Selezneva N.N. Analiza finansowa: podręcznik. - M.: TK Velby, Prospekt, 2008. - 624 s.
25. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. - M.: INFRA-M, 2008. - 528 s.
26. finanse korporacyjne. — Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Franklin Allen — wydanie ósme, opublikowane przez McGraw-Hill/Irwin, 2006. — 1028
27. Finanse / AAGropelli, Ehsan Nikbakht. - wydanie 5 str. cm. - (książki z recenzjami biznesowymi)/ Copyright 2006 by Barron's Educational Series, Inc. - 612
28. Sapożnikowa N.G. Rachunkowość dla menedżerów: Instruktaż. - M.: KNORUS, 2004
29. Rachunkowość i rachunkowość podatkowa dla praktyków / wyd. G.Yu. Kasjanowa. - M.: Wydawnictwo "Argument", 2006
30. Molyakov D.S. Finanse przedsiębiorstw w sektorach gospodarki narodowej: Podręcznik - M.: FiS, 2000.
31. Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teoria finansów przedsiębiorstw: podręcznik. — M.: FA, 1999.
32. Shulyak P.N. Finanse przedsiębiorstwa: podręcznik. — M.: Daszkow i K, 2002.
33. Encyklopedyczny słownik finansowy i kredytowy / wyd. wyd. AG Gryaznowa. - M.: Finanse i statystyka, 2002.
34. Finanse: Podręcznik / wyd. AG Gryaznova, E.V. Markina. - M.: Finanse i statystyka, 2004.
35. Kerimov V.E. Rachunkowość zarządcza: Podręcznik. - M.: ITK "Daszkow i K", 2004.
36. Kondrakow NP, Iwanowa MA Rachunkowość rachunkowość zarządcza. Instruktaż. - M.: INFRA-M, 2003.
37. Lichaczewa O.N. Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie. Podręcznik - M.: Perspektywa, 2003.

38. Zarządzanie finansami. Podręcznik / wyd. E.I. Shokhina - M.: FBK-PRESS, 2002.

1. Betge J. Nauka o równowadze: / Per. z nim. / Redaktor naukowy V.D. Nowodworski; wstęp A.S. Bakajew; około. VA Wierchow. - M.: Rachunkowość, 2000.
2. Kowalow V.V. Wprowadzenie do zarządzania finansami. - M.: Finanse i statystyka, 2001.
Plan finansowy organizacji
Rodzaj pracy: Dyplom

Wprowadzenie 3

1 Teoretyczne podstawy planowania finansowego w przedsiębiorstwie 5

1.1 Istota, rola i zadania planowania finansowego 5

1.2 Zasady i metody planowania finansowego 8

1.3 Rodzaje i formy planów finansowych 14

1.4 Wpływ planowania finansowego na efektywność przedsiębiorstwa 18

2 Ocena systemu planowania finansowego na przykładzie Polygon DV LLC 21

2.1 Ogólna charakterystyka ekonomiczna przedsiębiorstwa 21

Tabela 1 - Kluczowe wskaźniki ekonomiczne Polygon DV LLC za lata 2008-2009 22

2.2 Ocena strategicznego planowania finansowego 27

2.3 Ocena operacyjnego planowania finansowego 29

3 Sposoby usprawnienia planowania finansowego w przedsiębiorstwie 32

4 Wniosek 42

5 Referencje 44

6 Aplikacje 47

Wstęp

Trafność pracy kursu wynika przede wszystkim z faktu, że planowanie finansowe jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania finansami przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach.

Planowanie finansowe to po pierwsze określenie przyszłości przedsiębiorstwa i jego pionów strukturalnych, po drugie zaprojektowanie pożądanych rezultatów działalności przedsiębiorstwa, a po trzecie wybór metod i środków (zasobów) oraz ustalenie kolejności działań prowadzących do osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Plan finansowy przedsiębiorstwa jest głównym narzędziem realizacji jego polityki finansowej. W procesie tworzenia i realizacji planu finansowego rozwiązywane są zadania optymalizacji struktury kapitału, zapewnienia stabilności finansowej przedsiębiorstwa oraz zwiększenia jego atrakcyjności inwestycyjnej dla inwestorów i wierzycieli. W procesie bieżącej działalności produkcyjnej i gospodarczej zadaniem planu finansowego jest zapewnienie środków na wszystkie obszary i funkcje zarządzania – produkcję, marketing, inwestycje itp.

Wprowadzenie systemu planowania w przedsiębiorstwie ma na celu rozwiązanie następujących zadań:

Poprawa efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa;

Zapewnienie koordynacji działań i zapewnienie powiązania interesów poszczególnych działów i przedsiębiorstwa jako całości;

Prognozowanie, analiza, ocena różnych wariantów działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i zwiększenie ważności decyzji zarządczych;

Zapewnienie stabilności finansowej i poprawa kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Celem pracy jest analiza systemu planowania finansowego w przedsiębiorstwie.

Celem pracy na kursie jest rozwiązanie następujących zadań:

Ujawnić istotę, rolę i zadania planowania finansowego;

Rozważ zasady i metody planowania finansowego;

Poznaj rodzaje i formy planów finansowych;

Przeanalizuj system planowania finansowego w przedsiębiorstwie;

Rozważ sposoby usprawnienia planowania finansowego w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem badań kursu jest LLC „Polygon DV”. Przedmiotem badań jest system planowania finansowego w przedsiębiorstwie.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną opracowania były prace naukowe czołowych krajowych i zagranicznych ekspertów z zakresu planowania i budżetowania finansowego.

Praca kursowa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów i zakończenia.

Wstęp ujawnia aktualność wyznaczonego tematu, podkreśla przedmiot, przedmiot badań, określa cel i zadania.

W pierwszym rozdziale przedstawiono teoretyczne podstawy planowania finansowego w przedsiębiorstwie. Drugi rozdział jest analityczny. Przedstawia krótki opis działalności firmy, analizę systemu planowania finansowego.

W trzecim rozdziale przedstawiono propozycje usprawnienia systemu planowania finansowego w przedsiębiorstwie.

1 Teoretyczne podstawy planowania finansowego w przedsiębiorstwie

1.1 Istota, rola i zadania planowania finansowego

Planowanie finansowe to proces opracowywania systemu planów i wskaźników finansowych w celu zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa z niezbędnymi środkami finansowymi oraz poprawy efektywności jego działań w nadchodzącym okresie.

Planowanie finansowe powinno mieć na celu osiągnięcie następujących celów:

Określenie wielkości spodziewanych wpływów środków pieniężnych (w kontekście wszystkich źródeł, rodzajów działalności) na podstawie planowanej wielkości produkcji;

Określanie możliwości sprzedaży produktów (fizycznych i wartościowych) z uwzględnieniem zawartych umów i warunków rynkowych;

uzasadnienie szacunkowych kosztów za dany okres;

Ustalenie optymalnych proporcji w podziale środków finansowych;

Określenie efektywności każdej większej transakcji ekonomiczno-finansowej pod kątem końcowych wyników finansowych;

Uzasadnienie krótkich okresów równowagi wpływów pieniężnych i ich wydatkowania w celu zapewnienia wypłacalności przedsiębiorstwa, jego stabilnej sytuacji finansowej.

Do problemów, które ma rozwiązać planowanie finansowe, należą:

Zapewnienie środków finansowych na działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa;

Zwiększenie kwoty zysku, zwiększenie wskaźników rentowności;

Zapewnienie realnej równowagi między planowanymi kosztami a przychodami przedsiębiorstwa;

Definicja powiązań finansowych z budżetami, bankami itp.;

Kontrola kondycji finansowej i wypłacalności przedsiębiorstwa.

System planowania finansowego w przedsiębiorstwie można podzielić na trzy komponenty:

1) opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa;

2) bieżące planowanie finansowe;

3) operacyjne planowanie finansowe.

Strategia finansowa przedsiębiorstwa to system długoterminowych celów działalności finansowej przedsiębiorstwa. Opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa to długi proces, który wymaga gruntownego podejścia i pewnych kwalifikacji deweloperów. Strategia finansowa przedsiębiorstwa powinna tak sformułować główne cele przedsiębiorstwa oraz sposoby ich osiągania, aby zapewnić jednolity kierunek działania przedsiębiorstwa.

Proces tworzenia strategii finansowej powinien przebiegać przez kilka etapów, do których należą:

Określenie ogólnego okresu jego powstawania;

Kształtowanie strategicznych celów działalności finansowej;

Konkretyzacja wskaźników strategii finansowej dla okresów jej realizacji;

Ocena opracowanej strategii finansowej.

Określenie ogólnego okresu tworzenia strategii finansowej zależy od przewidywalności rozwoju całej gospodarki, warunków rynkowych. W nowoczesnych warunkach strategia finansowa obejmuje okres od trzech do pięciu lat.

Główne cele działalności finansowej to maksymalizacja zysku przedsiębiorstwa, optymalizacja struktury kapitałowej przedsiębiorstwa oraz zapewnienie jego stabilności finansowej, zapewnienie atrakcyjności inwestycyjnej oraz wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Bardzo ważne jest jasne i zwięzłe sformułowanie celów strategicznych, aby każdy z celów odzwierciedlić w określonych wskaźnikach finansowych. Ocena skuteczności strategii finansowej może być przeprowadzona według takich parametrów jak wewnętrzna równowaga strategii finansowej; jego spójność z otoczeniem zewnętrznym (gospodarka kraju, sytuacja na rynku finansowym itp.); akceptowalność poziomu ryzyk finansowych; skuteczność strategii finansowej, wyrażona w wyliczonych współczynnikach finansowych.

Strategia finansowa, będąc integralną częścią ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, musi być zgodna z celami i kierunkami sformułowanymi przez ogólną strategię.

Bieżące planowanie działalności finansowej przedsiębiorstwa odbywa się na podstawie opracowanej strategii finansowej. Głównym dokumentem bieżącego planowania finansowego jest bilans dochodów i wydatków. Opracowując bieżący plan finansowy, należy przejść od celów planowania finansowego na nadchodzący rok i rozwiązać wymienione powyżej zadania. Zbilansowanie dochodów i wydatków planu finansowego odbywa się zarówno poprzez regulację wydatków (przede wszystkim odpisy na fundusze akumulacyjne i konsumpcyjne, wypłaty dywidend), jak i poprzez optymalizację wielkości i składu pożyczonych środków. Opracowanie aktualnego planu finansowego powinno koncentrować się na zapewnieniu stabilności finansowej przedsiębiorstwa.

Oprócz bilansu dochodów i wydatków warto sporządzić tabelę szachową (bilans macierzowy), która określa źródła finansowania każdej pozycji planowanych wydatków.

Operacyjne planowanie finansowe polega na opracowaniu kalendarza płatności z wyszczególnieniem aktualnego planu finansowego na kwartał lub miesiąc. Kalendarz płatności służy jako środek wczesnej diagnostyki kondycji finansowej przedsiębiorstwa, pomaga utrzymać wypłacalność przedsiębiorstwa, przyciągnąć krótkoterminowe pożyczone środki na czas, aby pokryć lukę w czasie wpływów i transferów środków. W trakcie opracowywania kalendarza płatności tworzona jest baza informacji o przepływie środków przedsiębiorstwa, przeprowadzana jest analiza niespłacania, potrzeby zaciągnięcia pożyczki krótkoterminowej lub kwoty i warunków chwilowo wolnych środków oblicza się przedsiębiorstwo.

Kalendarz płatności jest opracowywany na miesiąc z podziałem na dziesięć dni. Mniej powszechny jest podział na pięć dni i 15 dni. Planowanie finansowe na tak krótkie okresy czasu jest procesem ciągłym i wymaga stałego monitorowania stanu zapasów i należności, produkcji i sprzedaży.

W ramach operacyjnego planowania finansowego, oprócz kalendarza płatności, sporządzany jest plan gotówkowy dla przedsiębiorstwa. Plan gotówkowy przedsiębiorstwa odzwierciedla wpływy i wypłaty gotówki za pośrednictwem kasy. Terminowe dostarczanie środków pieniężnych jest również ważnym czynnikiem w działalności finansowej przedsiębiorstwa. Plan gotówkowy jest opracowywany na jeden kwartał i odzwierciedla przewidywane wypłaty na listę płac, fundusz konsumpcyjny oraz inne płatności i wpływy gotówkowe.

Do realizacji systemu budżetowania wewnątrzzakładowego powołane są również zadania bieżącego i operacyjnego planowania finansowego w przedsiębiorstwie. System budżetowania polega na wielowariantowej analizie skutków finansowych realizacji planów, przewiduje analizę różnych scenariuszy zmiany sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, ocenę stabilności finansowej w zmieniających się warunkach zewnętrznego otoczenia gospodarczego.

Federalna Agencja Edukacji

Biełgorodzki Uniwersytet Państwowy

Wydział Biznesu i Usług

Katedra Ekonomii i Zarządzania w Przedsiębiorstwie

Praca kursowa

w dyscyplinie „Organizacja produkcji w przedsiębiorstwach miejskich”

na temat: „Planowanie zarządzania

produkcja"

(na przykładzie SUBR-3 LLC)

Wykonane:

studentka 4 roku

grupa nr 170563 c/o c/o

AP Pietrowa

Kierownik:

AV Siergiejewa

Biełgorod, 2008

WSTĘP

I. Planowanie jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania

1.1 Rodzaje planowania, jego klasyfikacja

1.2 Planowanie zarządzania produkcją

1.2.1 Planowanie wewnętrzne

1.2.2 Planowanie strategiczne

1.2.3 Planowanie programu produkcji

1.2.4 Planowanie kosztów

II. Analiza planowania zarządzania produkcją w SUBR-3 Sp

2.1 Struktura produkcji i zarządzania SUBR-3 LLC

2.2 Planowanie wewnątrzfirmowe SUBR-3 LLC

2.3 Planowanie strategiczne OOO SUBR-3

2.4 Planowanie programu produkcyjnego SUBR-3 Sp

3.1 W produkcji

3.2 W zarządzaniu

3.3 W zakresie oszczędności zasobów materiałowych i technicznych

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

WSTĘP

Dla przedsiębiorstwa o dowolnej formie własności io dowolnej skali działalności gospodarczej istotne jest zarządzanie działalnością gospodarczą, ustalanie strategii, a także planowanie. Obecnie szefowie rosyjskich przedsiębiorstw zmuszeni są do podejmowania decyzji biznesowych w obliczu niepewności co do konsekwencji takich decyzji, ponadto przy braku wiedzy ekonomicznej, handlowej i praktyczne doświadczenie pracę w nowych warunkach.

Wiele stref ekonomicznych, w których działają przedsiębiorstwa, charakteryzuje się podwyższonym ryzykiem, gdyż brak jest wystarczającej wiedzy o zachowaniach konsumentów, pozycji konkurencji, właściwym doborze partnerów, brak jest wiarygodnych źródeł pozyskiwania informacji handlowych i innych. Ponadto rosyjscy menedżerowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu firmami w warunkach rynkowych. W działaniach marketingowych rosyjskich przedsiębiorstw występuje wiele problemów. Szefowie przedsiębiorstw wytwarzających produkty końcowe lub pośrednie czują się ograniczeni efektywnym popytem ludności i przedsiębiorstw konsumpcyjnych. Kwestia marketingu weszła w sferę bezpośredniej kontroli kierownictwa przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa państwowe z reguły nie posiadały i nie posiadają wykwalifikowanej kadry handlowej. Teraz prawie wszystkie przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę ze znaczenia programu sprzedaży. Większość z nich ma do czynienia z kwestiami taktycznymi, bo. wielu już borykało się z problemem przepełnienia magazynów swoimi produktami i gwałtownego spadku popytu na nie. Strategia wprowadzania produktów na rynek pozostawała niejasna. Próbując zmienić asortyment, wiele przedsiębiorstw, które produkowały produkty przemysłowe, zaczyna przechodzić na dobra konsumpcyjne. Jeśli wytwarzane są produkty produkcyjne, to w niektórych przypadkach przedsiębiorstwa tworzą pododdziały, które konsumują te produkty. Przebudowując asortyment, przedsiębiorstwa zaczęły z wyprzedzeniem przewidywać sprzedaż i znajdować konsumentów swoich produktów.

Przy wyborze konsumentów menedżerowie biorą pod uwagę: bezpośredni kontakt, komunikację z konsumentem końcowym, wypłacalność klienta. Poszukiwanie nowych konsumentów, rozwój nowych rynków stało się bardzo istotne dla przedsiębiorstwa (niektórzy menedżerowie samodzielnie poszukują nowych konsumentów).

Zauważono również nowe zjawisko – związek przedsiębiorstw z nowymi strukturami handlowymi, które często zajmują się sprzedażą części produktów przedsiębiorstwa, a pozostałą część sprzedaje starymi kanałami. Ponadto przedsiębiorstwo może zwrócić się do firmy we wszystkich skomplikowanych kwestiach wsparcia produkcji. Jedną z taktyk zapewnienia sprzedaży produktów we współczesnej rosyjskiej rzeczywistości, w warunkach ograniczonego krajowego efektywnego popytu na produkty, stało się wejście na rynek międzynarodowy. Jest to jednak możliwe tylko w przypadku przedsiębiorstw o ​​wysokim poziomie technologii produkcji, zapewniającym konkurencyjność ich produktów.

Efektywność każdego przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od stanu planowania wewnątrzfirmowego.

Niestety obecnie większość przedsiębiorstw zrezygnowała z planowania długoterminowego, powołując się na niepewność warunków prowadzenia działalności oraz dynamikę otoczenia zewnętrznego. W większości działających przedsiębiorstw przyjęte plany obejmują okres nie dłuższy niż rok. Zasadniczo plany są opracowywane na kwartał z podziałem zadań na miesiące. Ponadto opracowywane plany są fragmentaryczne. Chociaż doświadczenie pokazuje, że organizacje, które planują swoje działania, funkcjonują z większym powodzeniem niż organizacje, które tego nie robią.

W przedsiębiorstwach planujących swoją działalność następuje wzrost relacji zysku do wielkości sprzedaży, poszerza się zakres działalności, zwiększa się asortyment produktów, wzrasta stopień zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.

I. Planowanie jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania

Przed rozpoczęciem jakiejkolwiek działalności człowiek musi dokładnie rozważyć, co dokładnie, w jakim terminie, jakimi sposobami i jakimi środkami powinien to zrobić. W przeciwnym razie jego intencje mogą się nie spełnić. Dlatego pierwszym i podstawowym etapem zarządzania wszelkiego rodzaju celowymi działaniami jest zawsze proces wyznaczania celu i znajdowania sposobów jego osiągnięcia. To właśnie etapowi wyznaczania celów można przypisać foresight, prognozowanie, planowanie.

Efektem końcowym tego etapu jest zbudowanie idealnego modelu procesu produkcyjnego, ukierunkowanego na osiągnięcie głównego celu przedsiębiorstwa. 1

Planowanie można zdefiniować jako proces decyzyjny poprzedzający przyszłe działania.

Na proces zarządzania przedsiębiorstwem składa się wiele funkcji (planowanie i prognozowanie; organizacja; koordynacja i regulacja; rozliczanie, kontrola i analiza; aktywizacja i stymulacja). Każda funkcja charakteryzuje się charakterystycznym dla niej technologicznym sposobem oddziaływania na sterowany obiekt. 2

Funkcje zarządzania są zawsze ukierunkowane na osiąganie celów zarządzania. Ponieważ cel zarządzania jest kształtowany w ramach funkcji „planowanie - prognozowanie”, można powiedzieć, że ta funkcja w systemie funkcji zarządzania przedsiębiorstwem jest centralna.

Funkcja planowania służy jako podstawa do podejmowania decyzji zarządczych i jest czynnością kierowniczą, która zapewnia opracowywanie celów i zadań dla zarządzania produkcją, a także określanie sposobów realizacji planów dla osiągnięcia celów.

Prognozowanie poprzedza planowanie i ma na celu naukowe przewidywanie rozwoju produkcji, a także znalezienie rozwiązań zapewniających rozwój produkcji w trybie optymalnym. Ponieważ prognozowanie zawsze poprzedza planowanie, można je traktować jako podfunkcję planowania.

Sam proces planowania odbywa się w czterech etapach:

→ Rozwój wspólnych celów;

→ Określenie konkretnych, szczegółowych celów na dany okres;

→ Identyfikacja sposobów i środków do ich osiągnięcia;

→Monitorowanie realizacji celów poprzez porównywanie planowanych wskaźników z rzeczywistymi i korygowanie celów.

Planowanie w każdym przedsiębiorstwie opiera się na niepełnych danych, nawet jeśli istnieje ugruntowany system rachunkowości i rachunkowości statystycznej. Problem polega na tym, że niektórych aspektów funkcjonowania systemu gospodarczego nie da się zmierzyć, takich jak działania konkurencji, cykle koniunkturalne, strajki, uwarunkowania polityczne. Wskaźniki warunków rynkowych są punktem wyjścia do sporządzenia planu przedsiębiorstwa. Dlatego planowanie z reguły jest tym łatwiejsze, im większe jest przedsiębiorstwo (choć w małych przedsiębiorstwach niektóre czynniki produkcji są bardziej widoczne dla kierownictwa niż w dużych). Okoliczności te nadają planowaniu probabilistyczny charakter.

Planowanie jest skuteczne tam, gdzie sama intuicja nie wystarcza do podjęcia decyzji, gdzie konieczna jest poprawa jakości podejmowanych decyzji poprzez przezwyciężenie złożoności sytuacji problemowych ze względu na dużą liczbę oddziałujących na siebie czynników i związków przyczynowo-skutkowych, a także jako niespójność w opiniach ekspertów decydujących o scenariuszu rozwoju planowanych procesów i zdarzeń.

Pomimo wagi i oczywistych korzyści płynących z planowania, nie może ono zastąpić improwizacji. W praktyce zarządzania przedsiębiorstwem niemożliwe jest zaplanowanie wszystkich przypadków podejmowania decyzji i nie jest to wskazane. Przyczyną tego może być brak obiektywnych, rzetelnych i wystarczających informacji do opracowania planu oraz niewspółmierność kosztów planowania z wynikami realizacji planu.

W takich przypadkach musisz improwizować, a tym samym reagować na zaistniałą sytuację.

Stosunek między planowanymi a improwizowanymi decyzjami w konkretnym przedsiębiorstwie zależy od wielu czynników, takich jak cechy osobiste, specjalistyczna wiedza, apetyt na ryzyko i elastyczność pracowników; motywacja; świadomość osoby podejmującej decyzję itp.

Proces planowania charakteryzuje się szeregiem specyficznych cech. 3