Na konkurencyjność organizacji branży turystycznej i hotelarskiej wpływa wiele czynników determinujących jej zdolność do funkcjonowania w aktualnych warunkach finansowych, ekonomicznych i politycznych: stabilność i niezależność finansowa, wyposażenie w środki materialne i techniczne oraz ich zużycie, organizacja działalności finansowej, gospodarczej, sprzedażowej, usługowej i innej. Ważnym elementem konkurencyjności organizacji branży turystycznej i hotelarskiej jest jakość jej usług, gdyż atrakcyjność usług wpływa na wybór konsumentów, którzy ostatecznie decydują o finansowych podstawach konkurencyjności firmy.

Konkurencyjność organizacji wskazuje, jak skutecznie organizacja zaspokaja potrzeby klientów w porównaniu z innymi organizacjami oferującymi podobne usługi. Biorąc pod uwagę specyfikę i charakterystykę organizacji branży turystycznej i hotelarskiej, wskazane jest podzielenie czynników wpływających na konkurencyjność organizacji branży turystycznej i hotelarskiej w następujący sposób – na taktyczne i strategiczne.

Taktyczny czynnik formacji przewagi konkurencyjne organizacje branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej - specyficzny element otoczenia zewnętrznego lub wewnętrznego organizacji, w którym przewyższa ona lub będzie przewyższać w najbliższej przyszłości (nie dłużej niż rok) organizacje konkurencyjne.

Czynnikiem strategicznym kształtującym przewagi konkurencyjne organizacji w branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej jest specyficzny element otoczenia zewnętrznego lub wewnętrznego organizacji, który może jednak przewyższyć konkurencyjne firmy po spełnieniu w przyszłości określonych warunków determinujących wyższość analizowanego komponentu organizacji na tle organizacji konkurencyjnych.

Okres wdrożenia strategicznego czynnika kształtowania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa może wynosić co najmniej dwa lata. Konkretny okres zależy od poziomu hierarchii czynnika, złożoności przedmiotu i istotności problemu.

Czynniki strategiczne kształtowania przewag konkurencyjnych organizacji w branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej można również podzielić na czynniki Środowisko makroekonomiczne kraj, otoczenie mezoekonomiczne regionu i otoczenie mikroekonomiczne przedsiębiorstwa. Powiązania pomiędzy tymi czynnikami pokazano na rys. 8.2.

Ryż. 8.2.

Na ryc. 8.2 pokazuje wpływ czynników infrastruktury regionalnej na trwałość i efektywność organizacji branży turystycznej i hotelarskiej, czynniki makrośrodowiskowe na efektywność i jakość pracy regionu, czynniki makrośrodowiskowe na efektywność i jakość pracy przedsiębiorstwa, czynniki interakcji pomiędzy organizacjami branży turystycznej i hotelarskiej różnych regionów, czynniki wzajemnego oddziaływania różnych regionów, czynniki interakcji pomiędzy różnymi krajami. Jednokierunkowa zależność pomiędzy czynnikami makrośrodowiskowymi a infrastrukturą regionu a czynnikami makrośrodowiskowymi i organizacyjnymi oznacza wpływ legislacyjny i podatkowy władz federalnych kraju na region i organizacje branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej. Bardziej złożone powiązania kraju, regionu i poszczególnych organizacji branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej z podobnymi podmiotami w innych krajach na ryc. 3.2 nie są określone, ale ich obecność jest dorozumiana.

Tabela 8.9

Strategiczne czynniki wpływające na konkurencyjność hotelu

Dla organizacji branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej ogromne znaczenie mają czynniki taktyczne, które wpływają na konkurencyjność, ale dzięki którym jest ona lub będzie lepsza w najbliższej przyszłości (nie dłużej niż rok) od konkurencyjnych firm. Analiza konkurs organizacji branżowych pozwala na identyfikację szeregu głównych czynników taktycznych wpływających na konkurencyjność organizacji turystycznej:

• ? czynniki charakteryzujące organizację;
• ? czynniki charakteryzujące usługę;
• ? czynniki charakteryzujące obsługę klienta;
• ? czynniki charakteryzujące marketing.

Znaczenie i charakter wpływu tych grup czynników taktycznych na zapewnienie konkurencyjności organizacji branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej jest różny.

Czynniki pierwszej grupy mają na celu ukazanie cech samej organizacji. Skład czynników zaliczanych do tej grupy jest znacząco zróżnicowany. Na przykład, reputacja (wizerunek) firmy, Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, że nie ma to nic wspólnego ani z organizacją działalności, ani z ekonomiką przedsiębiorstwa, jednak znaczenie tego czynnika jest ogromne. Reputacja organizacji z branży turystycznej i hotelarskiej bardzo często kształtuje się w wyniku oceny poziomu i jakości obsługi przez samego gościa. Badania pokazują, że jeśli ktoś zostanie dobrze obsłużony, powie o tym pięciu osobom. Jeśli dana osoba ma negatywne doświadczenia, powie o tym dziesięciu osobom. Wizerunek organizacji kształtuje strukturę odbiorców usług firmy. Zatem dla szanowanych biznesmenów, przedstawicieli show-biznesu i artystów reputacja obiekt noclegowy jest bardzo ważny, gdyż jest to nie tylko odpowiednia klasa usług dla samego klienta, ale także w pewnym stopniu dla osób z jego otoczenia, cecha sukcesu w życiu danej osoby.

Potencjał kadr organizacyjnych jest najważniejszym czynnikiem charakteryzującym organizację branży turystycznej i hotelarskiej. W przypadku usług turystycznych i hotelarskich znaczenie tego elementu potencjału ekonomicznego organizacji jest szczególnie duże, ponieważ jakość usług i obsługi klienta zależy od poziomu profesjonalizmu personelu i jego umiejętności pracy z ludźmi. Zdolność kadry do szybkiego uczenia się, opanowywania nowych zawodów i zdobywania umiejętności niezbędnych do pracy nowoczesne warunki to istotna zaleta, która pomaga zapewnić konkurencyjność przedsiębiorstw hotelarskich i turystycznych.

Ze względu na stale zmieniające się wymagania klientów dotyczące poziomu usług, doskonalenia technologii świadczenia usług, przedsiębiorstwa z branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej muszą stale borykać się z problemami zaawansowanego szkolenia, szkolenia i przekwalifikowania personelu. Co więcej, dotyczy to całego personelu - począwszy od najniższego szczebla (na przykład pokojówki), a skończywszy na kierowniku przedsiębiorstwa. Problem ten jest bardzo istotny we współczesnych warunkach.

Równie istotnym problemem przedsiębiorstw branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej jest rotacja kadr. Częsta rotacja kadr z jednej strony prowadzi do pogorszenia jakości obsługi (w okresie adaptacyjnym nowo przyjmowanych pracowników), z drugiej strony zwiększa koszty przedsiębiorstwa (wypłata odpraw, koszty podnoszenie kwalifikacji pracownika, który nie pozostał w przedsiębiorstwie). Jednym z powodów często podawanych przez osoby odchodzące jest niski poziom wynagrodzeń, który nie rekompensuje w wystarczającym stopniu kosztów pracy związanych ze zwiększonym stresem neuro-emocjonalnym.

Kondycja finansowa organizacji branży turystycznej i hotelarskiej decyduje o jego wypłacalności, niezależności ekonomicznej i stworzeniu warunków do stabilnego rozwoju. Kondycja finansowa organizacji zależy od wyników jej działalności, ponieważ są one najważniejsze źródło finansowe jest zyskiem osiąganym przez przedsiębiorstwo. Wzrost zysków można zapewnić poprzez zwiększenie wolumenu

sprzedaż usług przy utrzymaniu kosztów na niezmienionym poziomie; gdy koszty rosną w mniejszej skali niż wzrost wolumenu sprzedaży usług lub gdy maleją. Pod tym względem ten czynnik konkurencyjności działa jako czynnik złożony, na który wpływają inne czynniki.

W istotny sposób charakteryzuje organizację branży turystycznej i hotelarskiej oraz wpływa na jej konkurencyjność System sterowania. Przede wszystkim objawia się to strukturą organizacyjną, jaka jest budowana w danym przedsiębiorstwie, rozmieszczeniem kadry kierowniczej na poziomach i poziomach zarządzania, podziale pracy i metodach zarządzania. Ważna kwestia w ocenie ten czynnik tworzeniem przewagi konkurencyjnej organizacji branży turystycznej i hotelarskiej jest obecność szkolenie zawodowe zespół zarządzający. Ważne są także metody zarządzania, tj. sposoby wpływania na personel.

Czynniki drugiej grupy odzwierciedlają parametry usługi hotelowej lub turystycznej. Hotel konsumencki i usługi turystyczne z reguły są zainteresowani zgodnością ceny i jakość świadczonych usług. W ostatnich latach priorytetem były parametry jakościowe usługi. A jednak konkurencyjność przedsiębiorstw z branży turystycznej i hotelarskiej w dużej mierze zależy od skuteczności polityki cenowej organizacji. Stosowanie tego narzędzia w branży hotelarsko-turystycznej wiąże się z pewnym ryzykiem, gdyż nieumiejętne posługiwanie się nim może skutkować nieprzewidywalnymi, a nawet negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi.

W literaturze ekonomicznej pod Polityka cenowa Organizacje branży turystycznej i hotelarskiej rozumieją system pomysłów na temat tego, jakie zasady powinny stanowić podstawę ustalania cen i jak manipulować cenami, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa i rozwiązać istotne problemy marketingowe. Określając wpływ ceny na konkurencyjność usługi hotelowej czy turystycznej oraz organizacji jako całości, należy wziąć pod uwagę kilka ważnych czynników:

• 1) miejsce ceny wśród innych czynników konkurencji na rynku usług hotelarskich i turystycznych;
• 2) metody kształtowania polityki cenowej organizacji branży turystycznej i hotelarskiej;
• 3) charakter polityki cenowej dla nowych rodzajów usług;
• 4) analiza porównawcza wskaźników „koszt/zysk” i „koszt/jakość” organizacji własnej i organizacji konkurencyjnych.

W przypadku obiektów noclegowych ważnym czynnikiem charakteryzującym usługę jest strukturę i stan zasobu pomieszczeń. Struktura zasobów pokojowych uzależniona jest od poziomu klasy (liczby gwiazdek) kompleksu hotelowego i ustalana jest zgodnie z zatwierdzonymi regulaminami

Rząd Federacji Rosyjskiej z dnia 15 czerwca 2005 r. Nr 1014-r „System klasyfikacji hoteli i innych obiektów noclegowych” oraz zarządzeniem Ministra Kultury Rosji z dnia 3 grudnia 2012 r. Nr 1488 „W sprawie zatwierdzenia procedura klasyfikacji obiektów branży turystycznej, w tym hoteli i innych obiektów noclegowych, stoków narciarskich, plaż.”

Uwzględnienie tego czynnika konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego polega na określeniu stopnia spełniania deklarowanej i faktycznie realizowanej klasy obsługi klienta.

Świadczenie usług turystycznych i hotelarskich wiąże się z obowiązkowym wykorzystaniem określonego sprzętu i wyposażenia, a więc ich jakością materialnie pomoc techniczna usługi należy również uwzględnić w ramach czynników charakteryzujących usługę hotelową lub turystyczną.

Jednym z czynników zapewniających wysoką jakość świadczenia usług jest jej zapewnienie bezpieczeństwo, te. bezpieczeństwo samego Klienta w czasie podróży, a także bezpieczeństwo i ochrona jego mienia. Parametry te w pewnym stopniu wpływają na kształtowanie reputacji organizacji branży turystycznej i hotelarskiej, gdyż bezpieczeństwo pobytu jest cechą usługi, która interesuje większość konsumentów usług hotelarskich i turystycznych.

Czynniki trzeciej grupy są bardzo specyficzne i charakteryzują poziom i jakość obsługi klienta. Te parametry konkurencyjności są „powierzchowne”. W przeciwieństwie do kondycji finansowej organizacji branży turystycznej i hotelarskiej, ocena zasobów ludzkich itp. Klient może ocenić poziom usług w prosty i jasny sposób.

Obecnie branża turystyczno-hotelarska praktykuje świadczenie nie tylko usług podstawowych, ale także pokrewnych i dodatkowych. Takie połączenie produktu głównego i dodatkowego tworzy kompleksową usługę, która pozytywnie wpływa na konkurencyjność organizacji jako całości.

Czwarta grupa czynników charakteryzuje marketing, który często jest uważany za filozofię biznesu i swoisty przewodnik po działaniu. Z jednej strony umiejętnie zorganizowane działania marketingowe dają wyobrażenie o możliwościach, jakie daje udana praca na konkurencyjnym rynku. Z drugiej strony odpowiada na jeszcze ważniejsze pytanie – jakie korzyści przynosi konsumentom, jakie problemy pozwala im rozwiązać. Najważniejsze w marketingu jest zorientowanie na cel wobec konsumenta i złożoność rozwiązywania problemów rynkowych. Niestety, rosyjscy liderzy biznesu wciąż nie doceniają roli marketingu w rozwiązywaniu problemu konkurencyjności przedsiębiorstw. Liderzy organizacji branży turystycznej i hotelarskiej powinni rozumieć, że marketing jest nastawiony na przyszłość, dlatego ważne jest nie tylko badanie i poznanie obecnych warunków rynkowych, ale także przewidywanie, jak rynek będzie się rozwijał w przyszłości. Oznacza to znaczenie zarówno krótkoterminowego, jak i średnio- i długoterminowego planowania marketingowego.

Czynniki taktyczne kształtowania przewag konkurencyjnych organizacji branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej podano w tabeli. 8.10.

Tabela 8.10

Czynniki taktyczne wpływające na konkurencyjność organizacji branży turystycznej i hotelarskiej

Jak widać z czynników przedstawionych w tabeli. 8.9 i 8.10 na konkurencyjność organizacji branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej wpływają różne czynniki, zarówno strategiczne, jak i taktyczne. Powyższa klasyfikacja pozwala na systematyczne uwzględnianie działalności organizacji branży turystycznej i hotelarskiej przy podejmowaniu decyzji strategicznych i taktycznych przez najwyższe kierownictwo firmy.

• Kotler F. Marketing. Zarządzanie / trans. z angielskiego ; edytowany przez LA. Volkova, Yu.N. Kapturewski. Petersburg: Piotr, 2001.

Stanowisko: " Analiza konkurencyjności usług hotelowych i opracowanie zaleceń dotyczących jej ulepszenia na przykładzie Grupy Firm OJSC „Niżegorodski”

Opis: Usługi hotelarskie są dziś jednym z wiodących i dynamicznie rozwijających się sektorów światowej gospodarki. W nowoczesny świat o przetrwaniu każdego hotelu i jego stabilnej pozycji na rynku usług decyduje poziom konkurencyjności. Z kolei konkurencyjność kojarzona jest z dwoma wskaźnikami – poziomem cen i poziomem jakości usług. Aby utrzymać się na rynku, dzisiejsze hotele muszą dostosowywać się do zmieniających się gustów swoich gości. W związku z tym konieczna jest umiejętność utrzymywania kontaktu z konsumentem, badanie potrzeb i żądań klientów oraz staranne wsparcie informacja zwrotna. Innymi słowy, wszystkie poziomy organizacyjne przedsiębiorstwa hotelowego muszą być zaangażowane w proces identyfikacji oczekiwań gości i znalezienia sposobów, aby nie tylko je spełnić, ale także je przekroczyć.

Tak więc gośćmi OJSC GC „Niżegorodski” są mężczyźni w wieku od 30 do 44 lat, którzy przyjechali do hotelu po raz pierwszy (48% całej próby) z Federacji Rosyjskiej i zagranicy (51% i 29,5% ogółu respondentów), celem wizyty jest praca/wyjazd służbowy (53%).

Na drugim miejscu znalazła się rekreacja kulturalna i turystyka (31,5%), co oznacza, że ​​w lecie wzrost popytu na usługi turystyczne nie będzie wiązał się z gwałtownym wzrostem wolumenu obrotu usługami kompleksu hotelowego Niżegorodski.

Rysunek 2.2 przedstawia wyniki przetwarzania odpowiedzi dotyczących powodów preferowania usług OJSC GC Nizhegorodsky.

Badania pokazują, że większość odwiedzających korzysta z usług OJSC GC „Niżegorodski”, ponieważ taka dieta jest dla nich wygodna (27%). Najbardziej prawdopodobną przyczyną jest to, że 53% respondentów przyjechało do hotelu do pracy, dlatego śniadanie o godzinie 7:30 jest dla nich bardzo wygodne, w przeciwieństwie do turystów. Co więcej, niemal tyle samo (25%) osób zgadzało się z jakością świadczonych usług, a dopiero na trzecim miejscu (22%) uprzywilejowany został kompleks restauracyjny, gdyż posiłki są wliczone w cenę pokoju. Co więcej, 54% odwiedzających jest całkowicie zadowolonych z jakości usług, a 35% jest bardziej zadowolonych niż niezadowolonych. Jest to liczba wysoka i bardzo ważny czynnik, dzięki któremu OJSC GC „Niżegorodski” stopniowo podbija stali klienci, w tym korporacyjne.

Ponadto 45% ogółu respondentów uważa ceny żywności za w miarę normalne. Respondentów, którzy uznali ceny za wysokie i nieco zawyżone stanowiło odpowiednio 9,5% i 24%, natomiast dla 21,5% ceny żywności w kompleksie restauracyjnym są niskie.

Rysunek 2.3 przedstawia wyniki przetwarzania odpowiedzi dotyczących powodów preferowania usług OJSC GC Oktyabrskaya.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

1. Teoretyczne aspekty badania konkurencyjności

1.1 Podstawowe pojęcia i istota konkurencyjności

1.2 Metody oceny konkurencyjności

2.2 Analiza pozycję konkurencyjną Hotel „Prowincja”

3. Rozwój działań mających na celu wzrost konkurencyjności Hotel „Prowincja”

3.1 Ocena działań poprawiających konkurencyjność przedsiębiorstwa

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

W ciągu ostatnich dziesięcioleci praktycznie na całym świecie można zaobserwować zwiększoną konkurencję. Jeszcze nie tak dawno temu nie było go w wielu krajach i branżach. Rynki były chronione, a pozycje dominujące jasno określone. A nawet tam, gdzie była rywalizacja, nie była ona tak zacięta.

Rynek na każdy produkt lub usługę ma swoją specyfikę, która jednak nie zmienia istoty samej konkurencji. Jako zjawisko nie jest niczym nowym, jednak różnorodność jego przejawów wymaga ciągłych badań, w tym oceny dynamiki czy natężenia.

Żadna poważna firma nie może dziś obejść się bez oceny swojej pozycji konkurencyjnej na rynku i konkurencyjności swoich produktów. Pomimo różnych metod i form konkurencji, każda firma stara się wypracować własną konkurencyjna strategia aby osiągnąć sukces rynkowy.

Jednym z głównych elementów konkurencyjności przedsiębiorstwa jest konkurencyjność produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo.

Aby zapewnić wytwarzanie bardziej konkurencyjnego produktu, konieczne jest prowadzenie badań konkurencyjności na etapie rozwoju i tworzenia produktu; a w przyszłości należy okresowo analizować konkurencyjność już na etapie produkcji i sprzedaży produktów, porównując je z analogami, aby móc stworzyć asortyment bardziej konkurencyjnych produktów na rynku i zidentyfikować te produkty, dla których konieczne jest opracowanie specjalnych środków zwiększających konkurencyjność.

Celem pracy jest więc ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa i opracowanie działań mających na celu jej podniesienie.

Aby osiągnąć ten cel, należy wyznaczyć i wykonać szereg zadań:

· Zdefiniować pojęcie i istotę konkurencyjności przedsiębiorstwa;

· Badanie metod badania i oceny konkurencyjności przedsiębiorstw

· Ocena konkurencyjności hotelu;

· opracować środki zwiększające konkurencyjność indywidualnych przedsiębiorców Woronow V.S. Hotel „Prowincja”

Obiektem badań jest IP Voronov V.S. Hotel „Prowincja”

Przedmiotem badania jest konkurencyjność danego przedsiębiorstwa.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań były podstawowe hipotezy, koncepcje prezentowane we współczesnym świecie i krajowej nauce ekonomicznej, dotyczące problemu wzrostu konkurencyjności produktów w przedsiębiorstwie, a także prace naukowe naukowców krajowych i zagranicznych, takich jak: Agasiev M. ., Bogatow E.M. Vinogradova M.V., Golovachev A.S., Kalyugina S.N., Mullagaliev A.R., Firov N.V., Tsarev V.V.

konkurencyjność kadra ekonomiczna kontrola

1. Teoretyczne aspekty badania konkurencyjności

1.1 Podstawowe pojęcia i istota konkurencyjności

Zanim przeanalizujemy konkurencyjność produktów jako całości, powinniśmy rozważyć jej koncepcję.

Istotę relacji rynkowych wyraża pojęcie „konkurencji”. Reprezentuje rodzaj relacji między producentami, która określa ceny i wielkość podaży na rynku towarów i usług. Z drugiej strony istnieje konkurencja między konsumentami, która kształtuje ceny rynkowe i wielkość popytu. Głównym motywem i zachętą do rywalizacji jest chęć przewyższenia innych. Konkurencyjność przedsiębiorstwa decyduje o jego udziale w rynku, a konkurencja jest procesem dynamicznym, stymulującym dostarczanie na rynek nowych, lepszych towarów i usług.

V.V. Carew uważa efektywność jej wykorzystania za główny składnik konkurencyjności przedsiębiorstwa. potencjał produkcyjny, tj. zdolność do zwiększania konkurencyjności wytwarzanych produktów w tempie szybszym niż potencjał konkurenta.

JAK. Gołowaczow uważa konkurencyjność przedsiębiorstwa za „...cechę względną, która odzwierciedla różnicę w procesie rozwoju danego producenta od producenta konkurencyjnego, zarówno pod względem stopnia, w jakim jego towary lub usługi zaspokajają określoną potrzebę społeczną, jak i w efektywność działań produkcyjnych.” Interpretacja ta sprowadza jednak pojęcie konkurencyjności przedsiębiorstwa do pojęcia konkurencyjności produktu, przy czym konkurencyjność przedsiębiorstwa i konkurencyjność produktów są ze sobą skorelowane jako całość i jako część. Te. Konkurencyjność przedsiębiorstwa przejawia się poprzez konkurencyjność produktów, gdyż nadaje mu pewne właściwości konsumenckie.

Z punktu widzenia P.V. Startseva, konkurencyjność przedsiębiorstwa (firmy) to możliwość i dynamika jego dostosowania do warunków konkurencji rynkowej. A ponieważ konkurencja przedsiębiorstw na rynku światowym przybiera charakter konkurencji samych produktów, konkurencyjność produktu jest cechą względną określonego przejawu stopnia realizacji potencjału samego przedsiębiorstwa i warunków jego funkcjonowania. jego funkcjonowanie.

O konkurencyjności organizacji decydują środki stosowane w konkurencji, które poprawiają pozycję organizacji na rynku. Należą do nich: cena i jakość produktów, asortyment produktów i usług, warunki płatności i dostaw, a także reklama i informacja.

O konkurencyjności przedsiębiorcy czy producenta decyduje wysiłek, jaki podejmuje, aby zadowolić konsumenta. Dlatego konkurencja w gospodarce rynkowej jest czynnikiem determinującym regulację cen, a także poważną zachętą do wprowadzania do produkcji nowych wynalazków, technologii i pomysłów. Ponadto promuje racjonalność i efektywne wykorzystanie zasobów, zapewnia wyparcie z produkcji nieefektywnych przedsiębiorstw i służy jako gwarant zapobiegania dyktaturze monopoli w stosunku do konsumentów.

Termin „konkurencyjność” odnosi się nie tylko do pojedynczego produktu czy usługi, ale także do branży czy przedsiębiorstwa. Konkurencyjność jest przedmiotem badań specjalistów z zakresu zarządzania, marketingu, mikro i makroekonomii oraz towaroznawstwa.

Podstawową koncepcją konkurencji w gospodarce rynkowej była i pozostaje konkurencyjność produktu (dobra), która jest cechą względną, odzwierciedlającą zasadniczą różnicę między produktem (produktem, usługą) a produktem konkurencyjnej organizacji i odzwierciedlającą stopień kosztów jego produkcji. Do kosztów zalicza się w tym przypadku cenę konsumpcji, do której zaliczają się koszty kupującego, a także wszelkie koszty z tym związane podczas jej użytkowania lub konsumpcji.

Umownie konkurencję dzielimy na uczciwą i nieuczciwą. Głównymi metodami jej świadomej formy są: obniżanie cen i podnoszenie jakości towarów i usług, aktywne korzystanie z reklamy i rozwój usług posprzedażowych, tworzenie nowych produktów z wykorzystaniem osiągnięć postępu naukowo-technicznego.

Jedną z tradycyjnych form konkurencji – „wojnę cenową” – można prowadzić poprzez obniżanie cen, wyprzedaże sezonowe, lokalne zmiany polityki cenowej, wydłużanie okresu kredytowania konsumenckiego oraz zapewnianie poszerzonego zakresu usług bez podnoszenia cen. Celem tego rodzaju konkurencji jest wyparcie z rynku niekonkurencyjnych, słabszych konkurentów oraz penetracja rozwiniętego rynku towarów i usług.

Jednak najskuteczniejszą formą rywalizacji o rynki jest podnoszenie jakości towarów i usług oferowanych na rynku towarów. Jednocześnie pojawienie się na rynku produktów wyższej jakości bardzo utrudnia konkurentom podjęcie działań odwetowych, gdyż wypuszczenie nowego produktu wiąże się z programem długoterminowym, obejmującym gromadzenie wiedzy naukowej, technicznej i informacja gospodarcza, rozwój i produkcja.

Działalność rynkowa przedsiębiorstwa jest nie do pomyślenia bez udziału w konkurencji. Konkurencja to mechanizm rywalizacji, rywalizacji między uczestnikami rynku o prawo do znalezienia nabywcy, o możliwość sprzedaży towarów na najkorzystniejszych warunkach, zdobycia określonego udziału w rynku i uzyskania odpowiedniego zysku. Zachęca producenta towaru do udoskonalania i unowocześniania swoich produktów, podnoszenia ich jakości, tj. uczynić go konkurencyjnym.

Zatem konkurencyjność należy rozumieć jako cechę produktu odzwierciedlającą jego odrębność od produktu konkurencyjnego zarówno pod względem stopnia spełnienia potrzeby konkurencyjnej, jak i kosztów zaspokojenia tej potrzeby. Wskaźnik wyrażający taką różnicę określa konkurencyjność analizowanego produktu w porównaniu z produktem konkurencyjnym.

Działalność hotelarska jest jednym z głównych obszarów branży hotelarsko-gastronomicznej, jak nazywa się segment usług polegający na świadczeniu usług podróżnym, w tym turystom. Dzisiejsza branża hotelarsko-gastronomiczna obejmuje szeroki zakres działalności biznesowej.

Hotel to firma posiadająca własne produkty i rynki, technologie i metody, które wymykają się łatwej analizie. Hotel oferuje do sprzedaży na rynki światowe kilka różnych produktów w różnych kombinacjach. Ten rodzaj działalności łączy w sobie produkcję i sprzedaż.

Szybki rozwój branży hotelarskiej w Rosji na obecnym etapie wiąże się z powstawaniem zarówno małych hoteli, jak i dużych sieci hotelowych, co potwierdza istnienie ogromnej konkurencji na tym obszarze. segment rynku. Fakt ten wskazuje, że jeśli wcześniej branża hotelarska nie miała wpływu na gospodarkę kraju, to w przyszłości zajmie jedną z wiodących pozycji.

Na konkurencyjność hotelu wpływa wiele czynników, które określają zdolność danego podmiotu gospodarczego do działania w aktualnych warunkach finansowych, ekonomicznych i politycznych, z uwzględnieniem specyfiki świadczenia usług hotelarskich, w tym taktycznych i strategicznych. Czynnikiem taktycznym kształtowania przewag konkurencyjnych hotelu jest specyficzny element otoczenia zewnętrznego lub wewnętrznego podmiotu gospodarczego, w którym przewyższa lub w krótkim okresie (6-12 miesięcy) przewyższy inne konkurencyjne podmioty gospodarcze. Czynnikiem strategicznym kształtowania przewag konkurencyjnych hotelu jest określony element otoczenia zewnętrznego lub wewnętrznego danego podmiotu gospodarczego, w którym może on przewyższyć hotele konkurencyjne po spełnieniu w przyszłości określonych warunków decydujących o wyższości analizowanego komponentu hotelu. hotelu na tle innych konkurencyjnych podmiotów gospodarczych.

Brak wspólnego poglądu na problemy zapewnienia konkurencyjności organizacji przemysł hotelarski, a także znaczenie i pilność ich rozwiązania wymagają analizy głównych podejść do definiowania pojęcia „konkurencyjności organizacji branży hotelarskiej”.

Wśród głównych parametrów, według których można ocenić konkurencyjność, można wyróżnić:

a) zdolność hotelu do zaoferowania konsumentom produktu hotelowego o atrakcyjniejszych cechach niż jego konkurenci;

b) efektywność działalności hotelu na rynku, rozumiana jako stosunek uzyskanego wyniku rynkowego do poniesionych kosztów;

c) wynik rynkowy, który umożliwi w przyszłości pomyślny rozwój hotelu i zaspokojenie potrzeb zarówno właścicieli, jak i zatrudnionej kadry.

Biorąc pod uwagę faktyczny stan branży hotelarskiej w Rosji, proponuje się ocenę konkurencyjności organizacji branży hotelarskiej przy użyciu następujących cech jakościowych:

Inwestycyjny komponent innowacji;

Wyjątkowość położenia terytorialnego, ofert i usług;

Ocena efektywności sprzedaży usług hotelowych, procesu rezerwacji i obsługi;

Otwartość środowiska na organizację spotkań biznesowych i osobistych, przyjazdów lokalnej ludności do restauracji i ośrodków kulturalno-rekreacyjnych hotelu;

Koncentracja firmy hotelarskiej na kliencie i lojalność klientów;

Optymalizacja informatyczna organizacji biznesu hotelowego.

Proces zarządzania przedsiębiorstwem hotelowym rozpoczyna się od momentu powstania pomysłu na utworzenie nowego przedsiębiorstwa. Jednak do realizacji pomysłu sama nowość i oryginalność nie wystarczą. Aby usługi hotelarskie cieszyły się popytem i generowały zysk, konieczne jest jasne określenie zakresu usług, lokalizacji i grupy konsumentów. Informacje te podsumowuje koncepcja hotelu, która stanowi podstawę biznesplanu.

Istotą usługi hotelowej jest zapewnienie tymczasowego zakwaterowania, dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na kształtowanie się liczby pokoi. Liczba pokoi i ich wyposażenie zależą od wielu czynników. Określany jest stosunek pokoi różnych kategorii baza klientów hotele.

W obliczu stale rosnącej konkurencji na rynku usług hotelarskich, tylko wysokiej jakości produkt hotelowy może zdobyć uwagę konsumentów. Aby zapewnić jakość produktu hotelowego, należy starannie dobrać personel i szczegółowo się zarejestrować odpowiedzialność zawodowa każdy pracownik. Gwarancją stabilnej jakości usług hotelowych są standardy obsługi obejmujące i określające działalność wszystkich działów hotelu.

Jeżeli produkt hotelowy nie spełnia wymagań jakościowych konsumentów, możliwy jest spadek przychodów i późniejsza upadłość hotelu. Aby uniknąć takich sytuacji, kompetentny lider musi przemyśleć program działań antykryzysowych.

Podsumowując powyższe, możemy wyciągnąć następujące wnioski. Analiza źródeł literackich i rozwoju metodologicznego, poświęcony zagadnieniom oceny konkurencyjności różnego typu i poziomu, pokazał, że najsłabszym ogniwem w ocenie konkurencyjności przedsiębiorstwa jest brak złożoności i jednolitość podejść do tego problemu, biorąc pod uwagę specyfikę tej kategorii. Istniejące metody i osiągnięcia naukowe dotyczące zagadnień oceny konkurencyjności dotyczą głównie produktów i w mniejszym stopniu wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Analiza rozwoju metodologicznego i teoretycznego w kwestiach zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa potwierdza potrzebę jego kompleksowej oceny w celu zidentyfikowania ewentualnych rezerw na poprawę jego głównych wskaźników działalność gospodarcza.

1.2 Metody oceny konkurencyjności

Istnieje ogromna liczba metod obliczeniowych i graficznych oceny konkurencyjności. Każda z metod ma swoją charakterystykę: autorzy uzasadniają stosowanie różnych podejść do obliczania wskaźników konkurencyjności, konieczność uwzględnienia określonych czynników przy ocenie.

Przyjrzyjmy się kilku konkretnym metodom.

1) Metoda pięciu sił konkurencji M. Portera.

Firma działająca na rynku musi badać swoje otoczenie konkurencyjne, tj. oddziałujących na nią sił konkurencyjnych, które charakteryzuje znany model sił napędowych M. Portera. Model ten opiera się na opracowanej przez niego koncepcji strategii konkurencji.

Celem metody Portera jest zapewnienie optymalnego zarządzania portfelem przedsiębiorstwa i jego finansami, przy uwzględnieniu konkurencyjnych sił rynkowych. Model rentowności uwzględnia obecność zagrożenia konkurencyjnego ze strony potencjalnych konkurentów, w szczególności importu towarów bardziej konkurencyjnych. W obrębie własnej branży istnieją także konkurenci, w zależności od sytuacji rynkowej dostawcy i nabywcy mogą stać się siłą konkurencyjną.

Istnieje koncepcja „bariery wejścia do branży”, której wysokość powinna brać pod uwagę zarówno organizacje działające w branży, jak i organizacje zamierzające wejść do nowej branży.

Wysokość bariery zależy od następujących czynników:

Ekonomia skali. Zazwyczaj organizacje, które pojawiły się na rynku, rozpoczynają wprowadzanie na rynek nowego produktu na znacznie mniejszą skalę niż jego tradycyjni producenci. Dlatego też koszty ich produkcji i sprzedaży są wyższe, co na przykładzie równości cen rynkowych powoduje, że organizacje te uzyskują mniejsze zyski, a być może i straty.

Znajomość marki produktu. Konsumenci określonych towarów skupiają się na zakupie towarów określonych marek, nowi producenci muszą sprawić, że ich marka będzie popularna wśród nowych konsumentów.

Koszty stałe związane z wejściem w nową branżę i przestrzeganiem nowych standardów i wymagań projektowych.

Koszty nowych środków trwałych, które w wielu przypadkach wymagają stworzenia nowego produktu.

Jeśli chodzi o zagrożenie zastąpienia danego produktu nowymi produktami, oznacza to wytworzenie nowych produktów, które zaspokajają tę samą potrzebę, ale tworzone są w oparciu o zasadniczo nowe pomysły. Oceniając zagrożenie substytucją, należy wziąć pod uwagę cechy i cenę produktu substytucyjnego w stosunku do produktów tradycyjnych.

O sile pozycji dostawcy w dużej mierze decyduje rodzaj rynku, na którym działają dostawcy i przedsiębiorstwa branżowe.

O sile pozycji dostawców decydują następujące czynniki:

1. Różnorodność i wysoka jakość dostarczanych produktów i świadczonych usług.

2. Możliwość zmiany dostawcy.

3. Wielkość kosztów przejścia konsumentów na korzystanie z produktów innych dostawców, ze względu na konieczność korzystania Nowa technologia i sprzętu, rozwiązywać problemy organizacyjne i inne.

Siła pozycji kupujących. Jest ona, podobnie jak w poprzednim przypadku, w dużej mierze zdeterminowana rodzajem rynku, na którym działają przedsiębiorstwa branżowe i nabywcy ich produktów. O sile pozycji nabywców decydują przede wszystkim następujące czynniki:

1. Możliwość przejścia na korzystanie z innych produktów.

2. Koszty związane z tymi przygodami.

3. Wolumen zakupionych produktów.

Ponieważ czynniki te wpływają na ceny, koszty i inwestycje, determinują poziom rentowności organizacji w tej branży.

2) Metoda analiza porównawcza.

Aby przeprowadzić analizę, należy początkowo zebrać informacje o konkurentach, pokazać zalety i wady konkurencyjnych przedsiębiorstw, określić strefę wpływów każdego z nich, ma cenę maksymalną i minimalną oraz których produkty są najwyższej jakości .

Jako źródła informacji o firmach konkurencyjnych wykorzystuje się dane o firmach, dane z publikacji w periodykach, raporty statystyczne, a także informacje bezpośrednio z rynków zbytu: z oddziałów sprzedaży firm, dostawców i innych agentów na rynku; Ponadto wykorzystywane są materiały ze spotkań, konferencji, informacje z wystaw, targów i prezentacji.

Analiza porównawcza przeprowadzana jest w celu:

Identyfikacja mocnych i słabych stron działań konkurencji;

Ustalenia na podstawie zbiorczej oceny najsilniejszych i najsłabszych konkurentów;

W procesie analizy bardzo ważne jest szczegółowe wyjaśnienie semantyczne lub uzasadnienie, dlaczego danej zmiennej przypisano daną ocenę. Tylko w tym przypadku ogólny wynik arkusza oceny pokaże prawdziwą pozycję przedsiębiorstwa w stosunku do głównych konkurentów na rynku. Sumowanie poszczególnych czynników i porównywanie tych danych z ogólną tabelą pozwala kierownictwu przedsiębiorstwa dowiedzieć się, poprawiając, które parametry są niezbędne do zwiększenia konkurencyjności.

Ocena możliwości przedsiębiorstwa pozwala na zbudowanie wielokąta konkurencyjności. (Rysunek 1)

Rysunek 1 – Wielokąt konkurencyjności.

Dla każdej osi stosowana jest określona skala pomiarowa, aby wyświetlić poziom wartości każdego z badanych czynników. Przedstawiając wielokąty konkurencyjności dla różnych firm na jednym rysunku, łatwo jest przeanalizować poziom ich konkurencyjności w oparciu o różne czynniki.

Wadą tego podejścia jest brak informacji predykcyjnej na temat tego, w jakim stopniu dana konkurencyjna firma jest w stanie poprawić swoje wyniki.

Wyniki badania wszelkich aspektów działalności konkurentów służą określeniu, z którym z nich można konkurować, a z kim nie warto wdawać się w walkę konkurencyjną, a także służą do wyboru skutecznych strategii działania rynkowego.

Kryteriami oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa są:

1. na poziomie operacyjnym – wskaźnik konkurencyjności produktu. Metody oceny to: heurystyczna, jakościowa, złożona.

2. na poziomie taktycznym – złożony wskaźnik stanu. Do metod oceny zalicza się: metody kompleksowej oceny działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

3. Na poziomie strategicznym – wzrost wartości przedsiębiorstwa. Podejścia do ewaluacji to: porównawcza, kosztowa, dochodowa i opcyjna.

3) Analiza SWOT.

Dość powszechnie uznanym podejściem, które pozwala na wspólne badanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, jest analiza SWOT. Analiza ta pozwala na opracowanie listy działań strategicznych mających na celu wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego rozwój.

Podczas jej przeprowadzania wstępnie identyfikowane są słabe i mocne strony – są to czynniki otoczenia wewnętrznego, które ułatwią lub utrudnią efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa; oraz szanse i zagrożenia – czynniki otoczenie zewnętrzne które ułatwiają lub utrudniają rozwój organizacji. Na podstawie danych tworzona jest tabela SWOT. (Tabela 1)

Tabela 1 – Ogólna postać analizy SWOT

Następnie powinieneś odpowiedzieć na pytania:

Czy firma ma jakieś mocne strony lub mocne strony, na których powinna opierać się strategia;

Czy słabe strony firmy czynią ją podatną na konkurencję i jakie słabości powinna niwelować strategia;

Jakie możliwości może wykorzystać firma dzięki swoim zasobom i doświadczeniu, aby naprawdę liczyć na sukces; jakie możliwości są najlepsze z punktu widzenia firmy;

Jakimi zagrożeniami kierownictwo powinno być najbardziej zaniepokojone, aby zapewnić sobie najlepszą ochronę?

Konieczne jest także ustanowienie powiązań pomiędzy stronami wewnętrznymi i zewnętrznymi. W tym celu zestawia się analizę SWOT z 4 pól. (Tabela 2)

Tabela 2 - Szczegółowa forma analizy SWOT

W każdym z tych obszarów badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje parami i wyróżnić te, które zostały wzięte pod uwagę przy opracowywaniu strategii rozwoju organizacji. Opracowując strategie, należy pamiętać, że szanse i zagrożenia mogą zamienić się w przeciwieństwa. Zatem niewykorzystana szansa może stać się zagrożeniem, jeśli konkurent ją wykorzysta. Lub odwrotnie, skutecznie zapobiegłem zagrożeniu, które może stworzyć dodatkową siłę dla organizacji, jeśli konkurenci nie wyeliminowali tego zagrożenia.

4) Metoda macierzowa.

Metodologia opiera się na dwóch koncepcjach: krzywej doświadczenia (według której przedsiębiorstwa posiadające duży udział w rynku minimalizują swoje koszty) oraz cyklu życia produktu (według którego największe perspektywy mają rosnące segmenty rynku).

Jedną z głównych zalet modelu BCG w tamtym czasie było to, że metoda wykorzystuje obiektywne wskaźniki atrakcyjności i konkurencyjności, zmniejszając prawdopodobieństwo subiektywizmu. Zaproponowana przez BCG matryca portfela produktów stanowiła istotny wkład w zestaw narzędzi twórcy strategii przedsiębiorstwa, jeśli chodzi o ocenę atrakcyjności działalności zdywersyfikowanej firmy oraz przygotowanie ogólnych kierunków i strategii dla każdej jednostki biznesowej w portfelu. Ocena zdywersyfikowanej grupy przedsiębiorstw jako zbioru przepływów pieniężnych i zapotrzebowania na środki pieniężne (bieżące i przyszłe) stanowi duży krok naprzód w zrozumieniu finansowych aspektów strategii firmy. Macierz BCG odzwierciedla interakcje finansowe w ramach portfela spółki oraz względy finansowe, które należy wziąć pod uwagę, a także wyjaśnia, dlaczego priorytety w alokacji zasobów mogą różnić się pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami spółki. Zapewnia także dobrą podstawę do strategii rozszerzania lub eliminowania określonych działań (produktów).

Pomimo zauważonych zalet, Macierz BCG niedoskonały. Do jego wad można zaliczyć to, że opiera się głównie na koncepcji krzywej doświadczenia. Jednocześnie wiadomo, że związek pomiędzy udział względny na rynku, a rentowność nie jest tak rygorystyczna, jak postulowano w modelu BCG. Stopień znaczenia zgromadzonego doświadczenia produkcyjnego dla obniżenia kosztów jednostkowych w różnych branżach może być różny. Powiązanie to jest szczególnie „nieprzewidywalne” we współczesnej gospodarce. Czasami większy udział w rynku przekłada się na przewagę w zakresie kosztów jednostkowych, a czasem nie. W konsekwencji zastosowanie hipotezy o związku pomiędzy względnym udziałem w rynku a potencjałem rentowności sprawia, że ​​technika ta ma ścisłe zastosowanie jedynie w obecności efektów doświadczenia, czyli w branżach o produkcji masowej.

1.3 Sposoby zwiększania konkurencyjności

Gospodarka kraju funkcjonuje w warunkach nieograniczonej konkurencji z maksymalną efektywnością. Konkurencyjność przedsiębiorstwa to jego możliwości, potencjał, a także dynamika dostosowywania się do relacji rynkowych. Sposoby na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w tych warunkach wyznaczane są jedynie poprzez podnoszenie jakości produktów, obniżanie cen towarów i usług, wprowadzanie innowacyjnych procesów technologicznych i poszukiwanie nowych możliwości. Poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa jest wskaźnikiem zależnym od wielu czynników.

Wskaźnikami konkurencyjności przedsiębiorstwa są czynniki, do których zalicza się: konkurencyjność towarów lub usług na rynkach (zewnętrznych i wewnętrznych); pojemność rynkowa (charakteryzująca wielkość rocznej sprzedaży); rodzaj produktu lub usługi; możliwość dostępu do rynku; pozycje rynkowe konkurujących przedsiębiorstw; jednorodność rynku; konkurencyjność branży jako całości; możliwość wprowadzenia innowacji; konkurencyjność danego regionu i kraju (w przypadku wejścia na rynek międzynarodowy).

Zwiększanie konkurencyjności przedsiębiorstwa to przede wszystkim zrozumienie potrzeb rynku konsumenckiego i perspektyw jego rozwoju; wiedza o możliwościach konkurencji, analiza trendów środowiskowych; zdolność do stworzenia produktu o takich cechach, że konsument będzie preferował go od produktu konkurencji. W środowisku konkurencyjnym ceny na rynku kształtowane są przez popyt, a każda zmiana zapotrzebowania konsumenta na dany rodzaj produktu lub usługi jest natychmiast komunikowana producentowi poprzez zmianę ceny produktu.

Zwiększanie konkurencyjności przedsiębiorstwa to przede wszystkim poprawa jakości produktów, która jest głównym wskaźnikiem wydajności każdej produkcji. W szerokim znaczeniu jakość produktu to zespół właściwości produktu lub usługi umożliwiających zaspokojenie potrzeb odpowiadających jego celowi. Jednocześnie wzrost poziomu jakości produktu dyktuje wzrost popytu na niego i wzrost wielkości zysku nie tylko ze względu na wielkość sprzedaży, ale także ze względu na wzrost ceny produktu o wyższej jakości. Zatem zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa to wzrost jakości produktów, których poszczególne wskaźniki charakteryzują następujące właściwości towarów lub usług:

Pożytek;

Niezawodność;

Produktywność;

Estetyka.

Ogólne wskaźniki jakości produktu obejmują:

Udział nowego produktu (usługi) w produkcji;

Udział towarów najwyższej jakości;

Średni ważony wynik produktu;

współczynnik oceny;

Udział produktów, które przeszły certyfikację;

Udział produktów ocenionych zgodnie z międzynarodowymi standardami jakości;

Udział eksportu (w tym do krajów o wysokim tempie rozwoju przemysłowo-gospodarczego);

Udział produktów, które przeszły certyfikację (i osobno tych, które nie przeszły certyfikacji).

Ponadto jakość produktu można opisać za pomocą wskaźników pośrednich, do których zaliczają się kary pieniężne, wolumeny odrzuconych produktów, udział produktów z zastrzeżeniami co do ich jakości, a także straty z tytułu odrzuconych produktów.

Przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagi konkurencyjne i wzmocnić swoją pozycję poprzez:

1) Zapewnienie niższych kosztów produkcji i sprzedaży towarów. Niskie koszty oznaczają zdolność przedsiębiorstwa do opracowania, wyprodukowania i sprzedaży produktu o porównywalnych cechach, ale po niższych kosztach niż konkurenci.

Warunki wstępne: duży udział w rynku, obecność przewag konkurencyjnych (dostęp do tanich surowców, niskie koszty dostawy i sprzedaży towarów itp.), Ścisła kontrola kosztów, możliwość zaoszczędzenia kosztów na badaniach, reklamie i usługach.

Zalety: przedsiębiorstwa są rentowne nawet w warunkach dużej konkurencji, gdy inni konkurenci ponoszą straty; niskie koszty stwarzają wysokie bariery wejścia; gdy pojawiają się produkty substytucyjne, lider oszczędności ma większą swobodę działania niż konkurenci; niskie koszty zmniejszają moc dostawcy.

Ryzyko: konkurenci mogą przyjąć metody cięcia kosztów; poważne innowacje technologiczne mogą wyeliminować istniejące przewagi konkurencyjne i sprawić, że skumulowane doświadczenie stanie się mało przydatne; koncentracja kosztów utrudni szybkie wykrycie zmian w wymaganiach rynku; Nieprzewidziane czynniki zwiększające koszty mogą doprowadzić do zmniejszenia luki cenowej w porównaniu do konkurentów.

2) Zapewnienie, że produkt jest niezbędny poprzez zróżnicowanie. Zróżnicowanie oznacza zdolność przedsiębiorstwa do dostarczenia nabywcy produktu o większej wartości, tj. większą wartość użytkową.

Wymagania wstępne: szczególny prestiż przedsiębiorstwa; wysoki potencjał badawczo-rozwojowy; doskonały projekt; produkcja i zastosowanie materiałów najwyższej jakości; możliwość pełnego uwzględnienia wymagań konsumentów.

Zalety: konsumenci wolą produkt tego przedsiębiorstwa; preferencje konsumentów i wyjątkowość produktu tworzą wysokie bariery wejścia; cechy produktu zmniejszają wpływ konsumentów; wysokie zyski ułatwiają relacje z dostawcami.

Ryzyka: cena produktu może być na tyle znacząca, że ​​konsumenci pomimo lojalności wobec tej marki będą preferować produkt innych firm, co doprowadzi do zmniejszenia korzyści związanych z różnicowaniem; zmiana systemu wartości konsumentów może prowadzić do zmniejszenia lub utraty wartości cech zróżnicowanego produktu.

3) Koncepcje dotyczące segmentu. Przedsiębiorstwa kierują wszystkie swoje działania na określony segment rynku. Jednocześnie przedsiębiorstwo może dążyć do pozycji lidera poprzez oszczędności kosztów, różnicowanie produktów lub kombinację jednego lub drugiego.

Warunki wstępne: firma musi spełniać wymagania klientów skuteczniej niż konkurencja.

Zalety: wymienione wcześniej.

Ryzyka: różnice w cenach produktów przedsiębiorstw wyspecjalizowanych i przedsiębiorstw obsługujących cały rynek mogą w oczach konsumentów nie odpowiadać zaletom produktów charakterystycznym dla tego segmentu.

Produkt (praca, usługa) ze swej istoty jest jedynym środkiem osiągnięcia zysku i tym samym głównym instrumentem konkurencji, jej materialną podstawą. Działania organizacyjne mające na celu poprawę funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie konkurencyjności jego produktów przedstawiono na rysunku 4.

Rysunek 4 – Działania organizacyjne mające na celu poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Zatem po przeanalizowaniu niektórych obszarów zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa dochodzimy do wniosku, że obecnie nie ma ogólnie przyjętej metody rozwiązania tego problemu. Ostatecznie istnieje wiele takich opcji. I w tej sytuacji pozostaje tylko pamiętać i trzymać się podstawowej zasady: po przeprowadzeniu kompleksowej diagnozy firmy i skupieniu się na pewnych lukach w jej pracy wybrać podejście, które najlepiej odpowiada warunkom własnego przedsiębiorstwa, i wkomponować go w ogólny system zarządzania, aby stworzyć mocny fundament pod stabilną pozycję na rynku.

2. Analiza konkurencyjności Hotelu Wojewódzkiego

2.1 Charakterystyka Hotelu Prowincja

Hotel „Prowincja” jest prywatnym przedsiębiorstwem indywidualnego przedsiębiorcy V.S. Woronowa. Znajduje się w Rosji, terytorium Ałtaju, s. Wołczycha, ul. Lenina 123.

Przedsiębiorstwo branży hotelarskiej to hotel - przedsiębiorstwo handlowe, które produkuje i oferuje na rynku swój „produkt”, produkt w postaci zestawu usług, wśród których głównymi są usługi noclegowe i usługi gastronomiczne.

· po pierwsze, do użytku oddane są pomieszczenia specjalne (pokoje hotelowe);

· po drugie, świadczone są usługi, które są wykonywane bezpośrednio przez personel hotelu - administratora przyjmowania i rejestracji gości, pokojówek sprzątających pokoje hotelowe itp.

Głównym elementem usługi noclegowej są pokoje hotelowe – wielofunkcyjne pomieszczenia przeznaczone do odpoczynku, snu i pracy przebywających gości. Ponieważ z pokoi hotelowych goście korzystają głównie wieczorem i w nocy, ich najważniejszą funkcją jest zapewnienie możliwości spania.

Liczba pokoi.

Administrator dokonuje rezerwacji pokoi (informuje o tym potencjalnych gości), gościnnie wita gości (czyste lobby hotelowe, uprzejme traktowanie klientów i odpowiedzi na wszystkie ich pytania, sprzątanie pokoi) itp. Usługa ta z kolei podzielona jest na kilka części , z których każdy rozwiązuje określone problemy.

Główne cele to:

rejestracja gości i przydział pokoi;

prowadzenie rejestru stanu pokoi;

przechowywanie kluczy; rejestracja wyjazdów;

prowadzenie konta gościa; koordynacja pracy pokojówek;

udzielanie gościom różnorodnych informacji, w szczególności dotyczących funkcjonowania hotelu.

Integralną częścią obsługi administracyjnej jest dział rezerwacji pokoi. Rezerwacji można dokonać telefonicznie lub mailowo.

Jednym słowem, pierwsze wrażenie, jakie gość otrzyma od kompleksu hotelowego, zależy od recepcji i obsługi noclegowej. W procesie komunikacji z gościem administratorzy powinni omówić takie kwestie, jak cena pokoju, termin zakwaterowania i procedura płatności.

W przypadku otrzymania potwierdzenia zakwaterowania gość wypełnia kartę meldunkową, która wskazuje adres jego stałego miejsca zamieszkania, adres organizacji płacącej za zakwaterowanie (w przypadku płatności dokonywanej przez osobę trzecią) oraz rodzaj Zapłata.

Po wypełnieniu karty gość podpisuje ją, zawierając tym samym umowę potwierdzającą rodzaj noclegu, czas pobytu i cenę pokoju.

Charakterystykę zasobu pomieszczeń przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3 – Pokoje

Hotel posiada pięć pokoi, każdy po dwa łóżka, każdy pokój posiada następujące umeblowanie i wyposażenie:

- łóżko;

– krzesło lub fotel na siedzenie;

– stolik nocny lub szafka nocna na jedno łóżko;

- szafa;

– oświetlenie ogólne;

- kosz na śmieci;

- TELEWIZJA

W każdym pokoju znajdują się informacje o hotelu oraz plan ewakuacji na wypadek pożaru.

Świadczenie usług hotelowych wymaga aktywnego udziału zarówno konsumenta, jak i usługodawcy, a realizacja tej usługi odbywa się na terytorium usługodawcy. Personel realizujący usługę ma bezpośredni kontakt z konsumentem, a ten postrzega go jako nieodłączną część samej usługi.

Wielkość sprzedaży usług hotelowych zależy od wielu czynników:

· lokalizacja hotelu. Od tego czynnika zależy wygoda dostępu do hotelu oraz atrakcyjność jego otoczenia (rozwinięta infrastruktura) dla gościa, który w dużej mierze determinowany jest celem wizyty (wypoczynek lub podróż służbowa);

· łatwość konserwacji.

· poziom usług charakteryzuje się zakresem świadczonych usług, obecnością różnego rodzaju udogodnień, ich stylem i jakością;

· wizerunek hotelu zapewnia korzystny (lub niekorzystny) odbiór hotelu. Na wizerunek jako całość składa się lokalizacja hotelu, oferowane usługi i udogodnienia, postrzeganie zewnętrzne i wewnętrzna atmosfera hotelu, kwalifikacje personelu itp.;

· cena. Czynnik ten odzwierciedla koszt usługi

W 2008 roku w budynku przeprowadzono remont i zwiększono liczbę pokoi hotelowych.

Hotel oferuje swoim gościom szereg usług hotelowych i biznesowych: kserokopiarka, faks, łaźnia, Internet, bezpłatne Wi-Fi, płatny parking itp. Ważną rolę odgrywa jakość obsługi. Dlatego przeszkolono cały personel hotelu, od pokojówek po menadżerów.

W IP Woronow V.S. Realizowane są wszystkie niezbędne funkcje dla sprawnego funkcjonowania hotelu. Ponadto należy zauważyć, że struktura „wojewódzka” jest typowa dla przedsiębiorstw hotelarskich z małą liczbą pokoi. „Prowincja” ma strukturę liniowo-funkcjonalną, która polega na podziale funkcji pomiędzy personelem i jest charakterystyczna dla wielu małych przedsiębiorstw. Załoga składa się z 8 osób.

Obowiązki dyrektora:

zarządzać bieżącą działalnością przedsiębiorstwa;

organizować pracę i efektywną interakcję jednostek produkcyjnych i struktur przedsiębiorstwa;

zapewnić realizację bieżących i długoterminowych planów przedsiębiorstwa;

zapewnić opracowanie planów pracy w oparciu o zawarte umowy biznesowe, ustalone zadania i perspektywy gospodarcze;

zapewnić rentowność przedsiębiorstwa;

zapewnić zgodność z prawem działalności przedsiębiorstwa;

reprezentuje interesy przedsiębiorstwa przy rozpatrywaniu spraw administracyjnych, finansowych, gospodarczych i pracowniczych przed sądami i innymi organami.

Obowiązki księgowego:

Księgowy dokumentuje transakcje gospodarcze przeprowadzane w przedsiębiorstwie: dostawy, zakup towarów, surowców, transakcje rozliczeniowe z dostawcami, organizacjami transportowymi, budżet, oblicza koszt wytworzonych produktów, prowadzi inwentaryzację, oblicza płace i podatki oraz utrzymuje zapisy firmy.

Księgowy ma także za zadanie organizować kontrolę dostaw pod względem wielkości i asortymentu zgodnie z zawartymi umowami, zgodnością ze standardami i strukturą spis, znalezienie sposobów ograniczenia strat towarów podczas przechowywania, transportu i zwalniania.

Roczne i kwartalne sprawozdania finansowe dostarcza wystarczająco kompletnych informacji, aby ocenić efektywność przedsiębiorstwa. Jego standardowe formularze ustala Ministerstwo Finansów i reguluje Ustawa o rachunkowości i sprawozdawczości oraz instrukcje dotyczące składu i trybu wypełniania rocznego sprawozdania księgowego. Taka organizacyjna struktura zarządzania pozwala na racjonalny podział funkcji zarządczych pomiędzy menedżerów, zapewnia minimalizację powiązań w strukturze zarządzania, co z kolei pozwala na przyspieszenie podejmowania i wykonywania decyzji zarządczych.

Główne zalety: szybka realizacja działań według poleceń i instrukcji wydawanych przez przełożonego podwładnym; racjonalne połączenie zależności liniowych i funkcjonalnych; stabilność uprawnień i odpowiedzialność za personel.

Liczba pracowników w IP Voronov V.S. pod koniec 2013 roku wynosi 8 osób (w 2012 r. – 6 osób).

Tabela 4 - Struktura liczby personelu IP Voronov V.S.

Tabela 5 - Dane dotyczące składu personalnego IP Woronowa V.S.

Z tabeli wynika, że ​​w 2013 r. firma się rozwinęła tabela personelu i zwiększyła liczbę pracowników. Jest to spowodowane rozbudową hotelu. W tabeli 5 przedstawiono dane dotyczące składu kadr według poziomu wykształcenia oraz struktury wieku i płci.

Zatem największy udział w średniej liczbie personelu przedsiębiorstwa stanowią kobiety - 75%. Można to wytłumaczyć specyfiką przedsiębiorstwa.

Struktura wiekowa personelu charakteryzuje się przewagą „ludzi młodych” w wieku od 20 do 35 lat. Z jednej strony jest to czynnik pozytywny, ponieważ dominacja młodego personelu w przedsiębiorstwie implikuje możliwość szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu, kariera, awans innowacyjne technologie w zarządzaniu.

Z drugiej strony młodzi pracownicy szybciej reagują na zmiany w zarządzaniu organizacją. Na przykład nieefektywny system wynagradzania może motywować pracowników do poszukiwania nowej pracy, podczas gdy bardziej „starsi i doświadczeni” pracownicy „utrzymają się” na stanowisku.

Poziom wykształcenia kadry województwa jest dość wysoki. Dominuje wykształcenie wyższe i średnie specjalistyczne, co wyraźnie widać na ryc. 2.

Rysunek 2 – Struktura personelu według poziomu wykształcenia

We współczesnej gospodarce rynkowej jednym z priorytetowych celów każdego przedsiębiorstwa jest zwiększenie jego konkurencyjności. Aby osiągnąć ten cel, potrzebna jest wysoko wykwalifikowana kadra, która jest w stanie nie tylko rozwijać, ale także wdrażać politykę strategiczną organizacji. Przepływ personelu przedstawiono w tabeli 6.

Firma charakteryzuje się niską rotacją pracowników. Opłata za wyjazd nie przekracza stawki za wstęp.

Zwolnienia pracowników wynikają z różnych powodów: niskich wynagrodzeń, niezadowolenia z pracy, niezgodności wykonywanych obowiązków z przepisami aktywność zawodowa (opisy stanowisk pracy), niezgodność systemu wynagrodzeń z wydajnością pracy.

Pomimo tego, że hotel realizuje podstawowe procesy biznesowe, nie przewiduje jednak realizacji charakterystycznych dla tej branży funkcji marketingowych i reklamowych. Okoliczność ta wynika z faktu, że funkcje te pełni Zastępca Dyrektora ds. Rezerwacji.

Tabela 6 - Przemieszczanie się personelu IP Voronov V.S. za okres 2012/2013

Głównym zadaniem działu marketingu jest opracowywanie i wdrażanie działań zwiększających obłożenie pokoi hotelowych: badanie rynku i określenie segmentu, w którym hotel odniesie największy sukces, opracowanie profilu klienta oraz określenie metod pozyskiwania klientów; a także utrzymanie istniejących klientów w celu uzyskania maksymalnego zysku dla firmy.

Przeanalizujmy wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa za lata 2011-2013. Obliczenie wskaźników ekonomicznych handlu i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich 3 lat rozważymy w tabeli 7.

Jak wynika z tabeli 7, rok 2012 wyróżnia się pod względem wskaźników. Tym samym przychody ze sprzedaży usług były minimalne i wyniosły jedynie 91,6% poziomu z 2011 roku, co spowodowało spadek przychodów przedsiębiorstwa o 206 tys. rubli. W 2013 roku przychody wzrosły o 18 tys. rubli w stosunku do poziomu z 2012 roku, który wyniósł 100,1%.

Tabela 7 - Wskaźniki ekonomiczne handlu i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w dynamice z lat 2011-2013

Koszty sprzedaży również spadły w 2012 roku o 7,7% i wyniosły 126 tys. rubli. A w 2013 roku spadły o 13,6% w porównaniu z 2012 rokiem, co w ujęciu pieniężnym wynosi 205 tysięcy rubli.

W wyniku spadku przychodów ze sprzedaży usług zysk ze sprzedaży w 2012 roku spadł o 9,5% i wyniósł 80 tys. rubli. Sytuacja uległa jednak zmianie w 2013 roku. Przychody ze sprzedaży usług wzrosły o 0,1% w porównaniu do 2012 roku i wyniosły 18 tys. rubli.

Koszty sprzedaży usług spadły o 14,2% i wyniosły zaledwie 9,4 tys. rubli w stosunku do poziomu z 2012 r. Wszystko to sugeruje, że spółka znacznie obniżyła koszty. W wyniku obniżek kosztów firma otrzymała 223 tysiące rubli. większy zysk niż w roku 2012, dynamika wzrostu ten wskaźnik wyniósł 29,2% w porównaniu do 2012 roku. Poziom rentowności do obrotu w roku 2013 wzrósł o 36,0% w stosunku do poziomu roku 2012.

W wyniku analizy tabeli wskaźniki ekonomiczne działalności handlowo-gospodarczej przedsiębiorstwa w dynamice lat 2011-2013, wyciągamy następujący wniosek: w 2013 roku uzyskano największy zysk w porównaniu z latami poprzednimi, w związku ze wzrostem przychodów i zmniejszeniem kosztów przedsiębiorstwa. Zysk netto w 2013 roku wyniósł 893 tys. rubli i jest o 27,7% wyższy od zysku netto uzyskanego w 2012 roku. W ujęciu pieniężnym jest to 194,9 tys. Rubli. Jest to najlepszy wskaźnik poziomu wykonania w latach 2011-2013.

2.2 Analiza pozycji konkurencyjnej Hotelu Wojewódzkiego

W regionie działa ponad 940 przedsiębiorstw turystycznych, z czego około 690 to obiekty zbiorowego zakwaterowania, obozy zdrowotne dla dzieci i „zielone” domy.

Sprzedażą pakietów turystycznych na terytorium Ałtaju zajmuje się 225 biur podróży, z czego 36 ma status organizatora wycieczek, a 189 to biura podróży.

Rekreację dla gości odwiedzających Terytorium Ałtaju zapewnia 237 hoteli i podobnych obiektów zbiorowego zakwaterowania, 44 instytucje sanatoryjne i uzdrowiskowe, 162 centra turystyczne i organizacje rekreacyjne, 178 wiejskich „zielonych” domów i 70 obozów zdrowia dla dzieci.

Ogółem liczba jednorazowych miejsc noclegowych w zbiorowych zakładach turystyczno-rekreacyjnych, sanatoryjno-zdrowotnych i dziecięcych wynosi 47,2 tys., z czego 18,8 tys. to miejsca noclegowe całoroczne.

Liczba osób zatrudnionych w branży turystycznej w 2014 roku wyniosła 16,1 tys. osób.

Przedsiębiorcy Terytorium Ałtaju przez 9 miesięcy 2014 roku obsłużyli 1,3 mln turystów i wycieczkowiczów, czyli na tym samym poziomie co w roku ubiegłym.

Do głównych usług świadczonych przez Hotel Prowincja należą: obsługa recepcyjna i noclegowa (recepcja całodobowa); usługa bagażu na życzenie; pokojówka sprzątająca pokój; prasowanie; czyszczenie na sucho; drobne naprawy odzieży; usługi pocztowe i telegraficzne; przechowywanie kosztowności w sejfie; przechowalnia bagażu; wezwanie taksówki; dzwonienie po karetkę.

Główną usługą hotelu jest zapewnienie zakwaterowania i noclegu dla gości. Treść usługi noclegowej polega na tym, że w pierwszej kolejności oddaje się do użytku pomieszczenia specjalne (pokoje hotelowe), po drugie usługi świadczone są bezpośrednio przez personel hotelu: recepcjonistkę do przyjmowania i rejestracji gości, pokojówki do sprzątania pokoi hotelowych itp. Pokoje hotelowe są głównym elementem usługi noclegowej. To wielofunkcyjne pomieszczenia przeznaczone dla mieszkańców do odpoczynku, snu i pracy. Mimo że usługa zakwaterowania jest podstawowa, goście przyjmują ją za oczywistość.

Głównymi konkurentami hotelu „Prowincja” są „Akit” i „Volchikha Brewery CJSC”.

Oceńmy konkurencję na rynku za pomocą 5 sił konkurencyjnych Portera (tabela 8). Można zatem powiedzieć, że sytuacja rynkowa staje się coraz bardziej skomplikowana – zaostrza się konkurencja i rosną wymagania konsumentów dotyczące jakości usług hotelarskich.

Hotele będące konkurentami oferty Hoteli Prowincjonalnych różne warunki dla Twoich klientów.

Tabela 8 – Ocena sytuacji rynkowej z wykorzystaniem modelu 5 sił konkurencyjnych Portera

Podobne dokumenty

Pojęcie, kryteria i czynniki konkurencyjności. Metody oceny konkurencyjności organizacji. Pojęcie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw o ​​charakterze hotelowym. Analiza konkurencyjności i przewag konkurencyjnych usług Hotelu Korston.

praca magisterska, dodana 21.05.2013


Kompleks marketingowy w branży hotelarskiej. Wydarzenia mające na celu prezentację towarów i usług. Strategia sprzedaży. Główne cechy hotelu Beta. Segmentacja konsumentów. System komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej. Wykorzystanie zasobów pokoju.

praca magisterska, dodana 30.01.2013


Standardy sprzątania w różnych klasach hoteli. Zalety struktur liniowo-funkcjonalnych. Analiza organizacji sprzątania pokoju w obiekcie noclegowym „Garden Ring”. Przyczyny problemów podczas sprzątania hotelu, zalecenia dotyczące ich rozwiązania.

praca na kursie, dodano 02.03.2014


Główne kierunki modernizacji systemu motywacyjnego. Analiza struktury zarządzania i charakterystyki personelu Hotelu Metropol. Doskonalenie systemu motywacji personelu hotelu. Zwiększanie motywacji pracowników i efektywności działań.

praca magisterska, dodana 01.04.2004


Rozwój projektu hotelu 3-gwiazdkowego GQ w mieście Kaługa. Analiza konkurencji i grupy docelowej. Charakterystyka usług i pokoi hotelowych, główne usługi. Proces technologiczny praca obsługi inżynieryjno-technicznej hotelu.

praca na kursie, dodano 02.04.2014


Historyczne aspekty i współczesne cechy rynku usług hotelarskich w Rosji. Czynniki wpływające na rozwój branży hotelarskiej i wzrost obłożenia hoteli. Działania mające na celu zwiększenie obłożenia pokoi hotelowych.

teza, dodano 22.10.2011


Analiza rynku hotelowego, cechy wyboru lokalizacji hotelu. Istota organizacja funkcjonalna budynki hotelowe. Usługi hotelarskie i ich charakterystyka. System zarządzania hotele. Kompleks gastronomiczny i wyposażenie inżynieryjne hotelu.

teza, dodano 25.10.2010


Rodzaj i obszary funkcjonalne hotelu, jego lokalizacja, usługi podstawowe i dodatkowe. Kryteria klasyfikacji pokoi hotelowych. Charakterystyka zasobów pomieszczeń, ich rodzaje i wyposażenie. Zgodność układu hotelu z podstawowymi wymaganiami.

raport z praktyki, dodano 09.04.2014


Pojęcie usługi i właściwości konsumenckie usług hotelarskich. Specjalizacja i typologia obiektów noclegowych. Klasyfikacja hoteli oraz formy organizacyjno-prawne ich zarządzania. Obowiązki funkcjonalne personelu hotelowego oraz analiza zakresu usług.

praca na kursie, dodano 12.08.2013


Struktura organizacyjna hotele, pokoje, szacunki kosztów kapitału. Cykl życia organizacji. Rozwój plan marketingowy, ocena konkurencyjności i kanałów promocji usług na rynku. Fundusz czarteru hotelu, ocena ryzyka.

Konkurencyjność to pojęcie wielowymiarowe, które oznacza zgodność produktu z warunkami rynkowymi, specyficznymi wymaganiami konsumentów, nie tylko pod względem jego cech jakościowych, ekonomicznych, technicznych, estetycznych, ergonomicznych, ale także pod względem handlowym i innych warunków jego sprzedaży ( czas dostawy, cena, kanały sprzedaży, serwis, reklama) /1, s.21/.

Wiadomo, że jeśli system się nie rozwija, w końcu umiera; Dotyczy to w pełni hoteli. Nie mówimy oczywiście o śmierci fizycznej, ale o tym, że hotel może popaść w niewypłacalność, tj. będzie zmuszona zaprzestać funkcjonowania jako podmiot gospodarczy z uwagi na brak niezbędne zasoby do prowadzenia swojej działalności.

Bardzo powierzchowna analiza Działalność takich hoteli pokazuje, że na pewnym etapie ich rozwój nie odpowiadał wymogom rzeczywistości i zadowalały się stanem, który kiedyś pozwalał im uzyskiwać dobre wyniki finansowe. Jednak we współczesnych warunkach, gdy rozwinął się i funkcjonuje rynek usług hotelarskich, podzielony na segmenty i w każdym segmencie panuje ostra konkurencja, aby utrzymać konkurencyjność, należy się rozwijać i stale /1, s.22/ .

Dochód z zakwaterowania zależy głównie od procentowego obłożenia pokoi hotelowych oraz ceny sprzedaży pokoju. Hotel osiąga swoją główną zaletę wtedy, gdy efektywnie wykorzystuje liczbę pokoi, a jednocześnie oferuje zestaw usług dodatkowych, uwzględniający potrzeby zarówno klientów mieszkających w hotelu, jak i klientów z ulicy. Konieczność ciągłego zwiększania liczby pokoi jest postrzegana przez wszystkie hotele jako aksjomat i realizowana zgodnie z możliwości finansowe każdy hotel /37, s.27/.

Rozpoczynając remonty często kierują się założeniem, że odnowione pomieszczenia zawsze dobrze się sprzedają. Ale nawet jeśli wszystko zostanie zrobione poprawnie: nowoczesny design, najnowszy Materiały dekoracyjne, wygodne meble itp., pokoje mogą nie sprzedawać się dobrze. Faktem jest, że w warunkach współczesnego rynku instalacja ta jest poprawna, może tylko w 10%, resztę określa rynek, w szczególności pozycja hotelu i jego usług hotelarskich na rynku. Oferując Nowy produkt, hotel zmienia swoją pozycję na rynku, a jeśli rynek nie będzie gotowy na przyjęcie tego produktu, hotel poniesie znaczne straty.

Hotel wychodząc z założenia, że ​​liczba pokoi powinna przynosić mu największe dochody ze względu na stałe zapotrzebowanie klientów, może zdecydować się na zmianę niewykorzystanej liczby pokoi i umieszczenie w nich sali gimnastycznej i sportowej, sali bilardowej, dyskoteki, galeria sztuki, ośrodek zdrowia itp. O wyborze nie powinna decydować decyzja podjęta przez konkurujący z nim hotel, ale to, na jakie usługi będzie popyt jego klienci, zarówno ci mieszkający w hotelu, jak i ci z ulicy / 37, s.28/.

Rozpoczynając tworzenie nowych usług hotelowych, menadżer hotelu musi określić rynek, na którym produkt będzie sprzedawany, przewidywaną wielkość sprzedaży, jej koło życia, szacunkową cenę, koszty jego powstania i okres wypuszczenia na rynek. Takie wymagania dotyczące tworzenia nowych usług hotelarskich wykluczają spontaniczność tego procesu i zakładają obecność w hotelu mechanizmu zarządzania ciągłym rozwojem.

Jednym z warunków efektywności sprzedaży usług hotelowych jest uwzględnienie rodzajów pobytu konsumenta (klienta) w hotelu /9, s.136/:

nocleg jest najczęstszym rodzajem zakwaterowania i może obejmować wyżywienie i napoje, a także szereg usług dodatkowych. Szybkie zameldowanie i wymeldowanie, czyste i wygodne pokoje, łatwy dostęp do fast foodów to kluczowe czynniki przyciągające turystów biznesowych na pobyty jednodniowe;

pobyt przedłużony - łączy w sobie działalność biznesową z wypoczynkiem, np. uczestnicy konferencji lub seminariów mogą dodatkowo przedłużyć swój pobyt o wyjazdy komercyjne lub wypoczynek. Ten rodzaj zakwaterowania wymaga zwykle szerszego zakresu usług niż zwykły nocleg - restauracja hotelowa, możliwości rekreacji i wypoczynku, usługi biznesowe. Dodatkowe funkcje, takie jak apartamenty, minibary, zaplecze kuchenne mogą zapewnić korzyści w obsłudze tego segmentu marketingu;

Kwatery relokacyjne – ten typ zakwaterowania staje się coraz ważniejszy dla firm z branży hotelarsko-gastronomicznej, zwłaszcza hoteli oferujących pełen zakres usług. Obecnie w ofercie wielu biur podróży znajdują się wycieczki autokarowe do kilku miast jednocześnie. Przeprowadzka wiąże się z koniecznością spędzenia nocy lub odpoczynku w ciągu dnia w konkretnym mieście. Zakwaterowanie w hotelu w tym przypadku nazywane jest zakwaterowaniem w czasie przeprowadzki. W takich przypadkach wiele hoteli zapewnia gościom dodatkowe wycieczki krajoznawcze lub opiekę nad dziećmi;

spędzanie czasu wolnego lub urlopu – zwykle oddzielone od części służbowej wyjazdu, najczęściej następuje po zakończeniu części służbowej; często gość wraca później z rodziną. W większości przypadków urlopowicze potrzebują usług rekreacyjnych bezpośrednio w hotelu lub w jego pobliżu.

W Stanach Zjednoczonych nowoczesne hotele znajdują różne sposoby na zaspokojenie potrzeb swoich klientów, takie jak tworzenie pięter tylko dla kobiet, pięter biznesowych, pięter VIP, centrów usług biznesowych, centrów wellness, specjalnych stref wypoczynkowych w pokojach, wprowadzając programy dla gości klientów, organizacja hoteli z pełnym zakresem usług. Wiele z tych metod spotyka się z dużą aprobatą klientów, zwłaszcza przy organizacji pięter biznesowych. Wyjątkiem są podłogi przeznaczone wyłącznie dla kobiet, gdyż wiele z nich woli nie być tak oddzielone od innych /18, s.65/.

Piętra biznesowe zostały zaprojektowane tak, aby zapewnić bezpieczną i komfortową atmosferę do odbywania spotkań biznesowych, zawierania transakcji, a także jako miejsce relaksu po męczącym dniu. Mogą to być kluby, przytulne bary, biblioteka z literaturą beletrystyczną i biznesową oraz czasopismami, biurka z telefonami (płatność kartami kredytowymi), komputery i telewizory z dużym ekranem.

Centra biznesowe stają się coraz ważniejsze dla ludzi biznesu, którzy już teraz oczekują ich dostępności w hotelach. Usługi sekretarskie, kserokopiarka, faksy (w pokoju i centrum biznesowym), komputer, poczta elektroniczna to przykłady usług, które hotele świadczą dziś dla wygody ludzi biznesu. Przykładowo w wielu hotelach w USA klient może zadzwonić telefonicznie, podyktować tekst, a następnego dnia otrzymać materiał w formie drukowanej /18, s.65/.

Specjalne piętra z pomieszczeniami, w których znajdują się np. wanny do masażu z dowolnymi specjalnymi mydłami i szamponami, szlafroki; Obiekt zapewnia usługi sprzątania i prasowania. Usługi takie wymagają dodatkowej reklamy, która odbywa się poprzez listy mailingowe, komunikaty prasowe, ogłoszenia w specjalnych gazetach lub czasopismach przeznaczonych dla osób zamożnych.

Centra Wellness pojawiły się w odpowiedzi na chęć klientów do odreagowania stresu zmniejszającego ich produktywność, chęć prowadzenia zdrowego trybu życia, w tym żywienia dietetycznego, regularnych ćwiczeń itp. Hotele już od wielu lat udostępniają swoim klientom baseny; Obecnie powszechną praktyką jest oferowanie szeregu usług w zakresie różnorodnych ćwiczeń, a mianowicie: tenisa ziemnego, różnego rodzaju sprzętu do ćwiczeń, saun, jacuzzi, a także usług wykwalifikowanych instruktorów lub trenerów personalnych /20, s.153/.

Obszary pracy z komputery osobiste lub specjalnych biurek, wprowadzenie systemów komputerowych umożliwiających podgląd faktury wstępnej, zameldowanie i wymeldowanie klientów za pośrednictwem systemu komputerowego lub telewizyjnego. Świadczone są dodatkowe usługi, takie jak dostarczanie egzemplarza magazynu lub gazety biznesowej, dostęp do kanałów wiadomości biznesowych w telewizji kablowej, a nawet instalacja telewizorów i telefonów w łazienkach, aby przedsiębiorca mógł być na bieżąco nawet wtedy, gdy przygotowuje się do stawienia czoła wyzwaniom. dzień.

Minibary są dziś jednym z najwygodniejszych i najbardziej dochodowych rodzajów usług. Minibary, które hotel może kupić lub wypożyczyć, są bardzo wygodnym sposobem na utrzymanie komfortowej atmosfery w pomieszczeniu. Najczęściej w minibarach oferowane jest jasne piwo, woda mineralna, napoje orzeźwiające, orzechy i whisky. Czasami w minibarach dostępne są soki, likiery i lekkie przekąski. Często minibary podłączane są do komputerowego systemu rozliczeniowego hotelu, co pozwala na uwzględnienie wszystkich usług i uwzględnienie ich w rachunku /20, s.153/.

Programy lojalnościowe to systemy zniżek, bonusów i usług dodatkowych, które hotel udostępnia firmom lub klientom indywidualnym rezerwującym pobyty na określony czas. Hotele muszą jasno przeanalizować koszty i korzyści wdrożenia takich programów, gdyż tylko 2% klienci biznesowi uważają, że są one istotne przy wyborze hotelu. Kluczowymi czynnikami pozostają nadal lokalizacja hotelu, czystość pokoi i poziom cen.

Niezależne hotele często oferują w ramach takich programów luksusowe usługi dla swoich najważniejszych klientów (5% ogólnej liczby stałych bywalców): preferencyjne prawa do zakupu apartamentów, korzystanie z pokoi klubowych, bezpłatny transport na lotnisko; Niektóre hotele zapewniają bezpłatne posiłki dla osób przebywających dłużej niż siedem dni, a także zniżki na ceny pokoi. Oferują bufet, sprzedaż różnorodnych artykułów spożywczych, bezpłatną prasę codzienną i usługi rekreacyjne /20, s.154/.

Hotele z pełną obsługą to idealne miejsce dla ludzi biznesu, którzy ciągle przemieszczają się z miejsca na miejsce i oczywiście są konkurencyjni.

Do głównych kierunków rozwoju branży hotelarskiej należy aktywny rozwój małych hoteli. Wynika to z preferencji, jakie kształtują się wśród współczesnych turystów: chcą zobaczyć w hotelu nie tylko sposób na zakwaterowanie, ale także chcą w pełni doświadczyć komfort domu, niepowtarzalność i oryginalność, która jest właśnie jedną z nich cechy charakterystyczne małe niezależne hotele.

Przewagą konkurencyjną małego hotelu jest indywidualne podejście do każdego klienta. Małe hotele w pełni wykorzystują spersonalizowane podejście do gości, tworząc atmosferę domu z dala od domu. Ponadto małe hotele z reguły korzystają z bardziej elastycznego systemu zniżek i kosztują klienta mniej niż duże hotele tej samej klasy. Wszystko to pozwala małym formom działalności hotelarskiej aktywnie rozwijać się i być konkurencyjnymi /20, s.158/.

Aby świadczyć określoną konkurencyjną usługę hotelarską, przedsiębiorstwo musi posiadać kapitał trwały i obrotowy. Pod tym względem działalność hotelowa charakteryzuje się wieloma cechami:

produkcja i sprzedaż usług nie są zależne od czasu; hotel musi być stale gotowy do świadczenia usługi. Ponadto, ze względu na sezonowość i nierównomierny popyt na usługi hotelarskie w branży hotelarskiej, należy zapewnić rezerwy środków trwałych, obrotowych i innych;

sprzedaż usług hotelowych nie wymaga pośredników oraz tworzenia lub wspomagania specjalnych struktur sprzedażowych;

W zakresie usług hotelarskich nie są prowadzone żadne prace.

Wymienione powyżej cechy konkurencyjności usług hotelarskich wpływają na kształtowanie się ich cen. Jak pokazuje praktyka, na poziom cen wpływają następujące czynniki: koszt usługi, poziom cen podobnych usług u konkurentów, stosunek podaży do popytu, poziom wynagrodzeń pracowników itp. Jednym ze składników ceny jest koszt pokoju hotelowego. Konkurencyjność usługi, tj. możliwość jego sprzedaży z zyskiem komercyjnym na konkurencyjny rynek, można stwierdzić jedynie poprzez porównanie produktu z podobnymi konkurentami /20, s.159/.

Ponieważ każdy nabywca posiada indywidualne kryterium oceny zaspokojenia własnych potrzeb, konkurencyjność przybiera także indywidualny odcień. Liczba jego parametrów zależy od rodzaju i złożoności produktu pod względem technicznym i użytkowym, a także od wymaganej dokładności oceny, celu badania i innych czynników zewnętrznych.

Szczególne miejsce w zapewnieniu i utrzymaniu konkurencyjności usługi zajmuje usługa – w przypadku jej braku usługa traci wartość konsumencką (lub jej część), staje się niekonkurencyjna i zostaje przez konsumenta odrzucona.

Wręcz przeciwnie, ugruntowany serwis /1, s.89/

po pierwsze, pomaga producentowi stworzyć obiecujący, w miarę stabilny rynek dla swoich produktów,

po drugie, zwiększa konkurencyjność produktu,

po trzecie, samo w sobie jest to dość dochodowy biznes,

po czwarte, jest to niezbędny warunek wysokiego autorytetu (wizerunku) producenta.

Wszystko brane pod uwagę przesądza o złożoności, ale jednocześnie o konieczności badań, analiz i oceny konkurencyjności produktu.

Jednocześnie zakłada się, że wypuszczenie na rynek nowego produktu, gdy poprzedni produkt nie wyczerpał jeszcze możliwości utrzymania swojej konkurencyjności, zwykle nie jest ekonomicznie wykonalne.

Nie skupiamy się tak bardzo na ulepszaniu parametry techniczne produktu, o ile spada cena jego spożycia – o czym świadczy światowa praktyka, to właśnie ten parametr często decyduje o komercyjnym sukcesie nowego produktu, mimo że sprzedawany jest on po znacznie wyższej cenie.

Zaobserwowano ścisły związek pomiędzy rentownością a udziałem przedsiębiorstw branży hotelarskiej w rynku: rentowność rośnie wraz ze wzrostem udziału rynkowego przedsiębiorstw branży hotelarskiej. Oznacza to, że przewagi konkurencyjne, determinujące sukces przedsiębiorstw hotelarskich, a co za tym idzie wzrost ich udziału w rynku, z kolei wzmacniają się dzięki wzrostowi rentowności przedsiębiorstw hotelarskich.

Dużą uwagę zwraca się na czynnik kosztów transportu, które w sumie mogą wynosić (w zależności od rodzaju produktu) 10 – 50% i więcej.

Strategia podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw hotelarskich musi koniecznie uwzględniać poziom konkurencyjności kraju w odpowiednich obszarach, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na konkurencyjność hotelu.

Przedsiębiorstwa hotelarskie świadczą swoje usługi zgodnie z Regulaminem świadczenia usług hotelarskich w Federacja Rosyjska, które zostały zatwierdzone Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 25 kwietnia 1997 r. nr 490. Regulamin określa przepis, zgodnie z którym cena pokoju (miejsca w pokoju) oraz forma płatności, ustalane są przez administrację hotelu. Hotele różnych kategorii obejmują w cenie zakwaterowania różne zestawy usług, które są określone przez wymagania określone w normach dla odpowiedniej kategorii hoteli. Te same usługi dla hoteli jednej kategorii są dodatkowe, a dla drugiej obowiązkowe, a ich koszt jest wliczony w koszt utrzymania. Zatem na podstawie kategorii (gwiazdek) hotelu kontrahent samodzielnie ustala listę usług wliczonych w cenę pokoju.

Zgodnie z Regulaminem administracja hotelu ma prawo ustalić stawkę godzinową lub dzienną za zakwaterowanie. Płatność za nocleg w hotelu pobierana jest jednorazowo, tj. od godziny 12:00 bieżącego dnia czasu lokalnego. W przypadku zameldowania przed godziną wymeldowania klient nie ponosi opłat za nocleg. Tak naprawdę oznacza to, że jeśli klient melduje się w pokoju powiedzmy o godzinie 3 w nocy, to opłata za pobyt zacznie być pobierana dopiero od godziny 12 bieżącego dnia. Klient dokonując wymeldowania zobowiązany jest do opuszczenia pokoju hotelowego w dniu wyjazdu o godzinie 12:00. W przypadku opóźnienia klienta w wyjeździe opłata za nocleg naliczana jest w zależności od opóźnienia w następującej kolejności:

nie później niż 6 godzin po godzinie rozliczeniowej – płatność godzinowa;

od 6 do 12 godzin po wymeldowaniu – płatność za pół dnia;

od 12 do 24 godzin po wymeldowaniu - opłata za całą dobę (jeżeli hotel nie akceptuje płatności godzinowej).

Jeżeli Klient zamierza przebywać w hotelu nie dłużej niż dobę (24 godziny), opłata za nocleg zostanie pobrana za pełną dobę (niezależnie od godziny wymeldowania).

Należy zwrócić uwagę na jeszcze jedną ważną kwestię: cena usług hotelowych zależy również od komfortu warunków życia zapewnianych konsumentowi. Z reguły dla określonych warunków zakwaterowania (pokój 1-, 2-, 3-osobowy) w danej kategorii pokoju administracja hotelu ustala tzw. ceny bazowe liczone za dobę pobytu (bez rabatów). Ponadto wszystkie hotele oferują specjalne ceny, które zapewniają zniżki w porównaniu do cen bazowych. Ceny specjalne ustalane są w odrębnych cennikach i co do zasady dotyczą następujących kategorii: grupy obcokrajowców liczące powyżej 10 osób; biura podróży; stali goście; Zakwaterowanie na pół etatu.

Świadczenie usług hotelowych formalizowane jest umową, paragonem lub innym dokumentem, który wskazuje wszystkie rodzaje usług hotelowych otrzymanych przez klienta, koszt każdej usługi lub całkowity koszt usługi lub zestawu usług.

Cena łóżka hotelowego uzależniona jest od kategorii hotelu, kategorii pokoju, jakości obsługi, rabatów lub dopłat za określone usługi.

Oprócz usług obowiązkowych, które są wliczone w cenę noclegu, hotel może świadczyć gościom usługi dodatkowe, np. zamówienie biletów na pociąg, autobus, samolot itp., opłacenie usług tłumacza, serwowanie kawy lub herbaty w pokój na życzenie mieszkańca itp.

Głównym kierunkiem konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego jest zwiększenie efektywności działalności operacyjnej hotelu poprzez doskonalenie usług i świadczenie nowych usług dodatkowych. W całym systemie podaży hoteli, niektóre usługi nie odgrywają dużej roli w generowaniu zysków, ale przyczyniają się do przejęcia innych usług i zwiększenia podaży, co jest zależne od kultury organizacyjnej. Kolejny element konkurencyjności handlowej przedsiębiorstwa hotelarskiego, wyrażający się zwykle poprzez markową odzież, emblematy, usługi unikalne dla tego hotelu itp., Tworząc w ten sposób markę hotelu.

Tym samym konkurencyjność branży hotelarskiej możliwa jest poprzez świadczenie nowych usług dodatkowych, przy jednoczesnym procesie przebudowy i modernizacji istniejących hoteli. Usługi hotelowe obejmują szeroką gamę usług. Lista usług jest stale uzupełniana, modyfikowana i różnicowana w zależności od wielkości hotelu, jego lokalizacji, poziomu komfortu i innych powodów. Stan aktulany usługi hotelarskie charakteryzują się brakiem realnych inwestycji, niskim poziomem obsługi hotelowej, niewystarczającą liczbą miejsc hotelowych oraz niedoborem wykwalifikowanej kadry. Produkcja usług hotelarskich wymaga wysokich kosztów stałych materiałów przy znacznie niższych kosztach zmiennych. Szczególne znaczenie dla rozwoju usług hotelarskich ma badanie całej branży hotelarskiej, jej kondycji i kierunków rozwoju.

Tabela 1.2.1. Główne cechy porównawcze hoteli.

grupy „A” i „C” mają podobne oszacowania parametrów przy równa cena Pokoje należą zatem do tej samej grupy strategicznej, blisko nich znajduje się Hotel „E”. W przypadku zmiany polityki cenowej do tej grupy może zostać zaliczony także Hotel „B”. Hotel „D” nie jest uwzględniony w tej grupie strategicznej.

Obecność podobnych parametrów oraz przynależność do tej samej grupy strategicznej powoduje, że działania porównywanych przedsiębiorstw skupiają się na tych samych konsumentach. W tym zakresie każdy indywidualny hotel musi posiadać cechy, które czynią go bardziej atrakcyjnym dla klienta, tj. zapewnić przewagę konkurencyjną.

Przewaga konkurencyjna organizacji hotelarskiej - to są te cechy, właściwości usług hotelowych, które stwarzają dla hotelu pewną przewagę nad bezpośrednimi konkurentami. Cechy te mogą być bardzo różne i dotyczyć obu podstawowa usługa(zakwaterowanie, wyżywienie), usług dodatkowych, technologii organizacji i obsługi, specyficznych form promocji usług

konkretnego hotelu. Przewaga konkurencyjna ma charakter względny, definiowany w porównaniu z przedsiębiorstwami zajmującymi najlepsze pozycje w grupie strategicznej.

Istnieją strategiczne i taktyczne czynniki przewagi konkurencyjnej. Taktyczne czynniki przewagi konkurencyjnej zapewnić konkurencyjność hotelu w bieżącym okresie (w ciągu jednego roku), strategiczne czynniki przewagi konkurencyjnej ma na celu zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego w przyszłości.

Dla menedżerów przedsiębiorstw świadczących usługi hotelarskie ważne jest, aby swoją uwagę skupiali na strategicznych czynnikach przewagi konkurencyjnej, tj. zapewnienie wysokiej jakości usług odpowiadających odpowiedniej klasie usług, realizacja Technologie informacyjne itd.

Istnieją dwa rodzaje przewag konkurencyjnych: niższe koszty i specjalizacja. W ramach niższych kosztów rozumie się przez to nie tylko niższą wysokość kosztów wdrożenia i sprzedaży usług

Konkurencyjność usług hotelarskich 9 i przedsiębiorstw hotelarskich jako przedmiot zarządzania

gościnność niż konkurenci oraz zdolność przedsiębiorstwa do rozwijania i świadczenia usługi bardziej efektywnie niż konkurenci. Oznacza to, że cały cykl operacji świadczenia usług hotelowych musi być realizowany po niższych kosztach i w krótszym czasie.

Specjalizacja to zdolność do zaspokojenia konkretnych potrzeb klienta i uzyskania za to wyższej ceny niż konkurencja. Innymi słowy, aby zapewnić tego typu przewagę konkurencyjną, należy nauczyć się sztuki wyróżniania się na tle konkurencji poprzez zaoferowanie gościowi usługi, która wyróżnia się zauważalnie albo wysokim poziomem jakości, przy standardowym zestawie parametrów, które o tym decydują jakość, czyli niestandardowy zestaw potrzeb, aby mógł zaspokoić rzeczywiste interesy kupującego.

Jednocześnie w każdym momencie budowana jest strategia zapewnienia konkurencyjności, opierając się tylko na jednym rodzaju przewagi konkurencyjnej – albo niższych kosztach, przyciągających nabywców względną taniością usług w porównaniu do konkurencji, albo specjalizacji, wyzwaniu

Cieszy się to dużym zainteresowaniem najbardziej wymagających klientów, którzy przede wszystkim wymagają wysokiej jakości i zaspokojenia specjalnych potrzeb.

W oparciu o rodzaje przewag konkurencyjnych wybierana jest najwłaściwsza strategia zapewnienia i utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego. Możliwe strategie zapewnienia konkurencyjności, oparte na różnego rodzaju przewagach konkurencyjnych, przedstawiono na rysunku 1.2.1.

Niektóre przedsiębiorstwa hotelarskie rozwijają swoją działalność zgodnie ze strategią „wyjątkowości i przywództwa”. Przedsiębiorstwa tego typu zapewniają wysokiej klasy obsługę klienta, szeroko wykorzystując zachodni styl zarządzania i przejrzysty system marketingowy. Są to na przykład takie hotele w Moskwie, jak Baltschug Kempinski Moskwa, Savvoy, Metropol, Radisson Slavyanskaya itp.

Są hotele, których strategia konkurencyjności opiera się nie na specjalizacji, ale na niższych kosztach. Świadczą usługi zakwaterowania na światowym poziomie jakości i

Ryż. 1.2.1. Strategie zapewnienia konkurencyjności.

10 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego

ze standardową ceną. Na przykład mały

I hotele średniej klasy 3–4 gwiazdki, zlokalizowane nie w centralnej części miasta, ale posiadające obok głównego produktu hotelowego (pokoje) dodatkowe usługi.

Trzeci typ przedsiębiorstw buduje strategię konkurencyjną na mniej ryzykownych

I tańsze zasady - specjalizacja o wąskim zakresie usług (np. świadczenie wyłącznie usług noclegowych przez hotele zlokalizowane na lotniskach, dworcach kolejowych, dużych rynkach hurtowych, dużych przedsiębiorstwach, placówkach oświatowych itp.).

Naturalnie nie jest konieczne trzymanie się tylko jednej, raz wybranej strategii zapewnienia konkurencyjności. Sposób na poszerzenie zakresu usług przy jednoczesnym zachowaniu względnego niskie ceny uzasadniający średnią klasę usług, doprowadzi do strategii zorientowanej na koszty, która zwiększy zarówno wolumen sprzedaży, jak i wysokość uzyskiwanego zysku.

Jeśli nie rozszerzysz zakresu usług dodatkowych, ale skierujesz cały dochód na poprawę jakości usługi głównej, doprowadzi to do strategii selektywnej specjalizacji. Ścieżka ta może zapewnić dość wysoki poziom zwrotu z zainwestowanego kapitału.

Dla przedsiębiorstwa hotelarskiego, którego baza materialno-techniczna jest wyeksploatowana i nie ma środków na jej modernizację, pracownicy nie mają niezbędnych kwalifikacji, ale płace i inne koszty wykonania usługi nie są zbyt wysokie, wówczas najbardziej „koszt- zorientowana” jest właściwa.

1.3. Czynniki konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego.

Na konkurencyjność organizacji hotelarskiej wpływa wiele czynników, które decydują o sile przedsiębiorstwa, zdolności przedsiębiorstwa do funkcjonowania w obecnych warunkach gospodarczych i politycznych

warunki, tj. rozwiązywać problemy podatkowe; dostarczać stabilność finansowa i niezależność, wyposażenie bazy materialnej i technicznej przedsiębiorstwa oraz zmniejszenie stopnia zużycia, zorganizowanie działań we wszystkich obszarach - finansowym, ekonomicznym, sprzedażowym, analitycznym, serwisowym itp. Ale te czynniki determinują tylko jedną stronę hotelu konkurencyjność. Z perspektywy właściciela. Konsument, koncentrując się na atrakcyjności usługi, przyczynia się do wzrostu konkurencyjności hotelu, zapewniając mu dochody i możliwość realizacji powyższych czynników.

Wybór, uzasadnienie, grupowanie i ranking stopnia wpływu czynników na konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego powinny być dokonywane z uwzględnieniem specyfiki jego działalności.

Rynek usług charakteryzuje się wieloma specyficznymi cechami, takimi jak: duża dynamika procesów rynkowych; segmentacja terytorialna; lokalny charakter usług; krótki cykl świadczenia usług; wysoka wrażliwość na zmiany warunków rynkowych; osobisty kontakt pomiędzy konsumentem a usługodawcą; indywidualność popytu; brak możliwości wstępnej oceny jakości usługi.

Z kolei usługi noclegowe mają dodatkową specyfikę:

1. Różne poziomy świadczonych usług;

2. Bezpośrednia konsumpcja usług w procesie ich świadczenia;

3. Zależność wyników działalności gospodarczej hotelu od wahań popytu na usługi;

4. Niska elastyczność podaży;

5. Wysoka kapitałochłonność;

6. Ciągłość świadczenia stanu #

projektowanie usług, które opiera się na specjalnych wymaganiach klientów.

Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe czynniki wpływające na konkurencyjność

Konkurencyjność usług hotelarskich 11 i przedsiębiorstw hotelarskich jako przedmiot zarządzania

przedsiębiorstwa hotelarskie Konkurencyjność 12

Ryż. 1.3.1. Struktura czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstw hotelarskich.

przedsiębiorstw z branży hotelarskiej warto podzielić je na 4 grupy (rysunek 1.3.1):

– czynniki charakteryzujące przedsiębiorstwo;

– czynniki charakteryzujące usługę;

– czynniki charakteryzujące obsługę klienta;

– czynniki charakteryzujące markę#

Znaczenie i charakter wpływu tych grup czynników na zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa w branży hotelarsko-gastronomicznej jest różny.

Zatem czynniki z grupy I zaprojektowane tak, aby pokazać cechy samego przedsiębiorstwa. Istotnie różni się także skład czynników zaliczanych do tej grupy. Na przykład,reputacja (wizerunek) hotelu, na pierwszy rzut oka wydawać by się mogło, że nie ma to nic wspólnego ani z organizacją działalności, ani z ekonomiką przedsiębiorstwa, jednak znaczenie tego czynnika jest ogromne. Reputacja hotelu często kształtuje się w wyniku oceny przez gościa poziomu i jakości obsługi. Badania pokazują, że jeśli ktoś zostanie dobrze obsłużony, powie o tym pięciu osobom. Jeśli dana osoba ma negatywne doświadczenia, zgłosi to dziesięciu 4 . Wizerunek hotelu kształtuje strukturę użytkowników usług. Tym samym dla renomowanych biznesmenów, przedstawicieli show-biznesu i artystów reputacja obiektu noclegowego jest bardzo ważna, gdyż jest to odpowiednia klasa usług nie tylko dla samego klienta, ale także w pewnym stopniu także dla osób z jego otoczenia. niego, cecha sukcesu w życiu tej osoby.

Kiedy charakter konkurencji staje się silniejszy

Do korzystanie z zalet, jakie zapewnia wizerunek przedsiębiorstwa (na przykład hotele Baltschug Kempinski Moskwa, Savvoy, Metropol, Radisson Slavyanskaya itp.), to jest to zachęta

4 Timokhina T.L. Organizacja recepcji i obsługi turystów: instruktaż. # M.: LLC „Knigodel”: MATGR, 2005. - 288 s.

Konkurencyjność usług hotelarskich 13 i przedsiębiorstw hotelarskich jako przedmiot zarządzania

Trochę to za mało, ponieważ zmieniają się wymagania klientów dotyczące poziomu usług, udoskonalane są technologie świadczenia usług, a przedsiębiorstwa hotelarskie muszą stale borykać się z problemami zaawansowanego szkolenia, szkolenia i przekwalifikowania personelu. Co więcej, dotyczy to całego personelu - począwszy od pokojówki, a skończywszy na kierowniku przedsiębiorstwa. Problem ten jest bardzo istotny w nowoczesnych warunkach, ponieważ Jakość obsługi klienta w rosyjskich hotelach nadal odbiega od poziomu międzynarodowych wymagań i standardów.

Równie ważnym problemem przedsiębiorstw branży hotelarsko-gastronomicznej jest rotacja personelu. Częsta rotacja kadr z jednej strony prowadzi do pogorszenia jakości obsługi (w okresie adaptacyjnym nowoprzyjmowanych pracowników), z drugiej zaś zwiększa koszty przedsiębiorstwa (wypłata odpraw, koszty doskonalenia kwalifikacji pracownika, który nie pozostał do pracy w przedsiębiorstwie). Jednym z powodów często podawanych przez osoby rezygnujące z pracy jest niski poziom wynagrodzeń, który nie rekompensuje w wystarczającym stopniu kosztów pracy związanych ze zwiększonym stresem neuro-emocjonalnym.

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa gościnność decyduje o jej wypłacalności, niezależności ekonomicznej i stwarza warunki do stabilnego rozwoju. O kondycji finansowej przedsiębiorstwa decydują wyniki jego działalności, gdyż głównym źródłem finansów jest zysk osiągany przez przedsiębiorstwo. Wzrost zysków można osiągnąć poprzez zwiększenie wolumenu sprzedaży usług przy utrzymaniu kosztów na niezmienionym poziomie; gdy koszty rosną w mniejszej skali niż wzrost wolumenu sprzedaży usług lub gdy maleją. Pod tym względem ten czynnik konkurencyjności działa jako czynnik złożony, na który wpływają inne czynniki.

W istotny sposób charakteryzuje przedsiębiorstwo i wpływa na jego konkurencyjność System sterowania. Przejawia się to przede wszystkim w strukturze organizacyjnej budowanej w danym przedsiębiorstwie, rozmieszczeniu kadry kierowniczej na poziomach i poziomach zarządzania, podziale pracy i metodach zarządzania. Utrzymanie aparatu zarządzającego zawsze wiąże się z odpowiednimi kosztami i na pierwszy rzut oka najprostszym rozwiązaniem usprawniającym zarządzanie przedsiębiorstwem byłoby uproszczenie struktury i zmniejszenie liczby kadry zarządzającej. Jednak w praktyce jest to mało wskazane. W branży hotelarskiej największa liczba menedżerów powinna znajdować się na średnim i, co ważniejsze, niższym szczeblu zarządzania. Istotną kwestią w ocenie tego czynnika konkurencyjności jest dostępność profesjonalnego szkolenia kadry zarządzającej. Niestety, badanie doświadczeń przedsiębiorstw hotelarskich pokazuje, że dość często kadra zarządzająca nie posiada specjalistycznego przygotowania zawodowego, co oczywiście może mieć wpływ na jakość decyzji zarządczych. Nie mniejsze znaczenie mają także metody zarządzania, tj. sposoby wpływania na personel.

Lokalizacja hotelu określa stopień zapotrzebowania na usługi hotelarskie, gdyż dla klienta istotna jest wygoda korzystania z usług hotelarskich ze względu na dostępność pojazdów umożliwiających dojazd do miejsca zamieszkania; Często przy wyborze miejsca noclegu jednym z wymagań stawianych przez gościa jest obecność odpowiedniego widoku z okna; Ważna jest infrastruktura zewnętrzna: parking, niezbędne instytucje (poczta, oddział banku, przedsiębiorstw handlowych, instytucje kultury, kompleksy rozrywkowe itp.).

Czynniki grupy II odzwierciedlać parametry usługi noclegowej. Konsument

14 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego

usługodawcy z reguły są zainteresowani zgodnością ceny z jakością świadczonych usług. W ostatnich latach priorytetem były parametry jakościowe usługi. A jednak konkurencyjność przedsiębiorstw hotelarskich w dużej mierze zależy od efektywności działania hotelu Polityka cenowa. Stosowanie tego narzędzia w branży hotelarskiej wiąże się z pewnym ryzykiem, gdyż w przypadku nieumiejętnego obchodzenia się z nim można uzyskać nieprzewidywalne, a nawet negatywne skutki ekonomiczne.

W literaturze ekonomicznej polityka cenowa organizacji jest rozumiana jako system wyobrażeń o tym, jakie zasady powinny stanowić podstawę ustalania cen oraz jak manipulować cenami, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa i rozwiązać istotne problemy marketingowe. Określając wpływ ceny na konkurencyjność usługi hotelarskiej i całego przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę kilka ważnych punktów:

1. Jakie miejsce wśród innych czynników konkurencyjnych na rynku usług hotelarskich zajmuje cena?

2. Czy przy kształtowaniu polityki cenowej przedsiębiorstwa stosuje się metody pomagające zoptymalizować szacunkowe ceny usług?

3. Jaki jest charakter polityki cenowej dla nowych rodzajów usług.

4. Czy polityka cenowa uwzględnia wyniki analizy porównawczej relacji „koszt/zysk” i „koszt/jakość” dla własnego przedsiębiorstwa i przedsiębiorstw konkurencji?

Najważniejszym czynnikiem w rozpatrywanej grupie jest jakość świadczonych usług. Systemy klasyfikacji hoteli i innych obiektów noclegowych opierają się na standardach usług, które ewoluowały na przestrzeni wieków. Stosowane w praktyce światowej systemy klasyfikacji obiektów noclegowych przypisują im różne kategorie, na podstawie których

Na konsument ma taką możliwość

oceniać zarówno materialną stronę produktu hotelowego, jak i zestaw usług niematerialnych. Głównym zadaniem, do rozwiązania którego mają służyć systemy klasyfikacji obiektów noclegowych, wydaje się być świadomość konsumentów.

Ważnym czynnikiem charakteryzującym usługę jest struktura i stan funduszu liczb. Struktura liczby pokoi zależy od poziomu klasy (liczby gwiazdek) kompleksu hotelowego i jest ustalana zgodnie z zatwierdzonym dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 15 lipca 2005 r. Nr 1014#r „Klasyfikacja System dla hoteli i innych obiektów noclegowych.” Uwzględnienie tego czynnika konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego polega na określeniu stopnia spełniania deklarowanej i faktycznie realizowanej klasy obsługi klienta.

Zapewnienie jakości usług noclegowych, a co za tym idzie konkurencyjności przedsiębiorstwa, w dużej mierze zależy od organizacji pracy odpowiedniej obsługi hotelowej. Nazywa się to inaczej: albo usługą sprzątania, albo usługą zarządzania pokojem, albo usługą konserwacji, albo usługą sprzątania. Celem tego działu jest obsługa gości w pokojach, utrzymanie niezbędnego stanu sanitarno-higienicznego pokoi gościnnych i pomieszczeń użyteczności publicznej, zapewnienie usługi domowe klientom.

Świadczenie usług hotelarskich wiąże się zatem z obowiązkowym wykorzystaniem określonego sprzętu i zapasów jakość usług inżynieryjnych i wsparcia technicznego wymieniane również wśród czynników charakteryzujących usługę. Za zapewnienie prawidłowego działania urządzeń inżynieryjnych #technicznych hotelu odpowiada służba obsługi technicznej (obsługa inżynieryjna #techniczna). Zajmuje się konserwacją i naprawą urządzeń sanitarnych (hydraulika, kanalizacja, ciepła woda, wentylacja, klimatyzacja).

Konkurencyjność usług hotelarskich 15 i przedsiębiorstw hotelarskich jako przedmiot zarządzania

filtracja powietrza, zsyp na śmieci); gospodarka energetyczna; urządzenia niskoprądowe i urządzenia automatyki; systemy telewizyjne i komunikacyjne; sprzęt chłodniczy; sprzęt komputerowy itp.

Jednym z czynników zapewniających odpowiedni poziom bazy hotelowej jest jej zapewnienie służby Bezpieczeństwa, tj. bezpieczeństwo pobytu gościa w hotelu oraz bezpieczeństwo i ochrona jego mienia. Parametry te w pewnym stopniu wpływają na kształtowanie reputacji przedsiębiorstwa hotelarskiego, gdyż bezpieczeństwo pobytu jest cechą usługi, która interesuje wielu użytkowników usług hotelarskich.

Czynniki grupy III są bardzo specyficzne i charakteryzują poziom i jakość obsługi klienta. Te parametry konkurencyjności są „powierzchowne”. W przeciwieństwie do kondycji finansowej przedsiębiorstwa, oceny zasobów ludzkich itp. Klient może ocenić poziom usług w prosty i jasny sposób. Jeśli pracownicy hotelu są ponurzy, nieprzyjazni, nadmiernie wybredni lub odwrotnie, nadmiernie wymagający w stosunku do gościa i jego zachowania, to najwyraźniejetyka i kultura obsługiw takim hotelu pozostawia wiele do życzenia. A sama kultura organizacyjna wymaga poprawy. Ważnym elementem kultury organizacyjnej jest jej komponent materialny, tj. te środki i przedmioty, które tworzą komfortowe środowisko - taki jest projekt sal hotelowych, zaprojektowanych w określony sposób styl korporacyjny; wygodne, nowoczesne meble i wyposażenie itp. Niezbędnym elementem kultury organizacyjnej jest stosowanie markowego umundurowania, uwzględniającego specyfikę pracy personelu hotelowego. Schludny wygląd pracownicy budzą zaufanie i nastawienie klienta do przedsiębiorstwa oraz odgrywają znaczącą rolę w budowaniu reputacji przedsiębiorstwa hotelarskiego.

Obecnie w branży hotelarskiej praktykuje się świadczenie nie tylko usług podstawowych, ale także pokrewnych i dodatkowych. W dużych, nowoczesnych hotelach może to być odpowiednio wyposażone centrum biznesowe; wysokiej klasy salon kosmetyczny; centrum wellness lub fitness z szeregiem różnorodnych usług; kino i sala koncertowa; biblioteka; restauracje i bary; usługi pralnicze i chemiczne itp. Tworzy to połączenie głównego i dodatkowego produktu hotelowego kompleksowość obsługi co jest bardzo wygodne dla klienta i podnosi poziom jego obsługi. Wszystko to ostatecznie wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego jako całości.

Ważnym etapem cyklu gościa (cyklu obsługi klienta), pomagającym zapewnić obłożenie pokoi, a co za tym idzie stały dopływ środków i wpływającym na konkurencyjność, jest rezerwacja pokoju. Hotele otrzymują prośby o rezerwację z różnych źródeł. Zatem jednym z obszarów rezerwacji jest współpraca hoteli z biurami podróży, z duże przedsiębiorstwa którzy rezerwują miejsca dla swoich regionalnych pracowników, partnerów biznesowych, z firmami, które stale organizują wystawy, wszelkiego rodzaju seminaria, fora, z ośrodkami dodatkowego kształcenia podyplomowego, które zapewniają przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenia dla studentów nierezydentów. Drugim kierunkiem jest jednorazowa rezerwacja dla osób lub organizacji, które potrzebują noclegu w hotelu.

Tak jak wygląd hotelu wywołuje u klienta pozytywne lub negatywne emocje, tak samo spotkanie gościa,

organizacja przyjęcia i zakwaterowania znacząco wpływają na poziom świadczonych przez nich usług. Standardy obsługi wymagają stania w celu powitania, obsługi i eskortowania klientów przy kasie. Ponieważ praca działa

16 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego

Ponieważ u pracowników tego obszaru występuje zwiększony stres neuro-emocjonalny, bardzo ważne jest racjonalne organizowanie harmonogramów pracy personelu pracującego w tym obszarze. Wiele hoteli osiąga to poprzez opracowanie przejrzystych grafików zmian dla personelu, organizację płynnych transferów zmianowych i tzw. „płynną obsługę”5. Takie podejście do obsługi stwarza wygodę dla klienta, ponieważ nie pozostaje on bez opieki ani minuty i poświęca minimum czasu na cały proces odprawy.

Jakość usługi zależy oczywiście od zastosowanych standardów. Tę samą usługę można wykonać na różne sposoby.

Postrzeganie przez konsumenta jakości usługi hotelowej to tworzenie w umyśle gościa zmysłowego obrazu różnic pomiędzy oczekiwaną a faktycznie otrzymaną usługą wraz z późniejszym rozwojem tego obrazu (poprzez postrzeganie i ocenę istotnych właściwości usługi otrzymane) w emocjonalny nastrój w stronę hotelu. Silne pozytywne nastawienie - duża satysfakcja, wysoka jakość. Silne negatywne nastawienie oznacza wysoki stopień niezadowolenia, niską jakość.

Charakteryzując jakość usługi hotelarskiej, należy wziąć pod uwagę społeczne znaczenie jakości usług.

Jakość to zgodność świadczonych usług z koncepcjami i oczekiwaniami klientów hotelu, a także ustalonymi standardy państwowe i standardy.

Usługi hotelowe są różnie oceniane przez kierownictwo, personel hotelu i klientów.

Administracja ocenia jakość usług, kierując się ustalonymi standardami i zasadami.

Personel - na podstawie opisów stanowisk.

Klienci bazują na własnych koncepcjach, doświadczeniach, uczuciach i wrażeniach.

Ocena jakości przeprowadzana jest w następujących obszarach:

– dostępność nieruchomości zdolnych zaspokoić potrzeby klienta (im więcej korzystne właściwości ma konkretną usługę, tym wyżej oceniana jest jej jakość);

– proces świadczenia usługi (czy klient jest zadowolony);

– żadnych braków w obsłudze.

Analiza jakości usług hotelowych pomaga hotelowi zidentyfikować istniejące braki w jakości swoich usług, określić ich mocne i słabe strony, nakreślić główne obszary pracy nad poprawą ich jakości i wybrać odpowiednią strategię.

Stała jakość usług jest jednym z kluczy do sukcesu i dobrobytu przedsiębiorstwa. Jeżeli w trakcie pobytu w hotelu gość skorzystał z szeregu usług, powinien mieć pewność, że podczas kolejnej wizyty jakość usług będzie na tym samym poziomie.

Czwarta grupa czynników charakteryzuje marketing. Bardzo często uważana jest za filozofię biznesu i swoisty przewodnik po działaniu. Z jednej strony umiejętnie zorganizowane działania marketingowe dają wgląd w sytuację

O o tym, jakie daje możliwości udanej pracy na konkurencyjnym rynku. Z drugiej strony odpowiada na jeszcze ważniejsze pytanie – jakie korzyści przynosi konsumentom, jakie problemy pozwala im rozwiązać. Najważniejsze w marketingu jest zorientowanie na cel wobec konsumenta i złożoność rozwiązywania problemów rynkowych. Niestety, rosyjscy liderzy biznesu wciąż nie doceniają roli marketingu w

Główne skutki ekonomiczno-finansowe stosowania marketingu to:

– zwiększenie udziału w rynku przedsiębiorstwa hotelarskiego;

– pełniejszy powrót do działań kadr zjednoczonych wspólnotą rozwiązania marketingowe i działania służące osiągnięciu wyznaczonych celów;

– zwiększenie wolumenu sprzedaży usług, a co za tym idzie zwiększenie rentowności działalności;

– zwiększenie zwrotu z kapitału trwałego;

– przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego; najbardziej podnosząc reputację przedsiębiorstwa hotelarskiego jakość usług klienci.

Poprawiając wskaźniki wyników finansowych i ekonomicznych, marketing pomaga rozwiązać problemy zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Formułowanie długoterminowych celów przedsiębiorstwa hotelarskiego i sposobów ich osiągania powinno opierać się na wzorcach jego cyklu biznesowego, który zaczyna się od marketingu, a kończy na wynikach finansowych, tj. osiągnięcie zysku (wynik zerowy, straty wynikające ze złej jakości działań marketingowych). Ponadto przedsiębiorstwo hotelarskie rozwija się w oparciu o cykl życia jednostki gospodarczej, która w konkurencyjnym otoczeniu przechodzi przez etapy wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości,

upadek i upadek. Aby zwiększyć lub utrzymać swoją konkurencyjność, a tym samym wydłużyć swoją działalność na czas nieokreślony, przedsiębiorstwa muszą podjąć skuteczne działania neutralizujące swoje materialne i moralne starzenie się, tj. konieczne jest dokonywanie okresowego przeglądu misji i celów przedsiębiorstwa, modernizacja lub całkowita reorganizacja struktury zarządzania przedsiębiorstwem, wsparcie bazy materialnej i technicznej na konkurencyjnym poziomie, prowadzenie aktywnej pracy w zakresie motywacji pracowników, pobudzania ich inicjatywy i przedsiębiorczości .

Aby osiągnąć pozytywny wpływ działania marketingowe Dla konkurencyjności przedsiębiorstwa hotelarskiego konieczne jest zapewnienie systemowego charakteru tej pracy, co wyrazi się z jednej strony zaangażowaniem całego kompleksu marketingowego, tj. rozwój i doskonalenie produktu hotelowego, efektywne wykorzystanie polityka cenowa i komunikacyjna oraz system sprzedaży, a z drugiej strony w regularnej pracy kolekcjonerskiej informacje marketingowe, wykonanie badania marketingowe rynku i usług, szczegółowe badania konsumentów i konkurentów.

18 Konkurencyjność przedsiębiorstwa hotelarskiego